LA PALABRA ADMINISTRACIN viene del latn ad (direccin, tendencia) y minister (subordinacin u obediencia), y significa cumplimiento de una funcin bajo

el mando de otro; esto es prestacin de un servicio a otro. Sin embargo el significado original de esta palabra sufri una radical transformacin. La tarea actual de la transformacin es interpretar los objetivos propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todas las actividades realizadas en las reas y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera ms adecuada a la situacin. Por consiguiente, administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos. Importancia de la Administracin: Radica en que es trascendente en la vida del hombre, porque es imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social, pues simplifica el trabajo para lograr mayor productividad, rapidez y efectividad. Incluso en la vida diaria es necesaria la administracin. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin; se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia. Eficacia: consiste en alcanzar las metas establecidas en la empresa. Eficiencia: consiste en el logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Obsrvese que el punto clave en sta definicin es ahorro o reduccin de recursos al mnimo.

TAYLOR Y LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Comenz como obrero y fue ascendiendo a capataz, supervisor, jefe de taller y a Ingeniero. Su principal obsesin era la prdida de tiempo, no soportaba ver a alguien dedicado a una actividad que no produjera beneficios econmicos. Este sistema deficiente de administracin, conduca a los obreros a la ociosidad con el fin de proteger sus intereses lo cual produca un desperdicio importante de esfuerzo y tiempo, que se reflejaba en la situacin de las empresas. Otro mal caracterstico de esta poca fue el desconocimiento por parte de la gerencia en cuanto a la forma de realizar las actividades y el tiempo necesario para hacerlo as como la falta de uniformidad en los mtodos de trabajo. 1.2 Principales Aportes Reconocido como padre de la Administracin cientfica, su principal inters fue la elevacin de la productividad mediante una mayor eficiencia en la produccin y salarios ms altos para los trabajadores. Para lograrlo, inici un estudio cronometrado de tiempos y movimientos, descomponiendo analticamente el trabajo de los operarios con el fin de lograr el mayor rendimiento con el menor esfuerzo. Comprob que el obrero medio produca mucho menos de lo que era potencialmente capaz. Concluy que el obrero ms dispuesto perciba que al final terminaba percibiendo la misma remuneracin que su colega menos productivo. De ah la necesidad de crear condiciones favorables a pagarle ms a los obreros ms productivos. Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencia. Postul que para aplicar la administracin cientfica era necesaria una revolucin mental, tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos. Para comprender mejor a Taylor en accin, "En 1893 Taylor decidi que poda poner en prctica sus ideas dando consultoras en administracin como ingeniero privado. Pronto logr mejoramientos impresionantes en productividad con un cliente, la Simonds Rolling Machine Company. En una operacin, la compaa utilizaba 120 mujeres para inspeccionar los cojinetes de municiones de las bicicletas. El trabajo era tedioso, las horas transcurran lentamente y al parecer no era posible introducir mejoras. Taylor prob lo contrario. En primer lugar, estudi y cronometr los tiempos de las mejores trabajadoras. Ense al resto los mtodos de sus compaeras de trabajo ms eficientes y transfiri o despidi a las que daban el rendimiento mas bajo.

l disminuy la jornada de trabajo de 10 a 8 horas, e introdujo perodos de descanso, el sistema de salarios diferenciales y otras mejoras. Los resultados fueron impresionantes: 35 inspectoras hacan el trabajo anteriormente hecho por 120; mejor la precisin en dos terceras partes del trabajo; los salarios aumentaron entre el 80 y el 100 por ciento, y se elev la moral de las trabajadoras." CUATRO PRINCIPIOS BSICOS: 1. Planeacin: Sustituir la improvisacin por mtodos basados en procedimientos cientficos. 2. Preparacin: seleccionar cientficamente los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes; prepararlos y entrenarlos para que produzcan ms y mejor. 3. Control: controlar el trabajo para certificar que se ejecute de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Ejecucin: distribuir de manera distinta las funciones y las responsabilidades para que la ejecucin del trabajo sea ms disciplinada. La Administracin como Ciencia: para Taylor, la organizacin y la administracin deben estudiarse y tratarse cientfica y no empricamente. Para esto estableci los elementos de aplicacin de la administracin cientfico: Estudio de tiempos y estndares de produccin. Supervisin funcional. Estandarizacin de herramientas e instrumentos. Planeacin de tareas. El principio de excepcin. Utilizacin de la regla de clculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo. Guas de instrucciones de servicio. La idea de tarea, asociada a incentivos de produccin por su ejecucin eficiente. La clasificacin de productos y del material utilizado en la manufactura. Diseo de la rutina de trabajo.

