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Guide pratique de la gestion de la diversit interculturelle en emploi
Remerciements
La conception du Guide pratique de la gestion de la diversit interculturelle en emploi a t rendue possible grce la participation financire dEmploi-Qubec par lintermdiaire de la Direction rgionale de Montral. Nous remercions les partenaires du projet: Liliane Desgranges et Rola El-Hayek, conseillres aux entreprises la Direction rgionale de Montral dEmploi-Qubec; Johanne Maletto, directrice gnrale, et Marie Franc, directrice, promotion et communication du Mouvement qubcois de la qualit, pour la relecture des textes et leurs judicieux conseils, ainsi que les auteurs du guide Robert Vyncke, prsident, et Amlie Dubord, conseillre en management de la firme Groupe Conseil Continuum. Un remerciement particulier aux entreprises qui ont partag avec nous leurs expriences avec une main-duvre diversifie, nous permettant ainsi dtoffer certains outils par des exemples concrets. Pour toutes les autres personnes dEmploi-Qubec,du Mouvement qubcois de la qualit ou de Groupe Conseil Continuum qui ont particip de prs ou de loin la conception, la correction et la rvision du guide,nous tenons les remercier pour le merveilleux travail accompli.
Conception et rdaction Groupe Conseil Continuum Rvision linguistique Emploi-Qubec Graphisme et illustrations R-Design inc. Impression J. B. Deschamps inc.
Entreprises collaboratrices Paccar du Canada Normand Charron, CRIA Directeur Ressources humaines et Dveloppement organisationnel Secrtariat du Conseil du trsor du Qubec Ludny Franklin Conseillre en gestion des ressources humaines La Confdration des syndicats nationaux Carmelle Vigneault Formation des salari-es et dveloppement des quipes Normand Thort Adjoint la direction des ressources humaines Gildan Jade Coulombe, CRHA Conseillre aux ressources humaines Ritz-Carlton Montral Claudie Jolicoeur Conseillre en ressources humaines BNP Paribas Canada Manon Fullum Directrice formation, dveloppement des ressources et recrutement Les aliments Cargill (usine de Chambly) Mathieu Mass, CRHA Conseiller en ressources humaines Jihan El Shamey Conseillre en ressources humaines
Dpt lgal 4e trimestre 2005 Bibliothque nationale du Qubec,2005 ISBN 2-550-45426-X (version imprime) ISBN 2-550-45427-8 (version pdf)
Chers dirigeants et dirigeantes dentreprise, Aujourdhui, les entreprises sont appeles agir dans un environnement daffaires o se rencontrent diverses cultures. La mondialisation des marchs, linternationalisation des activits conomiques ainsi que le contexte dmographique au Qubec demandent aux entreprises de mettre en place des stratgies appropries pour rpondre leurs besoins en main-duvre et demeurer comptitives. Lune de ces stratgies concerne lembauche et lintgration en emploi des immigrants et immigrantes de mme que des personnes issues des minorits visibles.Plusieurs grandes entreprises du Qubec ont dj adapt leurs pratiques de gestion des ressources humaines afin dintgrer efficacement cette main-duvre disponible et qualifie. Dans le but daider les autres entreprises prendre ce virage, les conseillers et conseillres des services aux entreprises dEmploi-Qubec interviennent auprs delles. De plus, la Direction rgionale dEmploi-Qubec de Montral sest associe au Mouvement qubcois de la qualit pour produire le Guide pratique de la gestion de la diversit interculturelle en emploi. Cet ouvrage contient une foule de renseignements et doutils. Il prsente en outre des exemples de pratiques de gestion des ressources humaines recueillies auprs des entreprises qui embauchent dj une main-duvre multiculturelle. Ces exemples, ces renseignements et ces outils, nous lesprons, vous aideront, dirigeants et dirigeantes dentreprise ainsi que les gestionnaires et les responsables des ressources humaines, intgrer aux valeurs de votre organisation la diversit culturelle en milieu de travail ainsi qu recruter et intgrer la main-duvre immigrante et les minorits visibles.
Jocelyne Brault Directrice rgionale par intrim Emploi-Qubec de Montral
Table des matires

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Lexique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Volet 1: Stratgie, leadership et culture organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Le DIVERSImtre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Outil 1: La diversit interculturelle comme stratgie daffaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Volet 2: Dveloppement des comptences interculturelles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Outil 2a: Le modle, les concepts et les comptences interculturelles spcifiques . . . . . . . . . 23 Outil 2b: Le plan de dveloppement des comptences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Outil 3: Le processus de rsolution de problmes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Volet 3: Processus de recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Outil 4:Lanalyse du poste, la dtermination des exigences et des comptences recherches . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Outil 5: Les sources internes et externes de recrutement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Volet 4: Processus de prslection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Outil 6: Lanalyse des candidatures et des curriculum vit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Volet 5: Processus de slection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Outil 7: La rvision des outils de slection utiliss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Outil 8: Lentrevue de slection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Outil 9: La prparation des candidats et des candidates au processus de slection . . . . . . . 57 Volet 6: Accueil et intgration en emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Outil 10: Laccueil, lorientation et lintgration en emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 Outil 11: La francisation des personnes immigrantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Volet 7: Maintien en emploi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Outil 12: Le rle, la supervision et le style de gestion en contexte de diversit culturelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Outil 13: La promotion des immigrants, des immigrantes et des minorits visibles . . . . . . . 73 Outil 14: Le processus dvaluation du rendement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Outil 15: Les activits de partage culturel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Outil 16: Lobligation daccommodement raisonnable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
Introduction
Emploi-Qubec et le Mouvement qubcois de la qualit ont pris linitiative de proposer aux entreprises qubcoises le Guide pratique de la gestion de la diversit interculturelle en emploi. Le but vis est de leur permettre de mieux rpondre aux changements radicaux qui se produisent tant sur le plan conomique et socioculturel que sur celui de la dmographie. En effet, lenvironnement des affaires se modifie grande allure: mondialisation de lconomie et des cultures,dlocalisation de la production,dveloppement de nouveaux marchs,concurrence lchelle plantaire, rythme acclr des progrs technologiques vers le numrique et les communications instantanes, mondialisation des gots des consommateurs et consommatrices, accentuation du pluralisme culturel, augmentation de limmigration, vieillissement de la population, etc. Pour y faire face, tout en assurant leur croissance, les entreprises dpendent de plus en plus de leur plus grande force, celle qui sappuie sur leurs ressources humaines. Par contre, l aussi elles se trouvent devant des enjeux cruciaux tant sur le plan de la qualit de la main-duvre que sur celui de la disponibilit de celle-ci. Maintenant, les entreprises doivent tre en mesure dacqurir une plus grande capacit attirer,embaucher, intgrer,retenir et motiver un personnel dou de talents. Le bassin de main-duvre se modifie constamment. Limmigration donne un accs plus large une mainduvre qui vient de partout dans le monde et qui apporte des comptences techniques et culturelles qui permettront dornavant aux entreprises doccuper une meilleure place dans les marchs. Toutefois, cette prsence grandissante des minorits visibles et culturelles dans notre socit et dans nos entreprises occasionne certains problmes de gestion de la main-duvre et des relations humaines en emploi. En effet, un trs grand nombre dentreprises ne ralisent pas toujours que certaines de leurs pratiques daffaires et de gestion des ressources humaines freinent lintgration de ces groupes au march du travail. Une nouvelle mergence dinitiatives intressantes est cependant observe. Nous en donnerons des exemples dans le prsent guide. Ces grandes mutations apportent de nouveaux dfis et de nouvelles occasions propos desquels les entreprises doivent tre soutenues.Emploi-Qubec et le Mouvement qubcois de la qualit savent que les dirigeants, ou les dirigeantes, qui ont favoris une culture dentreprise valorisant les diffrences culturelles et maximisant lapport en comptences de toute origine, permettent leur entreprise de mieux prvoir et de grer plus efficacement le nouveau contexte daffaires, tout en augmentant leur comptitivit. Le prsent guide donnera accs lunivers de la gestion de la diversit interculturelle en emploi qui, pour beaucoup, demeure encore mystrieux.Ainsi, toutes les entreprises, grandes, moyennes ou petites, sauront profiter des pratiques davant-garde mises en place dans les entreprises qui ont su intgrer avantageusement la gestion de la diversit et, par le fait mme, en ont tir de grands bnfices.
La diversit interculturelle en emploi et limportance pour lentreprise

1. Quest-ce que la diversit et en particulier la diversit interculturelle?
La diversit est un terme utilis souvent pour parler des diffrences, ou des similarits, entre les individus. Ces diffrences sont refltes par le sexe, la race, le physique, la religion et les croyances, les valeurs, lge, lducation, la langue,etc.Nous savons tous que la Charte des droits et liberts de la personne, du Qubec, y fait rfrence directement. Par consquent, la diversit comprend les opinions, les ides, les traits de personnalit, les expriences professionnelles et de vie, les comptences et les connaissances diverses des individus. La diversit interculturelle se rapporte, principalement, aux diffrences dordre culturel et linguistique, de mme qu la diversit des valeurs et des coutumes. Elle se dfinit par les relations et les communications entre les individus de diffrentes cultures. Elle se manifeste dans la juxtaposition et lintgration en socit du groupe majoritaire et des diffrents groupes minoritaires.La diversit interculturelle met laccent sur la prsence de minorits visibles et de minorits culturelles.
Elle est galement une faon de sinscrire dans une approche damlioration continue, de constitution dun milieu de travail quitable, motivant et productif, et de rsolution de problmes. La gestion de la diversit apporte galement un nouveau style de gestion et de stratgie daffaires.
3. Pourquoi implanter la gestion de la diversit (interculturelle) dans lentreprise?

Il existe une corrlation entre la gestion de la diversit, la diversit interculturelle en particulier et la performance de lentreprise, voire les principes fondamentaux des affaires. En effet, une entreprise se donne un avantage stratgique et concurrentiel si elle incorpore les principes de gestion de la diversit. Par consquent, la diversit est rentable! Dans une conomie mondialise, elle est manifestement un levier damlioration de la performance. Elle augmente mme linnovation et la crativit dans la production,le marketing et les pratiques de gestion des ressources humaines. Lorsquelle est bien intgre dans une approche de gestion globale, la gestion de la diversit permet de manire plus spcifique: damliorer la prestation de services la clientle, qui est dailleurs de plus en plus diversifie; de mettre au point de nouveaux produits et de trouver de nouveaux marchs; daugmenter la productivit; dapporter des pistes de solutions nouvelles par la mixit des quipes; daccrotre les collaborations et les partenariats par une approche gagnant-gagnant; de grer le changement avec plus defficacit.
2. Quest-ce que la gestion de la diversit?

La gestion de la diversit, ou diversit interculturelle, peut se dfinir par la rponse lgale et organisationnelle dont les entreprises se pourvoient pour sadapter au march du travail et grer les ressources humaines (pnurie, immigration de main-duvre, Loi daccs lgalit en emploi). Elle se dcrit donc souvent comme le processus qui consiste se munir de politiques et de pratiques en matire de ressources humaines qui visent crer un environnement de travail sain. Elle est aussi une manire plus globale de grer la diversit de la main-duvre, de la clientle et des marchs locaux et mondiaux. Cela en fait un lment central de russite pour lentreprise.
4. Qui peut utiliser ce guide?

Le guide dont il est ici question a t conu la fois pour les grandes, les moyennes ou les petites entreprises qui recherchent des outils leur permettant de mieux rpondre aux nouvelles exigences lgales, organisationnelles et daffaires lintrieur dun contexte de grande mutation dans lenvironnement daffaires. Il ne sadresse pas exclusivement aux gestionnaires des ressources humaines. Au contraire,il est dabord un outil stratgique pour les dirigeants, ou dirigeantes, dentreprise.Il saura tre un tableau de bord pour chaque responsable dpartemental afin que la mise en place de ce nouveau mode de fonctionnement puisse tre assure dans tous les segments de lentreprise.
Dans le premier volet,le DIVERSImtre est propos.Il sagit dun diagnostic prsent sous forme de questionnaire dautovaluation. Pour lentreprise, ce questionnaire constitue la premire tape franchir, car il lui permet de faire une lecture juste de sa situation actuelle par rapport la gestion de la diversit culturelle.Il lui permet galement de dterminer les zones damlioration privilgier. Chaque volet dintervention est mesur en fonction de cet outil de diagnostic.
5. Comment utiliser le guide?

Le Guide pratique de la gestion de la diversit interculturelle en emploi fournit aux entreprises des outils de gestion qui les aideront dans leur processus dintgration de la diversit culturelle.Ces outils sont rpartis selon les sept volets dintervention suivants: Stratgie, leadership et culture organisationnelle; Dveloppement des comptences interculturelles; Processus de recrutement; Processus de prslection; Processus de slection; Accueil et intgration en emploi; Maintien en emploi.
Lexique Des dfinitions de notions fondamentales pour comprendre la diversit interculturelle

galit Principe qui affirme que tous les individus bnficient des droits et liberts proclams et garantis par les chartes. Cest galement un principe qui vise liminer toute forme de discrimination en vertu des aspects que couvrent la Charte des droits et liberts de la personne, du Qubec, et la Charte canadienne des droits et liberts. quit Principe fond sur le sentiment de ce qui est juste et de ce qui est injuste, au-del des normes juridiques. Lquit tient compte des caractristiques particulires des individus ou des groupes afin de les placer sur un plan dgalit. Elle soppose luniformit dans lapplication systmatique dune norme sans tenir compte des diffrences et de la diversit de la socit. Lquit est invoque pour viter une application uniforme qui quivaudrait une injustice. Accommodement raisonnable Notion juridique dcoulant de lapplication des chartes, canadienne et qubcoise,des droits et liberts.Le discours juridique fait rfrence lobligation daccommodement raisonnable.Un accommodement raisonnable est un effort de compromis substantiel pour sadapter une personne (ou un groupe) afin dliminer ou dattnuer un effet de discrimination directe ou indirecte, sans toutefois subir de contrainte excessive. Contrainte excessive Il sagit dune limite lgitime au-del de laquelle lobligation daccommodement raisonnable cesse de simposer. Respect Manifestation de considration lgard dune personne ou dun groupe avec qui on interagit, et ce, sans discrimination, avec ouverture et courtoisie. Valeur Qualit que lon juge digne destime chez les personnes, au sens moral, intellectuel ou encore professionnel. Ce quoi on donne du prix, on attache de limportance. Lducation, la religion, la discipline, lhonntet, les rapports hommes-femmes, la justice, les systmes politiques font, entre autres choses, partie des valeurs. Selon les diffrents groupes sociaux, les valeurs sont riges en systme qui contribue construire ou consolider lidentit du groupe. Prjug Opinion prconue, positive ou ngative, lendroit de quelquun ou de quelque chose. Cest une ide toute faite, souvent sous linfluence du milieu, de lducation ou des valeurs. Culture Culture correspond valeurs,croyances,attitudes,coutumes, comptences dune personne, dun groupe, dune socit. La culture est apprise, partage, en volution constante, en transit. Elle est transmise par la communication, au sein de la famille,puis par lcole et,enfin,dans les rapports sociaux. Ethnocentrisme Tendance privilgier le groupe social auquel on appartient et en faire le seul modle de rfrence. Par extension, cest considrer les membres des autres groupes dappartenance ou didentit comme ayant des valeurs, des comportements ou des croyances moins positives que celles de notre propre groupe dappartenance.
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Interculturalisme Modle dchange dans les rapports avec des personnes de culture autre que la ntre, partir de notre propre regard culturel, mais dans le respect et la prise en considration des diffrences lies la culture de lautre. Il sagit dune interrelation, dun rapport dynamique entre des entits culturelles diffrentes, qui sinfluencent entre elles, ce qui constitue le moteur de lintgration. Lintgration des immigrants et des immigrantes dans le respect de leur culture est le but fondamental de linterculturalisme et de la pratique interculturelle. Le gouvernement du Qubec prne lapproche des relations interculturelles. Margalit Cohen-Emerique1 dfinit ainsi ce concept: [] situation dinterculturalit dfinie comme une interaction entre un porteur dune identit qui est une synthse, lie sa trajectoire de vie, de ses appartenances multiples (nationale, rgionale, religieuse, sociale, professionnelle, institutionnelle) et un autre porteur dune identit trs diffrente et en processus dacculturation dans le pays daccueil2. Acculturation Processus dadaptation et dassimilation, en tout ou en partie, des valeurs culturelles dun autre groupe dappartenance. Dernier mcanisme dinclusion, lacculturation est dfinie par Redfield et autres comme lensemble des phnomnes qui dcoulent du contact continu et direct entre des groupes dindividus de cultures diffrentes, avec les changements subsquents dans les types (patterns) culturels originaux de lun ou des deux groupes3.
Multiculturalisme Modle dchange avec les personnes des autres cultures fond sur la coexistence de plusieurs cultures dans un mme pays. Le pays est une mosaque culturelle o il est considr comme normal que chaque groupe culturel conserve systmatiquement et continue pratiquer les valeurs de sa culture dorigine. Il ny a pas dincitatif ou dobjectif dintgration des immigrants ou des immigrantes la culture du groupe majoritaire. Trajet migratoire Processus interculturel dadaptation aux multiples dimensions de la vie collective de la socit daccueil. Limmigrant, ou limmigrante, vit les multiples tapes et dfis de ce processus, avec laide de la socit daccueil, pour sassurer dune intgration harmonieuse sur le plan linguistique, socio-conomique, institutionnel, personnel, familial et communautaire. Il sagit dun processus non linaire, dont les diffrentes tapes peuvent se suivre ou se chevaucher selon la personnalit de limmigrant ou de limmigrante, les conditions et les dispositions dans lesquelles ils se trouvent,de mme que selon la volont et les moyens dintgration quoffre la socit daccueil. En dernire instance, ce processus migratoire, le trajet migratoire, mne lacculturation. Choc culturel Sentiment dinconfort ressenti dans nos rapports avec des personnes dautres cultures, cause de la diffrence que la culture de ces personnes projette notre gard par rapport nos valeurs, nos croyances et notre propre culture. Menace identitaire Sentiment dinscurit lendroit de lexistence, voire de la survivance de notre propre culture, cause du choc provoqu par la prsence des valeurs, des croyances, de la culture de lautre, ou en raison de la confrontation avec celles-ci.
1. Docteure en psychologie, experte en relations et communications interculturelles, Mme Cohen-Emerique a enseign pendant plusieurs annes lcole suprieure de travail social de Paris. 2. Source: Lintervention interculturelle, Collectif, Gatan Morin diteur. 3. Idem.
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Volet 1 Stratgie, leadership et culture organisationnelle

Le DIVERSImtre Situez votre entreprise par rapport la gestion de la diversit culturelle
Instructions relatives au diagnostic Pour chacune des questions du questionnaire dautovaluation, accordez-vous une cote de rendement diversit. chelle utilise 1 = Pas du tout 2 = Dans une faible mesure 3 = Dans une grande mesure 4 = Totalement Analyse des rsultats Une fois le questionnaire rempli,compilez chacune des sections et additionnez pour obtenir le total sur 20 points.
Une note de 5 10 indique une approche et un dploiement insuffisants. Une note de 10 15 indique une approche et un dploiement satisfaisants. Une note de 15 20 indique une approche et un dploiement excellents. Vous pouvez galement vous rvaluer de 6 12 mois plus tard, en vue de prendre la mesure des progrs accomplis.
Une cote de 1 ou 2 indique plusieurs points amliorer quant aux approches ou leur dploiement. Une cote de 3 ou 4 indique plusieurs points forts quant aux approches ou leur dploiement. Afin de pouvoir changer sur le sujet avec vos collgues, prenez des notes sur ce qui justifie votre cote. Appuyezvous sur des donnes factuelles.
Le DIVERSImtre
Stratgie et leadership
Notre entreprise reconnat les diffrences et les besoins individuels. Notre entreprise sest donn une stratgie daffaires qui incorpore la diversit culturelle laquelle sengage pleinement la direction. Notre entreprise a mis au point des pratiques favorables lintgration des minorits visibles, des immigrants et des immigrantes. Notre entreprise se soucie du respect du droit lgalit et de lquit. Notre entreprise offre toute personne des chances gales, fondes sur le mrite et les comptences.
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Culture organisationnelle
Nos gestionnaires sont laise au sujet de la prsence des minorits visibles, des immigrants et des immigrantes au sein de leurs quipes de travail. Nos gestionnaires voient la prsence des minorits visibles, des immigrants et des immigrantes comme un atout la progression de lentreprise. Nos gestionnaires croient que la diversit culturelle donne un avantage concurrentiel et augmente la productivit. Nos gestionnaires sont favorables ce que lentreprise constitue un effectif reprsentatif de la diversit du march de lemploi. Nos gestionnaires privilgient un milieu de travail inclusif o il est important de reprer et dliminer les obstacles lintgration des minorits visibles, des immigrants et des immigrantes.
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Comptences interculturelles
Lentreprise sest intresse faire preuve dune meilleure comprhension de la gestion de la diversit et des diffrences. Lentreprise sest intresse intgrer des comptences interculturelles parmi les comptences de base essentielles latteinte de ses objectifs daffaires. Lentreprise a prpar un plan de dveloppement des comptences interculturelles. Lentreprise organise des sances dinformation, de sensibilisation, de formation sur mesure pour les cadres et lensemble du personnel, afin de mieux connatre, dmystifier et grer la diversit interculturelle. Lentreprise sest donn un savoir-faire en matire de rsolution des conflits dans un contexte interculturel.
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Processus de recrutement, de prslection et de slection

Laffichage des postes cible les lieux frquents par les immigrants, les immigrantes et les minorits visibles, de mme que les mdias qui les rejoignent. Laffichage des postes fait rfrence lintrt que lentreprise porte la diversit culturelle (inscription du principe dgalit daccs lemploi, images qui reprsentent la diversit, etc.). Les formulaires de demande demploi, le triage des curriculum vit, les entrevues et la procdure de prslection respectent les exigences des chartes canadienne et qubcoise des droits et liberts. Ils sont exempts de discrimination. Avant lentrevue, les candidats et les candidates reoivent de linformation propos du mode de slection:forme dentrevue, utilisation du test psychomtrique, culture dentreprise, comptences spcifiques recherches, traitement des quivalences de diplmes et de lexprience canadienne ou qubcoise, etc. Lentreprise sassure denlever les obstacles lembauche (surtout au moment des entrevues), tels que les biais culturels, les prjugs, les ides prconues, la grille de slection et les tests ou examens de slection qui ne sont pas adapts la dimension interculturelle.
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Accueil et intgration en emploi

