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Lettre de CISTE N 32 Juin 2002

LA GESTION DES COMPETENCES : UN LEVIER AU SERVICE DU DEVELOPPEMENT DE LA PERFORMANCE DE L'ENTREPRISE ET DES HOMMES

Anne DUBOURDEAUX (consultante CISTE)

La recherche constante d'amlioration de la comptitivit, dans un contexte o l'volution vers une conomie de services prend de plus en plus d'importance, rend encore plus cruciale l'action sur les comptences en relation avec les volutions d'organisation engager. Dans ce domaine, les entreprises butent souvent sur des difficults, et les outils de gestion des ressources humaines sont souvent "en retard de phase" par rapport au fonctionnement dvelopper, alors que la mise en place d'une vritable gestion des comptences doit permettre de mieux articuler les projets professionnels des salaris et les exigences de performance des organisations. Dans cet article, nous voulons clairer la question du "comment" agir sur les comptences, en situant les tapes d'une dmarche concrte, ainsi que les diffrents facteurs cls de succs dun tel projet. Nous prenons exemple sur une problmatique de production, mais les points cls de mthodes mis en lumire peuvent s'appliquer dans tous les secteurs.

DE LA STRATEGIE AU METIER : QUELLE ORGANISATION ?

Faire le lien entre stratgie et organisation


Le point de dpart dun travail sur les comptences sappuie ncessairement sur la stratgie de lentreprise. La rflexion sur les dfis majeurs relever pour maintenir la comptitivit de lentreprise est primordiale : ils peuvent se situer dans diffrents domaines, marketing et commercial, technologique et social. Reprer les points forts ou faibles par rapport ces dfis permet de dgager des orientations sur l'organisation dvelopper pour y faire face.

Au-del, l'analyse des facteurs de diffrentiation stratgique est ncessaire pour mieux valuer la capacit se situer sur ses marchs. Ils peuvent concerner en particulier :

les prix, la dure de traitement des commandes et la tenue des dlais, la qualit, les services offerts, la varit de l'offre.

Face ces exigences de performances, il est indispensable de rechercher quels en sont les inducteurs pertinents dans

l'organisation : ainsi, la tenue des dlais peut tre, par exemple, lie une bonne ractivit interne, qui va permettre de rduire la taille de certaines sries. L'identification des inducteurs fournit la base des principes organisationnels et des comptences dvelopper pour voluer vers une "organisation cible". Quel agencement optimal des facteurs techniques et humains faut-il mettre en place pour faire face aux exigences de performance de l'entreprise et de ses marchs ? Pour illustrer la construction de cette organisation cible, restons un instant sur l'exemple de la tenue des dlais, favorise par la ractivit : quelle serait alors cette organisation cible ? On peut considrer que les facteurs de cette ractivit sont multiples, allant par exemple de la possibilit de changer rapidement de srie, la rduction des arrts de ligne. Se dessinent alors des caractristiques nouvelles dans les mtiers existants avec des activits originales prendre en charge. On verra alors apparatre dans notre exemple deux exigences vis--vis des comptences rassembler :

inducteurs de performance qu'elle veut favoriser, il sagit de dfinir les mtiers cls de demain. Par exemple, si lenjeu "qualit" est majeur dans la relation au march, une organisation par ligne de produits ddie diffrents types de clients peut tre la cible dorganisation vise. Les comptences des diffrents emplois existants sur cette ligne de production peuvent tre regroupes dans un rfrentiel unique "fabricant de produits X". Ce rfrentiel devra couvrir lensemble des comptences mettre en uvre pour gnrer les performances attendues de lorganisation ; il pourra notamment servir comme support de discussion sur les problmes rencontrs sur les diffrentes tapes du procd de fabrication afin de mieux anticiper ou ragir collectivement face un ala. Dans un premier temps, il est donc ncessaire de dfinir les mtiers pertinents pour lorganisation vise. Pour ne pas multiplier le nombre demplois et ouvrir des filires plus larges et cohrentes aux salaris, il est intressant de rflchir aux diffrents mtiers futurs de lentreprise en terme de regroupement d'emplois existants et futurs pour diffrentes filires. Lobjectif est de faire merger les vritables mtiers, moins nombreux mais plus motivants et plus responsabilisants, pour dvelopper l'implication et la ractivit des personnes. La matrise de ces nouveaux mtiers doit pouvoir se faire progressivement, suivant le principe d'une volution en "poupes russes", et permettre un dveloppement individualis dans la matrise des comptences. Dans un deuxime temps, ce sont les choix organisationnels qui ncessiteront de dcomposer les mtiers en plusieurs emplois. Si nous reprenons lexemple du mtier unique de "fabricant de produits X", les diffrentes tapes du procd de fabrication peuvent structurer les diffrents emplois de la ligne de production du fait des comptences techniques matriser dans chaque secteur (cf. Schma).

la capacit individuelle des oprateurs raliser des oprations de maintenance, changer rapidement d'outillages, rgler des problmes courants, anticiper sur les productions venir, , rendre compte. la capacit collective anticiper, s'organiser, dgager les priorits.