Los principales aspectos de este tipo de organizacin son: a) Anlisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos: pacientemente la ejecucin de cada operacin a cargo del obrero. Observando metdica y

b) Estudio de la fatiga humana: Pretenda racionalizar todos los movimientos, eliminando todos aquellos que producen fatiga, la cual reduce la eficiencia, y que estn o no directamente relacionados con la tarea que el trabajador ejecuta. c) Divisin del trabajo y especializacin del obrero: La subdivisin de tareas, y la especializacin del obrero, con la cual cada obrero pasa a ser especializado en la ejecucin de una nica tarea. d) Diseo de cargos y tareas: El diseo de los cargos apuntaba a simplificar a los mismos con el fin de obtener la mxima especializacin. Tambin reduce la posibilidad de errores en la produccin, facilita la supervisin y aumenta la eficiencia del trabajador. e) Incentivo salariales y premios por produccin: La idea fundamental era estimular al obrero remunerndolo en base a su produccin. g) Condiciones de trabajo: El mejoramiento del ambiente fsico(ventilacin, iluminacin, etc.) y la provisin de los instrumentos y equipos necesarios para cargos especficos. h) Estandarizacin: Reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia. LIMITACIONES DE SU TEORA: Los mtodos aplicados por Taylor produjeron un notable aumento de la productividad y mejores sueldos en numerosos casos, sin embargo los trabajadores y los sindicatos empezaron a oponerse a este enfoque, por temor al hecho de que trabajar ms y a mayor velocidad agotara el trabajo disponible y conducira al recorte de personal.

FAYOL Y LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIN INDUSTRIAL Y GENERAL Siempre tuvo un enfoque de gerente general y se preocup por la eficiencia; con nfasis en la Direccin y la Administracin de la empresa y toda su vida afirm que su xito se deba no slo a sus cualidades personales, sino tambin a los mtodos que empleaba. Fayol consideraba que en la teora de la administracin deba procederse como en las ciencias exactas, es decir, a travs de un sistema de experimentacin real para convalidar la doctrina. PRINCIPALES APORTES La atencin se fija en la estructura organizacional, en los elementos de la administracin, es decir en los principios generales de la administracin, en la departamentalizacin. Permite una mejor manera de subdividir la empresa, centralizando la direccin en un jefe principal. Este considera dos tipos de comunicacin dentro de la organizacin: Las descendentes, mediante las cuales el superior da rdenes a sus subordinados y la ascendentes por medio de las cuales el subordinado eleve informacin para la continuacin del proceso de tomas de decisiones. Dicha escuelas posee los siguientes aportes: Desarrolla los primeros estudios y anlisis de los aspectos de direccin y administracin de las organizaciones. Enuncia los 14 clsicos principios de Administracin. Aplica un concepto de divisin de la Empresa en reas y una importante metodologa administrativa la cual integra un importante punto de partida para la administracin.

La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en seis funciones bsicas: Fayol parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos: 1. 2. 3. 4. 5. Funciones tcnicas: Relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la empresa. Funciones comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio. Funciones financieras: Relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales. Funciones de seguridad: Relacionadas con la proteccin de los bienes y de las personas. Funciones contables: Relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y estadsticas. 6. Funciones administrativas: Relacionadas con la integracin de las otras cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las dems funciones de la empresa, siempre encima de ellas. Adems, de acuerdo a Fayol la capacidad principal de un operario es la capacidad tcnica en tanto que la capacidad principal del director es la capacidad administrativa, es decir, cuanto ms elevado el nivel jerrquico del director, ms domina esta capacidad. Por tanto, a medida que se sube en la escala jerrquica la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad tcnica disminuye. Fayol trat de definir sus principios generales de la siguiente manera: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Divisin del trabajo: consiste en la especializacin de las tareas. Autoridad y responsabilidad: la primera es el derecho de dar rdenes, la otra es una consecuencia natural de la primera. Ambas deben estar equilibradas. Disciplina: depende de la obediencia a los acuerdos establecidos. Unidad de mando: cada empleado debe recibir rdenes de slo un superior. Unidad de direccin: una cabeza y un plan para cada grupo de actividades que tengan un mismo un mismo objetivo. Subordinacin de los intereses individuales a los intereses generales. Remuneracin del personal: debe haber una justa y garantizada retribucin para los empleados y para la organizacin. Centralizacin: se refiere a la concentracin de la autoridad en la alta jerarqua de la organizacin. Jerarqua o cadena escalar: es la lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Orden: un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Equidad: amabilidad y justicia para alcanzar la lealtad del personal.

