APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA

O presente guia apresenta conteúdo relativo a remuneração estratégica e

desenvolvimento de carreira, como um dos pilares da gestão estratégica de pessoas
contribuindo para o fortalecimento da marca de uma organização e para a conseqüente
atração e retenção de talentos. É um tema extenso, extremamente técnico e bastante
polêmico. O grande desafio dessa área é alinhar os objetivos da empresa com os
pessoais de maneira a melhorar o desempenho das pessoas, da empresa e aumentar a
sua capacidade de superar-se em conjunturas difíceis, por isso cresce o interesse das
empresas na administração de salários como instrumento de produtividade, melhoria do
desempenho, racionalização e gestão de custos.

Remunerar com justiça e equidade as pessoas que trabalham em uma empresa,

impacta diretamente sobre a construção do diferencial competitivo de uma organização.
Ser compensado de acordo com o seu trabalho e adequado à contribuição das pessoas é
fator decisivo para o direcionamento e para a motivação.

O objetivo deste guia é apresentar dentro das mudanças globais e a

evolução da gestão de pessoas, os conceitos relativos a remuneração, deixando claras
as diferenças entre o antigo conceito de remunerar, ligado simplesmente a troca de horas
trabalhadas por salário, independente de qual fosse o resultado apresentado, diferente da
atual remuneração estratégica que surgiu com a complexidade cada vez maior das
empresas e da gestão destas, com foco no comportamento, decisivo para o sucesso,
conforme dita o moderno conceito de competência que coloca as atitudes como fator
prioritário, mais importante que habilidade e o próprio conhecimento. Políticas de
remuneração e sua composição. A definição de remuneração e sua contribuição para
os resultados eficazes da empresa, dentro de uma visão estratégica de gestão de
pessoas e o planejamento de um sistema de remuneração visando a atração e retenção
de pessoas, orientada para a construção da marca da organização para o mercado de
trabalho. Os componentes da remuneração, o conceito e significado de salário e sua
participação no pacote de remuneração, o valor para as pessoas e para as empresas.
Benefícios e incentivos e o papel nesse pacote. Os sistemas de remuneração
tradicional e estratégica, como ferramenta de gerenciamento das políticas de
remuneração e apresentando as alternativas que podem ser utilizadas pelas empresas no
sentido de atenderem as suas necessidades e expectativas, ou seja, cada empresa pode
optar pelo modelo que melhor atenda os seus interesses.Esses modelos serão

1
apresentados e explicados de maneira que possa funcionar como guia para o
desenvolvimento de sistemas de remuneração. Remuneração por resultado e
participação nos lucros. O impacto gerado pela oportunidade de as pessoas
construírem sua remuneração a partir de políticas que prevêem a remuneração por
resultados e o impacto nos resultados organizacionais. Os aspectos legais da participação
nos lucros, a construção de uma cultura compatível com modelos de remuneração que
estimulam a participação das pessoas na sua construção. Construção de um sistema
de remuneração. Neste item serão abordadas as etapas para a construção de um
sistema de remuneração baseado em políticas claras e objetivas e cujo cumprimento é
viabilizado por esses sistemas. O desenvolvimento de cada etapa e o envolvimento das
pessoas. Planejamento e desenvolvimento de carreira. Como as organizações podem
criar perspectivas de construção de carreira a partir da existência de políticas de
remuneração e da utilização de sistemas de remuneração estruturados e consistentes. A
carreira em Y ou gestão de carreiras paralelas dentro de uma leitura atualizada de política
de desenvolvimento visando aproveitamento máximo dos talentos potenciais em uma
empresa. eficazes.
PLANO DE ENSINO

a. Ementa

Mudanças globais e a evolução da gestão de pessoas, Políticas de

remuneração e sua composição, sistemas de remuneração – tradicionais e estratégicos,
remuneração por resultado e participação nos lucros, construção de um sistema de
remuneração e planejamento e desenvolvimento de carreira.

b. Objetivos

Objetivo Geral:
Conhecer os conceitos que envolvem o tema compensação de pessoas, a
visão estratégica na remuneração e os efeitos sobre os resultados das pessoas e da
empresa.

Objetivos Específicos:
• Conhecer aspectos da evolução da gestão de pessoas
• Entender políticas de remuneração como estratégia de gestão.
• Saber a diferença do modelo tradicional e estratégico de remunerar.
2
 • Conhecer as etapas de um sistema de remuneração.
• Conhecer o efeito da remuneração estratégica na construção da carreira.
• Participação nos lucros, visão estratégica e aspectos legais.

c. Conteúdo Programático

Nesta disciplina, o aluno terá a oportunidade de conhecer os principais

conceitos que permeiam o assunto cargos e salários, carreira e desempenho. Entendendo
a importância da integração do sistema de remuneração com os demais sistemas de
gestão de pessoas. A pressão gerada pelos efeitos da globalização, obrigando as
empresas a buscarem métodos modernos que permitam a sua capacidade de atrair, reter
e motivar talentos, contribuindo para o alcance de resultados que garantam a
sobrevivência e o crescimento organizacional.
O conteúdo apresenta aspectos técnicos relativos a construção de um
sistema de remuneração ou como é comumente conhecido, plano de cargos e salários,
permitindo ao aluno direcionamento para o desenvolvimento de um sistema de
remuneração e lhe dando subsídios contribuirão com o seu aprimoramento no
desenvolvimento de trabalhos relacionados à área

d. Metodologia e estratégias de aprendizagem

O método utilizado visa proporcionar aprendizado, fortalecendo os principais

conceitos inerentes ao tema. O material inclui exemplos e apresenta uma bibliografia
específica que pesquisada poderá contribuir com o desenvolvimento do aluno e
capacitação no assunto.
É fundamental o aproveitamento do material disponibilizado e recomendado
para o adequado aprendizado e capacitação do aluno. Os exercícios têm a função de
ajudar na construção do conhecimento e a resolução destes será importante para o
entendimento dos processos de gestão de pessoas funcionando de forma integrada, do
qual faz parte o processo de compensação de pessoas

e. Avaliação

A avaliação está baseada na aplicação de provas para testar o

conhecimento do aluno, contudo, a verdadeira avaliação deverá ser realizada pelo próprio
aluno, na análise do seu entendimento e conhecimento após a apresentação das aulas e
3
leitura do material disponibilizado e indicado. O aluno deve se questionar sobre o que
aprendeu em cada encontro, comparar com o material de leitura e principalmente com a
realidade do seu dia a dia e das pesquisas decorrentes de contatos com colegas e
empresas a medida que se deparar com a orientação apresentada nas aulas.

f. Bibliografia básica

ABRH – Associação Brasileira de Recursos Humanos. Manual de Gestão de Pessoas e

Equipes. São Paulo. Editora Gente, 2002.
NASCIMENTO, Luiz Paulo. CARVALHO, Antonio Vieira. Gestão Estratégica de Pessoas –
Sistema Remuneração e Planejamento. Rio de Janeiro. Editora Qualitymark, Rio de
Janeiro. 2006.
PONTES Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. São Paulo. Editora
LTR. 2006.
PONTES Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários. São Paulo. Editora
LTR. 2006.
MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. São Paulo. Editora Thomson.
2002.
HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. Administração Salarial – A Remuneração por
Competências como Diferencial Competitivo. São Paulo. Editora Atlas. 2001.
GIL. Antonio Carlos. Gestão de Pessoas. São Paulo. Editora Atlas. 2009.
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos, Princípios e Tendências.São Paulo. Editora
Saraiva. 2005.
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. São Paulo. Editora Pearson,
2003.

INTRODUÇÃO

Este guia se divide em seis temas:

1. Mudanças Globais e a evolução da gestão de pessoas;
2. Políticas de remuneração e a sua composição ;
3. Sistemas de remuneração, tradicionais e estratégicos;
4. Remuneração por resultados e participação nos lucros;
5. Construção de um sistema de remuneração;
6. Planejamento e desenvolvimento de carreira.

4
 Cada tema possui um corpo teórico, onde se estrutura a partir de uma
abertura sobre o assunto, a rota de aprendizagem, para o aluno compreender o seu
processo de aprendizagem, o texto, propriamente dito, seguido de uma síntese do
mesmo.
Posteriormente apresentam-se indicações culturais, ou seja, indicações de
leituras, periódicos, filmes ou outros materiais complementares.
Na seqüência, mostram-se dez questões que servem como uma auto-
avaliação para o aluno perceber se houve uma boa compreensão do conteúdo exposto.
Segue-se com uma atividade de aprendizagem, onde incentiva o aluno a
debater com seus colegas e trocar experiências sobre o assunto.
Cada tema conclui-se com a atividade aplicada, onde se sugere ao aluno,
investigar na prática, o que foi explanado no módulo.
No final deste material, ainda constam: uma bibliografia comentada, a qual
resume os livros que foram utilizados como consulta para a elaboração deste e também
um glossário para ajudar o aluno a compreender termos que possam ser duvidosos ou
desconhecidos pelo aluno.
Por fim, tem o gabarito com as respostas de todas as auto-avaliações,
propostas no decorrer dos módulos.
Todo este material serve como apoio e base para a compreensão das aulas
dadas.

TEMAS

1 OS MUDANÇAS GLOBAIS E A EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS

a. Abertura

O tema remuneração é tratado com preocupação há muito mais tempo do que podemos
imaginar. A história relata sistemas de pagamento adotados desde a antiguidade e todos
com um objetivo comum, ou seja, visando maior produtividade. A explosão que culminou
no inicio de uma nova era com relação às questões de gestão, incluindo um tratamento
diferenciado em relação às pessoas a partir de experiências conduzidas por personagens
como a de Frederick Taylor na tentativa de buscar a fórmula para a obtenção de melhores
resultados no trabalho e com a atuação de vários cientistas, psicólogos e administradores
nos estudos do comportamento humano no trabalho, ocorreu a partir da revolução

5
industrial e veio se aprimorando a medida que foi aumentando a complexidade das
empresas e as exigências surgidas pela globalização e seu impacto sobre a necessidade
de criação cada vez maior dos diferenciais competitivos e consequente exigência de
pessoas potencialmente qualificadas. Esse cenário resultante das mudanças globais vêm
exigindo das empresas uma atuação cada vez mais estratégica quanto aos processos de
gestão de pessoas com o intuito de atrair e reter talentos e entre estes processos as
Políticas de remuneração e a criação de sistemas de remuneração eficientes e eficazes
passam a ser determinantes para o sucesso no alcance desse objetivo.

b. Rota de aprendizagem

A leitura desta aula, bem como o seu acompanhamento com atenção

proporcionará um entendimento sobre aspectos importantes que geraram impacto nas
questões relativas a remuneração ao longo das últimas décadas e que vieram
aprimorando, se desenvolvendo e se adaptando às novas regras, exigidas por um
mercado globalizado e com grande exigência para os diferenciais competitivos.
Pesquise em livros de administração, com maior detalhamento, sobre o
assunto, buscando o acesso às informações pertinentes, interpretando, para o
acompanhamento da história, permitindo uma análise crítica em relação a cenários atuais
do seu conhecimento dando-lhe condições de comparações que ajudem a discernir sobre
as melhores políticas de remuneração.
Procure em sites da área, artigos que tratem do tema e discuta com os
colegas de aula e do trabalho, compartilhando informações com o objetivo de enriquecer
o conhecimento a despeito de remuneração e a evolução ao longo dos tempos.
Para obter uma demonstração do que acontece na realidade, pesquise
algumas empresas para verificar o seu modelo de gestão e sistema de remuneração
utilizado de maneira a fazer uma análise sobre quais em quais aspectos estas se
diferencial uma da outra na eficiência e na eficácia em relação ao modelo utilizado.

c. Texto

1.1 A EVOLUÇÃO DO TRABALHO

A organização do trabalho como fator determinante para os resultados, foi uma das
tarefas de Frederick W. Taylor, conhecido como o fundador da administração científica,
que surgiu dos esforços para obter o melhor resultado de produção em um tempo cada

6
vez menor. Taylor dedicou-se com fervor ao estudo e compreensão do trabalho e na
melhoria da eficiência do trabalhador. Taylor deu início ao processo de padronização do
trabalho, antes realizado a partir da percepção e intuição individuais, sem regras e
resultados ineficientes. Para o pai da administração científica, o trabalhador era incapaz
de produzir se não fosse permanentemente monitorado e controlado. Usando o modelo
militar, uma referência para a sua pesquisa, batizou de soldiering o afrouxamento no
trabalho se fosse dada maior liberdade ao trabalhador. Acreditava na incapacidade do
trabalhador quanto a possibilidade de contribuir com o melhoramento dos processos de
trabalho visando maior produção e que essa incumbência cabia somente ao gerente,
capaz de pensar e raciocinar para aprimoramento da tarefa que era o foco do cientista, ou
seja, para Taylor toda a possibilidade de melhoria estava na tarefa que redesenhada
exigiria apenas a readequação do comportamento do trabalhador. Com este modelo, o
trabalhador era estimulado a coordenar seus esforços somente para a sua posição de
trabalho o que corroborava para o comportamento de acomodação quanto a participação
no processo como um todo. Na figura 1, observamos duas cenas características do
trabalho no período industrial. Mas apesar da crença de Taylor nesse modelo
mecanicista, foi ele a criar um padrão de pagamento justo de acordo com o resultado de
produção justa, considerando que até então não existia padrão e consequentemente
inconsistência no pagamento do trabalho. Assim, Taylor foi o primeiro a criar uma
metodologia de “remuneração” visando atender a necessidade de máxima eficiência a
partir da avaliação da realização do operário que também poderia conhecer se o seu
desempenho resultava do seu máximo esforço no trabalho. Para medir a eficiência Taylor
observou serralheiros, padejadores, torneiros entre outros e com a utilização de um
cronômetro realizou uma série de medições. Dividiu atividades em tarefas, que chamou
de unidades básicas de trabalho, o que originou os estudos de tempos e movimentos . A
partir dessas definições pode realizar avaliações através de medições diversas a despeito
da melhor forma de realizar as tarefas e de combiná-las de forma a obter a maior
eficiência. Esses estudos deram origem ao modelo de recompensa por produção, quando
os operários passaram a receber por peça, ou seja, de acordo com o número produzido,
culminando no que podemos chamar de pagamento justo baseado num critério claro de
resultado por produção. Outros cientistas, apesar de discordarem de Taylor em vários
aspectos, concordavam sobre a metodologia do cientista na busca da eficiência máxima
para melhor resultado de produção a partir da revisão e reprojeção da tarefa, que
afirmava ser a única maneira correta de se fazer o trabalho.

