Palestra de Introduo ao Lean IT

Contedo

Sobre a Solvix Introduo ao Lean O Cenrio Atual da TI O que Lean IT Algumas ferramentas Lean IT Aplicao do Lean IT com outros frameworks de TI Gesto e Liderana Lean

2012 - Propriedade da Solvix Consultoria

Sobre a SOLVIX

A Solvix uma empresa focada. Trabalhamos com consultoria em gesto de TI

GESTO DE TI

Todos os projetos que nossos clientes tem contratado podem ser classificados em trs grupos: Identificao de solues de TI

Otimizao de TI

Estratgia e inovao em TI

Eles tem nos contratado devido a trs diferenciais principais e competitivos

VAMOS ALM DO BSICO

INOVAO
FAZEMOS O QUE TEM QUE SER FEITO
para entregar os resultados esperados

FLEXIBILIDADE

ISENO

BUSCAMOS SEMPRE AS MELHORES SOLUES

para o cliente. No somos presos a nenhuma marca ou fornecedor

Estes consultores utilizam metodologias e ferramentas poderosas

Inovao SISTEMTICA

Lean IT

Teoria das Restries

Gerenciamento da Rotina

Introduo ao LEAN

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Precisamos navegar um pouco na histria para entendermos o nascimento e a evoluo do LEAN.

Feigenbaum publica Princpios de Controle da Qualidade

Publicao de A Mquina que Mudou o Mundo TQM - Gesto da Qualidade Total Publicao de O Pensamento Enxuto (Lean Thinking)

Produo artesanal Customizao Alto custo

Produo em Massa Linha de Produo Ford T Menor custo, Inflexvel

Deming visita o Japo

Juran visita o Japo

1900

1920
Henry Ford Processo em Fluxo

1950
Taiichi Ono Nascimento do Sistema Toyota de Produo Foco na qualidade Produo Just-in-time Melhoria contnua

1980
ToC Teoria das Restries Six Sigma

2000
Lean em Servios Lean Office, Sade, Supply Chain, Servios

Frederic Taylor Gesto Cientfica Gesto da Produtividade

Era da Gesto Cientfica

Era do Engajamento
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Era da Integrao

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A filosofia LEAN baseia-se na aplicao de 5 princpios, que podem ser utilizados em qualquer rea, inclusive na rea de TI. Baseiam-se na busca e eliminao de desperdcios partir de uma mudana de cultura e aes.
Valor ao Cliente O que o cliente valoriza e como entregue Conhcer o Cliente e Entender a Voz do Cliente

Perfeio Melhoria contnua dos processos Buscar a qualidade na fonte Fazer certo desde o princpio PDCA Kaizen DMAIC

Fluxo de Valor

Fluxo de Valor Processos que geram o produto, servio ou resultado desejado pelo cliente Mapeamento do processo e identificao dos gargalos e desperdcios

Perfeio

Valor ao Cliente

Fluxo Contnuo

Produo Puxada O cliente dispara o fluxo de valor No produzir alm do que foi especificado e solicitado pelo cliente Eliminar estoques e inventrios

Produo Puxada

Fluxo Contnuo Criar um fluxo contnuo no processo Evitar as interrupes e tempos de espera desnecessrios Fazer o trabalhos fluir no processo

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A essncia do Lean est na Criao de Valor para o Cliente e na eliminao dos Desperdcios.

O que VALOR?
Significa o quanto um produto ou servio valioso para algum, que o cliente.

O que DESPERDCIO?
Ao contrrio do VALOR, consideramos desperdcio qualquer coisa que fazemos que no agrega valor sob a perspectiva do cliente A atividade feita pelo fornecedor classificada como desperdcio se o cliente no est disposto a pagar por aquela atividade (no enxerga valor). Atravs da eliminao dos desperdcios, a qualidade melhora e o tempo e custo de produo diminuem.

Somente o CLIENTE determina o que ele considera valor de um produto ou servio

A perspectiva de valor varia para cada cliente, ou seja, o que considerado valor para um tipo de cliente pode no ser relevante para outros. As Empresas cobram um preo que os clientes estejam dispostos a pagar pelo VALOR dos seus produtos ou servios.

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O Cenrio Atual de TI

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Novas tecnologias, modelos e prticas, somadas a exigncia de acompanhar a evoluo do mercado, tem deixado a gesto da TI cada vez mais complexa!

