UNIVERSIDAD MAYOR

FACULTAD DE INGENIERIA

METODOLOGIA DE DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA LA PYME

CHILENA

PROYECTO DE LICENCIATURA PARA OPTAR AL GRADO DE

LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

JUAN GUILLERMO TORRES NUÑEZ

RODRIGO ANIBAL MORENO VIDAL

SANTIAGO DE CHILE
SEPTIEMBRE 2009
 UNIVERSIDAD MAYOR
FACULTAD DE INGENIERIA

ASPECTOS TEORICOS PARA EL DESARROLLO DE UN PLAN DE NEGOCIOS PARA

LA PYME CHILENA

PROYECTO DE LICENCIATURA PARA OPTAR AL GRADO DE:

LICENCIADO EN CIENCIAS DE LA INGENIERÍA

Alumnos: Juan Guillermo Torres Núñez

Rodrigo Aníbal Moreno Vidal

Profesor Guía: Jorge Fernando Santelices Sazie

DPA

SANTIAGO DE CHILE

ii
SEPTIEMBRE 2009

iii
 DEDICATORIA

A Dios, por darnos la fuerza y voluntad para seguir mejorando día a día.

A nuestros padres por su ejemplo.

Y a nuestras esposas, Ángela y Viviana, y a nuestros hijos por su

motivación y constante apoyo.

iv
 AGRADECIMIENTOS

A Dios, por acompañar nuestro camino.

A nuestras familias, esposas e hijos, por darnos la fuerza y templanza que

motivan nuestra vida.

A nuestros padres por su confianza y su apoyo.

A los profesores y amigos de la universidad mayor, por los momentos que

hemos vivido.

Y a nuestro profesor Jorge Fernando Santelices

v
 INDICE

RESUMEN..................................................................................................................................4
ABSTRACT................................................................................................................................5
CAPITULO I INTRODUCCION................................................................................................6
1.1. Presentación de la Empresa.........................................................................................6
1.2. Objetivos......................................................................................................................7
CAPITULO II ASPECTOS GENERALES.................................................................................8
2.1. Crecimiento e Inversión en Chile................................................................................8
2.2. Segmentación por Tamaño y Estructura Regional de las PYME en Chile................10
CAPITULO III EL ORIGEN DE LA OPORTUNIDAD...........................................................14
3.1 Los Empresarios en el Nuevo Milenio......................................................................14
3.2 Oportunidades en las Empresas Familiares...............................................................14
3.3 Oportunidades de Franquicia.....................................................................................15
3.4 Oportunidad del Inicio...............................................................................................15
3.5 La Oportunidad de Compra de una Empresa Existente.............................................19
CAPITULO IV DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIOS...............................................20
4.1 ¿Qué es un Plan de Negocios?...................................................................................20
4.2 La Necesidad de un Plan de Negocios.......................................................................21
4.3 Caracteristicas de un Plan de Negocios desde el Punto de Vista del Inversionista.. .23
4.4 Preparación de un Plan de Negocios.........................................................................25
CAPITULO V DESARROLLO DEL PLAN DE MARKETING.............................................33
5.1. Investigación de Mercados para el Nuevo Emprendimiento.....................................35
5.2 El Plan Formal de Marketing:....................................................................................39
5.3 Estrategias de Marketing:..........................................................................................39
CAPITULO VI SELECCIÓN DEL EQUIPO DE ADMINISTRACION Y DE LAS FORMAS
LEGALES DE LA ORGANIZACION.....................................................................................42
6.1 El Equipo de Administración.....................................................................................42
6.2 Formas Legales de la Organización...........................................................................43
CAPITULO VII SELECCIÓN DE LA UBICACIÓN Y PLANIFICACION DE LAS
INSTALACIONES....................................................................................................................48
7.1 La Decisión de la Ubicación......................................................................................48
7.2 Negocios con Base en el Hogar.................................................................................51
7.3 El Diseño de las Instalaciones Físicas.......................................................................53
7.4 Equipamiento de las Instalaciones Fisicas.................................................................55
CAPITULO VIII ESTADOS CONTABLES Y REQUERIMIENTOS FINANCIEROS..........57
8.1 Los Estados Contables: Herramientas para Determinar las Necesidades de
Financiamiento......................................................................................................................57
8.2 Tipos de Activos........................................................................................................60
8.3 Tipos de Financiamiento............................................................................................61
6
 8.4 Medición de los Flujos de Efectivo...........................................................................63
8.5 Estructura Plan Financiero.........................................................................................66
CAPITULO IX LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO.....................................................68
9.1 Fuentes de Financiamiento........................................................................................68
CAPITULO X CONCLUSIONES............................................................................................79
BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................80
ANEXO 1: EVALÚE SU PLAN DE NEGOCIOS (ANTES DE IMPLANTARLO)...............81

7
 INDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 PRODUCTO INTERNO BRUTO DE CHILE, % ANUAL (PRECIOS

CONSTANTES DEL 2003).........................................................................................................8
FIGURA 2: TIPOS DE IDEAS QUE SE TRANSFORMAN EN INICIO DE UN NUEVO
NEGOCIO.................................................................................................................................16
FIGURA 2: USUARIOS DE PLANES DE NEGOCIOS..........................................................21
FIGURA 3: ESQUEMA DE ORIGEN DEL MARKETING MIX............................................34
FIGURA 4: FACTORES CLAVES PARA DETERMINAR UNA BUENA UBICACIÓN DE
UN NEGOCIO...........................................................................................................................50
FIGURA 5: EL ESTADO DE RESULTADOS: UNA VISIÓN GENERAL.............................58
FIGURA 6: EL BALANCE: UNA VISIÓN GENERAL..........................................................60
FIGURA 7: AJUSTE DEL ESTADO DE RESULTADOS Y EL BALANCE..........................64
FIGURA 8: FUENTES DE FINANCIAMIENTO....................................................................69

