ASSOCIATION FRANCAISE DE MEDECINE VETERINAIRE PORCINE (A.F.M.V.P.

ACTUALITES EN PRODUCTION PORCINE La valorisation de lacte vtrinaire Courtes communications Ateliers MAISONS-ALFORT, 12 et 13 Dcembre 2013

La raison est-elle la grande absente de la dcision ?

Lapport de lconomie comportementale la comprhension du processus dcisionnel Vincent Auvigne Ekipaj 22 rue dAssas 49000 Angers

Rsum

Lanalyse conomique couple avec la mdecine factuelle permet de chiffrer lintrt conomique des interventions en sant animale et devrait donc tre la base de dcisions rationnelles. Cependant, les dcisions des acteurs ne sont pas toujours cohrentes avec les conclusions rationnelles de ces tudes chiffres. Ce phnomne de dcisions non rationnelles , voire de dcisions contre son propre intrt nest pas spcifique notre milieu professionnel. Il a t particulirement tudi depuis une quarantaine dannes au sein dune discipline scientifique appele conomie comportementale (Kahneman, 2012). Ces recherches montrent que si nos dcisions apparaissent souvent non rationnelles, elles nen sont pas pour autant alatoires ; nos dcisions (et donc celles des leveurs et vtrinaires) sont en effet souvent influences par des biais cognitifs , cest--dire par un fonctionnement particulier de notre systme de pense. Pour un dcideur, par exemple un leveur, connatre et reconnatre ces biais cognitifs est une premire tape avant dessayer de les matriser ou de les assumer. Pour un prescripteur de conseil, par exemple un vtrinaire, connatre ces mcanismes peut le transformer en architecte de la dcision qui saura mettre en place une mthode douce pour inspirer la bonne dcision (Thaler et Sunstein, 2010). Lobjectif de cette communication est de prsenter les principaux biais cognitifs, en les illustrant par des situations rencontres en levage et de proposer des pistes de stratgies pour les dompter .

Abstract

Understanding the decision-making process for better advice: the contribution of behavioural economics Economic analysis coupled to evidence-based medicine allows calculating the economical importance of interventions in animal health and should therefore be at the basis of rational decisions. However, decisions are not always consistent with the rational conclusions of these calculations. This phenomenon of non-rational decisions or even decisions against ones own interest are not limited to our professional environment. It has been studied over the past forty years by a scientific discipline named behavioural economics (Kahneman, 2012). Research shows that if our decisions often seem non-rational, they are not necessarily random: our decisions (and therefore those of farmers and veterinarians) are in fact often influenced by cognitive biases, i.e. by a particular functioning of our system of thought. For a decision maker, e.g. a farmer, to understand and recognise these cognitive biases, is a first step of trying to master or even to accept them. For an advice provider, e.g. a veterinarian, recognising these mechanisms may change him or her into choice architects able to nudge

their clients into taking the right decision (Thaler et Sunstein, 2010). The objective of this paper is to present the main cognitive biases, illustrated by situations encountered on the farm and to propose possible strategies to counter them.

