Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Prof.
1.1. Relacin entre motivacin y liderazgo Cuando hablamos de capacidades directivas, reconoceremos que una de las fundamentales es la de liderazgo. Un directivo es aquel miembro de una organizacin con un rea de responsabilidad y gente a cargo, ms all de la denominacin especfica que una posicin de estas caractersticas pueda asumir en una organizacin determinada. Por lo tanto, es una de las responsabilidades bsicas del directivo crear las condiciones que potencien el desempeo de sus colaboradores en funcin de los objetivos de la organizacin. Por lo tanto, importa la motivacin, porque ste es uno de los factores, que entre otros, condicionan el desempeo y el logro de resultados gerenciales con y por medio de la gente. 1.2. Clima y resolucin de conflictos Si aceptamos que el clima organizacional est condicionado, entre otras cosas, por la satisfaccin general que manifiesta el personal respecto de trabajar en la organizacin, reconoceremos que "satisfaccin general" y "nivel de motivacin" resultan casi sinnimos. Un nivel aceptable de motivacin facilita las relaciones interpersonales, la comunicacin, la confianza, el espritu de equipo. Si bien no elimina los conflictos, crea condiciones que favorecen su resolucin. La insatisfaccin genera suspicacia, desconfianza y, con el tiempo, resentimiento. 1.3. Responsabilidades de la organizacin Si la organizacin se legitima exclusivamente por el logro de la mejor ecuacin econmica, las respuestas dadas en los puntos 1.1. y 1.2. bastaran para justificar la importancia del tema para el management. Pero si podemos distinguir dos niveles de responsabilidad que la organizacin asume respecto del personal, podremos
Habiendo satisfaccin sera vlido pensar entonces que se estn respetando los factores que determinan lo que podramos llamar una mnima calidad de vida laboral. As, podemos concluir que importa tener un personal motivado porque esto condiciona
3.1. Teora de la jerarqua de las necesidades humanas Uno de los enfoques ineludibles es el del psiclogo norteamericano Abraham Maslow. Este autor identific cinco niveles distintos de necesidades, dispuestos en una jerarqua piramidal, en la que las necesidades bsicas o "instintoides" se encuentran debajo y las superiores o "racionales" arriba, segn se representa en el grfico.
El enfoque de Maslow ha recibido distintas observaciones, entre las que cabe destacar las siguientes: 1. Para algunos crticos, Maslow es demasiado generalista y no reconoce que las personas son distintas, y que lo que para algunos puede ser una necesidad, puede no serlo para otros. Queda claro que "cada persona es un mundo", pero el enfoque de Maslow identifica cinco grandes conjuntos o tipos de necesidades muy amplias y por ello casi universales. Ahora bien, su modo de satisfaccin puede ser tan diverso como diversos son los tipos humanos, lo cual est reconocido por el autor. 2. Para otros es determinista, porque no reconoce el espacio que les cabe a las personas para variar la jerarqua o hasta subvertirla desde su libertad y voluntad. Existen muchos ejemplos de personas que logran postergar
3.2. Teora bifactorial de Herzberg A fines de la dcada del '50, un grupo de investigadores dirigidos por Frederick Herzberg desarrollaron un extenso trabajo de campo entre contadores e ingenieros de diez empresas en Pittsburgh, Estados Unidos1. El estudio se bas en cuestionarios individuales, en los que se indagaba qu aspectos de su trabajo les provocaban satisfaccin y cules insatisfaccin. Los resultados permitieron consolidar sendas listas de factores. Lo sorprendente para los investigadores fue que dichas listas resultaron distintas, por lo que los factores que motivan al estar presentes, no son los mismos que los que desmotivan. Herzberg y su equipo lograron aislar dos tipos de factores: 1. Factores higinicos: las condiciones necesarias, pero no suficientes de motivacin que apuntan a la satisfaccin de necesidades bsicas. Funcionan como el mnimo nivel de agua para un yate; la existencia del agua hace que el barco flote, pero eso no asegura que navegue hacia destino. Del mismo modo, la satisfaccin de las necesidades bsicas, mediante los factores que los investigadores llamaron "higinicos", no produciran insatisfaccin o quejas entre los empleados (evitara que se "hundan" en la insatisfaccin), pero no garantizaran una motivacin que se traduzca en esfuerzo y energa hacia el logro de resultados y la superacin de rendimientos (navegar hacia destino). Herzberg utiliz el trmino sanitario "higinicos" para expresar la idea de su funcin preventiva. Algunos de estos factores seran: Las polticas de recursos humanos de la empresa y la cultura empresarial. La calidad de la supervisin. El clima de las relaciones interpersonales. Las condiciones fsicas del trabajo. El salario recibido.