INDICE DE TABLAS

TABLA 1: CRECIMIENTO POR SECTORES ECONÓMICOS EN CHILE, % ANUAL........9

TABLA 2: CLASIFICACIÓN DE EMPRESAS SEGÚN TAMAÑO......................................10
TABLA 3 NÚMERO DE EMPRESAS POR ESTRATO DE TAMAÑO..................................11
TABLA 4: PORCENTAJE DE EMPLEO POR ESTRATO DE TAMAÑO..............................11
TABLA 5: VENTAS TOTALES ANUALES POR ESTRATO DE TAMAÑO.........................11
TABLA 6: DISTRIBUCIÓN SECTORIAL Y POR TAMAÑO DE LAS EMPRESAS
FORMALES, AÑO 2003...........................................................................................................12
TABLA 7: ESTRUCTURA REGIONAL POR TAMAÑO DE EMPRESA.............................13
TABLA 1: CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN......18

8
RESUMEN

En el presente proyecto, se pretende entregar una metodología y las bases para construir un
plan de negocios enfocado para la pequeña y mediana empresa en Chile.

El documento esta estructurado en los siguientes 9 capítulos:

Capitulo 1: Describe la empresa y los objetivos sobre los cuales se desarrollará el proyecto.

Capitulo 2: Entrega los antecedentes generales respecto al crecimiento económico del país y la
segmentación de las empresas que permite identificar según su tamaño.

Capitulo 3: Se identifica el origen de la oportunidad, la cual puede ser a través de un legado de

una empresa familiar, una oportunidad de franquicia, adquisición de una empresa que ya esta
funcionando o la creación de un nuevo negocio.

Capitulo 4: Presenta la metodología de desarrollo de un Plan de Negocios orientado a la

PYME, así como para que sirve, a quien va dirigido y recomendaciones respecto a su formato
contenido y redacción.

Capitulo 5: Describe el plan de marketing, el cual debe considerar, obtener a través de

herramientas específicas, datos que permitirán proyectar la demanda. La realización de
estudios de mercado, definir la estrategia de marketing (producto, precio, promoción y
distribución)

Capitulo 6: Se refiere a la importancia de contar con un equipo administrativo con las

competencias necesarias en todas las áreas del negocio. Adicionalmente presenta las distintas
formas legales que puede adquirir el emprendimiento.

Capitulo 7: Describe las consideraciones sobre las instalaciones y la importancia de la

ubicación de la empresa

Capitulo 8: Se presentan los distintos estados contable y los requerimientos financieros para
afrontar tanto el inicio como el posible cierre del emprendimiento.

Capitulo 9: Explica las distintas fuentes de financiamiento para el nuevo emprendimiento tanto
privadas como públicas.

Capitulo 10: Conclusiones

9
ABSTRACT

The present project has as aim show a methodology and the bases to construct a Business Plan
focused in the small and medium Enterprise (EMS) in Chile.

The present document has been structured in nine chapters:

Chapter 1, Describes the company and the project objectives

Chapter 2, Announces the general backgrounds about to the economic growth of the country
and the segmentation of the companies to identify them according the size

Chapter 3, Refers the origin of the market opportunity and its nature.

Chapter 4, Shows a methodology to construct a Business Plan focused in SME.

Chapter 5, Marketing Plan is described, and shows a methodology to construct a Bussiness

Plan focused in SM, and the use of specific tools to estimate the demand and define Marketing
Strategic bases in Product, Price, Promotion and Place.

Chapter 5, It refers to the importance of having a management team with the necessary skills
in all areas of business

Chapter 7, Describes considerations on facilities and the importance of business location

Chapter 8, Present the most important accounting statements and financial requirements to
meet both the start and the possible closure of the enterprise

Chspter 9, Explain the various sources of funding for the new venture, both private and
government

Chapter 9, Conclusions.

10
CAPITULO I INTRODUCCION

Siendo la PYME el motor de la economía nacional, ya que representa el 17% de las empresas
en Chile, aporta el 17 % del PIB y provee el 50% de los empleos. La mayoría de los nuevos
emprendimientos y que dan con resultado pequeñas y medianas empresas en chile, nacen sin
un adecuado planeamiento de la idea de negocio, más bien es un esfuerzo a pulso para sacar
adelante esta aventura, lo que muchas veces provoca el fracaso del emprendimiento. Por otra
parte muchas buenas ideas de negocios no se concretan en una empresa, o por falta de
conocimiento o no disponer de una guía necesaria para tal efecto.

El presente trabajo tiene como objetivo entregar una metodología para facilitar la creación de
una nueva empresa, desde el origen de la idea hasta conseguir el financiamiento necesario para
la operación de esta, mediante la creación del plan de negocios como una herramienta
estratégica para medir resultados y proyectar la empresa en el futuro.

El resultado de esta planificación permitirá reducir la incertidumbre y los riesgos a fracasar

ante los cambios en las condiciones del mercado.

1.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

VoxCom, surge como una nuevaempresa que ha fijado su accionar en el área las (TIC),
contemplando su primera estrategia, incursionar en el mercado de las telecomunicaciones en
Chile, en atención a la vasta experiencia en estas tecnologías que poseen sus socios
fundadores, y a la percepción detectada durante el ejercicio profesional, en cuanto a que el
segmento PYME, aparte de sus propias falencias, no es atendido de acuerdo a sus reales
necesidades, ya sea por los grandes operadores de Telecomunicaciones o por las empresas
proveedoras de tecnología, que dirigen su principal oferta al segmento de las grandes
empresas.

El negocio de VoxCom es posesionarse como un nuevo Operador de Telecomunicaciones que

mediante tecnologías de Voz sobre IP, realiza la reventa de tráfico de llamadas a un bajo costo.
La base de diferenciación con respecto a la competencia, será la entrega de un servicio de
outsourcing tecnológico, que incluirá consultorías, asesorías, implementación y mantención de
sistemas de telecomunicaciones.

11
 1.2. OBJETIVOS

1.2.1. Objetivo General

Proporcionar una guía y orientación para una empresa PYMEque requiera formalizar la idea
de un nuevo emprendimiento a través de la preparación de un plan de negocios.