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Estabilidad y duracin (en un cargo) del personal: la rotacin tiene un impacto negativo sobre la eficiencia de la organizacin. Iniciativa: la capacidad de visualizar un plan y de asegurar su xito. Espritu de equipo: la armona y la unin entre las personas constituyen grandes fuerzas para la organizacin, en una palabra son las bases de la administracin. PROCESO ADMINISTRATIVO PLA N IF IC A C IO N

La planeacin es la base de las funciones administrativas, ya que da lugar a que las dems funciones se puedan realizar. La planeacin consiste en elaborar por anticipado las metas y los objetivos que se quieren cumplir y adems defina las tcticas para llegar all, por lo cual es considerado el modelo terico para actuar en el futuro. El primer paso a seguir en el proceso de planeacin, consiste en dejar en claro los objetivos de la organizacin, es decir, definir claramente que es lo que quiero hacer y donde quiero llegar, consecuentemente hay que definir las actividades necesarias para llegar all. Planear y determinar los objetivos consiste en seleccionar con anticipacin el mejor camino para lograrlos. Para clarificar la funcin que cumple la planeacin dentro del proceso administrativo, hay que tener claro que ella determina: A) donde se pretende llegar. B) Que debe hacerse. C) Como debe hacerse. D) Cuando debe hacerse y E) En qu orden. La planeacin no recurre a mtodos difciles de manipular y mucho menos a tcticas de brujera para determinar el futuro, simplemente se basa en la situacin actual, la cual refleja obligatoriamente el futuro y de esta forma es que se hace posible que las organizaciones puedan prosperar. El objetivo de la planeacin en las organizaciones es eliminar la incertidumbre y erradicar la improvisacin, es decir, no est de acuerdo con la mentalidad simplista, la cual soluciona los problemas a medida que van surgiendo. La clave de la funcin administrativa es planear hacia el futuro y enfrentar los cambios que se presenten, de una manera imparcial y con cabeza fra. La planeacin tiene que ver con la definicin y evaluacin de los cursos de accin que se implantarn en la organizacin, el proceso de planeacin desde la perspectiva del administrador es organizar la empresa segn como ellos se la imaginen en un futuro. La planeacin en esencia debe visualizar las oportunidades y las dificultades que surgirn en el futuro para explotarlas y cambiarlas, segn sea el caso. El proceso de planeacin que comienza con la determinacin de los objetivos, define estrategias, polticas y detalles para alcanzarlos; establece el sistema de decisiones e introduce una revisin de los objetivos para alimentar un nuevo ciclo de planificacin. Los pasos que se deben llevar a cabo para realizar una muy buena planeacin son: 1. 2. 3. Determinar la Misin: La misin es el ahora de la empresa, es decir como estamos, quienes somos, que hacemos y como lo estamos haciendo. Determinar la Visin: Es el futuro de la empresa, lo que queremos ser. Realizar un Diagnostico: Este debe ser completo, pues me permite saber cmo est la empresa. Para esto utilizamos el ANLISIS FODA, que es una herramienta de diagnostico organizacional que mira las debilidades y fortalezas de la organizacin. Determinar los objetivos: Son resultados establecidos de antemano, que deben conseguirse en cierto periodo y reflejan la manera de pensar que tiene la organizacin, orientan el desempeo empresarial y permiten evaluar la continuidad del negocio. Determinar las metas: Consiste en fijar unos objetivos ms pequeos, es decir metas, para as alcanzar los objetivos. Estas deben tener un punto de referencia y deben ser cuantificables. Determinar las estrategias: Las estrategias son lo que vamos a hacer para cumplir los objetivos.

