Cmo superar el sndrome del PRG?

Autor: Flix Socorro

Durante el proceso de seleccin el conocimiento terico puede resultar una verdadera ventaja para a uellos car!os donde se desea desarrollar las competencias pr"cticas de un candidato cu#o potencial se aprecia desde la primera entrevista$
No obstante, el xito de muchos procesos de reclutamiento y seleccin se ve opacado por un elemento que slo se manifiesta una vez que se ha insertado el candidato en el trabajo diario y a lo largo del periodo de ajuste entre el neo-empleado y el rea donde habr de pertenecer ! ese elemento o conducta, para ser ms preciso, lo he denominado "el s#ndrome del profesional recin graduado$ o simplemente el %#ndrome del &'( )s dif#cil imaginar a alguien que no lo haya experimentado, pues, al parecer, es completamente inconsciente su aparicin, pero, una vez alimentado, se transforma en una caracter#stica propia del individuo que la demuestra )l %#ndrome del &'( presenta al individuo, en cualquiera de sus facetas, como todo un experto en la materia en la cual se ha especializado, ofreciendo opiniones, puntos de vista y hasta posturas firmes y radicales sin poseer suficiente experiencia prctica en lo que aborda o bases que sustenten su planteamiento ms all de lo que sabe o cree saber *na de las caracter#sticas ms resaltantes del s#ndrome es que no respeta el nivel profesional adquirido, se refleja tanto en profesionales que han salido de un taller de cuatro horas de duracin, por ejemplo, como en aquellos que han terminado un curso universitario de tercer o cuarto nivel %Cmo reconocerlo? &or su nombre pareciera ser simple, podr#a decirse que se observar ms fcilmente en aquellas personas que acaban de obtener un grado o que han terminado una etapa acadmica &ero no es as# !unque es cierto que se manifiesta antes, durante y despus de obtener el grado, sus principales manifestaciones se harn evidentes una vez que el "recin graduado$ se ha insertado en el mundo laboral +ientas escasea la vinculacin empleado-empresa la actitud mostrada por el individuo es completamente atractiva e interesante, parece tener un profundo inters por experimentar todo lo aprendido y a la vez observar la coincidencia entre la teor#a y la prctica %e muestra abierto a los retos, los desaf#os y, sobre todo, a ofrecer el mayor valor agregado a la organizacin &ero cuando la relacin se materializa y el candidato se vincula laboralmente con la empresa, la conducta cambia, en algunos casos el cambio es sutil y muy bien llevado, se muestra la falta de coincidencia entre lo aprendido y lo que se realiza, pero en vez de resistirse ampliamente, se orienta a destacar opciones y variaciones

&ero en otros casos la conducta del portador del %#ndrome del &'( es completamente reprochable, entre otras cosas. /ritica ampliamente las prcticas de la empresa 0 /uestiona las rdenes de sus superiores o supervisores, incluso las opiniones de sus compa1eros o subordinados con mayor tiempo en la empresa 2 3esobedece la l#nea sin ofrecer razones distintas a su conocimiento para soportarlas 4 %e muestra como el 5nico conocedor de la verdad catalogando de obsoleta o desactualizada la manera en que la empresa maneja su negocio %i bien es cierto que en algunos casos la visin del &'( est en lo correcto, resulta completamente inapropiado iniciar una cruzada empresarial sin que se posea suficiente credibilidad e imagen 6ay dos formas de superar el %#ndrome del &'(, en este trabajo se mostrarn unas pocas, estas sonDesde uien lo padece: 7 *tilice sus conocimientos para ganar credibilidad, muestre sus avances y xitos con la l#nea existente y demuestre que con su visin stos podr#an incrementarse 7 8as empresas no cambian de la noche a la ma1ana, la visin tradicional del cambio se sustenta es que todo cambio genera resistencia, pero una vez que se ha demostrado que habr beneficios, la variacin se propaga rpidamente, orintese a ello 7 !prenda primero suficientemente bien cmo es la empresa y cmo son y piensan sus representantes, mantenga una visin de mercadeo en todo momento, eso quiere decir que al cliente hay que darle lo que quiere *na vez que se convierta en el proveedor principal "introduzca nueva mercanc#a$ Desde uien lo o&serva: 7 3eje bien en claro lo que espera del cargo y de la persona que va a ejercerlo, si es posible hgalo por escrito, ese documento le servir para demostrar desviaciones u omisiones 7 )st abierto a las nuevas ideas, no las rechace de plano, muestre inters en ella y compromtase a buscar un espacio para aquellas que puedan agregar valor al proceso 7 *na vez detectado el s#ndrome re5nase con el portador y prec#selo, si la conducta se fortalece ser dif#cil corregirla )n las empresas el trabajo en equipo y el engranaje tanto operativo como estratgico y conceptual son fundamentales para alcanzar las metas, nadie es tan sabio que no consiga nada nuevo que aprender, ni nadie es tan ignorante para que act5e solo por imitacin, si una persona est ejerciendo un cargo es porque tiene ciertas competencias para ello y, cuando se ingresa a un proceso productivo laboral poseyendo slo la teor#a definitivamente resulta altamente obligatorio acumular un m#nimo de experiencia prctica antes de criticarlo, oponerse o intentar cambiarlo Flix Socorro