Toutes les personnes nouvellement employes bnficient dun programme daccueil et dorientation qui met en vidence limportance accorde la gestion de la diversit. Lentreprise conoit que le rythme dintgration des immigrants, des immigrantes et des minorits visibles est diffrent de celui du personnel appartenant au groupe majoritaire et est davis quelle ne peut prsumer que cette intgration se fasse immdiatement.
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Pour que lintgration soit optimale, les quipes qui reoivent les personnes nouvel- 1 lement employes non seulement sont soutenues pour faciliter et adapter la formation la tche,mais galement reoivent une formation de sensibilisation la diversit, la communication efficace, la prvention de la discrimination et du harclement. Lentreprise rend disponibles des cours de franais (ou, dans certains cas, des cours danglais) pour faciliter lintgration et les communications.
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Lentreprise sest donn un programme de soutien ou de mentorat pour aider les mem- 1 bres du personnel progresser dans leur processus de dveloppement des comptences.
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Maintien en emploi
Tous les gestionnaires et superviseurs reoivent une formation en leadership, en communication et dans la manire dexercer lautorit adapte au contexte de la diversit. Tout le personnel bnficie dune supervision rgulire et dune rtroaction constructive continue, et reoit annuellement une valuation du rendement. Les valuations sont quitables et exemptes de biais culturels. Lentreprise a incorpor la dimension de la diversit dans son approche de promotion. De lavancement est offert tout le personnel de manire quitable. Lentreprise favorise laccroissement du sentiment dappartenance, notamment en organisant des activits culturelles de rencontre et de partage. Les gestionnaires sont forms la notion daccommodement raisonnable, en comprennent ltendue, se questionnent sur le droit lgalit et la nondiscrimination, tiennent compte des mesures daccommodement demandes et sont aptes dmontrer efficacement les limites de lobligation daccommodement.
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Le contenu de cette fiche a t labor par:
Prsent par:
Volet 1 Stratgie, leadership et culture organisationnelle

Outil 1 La diversit interculturelle comme stratgie daffaires Votre principal atout concurrentiel: votre personnel dune diversit grandissante
Le Qubec ny chappe pas; partout dans le monde, les dirigeants, ou dirigeantes, dentreprise sont confronts un contexte daffaires en rapide transformation, une conomie plus ouverte lchelle internationale, une permabilit des cultures,o demeurer dans la concurrence exige une forte capacit dadaptation. Grandes ou petites, les entreprises performantes doivent, pour mieux sadapter, miser sur la crativit et lnergie dun effectif diversifi. Elles embauchent donc les personnes dont la comptence est la meilleure possible, indpendamment de la couleur de leur peau, de leur origine ou de leur culture. Elles sefforcent de baisser les barrires daccs lemploi pour les minorits visibles et culturelles, car elles sont conscientes que notre socit dispose dun large bassin de talents sous-utiliss. Quand les personnes qui dirigent les entreprises choisissent de puiser dans ce bassin de comptences, elles ne ramnent pas la diversit interculturelle une simple question dethnicit ou de race. Elles y voient plutt une possibilit relle de mettre profit des expriences,des styles,des valeurs et des regards diversifis et nouveaux pour atteindre leurs objectifs daffaires. Par consquent, en valorisant la diversit interculturelle base sur le respect des uns et des autres, elles forment des quipes efficaces et performantes. Elles savent se situer face la diversit interculturelle non seulement en la considrant sous langle unique de la gestion des ressources humaines, mais aussi en lintgrant dans leurs approches de marketing, de service la clientle, de dveloppement de marchs, de formation, damlioration continue, de perfectionnement des comptences et de planification de la relve. Ces entreprises vont effectivement au-del des seules exigences dordre lgal. Pour des raisons stratgiques, elles se donnent une nouvelle comptence appele lintelligence interculturelle.
Les rsultats escompts

Amlioration de la comptitivit dans un contexte de concurrence mondiale. largissement du bassin de comptences disponibles et anticipation propos des besoins de relve. Meilleure capacit se renouveler et innover. Gestion efficace des dfis lis aux diffrences interculturelles. Dveloppement dune intelligence interculturelle.
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Modle intgr
de la gestion de la diversit interculturelle

Ce modle intgr rsume les dfis relever, tant sur le plan de lorganisation et des relations entre les membres du personnel que sur le plan des tches. Nous traiterons de chacune de ces sphres dans les divers outils proposs. Organisation Objectifs de lentreprise Rentabilit Croissance Viabilit future Maintien de limage de lentreprise Choix dun rationnel daffaires Amlioration du service la clientle Dveloppement des produits et des services Amlioration continue (qualit) Rsolution des problmes et collaboration Perfectionnement des comptences et de la relve
Relations
Pratiques positives en milieu de travail Communication interculturelle et organisationnelle Climat de travail Supervision et style de gestion Rsolution des conflits Pratique de mobilisation des ressources humaines
Tches
Pratiques au quotidien Productivit et performance Atteinte des objectifs Rsolution des problmes Satisfaction de la clientle
Pratiques et politiques en matire de gestion des ressources humaines Politiques dembauche Slection et recrutement Formation et perfectionnement Coaching et accompagnement individuel en entreprise Mouvement de personnel et promotions valuation des comptences et gestion de la relve
Groupe Conseil Continuum, adaptation dun schma de:Gouvernement de lOntario, Des rsultats par la diversit, Un guide pour les entreprises, Imprimeur de la Reine pour lOntario, 1997, ISSN 0-7778-7006-1.
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Intgration de la diversit interculturelle dans les valeurs de lentreprise
Exemple Politique de milieu de travail positif Notre entreprise encourage tout le personnel raliser son potentiel et elle contribue entirement sa russite et latteinte des objectifs quil se propose. De ce fait, nous favorisons lgalit des chances fonde sur le mrite et les comptences. Nos valeurs sont: le respect mutuel et lquit, lesprit douverture et la flexibilit, lacceptation de la diffrence.
Les dirigeants, ou dirigeantes, dentreprise doivent avoir conscience que leur vision et leur leadership sont essentiels au succs de lintgration de la diversit interculturelle dans la stratgie daffaires de lentreprise. La diversit interculturelle nest pas une initiative qui touche les ressources humaines uniquement. Linitiative revient aux personnes qui dirigent. Celles-ci ont la responsabilit de faciliter, dans lentreprise, la gestion des changements dattitudes et de comportements sur le plan personnel, interpersonnel et organisationnel que ncessite lintroduction des valeurs lies la diversit interculturelle. Les dirigeants ou dirigeantes entreprendront, en premier, une rflexion stratgique sur les raisons qui motivent leur adhsion une approche de gestion de la diversit interculturelle. Exemples de motifs : renforcer la comptitivit et louverture desprit vers les nouveaux marchs,faire face la pnurie de main-duvre, amliorer limage de lentreprise, innover, planifier la relve, favoriser le respect des autres, respecter la loi daccs lgalit.
Conception dun plan daction
Une fois la politique termine et la situation de lentreprise en matire de gestion de la diversit interculturelle bien clarifie, la mise en uvre se fera au moyen dun plan daction. Chaque secteur tablira un lien avec les orientations de lentreprise et il dterminera son plan daction avec ses objectifs spcifiques, de mme que les mthodes et les activits quil compte mettre en place. (Voir lencadr la page suivante.) Un budget sera allou. Le plan inclura un chancier de ralisation et un mode de suivi. Le plan daction devrait commencer par une valuation des systmes de gestion des ressources humaines et de ses politiques et pratiques relatives aux ressources humaines; vous pouvez utiliser le DIVERSImtre. De plus, pour russir la mise en place de la gestion de la diversit interculturelle, il sera trs utile de faire un sondage linterne sur les attitudes du personnel. Ce sondage, comme le DIVERSImtre, servira de base de mesure pour les progrs accomplis, une fois la politique mise en place.
Dveloppement dune politique de la diversit interculturelle
Pour une entreprise, la meilleure faon de dmontrer et dofficialiser son engagement dans la gestion de la diversit interculturelle est de produire une politique sur une base participative. Cette politique mettra en relief les valeurs dgalit et de respect en milieu de travail. De plus, elle clarifiera les motifs dadhsion la gestion de la diversit interculturelle. Une telle politique permet de mettre en place la diversit interculturelle dans la structure de lorganisation. Elle aura des effets porteurs de changements dans toute lentreprise, si celle-ci adopte une approche intgre lgard de lgalit en milieu de travail et de la gestion de la diversit interculturelle en particulier.(Voir le modle intgr de la gestion de la diversit interculturelle la page prcdente.) La politique tablira les objectifs de rendement et les balises des plans daction. Ainsi, la gestion de la diversit interculturelle et de lgalit influera sur toutes les dcisions de gestion au quotidien. 19
Communication des orientations face la diversit interculturelle
En cette matire, faire clairement connatre, lensemble du personnel, la politique et les plans daction retenus est un pas essentiel dans lexercice du leadership des personnes qui dirigent lentreprise.Pour faire connatre les orientations de lentreprise,diffrents canaux de communication peuvent
tre explors; le plus important, cependant, est la communication directe par les dirigeants ou les dirigeantes, de mme que lchange avec le personnel. Il sagit ici de crer un climat convivial qui permet de rpondre, spontanment et sincrement, aux questions lgitimes des personnes au service de lentreprise. Au fil du temps, les communications habituelles avec le personnel peuvent servir au renforcement de la politique.
Autres mcanismes de communication interne: lettre du prsident ou de la prsidente; bulletin interne; affiches en milieu de travail; sances de sensibilisation; formation.
Quelques mthodes et activits
pour lintgration de la diversit interculturelle dans diffrents secteurs de lentreprise

Accrotre lembauche en provenance des minorits visibles et culturelles. Former du personnel au service interculturel la clientle pour accentuer la sensibilit de lensemble de leffectif aux diverses communauts culturelles. Incorporer la juste reprsentativit des minorits visibles et culturelles dans les campagnes publicitaires et dans les documents promotionnels. Mettre au point des produits et des services pour rpondre aux besoins spcifiques des marchs ethnoculturels. Mettre en place un rseau de distribution qui donne accs aux groupes minoritaires. Rdiger, en plusieurs langues, certains documents de premier contact. Concevoir des publicits destines aux mdias crits et tlvisuels des minorits culturelles. Participer aux activits commerciales organises par les diffrentes communauts culturelles. Diversifier le personnel la vente et au marketing. Adapter les heures douverture. Diversifier le personnel au service la clientle. Adapter la signalisation. Adapter le mode de communication. Sonder le climat organisationnel ou lattitude du personnel face lenvironnement de travail et aux nouvelles valeurs lies la diversit.
Les conditions de succs

Crer un contexte propice au succs de lintgration par le leadership affirmatif. Avoir, en cette matire, des communications efficaces linterne et lexterne. Assurer un suivi serr des progrs accomplis au moment de la mise en place. Mesurer et communiquer les rpercussions sur les rsultats daffaires.
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Dveloppement de ladhsion la gestion de la diversit interculturelle

Le comit ou la personne responsable organisera des rencontres avec le personnel afin dexpliciter la politique et le plan daction. Il planifiera des sances de formation et organisera les sondages internes et les valuations des progrs obtenus. Toutefois,il est important daffirmer que chaque responsable de service aura comme responsabilit de faire appliquer la politique et le plan daction, ainsi que de sassurer que les membres de son quipe y adhrent. En ralit, il sagit de promouvoir continuellement le changement positif auquel lentreprise sengage pour des raisons daffaires.
La communication directe au personnel comme rampe de lancement de la politique tant faite, lentreprise crera dabord une structure de fonctionnement qui permettra de mieux guider ladhsion de lensemble des groupes du personnel la nouvelle politique. Dans les moyennes et les grandes entreprises, il sera possible de crer un comit et de dsigner une personne responsable de la coordination et du suivi de la politique; normalement, ce devrait tre un membre de lquipe des ressources humaines.Cette fonction sert de phare pour lensemble du personnel.Dans les plus petites entreprises,la direction dentreprise jouera ce rle.
Pratique
dentreprise
Paccar du Canada Paccar du Canada a mis en place une philosophie de gestion pour appuyer les valeurs de lentreprise et pour encadrer les comportements de lensemble de son personnel. Parmi les principes directeurs,on y trouve le respect mutuel. Ce principe englobe lacceptation des diffrences sur le plan culturel ou religieux. Toutes les personnes nouvellement employes reoivent une formation ce sujet. Facteurs de succs Engagement direct de la haute direction et communication accrue. Tolrance 0 envers les carts qui ont rapport aux principes directeurs. Visibilit des consquences dun cart de comportement. Expression claire des attentes. Engagement et appui des syndicats.
Info
CATALYST. Creating a Business Case for Diversity, Catalyst, 2002 (Making Change). CATALYST. Tackling Resistance to Diversity Efforts, Catalyst, 2002 (Making Change). THOMAS, A. D.Diversity as Strategy , Harvard Business Review, septembre 2004, p. 98-108.
Le contenu de cette fiche a t labor par: Prsent par:
Volet 2 Dveloppement des comptences interculturelles

Outil 2a Le modle, les concepts et les comptences interculturelles spcifiques Dvelopper une nouvelle comptence: lintelligence interculturelle
Outiller lorganisation la comprhension de la diversit est une composante essentielle du leadership affirmatif des dirigeants ou des dirigeantes dentreprise. Il sagit, avant tout, de dvelopper et dintgrer les comptences de la diversit interculturelle parmi les connaissances de base du fonctionnement de lentreprise. En effet, un lment cl de la gestion de la diversit interculturelle est damplifier lintelligence interculturelle, et ce, entre autres choses, par des activits de formation et daccompagnement individuel en entreprise (coaching). Celles-ci constituent des leviers importants de transformation de la culture dentreprise. Les formations ont de meilleures rpercussions lorsquelles sont prpares en fonction des besoins spcifiques de chaque chelon demploys et des exigences des divers dpartements. Pour que lapprentissage des diffrents lments de la diversit interculturelle puisse se faire plus aisment et plus rapidement, il est important de relier ceux-ci directement la tche. Bien que plusieurs concepts de base conviennent lensemble du personnel, il faut sassurer quils sont toujours bien traduits en fonction du travail au quotidien. Exemple Le personnel prpos au centre dappels ou au comptoir de services recevra une formation de service interculturel la clientle. Cette formation sera centre, entre autres choses, sur les styles de communication, lcoute, le dialogue, la patience et la bienveillance avec des groupes de clientle de toute origine. Le dveloppement de lintelligence interculturelle renvoie ncessairement ladoption de nouveaux comportements et fait rfrence trois savoirs du domaine de linterculturel et de la diversit: le savoir ou lacquisition de connaissances sur la culture, lgalit, lquit, laccommodement raisonnable, etc.; le savoir-faire ou lacquisition des aptitudes.Par exemple, la communication adapte linterlocuteur ou linterlocutrice dune autre origine ou culture, le dcodage du non-verbal, etc.; le savoir-tre ou lacquisition des attitudes. Par exemple, la rflexion sur les prjugs,les strotypes,les diffrences de valeurs, etc. Rappelons que le leadership affirmatif de la gestion de la diversit interculturelle et le rationnel daffaires choisi par les personnes qui agissent titre de dirigeant ou de dirigeante dentreprise (outil 1) font partie intgrante de lintelligence interculturelle dont lentreprise se munira. Par consquent,nous vous proposons,comme stratgie de dveloppement de ces comptences, le Modle intgr des poupes russes. Il imbrique trois composantes essentielles dun accompagnement individuel en entreprise (coaching) ou dune formation interculturelle efficace: le cadre organisationnel comme la politique de diversit, les directives; les relations entre les personnes comme la communication interculturelle; les responsabilits et les tches comme la rsolution de problmes et de conflits dans un contexte de diversit culturelle.

Comprhension des modles et concepts de base. Intgration des diffrentes dimensions de la gestion de la diversit interculturelle dans le dveloppement des comptences de base de lentreprise et du personnel. Amlioration des relations interpersonnelles et de la communication.
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Modle intgr des poupes russes

Les diffrentes personnes qui agissent dans la mise en place de la gestion de la diversit lintrieur de lentreprise auront de meilleurs rsultats et une plus grande facilit instaurer les nouvelles politiques et pratiques,si elles sapproprient non seulement le Modle intgr des poupes russes, mais galement certains concepts de base lis au renforcement des comptences interculturelles et de gestion de la diversit interculturelle. Ces concepts aideront dmystifier lunivers de limmigration, des minorits visibles et culturelles,et relativiser la crainte des rpercussions ngatives sur le fonctionnement de lentreprise en cas dembauche parmi les groupes ethnoculturels.
Lorganisation
La diversit: une question daffaires Communication interculturelle
Les relations entre les personnes Les tches
Rsolutions problmes/ conflits associs la comptence interculturelle
Cinq concepts de dveloppement de comptences interculturelles
Modle dvelopp par Groupe Conseil Continuum 2005
Avoir conscience que la relation et la communication interculturelles sont composes de quatre lments
Le soi Contrairement notre rflexe habituel,qui nous porte souvent poser un regard sur lautre dabord, linterculturel doit ncessairement commencer par le regard sur soi. Ainsi, connatre sa propre culture et ses propres valeurs nous permet de situer nos conforts ou nos inconforts vis--vis dune personne dune autre origine. Il est primordial que nous nous rendions compte que nous nous sentons moins menacs par la prsence de diffrences chez lautre lorsque nous sommes bien laise dans notre propre identit culturelle. Nous pouvons donc affirmer que mieux nous nous connaissons personnellement, plus nous pourrons nous ouvrir lautre. Plus les personnes qui agissent titre de dirigeant ou de dirigeante dentreprise sont conscientes de leurs faons dtre et de faire,meilleure sera leur capacit dinteraction auprs des salaris et des salaries immigrants et auprs des minorits visibles et culturelles.
Lautre partir du moment o nous avons une plus grande conscience de nos perspectives personnelles et organisationnelles, il y a lieu de rencontrer lautre afin de mieux le connatre. Il est utile dobtenir de linformation sur sa culture et ses valeurs.La meilleure manire den apprendre sur lautre est de valider,avec cette personne,nos perceptions et nos connaissances propos de sa culture et de ses coutumes. Oser lui poser des questions nous permet dentrer en relation avec lui ou avec elle de mme quavec la ralit qui lui est propre. Plus lentreprise connat la ralit des immigrants ou des immigrantes, de mme que celle des minorits visibles et culturelles, tels leur processus migratoire, la politique et les objectifs gouvernementaux relatifs limmigration, plus elle pourra se situer et agir dans un contexte de diversit interculturelle et, par le fait mme, accrotre sa rentabilit. La relation Porter davantage attention la relation signifie mieux interagir avec lautre et lui permettre dinteragir avec nous. Mieux lentreprise gre la relation avec son personnel et, en particulier, plus elle russit grer la complexit additionnelle des relations interculturelles, plus elle crera un climat organisationnel favorable au succs. La communication interculturelle est donc une comptence centrale qui doit tre renforce. 24
Les conflits potentiels Comme dans toute relation, il se peut qumergent des situations conflictuelles ou dincomprhension.Cela est dj le cas parmi les membres de la composante majoritaire de lentreprise. Les conflits entre personnes de diffrentes cultures sont souvent, demble, imprgns de prjugs, de divergences de valeurs et derreurs dans linterprtation de la situation vcue. Les conflits semblent donc plus difficiles rsoudre. Ainsi, mieux on apprend grer les discordes dans un contexte interculturel, mieux la gestion de la diversit sera russie. Quand lentreprise sait rgler positivement ces situations, elle craint moins dembaucher dautres immigrants ou immigrantes, ou de faire appel aux minorits visibles.
Avoir conscience des filtres et des prjugs interculturels
Quelles que soient lorigine ou la culture, les prjugs existent partout. Limportant est de les reconnatre et de ne pas les laisser contaminer les relations professionnelles ou personnelles. Les filtres suivants influent sur la gestion de la diversit culturelle: les cinq sens, les strotypes, les prjugs et, bien sr, les valeurs. Ils font partie du construit culturel, proviennent des expriences, dfinissent les appartenances et conditionnent les comportements et la communication. Au cours du processus de dveloppement des comptences interculturelles, lentreprise doit faire attention, particulirement, bien comprendre ce que sont un strotype, un prjug et une valeur. Un strotype: cest une catgorisation, une gnralisation propos dun groupe culturel. On lapplique une personne en particulier sans savoir si le cas se rapporte elle. Gnralement, il sagit dune image mentale souvent caricaturale. Un prjug: cest une ide prconue, donc cest juger avant de connatre. Les prjugs sont sous-jacents aux attitudes et aux perceptions. Une valeur: cest ce quon pose comme vrai, beau, bien. Souvent, ce sont des principes moraux. Exemple Un ou une gestionnaire limine a priori les curriculum vit des candidats avec des noms de consonance Y et quil ou quelle prsume tre de culture et de religion X,sans valuer leurs comptences parce qu son avis ces personnes ne sadapteront pas aux valeurs de lentreprise et de la socit environnante et quelles exigeront trop en matire daccommodement. ses yeux,toutes les personnes de cette origine sont comme a!.
Intgrer la bidirectionalit et la coresponsabilit dans la relation interculturelle
Une situation interculturelle suppose la rencontre dau moins deux personnes de culture diffrente. Chacune des personnes doit dmontrer une capacit douverture la ralit et aux besoins de lautre, de mme quune volont de les comprendre, afin que la relation puisse stablir sur de bonnes bases. Cest dire que leffort dadaptation doit se faire dans les deux sens. La gestion de la diversit ne ncessite pas seulement que lentreprise en fasse toujours plus. Il sagit plutt quelle accepte de faire autrement. Il est essentiel de bien comprendre que, pour certains nouveaux immigrants ou immigrantes,la barre culturelle est souvent trs leve et quun certain temps leur sera ncessaire avant dtre en mesure de connatre et de comprendre tous les nouveaux rfrentiels culturels, organisationnels et de dmarche demploi.Il est important que les responsables de la mise en place de la gestion de la diversit sachent amener lentreprise manifester un peu plus dcoute et dempathie, et sassurent que le groupe majoritaire ne demande pas une adaptation instantane de la part de ces personnes nouvellement arrives.
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Comprendre le processus dintgration
Bien comprendre que le processus dintgration dans une nouvelle socit et dans le domaine de lemploi est souvent fort complexe et truff dembches constitue un point crucial.Lentreprise qui tiendra compte de cette complexit
et qui saura bien doser ses attentes quant au rythme dintgration connatra un plus grand succs avec ce groupe demploys. Elle est consciente que ce processus est1 : pluridimensionnel: il inclut la langue, la situation conomique et sociale, le degr de difficult du trajet dimmigration, etc.; graduel: il nest pas soudain, mais il se fait plutt tape par tape sans tre linaire; continu: cest un cheminement qui ne se termine pas du jour au lendemain; individuel: il se fait selon le rythme et les expriences de chaque personne; encadr ou non encadr: il peut ltre par la communaut, la famille et lentreprise. En somme, prendre un peu de temps pour bien faire lintgration des personnes permettra dpargner du temps,de gagner en productivit et dacqurir la fidlit de la part du personnel. Sassurer dune bonne trajectoire dintgration dans lentreprise provoque des rpercussions directes sur les lments suivants de la vie professionnelle de la personne nouvellement employe: lautonomie: elle se rapporte au renforcement des capacits individuelles et au sens de la responsabilit; la reconnaissance: elle se rapporte au sentiment dacceptation par les autres et de reconnaissance de leur part dans lentreprise; le sentiment dappartenance: il se rapporte au sentiment dinclusion dans lentreprise et dappartenance celle-ci.
Accepter la diffrence
Chaque personne peut tre confronte la notion de la normalit. Nous nous trouvons face au syndrome du ils ne font pas comme nous! , ce qui amne rapidement certaines personnes professer qu Rome, on fait comme les Romains! , cela semble dune telle vidence! Issus de la culture nord-amricaine, nous avons parfois tendance croire en notre supriorit par rapport aux gens des autres cultures. Le corollaire de lappartenance cette culture est que nous en dduisons parfois que tous les autres agissent forcment de faon incorrecte . Pourtant, nous avons tant apprendre en comprenant les diffrences culturelles! Pensons uniquement aux influences artistiques, architecturales, culinaires et vestimentaires. Lentreprise doit manifester une meilleure comprhension de la diffrence: en ayant conscience que nous avons parfois tendance appliquer des strotypes et quil est bien plus efficace de sabstenir de gnraliser lorsquon change avec une personne dune autre culture; en examinant les traits de sa propre culture et en admettant que, si certains peuvent tre attrayants, dautres le sont moins. De la mme manire, certains traits de ma culture attireront des personnes dautres cultures, mais ils pourront constituer un obstacle pour dautres; en concevant que, moi aussi, aux yeux des autres, je suis possiblement trange, titre individuel et comme personne qui porte les caractristiques dune culture. De ce fait, je ralise la nature subjective de mes valeurs; en manifestant de louverture lide que, plus je vais en apprendre au contact des autres cultures,plus je vais dcouvrir que nous avons souvent plus en commun que je ne le pensais initialement.
1. Inspir du document Cap sur lintgration produit par la Table de concertation des organismes au service des personnes rfugies et immigrantes pour son 25e anniversaire.