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Determinar las tcticas: Las tcticas son muy especficas y estn diseadas para saber cmo vamos a conseguir las metas, haciendo seleccin de los medios ms adecuados para alcanzarlas. Toma de decisiones: Luego de haber definido completamente los objetivos, y de realizar un estudio de la situacin actual, los objetivos son los que crean la unin entre el presente y el futuro deseado. De aqu en adelante es donde entre el papel de la toma de decisiones, es decir, de todos los posibles caminos a seguir solo hay que escoger tan solo uno y este debe ser el ms adecuado. Elaboracin de planes: Los planes son los procesos intermedios entre la planeacin y la ejecucin de los objetivos. Todos los planes tienen un propsito de bsqueda comn: la previsin, programacin y coordinacin de una secuencia lgica, de eventos que si se aplican con xito deberan conducir a la consecucin de los objetivos que los rigen.

DETERMINACIN DE OBJETIVOS: Tipos de objetivos Los objetivos pueden clasificarse segn el tiempo en el que se transforman en realidad, por ejemplo entre ms tiempo lleven en cumplirse se produce una incertidumbre mayor y reciben la denominacin de remotos. La otra clasificacin de los objetivos es la de los mediatos, los cuales tienen un periodo de tiempo limitado y que al transcurrir el tiempo se transforman en inmediatos. Sin importar si son remotos, mediatos o inmediatos todos llevan consigo un poco de incertidumbre, aunque unos ms que otros. A medida que se van cumpliendo, su redefinicin y perfeccin va mejorando. Otra clasificacin que se les ha dado es: financieros (rentabilidad, utilidad, reducir costos, etc.), de crecimiento (aumentar cobertura), internos (mejorar maquinaria) y de clientes (satisfaccin, reconocimiento, etc.). Principios para el establecimiento de objetivos: Para la fijacin de objetivos, se realiza una subdivisin en tres principios bsicos: Comunicacin social: el principio de comunicacin social, se refiere a que todos los participantes de la empresa, sepan de antemano las ambiciones de la organizacin en que laboran. Coherencia vertical: este principio tiene que ver con lo que podra denominarse ciclo objetivo, es decir, que los objetivos inferiores apoyen a los de un nivel superior y permitan su cumplimiento. Coherencia horizontal: debe haber total relacin entre los objetivos de un mismo nivel, para de esta forma hacer que todos sean compatibles.

TOMA DE DECISIONES: Aunque toda planeacin es un proceso de toma de decisiones, toda toma de decisiones no es un proceso de planeacin, algunas de la caractersticas de la toma de decisiones son: Toma de decisiones anticipada: esta caracterstica tiene total relacin con la funcin de planeacin, puesto que se refiere a la decisin que se aplica antes de la ejecucin. Interconexin de las decisiones: la planeacin busca unificar las decisiones tomadas, en las diferentes reas de la organizacin. Creacin de un estado futuro deseable: la toma de decisiones lo que busca es que los objetivos se cumplan y de esta forma permitir que la situacin deseada se transforme en realidad.

El administrador tiene una importante carga, en el proceso decisorio, puesto que tiene y debe escoger la decisin de hoy para que haga efecto maana, por esto es que el administrador debe ser responsable y profesional en su trabajo, para evitar al mximo las equivocaciones.

Para que el proceso de toma de decisiones sea lo ms efectivo posible es necesario que se realice con base en los siguientes mtodos: EXPERIENCIA PASADA: el mtodo basado en las experiencias pasadas, se basa en los hechos que ya se vivieron y que la forma como se controlaron, podra emplearse en una situacin presente. Aunque es el mtodo ms utilizado, tiene un problema, y es que no todas las situaciones van a ser siempre las mismas adems este mtodo no se adapta rpidamente a los cambios. EXPERIMENTACIN: el mtodo de experimentacin es utilizado en las empresas manufactureras, y consiste en investigar la acogida de un producto nuevo en una sociedad, para determinar la cantidad necesaria a producir. INVESTIGACIN OPERACIONAL: el mtodo operacional es el que se emplea basndose en ecuaciones matemticas y matrices. RBOLES DE DECISIONES: su funcin es determinar las posibles implicaciones de una decisin en un periodo de tiempo determinado.