Introduction

Lirrationalit dans les prises de dcision est un thme rcurrent ds que lon aborde le sujet du conseil et de la prise de dcision. Quand des vtrinaires en parlent, cest bien souvent propos de cas o ils ont prodigu des conseils rationnels et o la dcision finale de lleveur a t irrationnelle. Cette situation est frquente et source dincomprhensions, voire de dceptions, pour le vtrinaire conseil. Cette problmatique de lirrationalit de la dcision nest pas spcifique notre domaine professionnel, et elle est un sujet dtude pour les sciences humaines. Une des principales coles de pense sur ce sujet est lconomie comportementale, une discipline scientifique cre dans les annes 1970 dont les pionniers sont Daniel Kahneman, prix Nobel dconomie en 2002 et Amos Tversky. A linterface entre psychologie et conomie, lconomie comportementale cherche comprendre ces phnomnes de dcisions non-rationnelles. Elle remet donc en cause la rationalit fondamentale de la pense, fondement des thories conomiques noclassiques. Il sagit en particulier dtudier les biais cognitifs qui psent sur nos dcisions, petites ou grandes. Ainsi, ces biais cognitifs seraient tellement systmatiques que, une fois dcrits et compris, on pourrait presque dire que lirrationalit peut tre rationnellement explique. Ces concepts ne sont pas rests cantonns au milieu universitaire ; Barack Obama a eu ainsi parmi ses conseillers Cass Sunstein, une grande figure de ce courant. Ces concepts sont aussi utiliss par les joueurs de poker afin de mieux matriser leurs motions (Anon, 2013), les investisseurs financiers (Pavese, 2012; Baselli, 3012) ou pour aider tout un chacun prendre de meilleures dcisions dans la vie quotidienne (Blastl et Spiegelhalter, 2013). Lconomie comportementale commence galement diffuser dans le monde de la sant. Par exemple, en France, son intrt pour lamlioration des politiques de prvention en sant publique a t tudi (Oullier et Sauneron, 2010). Lobjectif de cette communication est dexplorer ce que peut apporter cette cl de lecture notre monde professionnel, et en particulier la dcision en sant animale et linteraction entre le vtrinaire et lleveur. Il sagit douvrir un champ de rflexion, de proposer un autre point de vue et douvrir de nouvelles pistes.

Systme 1 et systme 2 : les deux vitesses de la pense

Daniel Kahneman dcrit notre systme de pense comme un monde o coexisteraient deux personnages : le Systme 1 et le Systme 2 (Kahneman, 2012). Le Systme 1 est rapide, intuitif et motionnel ; le Systme 2 est plus lent, plus rflchi, plus contrl et plus logique. Le Systme 1 fonctionne automatiquement et rapidement, avec peu ou pas deffort et aucune sensation de contrle dlibr. Le Systme 2 accorde de lattention aux activits mentales contraignantes qui le ncessitent, y compris des calculs complexes. On pourrait, ou on aimerait, croire que les deux Systmes sont quilibrs, voire que le Systme 2 prdomine, en particulier chez les scientifiques. Or, toujours daprs Kahneman ce nest pas le cas car le Systme 2 est paresseux et laissera le Systme 1 piloter nos dcisions dans la grande majorit des situations auxquelles nous sommes confrontes. L homo conomicus qui prendrait uniquement des dcisions rationnelles, nexiste que dans les livres dconomie classique. Un autre point trs important de cette thorie est que ces deux vitesses de la pense coexistent chez tous les hommes. Il y a surement des personnes plus rationnelles et dautres plus motionnelles, mais mme les plus rationnels se laissent frquemment guider par leur pense rapide. Daniel Kahneman excelle en effet faire toucher du doigt ses lecteurs leur

irrationalit laide de petites questions ludiques. Cette prise de conscience est trs importante pour ne pas se rfugier derrire un confortable lirrationnel cest lautre . Par ailleurs, Daniel Kahneman ne nie pas lintrt des dcisions rapides et intuitives du Systme 1. Il attribue ainsi la pense rapide, des facults extra-ordinaires. Il juge en particulier que des conclusions htives peuvent tre efficaces si elles sont correctes et que le cot dune erreur occasionnelle nest pas prohibitif, et si elles permettent dconomiser du temps et des efforts . Tirer des conclusions htives est de toute faon indispensable, car nous devons en permanence prendre des dcisions, petites ou grandes, pour lesquelles nous ne disposons pas de toutes les informations ncessaires un choix rationnel. Cependant, le Systme 1 est loin dtre infaillible et les dcisions intuitives sont frquemment errones, en particulier dans une situation qui nest pas familire. Cest dans ces situations que les partis pris cognitifs peuvent faire des ravages. Comprendre et connaitre ces biais cognitifs pourrait donc nous apprendre discerner quand nous pouvons ou non nous appuyer sur notre intuition et quand il vaut mieux prendre le temps d'une rflexion approfondie. Dans le monde de llevage et de la dcision en sant animale, la rationalit se traduit en particulier par le calcul de budgets partiels, de cots dopportunit. Ces mthodes permettent de comparer des scnarios et de calculer des ratios cots-bnfices (Holtkamp, 2012; Deen, 2009). Malheureusement1, lexistence de biais cognitifs fera que les dcisions prises par les leveurs et les vtrinaires ne seront pas toujours les dcisions optimales daprs lanalyse conomique, et ce mme si cette analyse a t effectue et prsente au dcideur. La feuille de calcul Excel nest pas la seule matresse du jeu.