Savoir reconnatre les moments o des valeurs, des prjugs et des strotypes interviennent sur nos perceptions. Accepter la diffrence. Offrir de la formation et soutenir lapprentissage tous les chelons de lorganisation.
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Comptences interculturelles spcifiques

La dcentration Prendre une distance par rapport soi-mme pour mieux entrer en contact avec lautre. Prendre conscience de ses cadres de rfrence et bien les cerner. Savoir que lon porte les caractristiques dune culture et de certaines expriences sur les plans religieux ou spirituel,professionnel, politique et familial. Je relativise mes observations, mes perceptions. Je les mets en suspens, le temps de les valider en entrant dabord en contact avec lautre. Ladaptabilit Reconnatre les besoins spcifiques des interlocuteurs ou des interlocutrices dune autre culture, admettre leurs diffrences. Je peux my adapter plus facilement et ngocier un accommodement raisonnable. La culture personnelle Connatre sa propre culture permet de reconnatre les comportements adopts qui peuvent nuire pour entretenir des relations saines avec ses interlocuteurs ou ses interlocutrices dautres origines culturelles. Je permets lautre dtre dans lchange avec sa culture et ses valeurs, comme je le suis avec les miennes. La curiosit Chercher mieux comprendre les diffrences culturelles en sinformant, en posant des questions et en lisant. Je me permets de demander lautre de mexpliquer, ce qui mamnera mieux saisir ses besoins et lamnera progressivement agir de la mme faon mon endroit. Lintelligence motionnelle Savoir grer avec efficacit ce que lon ressent, agir sur son inconfort et en comprendre la source. galement, bien comprendre son comportement verbal et non verbal, de mme que ses rpercussions sur la communication avec lautre. Je communique partir de lcoute de mes besoins et de ceux de lautre, plutt qu partir de perceptions, dides prconues, voire de prjugs. La crativit Savoir imaginer des rponses spontanes au sujet de difficults prouves et ne pas se limiter au cadre autoprescrit ou une perspective unique. Je me permets dtre moi-mme dans mes rapports avec les autres. Lobservation Sexercer percevoir facilement les messages non verbaux et en tenir compte dans ses changes avec les personnes dautres cultures.Bien grer ses perceptions. Sappliquer capter les lments du contexte dans lequel on se trouve. Dans mes propres propos, je tiens compte de lautre et de ses ractions ceux-ci.
Info
EARLY, P. C. et E. MOSAKOWSKI.Cultural Intelligence , Harvard Business Review, octobre 2004, p. 139-146. TABLE DE CONCERTATION DES ORGANISMES AU SERVICE DES PERSONNES RFUGIES ET IMMIGRANTES. Cap sur lintgration. [Document remis lors du 25e anniversaire de la Table, 2005]. THE CONFERENCE BOARD OF CANADA. Les talents des minorits visibles, un atout essentiel en affaires, [En ligne]. [www.conferenceboard.ca/ cgi-bin/MsmGo.exe?grab_id=123&EXTRA_ARG=&CFGNAME=MssFind%2Ecfg&host_id=42&page_id=1903104&query=diversit&hiword= DIVERSITE+] (Consult le 20 septembre 2005).

Outil 2b Le plan de dveloppement des comptences laborer un plan de dveloppement des comptences interculturelles
Lactualisation de la diversit interculturelle comme stratgie dentreprise se ralise plus avantageusement en y incorporant un plan de dveloppement des comptences interculturelles. Une fois bien compris le modle,les concepts et les comptences interculturelles spcifiques (outil 2a), les responsables de la formation et de la mise en uvre de la diversit pourront mettre au point un plan de dveloppement pour lensemble de lentreprise, tout en tenant compte des ralits spcifiques de chacun des secteurs et des divers chelons.
Pour ce faire, nous vous proposons une dmarche en cinq points: 1. Cibler les besoins et clarifier les objectifs. 2. Choisir la formule de dveloppement des comptences. 3. Allouer le temps ncessaire. 4. Trouver les bonnes ressources. 5. Fournir du soutien et faire des suivis.

Reconnaissance des habilets de chaque employ ou de chaque employe en matire interculturelle. Augmentation de la mobilisation et de la productivit. Contribution de lensemble du personnel aux objectifs lis la diversit culturelle. Diminution des ractions dfensives vis--vis de la diffrence.
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Cibler les besoins et clarifier les objectifs
Choisir la formule de dveloppement des comptences
mme la liste des comptences de base et des qualits spcifiques, les responsables prpareront une grille danalyse des besoins, tout en tenant compte des objectifs qui dcoulent de la politique de gestion de la diversit, et ce, pour chaque unit et chelon de lentreprise. De faon gnrale, les cadres ont besoin dacqurir des connaissances, des aptitudes et des attitudes afin de mieux encadrer le personnel et de mettre en place la politique dentreprise dans leur dpartement. Les responsables de lembauche doivent tre capables de reprer les biais interculturels qui nuisent au moment de lentrevue. Les quipes de techniciens et de techniciennes ainsi que le personnel du service la clientle ncessitent de la formation en communication interculturelle parce quils travaillent, gnralement, dans une quipe pluriculturelle et avec une clientle trs diversifie.
Le choix est vaste. La formule retenue doit correspondre aux modes dapprentissage des personnes en cause. Elle doit viser un changement dans les comportements. Le ou la responsable doit choisir une approche qui permet les changes, qui inclut des incidents critiques et des jeux de rle. Selon le contexte et la taille de lentreprise, une approche intgrant la fois des sances de sensibilisation pour lensemble des employs, de la formation et un suivi en cours demploi permettrait lentreprise de rpondre aux besoins de chaque membre du personnel en fonction de son poste et de ses responsabilits. Voici quelques possibilits: a. sances dinformation et de sensibilisation donnes lensemble du personnel; b. accompagnement des cadres (coaching), en petits groupes ou individuellement; c. formation sur mesure, structure et interactive en deux ou trois modules dune demi-journe; d. sances publiques dinformation et de formation; e. e-learning ; f. accompagnement individuel en entreprise (coaching) au moment de la supervision; g. lectures, vidos; h. tudes de cas. La formation ntant pas une panace, il est important de ne pas tomber dans le pige des formations ou des recettes miracles. De plus, elle devrait viser renforcer les comptences mentionnes dans loutil prcdent (outil 2a) et non pas uniquement faire connatre les diverses cultures.

Accorder suffisamment de temps chacune des tapes. Assurer des suivis rguliers. Former, former, former!
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Allouer le temps ncessaire
Le dveloppement des comptences interculturelles est un investissement plutt quun cot.Lentreprise doit consacrer le temps ncessaire pour assurer les rpercussions de ses actions et rentabiliser son investissement. Il est important de ne pas faire du simple saupoudrage dinformation, mais plutt dapprofondir le sujet, au moyen dune approche en formation et en accompagnement individuel en entreprise (coaching) auprs des groupes touchs par la question.
Rappelons que lappartenance une autre culture ne signifie pas que les formateurs ou formatrices, ou les entreprises de consultation, possdent les comptences interculturelles requises. La personnalit, lattitude, la capacit dcoute et daller au-del de ses propres perceptions et,bien sr,les expriences et les comptences scolaires lies la diversit sont des critres importants.
Fournir du soutien et faire des suivis
Trouver les bonnes ressources
Le prsent guide contient plusieurs rfrences aux ressources disponibles selon vos besoins et vos budgets. Le ministre de lImmigration et des Communauts culturelles et Emploi-Qubec peuvent vous suggrer des entreprises de consultation en gestion de la diversit interculturelle. Pour que linterculturel ne soit pas prsent dans labstrait, et quil puisse plutt correspondre aux ralits de lentreprise, choisissez surtout des entreprises qui comprennent aussi les dynamiques et le dveloppement organisationnel. Le perfectionnement des ressources internes (formation des formateurs ou des formatrices) se rvle souvent un bon choix pour assurer une permanence de formation dans lentreprise, surtout pour la mise niveau des personnes nouvellement employes.
Le soutien que donne la personne en autorit est essentiel la motivation du personnel envers lapprentissage. Cette personne en autorit devra donc sassurer de bien suivre lvolution de lapprentissage du personnel. Dans lvaluation du rendement, elle intgrera cet aspect galement. En consquence, la formation ne relve pas seulement du ou de la responsable des ressources humaines; elle relve galement de la direction qui doit en suivre lvolution et exigera des valuations. Selon les besoins qui ressortent de ces valuations,des suivis de formation ou daccompagnement individuel en entreprise (coaching) seront aussi organiss. Il est important de considrer la formation comme un processus continu et dynamique.
Info
ADLER, Nancy J. Comportement organisationnel: une approche multiculturelle, Repentigny, ditions Reynald Goulet, 1994. EMPLOI-QUBEC. Accueil, [En ligne], gouvernement du Qubec. [www.emploiquebec.net/francais/index.htm] (Consult le 20 septembre 2005). LEGAULT, G. Lintervention interculturelle, Boucherville, Gatan Morin diteur, 2000. QUBEC. MINISTRE DE LIMMIGRATION ET DES COMMUNAUTS CULTURELLES. Accueil, [En ligne], gouvernement du Qubec. [www.micc.gouv.qc.ca] (Consult le 20 septembre 2005).
Prsent par:

Outil 3 Le processus de rsolution de problmes Lapproche de rsolution de problmes pour favoriser des relations positives et efficaces
Comme cest le cas dans tout change, la relation interculturelle nest pas exempte de conflits potentiels.Souvent, les conflits interculturels portent sur des diffrences de valeurs et de normes,de mme que sur des contraintes organisationnelles. Plus une entreprise se donnera des moyens efficaces pour favoriser la prvention et la diminution de conflits, plus elle russira rehausser sa productivit. Lun de ces moyens est dadopter une bonne approche de rsolution de problmes pour laquelle autant les gestionnaires que lensemble du personnel recevront une formation. Une bonne approche tient compte des lments contenus dans les outils 2a et 2b relatifs au dveloppement de lintelligence interculturelle et de loutil 16 portant sur lobligation daccommodement raisonnable. Une bonne dmarche met aussi en lumire lexistence de propulseurs de conflits interculturels, tels la confrontation sa propre identit culturelle, les valeurs et les rgles du jeu non ngociables, les prjugs, les peurs, linfrence interculturelle automatique, la neutralisation ou lamplification de la diffrence. En ayant conscience de ces propulseurs, la polarisation peut tre vite et de lespace est donn plus facilement la reconnaissance dun besoin ou dun problme. Ainsi, il devient possible de sinspirer dune dmarche de rsolution de problmes telle que la mthode Six Sigma que bon nombre dentreprises utilisent pour maximaliser lensemble des processus daffaires. Si, dornavant, nous considrons linterculturel comme un processus daffaires au mme titre que toutes les autres dimensions de lentreprise, nous pouvons appliquer le cheminement damlioration ou de rsolution de problmes suivant: dfinir le problme et les besoins; inventorier tous les lments du problme (les faits et encore les faits!); analyser pour comprendre les causes (laboration dhypothses et validation de ces hypothses); amliorer ou corriger la situation mme les ides des personnes en cause; faire le suivi de la mise en place de la solution. Pour la gestion des zones problmatiques de la diversit interculturelle, ce processus damlioration est particulirement intressant parce quil repose sur des faits, non sur des impressions. Nous savons dj combien les relations interculturelles tendent tre imbibes de strotypes, de prsomptions et de prjugs. Lapproche mentionne ci-dessus contribue donc les viter.

Prvention et diminution des conflits lis la diffrence interculturelle. Climat de travail sain et exempt de harclement. Relations harmonieuses entre les diffrentes cultures prsentes dans lentreprise. Diminution des plaintes lies aux conflits. Supervision efficace.
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Lidentit
culturelle
La confrontation dautres cultures apporte souvent un questionnement sur notre propre identit culturelle qui, pour plusieurs, demeure fragile. Le processus identitaire de laffirmation de notre propre culture est aliment de valeurs sres auxquelles nous tenons. Bien que ces valeurs voluent, souvent elles ne sont pas ngociables; pensons, par exemple, lgalit homme-femme. Par contre, nous sommes souvent ouverts rendre progressivement ngociables dautres valeurs comme le mariage de partenaires de mme sexe, la pratique religieuse, etc. Plus nous sommes en mesure de nous dfinir clairement, moins nous regardons les autres cultures comme une menace identitaire.
Reconnatre la situation problmatique ou conflictuelle
tablir les faits
Sans la reconnaissance de la situation conflictuelle, le processus tournera en rond et ne mnera pas une solution mutuellement acceptable. Dentre de jeu, il sagit de bien recevoir ce qui est problmatique plutt que dtre sur la dfensive et dentamer immdiatement une ngociation partir de notre propre position. Si nous avons en tte une proccupation commune qui consiste maintenir une bonne relation,de mme quun bon climat organisationnel, nous nous efforcerons de ne pas laisser la subjectivit prendre le dessus. Il est important de faire savoir notre interlocuteur ou notre interlocutrice que nous comprenons. Dailleurs, ce que nous percevons souvent trop htivement comme un problme se dfinit en ralit comme un besoin. Sachez que signifier que lon comprend nquivaut pas tre daccord ou cder immdiatement la demande. Cela signifie seulement que nous agissons avec bienveillance et quainsi nous vitons la polarisation ou lescalade.
Les faits, seulement les faits! La dfinition dune situation conflictuelle doit se faire partir de critres objectifs. Laissez la personne le temps dexprimer clairement ce quelle dsire obtenir et ce qui semble aller lencontre des pratiques gnrales de lorganisation. cartez tout jugement ou prjug, amplifiez lcoute active, ayez conscience du ton et du rythme que vous utilisez en parlant, vrifiez votre niveau de langage.Voil des aspects de la communication interculturelle qui aident maintenir le cap sur lobjectivit. Poser des questions ouvertes permet votre interlocuteur ou votre interlocutrice de mieux situer et de clarifier ce quils dsirent (quoi, comment) ainsi que les raisons qui les motivent (pourquoi).
Analyser et formuler des hypothses
Tout en analysant les causes du problme,nous regarderons diffrentes hypothses pouvant mener une solution.

Crer un contexte propice la rsolution de conflit par le leadership affirmatif. Favoriser des communications ouvertes dans lensemble de lentreprise. Promouvoir des approches quitables envers tous les membres du personnel. Mesurer et communiquer les rpercussions sur les rsultats daffaires.
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numrer et valuer les solutions
Conclusion et suivi
Amliorer ou corriger la situation suppose la cogestion du problme, donc lengagement des personnes en cause. Ensemble, nous regarderons diffrentes pistes de solution et en valuerons les consquences. Nous conviendrons du meilleur choix parmi les diffrentes solutions. Il est important de ne pas confondre les questions de principe et les modalits dapplication. Si la personne dmontre de lintransigeance, nhsitez pas clarifier le contexte de la coresponsabilit et dmontrer que linterculturel et les arrangements se font dans les deux sens.Vous pouvez galement soulever la question dquit envers les autres membres du personnel. (Voir outil 16 Lobligation daccommodement raisonnable.)
Sassurer de bien confirmer la solution choisie et mesurer le degr dacceptation par les personnes en cause est une tape importante. Cest ce moment-l que se donne le message que nous tenons lharmonie interculturelle et au bon fonctionnement. Cette tape permet galement de capter la possibilit dune certaine ractivit indue (backlash) de la part du groupe majoritaire ou dun groupe de personnes employes qui nont pas t satisfaites lors dune autre dmarche de rsolution de problmes. Il est galement important de faire un retour rapide sur la solution choisie et sur le degr dacceptation des personnes touches par la question. Ainsi, on peut voir si la solution choisie fonctionne bien et si elle permet dviter les effets secondaires. Rappelez-vous que cette dmarche ne relve aucunement de la pense magique.
Info
CASSE, P. et S. P. S. DEOL. La ngociation inter-culturelle, Paris, Chotard et Associs diteurs, 1987. DROUIN, Gilles. La mthode Sigma, PME, juillet-aot 2005, p. 9.
Volet 3 Processus de recrutement

Outil 4 Lanalyse du poste, la dtermination des exigences et des comptences recherches Se donner accs un plus grand bassin de candidats et de candidates qualifis et comptents
(notamment les immigrants ou les immigrantes, et les minorits visibles)
Lanalyse des postes est essentielle au maintien de lefficience du systme de gestion des ressources humaines dune entreprise. En effet, elle donne accs des renseignements qui contribuent lamlioration des activits de slection, de rmunration, de formation, de perfectionnement, dvaluation du rendement et de maintien en emploi. En contexte de diversit,lanalyse des postes revt toute son importance. Les travailleurs et les travailleuses du Qubec comptent de plus en plus de personnes immigrantes et de minorits visibles qui possdent des formations et des expriences diversifies, souvent acquises lextrieur du Qubec ou, mme, du Canada. Il nest pas rare aussi de voir des Qubcois ou des Qubcoises de souche qui ont tudi et travaill ltranger. En ce sens, votre systme dembauche doit vous donner accs ce type de candidats ou de candidates qualifis et comptents. Pour ce faire, il peut tre utile de revoir et de repenser les normes et les exigences requises pour un poste. La raison en est quelles ne doivent pas riger des barrires lembauche inutiles ou injustifies pour certains types de travailleurs et de travailleuses. Limportant est de ne pas rejeter des candidatures en se basant sur de mauvais critres, alors quelles auraient possd lensemble des comptences permettant de russir, avec succs, dans un poste et de contribuer au rendement de lentreprise. La perte est dautant plus importante quand cest une entreprise comptitrice qui embauche ce candidat ou cette candidate de qualit. Comme le march de lemploi et lenvironnement des affaires sont des plus comptitifs, cest un rel avantage concurrentiel de rendre ses exigences demploi accessibles un bassin de travailleurs et de travailleuses ayant des expriences scolaires, professionnelles et de vie trs varies. Il est possible de le faire tout en prservant ses normes de qualit, de comptence et de rendement.

