Sntese do Grupo 04 Captulos 13 e 14

Teoria Comportamental da Administrao

A Teoria Comportamental desenvolveu-se nos Estados Unidos por volta de 1950 com a publicao do livro Administrate Behaviore sobre o comportamento administrativo, escrito pelo economista estadunidense Hebert Alexander Simon o desenvolvedor da teoria em questo. Tambm conhecida como Teoria Behaviorista trouxe novas concepes e enfoques para a administrao, uma redefinio dos antigos conceitos administrativos ao criticar as teorias anteriores (Teorias Clssicas, das Relaes Humanas e da Burocracia) e uma nova viso sobre o comportamento humano nas organizaes. Seu principal objetivo buscar novas solues democrticas, humanas e flexveis para os problemas organizacionais (das empresas). uma teoria que se fundamenta no comportamento individual das pessoas para explicar o comportamento organizacional. E para analisar como as pessoas se comportam, estudam o campo da motivao humana, onde o administrador deve conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e, partir dai utilizar a motivao como um poderoso meio para melhorar a qualidade de vida nas organizaes. Entre as teorias sobre motivao humana existentes esto as de Abraham Maslow (psiclogo estadunidense) e Frederick Herzberg (professor, psiclogo e consultor americano). O primeiro criou a Teoria intitulada de Hierarquia das necessidades de Maslow, pela qual as necessidades humanas esto organizadas em uma hierarquia de importncia, como uma pirmide de cinco nveis, na base encontram-se as necessidades primrias (necessidades fisiolgicas), e no topo as necessidades secundrias (necessidades de auto-realizao). Herzberg formulou a Teoria dos dois Fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho, para ele existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas, que so: Fatores Higinicos e Fatores Motivacionais. Segundo Idalberto Chiavenato, a teoria oferece enumeros estilos de administrao entre os quais esto as teorias X e Y, que segundo McGregor (economista e professor universitrio) so duas concepes antagnicas de se administrar, onde a primeira representa um estilo tradicional, duro, rgido e autocrtico e, a segunda um estilo moderno, aberto, dinmico e democrtico. Rensis Likert professor de sociologia e psicologia, afirma que Administrao nunca igual em todas as organizaes e pode assumir diferentes feies dependendo de condies internas e externas. Likert classifica os sistemas de Administrao (Autoritrio e coercitivo, Autoritrio e Benevolente, Consultivo e Democrtico) em relao a quatro variveis: processo decisorial, sistema de comunicao, relacionamento interpessoal e sistemas de recompensas, sendo que em cada sistema as quatro variveis apresentam diferentes caractersticas. Segundo Likert quanto mais o estilo administrativo aproxima-se do Sistema Democrtico maior a probabilidade de sucesso da mesma, porm quanto mais aproxima-se do Sistema Autoritrio e coercitivo maior a probabilidade de fracasso. Antes da Teoria Comportamental, Chester Barnard estadunidense graduado em Harvard, publicou um livro sobre a Teoria da cooperao para explicar as organizaes. Para ele atravs da participao pessoal e da cooperao entre as pessoas que surgem as organizaes, que so sistemas cooperativos e que tem por base a racionalidade.

Organizao como sistema de decises

O responsvel por tomar decises dentro da organizao est envolvido em situaes a fim de alcanar objetivos, tem preferncias pessoais seguindo estratgias para alcanar objetivos. Para um administrador seguir uma estratgia ele deve abandonar alternativas, h sempre um processo de escolhas ou seleo do curso de aes a serem adotadas e todo curso de ao orientado no sentido de um objetivo a ser alcanado e segue uma racionalidade.

Para tomar boas decises e alcanar os melhores resultados, o tomador de decises precisa considerar alguns fatores como: o comportamento organizacional, onde ocorre a diviso do trabalho e a hierarquizao do mesmo. Consideram-se tambm os tipos de participantes da organizao como: empregados, investidores, fornecedores e clientes, alguns destes no atuam dentro da organizao, porm mantm relaes recprocas com as organizaes. necessrio observar os conflitos entre os objetivos organizacionais e individuais, pois esses nem sempre se deram muito bem, deve-se buscar o equilbrio entre estes, e uma das formas de obter esse equilbrio atravs da negociao, ou seja, o administrador vai trabalhar em situaes de negociao, isso ocorre quando as partes envolvidas tm preferncias ou interesses diferentes. A organizao como um sistema de decises, foca em criar inovaes para o futuro e no apenas corrigir o presente com solues de seus problemas atuais. A organizao caracteriza-se por conflitos entre objetivos individuais e os objetivos organizacionais. Quanto mais organizao pressiona para alcanar seus objetivos, ela priva o individuo de satisfazer seus objetivos pessoais e assim acontece vice-versa.

