EDICIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad
Valenciana (CEEI CV)
DIRECCIN Centros Europeos de Empresas Innovadoras de la Comunidad Valenciana (CEEI CV) En la elaboracin de este documento ha participado la empresa Grupo IFEDES, S.A. 2008 DE ESTA EDICIN Centro Europeo de Empresas Innovadoras de Valencia (CEEI Valencia) Avda. Benjamn Franklin, 12. Parc Tecnolgic 46690 Paterna (Valencia) DISEO Debase Estudio Grfco MAQUETACIN Neto estudio creativo, S.L. DERECHOS RESERVADOS Queda rigurosamente prohibido, segn autorizacin escrita de los titulares de Copyright, bajo una sancin establecida por Ley, la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, incluidas la reprografa o tratamiento informtico y la distribucin de ejemplares mediante prstamo pblico. Este Manual se ha editado gracias al apoyo prestado por el IMPIVA (Instituto de la Mediana y Pequea Industria de la Generalitat Valenciana) a travs del Convenio singular de colaboracin para el desarrollo del Programa de Asistencia al Emprendedor. Manual R e c l u t a r
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s e l e c c i o n a r
p e r s o n a s 02 www.redceei.com www.emprenemjunts.es I n d i c e I n d i c e I n d i c e
1 PROCESO DE SELECCIN 7 1.1 RECLUTAMIENTO: 7 1.1.1 INTERNO Y EXTERNO: TIPOS Y FUENTES 7 1.1.2 CUAL SERA EL ANUNCIO IDEAL 9 1.1.3 EJEMPLOS DE ANUNCIO Y FORMULARIO 10 1.2 PRESELECCIN: CRITERIOS MNIMOS Y ENTREVISTA TELEFNICA 12 1.3 REALIZACIN DE PRUEBAS: ASSESMENT CENTER 13 1.3.1 PRUEBAS ESPECFICAS 14 1.3.2 PRUEBAS PSICOTCNICAS 14 1.3.3 EJEMPLOS DE PRUEBAS ESPECIFICAS 16 1.4 ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL 16 1.4.1 OBJETIVOS Y SESGOS O ERRORES COMUNES 17 1.4.2 DESARROLLO DE LA ENTREVISTA Y TEMAS A TRATAR 18 1.4.3 TCNICAS DE ENTREVISTA: TIPOS DE PREGUNTAS 19 1.4.4 EJEMPLO DE ENTREVISTA 22 1.5 DINMICA DE GRUPO: METODOLOGA 23 1.5.1 EJEMPLO DE DINMICA DE GRUPO 24 1.6 REDACCIN DE INFORMES DE CANDIDATOS FINALISTAS 26 1.7 PLAN DE ACOGIDA: SOCIALIZACIN DEL NUEVO EMPLEADO 26 2 DISEO DE UN SISTEMA DE RETRIBUCIONES 30 2.1 IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE RETRIBUCIONES 30 2.2 HERRAMIENTAS DE RETRIBUCIN BASADAS EN EL PUESTO DE TRABAJO Y EN LAS COMPETENCIAS 32 2.2.1 REMUNERACIN FIJA 33 2.2.2 REMUNERACIN VARIABLE: INCENTIVOS 33 2.2.3 REMUNERACIN EN ESPECIE 35 2.3 EJEMPLO DE DISEO DE RETRIBUCIN 36 RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu- manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu- manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu- manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu- manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu- manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu- manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu- manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu- manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu- manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS 7 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu- manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu- manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu- manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu- 1.1 RECLUTAMIENTO El Reclutamiento es una etapa previa a la Seleccin que tiene por objeto disponer del mayor nmero posible de candidatos interesados en el puesto que se pretende cubrir. Es todo el conjunto de actividades cuya fnalidad es proveer sufcientes candidatos, potencialmente vlidos, de entre los cuales elegir aqullos considerados, inicialmente, ms adecuados para iniciar la seleccin propiamente dicha. De su correcta realizacin depender el xito, o no, de la seleccin puesto que, s se recluta a candidatos no capacitados, la seleccin no ser satisfactoria. Adems, a mayor nmero de candidatos reclutados, potencialmente cualifcados para desempear un puesto, mayores garantas de encontrar al candidato(s) idneo(s). 1.1.1 INTERNO Y EXTERNO: TIPOS Y FUENTES Habiendo defnido previamente la necesidad de contratar a una persona para cubrir un determinado puesto, y una vez elaborado el perfl del puesto y del ocupante, se plantea la siguiente cuestin: Si la respuesta a esta pregunta es afrmativa, deberemos realizar un reclutamiento interno, si por el contrario es negativa recurriremos al reclutamiento externo. las personas objeto de reclutamiento pertenecen a la propia empresa, pudindose PROCESO DE SELECCIN 01 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 8 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- producir un ascenso o promocin, o bien la rotacin o traslado desde otro departamento. La bsqueda y seleccin del candidato dentro de la propia empresa tiene varias ventajas: Rpida deteccin de posibles candidatos, por lo que la inversin de tiempo y esfuerzo es menor. Mayor grado de fabilidad de la decisin, al tenerse un conocimiento previo de la actuacin del candidato. Proceso de integracin ms fcil y rpido. Motivacin del personal. Menor coste econmico que el reclutamiento externo. Para poder reclutar internamente es necesario poseer un conocimiento objetivo y actualizado del personal, es decir, tener perfectamente identifcada la plantilla de la empresa en una base de datos de gestin de Recursos Humanos. En muchas ocasiones no es posible encontrar al candidato buscado de entre los que ya pertenecen a la empresa, esto se produce principalmente por varias causas: a) El perfl que buscamos es algo no habitual en la empresa. Sucede cuando la dimensin de la empresa es limitada y no abunda el personal que se ajuste, ni siquiera, mnimamente a lo que se requiere en el puesto a cubrir. Tambin ocurre en empresas con una actividad muy especfca y poca variacin de funciones entre sus empleados. b) Requerimiento de una formacin especial. Sucede cuando buscamos especialistas muy concretos que habitualmente no abundan en el mercado o que deben poseer unos estudios especiales que slo se cursan en ciertas provincias. c) Necesidad de una experiencia especfca. Se produce, generalmente, para puestos de rango directivo, donde se requiere un conocimiento profundo de las funciones a desempear y de los entornos de mercado en los que se desarrolla la actividad de la empresa. Entre las fuentes de encontramos las siguientes: Propia bolsa de candidaturas, que se va originando por acumulacin de las solicitudes o curricula recibidos en la empresa de forma espontnea. La bolsa de personas reservas. Que estar constituida por aquellas personas que despus de haber pasado previamente un proceso de seleccin y habindose incorporado a la empresa, la abandonaron al ser su contratacin temporal. Los candidatos seleccionados sin plaza. Son aquellas personas que en su momento participaron en un proceso de seleccin de personal y fueron considerados candidatos adecuados al puesto pero no se llegaron a contratar al no precisarse cubrir tantas plazas como candidatos vlidos haba. Los propios trabajadores de la empresa. Las personas objeto de reclutamiento son ajenas a la empresa. El reclutamiento externo tiene las siguientes Fomenta posiciones de apertura al cambio, nuevos enfoques y metodologas de trabajo y, en defnitiva, un ambiente empresarial abierto. Genera una muestra mayor de candidatos. Aprovecha las inversiones en formacin efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos Entre las encontramos las siguientes: Ofcinas del INEM. Fundacin Servicio Valenciano de Empleo. Institutos de Formacin Profesional. Escuelas Ofciales. Escuelas Universitarias. Facultades Universitarias. Colegios Profesionales. Asociaciones o Fundaciones Universidad Empresa. Escuelas Privadas de estudios de postgrado. Academias especializadas. Portales de empleo en Internet Empresas especializadas: ETT, Consultoras, Agencias de Headhunting, etc. Boca-oreja. recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS 9 1.1.2 CUL SERA EL ANUNCIO IDEAL Datos preferentes a la propia Empresa Nombre de la empresa. Localizacin Geogrfca. Producto o servicios que fabrica o presta. Datos acerca de su posicin en el mercado. Datos preferentes al puesto que desean cubrir Ttulo o nombre del puesto. Funciones del mismo. Posicin orgnica. (dependencia jerrquica y funcional). Plan de carrera (promocin). Tipo de contrato que ofrecen. Retribucin (sistema y cifra orientativa). Ventajas especiales (jornada fexible...). Datos descriptivos del candidato ideal Edad y sexo. Formacin (reglada y no reglada) y Experiencia (tipo y duracin de la misma). Idiomas (cules y a qu nivel) Caractersticas especiales y rasgos de personalidad. recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 10 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 1.1.3 EJEMPLOS DE ANUNCIO Y FORMULARIO ANUNCIO recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS 11 UBICACIN Pobla de Vallbona Valencia Espaa DESCRIPCIN Export Area Manager Comercial y ventas Comercio exterior COMERCIAL 1 GRUPO IFEDES SELECCIN para importante empresa industrial un EXPORT MANAGER que, segn los objetivos que se le marquen, ser responsable de la captacin de cuentas en los pases objetivo y del anlisis de sus mercados. Titulado medio o superior, se valorarn estudios en comercio internacional Imprescindible ingls bilinge. Pensamos en un profesional de 24-26 aos, comprometido con su trabajo, dispuesto a viajar fuera de Espaa el 50% de su tiempo, dinmico, con vocacin comercial. Ser el responsable de las relaciones comerciales de los clientes de su rea, manteniendo y ampliando la cartera existente. Diplomado No requerida requerido Titulacin universitaria media o superior INGLES NIVEL BILINGE Disponibilidad de viajar fuera de Espaa al 50% de su tiempo Visin comercial Experiencia no requerida Incorporacin a proyecto de futuro Posibilidad de desarrollo profesional Acceso a comisiones e incentivos a partir del segundo ao Se valorarn estudios en comercio internacional o alguna