Dtermination des tches, des responsabilits et du contexte de travail. Dtermination des comptences requises lentre en poste. Meilleur accs des candidats et candidates qualifis et comptents, notamment les immigrants ou les immigrantes, et les minorits visibles.
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Dterminer les postes analyser
Dterminer linformation recueillir
La premire chose faire est de cibler les postes que lon souhaite tudier en priorit. Plusieurs raisons peuvent guider ce choix. Parmi celles-ci: des postes importants latteinte des objectifs de lorganisation; un recrutement effectuer sous peu; un plus grand roulement de personnel; une plus grande pnurie de main-duvre; un haut taux de dpart la retraite; des critres trop restrictifs. Limportant est de choisir les postes qui serviront le plus la croissance de votre entreprise. Par exemple, si vous faites face un problme de fort roulement de personnel dans deux ou trois fonctions demploi importantes la production, vous aurez avantage commencer par ces postes par rapport dautres. Si, toutefois, votre problme le plus important est que 50% de votre personnel prendra sa retraite dici cinq ans, vous aurez avantage analyser les postes pour lesquels vous devrez assurer la relve.
Puisque lanalyse du poste est un processus de collecte et de traitement de linformation, il faut dterminer quelle information on souhaite recueillir travers cette dmarche. Bien que chaque organisation ait des besoins particuliers, voici quelques exemples dinformation pertinente: les tches accomplies, afin de mettre jour la description de tches; les normes dexcution et limportance accorde chacune delles; les comptences indispensables lexcution des tches; les comptences requises ds lentre en fonction; les critres qui permettent dapprcier le rendement. En contexte de diversit culturelle, lentreprise a tout intrt se questionner sur limportance relative quil faut accorder certains critres. En effet, plusieurs constituent un obstacle lemploi pour les immigrants,les immigrantes et les minorits visibles. Limportance relative quil faut accorder: la matrise parfaite du franais ou de langlais lentre en poste; la pleine connaissance du mode de fonctionnement des entreprises qubcoises; une exprience acquise dans une entreprise du mme domaine; la connaissance pralable de votre domaine dactivit; au lieu dobtention des diplmes et des expriences.
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Choisir une mthode de collecte de linformation
Traiter linformation recueillie
Pour analyser le poste, il peut y avoir autant de mthodes de collecte de donnes que daspects considrer dans les diffrents postes. Il sagit de choisir la mthode qui correspond le mieux vos critres de validit, de fiabilit et de cot. Les mthodes de collecte utilises le plus souvent sont: lobservation du titulaire dans lxcution de son travail; lentrevue avec le titulaire du poste et une srie de questions relatives aux tches et leur excution; la rencontre avec le suprieur ou la suprieure et une srie de questions relatives aux attentes.
la suite de la priode de collecte de linformation, il faut maintenant analyser les donnes recueillies et faire une synthse des lments que cette dmarche nous a permis de cibler. Les lments importants la comprhension de la nature du poste, aux tches, aux responsabilits et aux exigences dexcution seront repris au moment de la rdaction de la description de poste et du profil des comptences recherches.
Construire linstrument et recueillir linformation
Rdiger la description de poste et le profil des comptences recherches
Selon la mthode choisie,il faut construire un outil personnel de collecte de donnes et sassurer que lensemble des dimensions documenter sera inclus dans linstrument de collecte de donnes.Afin dassurer une plus grande validit, il peut se rvler juste de faire appel plusieurs personnes dans la rvision de loutil pour sassurer quaucun oubli nest survenu. Une combinaison de plusieurs mthodes peut aussi tre utile.
la suite de la synthse des rsultats obtenus, vous devriez obtenir tous les lments ncessaires la prparation ou la mise jour de la description demploi et du profil des comptences recherches. La description de poste comprend la liste de la plupart des responsabilits et des tches propres au poste en question. Le profil des comptences permet dnumrer les connaissances, les aptitudes et les attitudes ncessaires lexcution du travail lintrieur des normes prescrites. Cette description de poste doit tre assez dtaille pour quon soit en mesure, aprs une simple lecture, de connatre le domaine des activits, les tches, les comportements requis, les rsultats attendus, les objectifs du poste, les normes qualitatives et quantitatives dexcution et les conditions de travail.

Reprer des conditions ralistes dexcution en temps et en frais. Collecter des donnes fiables et valides sur les postes. Rechercher des comptences transversales, cest--dire transfrables plusieurs situations de travail.
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En contexte de diversit culturelle, il peut tre important de distinguer les tches et les comptences matriser ds lembauche et celles qui seront acquises au moyen de la formation. De plus, diffrencier ces lments vous aidera cibler les exigences inclure ou non dans le profil des comptences recherches et,galement,dans la formation daccueil et dorientation mettre en place la suite de lembauche. De plus, vous pouvez vous renseigner sur les quivalences dexpriences trangres qui pourraient correspondre aux comptences que vous recherchez. Ainsi, vous pourrez vous prparer en prvision de lanalyse ultrieure des candidatures.
Limportant est de comprendre quune comptence peut avoir t acquise dans un tout autre domaine et contexte de travail, et quelle peut se transfrer un nouvel environnement. Certaines comptences sont utiles dans plusieurs emplois et elles font appel aux mmes habilets. Par exemple, la minutie et le souci du dtail, les habilets en informatique ou la capacit travailler en quipe sont tous des exemples de comptences dites transversales, cest--dire quelles peuvent tre utiles une varit de contextes et de situations de travail. Ce sont celles-l que vous devez rechercher. Sachez que lexprience canadienne ou qubcoise nest nullement un gage de comptences et de russite. Les travailleurs et les travailleuses venant de ltranger sont ouverts lapprentissage de nouvelles mthodes de travail et ils sont dtermins russir. Ces ingrdients sont parmi les plus dterminants dans la motivation au travail et dans lnergie dploye pour sadapter un nouveau contexte de travail.
Info
EMPLOI-QUBEC. Accueil, [En ligne], gouvernement du Qubec. [www.emploiquebec.net/francais/index.htm] (Consult le 20 septembre 2005). ORDRE DES CONSEILLERS EN RESSOURCES HUMAINES ET EN RELATIONS INDUSTRIELLES AGRS DU QUBEC. Accueil, [En ligne]. [www.orhri.org] (Consult le 20 septembre 2005). QUBEC. MINISTRE DE LDUCATION, DU LOISIR ET DU SPORT. Accueil, [En ligne], gouvernement du Qubec. [www.mels.gouv.qc.ca] (Consult le 20 septembre 2005). QUBEC. MINISTRE DE LIMMIGRATION ET DES COMMUNAUTS CULTURELLES. Accueil, [En ligne], gouvernement du Qubec. [www.micc.gouv.qc.ca] (Consult le 20 septembre 2005).
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Volet 3 Processus de recrutement

Outil 5 Les sources internes et externes de recrutement Sassurer de la prsence de minorits visibles, dimmigrants et dimmigrantes dans notre bassin de candidatures
Les moyens quutilise une organisation pour chercher ou attirer du nouveau personnel sont souvent fonction des succs dmontrs en matire de recrutement. Ainsi, le choix des sources internes et externes de recrutement a des rpercussions importantes sur les caractristiques des individus qui constitueront le bassin de candidatures pour combler un poste.
Voici quelques sources de recrutement souvent utilises pour combler un poste.
Dans une optique dembauche dune main-duvre diversifie culturellement, il est impratif de se poser la question suivante: Nos sources de recrutement visent-elles rejoindre des candidats ou des candidates immigrants ou faisant partie des minorits visibles, ou permettent-elles de le faire? Lentreprise a intrt harmoniser ses sources de recrutement avec les objectifs dembauche de lorganisation. Pour ce faire, elle pourra rviser ses sources de recrutement actuelles, tout en analysant les bassins de candidatures gnrs par celles-ci. Il est possible que les sources de recrutement utilises actuellement ne soient plus alignes avec les nouvelles orientations dembauche et ne rejoignent pas les candidats ou les candidates que requirent les diffrents dpartements dans lapplication de la politique de gestion de la diversit. Un tel exercice permettra de dterminer les lments qui doivent tre repenss ou ajusts, et de les optimiser dans le processus de recrutement. Nous vous proposons ici une dmarche simple pour guider votre rflexion.
Internes Recruter des personnes dj employes dans lentreprise. Obtenir des recommandations par les membres du personnel (amis, famille, ancien collgue). Externes Afficher dans les journaux. Afficher dans le site Internet de lentreprise. Utiliser une firme de recrutement. Afficher dans les sites Internet demploi.

Harmonisation des sources internes et externes de recrutement avec les objectifs dembauche de lorganisation. tablissement de contacts avec les chercheurs ou chercheuses demploi qui sont immigrants ou membres des minorits visibles. Accessibilit un bassin de candidats ou de candidates diversifi culturellement pour mener les processus dembauche.
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Qui doit effectuer

cette analyse?
Normalement, la rvision des sources de recrutement devrait tre excute par les personnes qui effectuent la dotation. Celles-ci sont en mesure de bien documenter les faons de faire actuelles et elles ont srement eu la chance den tester les forces et les limites. Cette information est prcieuse llaboration de nouvelles manires de faire.Vous pouvez aussi faire un sondage auprs des personnes immigrantes ou des minorits visibles dj lemploi pour savoir par quelles sources elles ont t rejointes et si elles connaissent dautres sources de recrutement possibles.
Analyse de la situation actuelle

Les diffrentes constatations que vous ferez en lien avec les sources de recrutement internes et externes utilises vous permettront de passer ltape de loptimisation. Constatations possibles En privilgiant le recrutement linterne, dans un bassin constitu majoritairement de Qubcois ou de Qubcoises de souche, lentreprise a rarement accs des minorits visibles ou des immigrants ou immigrantes pour constituer sa banque de candidatures. Les recommandations que nous obtenons de nos employs majoritairement qubcois sont souvent, elles aussi, des recommandations qui viennent de personnes faisant partie du groupe majoritaire. Dans la publication de nos offres demploi par lintermdiaire des journaux,nos bassins de candidatures sont gnralement constitus, en majorit, de Qubcois ou de Qubcoises qui font partie du groupe majoritaire.
Lanalyse de la situation actuelle vise cibler les sources internes et externes de recrutement qui sont utilises par lorganisation ainsi que le moment et les postes pour lesquels on y a recours. Dans les cas o une firme de recrutement effectue certaines tapes de la dotation, il faudra inclure ses pratiques dans lanalyse.Ainsi,vous pourrez vous assurer que vos fournisseurs sont au fait de vos objectifs et quils en tiennent compte dans lexcution de leur travail.De plus,vous pourrez valuer si vos fournisseurs ont une approche de gestion de la diversit interculturelle et sils ont accs des rseaux particuliers de candidats ou de candidates immigrants ou venant de minorits visibles. Une fois les sources internes et externes de recrutement bien tablies, il est galement ncessaire de mesurer si elles gnrent le type de candidatures recherches. Pour ce faire,vous pouvez utiliser votre banque de curriculum vit et lanalyser. Si vous nen possdez pas, essayez de vous rapporter aux cinq derniers postes affichs et rappelezvous le bassin initial de candidatures auquel vous avez eu accs pour la slection. Posez-vous la question suivante: Compte tenu de nos nouvelles orientations dembauche, le bassin de candidatures auquel nous avons eu accs rpond-il nos attentes et exigences?
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Optimiser les sources de recrutement internes et externes
Communiquer vos orientations lgard de la diversit
Cette tape vise reprer les sources de recrutement internes et externes les plus appropries pour vous donner accs, dans les bassins de candidatures, un nombre suffisant dimmigrants, dimmigrantes et de minorits visibles. Une sance de remue-mninges peut aider soulever une gamme de moyens qui pourront,par la suite,tre considrs en fonction du degr defficacit prvu pour chacun deux. Pistes explorer tablir une liaison avec les services dImmigration-Qubec. tablir une liaison avec les groupes communautaires daide aux personnes immigrantes. Reprer les mdias consults par les immigrants, les immigrantes et les minorits visibles en vue de laffichage des postes. Favoriser le rfrencement venant dimmigrants, dimmigrantes et de minorits visibles dj en emploi, et viter celui qui est rattach au groupe majoritaire pour minimiser leffet de similitude, moins de spcifier que vous dsirez les faire participer pour satisfaire vos objectifs dembauche dune main-duvre diversifie culturellement. Beaucoup ont des connaissances parmi les groupes cibls.
Faire connatre vos orientations dembauche peut grandement contribuer attirer des immigrants, des immigrantes et des minorits visibles postuler dans votre entreprise. Divers canaux de communication peuvent tre explors pour faire connatre vos orientations. Premirement, assurez-vous que vos orientations sont clairement communiques linterne. Les membres de votre personnel sont les meilleurs ambassadeurs de votre organisation. Deuximement,le message doit aussi transiter par lexterne pour rejoindre les fournisseurs extrieurs de services, les organismes du milieu de lemploi et les candidats et candidates recherchs. Pistes explorer Afficher les orientations dembauche dans le site Internet de lentreprise. Reprsenter les immigrants, les immigrantes et les minorits visibles lintrieur de vos documents dentreprise. Rejoindre les organismes dintgration en emploi.

tablir des liens avec les groupes communautaires et les organismes gouvernementaux exerant leurs activits dans le domaine de lemployabilit. Communiquer rgulirement vos orientations. Utiliser des sources de recrutement internes et externes cibles.
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valuation et suivi
Le processus serait incomplet sans valuation et suivi de lefficacit des nouvelles sources de recrutement mises en place. Donnez-vous des critres pour valuer le rendement des sources choisies. Par exemple, le nombre et la qualit des candidatures gnres pourraient constituer des critres dvaluation. Analysez les rsultats et, au besoin, rvisez les sources de recrutement en fonction des rsultats souhaits. Nous vous conseillons de refaire les tapes, au besoin et de manire priodique, afin dassurer lefficacit continue des sources de recrutement de votre entreprise.
Pratiques
dentreprises
Domaine bancaire Minorits visibles, immigrants et immigrantes lintrieur des documents dentreprise, des brochures, des publicits tlvises et crites. Domaine industriel Fait rfrence sa politique daccs lgalit dans le site Internet de lentreprise. PME Liaisons avec les services dImmigration-Qubec et les centres locaux demploi dEmploi-Qubec.
Info
CAMO-PI. Accueil, [En ligne], 1995, CAMO-Personnes immigrantes. [www.camo-pi.qc.ca] (Consult le 20 septembre 2005). EMPLOI-QUBEC. Accueil, [En ligne], gouvernement du Qubec. [www.emploiquebec.net/francais/index.htm] (Consult le 20 septembre 2005). QUBEC. MINISTRE DE LIMMIGRATION ET DES COMMUNAUTS CULTURELLES. Accueil, [En ligne], gouvernement du Qubec. [www.micc.gouv.qc.ca] (Consult le 20 septembre 2005). SULLIVAN, John. Increasing Diversity Hires by Modifying Your Employee Referral Program, [En ligne], 1er mars 2004. [www.erexchange.com/Articles/default.asp?CID={327602F7-270F-46B2-A745-BF0D45799C3E}] (Consult le 20 septembre 2005).
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Volet 4 Processus de prslection

Outil 6 Lanalyse des candidatures et des curriculum vit Apprendre analyser les curriculum vit pour souvrir lembauche de candidats ou de canditates comptents, en tenant compte des diplmes, des comptences et des expriences acquis ltranger
En prsence de la diversit culturelle, pour attirer des candidats ou candidates immigrants, ou des minorits visibles, non seulement les organisations doivent innover en utilisant diffrentes sources de recrutement internes et externes, mais galement elles doivent acqurir de nouvelles comptences en matire danalyse des candidatures. Une vaste proportion de travailleurs et de travailleuses,notamment les immigrants,les immigrantes et les minorits visibles,ont tudi ou travaill lextrieur du Qubec. Pour attirer les meilleurs, cela requiert, de la part de lemployeur,de savoir considrer les cheminements scolaires et professionnels trs diversifis en y dcelant les comptences qui sont transfrables dans votre milieu de travail et aux postes que vous devez combler. Le dfi est rel parce que les expriences traiter peuvent tre trs diverses. Avec un processus structur, vous pourrez retenir les bonnes candidatures. Surtout, vous viterez de rejeter, sur la base de fausses perceptions quant leurs comptences et au caractre transfrable de celles-ci dans votre milieu de travail, les candidatures qui peuvent satisfaire vos attentes. Plusieurs tudes portant sur le comportement des gestionnaires au moment de lanalyse des candidatures rvlent quil existe encore des rflexes discriminatoires, bien que majoritairement involontaires. Il en rsulte que les candidatures des personnes immigrantes ou de minorits visibles sont rejetes plus facilement.Certaines entreprises se privent donc dune main-duvre qualifie et comptente parce quelles sont moins informes au sujet de limpact des mcanismes, tels que les prjugs et les strotypes, sur les choix effectus en matire dembauche. Une bonne connaissance des comptences des candidats et des candidates, de mme que des ressources vers qui se diriger pour effectuer une bonne analyse des expriences professionnelles et des formations acquises ltranger, contribuera amliorer le systme dembauche et procurer un avantage concurrentiel certain. Pour analyser les comptences acquises ltranger, lesquelles comptences sont mentionnes par les candidats et les candidates, la sensibilisation de toutes les personnes qui effectuent de la dotation, de mme que le dveloppement de leurs habilets, peut attnuer les phnomnes perceptuels. De plus, on peut diminuer le caractre subjectif de ce processus en mettant au point des grilles danalyse normalises.

Amlioration des comptences danalyse des expriences et des formations acquises hors du pays. Attnuation des effets de la perception sur les choix effectus au moment de la prslection. Conservation des meilleures candidatures pour faire passer des entrevues dembauche.
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Relever les modes actuels danalyse des candidatures et en vrifier les effets sur le type de candidats et de candidates retenus pour lentrevue
Dresser une liste de ressources pour sinformer sur les quivalences dexpriences de travail et de formations
Pour prendre conscience de vos pratiques, il peut tre intressant de porter un nouveau regard sur vos modes actuels danalyse des candidatures et des curriculum vit. Cela vous permettra de faire des constatations sur les critres qui guident les choix de vos gestionnaires.galement, vous pourrez reprer des pratiques viter ou, au contraire, qui comportent un certain succs au regard de vos objectifs dembauche dune main-duvre diversifie sur le plan culturel. Vous pourrez aussi constater la proportion de personnes qui possdent de la formation ou des expriences (ou les deux la fois) acquises hors du pays. Ainsi, vous pourrez rvaluer ces proportions au sein de votre entreprise en vous rappelant que la diversit comporte des avantages nombreux pour ce qui est de lamlioration de la comptitivit. Pour ce faire, vous pouvez participer aux entrevues, en compagnie des gestionnaires, ou superviser le processus danalyse des candidatures loccasion des prochaines embauches.Tout autre moyen propre vous donner accs de linformation pertinente est considrer. Rappelez-vous que cette collecte dinformation vous aidera valuer quel niveau se situent les comptences des personnes qui font la dotation. Ainsi, vous aurez tous les lments en main pour cibler les zones o vous devez intervenir et sur lesquelles vous devez former les gestionnaires, tout en les soutenant. Constatations possibles Peu de personnes immigrantes ou peu de minorits visibles sont convoques en entrevue. Par crainte de difficults dintgration, certaines candidatures sont rejetes. Certains prjugs ou strotypes influent sur les choix. Par mconnaissance ou incomprhension des expriences ou des formations acquises ltranger, des candidatures intressantes sont rejetes. Des difficults lies la langue sont craintes injustement.
Avant dentreprendre des recherches concrtes sur les expriences de travail de certains candidats ou candidates trangers, il serait important de vous constituer une banque de renseignements et de ressources propres vous apporter du soutien dans vos futures dmarches. Lorsque vous devrez affronter des difficults, vous saurez dj o vous adresser; ainsi, la tche vous paratra moins difficile. Sachez que le ministre de lImmigration et des Communauts culturelles (MICC) vous donne accs, directement dans son site Internet, une foule de renseignements utiles. Les diffrents ordres professionnels et lOffice des professions du Qubec peuvent galement vous donner de linformation ayant spcifiquement rapport aux professions dont laccs est rglement. Le ministre de lducation, du Loisir et du Sport (MELS) du Qubec peut galement vous aider dans linterprtation des quivalences ou dans lexploration des formations dappoint qui sont disponibles. Emploi-Qubec donne galement accs une multitude de ressources. On y explique, notamment, comment les entreprises peuvent obtenir des subventions salariales au moment de lembauche dimmigrants, dimmigrantes et de minorits visibles. Les Centres locaux demploi peuvent aussi vous aider reprer des candidats ou des candidates qui possdent des expriences acquises ltranger et qui peuvent rpondre vos besoins et vous soutenir dans vos dmarches de recherche de candidatures. Le Comit sectoriel dadaptation de la main-duvre personnes immigrantes (CAMO-PI) et les organismes communautaires qui travaillent en employabilit et qui viennent en aide aux immigrants,aux immigrantes et aux minorits visibles sont aussi des sources de renseignements utiles.Nhsitez pas consulter le site Internet du CAMO-PI pour connatre les organismes de votre rgion et les diffrents services quils sont en mesure de vous offrir.
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Mettre au point des grilles danalyse normalises en vue de lvaluation des candidatures
Prcdemment, nous avons mis en lumire que certains lments subjectifs (par exemple, les prjugs, les strotypes, les apprhensions) peuvent intervenir dans le processus dcisionnel li ltude des candidatures. En vue de prvenir et de minimiser ces effets, une grille normalise dvaluation des candidatures devrait tre mise au point partir du profil des comptences qui a t tabli dans loutil 4 loccasion de lanalyse des postes et des comptences recherches. Ainsi, des critres mesurables et vrifiables pourront guider lanalyse des candidatures, et ce, pour chaque poste pourvoir. Ainsi, les gestionnaires auront des repres et des exigences formelles sur lesquels appuyer leurs dcisions. Bien souvent, ce mode de fonctionnement permet de diminuer les rpercussions des lments subjectifs sur nos dcisions.