7
Fig. 1 do trabalhador na Era Industrial cujas ações eram mecanicas e seguiam o padrão traçado pelo cientista da administração (gerente).

1.2. O TRABALHO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL

O crescimento das empresas tanto em tamanho como em complexidade, levou outros

pesquisadores e estudiosos do desenvolvimento da administração a deixarem a visão
exclusiva de Taylor e de outros cientistas na preocupação com o aumento da eficiência da
tarefa e do trabalhador individualmente, para a preocupação da empresa como um todo.
Nesse quesito, um dos destaques foi Henri Fayol, engenheiro, formado na França e que
via o caminho para o atendimento às necessidades organizacionais que se
apresentavam, voltados para a eficiência e eficácia da empresa, como um organismo
único. Entre as grandes contribuições de Fayol está a distinção entre os níveis de
gerencia e supervisão e a definição das funções da administração, conforme
apresentadas na Figura 2 e ainda fortemente aplicadas nos dias atuais. Caracterízadas
por cinco funções específicas, juntas e interdependentes, significavam a forma como deve
funcionar a administração. Atualmente essas funções são comuns na gestão empresarial
e não vemos como uma empresa pode funcionar sem a sua aplicação, mas quando foram
criadas por Fayol, significaram uma quebra de paradigma no entendimento sobre a
administração.

Fig.2 As cinco funções da administração criadas por Henri Fayol.

Funções Definição
Planejamento Consiste na visualização do futuro, no estabelecimento de objetivos
e o estabelecimento das ações eficazes para alcançá-los.

Organização Significa a correta estruturação da organização com definição clara

de autoridade e responsabilidade. Distribuição adequada de
atividades e recursos.

Comando Relacionada a forma de condução da força de trabalho por parte da

gerencia (direção, comunicação, punição, recompensa).

Coordenação Consiste na busca da sincronia, sintonia, equilibrio entre as

diversas tarefas e pessoas para a coordenação de todos os
esforços em direção a um objetivo comum.

Controle Fortemente relacionado à função planejamento, implica no

acompanhamento e monitoramento constante relacionando o

8
 resultado das ações com as metas e objetivos estabelecidos.

Além da rica contribuição de Fayol, com a criação das funções da administração, também
escreveu os 14 princípios da administração, conforme apresentados na Figura 3, com o objetivo
de direcionar os gerentes para a realização do seu trabalho, o que concluia a necessidade da
aplicação de métodos adequados para um gerenciamento eficiente e eficáz. Com a apresentação
desses princípios, Fayol determinava de forma quase explícita a necessidade da preparação,
capacitação do gerente para atuação. Essa preparação exigia o treinamento além da prática do
local de trabalho que garantia apenas a formação empírica que tem a experiência como única
responsável pela capacidade de busca de soluções, também baseada na fé e na intuição. Seria
necessária uma preparação baseada em treinamento formal, nas escolas, que permitisse o
aprendizado e o desenvolvimento das habilidades gerenciais baseadas nos princípios
apresentados por Fayol. Com o advento da criação dos princípios da administração, Fayol
determinava as bases para a capacitação gerencial e a importância da qualificação gerencial
para a obtenção dos melhores resultados organizacionais, o que podemos comparar claramente
nos dias atuais com as competências essenciais, necessárias para a adequação do profissional
ao perfil do cargo e que irão refletir diretamente sobre o diferencial competitivo de uma empresa.

FIG. 3 Os 14 principios criados por Fayol para direcionar os gerentes na solução dos problemas no trabalho.

Ordem Princípo Definição

1 Divisão do Trabalho Divide o trabalho em tarefas básicas, permitindo a separação dos
trabalhadores em grupos e à especialização do traballho

2 Autoridade O exercício da autoridade como direito legítimo para obter a

obediência do trabalhador e vinculada à responsabilidade para o
sucesso gerencial

3 Disciplina Aquele que detêm a autoridade legítima pode aplicar a punição na

ocorrência de falhas.

4 Unidade de comando Cada trabalhador recebe ordens de um único chefe. Visão na

comunicação clara e minimização do conflito.

5 Unidade de Direção A empresa deve ter um objetivo comum o qual deve ser realizado
em todas as atividades.

6 Subordinação do indivíduo Os objetivos e interesses da empresa estão à frente dos

interesses e objetivos das pessoas.

7 Remuneração Cada funcionário deve receber uma compensação de acordo com

uma regra geral cujo cálculo considera variáveis decorrentes da
relação entre empresa, empregado e mercado.

8 Centralização A responsabilidade pela tomada de decisão concentra-se nos

gerentes e ao trabalhador cabe a subordinação a esse poder.

9 Cadeia escalar u hierarquia A autoridade e responsabilidade são delegadas de cima para

baixo, constituindo a organização hierárquica.

10 Ordem A disposição dos recursos devem obedecer uma organização

definida onde estes devem ter lugar e tempo certo.

11 Equidade O sentimento dos trabalhadores deve ser de tratamento de

igualdade e justiça.

12 Estabilidade de pessoal Visualiza a manutenção da força de trabalho eficiente e eficáz. Os

talentos devem ser mntidos pela organização a partir de ações
que estimulem estes a permanecerem na empresa.

13 Iniciativa A empresa através de uma administração adequada deve

proporcionar ambiente que estimule as pessoas a terem iniciativa,

9
 considerada como um diferencial para o trabalho.

14 Espírito de equipe A administração deve primar pelas boas relações entre os

trabalhadores com foco nos objetivos comuns.

Com a definição dos princípios da administração e a visão de Fayol quanto a

possibilidade do desenvolvimento gerencial, acreditando que as habilidades de gerencia
poderiam ser aprendidas, um passo importante para a contribuição no desenvolvimento
dos aspectos ligados ao pagamento dos trabalhadores e na conseqüente construção de
estruturas de recompensas eficazes, capazes de remunerar baseado em padrões e
critérios coerentes e consistentes, foi dado..

1.3 O COMPORTAMENTO DO TRABALHADOR COMO FATOR DETERMINANTE PARA

O SUCESSO ORGANIZACIONAL.

Na evolução dos estudos sobre o trabalho e a busca pelos resultados eficientes de

produção outros cientistas sociais enxergaram a necessidade e importância de ir além da
abordagem clássica da administração que focava o trabalho e partir para o estudo do
comportamento das pessoas através de experiências realizadas. A mais famosa foi a
realizada pelo australiano Elton Mayo, conhecida como a experiência de Hawthorne e que
originou o movimento das relações humanas. Na Western Eletric Company desenvolveu
estudos sobre os fatores pessoais e sociais determinantes para o trabalho, um marco nos
estudos da administração, elegendo Mayo como o principal fundador da Escola
Humanística da Administração. Hawthorne mostrou que fatores ambientais e
remuneração não são os fatores determinantes da produtividade mas sim a valorização
através da atenção aos trabalhadores. Portanto a constatação simples foi a de que o
simples pagamento pelo trabalho exigido não motiva as pessoas, é preciso considerar e
trabalhar com um conjunto de fatores interdependentes para atender além das
necessidades, ou seja, as expectativas das pessoas. Outros cientistas estudiosos do
comportamento humano também tiveram participação determinante neste processo, como
o psicólogo Abraham Maslow com a pirâmide da hierarquia das necessidades humanas,
constatando o impacto dos fatores externos sobre o comportamento das pessoas e essa
forma, demonstrando a influência do salário e da remuneração como fator de motivação
atendendo principalmente, os aspectos relacionados à segurança e auto estima.

1.4 O CONCEITO ESTRATÉGICO DA REMUNERAÇÃO

A mudança de conceito com relação a administração e toda a sua evolução apresenta-se

como um impulso para uma nova abordagem, também para a remuneração observada a

10
importância de ser tratada estrategicamente pois exerce uma influencia decisiva no grau
de comprometimento dos funcionários e alinhamento com os objetivos da empresa. Os
estudos desenvolvidos pelos cientistas da administração que contribuíram com as bases
para remunerar foram fundamentais para que as organizações criassem seus sistemas de
pagamento, contudo outros fatores, encabeçados pela globalização, avanço da
tecnologia, abertura de mercados, aumento cada vez maior da competitividade e
exigência de qualificação cada vez maior, vêm forçando a busca de melhores métodos e
sistemas de remuneração. Ao mesmo tempo que as empresas exigem mão de obra
competente e qualificada, também enfrentam o desafio de não perder os seus talentos,
exigindo a atuação de uma gestão de pessoas extremamente estratégica para garantia da
retenção de talentos formando capital intelectual que permitirá a construção do seu
diferencial competitivo. A remuneração no seu amplo significado pode ser determinante
para a garantia do equilíbrio interno e externo que possibilitando a organização, conforme
Luiz Paschoal (pág.123) alcançar basicamente duas coisas: um maior comprometimento
do pessoal com os destinos e o desempenho das organizações e a substituição do
“cargo” tradicional como forma de organização pela flexibilidade total na alocação de mão
de obra. Essa posição mostra o resultado de toda a evolução do trabalho nos estudos da
administração que inverteu o pensamento inicial mostrando que são as pessoas que
podem garantir a sobrevivência ou não de uma organização, e esse novo cenário, cujo
pano de fundo é a globalização, vem trazendo consigo o desafio cada vez maior e mais
veloz para as organizações de desenvolver e praticar métodos de remuneração eficazes,
com foco na retenção dos seus talentos, mas também com a garantia do equilíbrio
econômico financeiro, relacionado inclusive, ao retorno esperado.

e. Síntese

A atuação das organizações, considerando os resultados dos estudos científicos

realizados, por sociólogos, psicólogos e outros cientistas, além de fenômenos como a
globalização e seus efeitos, imprimindo cada vez maior complexidade ao trabalho e à
atuação das pessoas, demonstram a necessidade das empresas não permanecerem
estanques e procurarem permanentemente, modelos de gestão mais eficazes e
adequados a necessidade dos cenários que se apresentam. Somado às considerações
anteriores está a conclusão sobre o foco nas pessoas como personagens decisivos para
o alcance dos resultados empresariais.

f. Indicações Culturais

11
 O filme mais conhecido e apresentado como a demonstração perfeita para o
estudo do tempos e movimentos no trabalho e a aplicação do modelo na empresa é o
filme Tempos modernos de Charles Chaplin que satiriza o tratamento dispensado ao
trabalhador e suas conseqüências. Permite uma reflexão sobre essa metodologia, que
ainda hoje é utilizada por gestores dentro de organizações e que provavelmente
impactam diretamente nos seus resultados.

Outro filme que mostra como uma empresa pode obter resultado e transformar uma
realidade com a adoção de uma metodologia estratégica é o “Gung Ho”, filme de
treinamento da Siamar. Nele fica visível o valor das pessoas nos processos e resultados
empresariais e a importância da visão e atuação estratégicas das lideranças.

g. Atividades de aprendizagem

Procure ler na bibliografia indicada, em revistas e outros meios de

comunicação sobre a evolução do trabalho e sua relação com a recompensa pelo
trabalho, buscando fundamentar-se para a avaliação do comportamento das empresas e
acompanhamento do tema nas aulas seguintes. Faça apontamentos que servirão também
de base de pesquisa para outros trabalhos decorrentes das aulas. Inclua sempre a troca
de idéias com outras pessoas e colegas de turma.

h. Atividades aplicadas

Entreviste conhecidos que atuam na área de Rh de empresas de diferentes

portes (pequeno, médio e grande) e levante os diversos métodos de remuneração
utilizados, comparando-os e concluindo sobre a eficácia de um e de outro. Apresente para
colegas da turma e analise os diferentes resultados de forma a fazer uma leitura sobre
como as empresas vem se comportando em relação à necessidade de alinhamento às
novas exigências globais com relação a remuneração de seus colaboradores.