Par rapport l'organisation existante, ce sont souvent des micro ruptures de ce type qui conduisent devoir redfinir des activits et des comptences et redessiner les mtiers de l'entreprise.

Dfinir la cartographie des mtiers partir de la cible dorganisation


Les exigences d'une "organisation cible" impliquent que lon largisse la rflexion du concept demploi au concept de mtier. En effet, partir de la vocation de lentreprise et des

Principe de la cartographie des mtiers

Emploi 1 Emploi 2 Emploi 3 Emploi 4 ORGANISATION EXISTANTE

Mtier unique enrichi

Si besoin, dcomposition en fonction des choix organisationnels ORGANISATION CIBLE

DES METIERS A LA GESTION DES COMPETENCES

Dcrire les rfrentiels de comptences


Les exigences de lorganisation cible vont enrichir les mtiers de nouveaux domaines de comptences. En plus des tches "dexcution", peuvent apparatre des activits de contrle, de gestion, de communication, damlioration, de maintenance, Ces types de comptences bien diffrencies peuvent se regrouper sur des axes de comptences (cf. Schma des axes de comptences). Nous parlons alors dun "mtier complet". La description des comptences des rfrentiels mtiers est souvent ralise par un groupe de travail appel "groupe mtier", compos de professionnels et de clients du mtier afin davoir une vision globale de celui-ci. Les points de dpart de description du mtier sont multiples :
N N N

Exemple de schma d'axes de comptences

faire, savoir tre pour prendre en charge les tches raliser,


N N N N

les indicateurs de rsultats attendus qui permettront dvaluer chaque professionnel dans son mtier, les conditions de ralisation requises : lieu dapplication, outils et documents disponibles les modes dacquisition prconiss en termes de contenus et de pdagogie, les modes de validation lis aux apprentissages, afin de valider la matrise des comptences si le salari ne les possde pas.

les activits et tches actuelles, les processus transversaux avec les services dappui, les finalits actuelles et futures fournies par les clients internes et/ou externes.

Les sances de travail du groupe mtier permettent de dcrire pour chaque axe de comptences :
N

les comptences requises en termes de savoir, savoirExemple de structure de rfrentiel mtier


Comptences Activits / tches Indicateurs de rsultat
Rdaction d'un ordre du jour, plan de travail tabli, ensemble des points de vue exprims Objectifs de la runion tenus

Modes dacquisition

Modes de validation

Axe communiquer
Animer une runion, un Prparer et raliser groupe de travail dans lanimation d'un petit son propre domaine groupe dexpertise Formation l a Conduire au moins 10 conduite de runions runions et pratique de la runion sur 2 projets

Les comptences requises dans un mtier ne sont pas toutes du mme niveau de complexit. Pour pouvoir valoriser leur juste niveau les comptences mises en uvre par les salaris, le groupe mtier peut tre amen raliser un classement des comptences selon la complexit des interventions effectues :
N

comptences dinnovation, lorsque le salari possde une trs large autonomie daction pour rsoudre le problme rencontr ou le projet raliser.

comptences dapplication lies un mode opratoire ou des tches simples ne ncessitant pas ou peu dinitiative de la part du salari ; comptences dadaptation lies la mise en uvre de tches plus dlicates ne pouvant tre dcrites que partiellement et demandant au salari de prendre des initiatives grce lexprience acquise ;

Les axes de comptences ne sont pas hirarchiss et ont tous le mme poids. En revanche, le nombre de comptences par axe nest pas obligatoirement identique et en fonction de lorganisation du travail mise en place, des portefeuilles de comptences (ensemble de comptences) sont ncessaires pour assurer les activits dun poste de travail. Ce sont ces portefeuilles de comptences et le niveau de complexit des comptences qui vont permettre de faire le lien avec le niveau de qualification des emplois tenus.

Lier comptences et rmunration


Les conventions collectives prvoient gnralement de positionner les emplois en fonction d'un ensemble de critres dont le champ de la responsabilit et l'autonomie sont souvent essentiels. Les inducteurs organisationnels de la performance voqus plus haut conduisent assez naturellement dvelopper des formes d'organisation o ces critres sont fortement sollicits. Se pose donc la question de reconnatre ces volutions d'emplois et de comptences dans les rgles conventionnelles. Le raccordement entre la gestion des comptences, la classification et la rmunration ncessite un travail d'laboration spcifique chaque entreprise. Nous pouvons cependant situer quelques aspects des pratiques courantes. La premire tape consiste calculer lespace de qualification maximal du mtier complet (si toutes les comptences taient mises en uvre) grce lcart de comptences entre lancien emploi et le nouveau mtier.