Quelques biais cognitifs et leur traduction en sant animale

Dans cette partie, nous allons dcrire quelques biais cognitifs en les illustrant par des situations de notre domaine professionnel : llevage et la sant animale. Tous les types de biais cognitifs ne seront pas cits. Le lecteur pourra lire Kahneman (Kahneman, 2012) pour approfondir le sujet. 5.1 Laversion la perte Laversion la perte est une notion cl et elle est implique dans de nombreuses situations. Pour comprendre ce quelle signifie, arrtez-vous quelques instants et rpondez la question suivante. On vous propose de jouer pile ou face. Si face tombe vous gagnez 110 euros. Si pile tombe vous perdez 100 euros. Acceptez-vous de jouer ? Vous avez-probablement rpondu non, comme la trs grande majorit des personnes qui ce problme a t pos. Pourtant, en faisant cela vous navez pas eu un comportement rationnel. En effet, lesprance mathmatique de ce jeu, cest dire la somme des gains (et des pertes) pondrs par la probabilit du gain (ou de la perte) est suprieure 0. Rationnellement vous aviez donc intrt jouer. Quelle serait maintenant votre attitude devant la proposition suivante ? : Si face tombe vous gagnez 200 euros. Si pile tombe vous perdez 100 euros. Si vous avez rpondu oui, cest que vous ragissez comme la majorit des gens : partir dun ratio de 2 pour 1 vous acceptez le risque. Si vous navez pas accept de jouer 2 pour 1, il serait trs tonnant que vous refusiez encore 10 pour 1. Le problme nest donc pas que vous
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Mais est-ce toujours malheureusement?

naimez pas risquer mais que vous naimez pas perdre. On estime qumotionnellement une perte pse en moyenne deux fois plus quun gain. Dans notre monde de llevage cette aversion la perte est trs probablement lorigine de distorsions dans la lecture dun budget partiel. Prenons lexemple simple dune intervention en levage qui augmenterait les performances de croissance moyennes dun lot pour une valeur de 100 mais en entranant une augmentation des pertes (quelques morts subites en fin dengraissement) pour une valeur de 60 . Conseilleriez-vous cette intervention ? Probablement non. Pourtant, pour lconomiste parfaitement rationnel, son bilan est positif (100 60 = + 40 ) et lleveur aurait intrt la mettre en uvre. Votre raction irrationnelle sexplique par contre, si on prend en compte laversion la perte en pondrant les pertes par un facteur 2, le retour sur investissement peru est alors ngatif (100 60 x 2 = - 20). Cest probablement ce que vous aviez ressenti en analysant rapidement lintrt de cette intervention. Quant-aux vtrinaires, une des pertes pour laquelle ils ont la plus grande aversion est sans doute la perte de leur client. 5.2 Le biais de statuquo Le biais de statuquo dcoule de laversion la perte. Quand un choix implique un changement nous aurons toujours surpondrer ce que nous allons perdre, ou risquer de perdre, par rapport ce que nous allons gagner, ou risquer de gagner. Mathmatiquement ceci nous incite faire le choix de ne rien changer plus souvent que nous aurions intrt le faire. Dans notre monde, ce biais de statu quo peut expliquer pourquoi il est si difficile darrter un tratement. Mme conomiquement la dcision est justifie, la peur davoir des pertes ou une baisse de performances sera survalue par le dcideur. Ainsi, en mdecine humaine, ce biais de statu quo expliquerait pourquoi il est difficile de faire changer un traitement pour un autre, mme si le changement est simple et les traitements trs similaires. Ce biais est aussi le ressort des politiques marketing fondes sur la fourniture dchantillons gratuits : une fois le traitement dbut il sera difficile de changer (Frank, 2004, p.28). 5.3 Leffet de perspective Leffet de perspective est galement un biais qui est li laversion la perte. Alors que la thorie conomique classique postule que les individus valuent les diffrents tats du monde de manire absolue et objective, Kahneman et Tversky proposent que les individus valuent les situations de manire relative, par rapport un point de rfrence qui peut tre subjectif. En levage, on peut poser lhypothse, que leffet de perspective fera quune augmentation de 1% de la mortalit naura pas du tout les mmes consquences, en terme de dcision, pour un leveur ayant auparavant 1% de pertes ou un autre ayant auparavant 5% de pertes. Dans un cas de ce type, ce qui jouerait dans la perception serait non pas laugmentation absolue de la mortalit, mais laugmentation relative, qui est de 100% dans le premier cas et de 20% dans le second. La perception tant diffrente, la dcision, par exemple pour la mise en place dune prvention, sera galement diffrente. Cet effet de perspective fait quune modification de la prsentation de rsultats chiffrs influence les dcisions car elle joue sur la perspective partir de laquelle nous analysons le problme rsoudre. Tversky A., Kahneman (cits par (Gollier et al, 2003)) ont tudi un cas qui nous touche particulirement car il sagit de sant publique : Une nouvelle maladie se rpand dans votre ville. Deux vaccins sont disponibles. Lun est certain de sauver 200 vies, mais pas une de plus, tandis que lautre a une chance sur trois de sauver 600 vies et deux chances sur trois de nen sauver aucune. Vous tes responsable du