ITIL RUP

BPO

Shared Services

ITO

CobiT Agile
PMBok

ISO Six Sigma

VMO

CMMi
Multi Sourcing

SOx

BPO

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Apesar dos esforos da gesto de TI os resultados ainda no so satisfatrios. Na busca de resultado inserimos complexidade excessiva e enorme quantidade de desperdcio
Resultado Complexidade

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As reas de negcio usualmente tm uma percepo ruim da rea de Tecnologia da Informao.

Reclamao
Complexidade

Descrio
Os sistemas so frequentemente difceis de usar e modificar, alm de custosos.

Velocidade
Falta de Direo Linguagem Desconhecida Sobrecarga de Informaes

A TI percebida como lenta e demorada para atender as prioridades de negcio.

A TI est focada nas questes tcnicas, ou invs de resolver os problemas de negcio. O pessoal de TI fala uma lngua que o pessoal de negcio no entende (e vice-versa). Excesso e abundncia de dados e informaes, muitas vezes inteis.

Falha nos Projetos

Fragmentao Qualidade de dados ruim Suporte deciso inadequado Anarquia dos sistemas Foco no custo Falta de clareza no ROI

Projetos de TI excedem o oramento, atrasam e nem sempre entregam os benefcios.

Muitos sistemas pontuais e desconexos, sem padronizao, em cada negcio. Dados incorretos e inconsistentes entre os sistemas, no confiveis e improdutivos. Usurios so frustrados com excesso de dados e falta de informao para tomarem deciso. Usurios tentam controlar suas informaes com planilhas e sistemas prprios. A TI percebida com Centro de Custo (despesa), e no como geradora de valor. Falta de apoio da TI nas decises de Retorno de Investimento aos projetos de TI.

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Por sua vez, a organizao de TI est frequentemente sobrecarregada e comporta-se reagindo a cada crise que aparece.

Desafios de TI
Sempre apagando incndios

Descrio
Trabalho no planejado normalmente excede o trabalho planejado. Torna-se insustentvel.

Falta de clareza dos requisitos

Prioridades conflitantes Falta de engajamento Desperdcio de recursos

Nem sempre os usurios sabem pedir o que eles realmente querem e precisam.
As reas de negcio nem sempre chegam num acordo sobre as prioridades. A TI frequentemente chamada para projetos estratgicos aps as decises j tomadas. Demandas no previstas e mudanas de prioridades geram desperdcios e problemas na TI.

Automao excessiva
Qualidade de dados ruim Recursos compartilhados Requisitos regulatrios Outsourcing Restrio de oramento

Ao invs de simplificar processos, eles so automatizados, aumentando a complexidade.

Gera erros, retrabalhos e trabalho adicional, pela falta de treinamento e documentao. Recursos especializados (pessoas e ativos) compartilhados entre os projetos geram gargalos. Gera tarefas de controle sem valor agregado, que consome tempo e recursos. Uma camada de complexidade na gesto, pode reduzir a agilidade e competitividade. A TI enfrenta uma tendncia de reduo de custos, ao invs da reduo de desperdcio.

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LEAN IT

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Mas qual o significado de LEAN IT (TI Enxuta)?

Lean IT a aplicao dos princpios Lean no desenvolvimento e gerenciamento de produtos e servios de Tecnologia da Informao.
A preocupao principal a eliminao de desperdcio no contexto de TI, onde definimos desperdcio como quaisquer atividades ou trabalho que no geram valor a um produto ou servio.

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Existe um contraste claro entre a TI Tradicional e uma TI Enxuta (Lean IT).

LEAN IT Gesto da Mudana

Organizao Mtricas

TI Tradicional Eventos de larga escala planejados detalhadamente

Silos, hierarquia e controle Mtricas de custo e disponibilidade

Orgnica, incremental e contnua

Times cross-multifuncionais Mtricas de desempenho Top-down e bottom-up relacionando as iniciativas com as metas estratgicas Generalizao Foco no processo Velocidade e agilidade

Gesto do Conhecimento Educao Definio de Sucesso

Especializao Foco na tarefa Estabilidade

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 essencial numa jornada Lean balancear os trs elementos essenciais envolvidas na transformao: Pessoas, Processos e Tecnologia.
Alienao e Rotatividade; Sub-utilizao dos Sistemas

Alienao

PROCESSOS
IDEAL

TECNOLOGIA
Caos Automatizado

Frustrao
Frustrao e ineficincia; Alto custo operacional.

PESSOAS

Caos Automatizado e Confuso; Baixo nvel de atendimento ao cliente.

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Uma jornada de transformao Lean deve ser baseada nos princpios Lean, cultura e valores da organizao. Pode usar diversas ferramentas e tcnicas Lean, mas os princpios so bases fundamentais.