Former les personnes qui effectuent de la dotation. Savoir o se diriger pour obtenir des renseignements sur les quivalences dexpriences et sur lvaluation comparative des tudes. Mettre au point des grilles normalises danalyse des candidatures.
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Former les gestionnaires engags dans la dotation en personnel
Au cours du processus que vous vous apprtez terminer, vous avez acquis plusieurs comptences et vous avez dtermin des pratiques privilgier et des ressources consulter en cas de problmes et de questionnement. Afin dassurer le respect de vos nouvelles orientations et de transmettre cette expertise au personnel engag dans la dotation,nous vous suggrons dorganiser une formation qui visera partager les conclusions de la prsente analyse et recherche dinformation. Cette activit vous permettra galement de transmettre vos attentes.
Indicateurs mesurables et vrifiables

Comptences Indicateurs
pouvant tre reprs dans les curriculum vit, peu importe le lieu dacquisition des comptences
Gestion de personnel. Gestion de projet. Vente et service la clientle. A dj supervis une quipe dau moins 10 personnes pendant cinq ans. A dirig un projet de X$. A dpass de 20% ses objectifs de ventes.
Info
CAMO-PI. Accueil, [En ligne], 1995, CAMO-Personnes immigrantes. [www.camo-pi.qc.ca] (Consult le 20 septembre 2005). EMPLOI-QUBEC. Accueil, [En ligne], gouvernement du Qubec. [www.emploiquebec.net/francais/index.htm] (Consult le 20 septembre 2005). OFFICE DES PROFESSIONS DU QUBEC. Accueil, [En ligne], 2001, gouvernement du Qubec. [www.opq.gouv.qc.ca] (Consult le 20 septembre 2005). QUBEC. MINISTRE DE LDUCATION, DU LOISIR ET DU SPORT. Accueil, [En ligne], gouvernement du Qubec. [www.mels.gouv.qc.ca] (Consult le 20 septembre 2005). QUBEC. MINISTRE DE LIMMIGRATION ET DES COMMUNAUTS CULTURELLES. Accueil, [En ligne], gouvernement du Qubec. [www.micc.gouv.qc.ca] (Consult le 20 septembre 2005). THE CONFERENCE BOARD OF CANADA. The Voices of Visible Minorities: Speaking Out on Breaking Down Barriers, [En ligne]. [www.conferenceboard.ca/boardwiseii/temp/BoardWise2OLHEIPHDHJNLOCOLFFKEMHNM200510393620/629-04%20Visible%20 Minorities-Briefing-for%20web.pdf]. (Consult le 20 septembre 2005).
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Volet 5 Processus de slection

Outil 7 La rvision des outils de slection utiliss Repenser ses outils de slection afin den assurer la justesse et dviter quils ne soient une cause de pratique de discrimination
Au cours du processus de slection,plusieurs organisations font appel des tests pour valuer les personnes qui postulent un poste. Dans le domaine du recrutement, il existe, entre autres, des questionnaires qui visent faire linventaire des centres dintrt de la personne et qui nous renseignent sur sa personnalit.Il y a galement des tests dintelligence gnrale, daptitudes, de connaissances et de rendement. Certaines entreprises mettent elles-mmes au point de tels tests, ce qui leur permet de les construire en tenant compte de la description de poste et de la culture de leur organisation. Tous ces instruments visent rendre le processus de slection le plus objectif possible afin didentifier le candidat idal ou la candidate idale pour occuper le poste et faire partie de lentreprise. En prsence de diversit culturelle, est-il possible que lutilisation de ces instruments comporte certaines limites? Il semblerait que oui. La mise au point doutils psychomtriques, tels que les tests de slection, se fait toujours partir de ltude dune population donne. Avec un bassin de candidatures diversifies sur le plan culturel, leur utilisation comporte de srieuses limites. En majorit, les outils utiliss au Qubec viennent de nos voisins du Sud.Ils ont t adapts pour le Canada sans trop de problmes. Par contre, il a t dmontr que leur utilisation en contexte de diversit culturelle est contreindique pour les raisons suivantes: 1. un instrument traduit nest pas adapt culturellement; 2.les normes recueillies dans une culture ne devraient jamais tre utilises pour valuer un membre dune autre culture; 3.la manire de se comporter devant un test et dy rpondre diffre selon les cultures; 4.la familiarit dune population avec les tests influe sur les rsultats. Pour toutes ces raisons, il est essentiel de porter un regard critique sur nos manires de faire afin de sassurer que nos outils ne contreviennent pas nos objectifs dembauche dune main-duvre diversifie sur le plan culturel. Des moyens de rechange aux tests de slection peuvent tre envisags.

Utilisation doutils de slection exempts de biais culturels. Russite des tapes de slection par les minorits visibles et les immigrants ou immigrantes. Prsence dimmigrants, dimmigrantes et de minorits visibles lentrevue de slection. Harmonisation des outils de slection avec les objectifs dembauche de lorganisation.
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Recenser les outils de slection utiliss actuellement dans lentreprise
Sachant maintenant que les tests venant de la psychomtrie classique ne sont pas ncessairement utilisables avec toutes les populations, une entreprise ayant, au cur de ses proccupations, un juste accs aux divers emplois effectuera,avec rigueur,lanalyse de ses outils de slection pour sassurer quils ne favorisent personne ou ne causent de la discrimination envers personne. Afin de porter un meilleur regard sur la situation actuelle, il est important de faire la revue de tous les moyens qui sont utiliss dans lentreprise. Ainsi, vous entreprendrez cette action dpartement par dpartement, unit par unit ou, encore, poste par poste. De ce fait, vous pourrez rassembler toutes les donnes ncessaires la remise en question de lutilisation de vos instruments de slection avec la population de travailleurs et de travailleuses trs diversifis que vous dsirez maintenant attirer.
valuer la pertinence de ces outils de slection pour lembauche dune main-duvre diversifie sur le plan culturel
Lorsque vous aurez toute linformation ncessaire sur les outils qui sont utiliss pour choisir votre personnel, vous pourrez porter un regard sur la pertinence de les utiliser dans votre processus dembauche de main-duvre pluriculturelle. Si vous utilisez des tests de slection, assurez-vous quils sont adapts aux candidats ou aux candidates que vous valuez. Il est important de rappeler que la traduction des tests qui sont habituellement utiliss nassure pas leur exemption de biais culturels. Par contre, certains ont fait leurs preuves avec plusieurs cultures. galement, des tudes empiriques ont dmontr que les immigrants ou immigrantes russissent moins bien les tests de slection que les personnes appartenant au groupe majoritaire. Rappelez-vous galement que les composantes de la personnalit ou les centres dintrt, que les tests visent souvent connatre, peuvent tre reprs par de bonnes questions dentrevue.
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Mettre au point de nouveaux outils de slection
Former les gestionnaires aux nouveaux processus de slection
Une fois que vous aurez valu la pertinence de maintenir ou non certains outils de slection,vous aurez probablement en imaginer de nouveaux. Parmi eux, se trouvent des tests qui sont mis au point linterne et qui permettent de crer un lien direct avec les comptences rellement ncessaires dans loccupation dun poste et dans lorganisation. Assurez-vous que ces nouveaux outils et processus seront exempts de biais culturels et quils encadreront avec efficacit la personne qui les utilisera, notamment en les normalisant le plus possible et en offrant des indications quant leur utilisation. Essayez dutiliser des outils de slection qui vous sont propres puisque cela vous aidera crer un rel avantage concurrentiel lintrieur mme de vos moyens de slection. vitez de vous inspirer des entreprises concurrentes.Vous pourriez reproduire leurs erreurs et il serait difficile de vous dmarquer au moment de la slection des candidats ou des candidates.
Qui dit nouveaux outils de travail dit aussi dveloppement des comptences des personnes qui les utilisent. Ainsi, une fois faites la rvision et la conception, vous aurez avantage former les membres du personnel qui effectuent de la dotation pour que lutilisation quils en font soit conforme vos attentes. De plus, vous pourrez leur expliquer les raisons qui vous ont amen revoir vos anciennes manires de faire.Vous serez en mesure galement dexpliciter limportance de la rvision qui a t effectue sur la russite des objectifs de lorganisation. Pour assurer la continuit du processus, il faudra leur offrir du soutien long terme.

valuer la ncessit de maintenir ou non lutilisation de vos outils habituels. Se soucier des biais culturels pouvant venir du non-respect des rgles de validit et de fidlit. Envisager des moyens de rechange aux tests psychomtriques afin de vous donner accs linformation ncessaire en vue de la prise de dcision.
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Quelques clarifications
lies aux tests de slection
La validit La qualit mtrologique la plus importante dun test reprsente la validit puisquelle dtermine ce que le test devrait mesurer. Il sagit du degr de confiance que lon porte aux rsultats. La fidlit Elle mesure le degr de constance des rsultats dun test dans des conditions similaires.Tout comme la validit, la fidlit est reprsente par un coefficient de corrlation. Elle est traduite en une mesure derreurs avec une limite infrieure et suprieure. loccasion dun second test, le rsultat obtenu sera alors lintrieur de ces limites. Cette marge derreurs diminue lorsque la fidlit augmente. En elle-mme, la fidlit nassure pas la qualit dun test. La validit donne cette assurance. Par contre, une faiblesse en ce qui concerne la fidlit garantit une faiblesse de la validit. La standardisation Elle consiste dans le fait de pouvoir comparer le rendement de plusieurs sujets loccasion dun mme test puisque les conditions et les circonstances sont identiques. Pour ce faire, les modalits dadministration et les instructions doivent tre respectes. Les limites de temps, le matriel utilis ainsi que lenvironnement doivent tre identiques. La normalisation Les normes ont pour but de permettre de comparer les rsultats dun individu une population similaire. Elles sont labores partir de populations.La norme signifie le rendement moyen plutt quun niveau dsir de celle-ci. Ainsi, les rsultats bruts obtenus par une personne ne signifient rien sils nont pas t interprts en relation avec les normes standardises. Par exemple, une note de 120 pour un test qui mesure le quotient intellectuel (Q. I.) ne signifie rien en soi si ce nest pas une population semblable qui on fait passer ce test. Lobjectivit Elle fait rfrence la constance dans lanalyse et linterprtation des rsultats.Un test objectif est libre de jugement subjectif et de biais par rapport la personne qui corrige. La compilation des rsultats sera identique dun correcteur ou dune correctrice lautre.
Info
BELLE, Franoise. Pour une gestion culturelle des ressources humaines, Gestion, vol. 17, n 2, t 1992, p. 16-27. CENTRE DES FEMMES DE MONTRAL. Les outils de slection en emploi et les femmes immigrantes, Montral, 1995, p. 51-63. WILSON,Trevor. Diversity at Work:The Business Case for Equity, Ontario, John Wiley & Sons, 1999, 264 p.

Outil 8 Lentrevue de slection Lentrevue, pierre angulaire du processus de slection
Les minorits visibles, les immigrants et les immigrantes sont encore sous-reprsents dans bon nombre dentreprises. Parmi tous les rationnels daffaires voqus et les mesures proposes, dans le prsent guide, pour augmenter la diversit interculturelle au sein de leffectif, le moyen le plus dterminant est, sans doute, la matrise de lentrevue dembauche en contexte de diversit culturelle. Dans certains cas, les gestionnaires appliquent avec beaucoup de bonne volont diffrentes mesures de gestion de la diversit culturelle.Cependant,cest au cours de lentrevue dembauche quils prouvent le plus grand nombre de difficults. La recherche dmontre que la transformation des attitudes et des habitudes en matire dentrevue demeure lente. En effet, certaines interrogations simposent, savoir: Comment sassurer que les comportements discriminatoires, conscients ou non, au moment de lentrevue seront dcels et corrigs? Comment viter de choisir la facilit en embauchant des personnes qubcoises appartenant au groupe majoritaire, sous prtexte que leur intgration serait plus facile? Comment rendre lentrevue dembauche plus objective et quitable? Lentrevue est adapte au contexte interculturel lorsquelle: est libre de biais culturels, de prjugs et dides prconues vis--vis des immigrants, des immigrantes et des minorits visibles; est transparente, objective et quitable; lucide les facteurs dterminant un jugement favorable ou dfavorable de la personne qui exerce lentrevue; respecte les rgles qui nous viennent de la Charte canadienne des droits et liberts et de la Charte des droits et liberts de la personne, du Qubec; value strictement les comptences, les connaissances, les expriences et les qualits humaines propres au candidat ou la candidate, et pertinentes en ce qui concerne lemploi postul. Il est bon galement de prciser que la personne qui fait passer lentrevue ne devrait pas rvaluer ce qui, jusqu maintenant, a merg du processus de prslection. Lentrevue doit contribuer principalement lapprciation du potentiel de rendement au travail et dceler la capacit dadaptation face lquipe en cause. Il est important de noter que lutilisation de critres fonds sur les attitudes du candidat ou de la candidate peut biaiser le processus lorsque des traits culturels particuliers sont interprts et hirarchiss en fonction de la norme culturelle du groupe majoritaire.

Intgration des comptences interculturelles en entrevue de slection. Augmentation des embauches dimmigrants, dimmigrantes et de minorits visibles. Prise en charge, par les gestionnaires, du processus dentrevue adapt au contexte de la diversit interculturelle. Conscience accrue de lexistence des biais culturels et des prjugs qui mnent souvent la discrimination indirecte au moment de lentrevue.
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Mener des entrevues structures et mthodiques
Avoir conscience des filtres culturels
Afin de sassurer que lentrevue est impartiale et quitable, lentreprise doit formaliser ce segment du processus de slection,particulirement dans un contexte de gestion de diversit interculturelle. Pour ce faire, il est utile de mettre au point une grille dvaluation des candidatures et de former un comit de slection. En tenant compte des points mentionns antrieurement, voici comment structurer et conduire lentrevue de manire mthodique. Focaliser les questions sur le poste combler. Elles porteront sur les responsabilits et les tches qui en dcoulent. Mettre laccent sur les comptences gnriques et spcifiques pertinentes en ce qui a trait au poste. Poser des questions standard tous les candidats ou candidates, et tablir une comparaison sur une base unique. valuer les rponses et les comportements selon une mthode uniforme durant lentrevue. Savoir que, dans le cadre dun programme daccs lgalit, il ne faut pas perdre de vue que lvaluation doit se faire sur une base de mrite et que, pour augmenter la reprsentativit culturelle et,ainsi,atteindre les objectifs stratgiques de lentreprise, comptence gale la priorit devrait tre donne un candidat ou une candidate venant des groupes viss. Selon le poste combler, une entrevue semi-structure donnerait plus despace aux candidats ou aux candidates pour quils sexpriment librement. Les questions poses sont alors peu nombreuses et elles dcoulent des propos du candidat ou de la candidate. Elles permettent dvaluer la crativit et les capacits de communication de la personne. Cependant, cette forme dentrevue requiert que les personnes qui lexercent soient bien conscientes de leurs biais culturels. En aucun cas, elles ne devraient laisser affecter leur jugement.
Cest partir des attentes comportementales observes en entrevue que les personnes faisant passer lentrevue forment leur impression gnrale propos du candidat ou de la candidate.Ce facteur subjectif semble plus influencer leur opinion que les relles comptences possdes par la personne qui postule. Souvent, en ce qui concerne les opinions et les autres caractristiques, la similitude entre la personne qui fait passer lentrevue et un candidat ou une candidate la pousse donner un jugement favorable, et vice et versa. Lapparence physique est aussi un facteur dinfluence. Nous savons que les comportements verbaux et non verbaux varient selon les cultures, ce qui contribue des erreurs dinterprtation. Les personnes effectuant de la dotation doivent tre conscientes de cette ralit et acqurir des habilets appropries afin dvaluer dune faon plus objective. Rappelons que lentrevue structure aide limiter linfluence de facteurs subjectifs. Gnralement,nous nous attendons des comportements typiques de notre contexte culturel nord-amricain, canadien et qubcois. Voici les comportements qui suscitent des impressions favorables et dfavorables 1. Impression favorable: avoir confiance,agir directement, sexprimer correctement, maintenir le contact des yeux, sourire, exprimer son approbation par des signes de la tte, rpondre de faon vridique et enthousiaste aux questions, demander des claircissements, poser des questions,varier le ton et le dbit de la voix,dmontrer de la vigueur, garder lattention, adopter une posture naturelle. 2. Impression dfavorable: parler sur un ton monotone, adopter une posture trop droite ou rigide,ne pas maintenir le contact des yeux, effectuer des pauses trop longues, laisser paratre de la fatigue, parler voix basse, tenir trop longuement la main au moment des salutations, tre trop humble face ses accomplissements.
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Exemple Le candidat, ou la candidate, dorigine X ne nous a presque pas regards durant lentrevue; dailleurs, son regard tait fuyant. Comment pourrions-nous lui faire confiance? Lexistence de tels filtres nous empche souvent de slectionner la personne qui pourrait tre le meilleur employ.
En effet, au moment de lentrevue, nul ne peut requrir dune personne des renseignements permettant de faire une distinction, une exclusion ou une prfrence fondes sur la race, la couleur, le sexe, la grossesse, lorientation sexuelle, ltat civil, lge, la religion, les convictions politiques, la langue, lorigine ethnique ou nationale, la condition sociale ou un handicap. Deux exceptions existent toutefois: lorsquil sagit de lapplication dun programme daccs lgalit et dun emploi dans une institution sans but lucratif caractre charitable, philanthropique, religieux, politique ou ducatif. Rappelons que la charte qubcoise stipule que toute personne a droit au respect de sa vie prive.La Commission des droits de la personne et des droits de la jeunesse indique quil est ncessaire de limiter les renseignements ncessairement pertinents et utiles pour examiner la comptence, lexprience et la capacit dun candidat ou dune candidate remplir un emploi, sans plus, tout comme il est ncessaire de les circonscrire et de se restreindre les demander. Exemple Ne pas offrir un poste une personne parce quon prsume quen raison de lexercice de sa religion elle ne voudra pas travailler les samedis,constitue une discrimination indirecte. Bien que la disponibilit constitue une exigence justifie, lemployeur est tenu lobligation daccommodement dans un tel cas.(Voir outil 16 Lobligation daccommodement raisonnable.) Les questions conformes la loi doivent se rapporter: 1. aux connaissances et aux comptences ncessaires pour le poste; 2. aux expriences en emploi (par exemple, mises en situations, jeux de rles); 3. aux comportements.
Tenir compte des exigences lgales
Sur le plan lgal, lentreprise doit satisfaire un certain nombre dexigences. Celles-ci dcoulent des chartes et de la jurisprudence. Elles ont une incidence sur lentrevue dembauche. Au Qubec, larticle 10 de la Charte des droits et liberts de la personne doit tre au centre de vos proccupations. Cet article soulve linterdiction de discrimination et le droit lgalit. Les dispositions de cette charte ayant rapport, entre autres, la race, la couleur, lorigine ethnique ou nationale, visent offrir des personnes, souvent dorigine trangre mais,videmment,aussi celles nes au Qubec, une protection contre les prjugs et toutes les autres formes dexclusion. Ces facteurs de diffrence ne doivent donc pas tre pris en considration au moment de lentrevue dembauche. Exemple Un ou une gestionnaire, qui nembauche pas une personne de couleur, comptente pour le poste, parce quil ou elle croit que cela apporterait lentreprise un dsavantage sur le plan commercial, contrevient la loi. En effet, lavantage ou le dsavantage commercial nest pas une dfense acceptable. De plus, larticle 18.1 porte sur linterdiction de poser directement ou indirectement certaines questions.

Soutenir les gestionnaires avec une gamme doutils adapts aux besoins dembauche. Former les gestionnaires mener des entrevues dans un contexte de diversit culturelle. Prendre conscience de ses propres filtres culturels.
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Pratiquer les techniques dentrevue adapte
Le droulement: avoir conscience que la formule dentrevue utilise gnralement au Qubec nest pas universelle. Saluer la personne de manire approprie,tout en validant la bonne prononciation de son nom, si ncessaire. Clarifier le droulement de lentrevue et le rle des personnes prsentes. Prendre le temps de bien situer le candidat ou la candidate par rapport lentreprise et au poste combler. Clarifier certaines particularits propos de la culture de lentreprise. Sattarder au contexte de lentrevue avant daborder directement les questions du contenu de lentrevue. Crer un bon climat dchange afin dassurer une meilleure aisance et une plus grande comprhension. La formulation des questions: avoir conscience du ton, du rythme et du langage utiliss. Mettre en contexte les questions afin den prciser le sens. Utiliser des formulations simples et courtes, et faire attention au jargon. Valider la bonne comprhension. Poser une question la fois. Reformuler, si la situation lexige.
Le contenu des questions: tenir compte des biais culturels. Prparer vos questions partir des comptences requises, des responsabilits et des tches. viter les questions qui ne traitent pas du poste offert. Focaliser sur la description des expriences professionnelles antrieures,de la formation acquise,des activits bnvoles accomplies tant ltranger quau Qubec. Faire attention, dans le cas de certaines cultures, aux questions qui demandent une projection dans le futur. La notion de temps diffre dune culture lautre. Ne pas perdre de vue que le contenu des rponses donnes est en fonction des valeurs de la culture dorigine, du moins pour des candidats ou des candidates immigrants nouvellement arrivs. Lattitude de la personne qui mne lentrevue: faire preuve dobjectivit le plus possible et viter les jugements htifs. Connatre ses propres codes culturels et ceux du monde de lemploi au Qubec. Adapter son style. Prter attention ses prjugs favorables et dfavorables. Ne pas considrer ce qui est diffrent comme tant incorrect. tre empathique, manifester de lattention et montrer de lintrt. Il en va dailleurs de limage de votre entreprise. Valider les comportements verbaux ou non verbaux constats auprs du candidat ou de la candidate. Ne pas abandonner son objectivit durant lentrevue ou pendant lvaluation. Faire preuve de flexibilit.
Info
CENTRE DES FEMMES DE MONTRAL. Les outils de slection en emploi et les femmes immigrantes, Montral, 1995, p. 51-63. QUBEC. Charte des droits et liberts de la personne : L.R.Q., chapitre C-12, jour au 1er octobre 2005, [En ligne], diteur officiel du Qubec. [www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/home.php#] (Consult le 5 octobre 2005).

Outil 9 La prparation des candidats et des candidates au processus de slection Prparer aux diverses tapes de slection les personnes qui posent leur candidature, afin dassurer un bon taux de russite chez les immigrants, les immigrantes et les minorits visibles
Dans certaines organisations, les immigrants, les immigrantes et les minorits visibles russissent plus ou moins bien les tapes de slection, contrairement aux candidats et candidates issus du groupe majoritaire. Cette constatation se produit autant loccasion des tests de slection quau moment de lentrevue dembauche.
Plusieurs raisons peuvent expliquer ce phnomne, notamment: la prsence de biais culturels dans les outils de slection; la mconnaissance et la non-familiarit des candidats et des candidates face aux outils de recrutement et au droulement dune entrevue; les difficults de comprhension de la langue; la nervosit engendre par la peur de linconnu; le manque de temps pour rpondre aux questions; la mconnaissance du contexte de travail qubcois; lignorance des normes et des rgles de lorganisation; linterfrence dlments subjectifs lis aux perceptions, prjugs et strotypes.
Nous avons vu prcdemment que ces obstacles peuvent tre minimiss en rvisant adquatement le systme demploi.La formation des gestionnaires la communication interculturelle et aux divers concepts de base de la gestion de la diversit culturelle orientera les comportements des personnes qui font de la dotation.Ces personnes prendront davantage conscience des mcanismes qui sexercent avec une main-duvre diversifie sur le plan culturel. Pour complter ces efforts,il serait souhaitable de prparer les candidats et candidates immigrants, de mme que les minorits visibles, aux tapes de la slection afin dassurer leur russite et leur embauche ventuelle. Les personnes qui postulent un poste pourront surmonter la nervosit occasionne par une mconnaissance des pratiques de slection et dembauche, et connatre les attitudes adopter en contexte qubcois.