Si bien el mismo Herzberg reconoce que sus investigaciones hubieran requerido mayor extensin en sus muestras y, por lo tanto, su generalizacin o universalizacin puede resultar cuestionable, sus aportes para la poca fueron muy importantes. Desde el punto de vista de la aplicacin prctica en la empresa, lo que Herzberg nos dice es que, si se dedicara mayor atencin e inversin al enriquecimiento de los puestos de trabajo, al reconocimiento de logros y al apoyo al crecimiento y desarrollo respecto de lo que se invierte en los factores higinicos, los resultados en trminos de rendimientos y satisfaccin humanos se acrecentaran considerablemente. Del mismo modo, muchos sistemas de incentivos basados en factores motivadores han fracasado por no haberse cuidado previamente los factores higinicos. Entre el modelo de Maslow y el de Herzberg existe una vinculacin bastante estrecha. En condiciones normales, los factores higinicos de Herzberg tienden a coincidir con necesidades inferiores o "instintoides" de la pirmide de Maslow. En ambos enfoques, al no estar presentes o suficientemente satisfechas las necesidades inferiores o higinicas, no apareceran como motivadoras las superiores. Por lo tanto, cuando no se respeta esta ecuacin el monto invertido en incentivos por la empresa no equivaldr al valor recibido en trminos de resultados y compromiso de los empleados. 3.3. Teora de las expectativas de Vroom Los modelos anteriormente expuestos apuntan fundamentalmente a identificar los factores de la motivacin en relacin con las necesidades humanas. Desde un enfoque distinto, aunque complementario, Vctor H. Vroom profundiz en la dinmica del proceso de la motivacin. Sus estudios destacan que las personas altamente
2. Que la recompensa asociada con el logro resulte valiosa para el sujeto. Aqu "valiosa" significa equitativa o proporcionada respecto del esfuerzo y la tarea. Si esta proposicin es reconocida en la mente del sujeto a motivar, la recompensa producir satisfaccin, y la satisfaccin reforzar la disposicin de la persona hacia la tarea.
4.- TIPOS DE MOTIVACIN EN LA ORGANIZACIN Es posible tambin distinguir distintos tipos de motivacin, teniendo en cuenta cules son los factores que en cada circunstancia determinan preponderantemente la conducta del sujeto. 4.1. Motivacin intrnseca Corresponde a la satisfaccin que siente el sujeto producida por la misma conducta o tarea al ser realizada. El ejemplo ms cercano es el de los deportes, los hobbies, el juego, la conversacin con amigos. Nos interesan y gozamos de estas actividades por su misma realizacin; no nos preocupan los ulteriores beneficios que podran acarrearnos. Pero, tambin, este tipo de motivacin puede estar presente en lo laboral. En verdad, es un desafo para las empresas, pero tambin para cada persona, intentar convertir la jornada laboral en una ocasin de disfrute, y no en una mera carga.
4.2. Motivacin extrnseca En este caso, lo que mueve a la persona es el beneficio obtenido como resultado de su desempeo. Este resultado podr ser satisfactorio (dinero, premios, toda clase de reconocimientos), pero tambin puede tratarse de evitar consecuencias desagradables (castigos, apercibimientos, accidentes, despidos). Aqu importan fundamentalmente el sistema de incentivos (premios y castigos) que la organizacin propone a la gente como contraprestacin por su contribucin. En ocasiones extremas, la motivacin extrnseca explica que muchas veces desarrollemos tareas que nos exigen gran esfuerzo, o que nos resultan desagradables, toda vez que exista un valor ulterior buscado.