Cultura Processo, Fluxo Contnuo, Produo Puxada, Just-in-Time

Voz do Cliente

Qualidade na Fonte

Pensamento Sistmico

Comportamento Pr-Ativo

Constncia de Propsito

Respeito pelas Pessoas

Busca da Perfeio

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Algumas FERRAMENTAS Lean IT que utilizamos

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O Mapeamento do Fluxo de Valor (VSM) nos permite aplicar os princpios Lean aos processos, melhorando o fluxo de valor e reduzindo os desperdcios e gargalos do processos.
O mapa do processo mostra a entrada, as etapas e a sada. Isso nos ajuda a entender e analisar o fluxo de valor. Podemos calcular a capacidade e rendimento de cada etapa. Agora ns podemos identificar em que parte do processo existe falta ou excesso de capacidade. O mapa do fluxo de valor mostra claramente onde existe estoque (inventrio) no processo. Podemos visualizar onde ns aplicamos push (empurrado) ou pull (puxado). O mapa do fluxo de valor identifica desperdcios, gargalos e restries no processo.

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Sob a tica de Valor e Desperdcio, podemos classificar as atividades em trs diferentes tipos. Devemos maximizar as tarefas que geram valor.

1. Atividades que geram valor (Value-Added) (VA)

Engloba todas as tarefas que produzem valor sob a tica do cliente O cliente est disposto a pagar por estas atividades Ela gera valor ao produto final ou ao servio fornecido ao cliente
Exemplos: Desenvolvimento, Produo, etc.

2. Atividades que no geram valor, mas so necessrias (NNVA)

So aquelas tarefas que no geram valor ao produto ou servio fornecido ao cliente, mas so necessrias para suporte ou controle
Exemplos: Tarefas para Conformidade SOX, Atividades de Gesto Financeira, RH, etc.

3. Atividades que no geram valor (Non-Value-Added) (NVA)

todo trabalho realizado que no gera valor na perspectiva do cliente Esse trabalho desnecessrio e deve ser eliminado
Exemplos: Retrabalho, Resolver defeitos, Trabalho redundante, etc.

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Para a otimizao da gesto e operao da TI devemos buscar a reduo de 7 tipos de desperdcios (MUDA em Japons). Os 7 tipos de desperdcios variam quando olhamos para manufatura, escritrio e TI.
Desperdcio Inventrio e Estoque Superproduo

Exemplos na rea de TI
Informao em excesso causando problemas de busca e versionamento; backlog em excesso e trabalho em progresso. Licenas de software e hardware que no so utilizadas. Capacidade de armazenamento e processamento sobrando. Excesso de e-mails, relatrios, alertas, etc. que no so lidos. Aplicaes e funcionalidades que no sero usadas, mquinas sobrecarregadas, hardware utilizado de forma incorreto Indisponibilidade dos sistemas; etapas de processo desnecessrias. Tempo de resposta lento, necessidade de recurso a processos manuais Deslocamentos para resoluo de problemas. Estoques de equipamentos centralizados. Handover de trabalho entre mltiplas. Troca de informao entre mltiplos sistemas. Dados redundantes, transaes desnecessrias, relatrios no utilizados, funcionalidades que os clientes no usam. Processamento sem valor. Busca por informao em diferentes lugares, insero dos mesmos dados em diferentes telas de sistemas, prioridades que mudam a todo instante. Alteraes a sistemas e aplicaes no autorizadas, no utilizao de funes "standard" de pacotes. Dados incorretos. Correo de Incidentes e bus nos sistemas.
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Tempo de Espera Transporte

Excesso de processamento
Movimentao Defeitos e Retrabalho

A Gesto da Rotina define os rituais de reunies de gesto, dirias, semanais e mensais, para desdobramento das metas e acompanhamento das aes.

Mensais
Estratgicas

Semanais
Tticas

Dirias
Operacionais

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KAIZEN uma abordagem para resoluo de problemas, definindo um alicerce para o programa de melhoria contnua. Utilizamos PDCA ou DMAIC para estruturar a abordagem.

KAI

= mudar

ZEN

= para o melhor

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O Pensamento A3 utilizado em conjunto com Mtodos de Anlise e Soluo de Problemas (MASP).