2 POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO E SUA COMPOSIÇÃO

a) Abertura

12
 Este capítulo trata do tema políticas de remuneração e de como está
composta, como é visto o salário dentro desta composição e o significado e importância
das políticas no contexto geral do processo de recompensar pessoas.
Abordará o conceito de política enquanto componente estratégico para o
desenvolvimento do planejamento estratégico da remuneração e a sua função para
sustentação do sistema de remuneração adotado pela organização, o impacto gerado
considerando aspectos culturais, de comunicação e de segurança e credibilidade no
sistema.
Quanto a composição da remuneração, apresentará o conceito de
remuneração e salário, quais são os componentes da remuneração e o conceito e
significado de cada um deles no pacote final de recompensa.
Por fim, abordará o significado do salário para as pessoas e para as
empresas e que preocupações devem nortear a definição de políticas e a construção de
sistemas de remuneração.

b) Rota de Aprendizagem

Leia este capítulo com bastante atenção e na seqüência, responda as

questões que estão no final. Para as respostas, faça uma pesquisa em livros e também
na Internet para enriquecer sua fundamentação.
Em seguida, raciocinando sobre as informações registradas no capítulo, sua
pesquisa e questões respondidas, faça um comparativo com as realidades
organizacionais que você conhece e a partir de uma análise crítica registre suas
conclusões e tente formular a sua própria teoria.

c) Texto

2.1 GERENCIAMENTO DO PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS

Um dos maiores desafios da administração atual e por conseqüência da

gestão estratégica de pessoas é a remuneração de pessoas ou compensação, entendida
pelas organizações modernas e antenadas nas tendências mundiais da gestão como um
componente decisivo para o alcance dos resultados organizacionais.
A visão mecanicista, conforme apresentada no capítulo um deste guia, já
não cabem à realidade atual. O posicionamento das pessoas como o único fator de
lucratividade e rentabilidade de uma empresa, impele estas a busca constante dos

13
melhores métodos de gestão e no que diz respeito à remuneração, o desafio é bastante
grande.
Os sistemas tradicionais de remuneração, que entre outras deficiências, não
observam a diversidade de conhecimento, habilidades e principalmente de contribuição
das pessoas para o sucesso organizacional, já não atendem mais as necessidades e
expectativas das empresas da atualidade.
As políticas e sistemas de remuneração devem ser capazes de atrair, reter e
motivar seus talentos para obter destes a maior contribuição para os resultados no
negócio. As políticas bem definidas e sustentadas modelam o comportamento das
pessoas conforme Felipe Vasques Westin, no livro Manual de Gestão de Pessoas e
Equipes (2002).
Essa afirmação do autor, confirma, portanto, o fato de que o comportamento
pode fazer a diferença no resultado das pessoas, tornando clara a importância de investir
no estímulo deste comportamento voltado para motivação para a busca mais que
resultado, resultado diferenciado, com valor agregado.
Para compreensão de todo o processo é preciso saber que políticas de
remuneração determinam as regras de norteiam as condutas a serem adotadas para o
efetivo gerenciamento das recompensas na empresa.
Assim, a organização deve despertar para a consciência da remuneração
pautada em políticas claras e objetivas, alinhadas à visão da empresa para o alcance dos
resultados desejados que garantam a sua sobrevivência e crescimento, ou seja, devem
ser definidas baseadas em critérios coerentes com os objetivos e com a cultura da
organização.
Portanto, a ausência de políticas de remuneração no processo
organizacional implica na ausência de um padrão e quando não existe um padrão,
significa que a empresa paga seus colaboradores com base em critérios aleatórios,
fundamentados em fatores emocionais e amadores e não profissionais, que impedem a
empresa do risco de usar dois pesos e duas medidas. Essa falta de padrão e suas
conseqüências é um dos fatores que mais contribuem para a insatisfação das pessoas no
trabalho, gerando frustração e situações de conflito.
As empresas, no processo de capacitação e profissionalização, que
naturalmente se obrigam pelas exigências apresentadas pela evolução do mercado e de
suas variáveis, necessitam aplicar, literalmente, as funções da administração, bem como,
ferramentas eficazes e compatíveis com as necessidades dessas exigências.

2.2 PLANEJANDO AS POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO

14
 De acordo com Luiz Paschoal (2001), uma política de boa qualidade deve
apresentar as seguintes características:
a) Deve estar voltada para as estratégias do negócio da organização.
b) Deve estar integrada com as demais políticas e filosofias da organização.
c) Deve ser clara e objetiva.
d) Deve ser coerente: conforme o grau de agressividade e competitividade, a política
deve ser mais ou menos flexível com o salário de contratação
e) Deve buscar, na admissão de funcionários, tanto quanto possível, profissionais em
estágio tal que a posição oferecida configure uma promoção, com vantagens
salariais e desafios.
f) Deve evitar a tendência comum de valorizar mais os profissionais que estão sendo
contratados em detrimento daqueles que já trabalham na organização.
g) Deve criar condições para atrair, reter e motivar a melhor mão-de-obra.
h) Deve condicionar o crescimento dos salários acima do nível de mercado a uma
contrapartida extra de produtividade, medida por intermédio de algum tipo de
avaliação.
i) Deve levar as chefias a uma análise sistemática dos salários dos empregados.
j) Deve ser conhecida, entendida e assumida pelas chefias. A empresa pode ter a
melhor política do mercado, mas não colherá frutos na satisfação dos empregados
se estes não a perceberem deste modo. A boa comunicação é decisiva.
Para atender essas características e garantir qualidade às políticas, é
preciso planejar. Esse é um trabalho que pede todo um estudo e análise ambientais,
tanto internamente como externamente.
A análise ambiental permitirá à empresa, além do seu auto conhecimento, o
conhecimento do mercado e dos efeitos da globalização, que dentro da visão estratégica,
significa o fator fundamental para sucesso do planejamento.
A palavra estratégia vem do grego “stratégos” que significa: a arte do
general, que é aquele que tem a visão do todo. Essa visão global é, portanto, o que vai
definir o acerto ou o erro.
Os fatores internos e externos deverão influenciar a construção do
planejamento estratégico de gestão de pessoas, neste caso, com foco na remuneração,
por sua característica de interdependência, conforme apresentado na figura 4.

Fatores Externos

15
 Atividade
Legislação Mercado Econômic

Diminuição
Planejamento Do
de Fatores Turnover
Carreira Do
PE de RH

Políticas de Estrutura Tecnologia

Organizacional
RH

Fatores Externos

Fig.4 : Fluxos dos fatores internos e externos na formulação do PERH – Luiz Paulo de Oliveira e Antonio Vieira de Carvalho
(2006)

Conhecidos os ambientes e as peculiaridades que os circundam, a empresa

está preparada para definir as políticas mais adequadas ao cumprimento dos seus
processos em direção aos seus objetivos, pois terão definidas e claras as normas e
regras como as diretrizes que balizarão a sua conduta, como empresa e colaboradores se
comportarão na sua relação e no caso em questão, à relação de troca em que a pessoa
empresta seu conhecimento, habilidade, dedicação e compromisso na realização de um
trabalha, de uma atividade, em troca da remuneração e da perspectiva de evolução.
As políticas salariais, praticadas pelas empresas, devem observar conforme
Luiz Paschoal, os seguintes pontos:
a) Faixa salarial
b) Promoções (progressões verticais)
c) Crescimento horizontal (progressões horizontais)
d) Posição no mercado
e) Periodicidade da pesquisa de mercado
f) Estrutura de cargos

16
 g) Salário variável
h) Participação nos resultados

2.3 A SALÁRIO

A palavra salário origina do latim, salarium, cujo significado é “pagamento e

sal” por conta de ser usado como moeda para pagamento dos soldados romanos do
império romano, pois tratava-se de uma iguaria escassa e era utilizada como moeda de
troca por estes para alimentos, roupas etre outros.
O salário enfim, significa o fator mais forte como atrativo para o início e
manutenção de uma relação de trabalho, pois é o que garante o sustento e a
sobrevivência das pessoas e o que permite a construção de uma padrão de vida de cada
pessoa, através do poder aquisitivo que estabelece. Apesar de não ser o único fator de
estímulo à motivação das pessoas no trabalho e até não ocupar o primeiro lugar entre os
demais, exerce uma influência psicológica significativa, conforme demonstraram as
pesquisas realizados por Frederick Herzberg que desenvolveu estudos sobre os fatores
relacionados à satisfação humana no trabalho concluindo uma teoria de motivação.
Na sua teoria, Herzberg dividiu os fatores ligados à motivação no trabalho
em dois grupos: grupo dos fatores higiênicos e grupo dos fatores motivacionais. Os
higiênicos são os responsáveis pela satisfação das necessidades básicas do trabalhador,
como alimentação, assistência à saúde, sentimento de segurança, entre outros. O
atendimento desses fatores não conduz à motivação, mas quando não atendidos,
impactam diretamente sobre a desmotivação.
Já os fatores que realmente respondem pela motivação, Herzberg chamou
de fatores motivacionais, ligados as questões psicológicas como auto-estima,
reconhecimento, auto-realização que, quando não atendidos, não necessariamente
impactam negativamente na motivação, mas quando um deles ocorre, gera um estado
positivo de motivação e isso é bom para os negócios como fala o consultor Waldez Luiz
Ludwig.
Esses estudos levaram as empresas a refletirem sobre métodos e formas de
compensar as pessoas no trabalho e observarem questões como, por exemplo, a adoção
de benefícios, dar mais autonomia no trabalho dotando os cargos de graus de desafios
que atendem a necessidade de auto-realização, a criação de sistemas de premiação que
atendem a necessidade de valorização repercutindo positivamente a auto-estima.

17
 Os estudos de Herzberg, foram antecedidos pela teoria desenvolvida pelo
psicólogo Abraham Maslow, a chamada “Hierarquia das necessidades humanas” que
coloca as necessidades das pessoas em ordem de prioridade, conforme demonstrada na
fig.5. Maslow defendia que somente nos sentimos motivados a atender uma das cinco
necessidades, quando a anterior foi atendida., ou seja, somente nos preocupamos em
buscar a garantia para a nossa segurança, quando nossas necessidades fisiológicas
estão atendidas, como alimentação, sono e outras.
Com base nessa teoria, as empresas devem estar atentas para a coerência
nos sistemas de remuneração e na adequada composição desta. Os benefícios, por
exemplo, devem realmente atender as necessidades básicas, fisiológicas e de segurança.
O trabalhador que possui uma plano de assistência médica, mas não recebe o benefício
da alimentação, não terá a sua primeira necessidade prioritária atendida. Esse exemplo
remete à importância da definição das políticas de remuneração dentro de uma visão
estratégica, o que a empresa quer, o que ela precisa e como ela deverá desenhar o seu
sistema de remuneração de a obter resultados eficazes.