choix du vaccin qui sera appliqu. Lequel choisissez-vous ? Imaginez maintenant larrive dune nouvelle maladie. Deux autres vaccins sont disponibles. Avec le premier, il est certain que 400 personnes mourront. Avec le second, il y a une chance sur trois que personne ne meure et deux chances sur trois que 600 personnes meurent. Lequel choisissez-vous ? Les rsultats exprimentaux montrent que les sujets placs devant le premier choix prfrent majoritairement et significativement loption la moins incertaine (certitude de sauver 200 vies). Ceux placs devant le second choix prfrent loption la plus incertaine (possibilit de sauver 600 vies). Ce renversement de prfrence est observ chez de jeunes tudiants mais aussi avec des professionnels de la sant publique. Or ces problmes sont logiquement quivalents ! La diffrence est que la premire formulation place le lecteur dans la perspective de la survie et la seconde dans celle de la mort 5.4 La norme et le regret Les notions de norme et de regret sont lies celle de perspective. A lheure de dcider, nous anticipons sur les regrets que nous pourrions avoir en cas dvolution dfavorable et sur le plaisir, ou le bien-tre, en cas dissue favorable. Mais comme nous prsentons une aversion la perte, les regrets seront surpondrs. Or, ces regrets seront valus par ce que nous considrons tre la norme de cette problmatique. Dans le domaine de llevage, ceci veut dire que si un leveur considre que la norme appliquer dans sa situation est de raliser un traitement donn, il aura des regrets si le traitement nest pas mis en place et que cela se passe mal et en voudra son vtrinaire sil estime que cest cause de lui que cette dcision a t prise. Ainsi, il a t observ que pour se protger des futurs regrets de leurs patients, les mdecins ont tendance agir conformment aux pratiques locales, considres comme la norme. Il est jug plus rentable dviter le regret que tenter quelque chose doriginal (Thaler, 1980) cit par (Frank, 2004, p.19). Ceci incite aussi les patients solliciter des prescriptions et les mdecins rpondre cette sollicitation (Frank, 2004, p.7). Il ne serait pas tonnant que ceci sapplique aux vtrinaires. Une autre consquence de cette politique de limitation des regrets est que, toujours en mdecine humaine, les patients prfrent souvent que cela soit les mdecins qui prennent les dcisions cruciales. Ainsi, les patients ne porteront pas sur leurs paules les regrets si cela se passe mal (Frank, 2004, p.22).