Augmentation du taux de russite des tapes de slection pour les candidats et candidates immigrants, de mme que pour les minorits visibles. Meilleure approche au processus de slection en contexte qubcois. Connaissance du droulement de la slection et des attentes de lorganisation vis--vis des candidats et des candidates.
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Choisir le contenu et le moyen de prparation utilis

Processus de slection Les diffrentes tapes. Le temps allou chaque tape. Le droulement de chacune des tapes. Les rgles de fonctionnement. Test de slection Dimensions mesures. Contenu des questions. Exemple de test. Questions prparatoires. Conseils pour mieux russir. Entrevue de slection Objectif, contenu et droulement. Comportements adopter. Rgles de prsentation. Questions poser et viter durant cette tape. Exemples de questions dentrevue. Certaines de ces suggestions peuvent vous paratre videntes. Dites-vous, toutefois, quil nen est pas de mme pour une personne laquelle les valuations et le contexte de travail nord-amricain ne sont pas familiers. Dans son pays dorigine, les choses se font peut-tre diffremment. Ces clarifications permettent aux candidats et aux candidates de mieux se situer par rapport leurs craintes et ce qui arrivera vritablement.
Afin de choisir lapproche la plus approprie, il est essentiel de sinterroger dabord sur linformation que vous transmettrez en vue de prparer adquatement les candidats et candidates immigrants et les minorits visibles qui font appel vous. Dressez la liste des lments du contenu et, par la suite, valuez quel sera le moyen de transmission dinformation privilgier. Voici quelques exemples Sance dinformation lintrieur de lentreprise. Documentation faire parvenir aux personnes qui posent leur candidature. Information disponible dans le site Internet. Prsentation dinformation dans les organismes communautaires qui exercent des activits dans le domaine de lemployabilit et auprs des immigrants, des immigrantes et des minorits visibles. Vidos. Voici galement quelques lments de contenu choisir et dvelopper en fonction des diffrentes tapes de slection que vos candidats ou candidates devront franchir. Connaissance de lentreprise Secteur dactivit. Activits ou principaux services. Valeurs et culture organisationnelles. Catgories demploi disponibles. Exigences lies aux emplois disponibles. Prsentation du curriculum vit lments inclure. Objectif pour le candidat ou la candidate. Objectif pour lentreprise. Demande de renseignements particuliers. Exemple de prsentation souhaite.
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Mettre au point les contenus
Une fois les dimensions choisies pour la prparation des candidats et des candidates, vous devrez mettre au point les contenus. Crez une quipe de travail ou confiez-en la responsabilit une personne connaissant bien lentreprise et son processus de dotation. vitez la nomination dune personne qui participera ultrieurement aux prises de dcision dembauche. Par le fait mme, vous viterez linterfrence potentielle dlments subjectifs.
Choisir une personne responsable de la logistique et de la prparation des candidats et des candidates
Si vous avez nomm un groupe pour soccuper du dveloppement des contenus,choisissez lintrieur de ce groupe une personne responsable de la logistique. Elle soccupera de la prparation des candidats et des candidates et pourra agir titre de formateur au cours des sances dinformation dans lentreprise. Cette personne peut devenir une ressource pour les candidats et candidates,si vous avez mis au point des moyens dinformation comme des documents sur papier ou des renseignements disponibles dans votre site Internet. Il est rassurant davoir la possibilit de parler quelquun afin dobtenir, au besoin, des claircissements. Au mme titre que la personne qui mettra au point les contenus, le ou la responsable de la prparation des candidats et des candidates ne devrait, en aucun cas, participer aux dcisions dembauche.Il est prfrable que cette personne soit forme aux principes de la communication interculturelle, aux concepts de base de la gestion de la diversit culturelle et aux habilets requises pour effectuer une entrevue dembauche interculturelle.

Mettre au point des contenus simples et clairs. Rendre disponibles les documents crits en plusieurs langues pour diminuer la barrire linguistique. Prparer tous les candidats et candidates immigrants ou les minorits visibles. Nommer une personne ayant des habilets en relations interculturelles pour intervenir auprs des candidats et des candidates.
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Pratique
dentreprise
Secrtariat du Conseil du trsor du Qubec Le Secrtariat du Conseil du trsor du Qubec (SCT) est responsable de lvaluation des personnes qui posent leur candidature dans la fonction publique qubcoise. Le SCT a cur la russite des groupes cibles (personnes handicapes, communauts culturelles, autochtones, anglophones) aux diffrentes tapes de slection.Dailleurs, en ce qui concerne ces groupes,les ministres et organismes ont des objectifs de reprsentativit. Afin de bien prparer les candidats et les candidates, et en vue dassurer leur russite aux diffrentes tapes, le SCT a conu des sances dinformation visant les prparer adquatement aux processus de slection. Au cours de ces rencontres, les futurs postulants ou postulantes reoivent des indications sur le mode de dotation des emplois dans la fonction publique, sur les diffrents examens et leur droulement, sur lentrevue dembauche et sur les comportements appropris adopter en entrevue.
Info
ORDRE DES CONSEILLERS EN RESSOURCES HUMAINES ET EN RELATIONS INDUSTRIELLES AGRS DU QUBEC. Accueil, [En ligne]. [www.orhri.org] (Consult le 20 septembre 2005).
Volet 6 Accueil et intgration en emploi

Outil 10 Laccueil, lorientation et lintgration en emploi Adapter ses activits daccueil et dorientation en emploi pour favoriser une intgration russie des immigrants, des immigrantes et des minorits visibles
Jusqu prsent, beaucoup dnergie a t consacre la rvision de vos processus de recrutement et de communication. Vous vous tes donn la garantie de rejoindre une diversit de candidats et de candidates, vous avez limin les biais potentiels lintrieur de vos processus et instruments, et vous avez outill les gestionnaires et le personnel une meilleure comprhension de la diversit culturelle. Afin de rentabiliser ces actions et datteindre les objectifs organisationnels, il est impratif de maintenir en emploi les travailleurs et travailleuses immigrants ainsi que les minorits visibles qui ont t embauchs. Pour sintgrer dans lharmonie et avec rapidit, les membres du personnel dont les origines sont diverses, et qui ont volu lintrieur de normes et dun contexte de travail bien diffrents, peuvent avoir besoin dune formation daccueil plus complte. Avec un bassin demploys trs diversifis, il est prfrable de ne pas sempresser affecter leur poste les travailleurs et les travailleuses. Dabord, il est souhaitable de traiter daspects plus gnraux de lorganisation, comme sa structure, son historique, ses valeurs, son orientation face la diversit par exemple. Portez un regard sur ce qui se fait actuellement dans lentreprise pour trouver comment assurer lintgration russie des employs qui sont des personnes immigrantes.

Rtention des candidats et des candidates immigrants. Intgration en emploi harmonieuse et russie. Comprhension des aspects organisationnels et des lments lis lexcution de sa fonction. Efficacit et productivit.
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Cibler les pratiques actuelles daccueil et dorientation
La premire chose faire en vue de la rvision de vos pratiques daccueil et dorientation est de cibler ce qui se fait actuellement dans tous les secteurs de lentreprise. Dans les pratiques daccueil,nous retrouvons gnralement un contenu reli aux aspects organisationnels, la tche, aux activits du dpartement. Essayez de recenser autant les approches dintgration qui sont structures et documentes que celles qui sont plus informelles et souvent transmises de personne personne.
valuer la pertinence de vos pratiques avec une main-duvre diversifie sur le plan culturel
Lorsque vous aurez fait la revue des activits dintgration effectues larrive en emploi dune personne venant dtre employe, vous pourrez vous pencher sur leur pertinence en contexte de diversit culturelle. Pensez valuer le rythme de progression des diffrentes tapes daccueil et dorientation.En relation interculturelle, il est plus avantageux de prendre plus de temps au dbut pour pargner du temps par la suite. galement, observez quel degr se situent la clart, les dtails et la formalisation des contenus.
Des lments garder en tte Laccueil et lorientation dun candidat ou dune candidate sont les occasions souhaites pour susciter la mobilisation et la loyaut de lemploy ou de lemploye. Les personnes immigrantes doivent ressentir que vous acceptez leurs diffrences et que, dans cette perspective, vous avez le souci de respecter leur rythme dintgration. Favoriser une meilleure comprhension des normes formelles et informelles de lentreprise permet dviter les erreurs, notamment celles dinterprtation culturelle. Respecter le rythme dintgration en emploi, cest aussi assurer le dveloppement du plein potentiel de lemploy ou de lemploye. Une formation daccueil russie amnera plus facilement le personnel vers le chemin de lautonomie et de la responsabilisation. Encourager les changes entre collgues est un gage de meilleures relations,dun plus haut niveau de collaboration et de transfert de lexpertise. Une bonne formation daccueil et dorientation vous aidera attirer dautres immigrants ou immigrantes en vue de les employer.
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Adapter les contenus de la formation daccueil et dorientation
Prvoyez une phase pour ladaptation des contenus, autant globaux que particuliers aux emplois. Pensez la dure accorde chacune des phases. La priode daccueil et dorientation peut aussi inclure le jumelage un,ou une,autre employ afin dachever les apprentissages. Voici des points auxquels il est prfrable daccorder une importance, surtout en contexte de diversit culturelle. Penser la barrire de la langue Les membres du personnel nont pas le mme degr de comprhension de la langue. Utilisez un langage clair, concis et lent.Au besoin,nhsitez pas rpter linformation diffremment. Utiliser des supports visuels Facilitez la comprhension de lensemble des personnes en mettant au point des supports visuels pour les textes et les renseignements qui sont transmis oralement (pictogramme, schma, illustration, etc.). Remettez des documents crits auxquels la personne pourra se reporter au besoin. Prparer les quipes qui reoivent les personnes nouvellement employes Larrive en emploi dune personne suppose la prparation des collgues qui la reoivent dans leur quipe.Pour assurer un accueil positif, cet aspect est trs important.
Favoriser les visites du milieu de travail et la rencontre avec les collgues Afin de rendre les choses le plus concrtes possible,favorisez les visites des diffrents dpartements de lentreprise et la rencontre des membres du personnel. Plus les personnes auront la chance de tisser des liens, mieux se fera lintgration des nouvelles personnes. Respecter le rythme dintgration Une prolongation de la priode dintgration et de formation lemploi pourrait se rvler ncessaire au moment de lentre en poste. Ainsi, on pourrait jumeler lapprenti ou lapprentie un, ou une, autre employ volontaire afin de lui assurer un soutien dans les aspects trs pratiques de son apprentissage. Nommer une personne-ressource auprs des membres du personnel Nommer une personne-ressource (mentor) auprs des personnes qui viennent dtre employes permet de complter les aspects thoriques ou plus formels des apprentissages. De ce fait, elles pourront se diriger vers ce collgue pour toute information supplmentaire dont elles pourraient avoir besoin. En supposant que ce mentor fasse partie de la population immigrante ou des minorits visibles,il pourrait galement aider surmonter les obstacles dintgration que peuvent prouver les personnes nouvellement arrives au Qubec dans une nouvelle socit et dans un nouveau milieu de travail. Suivre les progrs, car lintgration est un processus qui seffectue en continu Lintgration dans lentreprise, surtout de la personne immigrante nouvellement arrive au Qubec,peut prendre plus de temps. En consacrant cette intgration lnergie ncessaire, vous vous assurerez du dveloppement du plein potentiel de cette personne. Selon le contexte, le rythme dintgration est donc variable dune personne une autre.

Allouer le temps ncessaire. Respecter le rythme dintgration. Tenir compte de la barrire linguistique. Favoriser le soutien de la part des collgues.
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valuer les rsultats
Toutefois, certains indicateurs sont assez fiables et faciles observer: le taux de rtention des immigrants, des immigrantes et des minorits visibles; le degr de productivit et dautonomie dans le travail; le nombre et limportance des erreurs qui sont survenues; la capacit dintgration la nouvelle quipe de travail; la satisfaction de la clientle ou de la personne qui exerce la supervision du travail effectu.
Il est intressant de suivre les progrs des membres du personnel qui ont bnfici des nouvelles activits dintgration. Pour valuer lefficacit de ces progrs, interrogez toutes les personnes engages dans le processus, afin de reprer les difficults vcues au moment de lentre en poste. Les commentaires vous permettront de valider votre nouveau processus dintgration et de cibler les lments de contenu ajouter ou ajuster.
Exemple
dexprience dintgration en entreprise

La Confdration des syndicats nationaux (CSN) La CSN a vcu une exprience dintgration de jeunes issus de communauts culturelles et de minorits visibles. Les objectifs du projet visaient augmenter la reprsentativit de ces groupes au sein de la main-duvre et reflter les positions de la CSN au sujet de lintgration des immigrants, des immigrantes et des minorits visibles.Pour que le projet dintgration soit mis en place, lorganisation a sollicit du financement auprs du Fonds Jeunesse Qubec. Ce projet prvoyait la mise sur pied de stages rmunrs dune dure maximale dun an pour permettre treize personnes immigrantes ou de minorits visibles de renforcer leurs comptences et de se familiariser avec le travail en vue dune embauche permanente en fin de projet. Des quipes de travail volontaires ont t formes pour accueillir les stagiaires et pour les soutenir dans cette dmarche. Les facteurs de russite de ce projet ont t de recruter des candidats et des candidates en collaboration avec les diffrents groupes communautaires travaillant en employabilit, de former le personnel daccompagnement et, enfin, de leur donner accs aux programmes de formation de la CSN et un cours intensif de franais. Le projet a t une russite puisque sept embauches ont t faites depuis la fin du projet et il reste quatre personnes valuer en slection. Le dfi de la CSN sera dintgrer cette pratique de manire permanente et de financer elle-mme ses efforts.
Info
SULLIVAN, John. Re-Thinking Diversity Recruiting: Part 3, [En ligne], 2 fvrier 2004. [www.erexchange.com/Articles/default.asp?cid={09289ECB-7E28-4443-AA86-4F4F9D668AE3}] (Consult le 20 septembre 2005).
Volet 6 Accueil et intgration en emploi

Outil 11 La francisation des personnes immigrantes Rendre disponibles des cours de franais pour faciliter lintgration et les communications
Pour les immigrants et les immigrantes dont la langue maternelle diffre du franais ou de langlais, la matrise des deux langues officielles nest pas toujours vidente. Effectivement, selon plusieurs tudes et suivant les rsultats obtenus auprs de groupes de discussions qui sont effectues avec des personnes issues de limmigration, la matrise du franais est un facteur cl de russite en ce qui concerne non seulement lintgration dans la socit daccueil, mais galement lintgration dans lemploi. La matrise de la langue permet un accs aux postes mieux rmunrs et qui sont davantage en lien avec les comptences et les connaissances du candidat ou de la candidate. Pendant leur priode dapprentissage, bon nombre dimmigrants ou dimmigrantes vont accepter des emplois de niveau infrieur parce quils ne matrisent pas suffisamment le franais. Tel que le sujet a t explor dans les outils prcdents, on observe que les barrires de communication sont aussi une source dinconfort ou de difficults dans lentreprise,entre collgues,entre patron et membre du personnel, et lintrieur mme des quipes de travail. La francisation des immigrants et des immigrantes est donc une pratique souhaitable promouvoir. Non seulement elle exercera une influence positive sur les communications en milieu de travail, mais encore elle permettra lemploy ou lemploye dintgrer lorganisation plus facilement et rapidement. Le renforcement des comptences du personnel sur le plan linguistique est indispensable au maintien en emploi de celui-ci, au dveloppement de son plein potentiel et sa progression de carrire lintrieur de lorganisation. Quand les entreprises offrent des cours de langue, les immigrants et les immigrantes sempressent gnralement de sy inscrire puisquils ralisent le bnfice quils en retireront.

Amlioration de la communication entre les membres du personnel et avec la personne qui agit titre de suprieur. Utilisation de la francisation comme outil dintgration, de maintien en emploi et de promotion. Dveloppement de comptences linguistiques des immigrants et des immigrantes.
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Sinterroger sur le type de soutien offrir sur le plan linguistique
valuer la situation, lavancement et le nombre de personnes former
Divers moyens peuvent tre envisags pour renforcer, sur le plan linguistique, les comptences des immigrants et des immigrantes qui font partie du personnel. Sans doute, la faon la plus rpandue est de rendre disponibles des cours de franais. Par contre, plusieurs formules peuvent convenir. Par exemple: les cours privs; les formations en groupes; les cours donns pendant lhoraire de travail dans les locaux de lentreprise; les sances donnes hors des heures de travail, mais dans les locaux de lentreprise; les formations dans les tablissements denseignement collgial et universitaire, en dehors des heures douverture de lentreprise; les formations rendues disponibles par lintermdiaire des groupes communautaires. Limportant est de recueillir de linformation sur diffrents types de cours et sur les autres formules envisageables. Aprs avoir analys la situation, le degr davancement des participants et participantes,de mme que le nombre dtudiants et dtudiantes potentiels, vous serez en mesure de faire de meilleurs choix selon vos besoins et vos budgets.
Avant de prendre une dcision finale sur la formule adopter,il est important de vrifier quel niveau linguistique se situent les participants et les participantes, et de sentendre sur les progrs quils devront faire. Vous constaterez probablement que les personnes ne sont pas toutes au mme niveau, ce qui ncessitera lobligation dadopter diffrentes formules.
Choisir la formule de francisation et la mettre en place
la suite des deux premires tapes,vous serez en mesure de faire un choix par rapport au type de formation que vous allez offrir. Vous nommerez certainement une personne qui sera responsable de la logistique des formations et du suivi des apprentissages. Cette personne fera le lien entre lentreprise, les membres du personnel former et le formateur ou ltablissement denseignement.

Connatre le bassin de candidats et de candidates former. Sinformer sur les formations disponibles. Rpondre des besoins la fois individuels et organisationnels.
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valuer les rsultats
lefficacit et la productivit; le rythme dintgration dans lemploi. la suite des constatations effectues, vous pourrez, si cest ncessaire, apporter des ajustements aux types dactivits choisies. Emploi-Qubec et le ministre de lImmigration et des Communauts culturelles peuvent vous aider dterminer les besoins des membres de votre personnel en matire de formation et les former. Selon certains critres dadmissibilit, Emploi-Qubec pourra vous offrir une aide financire pour accomplir ces activits de formation. Nhsitez pas prendre contact avec le Centre local demploi de votre rgion.
Aprs quelques semaines, votre personnel aura fait des progrs. Voici quelques exemples de rsultats observables: la satisfaction de lemploy ou de lemploye; les progrs sur le plan du langage; la qualit de la communication entre les collgues et avec le, ou la, suprieur; la qualit du travail sur le plan linguistique;
Pratique
dentreprise
Gildan Vtements de sport Dans les quatre usines de Gildan, un grand nombre de communauts culturelles sont reprsentes. leur arrive dans lentreprise, plusieurs employs et employes ne parlaient ni le franais ni langlais.Constatant que la barrire linguistique causait certains obstacles dans lintgration au travail du personnel employ, lentreprise dcida de mettre sur pied des cours de franais pour toutes les personnes immigrantes. Gildan souhaitait leur offrir des cours qui leur permettraient dobtenir un diplme. Pour satisfaire cet objectif, lentreprise a cr un partenariat avec une commission scolaire qui a fourni le personnel enseignant et le matriel denseignement. Les formations ont eu lieu dans les locaux de lentreprise. Les cours ont t offerts en dehors des heures douverture de lentreprise et sur une base volontaire. Le taux de participation fut trs lev, car les personnes en cause ont ralis quil sagissait l dune occasion donne par lemployeur dacqurir des comptences qui auraient des rpercussions favorables autant sur le plan professionnel que sur le plan personnel. Ces formations ont permis damliorer les communications entre employeur et personnel, entre collgues et entre groupes de travail. Elles ont galement engendr la motivation, la mobilisation au travail et la loyaut des membres du personnel.
Info
DESLANDES, N., M. LEMELIN et M.-F.WAXIN. Les difficults vcues par les minorits visibles dans le contexte de travail multiethnique , Service de lenseignement GRH, HEC Montral, 19 septembre 2002. EMPLOI-QUBEC. Accueil, [En ligne], gouvernement du Qubec. [www.emploiquebec.net/francais/index.htm] (Consult le 20 septembre 2005). QUBEC. MINISTRE DE LIMMIGRATION ET DES COMMUNAUTS CULTURELLES. Accueil, [En ligne], gouvernement du Qubec. [www.micc.gouv.qc.ca] (Consult le 20 septembre 2005).
Volet 7 Maintien en emploi

Outil 12 Le rle, la supervision et le style de gestion en contexte de diversit culturelle La pratique des principes de gestion de la diversit interculturelle engendre souvent une adaptation du rle, du style de gestion et de la supervision
La diversit interculturelle nous amne une gestion quitable. Plusieurs dirigeants ou dirigeantes sont dj familiers avec le rle daccompagnement que chaque personne agissant titre de suprieur devrait pratiquer. Nous savons combien les obstacles dintgration sont omniprsents dans la vie des minorits visibles et des immigrants ou immigrantes. Le superviseur accompagnateur ou la superviseure accompagnatrice jouera donc un rle essentiel dans lattnuation de ces barrires. Il est important que les membres du personnel issus de ces groupes se sentent connects avec leur suprieur ou suprieure et que lencadrement ne se fasse pas uniquement sur une base instrumentale ou de transmission dinstructions. Laccompagnateur ou laccompagnatrice veillera largir son approche de supervision en y incluant les dimensions de conseil, la transmission dexprience et le soutien sur le plan motionnel. Cette approche largie est souvent appele mentoring. Les personnes qui agissent titre de suprieur et qui se rvlent comme efficaces dans leur rle sont des modles que les membres du personnel aiment prendre comme exemple. Pour une personne dune culture diffrente, cet aspect est crucial pour lintgration non seulement dans lentreprise, mais aussi dans la socit daccueil.
Sachez que bon nombre de personnes nouvellement arrives au Qubec souffrent dun sentiment dalination occasionn par ladaptation rapide qui leur est demande. Le style de gestion et le soutien offerts aux personnes immigrantes et aux minorits visibles sont des lments dterminants dans le maintien en emploi de ces personnes et dans leur admissibilit future aux promotions.Le respect des diffrences imprgnera donc la manire dexercer la supervision. Les comportements attendus par le ou la gestionnaire coach doivent tre cohrents par rapport aux valeurs de gestion de la diversit culturelle. De plus, ils doivent tre signifis, au moment de lembauche, la personne qui postule un emploi.Dailleurs,une bonne supervision sera exempte de discrimination. La personne qui agit titre de suprieur accordera quitablement le temps ncessaire au dveloppement du potentiel de lensemble des employs. Il en va de mme pour lattribution de projets intressants et valorisants. Lemploy ou lemploye qui ne ressentira pas que son dveloppement est au cur des proccupations de son suprieur, de sa suprieure et de lentreprise, partira vers des milieux de travail plus inclusifs qui sauront favoriser son avancement. La perte demploys ou demployes immigrants et de minorits visibles peut savrer fort coteuse; elle pourra mme ncessiter des frais en raison du temps prendre pour faire de nouvelles embauches.