4.3. Motivacin trascendente Dada nuestra condicin de seres sociales, muchos de nuestros comportamientos no se explican exclusivamente por el beneficio extrnseco obtenido, o por la satisfaccin intrnseca lograda, sino por el beneficio o satisfaccin que obtiene un tercero, o bien porque ste evita algo negativo para l. Esto verifica que el destino de los dems no nos es indiferente, sino que, en condiciones normales, nuestra naturaleza humana nos lleva a actuar solidariamente con o para otros. Esto explica el espritu de servicio que se expresa en las ms diversas actividades humanas, desde la familia original, donde los padres se esfuerzan en su trabajo para obtener un mejor nivel de vida para sus hijos, o de todas aquellas personas que, se desempean como voluntarios (ad honorem) en organizaciones de bien pblico, incluyendo al mdico fiel a su juramento hipocrtico. Se ha discutido si este tipo de motivacin es aplicable a la organizacin con fines de lucro, haciendo una tajante escisin entre la bsqueda de rentabilidad (objetivo bsico de este tipo de organizacin) y las responsabilidades que ella tendra frente al bien comn de la sociedad circundante a la misma. Sin embargo, hoy en da se destaca una creciente conciencia en la cultura ciudadana por determinados valores, tales como la ecologa, la contribucin impositiva, la tica comercial o la responsabilidad social. En relacin con ello, es importante advertir que, cuando una empresa emprende acciones para proyectar en la comunidad una imagen de integridad y solidaridad, tambin est
Los tres tipos de motivacin no se dan aislados: convergen en cada persona y en cada tarea. Las personas no responden del mismo modo a las tres dimensiones. Algunos son muy sensibles a la satisfaccin o insatisfaccin que les produce la misma tarea; otros se fijan preponderantemente en las recompensas que obtendrn por su realizacin. Un tercer grupo es el de quienes se orientan fundamentalmente a la contribucin social que su trabajo significa. Por lo tanto, aquellas organizaciones que logren obtener mejores condiciones en las tres dimensiones de la experiencia laboral, tendrn mayores posibilidades de contar con porcentajes relativamente extensos de empleados motivados y brindarn a su personal mejores condiciones para una calidad de vida laboral satisfactoria.
La satisfaccin laboral se produce por balance positivo La Organizacin de la relacin puesto de trabajo Individuo, y la CLIMA LABORAL podemos definir, como Estado emocional positivo de la percepcin subjetiva de las experiencias laborales del individuo. El Clima laboral es una relacin ms amplia y abarca tambin a la organizacin como tal. Y se puede definir como Aquellas percepciones de los empleados sobre los comportamientos organizativos que afectan a su rendimiento en el trabajo As pues los factores de la motivacin, desde el punto de vista de la organizacin se pueden clasificar en los que producen satisfaccin laboral y los que generan un buen clima laboral: 5.1. Condiciones del puesto de trabajo: Se entiende como condiciones de trabajo cualquier aspecto del trabajo con posibles consecuencias sobre la salud de los trabajadores, tanto fsicas como psicosociales: Las caractersticas generales de los locales, instalaciones, equipos, productos y dems herramientas existentes en el centro de trabajo. La naturaleza de los agentes fsicos, qumicos y biolgicos presentes en el ambiente de trabajo y sus correspondientes intensidades, concentraciones o niveles de presencia, as como ruidos y otros aspectos medioambientales. Los procedimientos para la utilizacin de los agentes citados, de la maquinaria o equipos de trabajo, posturas, ergonoma, etc. Todas aquellas otras caractersticas del trabajo, incluidas las relativas a su organizacin y ordenacin, que influyan en la magnitud de los riegos a que est expuesto el trabajador, carga de trabajo, interrupciones, autonoma. El tipo de relaciones que proporciona el puesto (aislamiento frente a estatus).
6.- EL LIDERAZGO El liderazgo se puede definir como: La influencia interpersonal, dirigida a travs comunicacin, al logro de una o varias metas. del proceso de
Realmente, existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto, pero se puede entender como el proceso de dirigir las actividades de los miembros de un grupo y de influir en ellas. El liderazgo implica el uso de la influencia, ser un agente de cambio, ser capaz de afectar la conducta y el rendimiento de los miembros del grupo y cumplir unos objetivos individuales, grupales u organizaciones. La eficacia de los lderes se suele medir por el cumplimiento de dichos objetivos. Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con la administracin y gestin, son dos conceptos distintos. Una persona quizs sea un gerente eficaz, buen planificador y administrador, justo y organizado, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces, con habilidad para desatar el entusiasmo, pero carentes de las habilidades para canalizar la energa que desatan en otros.
6.1.