experiencia comercial o de cara al pblico Indefnido Completa 18.000-21.000 brutos/ao. Salario segn vala del candidato. FORMULARIO recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 12 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 1.2 PRESELECCIN: CRITERIOS MNIMOS Y ENTREVISTA TELEFNICA Una vez fnalizada la fase de reclutamiento y disponiendo, en consecuencia, de un nmero adecuado de candidatos que satisfagan los requerimientos del puesto de trabajo que pretendemos cubrir, comienza la seleccin propiamente dicha. La primera fase dentro del proceso de seleccin, es lo que llamamos preseleccin. Esta fase tiene como objeto llegar a una primera distincin entre candidatos posiblemente adecuados e inadecuados a base de informacin fcil de obtener (preseleccin basada en el currculo y carta de presentacin). Se trata de comprobar, en primer lugar, que los candidatos que se presentan renen las condiciones que se han exigido en el anuncio de seleccin (si lo hemos publicado), o en el perfl del puesto (reclutamiento interno). La preseleccin tiene la ventaja de que es rpida y de bajo coste. Adems, es necesaria porque a menudo no podemos citar a todos los candidatos para una entrevista: despus de la preseleccin nos queda un nmero limitado de candidatos. La preseleccin . Los criterios que en ella se manejan, no son otros que aquellos que determinan la aptitud defnitiva del candidato. En este contexto hablamos de criterios mnimos, lo cual quiere decir: las exigencias mnimas que debern cumplir los candidatos para poder continuar en el proceso de seleccin. Las exigencias que tendr que cumplir la persona que fnalmente contratemos sern, por lo general, considerablemente ms amplias pero hay criterios como aos de experiencia o conocimientos especfcos que establecemos como criterios mnimos y que nos sirven de punto de corte. De la severidad, del nmero de criterios de preseleccin y de la oferta y demanda de puestos similares depender si nos quedan ms o menos candidatos para la siguiente fase. Menos candidatos signifcan menos trabajo pero aumenta el riesgo de que al fnal ningn candidato resulte adecuado. Un posible riesgo que corremos durante la preseleccin es que rechacemos, injustifcadamente, candidatos potencialmente adecuados en una fase demasiado prematura durante el proceso total de seleccin. Cuando el nmero de candidatos reclutados no sea muy amplio puede ser aconsejable dividir los candidatos en tres grupos: adecuados, eventuales-adecuados e inadecuados. (Preseleccionados, descartados y pendientes en funcin de la entrevista telefnica). Llegado este punto pasamos a realizar una entrevista telefnica en la que, bsicamente, nos interesa conocer: Motivo por el que presenta su candidatura: interesa que nos explique desde porqu desea cambiar de puesto de trabajo (s es el caso) a porqu se siente capacitado, en funcin del anuncio del puesto. Banda salarial en la que se encuentra el candidato. Disponibilidad para poder continuar con el proceso de seleccin, es decir, entrevistas y pruebas. Verifcacin de datos del CVitae. La entrevista telefnica no suele durar ms de diez minutos y la aprovechamos para analizar aspectos independientes del currculo vitae tales como capacidad de expresin y argumentacin y cualquier otra informacin que consideramos de inters. Tiene por objeto agilizar el proceso de seleccin a la vez que descartar la continuidad tanto para el candidato como para el entrevistador, por lo que fnalizamos esta entrevista citando al candidato para la siguiente fase del proceso de seleccin y para solicitar que aporten la documentacin requerida en el mismo como, por ejemplo, referencias, etc. En funcin del puesto de trabajo a desempear, del nmero de candidatos que tengamos y del nmero de recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS 13 puestos que necesitamos cubrir podemos continuar con la entrevista o con las pruebas especfcas. Empezamos con pruebas especfcas cuando el puesto requiere alguna destreza, habilidad o conocimiento que consideramos imprescindible para el desempeo del puesto de trabajo, y que no es posible determinar en una entrevista personal o cuando el nmero de candidatos potencialmente vlidos sea muy numeroso y consideremos necesario restringir el nmero de personas para pasar a la fase de entrevista. 1.3 REALIZACIN DE PRUEBAS: ASSESMENT CENTER Una vez defnido el colectivo de candidatos, de entre los cuales se seleccionar el que ms se adecue al perfl del puesto a cubrir, iniciamos las distintas pruebas que habrn de determinar dicha adecuacin. Una posible forma de clasifcar todas las pruebas que se utilizan en los procesos de seleccin es en tres grupos: psicotcnicas, especfcas y grupales (a sta ltima le daremos un tratamiento especial en el apartado de DINMICA DE GRUPO). DIMENSIONES TCNICAS APLICACIN Conocimientos y Experiencias. Currculum Vitae. Pruebas de Conocimientos. Ejercicios de simulacin, sobre contenidos concretos. Entrevista. Colectiva, con trabajo individual. Individual o en grupo. Individual. Capacidades intelectuales: Inteligencia general. Conceptualizacin. Capacidad de anlisis-sntesis. Manejo de datos. Test aptitucionales Simulaciones de bsqueda, tratamiento y anlisis de informacin. Elaboracin de informes. Ejercicios In-basket. Colectiva, con trabajo individual. Dimensiones personales: Afn de logro. Implicacin en el trabajo. Estabilidad de comportamientos. Independencia de criterio. Capacidad para tomar decisiones. Relacin interpersonal. Etc. Simulaciones de propsito general o especfco. Role-playing. Presentaciones. Discusiones en grupo. Inventarios de personalidad. Entrevista. Trabajo individual en relacin con grupos. Trabajos en grupos. Colectiva con trabajo individual. Individual. Motivaciones: Intereses y expectativas. Ambiciones profesionales. Motivos. Entrevista. Inventarios de motivacin. Individual. Colectiva. ASSESSMENT CENTER recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 14 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 1.3.1 PRUEBAS ESPECFICAS Son pruebas especfcas diseadas para evaluar habilidades concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Ofrecen un valor complementario muy importante a las pruebas psicotcnicas y aportan un alto grado de validez. Tienen la desventaja de no encontrarse estandarizadas en el mercado, por lo que requieren de cierta creatividad a la hora de disearlas, puesto que el objetivo que persiguen es tanto corroborar como predecir el desempeo en el puesto de trabajo. Dado que ofrecen un alto grado de validez se deben utilizar procurando cumplir los siguientes requisitos a la hora de su creacin: tanto de seleccin de personal como especialistas en la materia de que se trate, de manera que se tenga previamente muy claro las funciones que han de exigirse en los que van a realizar la prueba. Ha de ser igual para todos los participantes en la totalidad de apartados que intervienen en su realizacin: formato, presentacin e instrucciones, cumplimentacin, forma de evaluacin y baremacin de resultados. Deben basarse en la similitud, es decir, si es posible trasladaremos la forma real del puesto de trabajo a la forma de la prueba especfca que presentamos al candidato, utilizando medios y condiciones los ms similares posibles a las que se dan en la realidad del puesto de trabajo (si evaluamos telefonistas, la prueba se har con un telfono real). A la hora de disear una prueba especfca seguimos el siguiente esquema: Objetivos que pretende medir. Descripcin de la prueba, es decir, elaboracin de la informacin de forma detallada Tiempo estimado de ejecucin por parte del candidato. 1.3.2 PRUEBAS PSICOTCNICAS Son lo que se conoce como pruebas tipo test. Los test son instrumentos o herramientas psicolgicas que poseen un valor de diagnstico y prediccin. Consisten en pruebas normalizadas mediante las cuales se provoca y registra una muestra de la conducta de un sujeto que represente su comportamiento habitual o sus posibilidades de desarrollo en una determinada rea o zona de actuacin. Los se clasifcan en cuatro grandes grupos: Son pruebas que miden el llamado factor G o Inteligencia General y, para ello, se utiliza principalmente el razonamiento abstracto, que hoy en da se considera el predictor ms fable del potencial de aprendizaje de una persona. Son los que evalan las capacidades o aptitudes necesarias para la realizacin de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto. Podemos incluir en este apartado los test de rendimiento que evalan principalmente la rapidez y la precisin en la ejecucin de tareas, as como la fatiga.
Entre los test de aptitudes ms habituales, estn los de aptitud verbal (capacidad para comprender conceptos expresados a travs de palabras), aptitud numrica (capacidad para comprender relaciones numricas y razonar con material cuantitativo), razonamiento mecnico, relaciones espaciales, etc. Pretenden evaluar el carcter y temperamento existentes en la persona, resultantes de procesos biolgicos, psicolgicos y sociales.
Se relacionan con las actitudes que, a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona de ms difcil variacin o modifcacin. A diferencia de los test de inteligencia y de aptitudes, no suelen tener control de tiempo para recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS 15 su realizacin, y su contestacin se requiere en funcin de las preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responder de forma personal (no hay respuestas buenas ni malas) y sincera (tienen medida de sinceridad). Como rasgos ms habituales que evalan se encuentran: la estabilidad emocional, extroversin - introversin, seguridad en s mismo, sociabilidad, etc. Pretender evaluar igualmente rasgos del carcter de la persona. Se basan en la presentacin, al sujeto, de estmulos no estructurados producindose, al realizarlo, una proyeccin del mundo interior de la persona.