ELABORACIN DE PLANES: Los planes de dividen en cuatro, los cuales estn relacionados cada uno de ellos con: Mtodos o procedimientos: Planes relacionados con los mtodos de trabajo. En la mayora de veces estos planes son operacionales y se representan por diagramas llamados flujogramas. Dinero o presupuesto: Planes de dinero se encargan de los ingresos y los gastos. Tiempo o programaciones: Tiene que ver con el tiempo que se va a dedicar a cada actividad y la programacin de cada una de ellas. Las programaciones pueden ser simples, es decir que se utilizan con un calendario, o complejas, las cuales necesitan de estudios matemticos o por computadora. El programa mas utilizado es un cronograma, por su sencillez, ya que consiste en una serie de filas y columnas; las filas representan las actividades y las columnas el tiempo que se destinara a cada una de ellas. Comportamientos o normas: Formula la forma como deben comportarse las personas de la organizacin en situaciones especificas. Eliminan la individualidad de las personas en el proceso de toma de decisiones, claro est en situaciones especificas. O RGA N IZ A C IO N Se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su administracin; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno. Una buena organizacin depende de que tan bien se halla elaborado la funcin de planeacin y de la forma como las personas hallan hecho su trabajo. La organizacin consiste en cinco pasos bsicos: 1. 2. 3. 4. 5. Dividir el trabajo, es decir, jerarquizar las actividades a las que se tiene que recurrir para el cumplimiento de los objetivos. Agrupar las actividades estructuralmente, es decir realizar una departamentalizacin coherente con lo que se tiene que hacer. Repartir actividades al personal encargado, para que las lleven a cabo. Asignar los recursos. Coordinar los esfuerzos.

Niveles de organizacin: Los niveles de la organizacin se clasifica segn el nivel en el que se implante: organizacin en el nivel global, departamentales y tareas y operaciones.

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Nivel global: como su nombre lo dice, se encarga de organizar la empresa en su totalidad y se divide en tres clases, la primera organizacin lineal, la segunda organizacin funcional y la tercera en lnea- staff. Se denomina diseo organizacional. Nivel departamental: su rea de trabajo son los diferentes departamentos de la organizacin y es denominada diseo departamental o departamentalizacin. Tareas y operaciones: es la organizacin que se enfoca hacia las tareas, actividades y operaciones de la empresa es denominada diseo de cargos o tareas.

b. c.

Componentes de la organizacin: La organizacin es la funcin de estructurar y agrupar los recursos humanos y no humanos con los que cuenta el ente econmico. La estructuracin y agrupacin de los recursos humanos es tal vez la ms importante, ya que fue creado para que una persona no tenga que hacer todas las actividades, lo cual sera casi imposible. Pero la organizacin no es tan sencilla como parece, su esencia se encuentra en la capacidad de hacer que las personas puedan agruparse y coordinar en lo que hacen. La funcin de organizar consta de cuatro elementos: tareas, personas, rganos y relaciones, la siguiente es la explicacin de cada uno de ellos: TAREAS: las tareas son el trabajo realizado en las diferentes empresas, las cuales dan lugar a la especializacin de las actividades y las funciones. Estas ltimas se derivan de los objetivos de la planeacin y son la base de la organizacin. Las funciones se subdividen en tareas. PERSONAS: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porcin especfica del trabajo global. En principio esa designacin debera tener en cuenta habilidades, aptitudes, intereses, experiencia, prctica, y comportamiento de cada persona. RGANOS: los rganos son grupos de personas que se agrupan porque tienen caractersticas semejantes. RELACIONES: anteriormente, se entenda por relaciones toda interaccin entre el hombre y los rganos de la empresa con su trabajo, pero hoy en da se entiende como la interaccin del hombre con su trabajo, con dems personas ya sean del mismo sector o de otro y la del hombre con situaciones fuera del trabajo.