Le choix inter-temporels et le taux descompte hyperbolique

Les choix inter-temporels sont des dcisions qui mettent en jeu des arbitrages entre des cots et des bnfices qui surviennent diffrents moments comme acheter un nouveau scooter ou placer lquivalent en assurance-vie, travailler ce soir sur un article rendre la semaine prochaine (Cozic, 2009). Ce sont des situations trs frquentes. Dans le domaine de llevage porcin de multiples exemples pourraient tre trouvs car dans la plupart des dcisions il scoule des semaines ou des mois entre une dcision et lobservation de ses consquences. Ces situations de choix inter-temporels entrainent des prfrences temporelles, cest--dire que des plans dactions sont prfrs dautres uniquement en vertu de diffrences dans la position temporelle. Les conomistes prennent en compte ceci en introduisant la notion de taux descompte. En sant publique on utilise souvent un taux descompte linaire de 3% par an. Ceci veut dire que si jinvestis 100 aujourdhui pour rcolter 103 dans un an le bilan est neutre, je nai ni gagn ni perdu. Un taux descompte exponentiel peut aussi tre utilis. Or, lcole de lconomie comportementale a montr qu lheure de la prise de dcision nous nvaluons pas les gains et pertes futures avec un escompte linaire ou exponentiel, mais avec un escompte

hyperbolique. La consquence est que nous sous-pondrons limportance de ce qui va se passer dans le futur (Figure 1). Dans le domaine de llevage ceci se traduit probablement par la sous pondration des bnfices venir par rapport linvestissement dans une mesure de prvention.

Figure 1: Les taux d'escompte exponentiels et hyperboliques (Frogneux, 2012)

Dompter les biais cognitifs ?

Une fois les biais cognitifs dcrits (trs partiellement dans le cadre de cet article) que peut-on en tirer dutile pour un vtrinaire praticien ou un leveur cherchant amliorer son conseil ou sa prise de dcision ? Quelques pistes seront proposes ici. 7.1 Dcrire cest dj agir Dcrire un phnomne, mettre des mots sur des situations rencontres dans sa vie professionnelle est dj une action concrte qui peut avoir des bnfices inattendus, permettre dengager un dialogue entre le conseiller et le dcideur sur la faon de produire et de recevoir le conseil. Pour le vtrinaire, ceci pourrait emmener prendre conscience quil ne faut pas se focaliser, voire se rfugier derrire, lirrationalit du comportement des leveurs. Le comportement des vtrinaires, linteraction entre le vtrinaire et son client serait prendre en compte, de la mme faon que linteraction entre le mdecin et le patient peut tre tudie (Frank, 2004). Cette prise de conscience permettrait peut-tre dviter dentendre des leveurs dire, propos des antibiotiques Cest le vtrinaire qui prescrit. Quand jai un problme je lappelle et je suis ses conseils ou des vtrinaires affirmer quils ne sont pas influencs dans leurs conseils et prescriptions par les actions marketing laboratoires pharmaceutiques ou leur mode de rmunration. 7.2 Prendre de la hauteur Plus nous multiplions les dcisions, et surtout si elles sont prises dans lurgence et sous le coup dune motion, plus nous risquons de suivre notre Systme 1 et dtre victime de nos biais cognitifs. Un moyen daction est donc dadopter un cadrage en grand angle au lieu dun cadrage en gros plan. Autrement dit, il sagit de prendre une dcision globale, avec diffrentes options, plutt quune suite de dcisions simples.