1.2.2. Objetivo Específico

Preparar el primer plan de negocios para la empresa VoxCom, PYME en su etapa inicial de
actividad, que prestará servicio público de Telecomunicaciones de voz sobre Banda Ancha
mediante el uso de la tecnología de VoIP, en el mercado chileno.

12
CAPITULO II ASPECTOS GENERALES

2.1. CRECIMIENTO E INVERSIÓN EN CHILE

Entre 1987 y 1997 Chile creció a una tasa de 7,8% promedio anual, pero a partir de año 2000,
post crisis asiática de 1998 y 1999, la actividad económica muestra un crecimiento menor en
términos reales de tan sólo un 4,2%.

Entre los factores que explican el dinamismo de la actividad económica en estas dos décadas
destacan las exportaciones y la inversión interna bruta. En particular, en los últimos años el
aumento de las exportaciones ha sido favorable debido al contexto de expansión de la
economía internacional y, principalmente por los mayores precios de las materias primas,
incluido el del cobre. La desaceleración que se observa en el 2006 se debió a situaciones
puntuales que afectaron al sector minero y al fuerte incremento en el costo de la energía.

En el actual escenario de recesión mundial se espera que para el año 2009 el PIB disminuya
por sobre un 1%, alcanzando cifras en torno al 2.3%. La evolución a lo largo de los años se
presenta en la Figura 1.

PIB Chile % Anual

14

12
P romedio 1987-1997 : 7.8%

10

8
P romedio 2000-2006 : 4.2%

6
%

Estimación 2009:2.3%
4

0
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

-2

Año

Figura 1 Producto Interno Bruto de Chile, % anual (Precios constantes del 2003)
Fuente: Elaboración propia con datos del Banco Central de Chile

De los sectores productivos, los más dinámicos en términos de crecimiento durante los últimos
tres años han sido telecomunicaciones, construcción, y el sector comercio, éste último
impulsado por las ventas minoristas.
Es interesante, sin embargo, notar que salvo Telecomunicaciones no existe otro sector que
domine al resto en el empuje de la economía. Esto es, Chile no muestra un sector que sea
13
especial motor de su crecimiento, sino más bien es la suma de dinamismos en varios sectores
lo que explica la evolución de su principal agregado económico.

Origen PIB
Tasas 12 meses
2006 2007 2008
Transables 6.6 0.4 3
Silvicola -3.5 5.6 -0.7
Pesca 0.7 3.1 -5
Minería Industria 3.9 3.1 0

No Transables
Electricidad 7.6 -28.8 -4
Costrucción 4 5.4 9.7
Comercio 6.9 6.1 3.8
Transporte 7.5 5.8 5
Comunicación 5.4 14.7 10.4
Serv. Financieros 4.5 9.4 6.1
Propiedad Vivienda 3.2 3.7 3.9
Serv. Personales 3.7 4.8 2.1
A. Pública 3.3 3.6 2.7
PIB Costo factores 4.3 3.9 2.8
IVA 6.6 8.5 6.3
Dª Importaciones 11.3 33.8 9
PIB Total 4.6 4.7 3.2
Tabla 1: Crecimiento por Sectores Económicos en Chile, % anual.
Fuente: Banco Central.

14
 2.2. SEGMENTACIÓN POR TAMAÑO Y ESTRUCTURA REGIONAL DE LAS
PYME EN CHILE

2.2.1.La Segmentación Según Tamaño de Empresas en Chile

Un concepto muy conocido y utilizado en la filosofía del marketing es la segmentación de los

mercados.

Según esta teoría es posible conocer y entender con mayor precisión cuáles son las
necesidades primordiales que desean satisfacer los consumidores de un producto específico
para destinar de manera más eficiente los recursos de la empresa y obtener mejores resultados
de los esfuerzos de marketing que se realizarán para cumplir los objetivos.

La segmentación de mercado es un proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien

o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homogéneos. La esencia de la
segmentación es conocer realmente a los consumidores. Uno de los elementos decisivos del
éxito de una empresa es su capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.
La segmentación es también un esfuerzo por mejorar la precisión del proceso de marketing de
una empresa.

De acuerdo a lo anterior, y aún cuando existen diferentes metodologías o criterios para

clasificar a las empresas según su tamaño, desde 1994 Corporación de Fomento de la
Producción (CORFO) en sus definiciones ha considerado la variable ventas netas medidas en
unidades de fomento (UF), como criterio de estratificación, ello dado principalmente a la
disponibilidad de estadísticas actualizadas, completas y verificables, así como también
basándonos en el hecho que este criterio de diferenciación entrega información bastante
aproximada respecto al nivel de actividad de las empresas, así como también en torno de sus
diferentes potenciales de acceso a crédito, capacitación y tecnología, los que se presentan
generalmente asociados a dicha variable.

A partir de 1994, según el gobierno de Chile, el sector PYME corresponde a aquellas empresas
con ventas anuales entre 2.401 y 100.000 UF y que poseen entre 10 y 199 trabajadores (ver
tabla 2).
SEGMENTACIÓN SEGÚN VENTAS ANUALES N°
TAMAÑO (UF) TRABAJADORES

MICROEMPRESA Menos de 2.400 Menos de 10

PEQUEÑA EMPRESA 2.401 - 25.000 10 - 49
MEDIANA EMPRESA 25.001 - 100.000 50 - 199
GRAN EMPRESA Más de 100.000 Más de 200
Tabla 2: Clasificación de Empresas Según Tamaño
Fuente: CORFO, 1999; en Minecon, 1999

15
Según cifras de Impuestos Internos de 2006, en Chile existen unas 734 mil empresas y casi un
79% de ellas (más de 586 mil) corresponden a microempresas, un 19% a pequeña y mediana
empresa -unas 140 mil unidades productivas-; y sólo un 1% corresponde a grandes empresas y
conglomerados industriales, que llegan sólo a 9 mil en el país,.