Fig 5: Pirâmide da hierarquia das necessidades de Maslow. Fonte: portaldomarketing.com.br

Para as organizações, o salário representa a um só tempo, custo e

investimento. Custo por estar entre os itens de despesa fixa e implicar em saída de
dinheiro e refletir sobre o custo do produto ou do serviço final investimento por significar a
possibilidade do retorno sobre o investimento, por representar a aplicação em um fator de
produção, o trabalho como um meio de agregar valor e obter resultado a curto ou médio
prazo.
Torna-se fundamental para as organizações, portanto, darem a devida
importância ao processo de recompensar pessoas dando a este um tratamento
estratégico e profissional, do contrário poderá ser apenas mais um item de protocolo e
além de não ganhar pode levar a empresa a perdas representativas.
18
2.4 COMPOSIÇÃO DA REMUNERAÇÃO

É comum a remuneração ser entendida como salário – base, ou seja, àquele

valor nominal que representa o primeiro atrativo para o inicio de uma relação de trabalho,
o valor que está no jornal, que é registrado na carteira profissional. Os aspectos culturais
contribuem para que, em nosso país, as pessoas de um modo geral, não observem e
mensurem os demais fatores que compõem a remuneração.
Mesmo no momento de uma eventual troca de empresa, a visão está no
salário base e não na remuneração com todos os seus componentes.
A remuneração é, na verdade um pacote de recompensar quantificáveis que
um trabalhador recebe em troca do seu trabalho e que pode ser proporcional ao tamanho
da sua contribuição para o resultado final da empresa.
Compõe a remuneração, o salário – base, os incentivos, sejam eles de curto
ou longo prazo e os benefícios.
O salário apresenta dois valores, o valor absoluto que é aquele
representado pelo poder aquisitivo dado a pessoa, ou seja o seu poder de compra e o
valor relativo que está pautado na relação com o trabalho realizado e que pode gerar um
processo comparativo entre trabalhadores.
As empresas devem se preocupar com o monitoramento permanente de
modo a garantir a manutenção dos valores coerentes com o mercado e com o cargo. A
manutenção do valor relativo do salário apresenta a maior complexidade na administração
destes por parte da empresa, pois exige análises consistentes e medidas estratégicas,
bem como, a adoção de instrumentos eficazes que permitam a obtenção de resultados
reais e fidedignos em relação a esse valor, uma vez que é o que gera efeitos emocionais
em razão de sentimento de discriminação.
Desse modo, a atuação da empresa através da sua gestão estratégica de
pessoas deve trabalhar incansavelmente para garantia de coerência dos valores absoluto
e relativo do salário.
Os incentivos é toda a compensação que está além do salário – base e
pode atender necessidades e expectativas de curto prazo, como por exemplo, comissão
de vendas, bônus e prêmios por resultados, incentivos decorrentes de projetos de

19
redução de custos e desperdícios, pelo aumento da produtividade e resultado do trabalho,
por resultados no desenvolvimento das competências, programas de participação nos
lucros e resultado, entre outros.
Trata-se de medidas que visam atender necessidades imediatas, tanto do
lado da organização como do trabalhador. Devem ser apresentados de forma clara e
objetiva, tentando-se o entendimento das pessoas a fim de que os esclarecimentos
necessários sejam dados para que surtam os efeitos desejados no processo de
compensação e conseqüente motivação para o trabalho e resultados.
A empresa pode escolher a melhor e mais adequada estratégia quanto a
definição da periodicidade de distribuição desses incentivos, porém normalmente se opta
pela distribuição mensal.
Outro papel dos incentivos está em fidelizar a relação com os trabalhadores,
através dos objetivos de longo prazo, sendo o mais comum o que permite a aquisição de
ações, proporcionando às pessoas agregar valor ao negócio e não somente ao se
trabalho.
Passam a ser um componente de extrema importância e que pode ser
ajustado às diversidades existentes pela flexibilidade que apresenta.
Os benefícios constituem em pagamentos financeiros indiretos oferecidos
aos funcionários, tendo como os mais aplicados, assistência médica e odontológica,
auxílio educação, vale refeição, cesta básica, seguro de vida , planos de previdência,
descontos em produtos da empresa, entre outros.
Além destes, todo serviço que a empresa coloca a disposição do
trabalhador, como psicologia, serviço social, visando a tranqüilidade e contribuição para a
qualidade de vida das pessoas, também está no rol de benefícios.
Os benefícios podem ser diretos e indiretos, Diretos são aqueles exigidos
por força de Lei, como, férias, décimo terceiro salário, aposentadoria, seguro de acidente
de trabalho, salário família, auxílio doença, salário maternidade, ou seja, que as empresas
são obrigadas a entregar com base na Lei trabalhista e previdenciária, ou ainda por força
das convenções coletivas de trabalho. O não cumprimento destas exigências implica em
penas legais para a empresa. Os benefícios indiretos são aqueles que a empresa oferece
espontaneamente e que surtem efeito real na motivação e produtividade.
Considerando, portanto, a remuneração como um pacote de recompensas,
as empresas devem ter a visão na interdependência e necessidade de estes estarem
integrados, quando da definição de suas políticas de remuneração.

d. Síntese

20
 Não é possível adotar uma forma, um método para recompensar as pessoas
sem antes estabelecerem-se as regras, as normas do jogo. As pessoas precisam ter,
conhecer e entender os critérios que determinam a conduta relativa a como a empresa
trata o assunto e para que possa desenvolver as suas políticas estrategicamente, a
empresa deve conhecer a composição da remuneração como um pacote de recompensas
e trabalhar cada um dos componentes como um pilar de sustentação para o seu sistema
de remuneração.

e. Indicações culturais

Assista o filme “Eu quero ser grande”, com Tom Hanks, isso pode ajudá-lo a
entender a importância dos estabelecimentos de critérios e da observação de parâmetros
relevantes para a definição de políticas de remuneração.
Leia a bibliografia indicada, ela ajudará você a entender as questões
específicas dessa aula.

f. Atividades de aprendizagem

Leia o conteúdo da aula, enriqueça com pesquisa paralela e discuta com

seus colegas para reflexão e revisão de seus conceitos sobre o assunto políticas de
remuneração.

g. Atividades aplicadas

Desenvolva um estudo ambiental na empresa na qual você trabalha, ou

trabalhou, considerando todos os fatores ambientais e culturais e defina no mínimo dez
políticas de remuneração para direcionar a construção de um sistema de remuneração.

3 SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO, TRADICIONAIS E ESTRATÉGICOS.

a) Abertura

Tendo a empresa definido, de forma clara e objetiva, suas políticas de

remuneração, que serão as diretrizes para a conduta com relação a compensação dos

21
seus colaboradores, será necessário o desenvolvimento de um sistema de remuneração,
um plano de cargos e salários.
Esse sistema de remuneração será a ferramenta que permitirá e auxiliará a
organização cumprir com as políticas estabelecidas previamente.
Neste caso é fundamental que, do ponto de vista estratégico, se estude o
método mais adequado à realidade, condições e cultura da empresa, no sentido de que
realmente agregue valor e seja eficaz quanto à contribuição na atração, retenção e
motivação dos talentos.
Recomenda-se que as empresas contem com consultorias especializadas
quando da decisão de desenvolvimento e implantação de um sistema de remuneração,
pois além do conhecimento técnico estas atuaram como mediadoras no processo,
agregando valor em relação a estrutura consistente do sistema

b) Rota de Aprendizagem

Após a leitura do conteúdo do capítulo, pesquise empresas que trabalham

com sistema de remuneração e identifique o modelo adotado, verifique com qual dos
modelos apresentados neste guia ele se enquadra, em quais pontos se diferencia e
aponte os pontos fortes e fracos desses modelos.
Leia outros materiais, como: livros, revistas, sites sobre modelos de
sistemas de remuneração e planos de cargos e salários a fim de enriquecer seu
conhecimento e ajudá-lo(a) a entender o tema.

c) Texto

3.2 MÉTODO DE REMUNERAÇÃO TRADICIONAL

Os sistemas de remuneração tradicionais estão focados principalmente na

remuneração fixa, cuja compensação independe do volume, complexidade e
responsabilidades do trabalho e conseqüentemente dos resultados apresentados pela
pessoa. A remuneração fixa está vinculada ao fato de que o salário é o único fator que
afeta a satisfação e motiva as pessoas no trabalho, conforme defenderam muitos teóricos
ao longo da evolução dos estudos da administração, conforme apresentados no capítulo
do qual tratamos sobre as mudanças globais.
Ocorre que à medida que as empresas foram se desenvolvendo e exigindo
das pessoas uma performance mais qualificada e capacitada, estas também foram

22
evoluindo e se apresentam cada vez mais, com perfis altamente técnicos e preparados.
Atrelado aos conhecimentos técnicos, apresentam comportamento pró ativo,
comprometido com o negócio e com o trabalho e portanto buscam com a empresa uma
relação de parceria.
Dentro deste cenário, portanto, ser compensado com remuneração idêntica
a de demais pessoas que, eventualmente demonstram performance e resultados aquém
do esperado, leva à insatisfação, o que tem contribuído muito para que as empresas não
evoluam na sua capacidade de atrair e reter talentos.
Hoje, as pessoas vêem apresentando uma consciência e um
comportamento voltados para a predisposição de investir no seu auto desenvolvimento, o
que lhes garante diferencial competitivo e ajuda a abrir portas no mercado. Ao mesmo
tempo em que esta realidade contribui positivamente para as empresas, pois lhes garante
o acesso à mão de obra de primeiro nível, por outro lado, se torna uma espécie de castigo
para elas no aumento do risco de perder talentos para o mercado e as vezes para os seus
concorrentes.
Mas, apesar da remuneração fixa ser considerada como sistema de
remuneração ultrapassado, não pode ser descartado, pois em empresas que não
contemplam em sua cultura questões, como trabalho em equipe, equipes auto
gerenciáveis, conduta de auto desenvolvimento, foco em resultado, em razão de um
modelo de gestão baseado na centralização, por exemplo, e que desejam desencadear
um processo de desenvolvimento e modernização, o salário fixo pode também ser
utilizado dentro de um sistema de remuneração estruturado e organizado a partir de
políticas definidas, o que vai auxiliar tanto empresa quanto as pessoas a desenvolverem
visão diferenciada.
Ocorre que por encontrarmos empresas que ainda se enquadram em
modelos de gestão totalmente ultrapassados, conforme descrito no parágrafo anterior, e
que além de utilizarem o salário fixo para compensar seus funcionários, pagam salários
diferenciados para pessoas que ocupam cargos iguais e exercem funções idênticas,
independente da performance e resultados apresentados por cada um destes
funcionários. Este realmente é o modelo que mais prejuízos poderão trazer para uma
organização, inclusive do ponto de vista legal.
Desta forma, a iniciativa de uma organização de adotar um plano de cargos
e salários, ainda que baseado em salário fixo, pode ser o primeiro passo para a
construção de um sistema de remuneração estratégica, que permita às pessoas
participarem da construção da sua remuneração, estimularem-se a investir no seu auto

23
desenvolvimento e contribuir, portanto com o alcance dos resultados esperados pela
organização.

3.2 A MUDANÇA CONCEITUAL NOS SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO

A evolução na gestão de pessoas levou as empresas a entenderem a

necessidade de rever conceitos sobre remuneração e perceberem que os sistemas de
remuneração tradicionais já não atendiam as necessidades organizacionais. A
inflexibilidade dos sistemas tradicionais de remuneração que pelas suas características
não se moldam às necessidades e cultura das empresas desde a forma engessada como
são construídas e não consideram as diferenças, tanto em aspectos relacionados ao
negócio, considerando peculiaridades técnicas, por exemplo, e nas questões de
comportamento focando mais diretamente a cultura organizacional.
Os sistemas tradicionais são conservadores e trabalham dentro de linha
voltada para uma cultura burocrática e centralizadora. Conseqüentemente, dentro de uma
visão limitada de resultado e se distanciam da realidade instalada no atual mundo dos
negócios.
Se as organizações são pressionadas a rever constantemente seus
conceitos, buscar modelos adequados de gestão e desenvolver sua capacidade de
adaptação aos novos cenários que vão se apresentando e se está evidente que o
personagem principal e definitivo da lucratividade e rentabilidade, são as pessoas, torna-
se urgente a busca, análise e adoção de sistemas de remuneração que possam garantir a
justa compensação do trabalhador pela contribuição e resultado do seu trabalho. É
preciso buscar um sistema que possa permitir o pagamento do tamanho da contribuição
da pessoa.
Os sistemas tradicionais não conseguem apresentar essa dinâmica exigida
pelo atual cenário, atendendo tanto as organizações no alcance dos resultados quanto as
pessoas nas suas necessidades e expectativas. Remuneração é um assunto que
interessa muito para as pessoas, elas podem não dar muita importância para os demais
assuntos ligados à gestão de pessoas, como por exemplo as políticas de treinamento e
desenvolvimento ou até se manterem totalmente alheios a outros processos, mas quando
o tema é salário, tudo interessa, desde o valor referente a sua remuneração
especificamente e no comparativo com os demais quais as diferenças e o que as justifica.
A evolução do trabalho, a economia global pressionando para as empresas
trabalharem com equipes enxutas, constituídas de talentos multifuncionais, capazes de
atuar em áreas e funções diversas por força da necessidade de assumirem outras

24
posições, exige a adoção de métodos de remuneração com visão extremamente
estratégica que permitam a adequação da compensação à necessidade de atender novas
visões como o relacionamento com o cliente, trabalho em equipe, qualidade, visão de
sócio, foco em resultado.
No momento da decisão de adotar um sistema de remuneração, torna-se
imprescindível, a empresa avaliar o modelo que melhor se encaixa com a sua realidade.
Passar por cima desta etapa pode trazer conflitos, frustrações e custos indevidos.
Portanto, neste caso, a importação de um sistema pronto deve ser questionada. O
método tem que se apresentar do tamanho da necessidade e da expectativa da empresa
e da sua força de trabalho.