Dans la vie de tous les jours cela peut vouloir dire se dfinir une politique des risques et dcider une fois pour toute si on souhaite acheter des extensions de garanties quand on achte de llectromnager, plutt que se poser la question chaque achat et risquer dacheter lextension cause de la peur de perdre ce que nous venons dacqurir. Dans le domaine de llevage le cadrage en gros plan pourrait correspondre une suite de dcisions prises aprs chaque pisode pathologique, sous le coup du stress de la perte. Le cadrage en grand angle correspondrait quant lui la ralisation de bilans rguliers permettant dvaluer ltat sanitaire et de prendre des dcisions globales en comparant lintrt respectif des diffrentes options. 7.3 tre lucide et sauto-contraindre Ulysse voulait passer un bon moment couter les chants des sirnes mais il savait quaucun des marins qui les avaient rencontres navait pu rsister leur appel et que tous staient noys. Il aurait pu considrer quil tait un surhomme et se persuader que, lui, saurait rsister. Ceci aurait-t de la navet. Au contraire, il a t lucide et a su reconnaitre quil risquait de remettre en cause ses engagements. Il a donc demand ses matelots de lattacher au mat : il sest auto-contraint. Lauto-contrainte cest donc prendre des engagements qui nous empchent dabandonner nos plans. Cest ce que nous faisons quand nous souscrivons un plan dpargne retraite. Nous savons que si nous devons dcider chaque mois de verser de largent il y aura toujours des choses plus importantes faire, car nous sommes conscients de notre taux descompte hyperbolique (mme sans en connatre le mot). Nous dcidons donc, tte repose de nous priver dun peu de libert pour assurer notre avenir. Lauto-contrainte est un moyen puissant de matrise des biais cognitifs. Dans le domaine de llevage, un exemple pourrait-tre lengagement que prendrait un leveur de ne pas remettre en cause larrt dune antibioprvention avant un temps consquent (1 an ?) car il sait quil risque de craquer au premier incident. 7.4 Les comptes mentaux Lorsque lon prend des dcisions, on groupe ensemble les gains et les pertes. La faon de choisir la formation de ces groupes, dite comptabilit mentale , influence lesdites dcisions (Brendl et al, 2000). Cest un phnomne puissant sur lequel il est possible de jouer pour optimiser ses dcisions. Prenons le cas de quelquun utilisant peu sa voiture et se posant la question de sen passer. Il sait quil lui faudra alors parfois en louer une ou prendre un taxi. Sil pense uniquement aux dpenses que cela va lui occasionner, il risque, car il est victime de laversion la perte, de conserver sa voiture. Par contre, sil modifie sa comptabilit mentale en tablissant un budget pour une anne avec des gains (assurance, essence, entretien, amortissent) et des pertes (taxi, location) il pourra vaincre son aversion la perte et vendre sa voiture sans rduire son bientre. En levage, on peut imaginer utiliser de telles techniques dans le cas dun plan de dmdication. 7.5 Modifier la norme Nous avons vu limportance de la norme dans lvaluation prventive des regrets et donc dans la dcision. Modifier la norme est donc un levier daction pour agir sur la prise de dcision. Cest par exemple ce qui a t fait avec la campagne les antibiotiques cest pas automatique dont le succs a t indniable. En effet, on peut considrer que lobjectif de

cette campagne tait de faire voluer la norme pour les patients de si jai la grippe le mdecin me prescrit un antibiotique , si jai de la fivre le mdecin ne prescrit pas systmatiquement dantibiotique . La norme voluant, on passe dune situation o le mdecin est jug responsable en cas de problme ( cela traine, cest la faute du mdecin, il aurait d me prescrire un antibiotique ) une situation o il est normal quun syndrome grippal dure quelques jours et quil faille retourner consulter en cas de complication. Cette campagne a permis aux mdecins, et aux vtrinaires, aborder le sujet des antibiotiques avec leurs patients et mettre en place des bonnes pratiques quils connaissaient mais quils ne pouvaient pas appliquer. Pour certains ceci a entrain une prise de conscience un peu douloureuse de la limite de leur pouvoir ( jen parlais mes patients depuis des annes sans succs, maintenant que cest pass la tl ils mcoutent ). Concrtement, dans notre domaine vtrinaire, ceci veut dire que pour certains sujets il faut admettre que lefficacit de laction individuelle est illusoire. Les pratiques ne pourront tre modifies que par la combinaison dune action collective et de pratiques individuelles cohrente. Ceci ncessite une ligne politique claire et des moyens en consquence.

Conclusion : Quelle est la place du vtrinaire dans la dcision ?

Lconomie comportementale donne des cls pour comprendre les processus de dcision. Elle peut aussi emmener les acteurs se questionner sur leur place dans ce processus. Quelle est donc la place du vtrinaire. Le vtrinaire doit-il dcider pour lleveur ce qui est bon pour lui et le guider vers cette dcision, ou doit-il aider lleveur grer au mieux ses biais cognitifs ? Cette rflexion doit tre conduite aprs avoir bien pris conscience quil est impossible dtre compltement neutre dans la prsentation darguments, de donnes Un choix possible pour le vtrinaire est daller vers l o poussent les biais cognitifs de lleveur. Il pourra ainsi exploiter des phnomnes, comme la croyance dans la loi des petits nombres (Frank, 2004, p.14) o bien mettre en lumire les pertes (mortalit, pertes de croissance) pour maximiser laversion quelles provoquent et tirer profit de dcisions prises par cette aversion. Le vtrinaire peut aussi chercher tre un architecte de la dcision (Thaler et Sunstein, 2010) incitant les leveurs prendre la dcision la plus intelligente, tout en prservant leur libert de choix. Mais qui doit alors dcider ce quest une dcision intelligente, ce qui est bon pour lleveur ? En agissant ainsi le vtrinaire ne risque-t-il pas de perdre des clients, ce qui lui provoque une profonde aversion ? Ceci est un autre dbat.