La funcin organizativa tiene dentro de si misma un principio bsico La especializacin. Esta se presenta cuando a una tarea de poca complejidad, se aplica un notable esfuerzo, que puede dejar resultados fructferos como el aumento de la cantidad y la calidad de los productos. La especializacin es la base fundamental de la organizacin, y esta se puede dividir en especializacin horizontal (Cuando un rgano crece horizontalmente, es decir cuando se subdivide en ms rganos del mismo nivel), o especializacin vertical (Cuando se distingue entre un rgano y otro). Tcnicas Relacionadas con la Organizacin: Utilizar diagramas puede ayudar a visualizar mejor algunos aspectos de la organizacin de una empresa. Cuando estos diagramas se refieren a aspectos globales o parciales de la organizacional, se denominan organigramas (son estticos) estructura

Cuando se refieren a aspectos globales o parciales de la rutina o procedimientos se denominan flujogramas (son dinmicos). Organigramas: Son diagramas que representan la estructura formal de la organizacin, en ellos se especifican de forma clara los siguientes puntos: Estructura jerrquica. rganos de la estructura. Canales de comunicacin que unen los rganos. Los nombres de quienes ocupan los cargos.

Una caracterstica primordial de los organigramas es que reflejan con total claridad y simplicidad, la estructura de la empresa, en el no se describen las funciones de los representantes. Los componentes del organigrama son los rectngulos o crculos o cuadros, unidos entre si mediante lneas horizontales y verticales.

Los rectngulos simbolizan los cargos y las lneas los canales de relacin entre ellos. Cuando las lneas van de forma descendente indican autoridad pero cuando van en forma ascendente el organigrama indica responsabilidad. La expresin de autoridad en los organigramas se expresa de tres formas: 1. Autoridad de lnea: confiere al poseedor el derecho de impartir ordenes directas a los subordinaos y delegar directamente parte de su autoridad. 2. Autoridad de asesora o de staff: la autoridad de asesora es aquella en la que un especialista tcnico brinda asesora a su superior jerrquico, el cual basndose en estas da rdenes a los empleados. 3. Autoridad funcional: permite que un cargo o un rgano actu sobre elementos no ligados directamente a ellos, slo en asuntos especficos de su funcin en la organizacin. Es decir un departamento puede actuar sobre otros que no son de lo incumbencia, siempre y cuando su autoridad se lo permita. Es importante saber que los organigramas deben mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce excesivo de lneas. Los cargos del mismo nivel jerrquico debern tener nombres equivalentes o que indiquen el nivel. DI RE C C IO N Como ya habamos visto, consiste en dirigir y verificar que las cosas marchen bien. Se acta directamente con los recursos humanos de la empresa. Esta es de carcter interpersonal, de modo que tiene que tener muy en cuenta a los subordinados y la forma como hacer que estos se sientan bien en su trabajo y rindan de la forma esperada, para esto el encargado de la direccin debe tener en cuenta tres palabras claves: comunicar, liderar y motivar. Para que se desarrollen los objetivos es necesario que la ejecucin y direccin sean correctas y para esto se debe entender a los subordinados y guardar una estrecha relacin con ellos. Dirigir significa explicar y guiar a los dems por los planes que se deben realizar, acorde a los objetivos preestablecidos. La direccin se presenta en tres niveles: 1. 2. 3. Nivel global: es la que se encarga de dirigir la empresa en su totalidad, y es conocida como la presidencia. Nivel departamental: como su nombre los dice abarca cada departamento y es conocida como la gerencia. Nivel operacional: gua los grupos de personas y se conoce como la supervisin.

Dentro de la funcin de direccin, se deben tener en cuenta dos trminos, estos son los de autoridad, responsabilidad y poder. Las organizaciones deben saber que autoridad se tiene sobre la empresa, es decir, la capacidad de formular tareas, pero tambin es necesario conocer la responsabilidad que se tiene de cumplir con las tareas. Lo anterior se hace para que una situacin no se preste para conflictos como el de culpar a un subordinado por no hacer algo, conociendo de antemano que no tena la autoridad suficiente para hacerlo, o en un caso contrario cuando la autoridad que se ejerce excede la que se tiene. De all surge el principio de responsabilidad y autoridad: La responsabilidad debe corresponder un grado de autoridad que permita asimilarla, y a la autoridad debe corresponder un grado de responsabilidad que de contenido al objetivo A su vez la autoridad y el poder son medios de influencia sobre el comportamiento de los dems, esta influencia se puede realizar por medio de la persuasin, sancin, recompensas, etc. Poder significa potencial para ejercer influencia. La autoridad representa el poder institucionalizado, es decir cuando se tiene un ttulo que la acredite, y es la clave en el proceso administrativo; representa el poder legal o el derecho de mandar o de actuar. El poder es la capacidad de limitar el derecho de escoger de los dems.