% Participación
Estrato 2003 2004 2005 2006
2006
Microempresa 587,283 587,414 579,949 586,464 79.81
Pequeña Empresa 106,43 110,316 116,440 120,863 16.45
Mediana Empresa 15,061 16,100 17,332 18,056 2.46
Gran Empresa 7,368 8,036 8,712 9,402 1.28
Total 609,712 721,866 722,433 734,785 100.00
Número de empresas por Estrato de Tamaño.
Fuente SII

Tabla 3: Número de empresas por estrato de tamaño

Fuente: SII.

En términos de empleo, sin embargo, un 40% de los puestos laborales se agrupa en el

segmento de las microempresas, un 50% en la pequeña y mediana y sólo un 10% en la gran
empresa. Esto significa que casi un 90% del empleo lo genera la micro, pequeña y mediana
empresa.
%
Estrato Participación
Empleo 2006
Microempresa 40
Pequeña Empresa
50
Mediana Empresa
Gran Empresa 10
% Empleo por Estrato de Tamaño.
Fuente SII
Tabla 4: Porcentaje de empleo por estrato de tamaño
Fuente: SII.

En cuanto a ventas existe una importante asimetría, pese a su enorme peso en términos de
empleo y cantidad de unidades productivas, este mismo segmento PYME representa en el país
sólo un 14 % de las ventas totales, mientras que las grandes empresas captan el 83% restante.
Incluso el peso del sector PYME se ha ido reduciendo como porcentaje del PIB en los últimos
años, pasando de un 30% a principios de los 90, a menos de un 20% en los últimos años.

% Participación
Estrato 2003 2004 2005 2006
Ventas 2006

Microempresa 268,008 272,571 278,118 282,575 2.27

Pequeña Empresa 763,742 793,042 836,966 874,673 7.02
Mediana Empresa 726,383 779,482 839,323 871,236 6.99
Gran Empresa 7,139,566 8,082,832 8,997,350 10,429,121 83.72
Total 8,897,700 9,927,927 10,951,758 12,457,605 100.00
Ventas Totales anuales por Estrato de Tamaño (miles de UF)
Fuente SII
Tabla 5: Ventas totales anuales por estrato de tamaño
Fuente: SII.

16
 2.2.2.Caracterización de las Actividades Económicas y Estructura Regional de las
PYME en Chile

La dinámica del sistema productivo nacional puede representarse según la conformación de

dos sectores muy diferentes: un gran sector tradicional (compuesto por micro, pequeñas y
medianas empresas textiles, calzado, etc. y que adoptan técnicas muy comunes y a veces
obsoletas) y un pequeño sector moderno, compuesto por unas cuantas grandes empresas, ya
sea nacionales o multinacionales y que también tienden a operar en sectores tradicionales o de
alta tecnología (Ej. telecomunicaciones).
En términos del empleo, hay una clara tendencia a la reducción en el sector moderno,
contrario a lo que ocurre en el sector tradicional. Mientras, que en cuanto a ventas la tendencia
es a la inversa, en que las grandes empresas logran resultados muchos más exitosos.
En cuanto a su presencia en las actividades económicas del país, las micro, pequeñas y
medianas empresas tienen presencia en todas las actividades, aunque se han concentrado
principalmente en el sector comercio, y en menor medida en los servicios, transporte y
agricultura.

En cuanto a los sectores en que se desempeñan, una encuesta de Chile Emprende estimaba que
en el año 2001, el sector de Micro, pequeñas y medianas empresas (MiPYME) tenía una
participación relativa del 34% en el sector comercio y con un 13 % en transporte, 10%
agropecuarios, y servicios personales y sociales (10%).
Como vemos en la tabla esta tendencia se mantiene en el tiempo registrándose en el año 2003
un alto porcentaje en los mismos sectores: comercio (32.7%), seguido de los servicios
(15,8%), el transporte (12,7%) y el sector agrícola (9,8%).

% del Total
Sector Micro Pequeña Mediana Total PYMES de Pymes Grande Total
Comercio 248,861 34,200 5,081 39,281 32.7 2,225 290,367
Servicios 73,853 16,846 2,152 18,998 15.8 705 93,556
Transporte 63,457 14,031 1,263 15,294 12.7 454 79,205
Agrícola 65,348 10,767 1,041 11,808 9.8 324 77,480
Industria 38,021 10,860 1,884 12,744 10.6 1,221 51,986
Finanzas 30,419 7,963 1,442 9,405 7.8 976 40,800
Construcción 28,329 8,349 1,316 9,665 8.0 601 38,595
Minería 1,260 528 109 637 0.5 107 2,004
Otros 20,996 1,980 289 2,269 1.9 255 23,520
Total 570,544 105,524 14,577 120,101 100.0 6,868 697,513
Tabla 6: Distribución sectorial y por tamaño de las empresas formales, año 2003.
Fuente: La situación de la Micro y Pequeña empresa en Chile, Chile Emprende, Diciembre 2005

Las PYME, al contrario de las grandes empresas, se localizan a lo largo de todo el país. Las
empresas de regiones son más pequeñas que las de la región metropolitana. Esto se explica por
las diferencias de escala, como el tamaño del mercado y los recursos naturales disponibles que
hacen que las empresas de regiones se concentren en los sectores agropecuario o pesquero lo
que implica empresas de menor tamaño. El INE en su último estudio PYME Un Pilar de la
17
Economía Nacional, entrega una estructura regional de la presencia de las PYME, de acuerdo
con una segmentación en atención al tamaño de sus ventas. La segmentación es la siguiente:

Empresas pequeñas:
• Pequeñas Pequeñas (PP), de 2.400 a 10.000 UF.
• Pequeñas Grandes (PG), de 10.001 a 25.000 UF.