Durante un tiempo, el reconocimiento de los lderes potenciales se basaba en el concepto de que existan determinadas caractersticas que deba poseer un buen lder, pero no se puede determinar ninguna serie de caractersticas absolutas. En cualquier caso, los individuos poseen capacidad para guiar a otros hacia el logro organizacional, a una sana interaccin personal y que tambin tienen capacidad de adaptarse a las situaciones, poseen ciertos atributos tiles para desempear la funcin del lder. Una lista parcial de atributos tiles, o competencias (aunque no absolutamente requeridos) de un lder incluye: Liderazgo de equipos: Desarrollo de recursos humanos (motivacin) Colaboracin, comunicacin Responsabilidad Contribucin estratgica Liderazgo del cambio Generar confianza
6.2. Estilos de liderazgo El estilo de liderazgo se refiere al patrn de conducta de un lder, segn como lo perciben los dems, y se desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin. Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda, ya que afectar a los miembros del grupo o seguidores, al se el estmulo que mover a cada uno de los miembros antes diferentes circunstancias. El estudio de los estilos de liderazgo ha sido objeto de multitud de trabajos de investigacin, en orden a clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Se han utilizado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, y se han aplicado diversas teoras para su desarrollo (teora de los rasgos, teora situacional, teora de la malla gerencial, etc.).
o o o
Da muchas instrucciones directas, indicando a los colaboradores qu hacer sin escuchar ni permitir opiniones. Espera la obediencia inmediata. Controla estrechamente, a travs de la supervisin. Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo que se est haciendo de forma equivocada y en ocasiones ridiculiza y avergenza al empleado que ha actuado mal. Motiva indicando las consecuencias negativas de la desobediencia ms que recompensndola.
Cuando se aplica a tareas Cuando se aplica a tareas sencillas. complejas. A largo plazo, porque limita el En situaciones de crisis, cuando desarrollo de los colaboradores, los empleados necesitan que se rebelan, resisten directrices claras. pasivamente o abandonan. Con empleados que se En colaboradores con automotivan, que pueden problemas donde slo hay dos gestionar su propio trabajo o de opciones: mejora o despido. los que se espera un alto nivel de iniciativa. 6.2.2. Estilo orientativo Es el liderazgo mucho ms efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El lder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarndoles cmo su trabajo laboral encaja perfectamente en la foto completa que contempla la organizacin. Las personas que trabajan para lderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo laboral importa y saben por qu. El liderazgo orientativo, tambin maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva de la organizacin. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran visin, el lder orientativo, define los estndares que hacen funcionar eficazmente en la realidad de su visin corporativa. Un lder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los lderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visin. 1.1.1. Caractersticas
o
Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una visin y una definicin clara a seguir. Solicita opinin a los colaboradores sobre la visin o la mejor manera de llegar sin abandonar su autoridad. Persuade a sus colaboradores explicndoles qu hay detrs de esa visin. Establece estndares y orienta el desarrollo en relacin a esa visin a largo plazo. Utiliza el feedback positivo y negativo de manera equilibrada para motivar.
Es ms eficaz
Es menos eficaz
Cuando es necesario que haya Cuando el directivo no instrucciones claramente desarrolla a sus colaboradores y establecidas. se desmotivan. Cuando el directivo no ser Cuando el directivo es percibido percibe como una persona como un experto en su materia. experta o con autoridad. Con colaboradores nuevos que En equipos autogestionados. necesitan una direccin activa. 6.2.3. Estilo afiliativo Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas - quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El lder afiliativo, se esfuerza enormemente para que sus empleados estn siempre felices, y la relacin entre ellos sea de lo ms armnica. Gestiona a travs del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. El estilo afiliativo, tambin tiene un efecto muy positivo sobre la comunicacin. Las personas que se encuentran cmodas entre s hablan mucho. Comparten ideas e inspiracin. El estilo afiliativo, aumenta progresivamente la flexibilidad; los amigos se fan unos de otros, permitiendo que los hbitos de innovacin, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud. La flexibilidad tambin aumenta, porque el lder afiliativo no impone restricciones, no necesarias sobre cmo el empleado, ha de hacer su trabajo diario. Da a las personas, la libertad exclusiva de hacer su trabajo diario de la forma que a cada uno le parece ms efectiva. Los lderes afiliativos, son maestros del arte de cultivar el sentido de pertenencia. Son desarrolladores de relaciones natos. Aparte de cuidar las emociones de su gente, un lder afiliativo puede eficazmente atender sus propias necesidades emotivas abiertamente. El impacto generalmente positivo que el estilo afilliativo tiene, lo hace un buen planteamiento todo terreno. Sin embargo, los lderes deben emplearlo en particular, cuando intentan fomentar la armona del equipo, subir la moral de grupo, mejorar notablemente la comunicacin crear mucha ms confianza. A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser usado jams de forma nica. Su enfoque basado en el elogio y el feed back o refuerzo positivo puede permitir que