Este se divide en cinco tipos: 1. 2. Poder de recompensa: se presenta en el caso de algunos superiores que proporcionan diversas gratificaciones en dinero, segn el nivel de desempeo de los subordinados. Poder coercitivo: es lo contrario del poder de recompensa, es decir la capacidad de implantar castigos enfocados a la disciplina, este poder debe saberse llevar para no causar en los subordinados una repugnancia hacia sus superiores. Poder legitimado: se presenta cuando las personas saben que deberan estar mandados por alguien y aceptan su autoridad. Poder de referencia: se presenta cuando un individuo decide guiarse segn los pasos de otro, guiado por las experiencias vividas, es decir porque sabe que el es un buen lder. Poder del experto: se basa en la pericia de una persona, la cual es considerada por los dems como un buen lder, dicha pericia puede venir de la experiencia del individuo, entrenamiento o reputacin.

3. 4. 5.

La direccin nace ante la gran abundancia de funciones, para asignar y controlar al personal, en miras de los objetivos. Esta adems tiene algunos principios: a. Principio de unidad de mando: Este principio bastante demostrado por Fayol, hace nfasis en que un subordinado tenga un solo superior. El objetivo de este principio es evitar conflictos, ya que al tener dos superiores el subordinado no sabr a quien dirigirse y adems pueden presentarse rdenes contradictorias. Principio de delegacin: Es aquel en el que se asignan labores, enfocndose en los objetivos. La delegacin tiene en cuenta la asignacin de tareas, delegacin de autoridad y exigencia de autoridad, la persona encargada de delegar tiene que exigir a las personas que delega responsabilidad ante la situacin a realizar. La persona que delega debe tener presente que es necesario que la autoridad que delega debe ser cien por ciento sincera (receptividad), adems debe dar concejos bien intencionados hacia los subordinados para que estos entiendan muy bien su labor en la empresa, debe confiar en los subordinados y realizar controles peridicos. Principio de amplitud de control: Tiene que ver con el nmero de personas al que un individuo puede delegar autoridad. Hay que tener presente que este nmero es limitado y depende de l nivel jerrquico de la persona que controle. Entre mayor sea el nmero de subordinados que se manejen, menor es el control que se realizan sobre todos ellos. Esta limitacin se implanta para evitar la confusin de los subordinados y para que esta sea lo ms efectiva posible. Una variable decisoria en el proceso que determina el nmero de personas que se va a controlar es la personalidad del jefe y tambin de la dificultad de la situacin que se va a dirigir o supervisar.

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LIDERAZGO: Es la influencia que se puede ejercer sobre una colectividad. La corriente seguidora del alemn Max Weber, considerado el fundador de la sociologa moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de autoridad: El lder carismtico: Al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes superiores a los de otros dirigentes. El lder tradicional: Que hereda el poder, ya sea por la costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha ostentado el poder desde hace mucho tiempo. El lder legal: Que asciende al poder por los mtodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de experto sobre los dems. Esta figura se reconoce comnmente en el campo de la poltica y de la empresa privada. Respecto a la parte de competitividad, es evidente que cuando hay liderazgo en una compaa, la competitividad de esta aumenta, ya que las relaciones entre quienes manejan o lideran y quienes siguen es ms fcil y si la direccin es buena los resultados sern superiores.

C O NT RO L Toma de decisiones despus de comparar lo planeado de lo ejecutado. El control dentro de la organizacin se utilizar para: 1. Mejorar la produccin y el desempeo mediante la supervisin. Proteger los materiales o la materia prima mediante la especificacin de estndares. Mejorar cada vez ms los productos ofrecidos por la empresa. Impedir los excesos de autoridad. Supervisar el desempeo de los empleados enfocndose a la disminucin de desperdicios. Establecimiento de estndares y criterios: los estndares representan el desempeo deseado, y los criterios las normas que guan las decisiones hacia este deseo. Permite comparar lo que debo hacer, para que lo obtenido concuerde con lo deseado. Los estndares son un mtodo que establece que debe hacerse, y pueden expresarse en cantidad, calidad, tiempo y costo. La funcin de control se aplica con base a los estndares. Observacin del desempeo: para saber lo que hay que controlar, es necesario que el administrador verifique de ante mano lo que se desea y tenga que controlar, para obtener resultados favorables. Comparacin del desempeo real con el esperado: para realizar el control efectivo, es necesario que las personas conozcan de ante mano que fue lo que se quera conseguir, rectificndolo con lo que en realidad se ha alcanzado, en casos extremos, es decir aquellos que salgan de los limites de variacin preestablecidos.