Las empresas medianas:

• Medianas Pequeñas (MP), de 25.001 a 50.000 UF.
• Medianas (MM), de 50.001 y 75.000 UF.
• Medianas Grandes (MG), de 75.001 y 100.000 UF

Medianas
Pequeñas Medianas Total Pymes
Regiones Pequeñas % Pequeñas Medianas %
pequ eñas % Grandes % F ormales
%
I 3,9 4,5 4,8 5,3 8,1 4,2
II 5,0 9,2 8,1 4,0 6,7 6,1
III 5,8 3,9 4,5 3,1 3,1 5,2
IV 6,5 7,2 7,6 6,0 3,0 6,6
V 7,8 9,3 8,5 12,6 9,8 8,4
VI 5,3 5,6 6,3 5,5 5,9 5,5
VII 6,5 7,0 6,7 6,5 6,6 6,6
VIII 8,1 8,8 10,2 10,2 8,7 8,5
IX 7,4 7,7 7,4 4,8 3,7 7,3
X 5,2 6,1 7,5 5,2 5,1 5,5
XI 5,6 2,3 2,6 3,2 0,4 4,6
XII 6,8 5,4 4,3 4,3 4,5 6,2
RM 20,4 16,9 17,2 23,7 32,8 19,8
XIV 1,9 2,9 2,6 3,2 0,3 2,1
XV 3,7 3,1 1,9 2,6 1,2 3,4
Tabla 7: Estructura regional por tamaño de empresa
Fuente: PYMES un pilar de la economía nacional. INE. Abril 2008.

18
CAPITULO III EL ORIGEN DE LA OPORTUNIDAD

3.1 LOS EMPRESARIOS EN EL NUEVO MILENIO

Aunque algunos especialistas limitan el término empresario para los fundadores de empresas
de negocios, en el presente trabajo se usara una definición más amplia, que incluye a todos los
propietarios-administradores, y abarca a las empresas de propiedad familiar y administradores
propietarios que compran empresas existentes de manos de sus fundadores.

Los empresarios en diversas industrias sirven a la economía ofreciendo empleos y

produciendo bienes y servicios para los clientes en su país de origen y alrededor del mundo
gracias a la globalización. Aunque las grandes empresas y corporaciones atraen más la
atención pública, los pequeños y medianos negocios son los que mueven la economía dado por
la cantidad de empleo que generan y su aporte al Producto Interno Bruto (PIB).

3.2 OPORTUNIDADES EN LAS EMPRESAS FAMILIARES

Unirse a la empresa familiar es una ruta para convertirse en empresario. Muchos hijos e hijas
tienen la opción de ingresar a una empresa fundada por sus padres o abuelos. De hecho, los
líderes de la familia pueden luchar para que continúe una empresa familiar a lo largo de varias
generaciones, con lo que crean oportunidades para que sus hijos u otros parientes se
conviertan en empresarios en ese negocio.

¿Qué es una empresa familiar?

Una empresa familiar se caracteriza por la propiedad o alguna otra participación de dos o más
miembros de la misma familia, en su vida y funcionamiento. La naturaleza y medida de tal
participación es variable. En ciertos casos, algunos miembros de la familia trabajan tiempo
parcial. También se reconoce una empresa familiar cuando pasa de una generación a otra.

La mayoría de los negocios familiares son pequeños. Sin embargo, las consideraciones
familiares pueden seguir siendo importantes aun cuando tales negocios se conviertan en
grandes corporaciones.

19
 3.3 OPORTUNIDADES DE FRANQUICIA

La franquicia proporciona un tipo singular de oportunidad de negocios. Incluye un concepto

formalizado y un conjunto de relaciones que regulan la forma en que se opera un negocio. Las
compañías de franquicias por lo general proporcionan a los miembros del sistema
(franqueados), nombres, logotipos, productos, procedimientos de operación y otros elementos
de trabajo.
La propiedad de una franquicia permite a los empresarios la posibilidad de reducir el riesgo
global de comenzar un negocio a partir de cero. El arreglo de franquicia permite que nuevos
operadores de negocios se beneficien de la experiencia del dueño de esta y de los otros
participantes.

3.4 OPORTUNIDAD DEL INICIO

3.4.1.El Inicio: La creación de un Nuevo Negocio

Hay varias razones para comenzar un negocio a partir de cero en lugar de seguir otras
alternativas. Tales razones incluyen:

• El manejo de un producto o servicio recientemente inventado o desarrollado.

• Aprovechar una ubicación ideal, el equipo, productos o servicios, empleados,
proveedores, financiamiento.
• Evitar los precedentes, políticas, procedimientos y compromisos legales indeseables de
empresas existentes.

3.4.2.Ideas para el Inicio

La figura 1 muestra los tres tipos básicos de ideas que se convierten en inicios: ideas para
nuevo mercados, nuevas tecnologías

20
 Ideas tipo A Ideas tipo B Ideas tipo C

Mercado nuevo Nueva tecnología Nuevo beneficio

Ejemplo: servicio de
Ejemplo: Enfoque en Ejemplo: Uso de la
mensajería y
el mercado de las VoIP sobre Banda
despacho a domicilio
bebidas energéticas. Ancha.
con motos.

Figura 2: Tipos de ideas que se transforman en inicio de un nuevo negocio

Muchos inicios se desarrollan a partir de ideas tipo A, aquellas relacionadas con la entrega de
un producto o servicio a los consumidores que no existen en su mercado, pero que ya existen
en alguna otra parte. Las ideas tipo C, que representan formas nuevas y mejores de realizar
viejas funciones, son las que constituyen el mayor número de inicios, se diferencian entre si
mediante un servicio superior o un costo más barato. Algunos inicios se basan en ideas tipo B,
que se refieren a tecnología nueva o relativamente nueva, por ejemplo comunicaciones de voz
sobre banda ancha, marketing utilizando plataformas móviles, etc.
Las ideas tipo C, que representan formas nuevas y mejores de realizar viejas funciones, son
las que constituyen el mayor número de inicios, se diferencian entre si mediante un servicio
superior o un costo más barato.