El lder se marca como prioridad promover un ambiente agradable entre sus colaboradores. Pone menos nfasis en la direccin de las tareas, objetivos y normas que en mantener reuniones para conocer las necesidades de sus colaboradores. Presta atencin a las personas y a las cosas que les hacen sentirse bien -seguridad en el trabajo, ayudas familiares...Da feedback positivo y evita confrontaciones relacionadas con el desempeo. Es menos eficaz
Es ms eficaz
Cuando el rendimiento de los miembros del equipo es Cuando las tareas son rutinarias inadecuado y hay que dar y el rendimiento ya es adecuado. feedback negativo para que mejoren. Cuando hay que ofrecer ayuda En situaciones de crisis que personal a un empleado. necesitan un control claro. Con colaboradores orientados a Cuando hay que unir a grupos la tarea o poco interesados en conflictivos para que trabajen mantener una relacin cordial con juntos. su superior. 6.2.4. Estilo participativo Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un lder fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos, y a la forma en que hacen su trabajo diario, el lder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad. Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el lder participativo aprende lo que hay que hacer para mantener vigente la moral alta. Finalmente, dado que tienen un voto en la fijacin de sus objetivos, y los parmetros
o o
Confa en que sus colaboradores son capaces de trabajar en la direccin adecuada por ellos mismos. Invita a sus colaboradores a participar en la toma de decisiones que tiene que ver son su trabajo, buscando el consenso. Mantiene reuniones frecuentes. Recompensa el rendimiento y da poco feedback negativo. Es menos eficaz
Es ms eficaz
Cuando los colaboradores En situaciones de crisis, cuando no son competentes. hay tiempo para reuniones. Cuando hay que coordinar a los colaboradores.
Cuando los colaboradores no son En las ocasiones en que un lo suficientemente competentes, no directivo no tiene claro cul es poseen informacin esencial o su mejor enfoque o direccin y necesitan supervisin estrecha. tiene colaboradores con las ideas muy claras. 6.2.5. Estilo imitativo Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un lder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El lder fija estndares de desempeo laboral extremadamente altos y los ejemplifica. Su gran obsesin, es hacer todo mejor y mucho ms rpido, y exige de forma total que todas las personas de su alrededor cumplan cabalmente estos criterios tcnicos. Rpidamente, identifica a las personas con bajos niveles de desempeo
Dirige dando ejemplo. Marca estndares altos y espera que los otros conozcan los principios y causas que estn detrs de la estrategia a seguir. Duda cuando tiene que delegar tareas si no est seguro de que la persona lo puede hacer muy bien. No le gusta el rendimiento pobre.
Soluciona las situaciones urgentes cuando los empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su desarrollo. Es menos eficaz
Es ms eficaz
Cuando los empleados estn Cuando el directivo no puede altamente motivados, son hacer todo su trabajo competentes y, por tanto, no personalmente. necesitan direccin. Cuando los empleados Para desarrollar a colaboradores necesitan direccin, desarrollo y que son parecidos al directivo. coordinacin.
6.5.6. Estilo capacitador Los lderes capacitadores, ayudan notablemente a los empleados a identificar sus puntos fuertes y dbiles, y los ligan a sus expectativas personales, y a la carrera profesional. Animan a sus empleados a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de accin para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados con respeto a su rol y responsabilidades, y dan mucha orientacin y a la vez "feedback". Son los mejores delegando, asignan a sus empleados tareas retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harn con rapidez. Es decir, estn dispuestos a tolerar mayores problemas a corto plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje y duradero. De los seis estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. Muchos lderes contaron que no tenan tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una tarea tan lenta y tediosa como sera ensear a otros y ayudarles a crecer en su medio laboral. Sin embargo, quienes ignoran este estilo estn lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva: su impacto sobre el clima y el desempeo laboral es totalmente positivo. 1.1.1. Caractersticas
o o o
Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos fuertes y dbiles. Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a largo plazo. Proporciona orientaciones y feedback para facilitar el desarrollo de sus colaboradores. Se preocupa por el desarrollo a largo de sus colaboradores.
Cuando los colaboradores reconocen la diferencia entre su Cuando el directivo no es un nivel actual de rendimiento y el experto. que les gustara tener. Con los colaboradores Cuando los empleados necesitan motivados a tomar iniciativas y mucha direccin y feedback. que buscan su desarrollo En las crisis. profesional. Dado que el entorno de la empresa es altamente cambiante, y un lder que tiene que responder adecuadamente. Hora a hora, da a da, semana a semana, los directivos han de ajustar sus estilos especiales de liderazgo como un autntico profesional utilizando el estilo justo y apropiado en el momento justo, y en la justa medida. Su recompensa final, sern los resultados.