La seconde tape donne lieu llaboration dune grille de raccordement permettant de dire quel coefficient correspond la matrise dun ensemble de comptences. Diffrentes rgles sont alors laborer, pouvant toucher au nombre de comptences par axe et par niveau de complexit, lexistence de comptences cls (obligatoires) et facultatives, la ncessit de matriser des comptences de complexit suprieure celles correspondant au coefficient possd par le salari (de faon favoriser une politique de dveloppement des comptences) Cest au cours du processus dvaluation avec sa hirarchie que chaque salari sera positionn par rapport au rfrentiel de comptences pour dterminer les comptences quil matrise et celles quil devra dvelopper. Enfin on vrifiera que le positionnement actuel du salari en classification et rmunration est juste par rapport aux comptences matrises et mises en uvre, et on fera alors les ajustements ncessaires.

Exemple de principe de raccordement pour un axe de comptences


A chaque coefficient est attach un nombre de comptences cls incontournables pour un coefficient donn (sachant qu'une personne un coefficient donn doit matriser toutes les comptences cls des niveaux infrieurs du mtier). Les comptences en italiques sont complmentaires et permettent aux salaris davoir un parcours de dveloppement individualis.

Comptences
Axe Grer / Communiquer
Suivre les vnements de fabrication relatifs aux machines et aux produits Participer la gestion des documents, des consommables, du petit matriel Participer la gestion des stocks de MP, den-cours et de produits finis Assurer la relve lors du changement dquipe Sinformer et prendre en compte les rsultats, objectifs, plans dactions et projets en cours sur le site Collecter et analyser les informations ncessaires la production sur la ligne Transmettre les informations concernant les donnes techniques produits et process Renseigner les indicateurs du tableau de bord de production Travailler avec le groupe dappui et les coordinateurs techniques si besoin Rdiger une note, un compte-rendu Informer et rendre compte des personnes de lusine (hirarchie, services priphriques) Raliser une prsentation dans une runion, un groupe de travail Contribuer la gestion de la ligne grce aux indicateurs du tableau de bord de suivi de la production Animer une runion, un groupe de travail dans son propre domaine dexpertise Animer une runion, un groupe de travail dans un autre domaine dexpertise

Coef. 155 Coef. 170 Coef. 190 Coef. 215

Coef. 240

X X X X X X X X

Soulignons limportance de la transparence du raccordement entre le rfrentiel et la rmunration car si un rfrentiel tend objectiver lentretien avec la hirarchie, lopacit du raccordement viendrait semer le doute quant lquit rmunratoire.

de dcalages entre les positionnements en classification et payes actuels et ceux crs par le nouveau systme. Dans le cadre de la rmunration distribuer, il est indispensable de vrifier limpact de la rmunration des comptences sur la progression de la masse salariale de lentreprise. Dans le cadre de la formation dispenser, il faut donner priorit aux besoins de dveloppement de lorganisation (comptences acqurir) afin de concentrer les actions de formation sur les situations prioritaires et de coordonner la prparation des modules de formation.

Evaluation et validation
La validation concerne les nouvelles comptences acquises durant toute la priode prcdant lentretien dvaluation, et qui peuvent tre valides au fur et mesure, suivant les critres dfinis par le rfrentiel de comptences par les personnes reconnues pour ce rle (formateur et hirarchie). La validation joue un rle essentiel pour "objectiver" la matrise des comptences par le salari. Ces conditions doivent donc en tre parfaitement dfinies et rendues transparentes pour l'ensemble des partenaires. Lvaluation ou co-valuation entre gnralement dans le processus annuel qui est mis en place pour dfinir un plan de dveloppement individualis et mettre en adquation la rmunration avec les comptences mises en uvre par chaque salari. Le hirarchique est directement impliqu dans ce processus. Les salaris et les hirarchiques font annuellement le point sur la base du rfrentiel de comptences afin de limiter larbitraire. Le rfrentiel est une forme de contractualisation qui permet au salari de situer clairement ce que sa hirarchie attend de lui en matire de comptences acqurir du fait des volutions du travail et des objectifs de lentreprise et comment il va tre valu grce aux indicateurs de rsultats attendus.

Prparer la ngociation
La mise en place du lien entre comptences et rmunration doit tre conclue par un accord dentreprise ngoci avec les reprsentants syndicaux, ce qui suppose une information rgulire des partenaires le plus en amont possible ds la finalisation du projet dorganisation cible, et tout au long de la dfinition des rfrentiels mtiers. Si plusieurs mtiers sont concerns, laccord global dcrivant le systme de gestion des comptences et des rmunrations sera assorti de complments spcifiques dtaillant le raccordement de chaque mtier la grille de classification de la convention collective en vigueur. Lancrage la convention collective doit tre particulirement soign et argument car il permet daccrotre la lgitimit dun tel systme pour les partenaires sociaux, la convention collective tant le texte de rfrence de leurs actions sur les classifications. Le passage une rmunration diffrencie des salaris est ralis en appliquant ladage " travail gal, salaire gal", grce la validation sur le terrain des comptences rellement mises en uvre individuellement.