3.4.3.Fuentes de Ideas para el Inicio

Puesto que los inicios comienzan con ideas, se podría considerar que provienen en su gran
mayoría de las siguientes fuentes:

a) Experiencia personal: La más importante fuente de ideas para iniciar un pequeño

negocio es la experiencia personal, ya sea en el trabajo en la casa. El conocimiento
obtenido de un trabajo actual o reciente permite frecuentemente que una persona
detecte posibilidades para modificar un producto, mejorar un servicio o duplicar un
concepto de negocios.
b) Pasatiempos: Algunas veces los pasatiempos se vuelven más importantes que una
diversión y se transforman en un negocio.
21
 c) Descubrimiento accidental: Este es otro tipo de nuevas ideas, se puede decir que son
descubrimientos accidentales o hallazgos fortuitos o la aparente habilidad de hacer
descubrimientos deseables por accidente.
d) Búsqueda deliberada: Una idea de inicio puede surgir de una deliberada exploración
por parte de un posible empresario para encontrar una buena idea.

3.4.4.Identificación y Evaluación de Oportunidades de Inversión

Para que un producto o servicio pueda calificar como una buena oportunidad de inversión,
debe satisfacer una necesidad real por su funcionalidad, calidad, durabilidad y precio.

Finalmente el éxito depende de convencer a los consumidores de los beneficios del producto o
servicio.

Existen muchos otros detalles para definir si una nueva idea de negocios es una buena
oportunidad de inversión. A continuación se presentan algunos de los requerimientos
fundamentales:

• Debe haber una necesidad claramente definida en el mercado de ese producto o

servicio, y el tiempo debe ser correcto. Aun cuando el concepto sea bueno, un mal
sentido de la oportunidad puede evitar que un producto o servicio se constituya en una
oportunidad de inversión viable.
• El negocio propuesto debe ser capaz de lograr una ventaja competitiva durable o
sostenible.
• El aspecto económico del emprendimiento debe ser rentable e incluso con un cierto
grado de tolerancia, debe dejar espacio para que haya una utilidad significativa y
también potencial de crecimiento. El margen de utilidades (la utilidad como porcentaje
de ventas) y el rendimiento de la inversión (utilidad como porcentaje de la magnitud de
inversión) deben ser suficientemente altos como para permitir que se cometan errores
y haya fallas y, de todas formas, alcanzar beneficios económicos significativos.
• La oportunidad debe ser captada y desarrollada por alguien con las habilidades y la
experiencia apropiadas y con acceso a los recursos críticos necesarios para el
crecimiento del emprendimiento
• No debe haber fallas fatales en estas iniciativas de negocios; es decir, no deben existir
circunstancias o hechos que pudieran por sí mismos hacer que se pierda un negocio.

La tabla 1 ilustra con más amplitud los cinco criterios de evaluación que se acaban de describir
22
 ATRACTIVOS
Criterio Favorable Desfavorable
Factoresde mercadotecnia
Necesidad del producto Bien identificada Sin enfoque
Inaccesibles; fuerte lealtad al producto de la
Clientes Accesibles; receptivos
competencia
Valor creado por el producto o servicio
Significativo Insignificante
para el cliente
Su uso se extiende más allá del tiempo para que el Se utiliza un tiempo menor al que se requiere para que
Vida del producto
cliente recupere su inversión más utilidades el cliente recupere su inversión
Competencia altamente concentrada; industria madura
Estructura del mercado Industria que apenas surge; no muy competitiva
o en declinación
Conocido y que permita recuperar inversión en el
Tamaño del mercado Desconocido
pequeño o mediano plazo
Tasa de crecimiento del mercado Crecimiento sostenido o en alza En contracción
Ventaja competitiva
Estructura de costos Productor de bajo costo No tiene ventaja en costos de producción
Grado de control sobre:
Precio Moderado a fuerte No existe
Costos Moderado a fuerte No existe
Canales de distribución Moderado a fuerte No existe
Barreras al ingreso:
Propiedad de la información o
La tiene o la puede desarrollar No es posible
protección regulatoria
Ventaja en tiempo de respuesta
Elástica y reactiva No existe
/anticipación
Ventaja legal, contractual Propietaria o exclusiva No existe
Contactos y redes Bien desarrolladas Limitados
Economía
Rendimiento de la inversión 25%o más, duradero Menos del 15%, frágil
Montos pequeños o moderados; facilmente
Requerimientos de inversión Montos grandes; se financian con dificultad
financiables
Tiempo para alcancar el punto de
Menos de dos años Más de tres años
equilibrio o flujos de efectivo positivos
Capacidad de la administración Empresario solo, sin ninguna experiencia relevante
Experiencia comprobada, con diferentes habilidades

Tabla 8: Criterios de Evaluación de Oportunidades de Inversión

23
 3.5 LA OPORTUNIDAD DE COMPRA DE UNA EMPRESA EXISTENTE

Para empresarios potenciales, una solución distinta a comenzar desde cero, comprar una
franquicia o unirse a un negocio familiar es comprar un negocio ya establecido. La decisión de
compra de un negocio existente debe hacerse sólo después de una consideración cuidadosa de
las ventajas y desventajas

3.5.1.Razones para comprar una empresa existente

Las razones para comprar un negocio existente pueden resumirse en las siguientes tres
categorías:

1. Reducción de incertidumbre: Un negocio existente ya ha demostrado su capacidad

de atraer consumidores, controlar sus costos y obtener utilidades. Aunque las
operaciones futuras puedan ser diferentes, los antecedentes de la empresa muestran
que puede tener éxito en las condiciones actuales del mercado.
2. Adquisición de operaciones y relaciones en marcha: La ventaja que se deriva de
comprar los activos de una empresa establecida depende de la naturaleza de los
activos. Por ejemplo: buenos y malos recursos humanos, las instalaciones físicas no
deben ser anticuadas y la relación con bancos, proveedores y clientes deben ser
saludables.
3. Obtener un negocio establecido a un precio por debajo de lo que costaría
comenzar un nuevo negocio: Varios factores podrían hacer un precio particularmente
bajo. Por ejemplo el negocio puede estar perdiendo dinero, el vendedor esta tratando
de abrir un negocio competidor, indisponibilidad de materias primas e insumos en el
corto plazo, etc.