6.3. El liderazgo situacional El liderazgo situacional es la teora dominante en la que se basa el entrenamiento para niveles de liderazgo de supervisin en todo el mundo hoy en da. Es el enfoque pionero en sugerir que los mandos medios deben adaptar su estilo de liderazgo para que encaje en las demandas del lugar de trabajo, adems es muy fcil de aprender por ello es el modelo de liderazgo ms destacado hasta el momento. Historia Uno de los gures del management, Kenneth Blanchard, autor del libro "One-Minuto Manager" y su colega Paul Hersey publicaron el modelo de liderazgo situacional en 1969. Este modelo signific una ruptura dramtica con las teoras de liderazgo que lo precedieron. Las teoras se basaban en un liderazgo ms del tipo autocrtico y otro ms democrtico, la Teora X y la Teora Y de McGregor. El liderazgo situacional rompe con esa concepcin dado que establece que cada mando debe adaptarse a la persona. La teora de Blanchard y Hersey establece que el liderazgo efectivo es producto del estilo, que no es inherente a la personalidad sino que puede ser aprendido. En los ltimos 25 aos una gran cantidad de organizaciones incluyendo varias del ejrcito de los EEUU han implementado diversos entrenamientos en liderazgo situacional.
Caractersticas Esta teora sostiene que el grado de direccin y apoyo que los gerentes le dan a cada empleado debe variar, dependiendo del nivel de desarrollo del empleado, su competencia y su grado de compromiso hacia una tarea. La matriz de liderazgo situacional de Blanchard y Hersey tiene 4 estilos de liderazgo para el gerente, de acuerdo a 4 niveles de desarrollo de un empleado. El mando le da ms apoyo y direccin a un empleado que tiene un nivel bajo de desarrollo y menos a los que tienen niveles ms altos. El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo. Tipos de comportamiento de un lder:
Comportamiento directivo. Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados.
Comportamiento de apoyo. Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo.
El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
1. Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. 2. Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento. 3. Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. 4. Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores. Niveles de desarrollo Claramente el estilo de liderazgo correcto va a depender de la persona que haya que liderar (el colaborador). Blanchard y Hersey extienden su modelo de liderazgo situacional e incluyen niveles de desarrollo del colaborador. Afirman que el estilo del lder debe ser conducido por la competencia y el compromiso del colaborador y detallan 4 niveles: D4. Alto nivel de competencia/Alto nivel de compromiso. Tiene experiencia en su puesto y se siente cmodo con sus habilidades. Quizs tenga ms habilidades que el propio lder
Los niveles de desarrollo son tambin situacionales. Alguien puede estar muy preparado, tener confianza y estar motivado para hacer su trabajo pero cae en el D1 cuando tiene que enfrentar tareas que se da cuenta que no est capacitado. Por ejemplo muchos mandos son D4 en las tareas cotidianas de su departamento pero caen a D1 o D2 cuando tienen que lidiar con problemas sensibles de los empleados. Ventajas Las ventajas claves del liderazgo situacional es que el modelo es muy fcil de aprender y utilizar. Segn los especialistas cuando los lderes adaptan efectivamente su estilo de liderazgo a sus seguidores, el trabajo se hace, las relaciones interpersonales se profundizan y lo ms importante, el nivel de desarrollo de los seguidores crece al nivel D4, el nivel de desarrollo ms alto de este modelo: todos se benefician. Consideraciones Algunos crticos de este modelo dicen que no est probada su efectividad y que el modelo no distingue entre liderazgo y estilo de management. De todas formas el liderazgo situacional contina como el modelo de liderazgo predominante hoy. De acuerdo con esta teora no hay estilos correctos o incorrectos de liderazgo. Una de las claves para que funcione es evaluar correctamente la situacin, elegir y aplicar el estilo apropiado y revisar continuamente esta eleccin. Los nuevos colaboradores normalmente empiezan en el nivel D1. El lder los ayuda a llegar al D4 ajustando y adaptando su estilo para ayudar a que progresen.
En ciertas ocasiones por ejemplo cuando estn muy estresados los colaboradores pueden retroceder un nivel. Una vez ms Hersey y Blanchard sugieren que los lderes deben hacer coincidir su estilo con el nivel de desarrollo y tratar de que alcancen el nivel D4, pero a su propio ritmo.