Teoria do Desenvolvimento Organizacional

O movimento do Desenvolvimento Organizacional teve seu inicio a partir de 1962 com um conjunto de idias sobre o homem, a organizao e o ambiente para incrementar o desenvolvimento das organizaes. No uma teoria administrativa propriamente dita, mas de um movimento congregando vrios autores para aplicar as cincias do comportamento. Vrios fatores originaram o DO, so eles: a dificuldade de operacionalizar os conceitos das teorias administrativas, estudos sobre a motivao humana, a criao do National Training Laboratory (NTL), a publicao de um livro que exps os resultados com o treinamento da sensitividade, a pluralidade de mudanas no mundo, fuso de duas tendncias no estudo das organizaes, e estudos sobre conflitos interpessoais. O DO um passo intermedirio entre a Teoria Comportamental e a Teoria de Sistemas e que somente se firmou quando incorporou a abordagem sistmica, foi atravs do DO que surgiu a Teoria da Contingncia. Os modelos de DO, baseiam-se em quatro variveis bsicas: ambiente, organizao, grupo e indivduo. As mudanas e a organizao O conceito de DO est relacionado aos conceitos de mudanas e capacidade adaptativa da organizao as mudanas que ocorrem no ambiente. Segundo os behavioristas a organizao a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transaes planejadas com o ambiente, este conceito refere-se s pessoas como contribuintes das organizaes em vez de estarem elas prprias includas nas organizaes. A organizao atua em um ambiente, e sua existncia e sobrevivncia dependem da maneira como ela se relaciona com ele. Ela deve ser estruturada e dinamizada em funo das condies e circunstncias que caracterizam o meio em que opera. Cultura organizacional A cultura organizacional definida como um conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies, interao e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao. Para que haja a renovao da organizao necessrio modificar os sistemas de relacionamentos nos quais as pessoas vivem e trabalham, ou seja, as organizaes devem substituir as culturas conservadoras por culturas flexveis para obterem maior eficincia e eficcia de seus membros, isto necessrio para a sobrevivncia das organizaes nas constantes mudanas do mundo atual. Clima Organizacional: significa o meio interno ou a atmosfera psicolgica, est relacionado moral e satisfao das necessidades dos participantes.

Torna-se possvel mudar a cultura e o clima organizacional, a partir da adaptabilidade, senso de identidade, perspectiva exata do ambiente e integrao entre as pessoas. A mudana de suma importncia a organizao, pois com as constantes mudanas do ambiente, faz-se necessrio que as mesmas tenham uma elevada capacidade de adaptao ao meio ambiente. O DO adota um processo de mudana com trs fases: descongelamento, mudana e recongelamento. As organizaes percorreram cinco fazes distintas em diferentes pocas, sendo elas: fase pioneira, fase de expanso, fase de regulamentao, fase de burocratizao, fase de reflexibilizao. Todas essas fases contriburam para o estado atual das organizaes.