Tienen ms difcultades que los test convencionales por la complejidad tcnica de su interpretacin, requiriendo su utilizacin la presencia de un tcnico bien formado y experimentado. Son test muy poco utilizados. La realizacin de pruebas psicotcnicas en los procesos de seleccin se suele llevar a cabo en una sola sesin pase de pruebas y se emplean en ella todos aquellos test que predicen o miden las aptitudes y los rasgos ms importantes que se precisan para el puesto. Todo ello se lleva a cabo mediante la preparacin de Bateras o conjunto pertinentemente combinado de test. Finalmente, cabe sealar que toda presentacin de test en pruebas de seleccin, adems de realizarse por personal cualifcado (psiclogos), debe contar slo con tests que renan las condiciones necesarias de validez, fabilidad y tipifcacin. Aplicacin Asignacin de personas a puestos como resultado de: Selecciones externas Promociones Reestructuraciones Identifcacin de potenciales y competencias directivas para orientar mejor planes de carrera y desarrollo profesional, acordes con las necesidades presentes y futuras de la organizacin. Deteccin de necesidades de formacin o carencias superables a travs del entretenimiento y la experiencia. CENTROS DE ASESORAMIENTO Y EVALUACIN (ASSESSMENT CENTERS) recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 16 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 1.3.3 EJEMPLOS DE PRUEBAS ESPECFICAS Evaluacin del conocimiento del candidato para el puesto de Direccin de Proyectos de Ingeniera Analizar los conocimientos adquiridos por el candidato acerca de derecho urbanstico e instalaciones internas. Se le entregar al candidato un escrito que constar de dos partes. La primera parte ser ms terica y consistir en una serie de preguntas, en las cuales el candidato deber contestar lo mejor posible sobre la materia. La segunda parte consistir en un supuesto prctico donde se plantear una serie de problemas bsicos y comunes que suelen presentarse en la realizacin de proyectos, como el clculo de instalaciones de aire acondicionado, que ste deber resolver en el menor tiempo posible. se le comunicar al candidato que el tiempo estimado de ejecucin es de 40 minutos (aunque se le permitir emplear ms tiempo. De este modo, se evala tambin cuan preciso es en un tiempo dado).
Evaluacin de la asertividad del candidato La asertividad suele defnirse como un comportamiento comunicacional maduro en el que la persona ni agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defende sus derechos. El puesto de trabajo como Director de Proyectos de Ingeniera requiere de gran concentracin en la toma de decisiones y saber expresar, con claridad, a sus subordinados cualquier decisin que haya que tomar. Evaluar la manera que tiene el candidato de defender sus derechos, intereses o necesidades sin agredir a nadie, ni permitir ser agredido, respetando a la vez los diferentes puntos de vista de los dems. Se convocar al candidato a una reunin formada por varias personas. Estas personas sern profesionales en este tipo de prcticas y se enfrentarn intentando dejar sus ideas errneas por encima de las del otro, provocando un clima de gran tensin. La tarea del candidato consistir en convencer a estas personas que las ideas que se estn proponiendo no son las ms idneas y tendr que dar argumentos, de forma clara, para convencerles. Tendr que expresar directa y adecuadamente sus opiniones sin dar muestras de hostilidad ni agresividad. 30 minutos. 1.4 ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL La entrevista de seleccin es un dilogo entre una persona que solicita un puesto de trabajo y un representante de la organizacin contratante. En la entrevista, el candidato tiene la oportunidad de comentar su trayectoria profesional y el entrevistador de realizar preguntas y comentarios, as como solicitar datos y documentos que acrediten lo expuesto por el candidato as como presentar el puesto y a la empresa. En defnitiva, una entrevista de seleccin se puede convertir en una negociacin si ambos estn interesados. Sin embargo, muchas entrevistas de seleccin fracasan en la consecucin de sus objetivos porque no estn bien planifcadas. La ausencia de planifcacin conduce, generalmente, a una entrevista poco estructurada, en la que todo lo que se habla se convierte automticamente en tema de la entrevista sin una orientacin a medir y evaluar competencias pero tambin motivaciones e intereses. Un esquema general de la entrevista de seleccin de personal, sera el siguiente: 1. Establezca una buena relacin, cree el clima adecuado. 2. Fije la agenda, es decir, la estructura de la entrevista. recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS 17 1.4.1 OBJETIVOS Y SESGOS O ERRORES COMUNES El principal objetivo de una entrevista de seleccin es evaluar la capacidad de cada candidato para desempear el puesto de trabajo, por ello es fundamental que los entrevistadores conozcan lo mejor posible el puesto a cubrir. Existen una serie de sesgos o errores comunes a la hora de realizar la evaluacin de los candidatos entrevistados que debemos conocer: El Efecto Halo: tendencia por parte del entrevistador a juzgar los aspectos del comportamiento del candidato basndose en un solo rasgo o atributo. El aparece cuando el entrevistador evala a varios candidatos en periodos de tiempo prximos. Consiste en la valoracin de las caractersticas del ltimo de ellos en relacin a las valoraciones que ha hecho de las caractersticas de los anteriores. Puede ocurrir que los patrones de evaluacin cambien a lo largo del proceso segn la calidad e idoneidad de los candidatos examinados. Este sesgo pone de manifesto la importancia del lugar que ocupa el candidato en la agenda de entrevistas. El el evaluador otorga un mayor peso a la informacin obtenida al fnal de la entrevista. Este sesgo suele acentuarse en las entrevistas de larga duracin y, sobre todo, cuando el mecanismo de registro de informacin tiene defciencias manifestas. Tiene mayores posibilidades de aparecer cuando el registro se efecta a posteriori de la interaccin. El le ocurre al entrevistador que tiene una marcada preferencia hacia un determinado tema, y lo convierte en el motivo principal de la entrevista. Si un candidato est bien versado en el caballo de batalla del entrevistador, existe el riesgo de una evaluacin demasiado positiva. 3. Rena informacin: Puede el candidato desempear este puesto de trabajo?; Quiere el candidato desempear este puesto de trabajo? 4. Describa el puesto de trabajo y la organizacin (no solemos ofrecer informacin de la empresa en la primera entrevista, a menos que sea necesario o determinante en el proceso). 5. D al candidato la oportunidad de preguntar todo aquello que considere oportuno. 6. Termine la entrevista. Es importante mantener el cuando hablamos y utilizar el nombre personal del candidato, ello har que la entrevista sea ms personal. Tambin hemos de cuidar nuestra Uno de los peores enemigos del entrevistador es la fatiga o la falta de inters, que se manifestan en la postura y en la voz. Una comunicacin montona de la informacin relativa a la empresa y al puesto de trabajo puede ser fatal. Un aspecto fundamental es la Es sorprendente comprobar hasta qu punto comunicamos nuestras ideas y opiniones en la forma en que planteamos nuestras preguntas. Prefere trabajar slo o en equipo?; No cree usted que le ira mejor un trabajo de ofcina? stas son las llamadas porque Deberemos durante la entrevista, ya que dan una informacin muy clara de nuestros pensamientos o dudas y el candidato sabr, rpidamente, que es lo que debe contestar para su propio benefcio, no ofreciendo por tanto una informacin sincera que es la que nos interesa captar. recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 18 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- El algunos entrevistadores que se sienten inseguros, por falta de experiencia o porque no conocen bien el puesto o las exigencias del mismo, tienen tendencia a ser demasiado generosos en sus evaluaciones. El el entrevistador busca en el candidato aquellas cualidades o conductas que son altamente apreciadas por l. Si en efecto las encuentra, pronto le dar al entrevistado una evaluacin positiva. Es cierto que no podemos eliminar completamente el factor subjetividad de las entrevistas, lo que si podemos hacer es reducirla al mximo. Para ello es aconsejable evitar los juicios subjetivos y apoyar las evaluaciones de los entrevistados en datos objetivos sobre experiencia, rendimiento y conducta, y tratar de predecir la conducta futura en funcin de estos. Atender a estas metas en la entrevista de seleccin supone lograr que la entrevista sea ms fable y vlida. Decimos que una entrevista es fable cuando diferentes entrevistadores coinciden en sus evaluaciones del mismo candidato. Por validez, entendemos, la existencia de una alta relacin entre la evaluacin que hace un entrevistador de la capacidad de un candidato para cumplir bien en un puesto de trabajo y el rendimiento real de dicho candidato despus de haber sido contratado. 