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Es necesario controlar para guiar el camino desviados por el principal. El objetivo principal del control es tomar el pasado en el presente y transportarlo al futuro. Clasificacin del control Puede clasificarse segn el momento en: Preventivo: Cuando toaos herramientas de control antes que las acciones se realicen. Correctivo: Cuando tomamos herramientas de control despus de que las acciones se realicen. Proactivo: Pensar en las actividades del futuro con los dato de hoy. Establece en que punto del proceso est el control.

Si son objetivos o subjetivos en: Normativos: Busca cumplir con los requerimientos especficos. Tiene muy en cuenta las caractersticas que debe cumplir el proceso. Conformidad. Racional: Depende de la perspectiva y experticia de quin ejerce el control. Es ms subjetivo.

Es muy importante tener en cuenta la criticidad pues a veces es ms caro el remedio que la enfermedad. Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo, cuanta, como y donde debe ejecutarse la accin.

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La accin necesaria se emprende con los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin que reciben los gerentes. Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten establecer condiciones para poner en marcha la accin correctiva. El objetivo del control es indicar cundo, cuanta, como y donde debe ejecutarse la accin. La accin necesaria se emprende con los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases del proceso de control. Las decisiones respecto de las correcciones que deben hacerse representan la culminacin del proceso de control. La accin correctiva que ajusta las operaciones a los estndares preestablecidos es la esencia del control, y su base es la informacin que reciben los gerentes. Medicin de la gestin: Si un mdico desea saber si el cuerpo est funcionando adecuadamente, debe controlar, al menos inicialmente, unos cuatro factores (signos vitales): la tensin arterial, la frecuencia cardiaca, la frecuencia respiratoria y la temperatura. De manera anloga, la gestin tiene unos signos vitales, es decir unos factores claves de xito que nos indican si la gestin est dando los resultados esperados o si, por el contrario, existe alguna desviacin que nos aparte de los objetivos establecidos. Estos factores de la gestin son cuatro: Eficacia: es la relacin entre el bien o servicio y el grado de satisfaccin del cliente y de la empresa. De manera que al hablar de calidad, de satisfaccin del cliente, del logro de los objetivos corporativos, estamos hablando de eficacia. La eficacia es el Qu. Eficiencia: es la relacin entre los recursos y su grado de aprovechamiento en los procesos. Es decir hablamos de eficiencia cuando mencionamos los costos operativos, los tiempos de proceso y los desperdicios. La eficiencia es el Calidad Cmo. Eficacia Logro objetivos Efectividad: es el logro de la mayor satisfaccin del cliente y de la empresa mediante los procesos mejores y ms econmicos. Es decir, la efectividad es el logro simultneo de la eficacia y la eficiencia.
Satisfaccin cliente

Efectividad

Productividad
Tiempos de proceso

Productividad: es la relacin entre la Eficiencia Desperdicios Costos operativos produccin y los insumos utilizados en dicha produccin. Constituye un factor vital de la gestin ya que es a travs de la administracin de la productividad que se obtienen los rendimientos que la empresa dispondr bien para mejorar su capacidad o bien para distribuir entre los socios.

Lo fundamental es que estos factores estn ntimamente relacionados, tal como aparece en la figura y deben mantenerse siempre bajo control y procurando altos y duraderos niveles de desempeo. De todas maneras, estos factores se miden a travs de indicadores de gestin y permiten establecer el grado en el cual son adecuados los niveles de eficacia, eficiencia, efectividad y productividad y a la vez, identificar las acciones correctivas a emprender. As por ejemplo, cuando la gestin est fallando en la eficacia, las acciones correctivas estarn orientadas a mejorar la calidad del producto, la satisfaccin del cliente y de la empresa. En cambio, si es la eficiencia de la gestin la que muestra resultados pocos satisfactorios el mejoramiento se obtendr mejorando aspectos tales como la gestin de suministros, los procesos productivos y la utilizacin de la tecnologa por mencionar algunas alternativas.

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