24
CAPITULO IV DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIOS

4.1 ¿QUÉ ES UN PLAN DE NEGOCIOS?

Un plan de negocios es un documento escrito y una serie de actividades relacionadas entre sí

para el comienzo o desarrollo de una empresa o proyecto con un sistema de planeación
tendiente a alcanzar metas determinadas. Para el empresario que comienza una nuevo
emprendimiento, un plan de negocios tiene cuatro objetivos básicos. En primer lugar,
identifica la naturaleza y contexto de la oportunidad de negocios: ¿Por qué existe tal
oportunidad? En segundo lugar, presenta el enfoque que el empresario planea tomar para
explotar la oportunidad. En tercer lugar, identifica los factores que más probablemente
determinen si ese emprendimiento tendrá éxito. Por ultimo sirve como herramienta para captar
capital para el financiamiento.

Sobre todo, el plan de negocios debe explicar las variables claves para el éxito o fracaso. De
hecho esta es la función más importante del plan de negocios Aunque el plan represente la
visión y metas para la empresa, rara vez reflejará lo que realmente sucede. El plan de negocios
debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas y a los financieros, los factores
que harán de la empresa un éxito, la forma en la que recuperarán su inversión y en el caso de
no lograr las expectativas de los socios, la fórmula para terminar la sociedad y cerrar la
empresa.

El plan de negocios debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se fije. Ejemplo: si se
pronostica un incremento en el tamaño del mercado y en la participación de la empresa en
éste, se debe explicar y sustentar el razonamiento con información lógica y conveniente. Debe
ser muy dinámico, por lo que debe de ser actualizado y renovado de acuerdo a las necesidades
del momento. Asimismo, debe de proporcionar un panorama general del mercado y de los
requerimientos de la nueva empresa, producto, servicio o, en su caso, de su crecimiento.

El plan puede elaborarse para una empresa de reciente creación o para una que ya está
operando y tiene planes de desarrollo.

25
 4.2 LA NECESIDAD DE UN PLAN DE NEGOCIOS

La necesidad de un plan de negocios desde el punto de vista del empresario como del
inversionista, se define según:

4.2.1.Los Usuarios de un Plan de Negocios

Un plan de negocios tiene dos puntos principales:

1. Presentar una declaración claramente articulada de metas y estrategias para uso

interno y
2. Servir como un documento de venta que debe compartirse con la gente que muestre
interés en el proyecto.

La figura 3 ofrece una visión de quienes son los que podrían tener interés en un plan de
negocios para un nuevo emprendimiento

Administración
de la empresa
Personas internas

Empleados

Plan de negocios
para un nuevo Clientes
emprendimiento

Proveedores
Personas externas

Inversionistas

Figura 3: Usuarios de Planes de Negocios

26
a) Usuarios Internos del Plan de Negocios: Un plan escrito es esencial para asegurar
una cobertura sistemática de todas las características importantes de un nuevo negocio.
Al identificar las variables que pueden afectar el éxito o fracaso del negocio, el plan se
convierte en un modelo que ayuda al empresario a concentrarse en temas y actividades
importantes para el nuevo emprendimiento.

La preparación de un plan escrito formal impone una disciplina necesaria en el

empresario y en el equipo administrativo. Con el fin de preparar una declaración
escrita sobre la estrategia de marketing, por ejemplo, el empresario y el equipo deben
realizar algún tipo de investigación de mercado. De igual manera, un estudio de las
necesidades financieras requiere una revisión de los ingresos y egresos proyectados
mes a mes. De otra manera, incluso una buena oportunidad probablemente falle a
causa de flujos de efectivo negativos.

Un plan de negocios también debe ser eficaz en el aspecto de vender la nueva aventura
a aquellos que están dentro de la compañía. Ofrece una estructura para comunicar la
misión del empresario a los empleados presentes y futuros de la empresa.

b) El plan de negocios y las personas externas: Al elevar la credibilidad de una

empresa, el plan de negocios puede servir como una eficaz herramienta de ventas para
posibles clientes y proveedores, así como inversionistas. Un plan de negocios bien
preparado puede ayudar a obtener la confianza del proveedor y asegurar términos de
crédito favorables incluso en algunas ocasiones el plan de negocios puede mejorar el
potencial de ventas. Por otra parte el plan de negocios sirve como tarjeta de
presentación del empresario cuando se acerca a conversar con inversionistas,
ejecutivos de bancos, capitalistas de riesgo.

Tanto los inversionistas como los acreedores utilizan el plan de negocios para
comprender mejor el emprendimiento, el tipo de producto y el equipo administrativo.

Una empresa de capital de riesgo u otro inversionista no considera la inversión en un

nuevo negocio antes de revisar un plan de negocios preparado en forma adecuada.
Sin embargo, el plan de negocios no es un documento legal para que se capte de hecho
el capital necesario.

27
 4.3 CARACTERISTICAS DE UN PLAN DE NEGOCIOS DESDE EL PUNTO DE
VISTA DEL INVERSIONISTA

Con el fin de obtener capital de inversionistas externos, el plan de negocios debe ser el plan
correcto; es decir, debe hablar el lenguaje del inversionista. Se debe saber qué es importante y
qué no para los inversionistas y como se debe presentar la idea o concepto de una forma que
sea entendida por ellos.