1.4.2 DESARROLLO DE LA ENTREVISTA Y TEMAS A TRATAR No obstante lo expuesto, puede ser til seguir el esquema que proponen Morgan y Cogger ya que existen una serie de pautas que permiten enlazar preguntas y comentarios. (espontneo). (improvisada). Cmo ha llegado a interesarse por nuestra empresa o anuncio? Hoy me gustara hablar con usted sobre sus antecedentes y experiencia. Si llegamos a conocerle bien, teniendo en cuenta su experiencia pasada y sus aspiraciones futuras, podremos juzgar si en nuestra empresa existen oportunidades que encajen con sus cualidades e intereses. Quiz es interesante que comience por su experiencia profesional, funciones y responsabilidades que haya tenido, y los aspectos que le hayan agradado o desagradado de sus trabajos. Tambin me interesa su nivel de ingresos, xitos ms importantes en su trabajo y qu provecho piensa que ha sacado de estos trabajos. Empiece por los primeros trabajos, aquellos que haya desempeado a raz de terminar sus estudios o durante las vacaciones; qu recuerda de su primer puesto de trabajo? Me ha dado una buena visin de su experiencia de trabajo. Ahora hbleme sobre sus estudios. Me gustara conocer algo sobre sus primeros estudios Y, naturalmente, ms sobre los recientes, incluyendo cualquier formacin especializada que haya recibido. Quisiera saber qu asignatura o materias le han gustado ms, y cules le han gustado menos; sus califcaciones, diplomas, premios especiales que haya recibido y actividades extraacadmicas en las que haya participado. (optativo). Volviendo al presente, qu le gusta hacer en su tiempo libre para divertirse o relajarse? Qu intereses o afciones cultiva, solo o con otras personas? recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS 19 Ahora intentemos resumir nuestra conversacin. Pensando en lo que hemos hablado, podra decirme algunos de sus puntos fuertes? Cules son algunas de las caractersticas que usted cree que favorecen su candidatura? Me ha dado, realmente, algunos de sus puntos fuertes, ahora dgame algunas de sus capacidades menos destacadas. Todos nosotros tenemos defectos o limitaciones que debemos reconocer. En el pasado habr sido objeto de crticas constructivas por parte de sus amigos, jefes u otras personas que le conocan bien, qu aspectos o qu cualidades personales necesita mejorar para ser plenamente efcaz en su trabajo o carrera? Me ha dado una buena visin de sus antecedentes y experiencia profesional. Antes de terminar, hay algo ms que quiera decir?, alguna pregunta que quiera hacerme sobre el puesto, nuestra empresa o alguna otra cosa? El seguir un esquema semejante al presentado tiene importantes ventajas, tales como: Permite tener un guin que conduzca la entrevista espontneamente por los temas que verdaderamente interesan al entrevistador. Es susceptible de relativas modifcaciones o adaptaciones a la singularidad de cada entrevista. Impide divagar sobre temas nada pertinentes al caso. Evita olvidos al entrevistador, difciles de compensar despus. Facilita la transicin de un punto a otro. Finalmente, es preciso aclarar que el entrevistador debe memorizar los puntos bsicos, ya que no es conveniente que los tenga a la vista durante la entrevista; de lo contrario, sta perdera fuidez y espontaneidad. 1.4.3 TCNICAS DE ENTREVISTA: TIPOS DE PREGUNTAS Un buen entrevistador debe dominar dos categoras de conocimientos: los referentes al puesto de trabajo y los relativos a la conducta humana. En relacin con los primeros, el entrevistador debe conocer no slo el puesto concreto, sino tambin todos aquellos otros puestos dentro de la empresa que puedan estar relacionados con l. Debe conocer el entorno en que el candidato va a trabajar y, an ms, debe sopesar el trasfondo cultural y social, tanto local como general, en que se desenvuelve la empresa. Adems de estos conocimientos, existen cuatro categoras de aptitudes para entrevistar: las (capacidad para ganar amigos e infuir sobre los dems), las (tanto verbales para la entrevista como escritas para elaborar el informe), las (para dar sentido a toda la informacin recopilada y darle un tratamiento sistemtico y lgico) y la (borrando de su mente estereotipos en razn de sexo, raza o grupo tnico, evaluando cada candidatura sin ideas preconcebidas, etc.). Suele considerarse que el entrevistador debe, adems, reunir ciertos requisitos o cualidades. En efecto, se espera del entrevistador que se comporte de forma amistosa y cordial, pero al mismo tiempo que analice framente los datos v que sus juicios sean objetivos. Por eso, debe saber defenderse de posibles presiones y exigencias confictivas; ante ellas debe permanecer sereno. Debe, asimismo, dejar de lado durante la entrevista sus sentimientos y prejuicios. Tarea fundamental del entrevistador es establecer una interaccin con el candidato, evitando que la entrevista se convierta en algo mecnico, artifcial o rebuscado. Es necesario entrevistar con seguridad y sin ansiedad. La relacin entrevistador-candidato debe ser profesional ms que personal. recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 20 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- El entrevistador debe ser sincero y simpatizar, pero manteniendo cierta distancia emocional frente al candidato. En todo caso, el entrevistador debe adaptar el desarrollo de la entrevista al candidato concreto que en ese momento est frente a l. GUA DE LA ENTREVISTA Los ya citados Morgan y Cogger proponen la siguiente gua de la entrevista sobre la base de los puntos bsicos: ESCUCHE COMENTE INDAGUE Sea receptivo y Expresivo Mantenga la conversacin Pregunte: Por qu? Qu? Cmo? 1. Cerradas 2. Abiertas 3. De alto rendimiento Preguntas recordatorio Preguntas simples Preguntas dobles Preguntas de eleccin mltiple Repitiendo una palabra o frase Estableciendo comparaciones y contrastes Preguntas en plural Preguntas directas Preguntas convertidas en cometarios TIPOS DE PREGUNTAS recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS 21 Esta gua puede tenerse a la vista durante la entrevista para consultarla si es menester. Sin embargo, no debe ser seguida tan al pie de la letra que impida la necesaria adaptacin a la peculiaridad de cada entrevista. Esta gua est dividida en tres columnas: en la primera fgura una lista de los temas que deben tratarse, en la segunda se sugieren preguntas relativas a esos mismos temas; la tercera ofrece una lista con las caractersticas o conductas que el entrevistador debe observar al tratar dichos temas. Esta ltima columna es muy importante ya que la mayora de los aspectos que el entrevistador necesita descubrir no puede preguntarlos directamente sino nicamente inferirlos de la informacin extrada por medio de las preguntas, aI fn y al cabo, la tarea fundamental de la entrevista es extraer y estudiar muestras de conducta que proyecten verdaderamente las caractersticas del candidato. las posibilidades de contestar estn limitadas a s o no, la pregunta no induce a refexionar ni tampoco a extenderse. Se lleva usted bien con su jefe? nos da ms informacin que una pregunta cerrada ya que se puede contestar con informacin adicional a un s o no. El problema sigue siendo que la mayora de las veces se querr dar una respuesta deseable. Puede usted contarme algo de la relacin con su jefe? Que, dgame, resee, explique, describa, dme un ejemplo. es una pregunta abierta que parte de una situacin concreta que todo el mundo conoce. La pregunta excluye la contestacin deseable ms obvia e induce a refexionar. Cmo reacciona cuando usted y su jefe no estn de acuerdo? Preguntas concretas, pruebas contradictorias. Evidentemente el complemento a una pregunta bien hecha es escuchar correctamente, activamente. Escuchar es un arte que se puede aprender. Sobre la de las preguntas, conviene saber que: Las sirven para devolver al candidato a la lnea y punto de la entrevista en que se desvi. (Se le ha olvidado decirme...). Las inquiere por un qu, cunto, dnde o quin? (qu afciones tiene usted?). La respuesta suele ser corta Y conocida por el curriculum vitae (colecciono monedas). Aportan poca informacin. Las consisten en una simple pregunta seguida de otra, preguntando el cmo o por qu (por qu le gusta coleccionarlas? o cmo lleg a afcionarse a ellas?). Las suponen mayor esfuerzo para el entrevistador, pero permiten al candidato seleccionar entre diversas opciones. (Algunas personas son meticulosas en cuanto a las tareas que realizan otras en cambio preferen ser ms rpidas y no tan perfeccionistas, Cmo se defnira usted?) Se puede formular una pregunta que acaba de decir el candidato. (En mi primer trabajo lo pas muy bien, salvo el trato que me daba el capataz. trato?, pregunta el entrevistador.). Preguntar estableciendo facilita mayor riqueza de informacin. (En vez de qu tal lo pas en la Universidad?, preguntar: Qu diferencias not entre el Instituto y la Universidad?) (Qu diferencias encuentra entre su trabajo en la Empresa y el de la Empresa X?) Con ellas se puede conseguir una descripcin de la persona y no slo del puesto. Las preguntas permiten respuestas espontneas, pues no obligan al candidato a hacer un esfuerzo mental antes de responder. (En vez de: Qu libro de los que ha ledo le gusta ms?, preguntar: Qu tipo de lectura le gusta ms?). recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 22 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- Las preguntas directas deben emplearse menos que las indirectas y, desde luego, nunca al comienzo de la entrevista. Pueden ser provechosas si se emplean con parquedad y se interpelan con las abiertas. Sin embargo, a veces, son necesarias para centrar el tema o para conseguir una informacin concreta (estado civil, nmero de hijos, etc.) para, por ejemplo, descubrir difcultades para viajar. A veces, las preguntas pueden convertirse en comentarios (cules era los problemas ms difciles que tuvo en su anterior trabajo, puede transformarse en: Me imagino que en su anterior trabajo, tan complejo, tuvo que hacer frente a problemas, en ocasiones, difciles). 1.4.4 EJEMPLO DE ENTREVISTA 1. Saludo (espontneo) Hola, buenos das. Soy; responsable de 2. Charla introductoria Conocas ya las instalaciones del CEEI? 3. Pregunta inicial (una vez sentados) Cmo has sabido de nuestra oferta de trabajo y por qu te interesa este puesto de Director de proyectos de Ingeniera? Bien, me gustara que me hablaras de tu experiencia laboral y formacin. S te parece, me gustara que me comentaras tu trayectoria profesional, detenindote en funciones, tareas y atribuciones de los puestos de trabajo ya que, teniendo en cuenta tu experiencia, formacin, competencias y aspiraciones futuras, quiero tener sufciente informacin para valorar si en nuestra empresa existen oportunidades que encajen con tus expectativas. 