O que Desenvolvimento Organizacional

O Desenvolvimento Organizacional objetiva levar as pessoas s mudanas de comportamento no ambiente de trabalho, mudando assim a cultura da organizao. O DO um esforo de longo prazo no sentido de melhorar os processos de resoluo dos problemas de renovao organizacional, segundo Wendell French e Cecil Bell. Pressupostos bsicos que fundamentam o DO: constante e rpida mutao do ambiente; necessidade de continua adaptao; interao entre o individuo e a organizao; a mudana organizacional deve ser planejada. As principais caractersticas do DO so: O DO envolve a organizao como um todo para que a mudana possa ocorrer efetivamente; est voltado para as interaes entre as partes da organizao, para as relaes de trabalho e para a estrutura e processos organizacionais e fazer com que todas essas partes trabalhem juntas; o DO utiliza agentes de mudanas que so pessoas que desempenham o papel de estimular, orientar e coordenar dentro de um grupo ou organizao; enfatiza a soluo de problemas, focaliza os reais e no os artificiais; o DO ajuda a aprender com a prpria experincia, a solidificar ou recongelar novas aprendizagens e a responder perguntas que rondam as cabeas das pessoas; ele fundamentalmente autoritrio, seu objetivo construir equipes de trabalhos na organizao, enfatiza grupos pequenos ou grandes, prope cooperao e integrao e ensina como ultrapassar as diferenas individuais ou grupais para obter a cooperao e o compromisso; o DO proporciona retroao e informao de retorno sobre seu comportamento e encoraja as pessoas a compreenderem as situaes em que esto envolvidas e a tomarem ao autocorretiva; ele segue um procedimento situacional e orientado para as contingncias, flexvel e pragmtico; o DO feito por meio de equipes; no h um modelo ideal de organizao aplicvel a quaisquer circunstncias; as comunicaes e interaes so os aspectos fundamentais do DO para obter multiplicao de esforos rumo mudana. . I. Processo de DO Colheita de dados: o primeiro passo a deciso da direo da empresa em utilizar o DO como instrumento de mudana organizacional. A direo da empresa rene-se com o consultor externo para definir o programa ou modelo de DO adequado; avaliar (por meio de pesquisa) o clima organizacional, obter dados sobre os problemas comportamentais; avaliar e rever os dados obtidos, para mediar reas de desentendimentos Diagnstico organizacional: usar os dados para fazer recomendaes sobre as mudanas necessrias para resolver os problemas da organizao. Ao de interveno: encorajar a formao de grupos e desenvolvimento de equipes para que cada um deles examine como os participantes trabalham juntos e como os grupos interagem entre si; reunies de confrontao para alcanar melhor relacionamento intergrupal entre as diversas equipes; avaliar os resultados dos esforos de mudana. II. Tcnicas do Desenvolvimento Organizacional As tcnicas so utilizadas para melhorar a eficcia das pessoas, as relaes entre duas ou trs pessoas, as relaes entre grupos, enfim a eficcia da organizao.

 Tcnicas de interveno para indivduos: a principal tcnica do DO para as pessoas o treinamento da sensitividade (tcnicas de interveno para indivduos), realizado por meio de grupos chamados Tgroups". Tcnicas de interveno para duas ou mais pessoas: a Anlise Transacional (AT) a tcnica mais conhecida e visa o autodiagnostico das relaes interpessoais, uma tcnica destinada a indivduos e no a grupos. No AT so estudados os estados do eu e as transaes com o objetivo de fazer com que as pessoas reconheam o contexto de suas comunicaes para torn-las mais abertas e honestas. Estados do eu: As pessoas apresentam mudanas nos sentimentos, atitudes e pensamentos conforme as pessoas ou situaes com que se defrontam. Existem trs estados do eu: Pai o ego protetor ou dominante; Criana o ego inseguro, frgil e dependente; Adulto o ego maduro e independente, racional e lgico. Transaes: A transao a unidade bsica da relao social e representa a forma de comunicao ou relao interpessoal utilizada pela pessoa, a pessoa pode assumir ou reagir como pai, criana ou adulto para se ajustar ao papel no qual a outra pessoa a coloca. Existem dois tipos de transaes: as Transaes paralelas quando uma pessoa A ajusta-se ao papel no qual a pessoa B a enquadra e as cruzadas ou bloqueadas quando a pessoa A no se ajusta ao papel no qual a pessoa B a enquadra. O objetivo da AT tenta transformar todas as transaes, sejam paralelas ou cruzadas, em transaes do tipo adulto x adulto, para melhorar as relaes interpessoais. Tcnicas de interveno para equipes ou grupos: consultoria de procedimentos: o consultor promove intervenes nas equipes para torn-las mais sensveis aos seus processos internos; Desenvolvimento de equipes: o consultor rene um grupo de pessoas para crticas mtuas, procurando um ponto de encontro em que a colaborao seja mais frutfera e esclarecer e compreender as causas das barreiras interpessoais de comunicao. O objetivo criar e desenvolver equipes sem diferenas hierrquicas e sem os interesses especficos de cada departamento dos quais se originam os participantes. Muitas organizaes adotam uma tcnica mais avanada, o empowerment que o fortalecimento de equipes. Tcnicas de interveno para relaes intergrupais: a principal tcnica de DO para as relaes intergrupais a tcnica das reunies de confrontao, onde dois grupos antagnicos sem conflito podem ser tratados atravs de reunies de confrontao. Dois grupos antagnicos em conflito podem ser tratados atravs de reunies de confrontao, nas quais cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como que se colocado frente a um espelho. O consultor o elo entre esses grupos, mediando confrontao, eliminando as barreiras intergrupais.