Addendum : les commentaires de Guy-Pierre Martineau

Le texte de cet article a t soumis pour relecture au Pr. Guy-Pierre Martineau. Ses ractions (qui peut imaginer quil naurait pas ragi ?) sont prsentes ici.

De Kahneman La Rochefoucault en passant par Vincent Auvigne

La dcision relve du responsable de la conduite de llevage. Cest volontairement que je ncris pas quelle relve du producteur. En effet, si on compare par exemple la prise de dcision en levage porcin aux Etats-Unis et en France, le responsable de llevage nest pas le mme. En France, le responsable et le producteur ne sont souvent quune seule et mme

personne. Dans une structure pyramidale intgre, le responsable nest pas le producteur. Le vtrinaire franais doit donc convaincre tous les responsables et donc tous les producteurs de sa clientle. Convaincre est une fonction chronophage. Or, comme la envisag Vincent Auvigne dans son article, le Systme 1 est conu pour tirer des conclusions htives partir de trs peu dinformations (et l, on me dira, avec raison, quil sagit du travail au quotidien du clinicien) mais surtout il nest pas conu pour comprendre quel point ses conclusions peuvent tre htives. Jai volontairement repris ci-dessous largumentation telle que prsente par Daniel Kahneman et que je reprends en italique et entre guillemets. Il insiste, plusieurs reprises, que Le Systme 1 est susceptible dinfluencer mme les dcisions les plus rflchies ; Il ne se dsactive jamais . Le fait de tirer des conclusions htives sur la base dinformations limites est si importante pour comprendre la pense intuitive , que ce processus est nomme par Kahneman COVERA (Ce quOn Voit Et Rien dAutre). A cause de COVERA Ce quOn Voit Et Rien dAutre , seules les preuves dont il dispose comptent. Comme la cohrence suscite de la confiance, la confiance subjective que nous avons en nos opinions reflte la cohrence de lhistoire que les Systmes 1 et 2 ont concocte. La qualit et la qualit des informations nont gure dinfluence, parce que les informations les plus succinctes font les meilleures histoires. Cest ainsi que certaines de nos convictions les plus ancres ne reposent sur aucune preuve, hormis le fait que les gens que nous apprcions et en qui nous avons confiance les partagent. Compte-tenu de leurs maigres assises, la confiance que nous avons en nos convictions est absurde mais elle est aussi essentielle . Dcrire que certaines de nos convictions les plus ancres ne reposent sur aucune preuve, hormis le fait que les gens que nous apprcions et en qui nous avons confiance les partagent risque de dranger. Comme lcrit Kahneman, La situation fournit un indice ; cet indice donne lexpert un accs une information stocke dans sa mmoire et cette information, son tour, lui donne la rponse. Lintuition nest rien de plus et rien de moins que de la reconnaissance . Bien sr, me dira-t-on, Des conclusions htives peuvent tre efficaces si elles sont correctes et que le cot dune erreur occasionnelle nest pas prohibitif, et si elles permettent dconomiser du temps et des efforts . Toutefois, Il peut en revanche savrer risqu de tirer des conclusions htives dans une situation qui nest pas familire, dont les enjeux sont levs, et o on ne dispose pas dassez de temps pour rassembler davantage dinformations. Cest dans ces circonstances que les erreurs intuitives sont probables, ce qui peut tre vit par une intervention dlibr du Systme 2 . Nous lavons appris : il faut toujours vrifier nos hypothses et nous sommes persuads de le faire. Cependant, Kahneman crit : Contrairement aux rgles dictes par la philosophie des sciences, qui recommandent de vrifier les hypothses en tentant de les rfuter, les gens (et les scientifiques aussi, bien souvent) recherchent des informations susceptibles dtre compatibles avec les convictions qui sont alors les leurs. Le biais confirmatoire du Systme 1 favorise lapprobation inconditionnelle de suggestions et lexagration de la vraisemblance dvnements extrmes et improbables . La combinaison dun Systme 1 en qute de cohrence et dun Systme 2 paresseux implique que le Systme 2 approuvera beaucoup de convictions intuitives qui refltent troitement les impressions engendres par le Systme 1 . Ainsi, Quand on se livre un jugement intuitif incorrect, il faut rejeter la faute tant sur le Systme 1 que sur le Systme 2. Cest le Systme 1 qui a suggr lintuition incorrecte, mais le Systme 2 la approuve et exprime sous forme de jugement. Il y a deux raisons pour expliquer lchec du Systme 2 : lignorance et la paresse . Je crois que Daniel Kahneman oublie laspect chronophage de la mise en route du systme 2. Nous sommes dans une re o tout va vite, trs vite. Pour sen convaincre, regardons autour de nous la sortie dune runion : nous sommes tous sur nos tlphones pour y prendre nos courriels et pour y rpondre. Nous sommes convaincus que cela ne peut attendre. Ainsi, nous tombons dans les piges du systme 1 et du Ce quOn Voit Et Rien dAutre . Cependant, COVERA explique aussi selon moi une longue liste de biais de