1. Cree un ambiente agradable, sea natural. 2. Mantenga el control, no dejen que le entrevisten. 3. Evite las primeras impresiones. 4. Deje expresarse al interlocutor. 5. No hable ms que l, escuche. 6. No le sugiera las respuestas. 7. Utilice las preguntas abiertas. 8. Haga que ample sus respuestas: Por qu? Cmo? 9. No se proyecte ni se identifque. 10. Evite los juicios de valor: intente ser objetivo. DECLOGO DE LA ENTREVISTA recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS 23 Me gustara que hablaras de la empresa, el puesto que desempeabas, responsabilidades de cada puesto que hayas desempeado. Tambin me interesa conocer tu nivel de ingresos, xitos ms importantes en tu trabajo y qu provecho piensa que has sacado de estos trabajos. Como pregunta comentario podramos decir: en todos los trabajos hay cosas que se hacen bien y te hacen sentir orgulloso y cosas que no salen tan bien como querramos. Hblame de xitos y de aspectos que se podran mejorar. Por qu dejaste el ltimo empleo? De todo lo que ha hecho hasta ahora que es lo que ms te gusta y por qu? Qu estudios realizaste y por qu los elegiste? Cul fue tu experiencia ms gratifcante durante tu vida como estudiante? En tu formacin complementaria, Qu seminarios o cursos de corta duracin has realizado? Qu te motiv a realizarlos? Hay alguna formacin que desees realizar? Por qu te gustara trabajar con nosotros? Qu esperas de este trabajo? Confas o dudas, en general, de la efciencia de los dems compaeros? Qu valoras ms de un trabajo? En este puesto de trabajo tendrs que realizar reuniones con los encargados de obra y hacer numerosas visitas a las obras diariamente, una vez el proyecto se est llevando a la prctica. Ctame algunas de las cualidades qu tengas para llevar a cabo dichas funciones. Cules son tus mejores cualidades? Describe tres principales. Cules son las cualidades que te gustara desarrollar, potenciar o que no resaltasen tanto? S tienes que tomar importantes decisiones sobre que proyecto te conviene realizar mejor, Eres impulsivo o refexivo? Pasamos a dar la informacin relativa a atribuciones, responsabilidades, dependencia jerrquica, retribucin econmica del puesto y cualquier dato de la empresa y el puesto que consideramos de inters para que el candidato valore la oferta. Antes de terminar, hay alguna pregunta qu me quieras realizar o algo que me quieras decir?, alguna pregunta qu quieras hacerme sobre el puesto, nuestra empresa o alguna otra cosa? 1.5 DINMICA DE GRUPO: METODOLOGA Es una tcnica de evaluacin psicolgica, utilizada en seleccin de personal que sita a los sujetos o candidatos en interaccin, con el fn de producir conductas observables, que propicien la diferenciacin y evaluacin de rasgos actitudinales en los mismos. Dichos rasgos actitudinales deben considerarse necesarios o apropiados para un efcaz desempeo de las funciones propias del puesto de trabajo que tratamos de cubrir. Las dinmicas de grupo, se diferencia de los test y de las entrevistas de seleccin, en que en ellas se evala al candidato en una dimensin social, lo cual da una gran riqueza de informacin complementaria a las dems pruebas utilizadas. Es una prueba muy utilizada para la seleccin de puestos de trabajo que requieren trabajar en equipo, contacto y relacin con compaeros o con pblico, etc. Se suele realizar tras la realizacin de pruebas especfcas y la entrevista personal, tras lo cual se redacta el informe de candidatos fnalistas. recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 24 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 1.5.1 EJEMPLO DE DINMICA DE GRUPO Es conveniente que el caso o ejercicio a desarrollar tenga relacin con el desempeo del puesto de trabajo puesto que, as, se consigue una mayor implicacin por parte del participante en el proceso de seleccin y una mejor evaluacin de las cualidades y competencias demostradas durante la misma. Como aspecto metodolgico hay que destacar que es necesario que los candidatos puedan observarse e interactuar entre s, por lo que un nmero entre 6-12 candidatos sentados en forma de valo es lo adecuado. Daremos el caso o ejercicio por escrito y, segn un orden preestablecido, pediremos una respuesta individual REGLAS A SEGUIR EN UNA DINMICA DE GRUPO Aclarar cualquier duda que pudiera surgir. Una vez iniciada la dinmica se recomienda no intervenir al entrevistado. Disponer a los asistentes en crculo u valo. Que todos los asistentes puedan observarse entre s. El nmero aconsejable de asistentes suele estar entre seis y diez personas. Sea observador. Tome nota del papel que asume cada asistente, de su grado de participacin, ascendencia, inhibicin, coherencia, iniciativa, y todo aquello que descubra y observe. Es preferible que sean dos los observadores: uno con un papel ms atractivo y otro ms pasivo. a cada participante. Una vez oda cada respuesta individual lanzaremos un comentario o pregunta para generar conversacin entre ellos y les haremos hablar durante aproximadamente 20 minutos. A continuacin se reproduce una plantilla en la que se destacan aspectos a evaluar a nivel individual para cada uno de los candidatos. Lo adecuado es que haya dos observadores de la dinmica, siendo uno de ellos el que la dirige y lleva la voz cantante y otro el que toma notas de aspectos de inters y realiza la evaluacin en la plantilla, aunque al fnalizar pongan los datos en comn. recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS 25 DINMICA DE GRUPO: FORMULARIO Nota: evaluacin de cada candidato de 1 a 10 en cada conducta Participantes CONDUCTAS A OBSERVAR 1 2 3 4 5 6 7 Se encuentra a gusto dentro del grupo Participa activamente en la discusin Asume un papel predominante en la discusin Se cie al tema Expone ideas interesantes Tiene capacidad de anlisis Tiene capacidad de sntesis Razona con lgica y claridad Posee particularidades interesantes de personalidad Posee capacidad de liderazgo Admite y recoge de los dems Permite la participacin de los dems Se expresa con claridad, concisin y brevedad PUTUACIN TOTAL : recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 26 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 1.6 REDACCIN DE INFORMES DE CANDIDATOS FINALISTAS Una vez fnalizadas las entrevistas seleccionamos los candidatos que ms se ajustan al perfl buscado (generalmente se suelen escoger los tres ms idneos) con el objetivo de elaborar un detallado informe de cada uno de ellos. Para la confeccin de dicho informe utilizaremos toda la informacin que hemos ido captando de dichos candidatos a lo largo de todo el proceso (curriculum vitae; resultados de las pruebas psicotcnicas, especfcas y grupales; informacin de la/s entrevista/s mantenidas, etc.). El objetivo del informe es que personas que no han intervenido en el proceso de seleccin, y tienen capacidad de decisin acerca del candidato a incorporar, tengan una informacin lo ms completa, objetiva y detallada posible sobre los aspirantes a cubrir el puesto. Un informe completo debera contener informacin relativa a las siguientes reas: 1. Objetivo de la seleccin. 2. Enumeracin y descripcin de las pruebas. 3. Informes personalizados: Datos de identifcacin. Resumen entrevista previa. Puntuaciones obtenidas e interpretacin de los datos. Valoracin de los resultados. Recomendaciones/Conclusiones. 1.7 PLAN DE ACOGIDA: SOCIALIZACIN DEL NUEVO EMPLEADO Desde la funcin de Recursos Humanos, debemos ser muy cuidadosos con las expectativas que generamos en el candidato seleccionado, ya que en el primer momento de la incorporacin a la empresa, el nuevo empleado va a poder percibir cuales de las informaciones ofrecidas en el proceso de seleccin son ciertas y cuales no lo son tanto. Si somos capaces de realizar un buen proceso de socializacin, el nuevo empleado estar en disposicin de asimilar la nueva cultura y devolverla, a la organizacin, enriquecida, gracias a las aportaciones que puede realizar. Este es uno de los puntos que marcan la importancia de un buen Plan de Acogida. En el Plan de Acogida deben intervenir prcticamente todos los niveles jerrquicos de la empresa, en funcin del nivel del puesto que ocupe el nuevo empleado, pero sobre todo es muy importante que intervenga
El Plan de Acogida debe estar preestablecido de una forma clara y debe Esto facilitar en todo momento el proceso de socializacin. Para facilitar el Plan de Acogida podemos utilizar un documento bsico, que es el que llamamos . Este libro de acogida, aun siendo importante por la informacin escrita que aporta tanto al nuevo empleado como a los ya existentes, de su jefe jerrquico y la direccin, siendo esta comunicacin personal el punto clave de la buena acogida. En el Plan de Acogida, aunque este depender de la cultura propia de cada empresa, podemos distinguir las siguientes fases: . En este momento, el jefe debe actuar como cicerone del nuevo empleado y deber realizar la presentacin formal, tanto a sus nuevos compaeros como a la alta direccin, en funcin del nivel del puesto, y al resto de Directores y Jefes de Departamento Servicio. Igualmente le mostrar las instalaciones de la empresa, prestando especial atencin al lugar donde el nuevo empleado desempear su trabajo. recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS 27 . El superior jerrquico del puesto, le har entrega del manual de acogida como paso previo de la presentacin total de la Empresa. Este manual de acogida deber recoger, entre otras, las siguientes informaciones: . Se trata de informar sobre la actividad general de la empresa, sus clientes, la cifra de negocio, medios de produccin o servicios, tcnicas utilizadas, direccin, etc. de la Sociedad y de su Departamento. . Se identifcar el procedimiento a seguir en caso de riesgo accidente grave.