Accroissement du degr de satisfaction au regard de la qualit de supervision. Transformation vers un mode de supervision de type mentoring. Cration de relles occasions de carrire, de promotions et de la gestion de projets valorisants pour le personnel faisant partie des personnes immigrantes et des minorits visibles. Augmentation du sentiment dappartenance lentreprise.
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Rle du ou de la gestionnaire coach

dans un contexte interculturel
Veiller crer un climat douverture et de flexibilit, exempt de discrimination. Sintresser aux dimensions interculturelles de la supervision. Possder une meilleure connaissance des personnes supervises. Sassurer que le transfert du savoir-faire et du savoir-tre est adapt au rythme dapprentissage de la personne supervise. Mettre en place une bonne approche dorientation et daccueil au moment de lembauche. Savoir apprcier lapport particulier de chacun et de chacune.
Sinformer des difficults vcues
Sensibiliser les gestionnaires et les membres du personnel
Sans la connaissance de la situation particulire dans laquelle se trouvent les immigrants,les immigrantes et les minorits visibles qui font partie du personnel, la supervision ne pourra dboucher sur une vritable dimension relationnelle et motionnelle. La personne qui agit titre de suprieur sinformera des difficults vcues par les personnes en emploi, notamment au moment de leur processus migratoire, dans loccupation demplois prcdents, dans le renforcement de leurs comptences, dans leur adaptation aux normes nord-amricaines, canadiennes ou qubcoises, etc. La personne qui agit titre de patron adaptera son mode de communication et accentuera son coute pour crer un lien de confiance permettant lchange.Cest par cette coute que le suprieur ou la suprieure gagnera la crdibilit. Plusieurs croient que les personnes en poste de direction nont pas le loisir de prendre contact avec leur personnel. Par contre, lexprience dmontre quen prenant un peu de temps, surtout initialement, on gagnera beaucoup en productivit et en loyaut. La supervision peut se faire de manire formelle et informelle,mais elle doit se faire rgulirement.Il ne faut pas oublier que la rtroaction constructive aide lintgration. Elle doit galement inclure le suivi des programmes de formation, ce qui motive lemploy ou lemploye dans ses apprentissages.
La supervision ncessite plus que la relation patron-employ. Tous les membres de lorganisation sont considrs comme des clients fournisseurs internes et ils deviennent des partenaires davancement des employs ou des employes cibles. Cest pourquoi il est ncessaire de sensibiliser ses collgues aux dfis dintgration de chaque personne nouvellement employe, afin daugmenter lefficacit du processus dapprentissage du nouveau contexte demploi. Cette approche facilitera les interactions,les communications et la rtroaction. Elle est dailleurs calque sur le modle dvaluation 360 degrs. Des ateliers de sensibilisation peuvent galement tre utiles. Ceux-ci font partie des options de formation dcrites dans loutil 2b. De plus, lentreprise peut organiser des formations permettant aux superviseurs daiguiser leurs habilets dans le domaine du mentorat.
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Avoir conscience des dfis du mentorat
Les recherches ont dmontr quil existe des dfis de gestion spcifiques aux diffrences culturelles. La personne nouvellement employe, particulirement si elle est issue dune minorit visible,a souvent du mal sidentifier une personne qui ne lui ressemble pas.Pour la personne qui agit titre de superviseur, la diffrence culturelle peut aussi constituer un lment dinconfort. Rappelons-nous simplement comment plusieurs hommes ont eu de grandes difficults superviser des femmes lorsque celles-ci sont arrives en grand nombre dans le march du travail. Il ne sagit pas de racisme directement. Il sagit plutt dun manque de connaissance propos des diffrences. Cette lacune nourrit donc le sentiment dinscurit et dinconfort. Il est vrai que nous sommes souvent plus attirs par nos semblables et plus laise avec eux. Linverse aussi est vrai. Il est important de prciser que des tudes ont galement dmontr que les personnes issues des minorits connaissent une progression de carrire plus manifeste lorsque leur mentor ou le,ou la,superviseur sont conscients des barrires communicationnelles.Une discussion ouverte sur le sujet cre une meilleure relation et enlve lobstacle potentiel.
Fait souligner,le principal dfi du mentorat est dinstaurer et de maintenir la notion dquit dans la gestion au quotidien pour assurer un haut degr de satisfaction et de productivit parmi lensemble du personnel. Un lien direct existe entre la qualit du rendement et le sentiment de recevoir un traitement juste. La gestion de la diversit culturelle est une dmarche de dveloppement organisationnel. Elle a des rpercussions directes sur la chane de valeurs du personnel et de la clientle.
tablir une structure dappui aux gestionnaires et aux minorits visibles et culturelles
Afin de soutenir les changements dans les styles de gestion et de supervision, il serait opportun de crer une structure permanente (par exemple, un comit de travail) pour encadrer lapprentissage et alimenter ce sujet les personnes touches par la question. Plus les personnes qui agissent titre de superviseur se sentiront soutenues par lorganisation, plus elles veilleront au bien-tre de leur personnel. En gnral, ce sont les ressources humaines ou, dans les plus petites entreprises, les personnes qui exercent un rle de dirigeant, ou de dirigeante, qui prsident ces structures dappui. Un groupe pourrait tre constitu des mmes personnes que celles qui font partie du comit suggr dans ltape 5 de loutil 1 Stratgie et leadership. Ainsi, les employs ou employes immigrants et les minorits visibles pourront sy adresser afin de faire valoir leurs difficults et leurs demandes au fil de leur progression dans lentreprise.

Crer un contexte propice une nouvelle approche de supervision. Favoriser lchange dexpriences entre pairs superviseurs. Promouvoir des approches quitables envers lensemble du personnel. Mesurer et communiquer les rpercussions sur la motivation et les progrs des personnes immigrantes ou venant de minorits visibles.
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Le continuum
de lquit
Systme demploi quitable et exempt de harclement Satisfaction du personnel Engagement et mobilisation du personnel Rtention et productivit Facilit de recrutement Accs aux meilleures comptences
Valeur ajoute pour la clientle et les partenaires
Croissance des revenus et des profits
Engagement des clients et partenaires Rtention Ventes Rfrencement
Info
CAVER, K. A. et A. B. LIVERS.Dear White Boss , Harvard Business Review, novembre 2002, p. 76-81. LEMIEUX, Sylvie. Comment grer la diversit culturelle en entreprise, Les Affaires, 8 aot 2002. ORDRE DES CONSEILLERS EN RESSOURCES HUMAINES ET EN RELATIONS INDUSTRIELLES AGRS DU QUBEC. Accueil, [En ligne]. [www.orhri.org] (Consult le 20 septembre 2005). THOMAS, A. D.The Truth about Mentoring Minorities, Race Matters , Harvard Business Review, avril 2001, p. 99-107.
Prsent par:

Outil 13 La promotion des immigrants, des immigrantes et des minorits visibles Avoir une main-duvre diversifie dans tous les secteurs et tous les chelons hirarchiques
Les minorits visibles, les immigrants et les immigrantes sont prsents dans les postes oprationnels principalement. Ils ont du mal gravir les chelons.Des obstacles majeurs freinent leur avancement. Ceux-ci sont comparables aux difficults quont vcues les femmes au cours des annes passes. Laccs aux postes suprieurs est pourtant trs important pour le maintien en emploi des travailleurs et des travailleuses. Si les employs ou employes minoritaires ne voient pas agir les gestionnaires de leur groupe qui occupent des postes cls, comment lentreprise pourra-t-elle accrotre, de leur part, un sentiment dappartenance et viter un sentiment de rejet? Lentreprise devra soutiller dune politique rgissant loctroi des promotions. Des orientations claires venant de la direction pourront guider les choix des gestionnaires et des responsables des ressources humaines. Une telle politique solidifiera lengagement de lentreprise face une saine gestion de la diversit et permettra dinstaurer une approche structure dans la planification des carrires. Cette orientation pourra se raliser davantage par llaboration dun plan de gestion de la relve.La politique permettra de satisfaire aux objectifs dembauche dans un environnement mondial et hautement concurrentiel. Afin daugmenter la mobilit interne et verticale des minorits visibles, des immigrants et des immigrantes, lentreprise peut galement entreprendre dautres actions concrtes: mettre en place des activits de mentorat; encourager au rseautage linterne; afficher les postes linterne; faire des entrevues de fin demploi afin de dterminer les circonstances des dparts et de reprer les obstacles dintgration; tablir des critres de promotion comprenant la comptence de gestion de la diversit culturelle; valuer les descriptions et les exigences des postes aux chelons intermdiaires et suprieurs afin de voir sils ne contiennent pas de biais culturels; instaurer des stages dans des postes de gestion; dvelopper une valuation du potentiel pour lensemble du personnel et sassurer que les outils dvaluation sont culturellement adapts; encourager lapproche des horaires flexibles de travail; rendre les gestionnaires redevables de leurs actions en matire de diversit culturelle.

limination des obstacles dembauche et de promotion. Amlioration de la reprsentativit des groupes minoritaires dans les postes de gestion. Accroissement du sentiment dquit pour lensemble. Dveloppement dun plan de gestion pour la relve, tout en incorporant la dimension de la diversit culturelle.
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Mettre en place une politique de promotion
Fixer des objectifs clairs
Une politique de promotion,jumele celle plus gnrale (voir loutil 1), prcisera les valeurs de dotation et les principes de gestion privilgier. Afin dassurer la crdibilit de celle-ci, laccent sera mis sur les comptences, limpartialit et la reprsentativit: seules les comptences, les connaissances, les expriences et les qualits humaines propres la personne elle-mme et pertinentes pour lemploi seront considres dans lvaluation dune candidature. Quelques exemples dnonc de politique Dans le cadre dun programme daccs lgalit, afin de maintenir un effectif diversifi,lentreprise privilgiera, sur la base de comptences gales, lembauche et la promotion linterne et lexterne, des personnes immigrantes et des minorits visibles. Lensemble des gestionnaires suivra une formation propos de lembauche dans un contexte de diversit culturelle. Lensemble des gestionnaires sefforcera dinclure,dans les valuations du personnel, les aspects relatifs aux attitudes envers les groupes minoritaires dans lentreprise. Les gestionnaires devront sassurer du traitement quitable de lensemble du personnel et voir au renforcement des comptences de celui-ci.
Sans vouloir tomber dans les piges de ltablissement dun quota dembauche et de promotion, lentreprise se fixera des objectifs afin dassurer une saine reprsentation de ces groupes. Elle basera ses objectifs sur des principes de justice, de transparence et, bien sr, de comptence. Quelques lments pouvant constituer des objectifs: faire linventaire de leffectif et tablir adquatement le compte de la reprsentativit de la main-duvre disponible sur le march du travail; mettre au point un plan dembauche afin de combler les carts de reprsentativit; sassurer que la reprsentativit devient une composante intgrale du mrite et de la comptence au mme titre que les tudes,lexprience et les comptences particulires (par exemple, la connaissance des langues); assurer lefficacit dun rendement global et la continuit des progrs en vue datteindre les objectifs dquit et de reprsentativit; instaurer des programmes et des outils de dotation et de recrutement; faire un relev et un suivi biannuel des mesures daccommodement.

Sassurer que les ressources humaines encadrent et soutiennent la mise en uvre. Grer, sur une base continue, les obstacles lis aux processus dembauche et de promotion, surtout ceux quprouvent les groupes viss. Faire en sorte que tous les gestionnaires sapproprient la politique et les objectifs.
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tablir des mesures de planification de la relve

Ce plan incorporera les lments suivants: dtermination des postes combler dans un avenir rapproch la suite des dparts la retraite; constitution dune liste des candidats et des candidates ayant le potentiel requis, en privilgiant les immigrants, les immigrantes et les minorits visibles, si lentreprise accuse un retard de reprsentativit; laboration dun plan de dveloppement des comptences des candidats et des candidates; tablissement dune stratgie de transfert des comptences entre les employs ou employes qui quitteront et ceux qui les remplaceront; maintien dune mmoire de lentreprise en programmant, de manire graduelle, les dparts la retraite; connaissances des disponibilits de la main-duvre sur le march; prise de contact avec les organismes en relation avec les groupes cibls.
En contexte de vieillissement de la population et de pnurie potentielle de main-duvre touchant certains secteurs de lconomie, ltablissement de mesures de planification de la relve devient obligatoire pour les entreprises. Ayant circonscrit ses besoins de dveloppement,lentreprise y greffera un plan de gestion de la relve.
Info
MEYERSON, E. D. et J. K. FLETCHER.A Modest Manifesto for Shattering the Glass Ceiling , Harvard Business Review, janvier-fvrier 2000, p. 127-136 THE CONFERENCE BOARD OF CANADA. Communiqu 05-12f : les minorits visibles aux prises avec de subtils obstacles lavancement, [En ligne]. [www.conferenceboard.ca/press/2004/visible%5Fminority%5Fadvancement%2Df.asp] (Consult le 20 septembre 2005).

Outil 14 Le processus dvaluation du rendement Minimiser les divergences dinterprtation du rendement et maintenir la mobilisation
Au mme titre que lentrevue dembauche, lvaluation du rendement est un processus qualitatif pouvant paratre subjectif et inquitable aux yeux du personnel. Ce processus peut laisser place des diffrences de perception. Une intervention des ressources humaines sur ce processus pourrait favoriser la rtention et le maintien en emploi,plus spcifiquement lorsquil sagit des immigrants,des immigrantes et des minorits visibles. Il faut penser au soutien et la formation des gestionnaires pour diriger des entretiens dvaluation refltant lensemble des principes contenus dans lapproche de gestion de la diversit culturelle. Plusieurs membres du personnel,surtout les immigrants ou les immigrantes de rcente date, nont jamais t confronts un tel processus. Dans les cultures o la distance hirarchique est grande et o les rapports avec les personnes qui agissent titre de suprieur sont trs formels, lvaluation est directive et aucunement base sur un change rel. Lopinion des personnes en emploi ny est pas recueillie. Il importe de rendre ce processus transparent en communiquant sa raison dtre et sa teneur. Il est galement prfrable que les attentes soient tablies et connues davance. Idalement, il faudrait convenir de ces critres ainsi que des indicateurs de rendement avec la personne qui est value. Ceux-ci doivent tre mesurables et vrifiables dans les faits. Une grille dvaluation devrait tre mise en place avec la collaboration du personnel.Celle-ci permettra dviter les interprtations subjectives et les biais culturels. Lapprciation du rendement ne devrait pas se rduire un bilan annuel. Un processus efficace comprend une rtroaction constructive au quotidien. Des tapes semi-formelles peuvent sinsrer de deux trois fois par anne. Dans un contexte interculturel,lemploy,ou lemploye, a besoin de supports pour mieux sintgrer dans lemploi. Le suivi continu,la rtroaction et,par consquent,lvaluation jouent un rle important pour tre en mesure de se situer par rapport ses progrs personnels. Cette manire dencadrer lemploy,ou lemploye,contribue instaurer un lien de confiance. Rappelons quun grand nombre dlments labors dans les outils relatifs la supervision, le style de gestion et les promotions sappliquent intgralement au processus dvaluation du rendement.

Cration dun vritable lieu dchange et de soutien pour les employs immigrants ou immigrantes et les minorits visibles. tablissement dun lien direct entre lvaluation du rendement et la mobilisation. laboration dun systme dvaluation juste et quitable. Adhsion ladaptation du processus. Accord mutuel sur lissue des valuations.
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Le suivi des progrs accomplis
dans la mise en place de la gestion de la diversit culturelle

Dans certaines entreprises, les gestionnaires et les responsables dquipe doivent tre valus par rapport latteinte des objectifs de mise en place des diffrentes stratgies de gestion de la diversit. Ces entreprises cherchent faire une lecture qualitative et quantitative des changements accomplis dans lensemble du systme des ressources humaines, c'est--dire: les attitudes, les comportements, les communications et la responsabilisation. On mesure ainsi le degr de valorisation accord linterculturel et limpact sur le succs de lentreprise. Il est donc normal et essentiel que les gestionnaires de tous les chelons aient des comptes rendre au sujet des rsultats obtenus.
Analyser ltat actuel du systme et de lapproche dvaluation
Maximaliser et communiquer le processus
Tout en reconnaissant le processus mis en place par lentreprise, on portera un regard critique afin: de connatre les attentes mutuelles et les objectifs poursuivis par rapport lvaluation du rendement; de vrifier si les objectifs de rendement sont pertinents en fonction des postes; dexaminer si les pratiques de rtroaction sont efficaces. La rvision portera particulirement sur: la conformit avec les valeurs stratgiques et la politique de gestion de la diversit interculturelle; la qualit de la grille dvaluation et le degr dadaptation interculturelle; la qualit des entrevues dvaluation et lexistence de biais culturels; les critres et indicateurs mesurables dans linterprtation des cotes; la frquence des exercices dvaluation; la cration dun lieu dchange et de soutien; la qualit de la formation des gestionnaires en matire dvaluation du rendement.
Un avantage pour lentreprise serait de faire appel des spcialistes pour acclrer loptimisation du systme et de lentrevue dvaluation,surtout lorsquil sagit de les rendre efficaces sur le plan culturel. Un bon processus respectant les principes de linterculturalit doit permettre: Pour lemploy de recevoir de la rtroaction et de la reconnaissance de la personne qui agit titre de suprieur immdiat; de voir reconnatre ses apports au succs de lentreprise; de savoir clairement ce quon attend de lui ou delle; de partager ses ides, ses possibilits de croissance; de mettre au point un plan damlioration. Pour le gestionnaire de faire connatre ses attentes; danalyser les forces et les faiblesses qui guideront laccompagnement individuel en entreprise; damliorer les communications et les relations interpersonnelles; de faciliter le travail et la productivit; de mettre au point un plan damlioration.

Favoriser limplication du personnel de tous les secteurs et de tous les chelons. Obtenir lengagement et la participation des dirigeants ou des dirigeantes. Chercher la congruence entre la supervision et lvaluation. Former les gestionnaires sur un mode continu.
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Sensibiliser et former les gestionnaires la rencontre dvaluation efficace
recevoir des critiques, perdre la face ou se faire complimenter. La formation inclura des mises en garde pour les gestionnaires propos de certains biais de lapprciation du rendement qui ont un impact particulier sur les membres du personnel: leffet de contraste ou la tendance valuer un, ou une, employ en comparaison des autres plutt quen rapport aux exigences de la tche et des objectifs fixs; les prjugs personnels favorables ou dfavorables; leffet de la premire impression et loubli de replacer un vnement dans son temps et son contexte; leffet de similitude ou la tendance mieux noter lemploy, ou lemploye, qui me ressemble sur certains points; leffet de svrit ou de complaisance au lieu dtre juste et quitable.
Afin de tenir compte des particularits relatives lvaluation des employs immigrants, immigrantes et de minorits visibles, outre les aspects techniques du processus, la sensibilisation et la formation devraient essentiellement focaliser sur: la prparation et la tenue de lentrevue dapprciation; les pratiques efficaces de rtroaction; la gestion des dsaccords; la cration dun lieu dchange mobilisant. On se rappellera que plusieurs personnes en emploi peuvent vivre des sentiments inhrents leur position minoritaire: inconfort, mfiance, pression accrue, exclusion. Dautres peuvent prouver des rticences discuter de leurs difficults,
Le droulement
tapes Laccueil
dune entrevue dvaluation du rendement

Sous-tapes Dtendre latmosphre Sourire Faire preuve de brivet Expliquer lobjectif Prciser la dure Obtenir laccord numrer Apprcier (commenter) Questionner/couter numrer les faits Questionner/couter pour dcouvrir les causes Apprcier (commenter) Souligner les points cls de votre rencontre. Obtenir les commentaires de la personne value couter Rechercher des solutions Remercier Suggestions et commentaires Rappelez-vous que vous communiquez autant avec les mots quavec les gestes et expressions. Vous tes en contrle de la situation.Vous tes prpar et vous demeurez neutre durant cette tape. Dbutez par les points et les aspects positifs qui ne feront pas lobjet de longues discussions. Poursuivez par le ou les points amliorer.
Lentre en matire
Les vidences (points forts) Les vidences (points amliorer)
Rsumer lessentiel Vrifier ltat de la personne
Une tape qui vous permet de renforcer les aspects rellement importants. Il est bon de laisser la personne value commenter lexercice. coutez et notez les solutions possibles. Il est bon de faire tout en son possible pour terminer sur une bonne note.
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Faire le suivi
Le comit pourrait avoir comme mandat de faire le suivi des progrs accomplis. Il fera le point aux trois mois et mettra en place des mesures correctives ou de soutien. Un questionnaire dvaluation globale du processus pourrait tre labor. Lensemble du personnel en emploi serait appel le remplir et le commenter. Des groupes de discussion incluant des employs immigrants ou immigrantes,et des minorits visibles,peuvent galement constituer un bon vhicule dvaluation du nouveau systme et du respect des lments lis la diversit culturelle. Un rapport dcrivant les constatations devrait tre achemin la direction de lentreprise avec des recommandations et des pistes damlioration.
Info
CATALYST. Using Metrics to Support Workforce Diversity, Catalyst, 2002 (Making Change). ORDRE DES CONSEILLERS EN RESSOURCES HUMAINES ET EN RELATIONS INDUSTRIELLES AGRS DU QUBEC. Accueil, [En ligne]. [www.orhri.org] (Consult le 20 septembre 2005). THE CONFERENCE BOARD OF CANADA. The Voices of Visible Minorities: Speaking Out on Breaking Down Barriers, [En ligne]. [www.conferenceboard.ca/ boardwiseii/temp/BoardWise2OLHEIPHDHJNLOCOLFFKEMHNM200510393620/629-04%20Visible%20Minorities-Briefing-for%20web.pdf]. (Consult le 20 septembre 2005).
Prsent par:

Outil 15 Les activits de partage culturel Renforcer la cohsion et le sentiment dappartenance par des activits de partage culturel
Le renforcement de la cohsion et du sentiment dappartenance est essentiel au maintien de la mobilisation des quipes de travail. En contexte de diversit, lentreprise sefforcera de mettre en place des activits sociales qui permettront aux membres du personnel de se ctoyer, dchanger et de tisser des liens. Il sagit de crer des occasions de prendre contact avec lautre et de valoriser la diversit culturelle. Les rencontres interculturelles permettent souvent de prendre conscience que: lautre nest pas si diffrent, ou diffrente, de moi; nos diffrences ne sont pas uniquement attribuables notre appartenance culturelle. Elles relvent parfois de notre personnalit,de nos gots ou dautres facteurs; nos faons de percevoir et daborder les situations sont complmentaires; lautre nest pas comme javais imagin (perception contre ralit). Ces constatations attnuent les rsistances et le sentiment de menace identitaire que vivent certaines personnes.