3.3 MODELO DE REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIA

A adoção do sistema de remuneração por competência exigirá que a

empresa já trabalhe a sua gestão de pessoas dentro do modelo de gestão por
competências, pois não será possível, tratar de forma isolada, a compensação dentro
desse modelo, ou seja, todos os processos de gestão de pessoas como, recrutamento e
seleção, treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, também deverão
funcionar dentro do modelo de competências.
A etapa inicial implica na necessidade da organização mapear as suas
competências essenciais, aquelas que são básicas e obrigatórias para que a empresa
consiga realizar aquilo a que se propõe. Mapeamento das competências essenciais para
dos cargos da empresa. A avaliação das competências apresentadas pelas pessoas em
relação às competências essenciais da empresa e do cargo que ocupam. Planejamento
de programa de treinamento visando atender a necessidade de desenvolvimento
apresentado e então construir a estrutura de remuneração dentro do modelo e adequado
à organização.
É importante ressaltar que na etapa de avaliação das competências do
cargo versus as do ocupante, a empresa identificará também casos de pessoas que se
apresentem além da exigência do cargo e neste caso terão a oportunidade de estudar
remanejamentos e movimentações que além de adequar a situação servirá como fator de
satisfação e motivação.
Trabalhar com gestão por competência pede um entendimento sobre o seu
conceito. Na visão tradicional competência significa a capacidade de realizar alguma
coisa no momento em que se é solicitada. O conceito atual coloca competência como o
produto de três fatores. Conhecimento, habilidade e atitude. Conhecimento, visto como o

25
saber, o conhecimento teórico e conceitual do negócio, a habilidade, entendida como o
saber fazer, é o conceito aplicado na prática que permite através da experiência tornar o
indivíduo cada vez mais hábil e a atitude que significa a conduta adotada na realização
das atividades, o grau de motivação empreendido no negócio e também o fator mais
avaliado e exigido para o exercício das funções, por se tratar de uma fator que depende
quase que exclusivamente das pessoas. Resumidamente dividem-se em competências
técnicas e comportamentais. Dessa forma, competência determina a capacidade de
entrega apresentada pela pessoa.
Dentro dessa visão, a utilização do modelo possibilita compensar as
pessoas de maneira mais justa, já que estará fundamentada nos diferenciais
apresentados por estas, com relação às suas qualificações e capacidade de entrega,
evitando a falta de sustentação das decisões por conta de métodos empíricos e
paternalistas e sem sustentação.
O método exige a utilização de um instrumento, o feedback que estimulará a
dinâmica do modelo e que requer aprendizado e preparação. As pessoas necessitam
serem educadas para saber dar e receber feedback, de maneira que o modelo de gestão
por competências seja realmente eficaz para a organização. A competência para dar e
receber feedback significará um diferencial importante para a obtenção de resultados
eficazes.

3.4 MODELO DE REMUNERAÇÃO POR RESULTADO

A compensação das pessoas por resultado é um modelo enquadrado na

remuneração estratégica. Um dos pontos que o diferem dos sistemas de remuneração
tradicionais é o fato de não basear-se exclusivamente na estrutura de cargos, tempo de
casa, idade, tempo de permanência no mesmo cargo, entre outros pontos extremamente
valorizados nos tradicionais.
Na remuneração por resultados, as pessoas são valorizadas pela
contribuição no resultado da empresa e exige, portanto, que a empresa possua
maturidade e esteja preparada para adotar essa sistemática, assim como qualquer
método que pede a participação das pessoas e implica na utilização de feedback.
Pela sua natureza e características, é um modelo que também motiva as
pessoas, que são compensados proporcionalmente ao resultado do seu trabalho em
relação às metas definidas pela empresa e, portanto, trata-se de uma forma justa de
compensação, além de facilmente visualizada pelo funcionário, ou seja, as diferenças
salariais são claramente explicadas pelos resultados apresentados no trabalho.

26
 Para que a remuneração por resultados seja aplicada, a empresa necessita
utilizar ferramentas que permitam o acompanhamento e controle do resultado e nesse
caso, se faz necessário o trabalho com metas e avaliação de desempenho para medir o
resultado alcançado versus o resultado esperado pela empresa. Da empresas que se
utilizam desse método, muitas ainda beneficiam pequenos grupos de funcionários,
direcionando a remuneração por resultado para executivos e pessoal da área de vendas,
contudo cada vez mais, aderem ao método por perceberem o valor das pessoas no
resultado organizacional.
Trabalhando com metas, faz-se necessária a definição de indicadores de
resultado (qualidade, quantidade, prazo, custo, rentabilidade, etc.) para que se tenha
condições de avaliar os resultados alcançados pelo colaborador com base nos
indicadores estabelecidos no inicio do período. O gestor precisará calcular a média
aritmética dos percentuais de atingimento de cada meta e correlacionar o resultado com
um grau que varia de 1 a 6, conforme apresenta-se nas figuras 6 e 7, cujo objetivo é
visualizar o resultado final do plano de trabalho.
Resultado de Metas Grau
Abaixo de 60% 1
Maior ou igual a 60% e menor que 70% 2
Maior ou igual a 70% e menor que 80% 3
Maior ou igual a 80% e menor que 90% 4
Maior ou igual a 90% e menor que 100% 5
Acima de 100% 6
Fig. 6: Resultado alcançado e grau correspondente.

Se, por exemplo, o plano for elaborado com cinco metas e ao final do período avaliativo o
percentual de alcance de cada meta foi:
META 1 90%
META 2 80%
META 3 100%
META 4 88%
META 5 95%
Fig. 7: Metas estabelecidas e o percentual alcançado.

Assim, aplicando a média aritmética:

90% + 80% + 100% + 88% + 95% = 453 = 90,6
5 5

O resultado 90,6%, correlacionado com a tabela da fig. 6, equivale ao grau

5. O grau resultante é o que pode embasar a remuneração por resultado. Para chegar a
esse resultado deve ser utilizada uma ferramenta de avaliação do desempenho que
possibilite sustentar o grau alcançado e a conseqüente remuneração correspondente.

27
d. Síntese

Escolher o modelo de remuneração é fundamental para a empresa obter

resultados adequados através da compensação justa. Para as pessoas é importante
serem remuneradas de acordo com seus diferenciais e com a contribuição que dão para o
resultado da empresa. Diante destas duas questões, as empresas precisam rever seus
métodos de remuneração, buscando a implementação de modelos estratégicos e
adequados à realidade organizacional.

e. Indicações culturais

O livro de Jean Pierre Marras, Administração da Remuneração, trata deste

assunto com bastante propriedade e dentro de uma linguagem simples. Pode ajudar a
entender a diferença entre remuneração tradicional e estratégica.

f. Atividades de aprendizagem
Leia o material referente ao tema, leia livros sobre o assunto e se informe
conversando com outras pessoas e empresas para fortalecer o conhecimento sobre
métodos de remuneração.

g. Atividades aplicadas

Converse com pessoas da sua relação e pesquise o grau de satisfação

destas em relação ao modelo que a empresa em que estas trabalham e utilizam. Este
trabalho ajudará a entender a importância do modelo de remuneração.

4. PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E REMUNERACAO POR RESULTADOS

a. Abertura

O conteúdo desta aula mostra a importância da remuneração variável no contexto

da gestão estratégica de Administração de Recursos Humanos, uma vez que o salário do
trabalhador tem passado por várias etapas de discussão e evolução.

28
 Dentro do modelo de legislação trabalhista aplicada no Brasil, que tende a
engessar as relações entre as empresas e os empregados, a participação nos lucros e a
remuneração por resultados representam um estímulo ao trabalhador para que esse
possa dar sua verdadeira contribuição para o sucesso do negócio.
E para o profissional de Recursos Humanos, o fato de estar integrado com esses
temas relevantes dessa natureza significa também estar no caminho certo para as
soluções de grandes impasses da área.

b. Rota de aprendizagem

Você deve ler com atenção este capítulo para que possa acompanhar a sua aula
com tranqüilidade. Após você ter estudado o texto e assistido à aula, realize os testes que
estão disponíveis neste capítulo, percebendo a assimilação de todo o conteúdo.
Procure conhecer a realidade das empresas mais próximas e de fácil acesso na
região onde mora, para entender como esse processo tem se desenvolvido na prática,
especialmente no contexto das grandes empresas. Caso não seja possível fazer uma
visita, acesse os sites destas empresas para identificar informações sobre o processo de
remuneração que elas adotam.
Troque informações com seus colegas sobre as particularidades e as estratégias
adotadas por essas empresas, de forma a enriquecer o debate.

c.Texto

4.1. REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA

A gestão estratégica de Administração de Recursos Humanos (ARH) é responsável

pela elaboração do planejamento e de políticas que visam provocar mudanças favoráveis
nos resultados da empresa e nas pessoas que nela trabalham, utilizando como diferencial
os recursos humanos disponíveis.
Para atingir seus objetivos, a ARH adota o que se denomina “remuneração
estratégica ou variável”, e vai além dos planos de estruturas salariais fundamentadas nos
limites das exigências do cargo, ultrapassando os parâmetros comparativos de médias
salariais do mercado.
Esse tipo de remuneração se constitui em um modelo de compensação que
permite premiar aqueles empregados que, por determinadas razões, se destacaram dos

29
demais em um determinado período, influenciando diretamente nos resultados para a
empresa à qual trabalham.
Há diversos modelos de remuneração que podem ser considerados estratégicos,
porém as bases de todo e qualquer modelo, sem dúvida, passam pelo desempenho do
homem e por um conjunto de três fatores que se deve possuir como características
indispensáveis, de acordo com as necessidades de cada organização, que são:
conhecimentos (saber o que fazer), habilidades (saber como fazer) e atitudes (querer
fazer).
As organizações tendem a praticar alguma modalidade de remuneração estratégica
como forma de alavancar os seus resultados e partem do princípio de que, por meio
desses sistemas de remuneração, elas conseguem energizar todo o grupo para a
obtenção de um nível de produtividade e competitividade necessárias no contexto dos
negócios.
De fato, não são muitas as empresas que já implantaram sistemas remuneratórios
dessa natureza ou, em muitos casos, a adoção de modelos ainda se encontra num nível
embrionário.
Para que uma remuneração estratégica seja adotada, é preciso que a organização
tenha um perfil diferenciado. Trata-se de um modelo que dificilmente encontre facilidades
de implementação em uma organização onde impere a hierarquização rígida, com
métodos de tomada de decisão centralizados e onde não se privilegia a autonomia de
ações, a criatividade e o sentido de equipe.
Esse conceito, ao contrário, está mais propício para uma gestão de empresa
inovadora e que investe sobre as potencialidades do ser humano. Sem essas premissas e
valores culturais, verdadeiramente enraizados na mente de todos os executivos, qualquer
plano de remuneração estratégica está fadado ao insucesso.
Se por um lado a remuneração estratégica ainda causa certa resistência, por outro,
grandes organizações, no Brasil, já introduziram há algum tempo, sistemas dessa
natureza, a exemplo da IBM, Amil, Brahma, Brasmotor, Copesul, Embraer, Promon,
Petrobras, Samarco, Xerox e outras.

4.2. PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS

A participação nos lucros (Profit Sharing) é um tema bastante controverso e

também considerado desgastado, já que se fez presente na redação de Constituições
Federais (inclusive a de 1988) e de Medidas Provisórias. A Lei n o 10.101, de 19/12/2000,

30
regulamenta e dispõe sobre a obrigatoriedade das empresas na implantação desse
sistema de remuneração (lucros ou resultados), fixando as diretrizes básicas de
procedimento.
A estratégia já vinha sendo praticada por várias empresas nos últimos anos, porém,
como não havia regulamentação no assunto, essa participação era considerada como
remuneração, ou seja, estava sujeita a todos os encargos trabalhistas e previdenciários
sobre a parcela, além do risco de ser incorporada ao salário, facultando a aplicação do
princípio da habitualidade. Foi a Medida Provisória no 794, de 1994, que deu o primeiro
status à lei que atualmente rege esse tema.
A grande dificuldade na adoção desse sistema é que, em tese, ele permite
contemplar com uma parcela em espécie (adicional ao salário) a todos os funcionários da
empresa, levando-se em consideração os dados de lucratividade no fim de determinado
período. Isso significa que, havendo lucro, parte deste deve ser distribuída aos
empregados, equitativamente.
Esse foi um modelo que recebeu muitas críticas ao longo dos anos, especialmente
dos trabalhadores e sindicatos, pois o resultado final não depende somente do esforço
dos trabalhadores em produzir, mas leva-se em consideração a gestão global da empresa
e de possíveis manipulações contábeis. Isso porque a definição do que seja “lucro” a ser
contabilmente distribuído é bastante controversa e nem sempre as empresas tratam essa
questão com transparência necessária.
Ainda há a problemática na adoção desse sistema quando se leva em conta que o
lucro de uma empresa deve, principalmente, servir para subsidiar novos investimentos e
garantir sua competitividade no mercado global. Ao distribuir parte do lucro, a empresa
terá os custos onerados e será tentada a aumentar os preços, podendo assim perder em
competitividade. E esse cenário poderá atingir os próprios empregados, gerando risco de
perda de seus empregos.
Marras lista alguns aspectos que definem o perfil da participação nos lucros no
Brasil, destacados no contexto da redação da lei:
• Podem ser utilizados os seguintes critérios: produtividade, qualidade e
lucratividade; ou programas de metas, resultados e prazos, pactuados
previamente (Art. 2º);
• A metodologia de aplicação da distribuição de lucros deverá ser fruto de
acordo entre empresa e empregados e o instrumento respectivo fica
arquivado no sindicato dos trabalhadores da respectiva categoria (Art. 2º);
• Toda empresa deverá estabelecer sua própria forma de participação nos
lucros ou resultados em consonância com os preceitos legais (Art. 2º).
31
 • O montante distribuído para os empregados a título de participação nos
lucros poderá ser deduzido, pelas organizações, como despesa operacional
(Art. 3º);
• Pagamento a título de participação nos lucros deverá ser realizado pelas
empresas com a periodicidade mínima de seis meses (Art. 3º).