Se informar sobre las condiciones generales de trabajo, clasifcacin profesional, convenio colectivo, vacaciones, sistemas de evaluacin, la formacin, y todos los aspectos sociales que existan. Se entregar tambin una copia del reglamento de rgimen interno si existe. reuniones, tabln de anuncios, comunicados internos, mails, intranet, etc.
En el mismo se refejarn las actividades formativas a realizar, as como los medios de formacin, tiempo de duracin del mismo y sistema de evaluacin de la formacin.
Se debe comunicar cual es el plazo del periodo de prueba y los sistemas de evaluacin que se van a utilizar, as como quien ser el evaluador. Si bien, en los primeros estadios de una empresa no existe esta persona, s es necesario identifcar a quin hay que recurrir para completar o aclarar la informacin laboral que el nuevo empleado solicite, es decir, quin es el interlocutor vlido para tratar cualquier tema laboral: bajas mdicas, vacaciones, permisos retribuidos o no, etc. Nunca hay que olvidar que el Plan de Acogida, es una herramienta de Recursos Humanos para facilitar el proceso de Socializacin de los individuos en las organizaciones, y que de su estructuracin frente a improvisacin depender en gran medida la visin que el nuevo empleado pueda tener de la organizacin, su integracin en la misma y las aportaciones que sobre ella pueda realizar. Durante el proceso de acogida de nuevos empleados se dan unas condiciones ptimas para la aportacin, por parte de los Directivos de la organizacin, de los valores culturales relevantes, que han de servir de marco al futuro desarrollo profesional de los nuevos recursos incorporados y permiten garantizar su proceso de socializacin. Lo que sirve para las personas, sirve en general para las organizaciones, aunque ello no ocurra siempre a la inversa, y nunca hay una segunda oportunidad de causar una buena primera impresin, en los primeros contactos que se establecen. La atencin personalizada de la Direccin y de los diferentes Responsables de rea, no puede ser sustituida por ningn Libro de Acogida que debe ser, en todo caso, complementario a la comunicacin individual. El tiempo y la dedicacin ocupados en explicar la MISIN y VALORES de la empresa, su ORGANIGRAMA, sus principales LOGROS y RETOS FUTUROS, aunque la empresa sea de nueva creacin, todo ello con objetividad y realismo, son la base ms slidas que puede ofrecer la organizacin, y a la que el candidato tiene derecho, para garantizar su integracin. Pero todo ello debe estar planifcado e integrado en un Programa de Acogida. . . . recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 28 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- Presentacin formal. Mostrar las instalaciones de la empresa. Mostrar el lugar de trabajo Presentacin de la Empresa. Actividad general de la empresa, sus clientes, las cifras de negocio, medios de produccin o servicios, tcnicas utilizadas, direccin, etc. Organigrama de la Sociedad y de su Departamento. Normas de Seguridad Internas. Sistemas de Calidad. Horarios de Trabajo. La gestin de Personal. Reglamento de rgimen interno (si existe) Sistemas de Comunicacin: boletines, etc... 3. Entrega del Plan de Formacin inicial: Actividades formativas, los medios de formacin, tiempo de duracin y sistema de evaluacin de la formacin. 4. Sistema de Evaluacin del perodo de prueba, Plazo del periodo de prueba y los sistemas de evaluacin que se van a utilizar, as como quien ser el evaluador. PLAN DE ACOGIDA En este, como en otros muchos temas de gestin de Recursos Humanos, se opera con demasiada frecuencia de manera improvisada. Si el Responsable de rea no tiene la sensibilidad, la preparacin, y el tiempo necesario, le faltar por tanto la actitud adecuada para una entrevista de acogida. Si ello es no as, ms vale no intentarla, porque el resultado ser contraproducente. Por otra parte, si los participantes en un Plan de Acogida, no estn consolidados en la organizacin, no conocen en profundidad su cultura y valores, o sienten temores sobre las consecuencias de las nuevas incorporaciones sobre su propia posicin, no son las personas adecuadas para esta labor. En esas condiciones, lo ms prudente seria renunciar a un Plan de Acogida y sustituirlo por una intervencin formal del Responsable directo para pasar a desarrollar directamente el Plan de Formacin preliminar. 2. Entrega del Manual de Acogida: informaciones: 1. Acogida por el jefe Directo: 5. Presentacin al Responsable de Recursos Humanos. recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS 29 Si se dan todas las condiciones objetivas de aptitudes y actitudes, en los interlocutores participantes en el Plan de Acogida, se puede proceder a su programacin, teniendo en cuenta los siguientes principios generales: Es una de la organizacin al nuevo miembro, para su mejor integracin. Debe incluir contenido de informacin general de la empresa, su actividad y su entorno, . Implica a todo el equipo de Direccin, con unas , en funcin de la mayor o menor proximidad del sujeto a las Funciones de las que se le informa. Debe ser apoyado con aportacin de sin incluir planes estratgicos o actuaciones a medio plazo, cuya difusin pudiera ocasionar perjuicios. Es conveniente solicitar al nuevo empleado una
recibidas durante el proceso de acogida, que permita asegurar su comprensin de las mismas, o en su caso facilitar aclaraciones complementarias. Se trata de un , con todas sus ventajas y posibilidades de establecimiento de una buena comunicacin inicial. En la incorporacin de un nuevo empleado, se produce un periodo de adaptacin y asimilacin de los valores y estilos de la nueva organizacin a la que se ha incorporado, es decir su cultura. Este periodo es el que llamamos proceso de Socializacin. Mediante el proceso de , el nuevo empleado no slo adquiere las destrezas necesarias para realizar adecuadamente su trabajo (entrenamiento propiamente dicho), sino que adems aprende las escalas de valores, las normas, las pautas de conducta exigidas por la organizacin y/o el grupo al que se incorpora as como metodologa de trabajo. La Socializacin procura que el individuo llegue a conocer el contexto y la situacin organizacional y a desarrollar conductas acordes con las expectativas y normas establecidas. La Socializacin Organizacional es un proceso cuyo soporte bsico es la comunicacin y que se caracteriza por: Un proceso permanente de . Unas respuestas de mayor o menor Un resultado fnal de mayor que, a su vez, condicionan la satisfaccin y el grado de efcacia del individuo en la organizacin. La rapidez y efcacia de la socializacin determinan la lealtad, compromiso y productividad de los empleados, sus ingresos y salida. La estabilidad y la efcacia de las organizaciones dependen de la habilidad que tengan para socializar a los nuevos miembros (Schein). Desde la perspectiva de la Seleccin de Personal debemos prestar atencin a la forma en que se desarrolla dicho proceso de socializacin. Lo deseable es mantener entrevistas peridicas de seguimiento con la persona incorporada para conocer cual es su sensacin y, en el caso de que exista algn desajuste, tratar de facilitar su integracin a la empresa. recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 30 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu- manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu- manos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos hu- 2.1 IMPORTANCIA DEL SISTEMA DE RETRIBUCIONES El establecimiento de una adecuada Poltica Retributiva es uno de los elementos clave dentro de la Gestin de Recursos Humanos. La retribucin es uno de los aspectos que ms debe cuidarse si queremos obtener el mejor aprovechamiento en la relacin entre empleado y empresa. La importancia del sistema de retribucin que posee una empresa radica en su infuencia sobre la motivacin de las personas y, por tanto, sobre su rendimiento y vinculacin con la organizacin y, adems, en su lgica repercusin sobre los costes empresariales. El concepto de Poltica Retributiva hace referencia al conjunto de principios y directrices de una organizacin que refejan sus valores y cultura, y que le sirven para gestionar y decidir en aquellas materias relacionadas con la forma de remunerar a su personal. Es importante resaltar que la retribucin es un factor diferencial para la captacin y retencin de profesionales en las empresas. Al hablar de , no hacemos referencia nicamente a percepciones de tipo econmico, sino que tambin se en este concepto aquellas que, habitualmente, forman parte de la prctica retributiva. El establecer una Poltica Retributiva nos permite disfrutar de una serie de ventajas en la organizacin: DISEO DE UN SISTEMA DE RETRIBUCIONES 02 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS 31 Clarifca nuestra opinin como empresa acerca de la forma adecuada de remunerar al personal. Con ello logramos fjar unos criterios y normas para su gestin, de forma que demos coherencia a la forma de retribuir. Se obtienen niveles salariales sobre los que poder ajustar casos puntuales o particulares. Disponer de datos objetivos y estructurados para la toma de decisiones: evaluacin de mritos, promocin interna, planes de carrera, programas de formacin, y planes de sustitucin. A la hora de disear la Poltica Retributiva debe tenerse en cuenta que: Forme parte de la gestin integral de los recursos humanos y de la propia direccin de la organizacin. Retribuya en funcin de la importancia que cada puesto tenga para los fnes empresariales. Recompense adecuadamente, y de forma selectiva, aquellas aportaciones que tengan valor para la organizacin. Se adecue e incluso, s es posible, se adelante a situaciones cambiantes, internas y externas a la organizacin. Permita el desarrollo y la progresin de las personas. Sea un factor diferencial a la hora de captar y retener profesionales. Comunique a los empleados las bases sobre las que se fundamenta. Se relacione directamente con el rendimiento y el logro de objetivos. Es importante resaltar la necesaria conexin entre la forma de retribuir al personal y la estrategia de empresa. La mejor Poltica Retributiva es