Mobilisation et cohsion des quipes de travail. Acceptation des diffrences. Collaboration entre collgues.
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Crer un comit organisateur
Mettre en place des activits
Afin de mettre en place des activits de toutes sortes, crez un comit organisateur charg davancer des propositions lintention de la direction. Si un comit social est dj form, il pourra prendre cette responsabilit. Le comit pourra aussi recueillir les ides et les suggestions de tout le personnel.
Lorsque le comit aura en main des propositions, il faudra mettre en place les activits dchange culturel. Voici quelques exemples dactivit quil est possible de raliser: dner culturel o chaque personne cuisine un plat typique de sa culture dorigine et le prsente aux autres; tmoignages dun ou de plusieurs immigrants, ou immigrantes, sur leur exprience dimmigration; tmoignage,sur son processus dintgration au march du travail, dune personne qui a immigr ou qui fait partie dune minorit visible; semaine des communauts culturelles; exposition de photos de son pays dorigine; soire vido et musicale. Toutes les activits devraient inclure galement la prsentation de la culture qubcoise. Nous vous suggrons de tenir, plusieurs fois dans lanne, des activits de partage culturel.
Rcolter les commentaires et valuer les rsultats
la suite de chacune des activits, le comit organisateur devrait en valuer le succs. Un petit questionnaire peut tre prpar cette fin. Vous pourrez ainsi vous amliorer et proposer de nouvelles activits.

Faire des activits rgulirement. Rcolter les commentaires. Solliciter la participation de lensemble du personnel.
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Pratique
Ritz-Carlton Montral
dentreprise
Au Ritz-Carlton, grand htel de Montral, le personnel est issu de prs de 40 ethnies diffrentes. La diversit est donc au cur des proccupations de gestion des ressources humaines. Afin de favoriser les changes entre les membres du personnel et dans le but de dmystifier certains aspects ayant trait la culture des collgues, lentreprise a dcid de mettre en place des activits permettant de partager sur des sujets lis la culture dorigine des membres du personnel. Ainsi, une fois tous les deux mois, des dners culturels sont organiss. Chaque membre du personnel est invit cuisiner un plat traditionnel de son pays et le faire dcouvrir aux autres. La nourriture devient donc un prtexte lchange dexpriences, la discussion et la rencontre interculturelle. Ces activits ont dailleurs permis aux membres du personnel de mieux se connatre et de tisser des liens.
Info
VALLERAND, Nathalie. Vive la diffrence, PME, juillet-aot 2004, p. 10-11.

Outil 16 Lobligation daccommodement raisonnable Laccommodement raisonnable, une norme de sens commun
La notion daccommodement raisonnable est trs souvent entoure de confusion ou de perceptions errones. Plusieurs la voient comme un traitement privilgi rserv certains immigrants ou immigrantes pour satisfaire leurs exigences sur le plan religieux et culturel, ou en raison de leur statut minoritaire. Tout dabord, il importe de comprendre que laccommodement raisonnable est une notion juridique venant de la Charte canadienne des droits et liberts et de la Charte des droits et liberts de la personne, du Qubec. Cette notion sapplique toute personne pouvant tre victime de discrimination en raison de son appartenance un groupe social ou cause de ses caractristiques sur le plan physique ou sexuel (handicap, sexe, orientation sexuelle, ge, origine ethnique, etc.). Son champ dapplication est donc plus large que celui de la diversit religieuse et culturelle. Au-del des paramtres juridiques,laccommodement raisonnable est, avant tout, une question de valeurs globales de base de notre socit qui sappliquent directement dans le contexte dune entreprise. Ces valeurs daccommodement peuvent tre incorpores avantageusement dans la politique de gestion de la diversit culturelle de lentreprise. On peut dfinir lobligation daccommodement raisonnable non seulement comme une question de droit, mais aussi, et dabord, comme une norme de sens commun, de solidarit civique spontane, o des arrangements servent rduire les frictions de la vie quotidienne, de la gestion des ressources humaines et du service la clientle. Laccommodement raisonnable nous amne apprendre vivre plus harmonieusement, notamment face la diversification acclre de la composition ethnoculturelle et religieuse de notre socit, qui se reflte dans nos entreprises. Il convient donc de prvoir des adaptations, des amnagements,voire des mesures dexception certains modes de fonctionnement pour quils ne produisent pas un effet pervers de discrimination sur certains membres du personnel ou sur des groupes demploys. Bien comprendre cette notion dun point de vue juridique est une chose, la projeter dans un contexte de gestion des ressources humaines et de service la clientle en est une autre. Cest ce que nous allons tenter de faire maintenant. Laccommodement, cest ladaptation dune pratique, dune contrainte, dune condition, dune exigence professionnelle (ou demploi), en fonction des besoins prcis dune personne. Ladaptation, cest tout ce que lemployeur peut faire pour aider la personne travailler et tre productive. Cela aide lensemble de lentreprise.

Connaissance des paramtres dapplication de laccommodement raisonnable. Comprhension des limites dapplication de cette notion. Gestion efficace des zones de tensions et de conflits lies aux diffrences interculturelles, de valeurs et de normes. Rsolution de problmes et de conflits par la ngociation et la mdiation.
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Une entreprise tablit des exigences professionnelles ou des politiques dembauche ou de promotion qui provoquent une discrimination envers une personne: lentreprise a lobligation de faire preuve daccommodement si cela napporte pas des consquences draisonnables dans son fonctionnement. Une employe se retrouve dans une situation o elle ne peut pas faire son travail pour des raisons de capacit physique et une autre,parce que ses croyances religieuses lempchent de le faire au moment requis.Lobligation daccommodement simpose. Lemployeur doit faire tout ce qui est raisonnablement possible pour permettre aux travailleuses de conserver leur emploi malgr leur impossibilit daccomplir certaines tches ou de modifier leurs horaires de travail ou dorganiser leur travail.
Comprendre ltendue de lobligation daccommodement
Exemples Les frais, linterchangeabilit de leffectif et des installations, etc. Il ne sagit donc pas de se plier inconditionnellement tous les particularismes et, encore moins, toutes les intransigeances. Laccommodement ne doit ni produire un effet prjudiciable pour les autres membres du personnel ni modifier substantiellement le fonctionnement de lentreprise. (Voir plus loin le test de lobligation daccommodement.)
Les situations quotidiennes de gestion interculturelle soulvent, loccasion, des chocs culturels, voire des conflits dapplication de rgles ou de normes, qui empchent, en raison de certaines de leurs particularits, des personnes appartenant des minorits visibles ou culturelles davoir accs en toute galit aux mmes services, emplois, lieux ou protections qui, en principe, sont accessibles lensemble. Comme dans les exemples cits ci-dessous, laccommodement raisonnable simpose.Toutefois, il y a une marge de manuvre. Les parties en cause ngocieront donc des accommodements raisonnables permettant de rsoudre leurs demandes ou de les prvenir, en conciliant les particularits prsentes avec les exigences essentielles au bon fonctionnement de lentreprise. Les parties travailleront de concert dans la recherche et la conception dune solution quitable des conditions raisonnables.Toutefois, selon la jurisprudence, lemployeur en est ultimement responsable. Exemples La redistribution des tches, les horaires flexibles, le ramnagement des fonctions, etc. Lentreprise a la possibilit de se dgager de lobligation daccommodement si elle peut tablir lexistence dune contrainte excessive, cest--dire dune limite lgitime au-del de laquelle lobligation daccommodement cesse de simposer.
Se questionner sur le droit lgalit et la non-discrimination
Pour que les personnes immigrantes et les minorits visibles ou culturelles puissent sintgrer dans lemploi, pleinement et en toute galit, il est ncessaire quelles ny soient pas empches pour des motifs arbitraires. On parle alors de discrimination et de non-respect du droit lgalit que prescrivent les chartes, canadienne et qubcoise. Le droit lgalit ne signifie pas quil doit y avoir une application purement et mcaniquement uniforme dune rgle organisationnelle. Souvent, des accommodements au plan des modalits sont ncessaires. En effet, traiter diffrentes personnes selon des modalits homognes ne signifiera pas automatiquement un traitement gal sur le plan des effets qui en rsulteront. Une diversit des moyens est requise. On parle alors dquit.
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Exemple Le droit aux services daide lemploi dans un Centre local demploi (CLE) pour une personne handicape en fauteuil roulant. Sans rampe daccs, lexercice du droit est peu probable. Lquit et le droit lgalit requirent des moyens daccs aux bureaux du CLE. Lorsque lentreprise ne prend pas les moyens appropris, elle sexpose faire de la discrimination. Dabord, il est important de savoir que la discrimination directe est simplement interdite et ne bnficie daucune marge lgitime de ngociation. Exemple Nous nembauchons pas des personnes du groupe X. Il existe galement la discrimination indirecte.Elle rsulte de lexistence dune rgle organisationnelle en apparence neutre et rationnellement justifie qui sapplique uniformment un grand nombre de personnes et qui prive, ou exclut, certaines dentre elles, en raison dune caractristique qui leur est particulire. Exemple Tout le monde doit travailler un samedi sur deux, alors que plusieurs membres du personnel ont des obligations dordre religieux. Les chartes, canadienne et qubcoise, interdisent galement la discrimination indirecte.
reconnatre la lgitimit des problmes ou enjeux soulevs par le personnel: a priori ses dsirs ne sont pas irrecevables.Souvent ceux-ci permettent de constater et de rgler des problmes organisationnels, tels que le climat de travail, la motivation, la prsence de conflits dquipe, etc.; rechercher les solutions possibles, faire participer lemploy ou lemploye et, ventuellement, le syndicat au processus: cest une question de coresponsabilit et de capacit faire preuve desprit innovateur dans cette recherche. Les stratgies gagnant-gagnant sont les plus profitables; statuer sur une mesure daccommodement: il importe lemployeur de prendre une dcision dans des dlais raisonnables aprs avoir considr tous les lments, y compris les contraintes excessives que lapplication de laccommodement occasionnerait.
Dmontrer les limites lobligation daccommodement
La jurisprudence a dtermin plusieurs limites lobligation daccommodement. Il existe des facteurs pouvant tre pris en considration pour tablir lexistence dune contrainte excessive. Lemployeur devra en faire la dmonstration. Limpact des frais et la disponibilit de ressources financires. Leffet ngatif sur lefficacit et la productivit de lentreprise. La taille et la nature de lentreprise et de sa main-duvre. La cration dun poste sur mesure pour la personne qui se dit lse. La disponibilit dautres positions demploi et le ramnagement excessif de postes considrant la taille de lentreprise. Les consquences sur dautres membres du personnel en prcisant que ce facteur ne stendrait pas jusqu prendre en considration des ractions hostiles ou rsultant dune mauvaise information de la part de personnes salaries qui ne sont pas directement affectes.
Prendre en considration les mesures daccommodement demandes
Lemployeur, qui dmontre une bonne application de la gestion de la diversit culturelle, sefforcera de ne pas prendre une approche dfensive devant les demandes daccommodement. Il sait quil a une certaine marge de manuvre et que toutes les requtes ne sont pas, a priori, insenses. Il adoptera donc lattitude suivante: tre attentif aux demandes et arrangements souhaits: bien recevoir la sollicitation peut faciliter la recherche de solution et empcher la polarisation;
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Des actions draisonnables ou non coopratives de la part du travailleur ou de la travailleuse demandant un accommodement. La scurit: il sagit de pondrer les risques accrus pour la sant ou la scurit au regard des droits individuels. On ne reconnat pas une personne le droit de prendre le risque de se blesser srieusement. De plus, un accommodement qui exigerait une violation des lois en matire de sant et de scurit peut constituer une contrainte excessive.
Les conventions collectives: il peut trs bien arriver que lobligation daccommodement ait prsance sur certaines provisions dune convention collective et quelle contraigne la fois les syndicats et les employeurs faire des modifications de celle-ci,aussi bien durant les priodes normales de ngociation quen dehors de celles-ci. Les rticences de personnes syndiques ne doivent tre considres comme une contrainte excessive ni par lemployeur ni par le syndicat. Dailleurs, la convention ne peut pas contenir de clauses discriminatoires. On peut donc droger une convention collective si elle est prjudiciable un employ, ou une employe, et si elle empche la mise en uvre de laccommodement raisonnable. Par contre, lemployeur peut invoquer cet argument lorsque la drogation constitue une ingrence excessive dans lexploitation de lentreprise de lemployeur.
Le test
de lobligation daccommodement 1, 2
1. Les exigences objectives de la tche: se poser la question si la norme conteste touche rationnellement lexcution du travail et ses exigences objectives. 2. Laspect subjectif: lemployeur avait-il adopt la rgle de bonne foi? Celui-ci doit dmontrer quil tait convaincu que cette norme tait ncessaire pour accomplir le travail et quil navait aucunement lintention de faire de la discrimination. 3. La contrainte excessive: lemployeur doit prouver que la rgle est raisonnablement ncessaire lexcution du travail en cause et que les personnes qui se disent lses par lapplication de celle-ci ne peuvent la mettre en pratique sans quil y ait une contrainte excessive. 4. La recherche de solutions de remplacement: lemployeur doit dmontrer quil a cherch nergiquement des solutions, mmes innovatrices, et quil nen a trouv aucune qui est exempte deffets discriminatoires. Sil existe des solutions de remplacement, il doit dmontrer pourquoi celles-ci nont pas t adoptes. 5. Les capacits personnelles: lemployeur doit valuer la personne qui se dit lse en fonction de ses capacits personnelles et non des caractristiques prsumes ou gnralement associes aux personnes du groupe auquel elle appartient. Par exemple, dans un contexte de mtiers non traditionnels, des femmes mcaniciennes de moteurs davion se sont butes pralablement un refus propos de certains emplois, refus bas sur leur force physique. Lentreprise a su aider ces femmes en mettant leur disposition des appareils permettant de soulever des charges sans efforts substantiels. Notons que les tribunaux tiennent compte de la vocation et de lenvergure de lorganisation. Ainsi, une petite entreprise sera plus apte voir des frais supplmentaires tre considrs comme une contrainte excessive.
1. Larrt Meiorin (1999) et larrt Grismer (1999) de la Cour suprme du Canada nous donnent les balises. 2. Inspir de Alain Bond, CRIA, Avocat Pouliot-Mercure, prsentation Colloque Diversit et quit: dbut dune complicit, fvrier 2005.
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Former les gestionnaires la notion daccommodement raisonnable

Le contenu de la formation refltera les besoins spcifiques de chaque unit. Une personne experte pourrait tre appele en renfort pour offrir du soutien la formation ou,au besoin,de laccompagnement individuel en entreprise, sur une base ad hoc. La formation pourrait contenir linformation dcrite dans le prsent outil,tout en incluant une dmarche permettant aux gestionnaires de bien dfinir leur marge de manuvre et de conjuguer avec des situations qui, a priori,leur semblent plus difficiles.
Dans lapplication au jour le jour de laccommodement raisonnable,le rle des gestionnaires est capital.Assists par les responsables des ressources humaines,ces gestionnaires devront prendre des dcisions qui ne doivent pas contrevenir aux chartes, canadienne et qubcoise, et autres lois dapplication. Il sagit dun rle inhabituel pour lequel une formation simpose. Gnralement, savoir comment, et jusquo,adapter ne fait pas partie de leurs connaissances.

Crer un contexte propice lapprentissage de lobligation daccommodement. viter de se limiter une approche lgaliste de laccommodement. Avoir des communications internes efficaces qui dmontrent un leadership daccommodement. Assurer un suivi serr des dcisions daccommodement. Mesurer et communiquer les rpercussions sur le climat organisationnel.
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Dmarche de dfinition de la marge de manuvre

Savoir comment et jusquo adapter
tape 1 A) Se poser les questions suivantes: tablir la lgitimit La loi exige-t-elle de rechercher un accommodement? de la demande Sagit-il de discrimination ou dun effet prjudiciable? daccommodement (situation problmatique, B) Une solution est-elle envisageable pour dautres motifs enjeu, plainte, droit ls, que des motifs lgaux? etc.) tape 2 Convenir de lacceptabilit de laccommodement demand
Oui = tape 2 Non = B et tape 2C Oui = tape 2 Non = Comment bien expliquer le refus lemploy ou lemploye.
A) La solution daccommodement enfreint-elle directement Oui = tape 3 Non = B ou indirectement les dispositions de la charte? B) La solution contrevient-elle dautres normes nationales? Oui = tape 3 Non = C C) La solution amnera-t-elle des contraintes considrables au fonctionnement de lentreprise? Oui = tape 3 Non = La solution est donc acceptable,mais est-elle la meilleure dans le contexte? Les solutions sont mutuellement acceptables. De plus, elles sont bien communiques et expliques aux groupes demploys qui pourraient tre touchs par la question, afin de ne pas crer un effet pervers de laccommodement.
tape 3 Rechercher des solutions possibles lintrieur de notre marge de manuvre
Trouver des solutions mutuellement acceptables bases sur les limites des obligations daccommodement et sur les stratgies efficaces de rsolution de conflits de valeurs et de normes, et convenir de celles-ci, solutions telles que: se donner le temps ncessaire une prise de dcision claire; ne pas confondre les problmes et les personnes; avoir conscience des filtres culturels de part et dautre; consulter, au besoin, les spcialistes du milieu; tablir clairement votre marge de manuvre et la communiquer vos interlocuteurs ou interlocutrices; favoriser une approche de responsabilisation mutuelle; situer le dbat dans le prsent et ne pas le laisser draper vers des questions sur lesquelles vous navez aucune prise; ne pas se laisser obnubiler par la demande prcise. Amener plutt les parties dfinir le problme en fonction des besoins; avoir lesprit cratif dans la recherche de solutions lintrieur de la marge de manuvre; prvoir des stratgies de cheminement pour faire comprendre et accepter votre dcision par les personnes quelle pourrait mcontenter.
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Pratiques
dentreprise
BNP Paribas Canada BNP Paribas Canada, la saine gestion de la diversit est au cur des objectifs organisationnels. Non seulement lentreprise a adopt une politique gnrale de gestion de la diversit, mais galement elle a outill ses gestionnaires vis--vis de la notion daccommodement raisonnable. Une formation est offerte aux membres du personnel qui doivent grer des quipes de travail. galement, une politique sur les diffrentes demandes daccommodement raisonnable a t rdige et des orientations dactions y ont t dcrites. Les aliments Cargill (usine de Chambly) Cargill, une entreprise de transformation alimentaire, plusieurs groupes minoritaires sont reprsents. Par le fait mme,diffrentes demandes daccommodement surviennent. Plusieurs de ces requtes ont rapport avec des adaptations visant faciliter les pratiques religieuses et culturelles du personnel. Certaines de ces revendications touchent la tenue vestimentaire. La plupart de celles-ci sont accordes au personnel de bureau. Par contre, pour le personnel de production ayant manipuler de la nourriture ou de la machinerie, les demandes visant obtenir le droit de porter des vtements lis leur pratique religieuse (par exemple, le hijab, le turban, la djellaba, etc.) doivent tre traites diffremment. Devant cette situation, lentreprise est en droit de refuser ces demandes puisque cela reprsenterait une contrainte excessive lobligeant rduire ses normes lies la sant et la scurit des travailleurs et des travailleuses,de mme qu la conservation de la salubrit et de lhygine lintrieur de ses processus de production. Nanmoins, lorsquun accommodement raisonnable nentre pas lintrieur de ces contraintes, il est gnralement accord.Des salles lintrieur de lentreprise ont t mises la disposition de certaines personnes pour leur permettre dexercer pleinement leur religion durant les heures de bureau.
Info
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Prsent par:
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Guide pratique de la gestion de la diversit interculturelle en emploi

Jocelyne Brault Directrice rgionale par intrim Emploi-Qubec de Montral

Table des matires

La diversit interculturelle en emploi et limportance pour lentreprise

3. Pourquoi implanter la gestion de la diversit (interculturelle) dans lentreprise?

2. Quest-ce que la gestion de la diversit?

4. Qui peut utiliser ce guide?

5. Comment utiliser le guide?

Lexique Des dfinitions de notions fondamentales pour comprendre la diversit interculturelle

Volet 1 Stratgie, leadership et culture organisationnelle

Processus de recrutement, de prslection et de slection

Accueil et intgration en emploi

Le contenu de cette fiche a t labor par:

Volet 1 Stratgie, leadership et culture organisationnelle

Les rsultats escompts

de la gestion de la diversit interculturelle

Intgration de la diversit interculturelle dans les valeurs de lentreprise

Conception dun plan daction

Dveloppement dune politique de la diversit interculturelle

Communication des orientations face la diversit interculturelle

Quelques mthodes et activits

pour lintgration de la diversit interculturelle dans diffrents secteurs de lentreprise

Les conditions de succs

Dveloppement de ladhsion la gestion de la diversit interculturelle

Volet 2 Dveloppement des comptences interculturelles

Les rsultats escompts

Modle intgr des poupes russes

La diversit: une question daffaires Communication interculturelle

Les relations entre les personnes Les tches

Rsolutions problmes/ conflits associs la comptence interculturelle

Cinq concepts de dveloppement de comptences interculturelles

Modle dvelopp par Groupe Conseil Continuum 2005

Avoir conscience des filtres et des prjugs interculturels

Intgrer la bidirectionalit et la coresponsabilit dans la relation interculturelle

Comprendre le processus dintgration

Les conditions de succs

Comptences interculturelles spcifiques

Volet 2 Dveloppement des comptences interculturelles

Les rsultats escompts

Cibler les besoins et clarifier les objectifs

Choisir la formule de dveloppement des comptences

Les conditions de succs

Allouer le temps ncessaire

Fournir du soutien et faire des suivis

Trouver les bonnes ressources

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Volet 2 Dveloppement des comptences interculturelles

Les rsultats escompts

Reconnatre la situation problmatique ou conflictuelle

tablir les faits

Analyser et formuler des hypothses

Les conditions de succs

numrer et valuer les solutions

Volet 3 Processus de recrutement

Les rsultats escompts

Dterminer les postes analyser

Dterminer linformation recueillir

Choisir une mthode de collecte de linformation

Traiter linformation recueillie

Construire linstrument et recueillir linformation

Rdiger la description de poste et le profil des comptences recherches

Les conditions de succs

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