jugement et de choix, dont les suivants, parmi tant dautres. La suffisance : comme limplique la rgle de COVERA, ni la quantit ni la qualit de linformation ne jouent un grand rle dans la confiance subjective. La confiance quont les individus dans leurs convictions dpend essentiellement de la qualit de lhistoire quils peuvent raconter sur c quils voient, mme sils ne voient pas grand-chose. Souvent, nous ne prenons pas en compte le fait que des informations qui devraient peser dun poids crucial sur notre jugement nous font dfaut. Par ailleurs, notre systme associatif a tendance se fixer sur un schma cohrent dactivation et neutraliser le doute et lambigut . Un autre biais est la substitution de questions . Quand on ne trouve pas rapidement une rponse satisfaisante une question complexe, le Systme 1 va trouver une question proche qui sera plus facile et y rpondra. . Cette nouvelle question est nomme par Kahneman la question heuristique qui est la question plus simple . Pour dfinir techniquement lheuristique, on peut dire que cest une procdure simple qui permet de trouver des rponses adquates, bien que souvent imparfaites, des questions difficiles. Le mot a la mme racine que lexpression Eurka . En mdecine porcine, nous extrapolons souvent partir de quelques informations et il sagit dun biais bien explicit par Vincent Auvigne et que Kahneman rsume en disant : La loi des petits nombres qui est un cas particulier dun biais gnral qui favorise la certitude au dtriment du doute . Lnorme biais en faveur des petits chantillons, censs reprsenter fidlement la population o ils ont t prlevs, sinscrit par ailleurs dans un rcit plus vaste : nous avons tendance exagrer la solidit et la cohrence de ce que nous voyons. La foi outrancire des chercheurs dans ce que lon peut apprendre de quelques observations est troitement lie leffet de halo, ce sentiment, que nous prouvons souvent, de connatre et de comprendre une personne dont nous ne savons en ralit pas grand-chose. Le Systme 1 prcde les faits et dresse un tableau foisonnant sur la base de preuves fragmentaires. Une machine tirer des conclusions htives va agir comme si elle avait foi dans la loi des petits nombres. Dune faon plus gnrale, elle va produire une reprsentation de la ralit qui a trop de sens . Pour conclure, je sais qu il est plus facile de donner le bon conseil que le bon exemple (La Rochefoucault) et que je laisse trop souvent mon systme 1 prendre le dessus. Sachons simplement reconnatre notre mode de fonctionnement et de comprendre les biais de notre mode de fonctionnement. Selon moi, notre structure de production favorise le systme 1. Pr. GP Martineau

10 Rfrences bibliographiques
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