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Gesto Vista uma excelente ferramenta para melhorar a comunicao das equipes e tornar os resultados visveis.
17/03/2013 24/03/2013 31/03/2013 07/04/2013 14/04/2013 21/04/2013 28/04/2013

Prazo

A Gesto Vista compreende duas coisas: Estar presente: o gerente est disponvel no GEMBA (local onde o valor produzido)

Ritual de Gesto

Qualidade e Satisfao

Alocao da Equipe

Ser visual: informao importante sobre o trabalho compartilhada atravs de materiais colocados em local visvel

Construo dos Entregveis

J J J J J

J J J J J

K K J J J

L J J J L

L J J J L

K J J J J

K J J J K

A Gesto a Vista, antes de tudo, um meio de comunicao que est disponvel em uma linguagem acessvel para todos aqueles que possam v-la, trazendo uma nova luz e uma nova vida cultura no local de trabalho, atravs do compartilhamento das informaes.

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Uma das ferramentas mais utilizadas dentro da Gesto Vista o Kanban, palavra japonesa que em portugus significa: Placa Visvel.
Dimensionamento da Escala Kanban

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Para os aspectos de fluxo contnuo e produo puxada, o processo de Gesto de Demandas deve ser um loop constante de feedback com os clientes, para alinhamento e priorizao das entregas.
Solicitaes de Servio

1.

2.
3. 4.

Ciclo de Gesto de Demanda Planejamento Demandas Planejamento da Capacidade Balanceamento Reviso Executiva

Fluxo de Valor de TI

Push

Backlog de TI Operaes Projetos Melhorias .....

Fluxo de Valor de TI

Pull
Fluxo de Valor de TI Fluxo de Valor de TI

Pull
Clientes

Compatibilizao das demandas priorizadas com a capacidade disponvel

Prioridades claras alinhadas com objetivos de negcio

Compromissos de entrega baseados na capacidade disponvel fluem em pequenos incrementos para o cliente

Comunicao sobre as Solicitao

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Aplicao do Lean IT com outros frameworks de TI

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Lean no Gerenciamento de Projetos: A Gesto Lean de Projetos aplica os princpios fundamentais do Lean no Gerenciamento de Projetos
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Gesto Projetos Convencional

Foco Execuo ttica

Gesto Lean de Projetos

Alinhamento estratgico / Voz do Cliente

Diretiva Diria
Definio de Benefcios Gesto de Risco e Mudanas nfase

Concluso de tarefas
Fixa Escopo fechado Anlise inicial, e depois disso, reativa Estabilidade

Criao de Valor / Soluo de Problemas

Evolutiva

PDCA, pr-ativa
Agilidade e repetio

Existem alguns problemas crnicos e recorrentes na entrega de projetos. Os pilares de escopo, tempo e custo se tornam a prioridade dos GPs !!!
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Lean no Gerenciamento de Projetos: Melhoria de qualidade, reduo do tempo total do projeto e reduo dos custos dos projetos so consequncias dos mtodos Lean.
nfase na iterao evolutiva
Assim como no desenvolvimento gil de software, a Gesto Lean de Projetos foco em ciclos de entrega mais curtos e rpidos

Resoluo dos problemas do clientes e Entrega de Valor

Todo projetos precisa enderear as causas raiz dos problemas do cliente Ciclos PDCA constantes para realinhamento e realizao de benefcios Descobrir o problema no cenrio do cliente antes de definir um escopo Exemplo: Muitas vezes desenvolvemos um projeto para implantar um sistema, quando o prprio processo do cliente que precisa ser corrigido.

Eliminao de tarefas desnecessrias (desperdcio)

Artefatos desnecessrios, nunca utilizados Excesso de burocracia e complexidade para a gesto Ex: PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP)
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Lean e o i4 da Solvix: Qualquer semelhana dos mtodos geis com a metodologia de gesto de projetos da Solvix NO mera coincidncia.
Iterao Interao Intensidade Imputabilidade

A metodologia i4 para gesto de projetos na Solvix tem como base os princpios geis: Reunies semanais de demonstrao dos produtos do projeto
Esses so os ciclos PDCA semanais para ajustes de rota Representa o desenvolvimento iterativo dos entregveis O cliente tambm parte integrante no desenvolvimento da soluo

Acompanhamento do status do projeto (viso de 3 geraes Presente, Passado e Futuro).