Raliser des simulations


Les simulations " blanc" raliser sont de trois ordres : Du point de vue dune ouverture professionnelle, situer correctement les "curseurs", de faon ne pas crer trop

LES FACTEURS CLES DE SUCCES

Dans la mise en uvre dun projet sur la gestion des comptences, diffrents points de mthodes sont importants prendre en compte pour favoriser l'appropriation et l'utilisation des outils.

Faire le lien avec lorganisation


La rflexion sur lorganisation est un pralable indispensable pour tirer parti de loutil de gestion des comptences que lon va dvelopper. Si lon pousse le raisonnement jusqu labsurde, ne pas faire ce lien voudrait dire que l'on peut parler de la nature et de l'volution des comptences mobiliser indpendamment des performances recherches ; cela pourrait aussi vouloir dire que lorganisation est

parfaitement performante tous points de vue et que son environnement est stable. Donc pourquoi faire cet investissement si les comptences nont pas la ncessit dvoluer et si on ne peut pas proposer aux salaris de perspectives nouvelles ? Ce lien lorganisation cherche mettre les ressources humaines dans une dynamique de progrs permanent et danticipation afin de pouvoir rpondre dans un dlai plus adapt aux exigences concernant la productivit et les clients ; il faut faire en sorte que les changements organisationnels soient moins subis en tant que contraintes, mais vcus comme des opportunits possibles.

Dvelopper lorganisation
Un des buts de la gestion des comptences est de permettre un maximum de salaris de progresser en comptences afin que lorganisation du travail soit plus adapte aux facteurs de performances et aux enjeux clients de lentreprise. Ce but est parfois oubli en cours de route pour dvelopper une gestion de comptences dpourvue de ses enjeux initiaux et axs principalement sur une proccupation de "classement". Pour cela, la hirarchie doit concentrer ses efforts sur l'laboration des plans de formation adapts aux possibilits dvolution des salaris et permettant lorganisation de progresser rgulirement selon une stratgie de dploiement progressive.

Au niveau collectif :

Connaissance des comptences acquises/non acquises, Elaboration du plan de formation annuel, Planning des valuations, Suivi de la progression des salaris dans la classification.

Prparer les utilisateurs


Lors de lentretien dvaluation, le rle de la hirarchie sur ce terrain de la gestion des comptences est une mission nouvelle ; cela ncessite une formation spcifique adapte pour viter de mettre en pril le systme. On peut rencontrer trois drives : survaluation des salaris faisant augmenter la masse salariale sans comptences nouvelles mises en uvre en retour ; iniquit des valuations dun valuateur lautre, ou nivellement des valuations dans un souci d'galitarisme non pertinent ; absence ou inadaptation des plans de dveloppement par rapport aux objectifs de lorganisation. Assez souvent, cette tape ne parat pas indispensable aux participants et aux pilotes du projet et cest la mise en situation dvaluation qui se charge de leur montrer limportance de cette tape de prparation de l'encadrement.

Informatiser la gestion des comptences


Pour faciliter ladministration des donnes de gestion des comptences, une informatisation autour des fonctionnalits ci-dessous est prcieuse. Cela devrait permettre lencadrement daxer son travail sur le dveloppement humain en allgeant le travail dadministration et en fournissant des donnes : Au niveau individuel :

Suivi de lacquisition des comptences, Gestion du plan de formation individualis, Dossier dvaluation, Projection par rapport aux diffrents profils de la classification.

CONCLUSION

Les entreprises prennent de plus en plus conscience que la recherche de prennit et de dveloppement durable passe par des investissements, non seulement sur les technologies, mais aussi sur les hommes. En s'engageant dans une dmarche de gestion des comptences, elle donne plus de sens au travail des salaris et augmente ses chances dtre en phase avec les enjeux de ses clients et les exigences conomiques. Certains dtracteurs des systmes de gestion des comptences les qualifient "d'usines gaz", dans la mesure o les rfrentiels de comptences sont par nature dtaills pour rendre compte de la ralit du travail. A cette critique, nous pouvons rpondre que seul un systme de ce type peut rendre objective une valuation, et que la mthode de gestion des comptences qui se prsente classiquement sous la forme dun ou deux tableaux (cf. exemple de raccordement) peut tre en fait assez simple. Lorsquon pose la question aux directions qui ont mis en place cet outil, elles rpondent gnralement "il est hors de question de labandonner !".

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