4.3. REMUNERAÇÃO POR RESULTADOS

A participação por resultados (Pay-for-Performance) é a forma mais praticada pelas

organizações, no mercado brasileiro. Essa remuneração variável não se constitui em
nenhuma novidade no mercado atual, sendo mais comum aos profissionais de vendas,
que são remunerados por uma parte fixa e também por uma parte variável, em função dos
seus desempenhos em relação às vendas.
Num contexto global, ela vincula o desempenho à produtividade e à qualidade dos
resultados organizacionais, estimulando o trabalhador a caminhar no sentido das metas
que a empresa estabelece, desde que sejam consistentes com a estratégia da
organização, a partir do estabelecimento de padrões, metas e objetivos que a mesma
apresenta.
A estratégia é estabelecer, por um lado, parâmetros mensuráveis de metas a serem
atingidas e, por outro, os empregados receberem uma gratificação periódica, em função
do atingimento dessas metas, de forma proporcional.
De acordo com Marras, esse modelo apresenta as seguintes vantagens: incentiva
a busca da qualidade total; melhora o desempenho da produtividade; alavanca uma
redução geométrica dos custos; reforça os valores culturais dos grupos, incentiva a
participação individual e grupal; e é auto-sustentável em termos financeiros.
Há inúmeras formas que o modelo pode assumir em função da política a ser
adotada pela empresa que o implanta. Uma delas é a fixação de um valor máximo (tendo
como parâmetro o salário do empregado) que pode variar em função do percentual
atingido dentro das metas previamente estabelecidas.
Existem casos em que a empresa fixa uma porcentagem do salário do empregado
como valor do prêmio a ser distribuído caso consigam atingir o valor previamente
planejado de faturamento, independentemente do desempenho individual de quem o
recebe. Como exemplo, a fixação de uma remuneração que corresponda a 50% do valor
do salário do trabalhador. Porém, é preciso cuidado com a remuneração variável, porque
ela tem de ser, de fato, variável e não incorporada ao salário. É preciso que isso esteja
bem determinado e aceito por todos para não gerar problemas legais.
32
 Em outros casos, além de fixar um valor como limite máximo, também condiciona o
porcentual de recebimento ao porcentual atingido diante das metas propostas.
Uma metodologia de um sistema de remuneração variável auto-sustentável pode
ser entendida pelo seguinte exemplo:
Em determinado ano, uma empresa de bens de consumo planeja ter um
faturamento de R$ 1 milhão. Porém, ao final do ano, verificou-se que o faturamento do
ano em questão foi de 50% superior ao previsto, ou seja, apresentou um faturamento
extra de R$ 500 mil, não-planejado. Essa empresa determinou previamente que 50% do
faturamento não-planejado seria destinado à própria empresa e 50% para os
empregados, assim o montante destinado aos empregados seria de R$ 250 mil. Se
levarmos em conta que a folha de pagamento corresponde a R$ 100 mil, cada empregado
receberá 2,5 vezes o salário (S), isso se o mesmo conseguir atingir as metas a que se
propôs alcançar no período considerado, o que chamamos de valor de remuneração (VR).
Dessa forma, se o empregado atingiu apenas 80% da sua meta, ele receberá 2,5 S x 80%
= 2 S.
Para exemplificar, acompanhe a tabela a seguir a avaliação de um determinado
empregado:

Metas a serem avaliadas Peso (%) Porcentual Porcentual

atingido do VR
Atingimento das metas 50 100 50
globais do setor
Metas de redução de custo 15 60 9
Produtividade 20 75 15
Qualidade 15 40 6
Totais 100 - 80

No exemplo acima, verifica-se que o primeiro fator representa o percentual de 50%

a ser distribuído para todos de forma igualitária, sem depender do desempenho individual
de cada empregado. Essa corresponde a uma premiação do conjunto, representa o
esforço coletivo e reforça o sentimento de união e comprometimento de todos do grupo.
Os outros 50% correspondem ao desempenho individual do empregado, que no
exemplo acima (levando-se em consideração os três outros fatores demonstrados na
avaliação proposta) representa a incorporação de 30% ao valor máximo.
É possível observar que se o empregado em questão tivesse atingido 100% das
suas metas, ele receberia 100% do VR, ou seja, 2,5 S (dois salários e meio). Porém,
como atingiu 80% das metas possíveis, ele receberá 2 S (dois salários completos).

33
 Nesse esquema, verifica-se que nem todos os empregados receberão o valor
máximo do que foi planejado (o empregado citado recebeu 2 de 2,5 salários como
remuneração por resultados). O saldo de caixa, considerado propriedade dos
empregados, pode ser revertido para esse mesmo público de outra forma, desde que haja
concordância formal da maioria dos empregados e, se necessário, com a homologação
do sindicado da categoria.
Vale ressaltar que as empresas podem adotar fatores de avaliação diferenciados
para grupos específicos dentro de uma mesma empresa, levando em consideração, por
exemplo, unidades fabris, diretorias, departamentos, e outros.
Além dos fatores anteriormente mencionados, podemos ainda levar em
consideração outros, como são demonstrados na tabela abaixo:

Redução Acréscimo Otimização

Custo De produção Relações internas
Retrabalhos De faturamento Relações externas
Acidentes do trabalho De velocidade Qualidade da produção
Absenteísmo De clientes A satisfação
Prazos De margem de contribuição A imagem da empresa

É importante que toda a implantação de um programa de lucros ou resultados deve

ser estruturada por meio de uma comissão escolhida pelas partes (empresa e
empregados), além de um representante indicado pelo sindicato da respectiva categoria
profissional, ou mediante regulamentação específica na respectiva Convenção Coletiva
de Trabalho ou Acordo Coletivo.

d. Síntese

Verificamos neste capítulo como as empresas podem praticar a

remuneração variável de seus empregados, especialmente em relação à participação nos
lucros e remuneração por resultados, atendendo aos requisitos legais e também às
demandas do mercado no cenário de grande competitividade. Para isso, avaliamos as
diferenças dessas duas formas de remuneração no contexto atual possível de ser
aplicado na gestão estratégica de Administração de Recursos Humanos.

e. Indicações culturais

34
 O livro de Benedito Rodrigues Gomes “Administração de Cargos e Salários”
apresenta uma explicação bastante clara sobre os aspectos estratégicos, operacionais e
legais da participação nos lucros e resultados.

f. Atividades de aprendizagem

Debata com seus colegas sobre o cenário atual de gestão da remuneração por
resultados e participação nos lucros praticados pelas empresas que você conhece, e
avalie com o grupo se essas empresas estão empregando a legislação correspondente.

g. Atividades aplicadas

Entreviste um profissional de Recursos Humanos de uma empresa que aplica esse

tipo de remuneração e também um empregado da mesma empresa para avaliar o grau de
percepção e satisfação. Assim, você terá um retrato de avaliação dos dois lados: do
empregador e do empregado a respeito desse recurso, caso seja aplicado.

5 CONSTRUÇÃO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO

a) Abertura

Este capítulo tratará das etapas para construção de um plano de cargos e

salários, dentro da exigência de construção de um sistema de remuneração como
ferramenta para cumprimento da conduta ditada pelas políticas de remuneração definidas.
O objetivo é dar noções sobre o passo a passo do sistema, discutindo cada
um deles com as suas peculiaridades e importância que apresenta para o processo.

b) Rota de Aprendizagem

O acompanhamento e leitura do assunto, através do guia e dos livros, além

das pesquisas que devem ser realizadas são importantes para o entendimento e
construção do conhecimento.

35
 A aplicação dos conceitos através de exercícios ou de oportunidades de
aplicação na empresa, são decisivas para o aprendizado e desenvolvimento da
habilidade.

c) Texto

5.1 ETAPAS PARA CONSTRUÇÃO DE UM PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS

Para a construção do plano de cargos e salários é fundamental respeitar

etapas que permitirão a empresa cumprir suas políticas de forma efetiva.
As etapas a serem observadas são:
a) Análise de Cargo;
b) Descrição de Cargo:
c) Avaliação de cargo;
d) Pesquisa Salarial
e) Estrutura Salarial
f) Manual de Políticas Salariais.

A análise de cargo consiste na definição estratégica da empresa quanto a

criação do cargo, suas atividades, responsabilidades e complexidade do trabalho. Nesta
etapa a empresa avalia estas questões na criação deste ou se já existe, faz uma revisão,
inclusive da necessidade de permanência do cargo.
É possível que existam cargos na empresa que precisem ser suprimidos.
Com as mudanças que ocorram ao longo do tempo, bem como com as tecnologias que
vão sendo adotadas, cargos percam a sua finalidade, exigindo medidas quanto a
remanejamento de pessoas e de atividades.

5.2 DESCRIÇÃO E AVALIAÇÃO DE CARGO

O passo após a análise dos cargos é descrever cada um deles de maneira
que expresse todo o conteúdo inerente a este. A descrição deve contemplar um conjunto
de informações que serão a base para as etapas seguintes do processo. Uma descrição
de cargos adequada, deve conter as seguintes informações:

36
 a) Título do cargo;
b) área, gestor, local, data da atualização, etc.;
c) Descrição sumária, missão do cargo;
d) Atividades que o cargo deve realizar;
e) Contatos internos e externos para realização das atividades;
f) Poder decisório do cargo;
g) Qualificação – formação e experiência exigida;
h) Competências essenciais exigidas;
i) Responsabilidades do cargo;
j) Treinamentos necessários

Estas informações, após serem levantadas geram o documento de

descrição de cargo, que é dinâmico em razão das alterações que ocorrerão ao longo do
tempo, o que obrigará o constante monitoramento para manutenção das informações
atualizadas. Os documentos de descrição de cargos prontos permitem iniciar a etapa de
avaliação dos cargos.
A avaliação de cargo consiste no estabelecimento do valor relativo de cada
cargo, colocando estes em ordem hierárquica, ou seja, em ordem de importância para a
empresa e para o negócio. Essa valorização dos cargos e ordenação pela importância
será fundamental para a construção da estrutura salarial, dando consistência na relação
dos cargos e respectivos salários pagos.
Esta etapa é a que será determinante para definir o perfil de ocupante
exigido para exercer a função do cargo e não permitirá a tomada de decisões arbitrárias,
que não estejam adequadas à exigência, complexidade, responsabilidade, entre outros,
no momento de definir o salário a ser pago.
A empresa pode adotar o método de avaliação mais adequado às suas
necessidades, que de acordo com a figura 7, conforme apresenta Benedito Rodrigues
Pontes.

GRUPOS MÉTODOS
Escalonamento
Métodos não
Graus predeterminados
quantitativos

37
 Pontos
Métodos quantitativos
Comparação de Fatores

Fig.7: Métodos de Avaliação de Cargos

Os métodos quantitativos ao contrário dos não quantitativos, apresentam

resultado mais fidedigno, por se tratar de um método analítico, de precisão e objetividade,
com maior grau de aceitação pelas pessoas. Dos métodos quantitativos, o mais
conhecido e utilizado é o método de pontos, apesar de ser o de maior custo, que requer
um pouco mais de tempo para o desenvolvimento, além de pedir o treinamento específico
dos avaliadores. Adotar o método de pontos exigirá que a empresa defina previamente os
fatores a serem avaliados, que sejam comuns à maioria dos cargos e os níveis numa
escala crescente de dificuldade. A empresa poderá utilizar os cargos chaves, ou seja,
aqueles que podem representar um conjunto de cargos e com base na avaliação destes
tratar os demais, do conjunto, por comparação. Francisco Lacombe considera sensato o
uso de doze fatores, conforme exemplo demonstrado na Figura 8.
Fatores 1°.Nível 2°.Nível 3°.Nível 4°.Nível 5°.Nível
Competências e Habilidades
1. Educação 14 28 42 56 70
2. Experiência 22 44 66 88 110
3. Iniciativa 14 28 42 56 70
Esforço
4. Esforço físico 5 10 15 20 25
5. Demanda mental 5 10 15 20 25
Responsabilidade
6. Equipamentos e materiais 5 10 15 20 25
7. Segurança de outros 5 10 15 20 25
8. Trabalho de outros 5 10 15 20 25
Ambiente de Trabalho
9. Condições de Trabalho 10 20 30 40 50
10. Riscos Inevitáveis 5 10 15 20 25
Relacionamento
11. Com os colegas 5 10 15 20 25
12. Com a chefia 10 20 30 40 50
Fig.8: Exemplo de pontuação de fatores de avaliação de cargos. Francisco Lacombe. 2005.