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Desenvolvimento de Software Lean: Em 2001 foi estruturado o Manifesto gil, que definiu uma srie de princpios geis para o desenvolvimento de software.
Processos e Ferramentas

Documentao Abrangente Negociao de Contratos

Seguir um Plano

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Desenvolvimento de Software Lean: No Desenvolvimento de Software, as metodologias geis so um conjunto de ferramentas e mtodos que alinham-se filosofia Lean.
Desenvolvimento em Cascata - Tradicional Foco Plano Milestones Progresso Reviso Como o Plano Seguido Quem Acompanha Atualizao
Atividades Projeto completo Fase Finalizada Atividade Concluda Procura por Atividades Esquecidas Seguido Risca Gerente de Projeto Complexa

Desenvolvimento gil / Lean

Entregas Releases Meta de Negcio Atendida Funcionalidades Entregues Features Esquecidas Iterativo, evolutivo e revisado juntamente com o cliente A Equipe Inteira Simples

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Desenvolvimento de Software Lean: O desenvolvimento Lean ento baseia-se em ciclos rpidos e iterativos (sprints), onde cada ciclo PDCA alinhado entre os times e o cliente.
Requisitos

Anlise

Desenho

Exemplos: SCRUM Extreme Programming FDD

Codificao Testes

Implantao

Release
PDCA Interao 1

PDCA Interao 2

PDCA Interao 3

PDCA Interao 4

Ciclos de 1a4 semanas Release 2011 by Steven Bell & Michael Orzen - Lean IT

PDCA Interao 5

PDCA Interao 6

Release
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ITIL e Lean IT: O Ciclo de Vida do ITIL abrange os servios desde sua concepo, desenho, construo, implantao, operao e melhoria contnua.

A utilizao do ITIL juntamente com a filosofia Lean produz uma srie de benefcios, e eles possuem abordagens complementares .

Estratgia de Servio

Desenho de Servio

Transio de Servio

Operao de Servio

Melhoria Contnua de Servio

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Gesto e Liderana LEAN

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A Gesto LEAN inverte a pirmide clssica de gesto, habilitando o pessoal da linha de frente a tomarem as decises necessrias para a concretizao dos objetivos e o atendimento ao cliente.
Liderana Snior
Gerentes Team Leads & Supervisores Funcionrios

CLIENTES, FORNECEDORES E PARCEIROS DE NEGCIO

Colaboradores Team Leads & Supervisores Gerentes

Direo Estratgica
Ideias e Aes de Melhoria

Organizao tradicional

Liderana Snior

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Estilo de Liderana Lean: Me acompanhe e vamos resolver isso juntos. Os gestores devem gastar apenas 30% do seu tempo apagando incndios e os outros 70% com coaching e trabalhando com sua equipe.

V Ver
Gerncia Snior deve gastar tempo no cho de fbrica

Pergunte Por que

Usa a tcnica dos por ques diariamente

Chairman Cho da Toyota

Demonstre respeito
Respeite suas pessoas.

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O Lder Lean vai ver com seus prprios olhos a situao onde o problema ocorre. V ao GEMBA!

Dados so importantes, porm eu coloco maior nfase nos fatos. Taiichi Ohno

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Liderana no alguma coisa que somente os gestores fazem. possvel demonstrar liderana em todos os nveis dentro da organizao. Antes de tudo, o LEAN necessita de uma mudana de COMPORTAMENTO! Adote a Filosofia LEAN!
V ver com seus prprios olhos para entender completamente a situao V ao GEMBA pois as discusses acontecem no cho de fbrica, na frente da situao real, com as pessoas realmente envolvidas. Considere que pequenos ajustes e pequenas mudanas concretas podem fazer uma grande diferena Torne o aprendizado torna parte da rotina de todos os dias.

Seja um agente de Mudanas!

Tome atitudes! Faa as coisas acontecerem, no espere sempre pelos outros.
Torne um hbito questionar as causas e motivos. Use sempre Por que? Questione o status quo e a razo pelas quais as coisas so feitas daquela maneira. Encare um problema como uma oportunidade de melhoria. Encontre oportunidades e instigue as melhorias!
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Cada um de ns um elemento essencial para a adoo de uma mentalidade LEAN. Voc est pronto para comear a fazer a sua parte?

Como voc v o valor ao cliente? Onde esto os desperdcios e como voc pode ajudar a elimin-los? Como a melhoria contnua pode ser aplicada ao seu ambiente de trabalho? Voc est disposto a adotar um comportamento Lean?
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Referncias

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Livros de Referncia

Lean IT Steven Bell, Michael Orzen

A Mentalidade Enxuta James Womack, Daniel Jones

Caminhadas pelo Gemba James Womack

Innovatrix Adriano R. Lima, Clemente Nbrega

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Lean Institute

www.lean.org.br

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OBRIGADO!

Marcos Roberto Schiezaro

marcos.schiezaro@solvix.com.br 11 9 7256 9141

Adriano Roberto de Lima

adriano@solvix.com.br 11 9 7325 8155

solvix.com.br

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