Tcnicas de interveno para a organizao como um todo: a principal tcnica de DO para toda a
organizao a retroao de dados, que proporciona aprendizagem de novos dados a respeito da prpria pessoa, dos outros, dos processos grupais ou da dinmica de toda a organizao.

Modelos de Desenvolvimento Organizacional

H diversos modelos de DO que adotam uma variedade de abordagens, conceitos e estratgias, sendo os principais modelos abordados os seguintes: Managerial Grid ou DO tipo Grid proposto por Blake e Mouton, modelo de DO de Lawrence e Lorsch e o modelo 3-D de Eficcia Gerencial, de Reddin. Managerial grid ou do tipo grid Para Blake e Mouton a tecnologia de DO repousa sobre os seguintes conceitos. O excellence gap: o mtodo de avaliao da empresa quanto discrepncia em relao ao seu padro de excelncia. Rubrica da excelncia empresarial: permitem avaliar as seis funes da empresa (recursos humanos, administrao, marketing, pesquisa e desenvolvimento- P & D) e a empresa como um todo. a. Eixo horizontal do Grid. Representa preocupao com a produo b. Eixo vertical do Grid. Representa a preocupao com as pessoas.

O Grid uma grade, composta por cinco principais estilos (preocupao com pessoas e produo) que os administradores utilizam. O programa do DO tipo Grid inclui seis fases, sendo as trs primeiras voltadas para Desenvolvimento gerencial e as trs ltimas para Desenvolvimento organizacional: Seminrios de laboratrio, Desenvolvimento de equipes, Reunies de confrontao intergrupal, Estabelecimento de objetivos organizacionais, Implementao atravs de equipes e Avaliao dos resultados.

Modelo de Lawrence e Lorsch

Lawrence e Lorsch propem um modelo de diagnostico e ao para o DO. Conceitos de diferenciao e integrao: quanto maior a diferenciao, tanto mais necessria a integrao. Conceitos de defrontamento: todo sistema social inclui grupos de pessoas que intercambiam e permutam seus recursos. Fases do processo de DO: prope um modelo de diagnstico e ao baseado em quatro fases, e cada tipo de defrontamento deve ser submetido aos quatro estgios do DO: a. Diagnostico: identificar a situao real para a desejada. b. Planejamento da ao: elabora aes que permitir alteraes necessrias para atingir um resultado desejado: as aes de mudana podem ser de natureza educacional, estrutural e transacional. c. Implementao da ao: fase de realizao da mudana e acompanhamento. d. Avaliao: fase de avaliao do processo do DO que pode levar a um novo planejamento.

Teoria 3-D da eficcia gerencial de Riddin

A teoria de Ridden baseada na capacidade que o administrador possui pra tomar decises apropriadas e eficazes em meio s adversidades. Os principais conceitos da Teoria 3-D so: Eficcia gerencial: o administrador no avaliado pelo que ele faz, mais sim pelos resultados que ele obtm. Estilos gerenciais: o comportamento gerencial composto de dois elementos bsicos: a tarefa de realizar e as relaes com as pessoas. As habilidades gerenciais bsicas subdividem-se em trs, sendo elas: a) Sensitividade situacional: maneira como o administrador analisa entende e atua em cada situao que se apresente. b) Flexibilidade de estilo: habilidade de se adequar a situao. c) Destreza: habilidade para modificar a situao que deve ser modificado.