la que ms se adapte al planteamiento estratgico de la organizacin, no slo como factor de coste, sino tambin como forma de lograr la motivacin y el rendimiento de sus recursos humanos y su implicacin en el logro de los objetivos empresariales. Hoy en da ha quedado claramente demostrada la relacin existente entre retribucin y productividad. Lo importante es que la persona llegue a percibir que las mejoras, cuantitativas o cualitativas, que desarrolle en su actividad conllevan una mejora de la compensacin que recibe a cambio. Todava existen muchos sistemas retributivos en los que no es posible establecer ese vnculo y una buena parte de la remuneracin sino toda, se debe a variables estticas como categora laboral, nivel de formacin o incluso favoritismos. La retribucin (que incluye benefcios extrasalariales, primas, seguros de enfermedad, pagos en especie, etc.) debe contemplarse bajo tres aspectos complementarios: Una retribucin fja que sirva para compensar a las personas en funcin de la actividad que desarrollan, la responsabilidad que tienen o el nivel funcional que ocupan dentro de la organizacin. Este apartado de la remuneracin est determinado por factores como son los convenios colectivos y la situacin del mercado laboral. Una ms ligada a la productividad o al desempeo individual en la actividad que se realice. Criterios cuantitativos ms ligados a una direccin por objetivos, o criterios cualitativos, como compromiso con la organizacin, motivacin, ms propios de una evaluacin del rendimiento. Una que, para toda la empresa o para un rea funcional, departamento o equipo de trabajo, incentive los . El adoptar estas formas de retribucin tiende, adems de ayudar a fexibilizar el sistema, a incrementar el aspecto variable de la retribucin, unindolo a conceptos ms dinmicos y motivadores como la productividad y el cumplimiento de la persona en la actividad que desempea. recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 32 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- Un aspecto muy importante a la hora de hablar de motivacin y retribucin es la manera en que la persona compara el esfuerzo que realiza y la retribucin que percibe por ello, en relacin con lo que realizan y reciben otras personas, sean o no, de la misma organizacin. Es por ello fundamental tener presentes los principios de a la hora de elaborar la poltica y sistema retributivo. Para lograr un sistema de remuneracin justo, equitativo y motivante nos valdremos de dos herramientas bsicas de recursos humanos: 1. Un sistema de valoracin de puestos, que ayude a cuantifcar los conceptos fjos de la retribucin en funcin de la importancia que tenga cada puesto para la organizacin. 2. La evolucin del rendimiento, ms ligada a conceptos variables que expliquen las diferencias que haya entre las remuneraciones percibidas en puestos equivalentes, en funcin del desempeo del trabajo y de los resultados obtenidos por cada persona en su puesto. Para lograr que nuestros niveles retributivos sean atractivos y motivantes, tendremos que disearlos en funcin de los que se reciban en otros puestos y organizaciones del mismo mercado, sector, actividad, etc. A la hora de disear una plan de salarial tenemos que tener en cuenta los siguientes principios bsicos: 1. Debe existir equidad interna. 2. Los salarios deben ser competitivos externamente. 3. Debe estar legalmente ajustado. 4. Tiene que ser econmicamente viable. 2.2 HERRAMIENTAS DE RETRIBUCIN BASADAS EN EL PUESTO DE TRABAJO Y EN LAS COMPETENCIAS El puesto de trabajo es el nexo de unin entre las caractersticas de la organizacin y las de las personas que forman parte de la misma, y va a determinar las funciones, tareas, responsabilidades, riesgos, etc., del empleado que lo ocupa. Asimismo, determinar, en gran parte, las ventajas sociales, el salario y el status personal y profesional del ocupante. Por ello se puede decir que los puestos de trabajo tienen un valor distinto tanto para la organizacin como para la sociedad. La evaluacin del rendimiento puede ser defnida como una tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se realiza en funcin del trabajo desarrollado, los objetivos fjados, las responsabilidades asumidas y las caractersticas personales. Todo ello con vistas a la planifcacin y proyeccin de acciones futuras de cara a un mayor desarrollo del individuo, del grupo y de la organizacin. Es por ello que las pymes, cada vez ms, estn dispuestas a determinar conjuntamente con el trabajador una retribucin individual y personalizada. Todo sistema de Evaluacin del Rendimiento que pretenda ser efcaz debe estar integrado en la poltica general de Recursos Humanos de la organizacin, ser acorde con la cultura de la empresa en la que se pone en prctica y contar con el apoyo de la direccin para poder ser llevada a cabo. Es importante que exista una , en el sentido de . La evaluacin debe ir dirigida a lo que la persona hace, su actuacin en el desempeo de sus labores, y no a lo que la persona es. QU EVALUAR? Por entendemos el , aquello que consigue el trabajador con su forma de hacer. Por ejemplo: pedidos, ventas, piezas por hora, etc. Por , en cambio, entendemos , todo aquello mediante lo cual el trabajador consigue (en relacin con el entorno) sus mejores o peores resultados. recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS 33 Por ejemplo: sus actitudes, rasgos y/o conductas. El anlisis de los resultados revla que stos son consecuencia tanto de lo bien que el trabajador realiza sus tareas, como de otras variables del entorno sobre las que aqul no tiene ningn control. Ello signifca, que resultados pobres pueden darse en trabajadores efcientes y competentes, por razones ajenas a ellos mismos y/o al modo en que realizan sus tareas. Y al contrario, unos resultados excelentes pueden deberse, no tanto al ptimo desempeo de los ocupantes de un puesto, como a variables del entorno favorables e independientes de su voluntad. En realidad evaluar resultados puede decirnos que un trabajador tiene xito en su puesto, o incluso que tiene ms xito que otro, pero no nos dice por qu es as, a qu se debe su xito. El volumen de ventas, el nmero de pedidos conseguidos o de piezas fabricadas, no expresan por qu ni cmo un trabajador obtiene esos resultados, ni explican por qu son mejores que los de otros compaeros. Un sistema formal de evaluacin del rendimiento, independientemente de las tcnicas que utilice y que posteriormente analizaremos, puede seguir tres enfoques: se basa en la defnicin y medicin de un conjunto de aptitudes, actitudes, competencias, etc., que se requieren para desempear adecuadamente un puesto de trabajo. Existen factores comunes para distintos grupos de trabajadores que se requieren, con mayor o menor intensidad, segn el nivel de responsabilidad, y factores especfcos dependientes del rea funcional y de la especializacin de cada grupo profesional. parte del consenso entre evaluador y evaluado sobre una serie de metas y objetivos que debe conseguir el trabajador durante un periodo de tiempo determinado. La evaluacin se realiza en funcin del grado de consecucin de esos objetivos. engloba los dos enfoques anteriores, analizando tanto el cmo (proceso, comportamiento, factores, competencias) como el qu (objetivos, resultados). La conclusin de la evaluacin del desempeo en materia retributiva es determinar la compensacin del empleado por el desempeo demostrado, es la llamada Recompensa del Desempeo, la recompensa puede fjarse en trminos de salario fnanciero o con otras formas de reconocimiento. 2.2.1 REMUNERACIN FIJA La retribucin fja constituye aquella porcin de salario que el trabajador recibe durante su relacin laboral con una empresa. Los objetivos de la retribucin fja son los siguientes: Promover el Cambio Organizacional: No slo vincular los aumentos salariales al IPC, sino utilizar otros baremos como el aumento de la productividad u otros ndices econmicos y adecuar los aumentos diferenciales que tengan en cuenta la contribucin de los empleados o grupos. Reconocer el Mrito: Las ltimas tendencias indican que es necesario poseer un sistema salarial fjo que tenga en cuenta las aportaciones diferenciales de los empleados. Alinear la Poltica Retributiva con el Mercado Salarial: Es imprescindible conseguir la Integracin del valor interno para la organizacin de los puestos de trabajo con la referencia del mercado. Permitir la implantacin de la Retribucin Variable: La retribucin fja es, en muchas ocasiones, la base para establecer otros criterios de compensacin como la retribucin variable o la compensacin extrasalarial. Actualmente, casi todas las empresas necesitan tener como referencia a sus mercados laborales para obtener informacin salarial. Las principales fuentes para obtener esta informacin son la adquisicin de informes publicados por consultoras, encuestas, etc. recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 34 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 2.2.2 REMUNERACIN VARIABLE: INCENTIVOS Dentro del salario total puede ir incluido un componente de remuneracin variable que en nuestro pas, a semejanza de lo que ocurre en Estados Unidos o el resto de Europa, goza cada da de mayor implantacin. Una poltica de incentivos integrada en una adecuada poltica salarial tiene por objetivo la motivacin del personal al que se aplica. El aumento motivacional llevar a la consecucin de niveles de desempeo ms satisfactorios por parte de los empleados. Mediante este tipo de sistemas de remuneracin por rendimiento, las ganancias de los trabajadores varan en funcin de los cambios producidos en su rendimiento. Las personas que, dentro de un mismo nivel, rindan ms y mejor, percibirn ganancias superiores a las de las personas que ofrezcan un desempeo inferior. Ventajas que aportan los sistemas de incentivos: Aumento de la motivacin. Aumento de la satisfaccin en el trabajo. Disminucin de la rotacin. Reduce los costes salariales de la empresa a medida que aumenta el porcentaje de salario variable en relacin al salario total. Permite relacionar remuneracin y rendimiento de forma directa. Permite