Na fase de avaliação é muito importante que a empresa e o comitê avaliador

tenham a consciência de que a avaliação é do cargo e não das pessoas.
Para garantia de resultados precisos e coerentes, recomenda-se que seja
constituído um comitê avaliador formado por representantes da administração de RH e
por gestores ou outros colaboradores que tenham profundo conhecimento sobre os
cargos da empresa. Há necessidade também da confecção do manual de avaliação de
cargos, nos qual estarão todas as regras e critérios estabelecidos para o processo.
38
 Embora não seja comum, a implantação do sistema de remuneração poderá
apresentar muito mais possibilidades de sucesso, quando a empresa, após avaliar os
cargos, avaliar a performance dos seus ocupantes em relação a este, oportunidade em
que poderá tomar as medidas necessárias para o adequado encaminhamento, tanto para
o treinamento e desenvolvimento nos casos em que funcionários se apresentarem aquém
do cargo, como naqueles em que se apresentarem alem da exigência do cargo.

5.3 PESQUISA E ESTRUTURA SALARIAL

A pesquisa de mercado ou pesquisa salarial é etapa que leva a organização
a buscar e analisar o comportamento do mercado através da remuneração praticada
pelas empresas, que são procuradas pela similaridade de porte, segmento, tipo de
negócio, entre outros.
Deve Respeitar alguns passos, quais sejam:
a) Seleção dos cargos a serem pesquisados;
b) Escolha do grupo de empresas participantes;
c) Montagem do questionário para coleta;
d) Contato com as empresas escolhidas para o convite;
e) Coleta das informações;
f) Tabulação;
g) Análise dos resultados;
h) Elaboração de relatório dos resultados obtidos.

A realização da pesquisa não é uma tarefa muito fácil pela resistência que
as empresas ainda apresentam quando se fala em ceder informações salariais, por isso é
importante demonstrar de forma clara o cunho profissional do trabalho e do sigilo com que
as informações serão tratadas. A resistência reduz de forma importante quando este
trabalho é desenvolvido por empresa terceirizada.
Com a pesquisa analisada, a empresa pode visualizar sua posição no
mercado, com relação à salários, através da comparação do resultado apurado em
relação a linha ou curva de tendência do mercado que demonstra, teoricamente, um
salário para cada classe ou nível salarial. A partir destas informações a organização está
em condições de construir a sua estrutura salarial.
Estrutura salarial trata-se da tabela de salários cujo formato é determinado
pela política de remuneração estabelecida e os parâmetros básicos definidos. Para
entender do que se trata estrutura salarial, é importante conhecer termos específicos
utilizados, conforme demonstrado no quadro de Benedito Rodrigues Pontes.

39
 TERMOS CONCEITOS
ESTRUTURA SALARIAL • É a organização de uma progressão salarial em função da crescente
valorização dos cargos resultante do processo de avaliação.
CURVA DE REFERÊNCIA
• É a curva resultante da equação de regressão obtida pelo processo de
ajustamento entre salário e pontos (escalonamento ou graus) obtidos na
avaliação de cargos.
GRAU • É o resultante de um agrupamento de cargos equivalentes e que terão
tratamento salarial igual. É possível encontrar este conceito com a
denominação de classe.
SALÁRIO MÁXIMO DO GRAU • É a referência do maior salário do grau, ou seja, corresponde ao valor
máximo que um funcionário pode perceber em um cargo enquadrado no
grau.
SALÁRIO MÍNIMO DO GRAU • É a referência do menor salário do grau, ou seja, corresponde ao valor
mínimo que um funcionário pode perceber em um cargo enquadrado no
grau.
SALÁRIO MÉDIO DO GRAU • É o valor médio entre o salário máximo e o salário mínimo de cada grau.
Corresponde ao valor da curva de referência no grau, quando esta se
encontra na média da faixa salarial, que é comumente aplicado.
AMPLITUDE DA FAIXA • Corresponde a diferença percentual entre o salário máximo e o salário
mínimo do grau.
FAIXA SALARIAL • Corresponde a diferença monetária entre o salário máximo e o salário
mínimo do grau.
CLASSE • Corresponde a cada valor intermediário entre o mínimo e o máximo da
faixa salarial de cada grau. É possível encontrar este conceito com a
denominação de grau.
SOBREPOSIÇÃO DA FAIXA • É o quanto o salário de um grau supera o dos graus mais elevados na
estrutura salarial.
Fig.9: Definição dos termos utilizados na estrutura salarial – Benedito Rodrigues Pontes (2006).

Esta é uma etapa que deixa muito claro a necessidade de contratação de

pessoal especializado para o desenvolvimento de uma plano de cargos e salários, pela
complexidade apresentada e pelos conhecimentos técnicos de estatísticas exigidos no
processo. Além disso, há a questão do envolvimento com a rotina e o dia a dia, que não
permite a dedicação na proporção solicitada, para trabalhos dessa natureza. Essa é uma
medida estratégica tomada pela empresa, que evitará desgastes, custos desnecessários
por investimentos que não darão retorno.
Na Figura nove, o exemplo de estrutura salarial resultante da aplicação do
resultado da avaliação de cargos e do resultado da pesquisa salarial, mostra sete classes,
cada uma com nove níveis correspondentes, o que demonstra a perspectiva de
crescimento horizontal e vertical, resultante de um trabalho realizado em uma empresa de
vinte e três funcionários.

40
 Classes/niveis A B C D E F G H I
1 129 a 131 912 947 983 1020 1059 1099 1141 1184 1229
2 132 a 132 1024 1063 1103 1145 1188 1234 1280 1329 1379
3 133 a 133 1149 1193 1238 1285 1334 1385 1437 1492 1548
4 134 a 135 1290 1339 1390 1442 1497 1554 1613 1674 1738
5 136 a 136 1448 1503 1560 1619 1680 1744 1810 1879 1950
6 137 a 138 1625 1687 1751 1817 1886 1958 2032 2109 2189
7 139 a 140 1824 1893 1965 2040 2117 2197 2281 2367 2457
níveis= 9
classes= 7
Interclasse= 1,12

Internível = 1,04

Amplitude= 1,35

Sobreposição = 1,2

Fig.9: Um exemplo de estrutura salarial

5.4 MANUAL DE POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO

O manual de políticas de remuneração ou de administração de cargos e

salários é o documento resultante de todos os registros decorrentes das políticas,
critérios, normas e regras estabelecidas para a administração da remuneração dos
colaboradores de uma empresa.
Estas decisões devem estar registradas e oficializadas para que tenham
valor e realmente sirvam de balizador das práticas de remuneração.
Além disso, este material deve ser colocado à disposição das pessoas,
dentro da relação de transparência exigida pelo caso e embasar todo um processo de
treinamento e comunicação sobre o assunto.
O desconhecimento de detalhes sobre o assunto pode trazer severos
prejuízos para a empresa e levar ao descrédito todo investimento colocado no
empreendimento.
Um manual de políticas de remuneração, normalmente, apresenta o
seguinte formato:
a) Introdução;
b) Objetivos;
c) Responsabilidades pela gestão da remuneração;
d) Classificação dos cargos;
e) Grau;
f) Faixa salarial;
g) Pesquisas salariais (periodicidade, etc.);
h) Salário de admissão;
i) Aumentos salariais;
j) Reajustes salariais;
41
 k) Critérios para aumentos decorrentes de promoção vertical;
l) Revisão e reclassificação de cargos;
m) Promoções horizontais, de um nível para outro;
n) Comitê de avaliação.

No início de um processo como este, é comum a empresa perceber uma

realidade de desorganização salarial, com discrepância significativa entre salários e que
necessitará de ajustes, alguns importantes.
Para este ajustamento e adequação, a organização deve desenvolver um
planejamento atrelado a prazos que deverão atender estes desajustes, lembrando que
alguns casos necessitarão de um prazo maior para ajustamento.

d. Síntese

O desenvolvimento de um sistema de remuneração requer o atendimento a

uma série de passos, cada um com seu grau de importância no processo e que implicam
em tempo, dedicação e conhecimento técnico. Dessa forma, a recomendação é a de
contratação de uma empresa especializada e competente para a realização do trabalho.

e. Indicações culturais

Os livros mais indicados para auxiliar no entendimento das etapas de

desenvolvimento de uma plano de cargos e salários são: “Administração de Cargos e
Salários” de Benedito Rodrigues Pontes e “Administração da Remuneração” de Jean
Pierre Marras.

f. Atividades de aprendizagem

Leia o material e os livros indicados e compartilhe as informações com seus

colegas, discutindo na sua empresa as questões inerentes ao processo a fim de construir
mais conhecimento sobre o assunto e poder iniciar a aplicação dos conceitos para
desenvolvimento da habilidade no assunto.

g. Atividades aplicadas

42
 Investigue quais empresas da sua região possuem ou estão desenvolvendo
um sistema de remuneração e verifique como ela trabalha com cada uma das etapas
apresentadas neste guia.

6. PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA

a.Abertura

Neste capítulo iremos perceber a importância do planejamento para o

desenvolvimento da carreira profissional. Veremos os conceitos fundamentais em relação
a esse tema, e os tipos de carreiras que o profissional de Recursos Humanos deve
conhecer na gestão do seu trabalho.
Veremos também dicas importantes de como faz um planejamento de carreira.

b.Rota de aprendizagem

Inicie seus estudos lendo este capítulo, que fornecerá a base teórica para assistir
às aulas. Depois, responda as questões do teste para verificar o grau de assimilação do
conteúdo.
Procure ler artigos referentes ao tema, muitos deles editados na Revista Você S/A
e, por fim, converse com os colegas para trocar idéias de quais empresas conhecidas
aplicam os tipos de carreira apresentados.

c.Texto

6.1. CONCEITO DE CARREIRA

Carreira é uma série de posições exercidas por uma pessoa ao longo de sua
trajetória profissional. Para estabelecer-se uma carreira, é necessário que o profissional
tenha, antes de tudo, aptidões específicas para as funções que irá exercer. E para isso, a
empresa pode utilizar com ferramenta de gestão uma boa avaliação de pessoal e um bom
plano sucessório. Porém, ao contrário do processo que naturalmente ocorria no passado,
quando as empresas assumiam a responsabilidade pelo planejamento da carreira do seu
pessoal, no cenário atual essa é uma responsabilidade que cabe ao próprio profissional,
pois somente a ele cabe a escolha de sua trajetória.

43
6.2. PLANO DE CARREIRAS
É o instrumento que define as trajetórias de carreira existentes na empresa. Cabe à
empresa a definição de um plano de carreiras que possibilite o crescimento e a ascensão
do empregado. Esse instrumento é importante, principalmente, quando a empresa
percebe a necessidade em atrair e reter talentos para que possa atingir seus objetivos.
Um plano de carreiras apresenta como vantagens uma perspectiva de crescimento
para o empregado, de modo a motivá-lo e fazendo com que ele busque um aumento
crescente de conhecimentos para garantir a sua permanência na organização. E dessa
forma a empresa terá ganhos com base no melhor desempenho de seu pessoal.
6.3. FORMA E TIPOS DE CARREIRAS
Há duas formas de construção das carreiras. Uma delas é através da hierarquia
dos cargos (avaliação dos cargos) e a outra é através do segmento de carreiras
(configuração do cargo em níveis crescentes de complexidade), como veremos nos
próximos tópicos:
6.3.1 ESTRUTURA ATRAVÉS DE CARGOS
Trata-se de uma estrutura que advém do próprio plano de cargos e salários,
quando o colaborador tem seu crescimento através do exercício crescente de cargos,
seguindo uma hierarquização preestabelecida. Porém, a carreira estabelecida através
desse plano pode representar um entrave ao crescimento do profissional, porque
normalmente os cargos são atrelados a certo número de vagas e é necessário que exista
vaga para que o profissional possa ser promovido.

Graus
... 5 6 7 8 9 10 11 ...
Cargos
Auxiliar de Pessoal I x
Auxiliar de Pessoal II x
Auxiliar de Pessoal III x
Analista de RH I x
Analista de RH II x
Analista de RH III x
Gerente de RH x

6.3.2 ESTRUTURA ATRAVÉS DE SEGMENTOS DE CARREIRAS

Aqui o cargo é apresentado de forma ampla e, portanto, mais genérico. Nesse

contexto, o importante não é o cargo em si ocupado pelo colaborador, mas, sim, a
capacitação do indivíduo, pelo conceito de qualificação profissional. Isso faz com que o
44
segmento de carreira seja constituído de níveis com graus crescentes de exigência de
escolaridade, conhecimentos, experiências e habilidades.
É importante que o segmento de carreira contenha o maior número de níveis
possível, para permitir o desenvolvimento do profissional. Assim, teríamos a Analista de
RH nível I, II, III, IV, V, VI e VII. Diferencia-se da estrutura anterior na definição de cada
nível não ser na atividade, mas por requisitos de qualificação e competência do
colaborador, que leva em conta fatores como escolaridade, experiência, conhecimentos
específicos e habilidades.
Essa estrutura de carreira está em sintonia com os preceitos modernos
empresariais e caberá ao colaborador a responsabilidade pela sua qualificação
profissional, sendo que àqueles que crescem nos níveis devem ser atribuídas atividades
mais importantes e complexas.

6.3.3 TIPO DE CARREIRA POR LINHA HIERÁRQUICA

Essa é a mais comum nas organizações e também a mais rígida. Esse tipo de
carreira culmina, obrigatoriamente, com os cargos gerenciais no topo da estrutura, sem
levar em conta as metas e desejos individuais. Nesse caso, aos cargos gerenciais é dado
mais importância do que os cargos técnicos, podendo gerar como problema uma
promoção que pode acabar em castigo para um profissional bem-sucedido tecnicamente.
E se o desempenho não corresponder no cargo gerencial, não é possível o retorno
a cargos técnicos, pois isso consistiria em rebaixamento. Assim, não há alternativa senão
a saída do colaborador da empresa.

6.3.4 TIPO DE CARREIRA EM Y

Em oposição ao tipo de carreira por linha hierárquica, a carreira em Y tem o

pressuposto a mobilidade e a ascensão profissional do empregado pelo exercício de
funções gerenciais ou de ocupações na sua área. Esse tipo de carreira prevê a ascensão
num plano único até determinada escala, e a partir daí ela se bifurca em carreira gerencial
e carreira técnica de alto nível.
Todos os inconvenientes da carreira por linha hierárquica são solucionados pela
adoção da carreira em Y, já que, por ser mais flexível, permite o deslocamento do
profissional de uma linha de carreira para outra. Assim, valoriza o trabalho do especialista
e satisfaz as necessidades individuais de carreira dos colaboradores. Nesse caso, só há

45
uma diferenciação de remuneração se o cargo gerencial for tratado como função
gratificada, o que ocorre com mais naturalidade em empresas públicas e estatais.

Linha Especialização Linha Gerencial

VI

IV

III

II Linha Básica

6.3.5 TIPO DE CARREIRA POR LINHA DE ESPECIALIZAÇÃO

É uma forma amplamente empregada e já que fornece ao colaborador um plano de

desenvolvimento em sua área de atuação. Ele inicia o trabalho em certa área e vai se
especializando até chegar ao topo da área específica. No entanto, ele poderá alcançar a
vice-presidência de áreas correlatas.
Esse tipo de carreira propicia ao colaborador o desenvolvimento em uma das áreas
de especialidade da empresa, favorecendo para que o seu crescimento seja mais rápido,
porém sem permitir maior conhecimento e entrosamento com outras áreas de
especialidade da empresa.

Vice-Presidente Administrativo

Superintendente de Superintendente Superintendente

Marketing de RH de Finanças

Gerente de Gerente de Gerente de

Produto Remuneração Contabilidade

46
 Analista de Analista de Analista
Produto Sr. Cargos Sr. Contábil Sr.

Analista de Analista de Analista

Produto Pl. Cargos Pl. Contábil Pl.

Analista de Analista de Analista

Produto Jr. Cargos Jr. Contábil Jr.

Auxiliar de Auxiliar de Auxiliar de

Produto Análise de Cargos Contabilidade

6.3.6 TIPO DE CARREIRA POR LINHA DE POLIVALÊNCIA

Oposta à concepção do tipo anterior, o tipo de carreira por linha de polivalência

propicia o crescimento profissional pelo conhecimento profundo em áreas diferentes,
sendo que as promoções verticais são mais lentas e a integração entre as áreas é maior.
Algumas organizações adotam, parcialmente, a carreira polivalente para profissionais de
nível superior, no início de suas carreiras e posteriormente passam a ocupar
definitivamente um cargo em área específica. Outra forma de adoção parcial de carreira
polivalente é o rodízio dos ocupantes de cargos gerenciais em períodos preestabelecidos.

Vice-Presidente Administrativo

Superintendente de Superintendente Superintendente

Marketing de RH de Finanças

Gerente de Gerente de Gerente de

Produto Remuneração Contabilidade
47
Analista
Auxiliar de
de Analista
Auxiliar de
de Auxiliar
Analistade
Produto
Produto Sr.
Pl.
Jr. Análise
Cargos
de Cargos
Sr.
Pl.
Jr. Contabilidade
Contábil Sr.
Pl.
Jr.
6.3.7 TIPO DE CARREIRA POR LINHA GENERALISTA

Propicia ao profissional crescimento através do conhecimento profundo de uma

área específica agregado ao conhecimento geral e menos profundo de outras áreas da
organização. Por exemplo, o profissional tem a oportunidade de galgar graus superiores
na carreira à medida que aprofunda seus conhecimentos e experiência em áreas
específicas da empresa ao mesmo tempo adquire conhecimentos de outras áreas
correlatas.

Segmentos de Carreira
Graus
Maior exigência de conhecimentos e
atividades genéricas de áreas de
Nível VI especialidade ou e processos da empresa.

Nível V

Nível IV Maior exigência de conhecimentos e

atividades em uma das
áreas de especialidade. 48
Nível III

NívelI II
Nível
 Exigência de conhecimentos
e atividades em uma das
áreas de especialidade.

6.3.8 TIPO DE CARREIRA MISTA

É adoção de vários tipos de carreira, simultaneamente, que melhor se adaptem à

necessidade da organização, por exemplo, tipo em Y com tipo em linha generalista, tipo
em Y com tipo em linha por especialização, entre outras formas.

Graus 2
3
1

VI

IV
Níveis básicos

III 1 - Opção por especialização

2 - Opção por polivalência
II
3 - Opção por funções de liderança
I
6.4. PLANEJAMENTO DE CARREIRAS

Assim, planejamento de carreiras é o estabelecimento do plano de

desenvolvimento individual com os funcionários e se constitui num instrumento que define
as trajetórias existentes na empresa como as apresentadas anteriormente.
A empresa deve incentivar que cada profissional desenvolva um Plano de
Desenvolvimento Individual, onde se traça o seu objetivo de desenvolvimento futuro e o
seu acompanhamento constante.
Segundo Pontes, essas são algumas das vantagens de se adotar um planejamento
de carreira:

49
 • Contribuir, mediante o crescimento dos colaboradores, para que a organização
atinja níveis mais elevados de qualidade e produtividade no trabalho que
realiza.
• Motivar os colaboradores na busca de maior competência técnica (instrução,
conhecimento, experiência prática e habilidades).
• Encorajar os colaboradores na exploração de suas capacidades potenciais.
• Propiciar a ascensão do colaborador na empresa.
• Atender às necessidades internas de preenchimento de vagas, pelo
recrutamento interno.
• Propiciar maior integração do colaborador na empresa, com a perspectiva de
crescimento profissional, provocando maior motivação e produtividade e, ainda,
diminuição do turn-over.
• Criar condições para que os colaboradores atinjam seus objetivos profissionais,
em consonância com o alcance dos objetivos organizacionais.
• Estabelecer trajetórias de carreira, assegurando que os colaboradores tenham
perspectivas de desenvolvimento e ascensão profissional.

E, a seguir, algumas orientações de como o profissional de agir no planejamento

de sua carreira:
• Atenção constante às oportunidades que aparecem e aproveitá-las, sempre que
possível.
• Aceitação de sacrifícios de curto prazo que possam trazer benefícios a longo
prazo.
• Cuidado com trabalhos isolados altamente especializados que não dão
visibilidade.
• Conhecimento dos seus pontos fortes e pontos fracos, para aproveitá-los ou
eliminá-los.
• Busca de aperfeiçoamento contínuo e reciclagem.
• Avaliação crítica constante para verificar o momento ideal de mudar de posição
na empresa.
• Manter sempre uma imagem positiva na empresa, especialmente se tiver que
sair dela.

d. Síntese

50
 Neste módulo foram analisados alguns tipos de carreira aplicados pela
maioria das empresas atuais e como o perfil do trabalhador pode encaixar-se nesse
contexto de apresentação de plano de carreiras pelas empresas e planejamento de
carreira pelos empregados.

e.Indicações culturais

O livro “Administração de Cargos e Salários” é um dos mais completos com relação

ao assunto Planejamento de Carreira, no qual Benedito Rodrigues Gomes apresenta com
clareza e detalhamento o processo de planejamento e desenvolvimento de carreira,
fundamental para completar um sistema eficaz de remuneração.

f. Atividades de aprendizagem

Troque idéia com os colegas sobre qual o tipo de carreira a sua empresa optou por
desenvolver e se você tem realmente realizado um planejamento de carreira para o seu
futuro.

g. Atividades aplicadas

Em grupo, faça uma análise para verificar qual o perfil que mais se adapta com a
realidade em que todos vivem, elencando os pontos positivos e os pontos de necessidade
de melhoria.

BIBLIOGRAFIA COMENTADA

“Manual de Gestão de Pessoas e Equipes” é o Manual Oficial do Sistema Nacional

de Recursos Humanos – ABRH Nacional – Associação Brasileira de Recursos Humanos
que reúne vários autores abordando conteúdos nas suas respectivas especialidades e

51
diretamente relacionados ao tema abordado. Apresentam conceitos e exemplos que
ajudam a entender o assunto em questão, que é extremamente técnico e complexo. O
Manual tem como objetivo tornar-se uma importante fonte de pesquisa permanente.
Na gestão estratégica com visão na importância dos aspectos estratégicos da
remuneração, o livro “Gestão Estratégica de Pessoas – Sistema, Remuneração e
Planejamento” apresenta a necessidade das empresas adotarem políticas e pratica de
administração com foco em resultado e neste caso a importância da visão estratégica do
negócio. Aponta a complexidade crescente das organizações e as exigências na adoção
destas práticas com vistas, principalmente, na atração e retenção de talentos para a
construção de uma equipe de trabalho motivada, eficiente e eficaz.
As obras “Administração da Remuneração” e “Administração Salarial – A
remuneração por Competência como Diferencial Competitivo”, falam sobre os métodos de
remuneração mais eficientes e que podem atender tanto as necessidades organizacionais
como as necessidades e expectativas das pessoas. A escolha do sistema adequado à
cultura e realidade da empresa como fator determinante de sucesso na implantação de
suas políticas de remuneração.
No “Recursos Humanos - Princípios e Tendência” numa linguagem simples e
objetiva, apresenta a introdução sobre as atividade de recursos humanos, os processos
da área , como devem ser conhecidos e entendidos, além de serem abordados de forma
clara colocando entre eles o processo de cargos e salários e os passos para o seu
desenvolvimento.
“Administração de Cargos e Salários” é uma das referências para os temas
remuneração por resultados e participação nos lucros e planejamento e desenvolvimento
e carreira. Oferece uma visão profunda e abrangente sobre o tema remuneração com
detalhamento de todas as etapas, além de se apresentar enriquecida com ilustrações e
exemplos, quadros, gráficos e exercícios que podem auxiliar no entendimento e
desenvolvimento do assunto.
“Gestão de Pessoas - Enfoque nos Papéis Profissionais”, é uma obra que traz uma
abordagem geral sobre a questão da gestão de pessoas, tratando pontualmente os
processos, inclusive a questão da remuneração, como tema definitivo para a eficácia
empresarial.

GLOSSÁRIO

Avaliação de desempenho:

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Sistema de avaliação do desempenho das pessoas, que mede os resultados alcançados
em relação aos resultados esperados e auxilia na sustentação das decisões decorrentes
dos sistemas de remuneração em relação ao valor pago pelo trabalho das pessoas.

Benefícios:
No processo de remuneração dos funcionários, benefícios é um dos componentes do
pacote de remuneração, juntamente com salários e incentivos e refere-se, por exemplo,
os planos de assistência médica, auxílio educação, cesta básica,

Carreira:
Sucessão de cargos ocupados por um indivíduo em sua trajetória profissional.

Diretriz:
Linha que regula o traçado de um caminho. Na linguagem organizacional refere-se ao
estabelecimento de objetivos que dão a direção a ser seguida pelas pessoas com vistas a
atingir o objetivo.

Empírico:
Que só se guia pela experiência e não pelo estudo. Que não tem embasamento científico,
sem fundamentação. Uma característica da Administração mecanicista na aplicação de
métodos de trabalho e compensação.

Estratégica:
Relativo a visão de futuro. Origina de “Stratégos” do grego com relação a planificação de
operações de guerra, característica dos grandes generais.

Método:
Maneira de ordenar as ações segundo certos princípios definidos a partir de estudo de
várias maneiras que resultam naquele mais eficiente para a realização de uma
determinada tarefa.

Padrão:
Modelo adotado que determina forma de agir em relação à normas e de igualmente, tratar
pessoas com relação às respectivas normas.

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Políticas:
Normas e regras que determinam a conduta adotada em relação a situação específica.

Performance:
Atuação, desempenho.

Talento:
Termo utilizado para expressar a competência e capacidade profissional de uma pessoa
que apresenta diferenciais competitivos, que o tornam especial perante os demais
profissionais na capacidade de entrega de um trabalho.
.

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