retener a los mejores empleados en la organizacin. Mayor fexibilidad y agilidad para la empresa a la hora de adaptarse a cambios en el entorno y situaciones de recesin econmica. Desventajas de los sistemas de incentivos: Aumenta el coste, al aumentar las tareas administrativas. Un excesivo nfasis en la cantidad de produccin puede acarrear defectos en la calidad. Generalmente, suele suponer un mayor coste que un sistema basado exclusivamente en la retribucin fja. Los sistemas de retribucin por rendimiento pueden ser y/o de . Lo ms habitual es que sean individuales, ya que el objetivo que se suele perseguir es precisamente el individualizar las retribuciones. En determinados casos en los que interese fomentar el trabajo en equipo y la colaboracin se pueden establecer sistemas de incentivos grupales. Ventajas de los incentivos grupales: Fomentan la colaboracin. Incrementan la productividad del grupo. Disminuyen los confictos por motivo de remuneracin. Desventajas de los incentivos grupales: Si hay personas en el seno del grupo que trabajan ms que otras, pueden llegar a sentirse perjudicadas. Puede disminuir la motivacin al hacer ms indirecta la relacin entre el rendimiento individual y la remuneracin percibida. Para los puestos en los que se pueda establecer una cuantifcacin exacta de la actuacin mediante el establecimiento de objetivos claros y defnidos (por ejemplo, puestos de produccin, de ventas, comerciales, etctera) se asigna un incentivo standard para cada objetivo, unidad o porcentaje de objetivos o unidades conseguidos. En los casos en los que lo anterior no sea posible y no se pueda establecer un valor numrico que indique el rendimiento del individuo, se establecern distintos niveles de incentivos, en lugar de un nico incentivo standard. De este modo, se determina un incentivo medio, uno mnimo y otro mximo para cada nivel retributivo considerado: recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS 35 Es un incentivo colectivo basado en la participacin de los empleados en las mejoras de productividad colectiva, obtenidas respecto a unos mnimos estipulados. Est creada para favorecer la retencin y la adhesin por parte de los empleados. Las modalidades ms destacadas de este tipo de retribucin son: planes de pensiones, opciones sobre acciones, incentivos basadas en objetivos plurianuales, etc. 2.2.3 REMUNERACIN EN ESPECIE Estas remuneraciones son percibidas, por los profesionales, en especie o como asignaciones especiales y les proporcionan una serie de ventajas econmicas importantes que son concebidas, dependiendo de su situacin en la empresa y de las principales necesidades que se quieran satisfacer. Suponen una forma alternativa de pago con el objeto de facilitar a las empresas la posibilidad de otorgar a sus empleados unas cantidades destinadas a cubrir una serie de gastos de relevancia. La mayora de las medidas aplicadas por las empresas para incentivar a sus empleados utilizan retribuciones en especie, que tienen un tratamiento fscal muy favorable respecto a las retribuciones salariales Respecto a la cuanta de este tipo de percepciones, el Decreto 2380/1973, de 17 de agosto, sobre ordenacin del salario, en su artculo 5 establece lo siguiente: En las percepciones en especie, cualquiera que sea su modalidad, la cuanta de esta clase de salarios no podr exceder del 30% del salario total resultante de la suma del importe del salario en dinero y del salario en especie. Las percepciones econmicas en especie nicamente no tendrn la consideracin legal de salario cuando as se establezca por normativa legal o respondan a benefcios de asistencia social que comprendan, no slo a los trabajadores, sino tambin a los pensionistas o a los derechohabientes de aquel. Se dan nueve formas diferentes de retribucin variable que son: Son percepciones salariales que se abonan de una sola vez despus de una contribucin o resultado extraordinario por parte de la empresa. Es un incentivo que se basa en la distribucin de un porcentaje del valor de las unidades vendidas en puestos comerciales. Este incentivo se genera en funcin de las unidades producidas que superen una cuota mnima establecida.
Se obtiene por una puntuacin establecida mediante cualquier sistema de apreciacin del desempeo.
La percepcin de este incentivo se ve ligado al cumplimiento de una serie de objetivos fjados por parte de la organizacin que el trabajador debe superar.
Los objetivos a cumplir en esta ocasin son grupales y no individuales. Es un incentivo colectivo basado en la participacin de las empleados en una parte de los benefcios obtenidos por la empresa. La cuanta de los incentivos se establece en forma de porcentaje anual sobre el salario base bruto correspondiente para cada puesto. Generalmente se utilizan incentivos comprendidos entre el 5% y el 25% del salario base anual. Incentivos inferiores al 5%, difcilmente resultaran motivantes e incentivos superiores al 25% seran exagerados e incumpliran el principio de no ser determinantes para el nivel de vida del individuo. recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 36 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- Lgicamente, el colectivo ms benefciado por este tipo de remuneracin es el constituido por el personal directivo. La entrada en vigor del nuevo Reglamento del IRPF supone que las retribuciones en especie deben ser ingresadas a cuenta, llevndose a efecto las retenciones pertinentes. Obviamente esto producir modifcaciones en la frecuencia y en la cuanta que este tipo de retribucin tendr en el futuro. Hasta el momento algunos de los ms comnmente ofrecidos al personal directivo de las empresas son los que a continuacin se mencionan: Coche Vivienda Seguro de invalidez Seguro de vida Seguro mdico Otros seguros Plan de jubilacin Gastos de educacin Actividades recreativas Tarjetas de crdito Prstamos Por su parte, algunos de los ms comnmente ofrecidos al resto de empleados de las empresas son: Seguro mdico Gastos de educacin: especialmente guarderas infantiles Actividades de ocio Vales de comida Formacin complementaria Benefcios en tecnologa e informacin Las posibles que se pueden plantear con la aplicacin de un sistema de remuneracin en especie son: Costos excesivamente elevados. Que se termine convirtiendo en un hbito. Puede producir quejas por parte de aquellos que se sientan perjudicados. 2.3 EJEMPLO DE DISEO DE RETRIBUCIN El establecimiento de una Poltica Retributiva pretende conseguir una correlacin entre el esfuerzo personal por contribuir a los logros de la organizacin y la retribucin percibida por un trabajador. En defnitiva, pretende recompensar a aquellas personas que aportan ms a la organizacin y que trabajan para hacerla ms competitiva. Vamos a detallar dos ejemplos que, cada da ms, estn siendo instaurados en las empresas aunque el modelo retributivo ideal supone una mezcla de los dos. Es evidente que ambos tipos de retribucin estn estrechamente relacionados con la evaluacin del desempeo. Como se puede observar en el cuadro referido a desempeo en el trabajo, la retribucin variable basada en competencias supone una evaluacin cualitativa. En el cuadro que presentamos se detallan una serie de competencias aplicables a diversos puestos de trabajo y se considera 5 al mximo alanzado e ideal de consecucin. Se puede estimar, a priori, el valor idneo y, en el momento temporal establecido por la empresa, realizar la evaluacin (tanto auto evaluacin como evaluacin por parte del superior directo) para posteriormente asignar una ponderacin que se traduce en un valor econmico. recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS 37 DESEMPEO EN EL TRABAJO 1 2 3 4 5 Organizacin personal (orden y mtodo) Iniciativa, motivacin Capacidad para resolver problemas Competencia profesional Calidad del trabajo Cantidad de trabajo Rapidez en la ejecucin Aceptacin de responsabilidad Asuncin de otras tareas Espritu de colaboracin Capacidad para tomar decisiones Trato con personal interno Trato con clientes Capacidad de formacin Puntualidad Presencia Lo ms cmodo es realizar una hoja Excel en la que se defnen qu vamos a evaluar, los objetivos marcados, plazos de evaluacin, observaciones necesarias (como, por ejemplo,. que se estimar la media mensual) y se establece una medida de evaluacin. Para fnalizar, es necesario defnir una ponderacin mediante la cual se da un peso especfco a cada variable. Como se observa en el cuadro adjunto, en el momento que se asigna una evaluacin aparecer una cantidad econmica cuya suma supondr la parte variable del salario. Lo ms habitual es que se realice una evaluacin semestral que, como en la retribucin basada en competencias, supone tambin un feed-back respecto al grado de seguimiento de los aspectos relevantes para la empresa. recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- 38 recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- Variable 9.000 VARIABLES OBJETIVOS PLAZOS OBSERVA- CIN EVALUACIN PONDE- RACIN CANTIDAD EUROS/AO Aumento de la produccin Incrementar en X% la produccin respecto al ao anterior Anual 50% al 75% de X... 0,5 75% al 99% de X... 0,75 +100% de X... 1 20 0 Existencia Incrementar en X% del promedio del ao anterior por trabajador Anual 50% al 75% de X... 0,5 75% al 99% de X... 0,75 +100% de X... 1 20 0 Mermas de produccin Disminuir en un X% con respecto a cifras del ao anterior Anual 50% al 75% de X... 0,5 75% al 99% de X... 0,75 +100% de X... 1 20 0 Desviacin del inventario X% de desviacin del inventario real frente al terico Anual 50% al 75% de X... 0,5 75% al 99% de X... 0,75 +100% de X... 1 20 0 Implantacin del ERP ERP operativo en los plazos fjados desde la direccin A convenir 0 100%....1 10 0 Utilizacin del ERP Dominio del operativo de la ERP Semestral 0 100%....1 10 0 EJEMPLO PARA DIRECTOR TCNICO DE PYME INDUSTRIAL recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recur- sos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos huma- nos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- cursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos recursos humanos re- RECLUTAR Y SELECCIONAR PERSONAS 39