En el siguiente listado se muestran las características de un plan de negocios exitoso según el

MIT Entreprise Forum 1:

• Se debe arreglar apropiadamente, con un resumen ejecutivo, contenido

y capítulos en el orden correcto.
• Debe tener la longitud correcta y una apariencia nítida: no demasiado
larga ni demasiado corta, no demasiado vistosa y no demasiado
sencilla.
• Debe proporcionar una idea de lo que los fundadores y la compañía
esperan lograr en tres a siete años.
• Debe presentar evidencia firme de la fácil comercialización del
producto o servicio.
• Debe incluir una justificación financiera de los medios seleccionados
para vender los productos o servicios.
• Debe explicar y justificar el nivel de desarrollo alcanzado por el
producto, y describir con suficiente detalle el proceso de fabricación y
los costos derivados.
• Debe presentar a los socios como un equipo de administradores con
experiencia y habilidades complementarias de negocios.
• Debe sugerir una “clasificación” global tan alta como sea posible del
desarrollo del producto y del refinamiento del equipo de administración
de la nueva aventura.
• Debe contener proyecciones financieras creíbles, que expliquen y
apoyen los datos clave.
• Debe mostrar cómo los inversionistas pueden recuperar su inversión en
tres a siete años, con un incremento apropiado de su capital.
• Debe presentarse a los entes financieros que puedan ser más receptivos
para evitar una pérdida de tiempo precioso cuando disminuyen los
fondos de la empresa
• Debe tener una presentación oral bien orquestada, explicable de una
forma fácil y concisa.

Los inversionistas están más orientados al mercado que orientados al producto. La esencia del
proceso empresarial es identificar nuevos productos, pero sólo si satisfacen una necesidad
identificable de los consumidores.
http://enterpriseforum.mit.edu/
1

28
Características adicionales que interesan a los inversionistas incluyen:

• Evidencia de aceptación del producto o servicio de la empresa por parte de los

consumidores.
• Un aprecio de las necesidades de los inversionistas, mediante el reconocimiento de sus
metas financieras particulares, como se evidencia en sus tasas de rendimiento requeridas.
• Evidencia del enfoque, mediante la concentración en sólo un número limitado de
productos o servicios.
• La posición de la propiedad, según lo representan las patentes, los derechos reservados y
las marcas registradas

Las siguientes son algunas características que crean reacciones desfavorables entre los
posibles inversionistas:

• Un enamoramiento loco con el producto o servicio, más que la familiaridad y la conciencia

de las necesidades del mercado.
• Proyecciones financieras que contraríen las normas aceptadas por la industria.
• Proyecciones de crecimiento irreales.
• Necesidad de ingeniería de aplicaciones o a la medida, lo que hace difícil un crecimiento
considerable.

Los inversionistas también se desilusionan rápidamente con los planes que contienen página
tras página de proyecciones financieras generadas por un computador, que indican
“deliberadamente o no”, que el empresario puede predecir con gran precisión lo que va a
suceder.

29
 4.4 PREPARACIÓN DE UN PLAN DE NEGOCIOS

Dos temas son de preocupación principal cuando se prepara un plan de negocios: (1) el
formato básico y la formalidad de la presentación escrita y (2) el contenido del plan.

4.4.1.Formato y Redacción de un Plan de Negocios

La calidad de un plan de negocios depende finalmente de la calidad de la idea de negocio que

se presenta en él. Una idea pobremente concebida no puede ser rescatada por una buena
redacción. Sin embargo una buena idea puede ser destruida si se utiliza una redacción que no
puede comunicar bien su mensaje.

Una redacción clara otorga credibilidad a las ideas que se presentan en un plan de negocios.
Deben incluirse hechos que apoyen cualquier declaración o promesa que se haga. En resumen,
el plan debe ser creíble.

Se necesita habilidad en la comunicación escrita para presentar la idea del negocio en una
forma correcta, comprensiva y entusiasta.

Respecto a algunas recomendaciones para la redacción de un plan de negocios:

• Incluir una tabla de contenido y separar las secciones individuales con insertos, para
una fácil referencia.
• Usar formato carta y gráficos con color.
• Presentar el plan en una carpeta de hojas separables para facilitar revisiones futuras.
• Para agregar interés y mejorar la comprensión de los lectores, usar tablas, gráficos,
diagramas, sumarios tabulares, mapas, y otras ayudas visuales.
• Para asegurarse de que el plan de negocios se trata en forma confidencial, indicar en la
cubierta, y de nuevo en la portada del plan, que toda la información es de los
propietarios y es confidencial. Numerar cada copia del plan y llevar control de cada
copia que se entrega, pidiendo a los receptores que acusen recibo por escrito.
• Si el inicio es de una naturaleza particularmente sensible porque se basa en tecnología
avanzada, se debe estudiar si se justifica divulgar cierta información.
• A medida que se vayan terminando capítulos importantes del plan, se recomienda
solicitar a terceros cuidadosamente escogidos que hayan obtenido fondos con éxito,
que comenten la calidad, claridad, viabilidad e integridad minuciosa del plan. Una vez
que el plan de negocios está en forma casi definitiva, solicitar a estos revisores
independientes los comentarios finales antes de que se reproduzca y distribuya el plan
de negocios.

30
4.4.2.Decisión Sobre el Contenido de un Plan de Negocios

Se debe considerar cuidadosamente cuatro factores interdependientes cuando se decide el

contenido de un plan de negocios para una empresa que se inicia:

• La gente. Una descripción de los hombres y mujeres que comienzan y manejan el

negocio, así como cualquier parte externa, como abogados, contadores y proveedores,
que proporcionen servicios claves o recursos importantes.
• La oportunidad. Un perfil de negocios mismo: lo que venderá y a quién, cuánto y
cuan rápidamente puede crecer, cuál es su perspectiva financiera y qué puede
atravesarse en el camino de su éxito.
• El contexto. El gran cuadro: el ambiente regulatorio, las tasas de interés, las tendencias
demográficas, la inflación y otros factores que cambien inevitablemente, pero que el
empresario no pueda controlar.
• Riesgo y recompensa. Una evaluación de todo lo que puede salir mal o puede salir
bien, con un análisis de la forma en que el equipo empresarial puede responder a los
diversos problemas.

Aunque el plan de negocios para cada nuevo emprendimiento es exclusivo y no hay un solo
formato o fórmula que pueda garantizar el éxito, hay directrices que puede seguir un
empresario potencial en la preparación de su plan. La mayoría de los planes de negocios
muestra similitudes considerables en su contenido básico.

El siguiente listado resume las principales secciones que son comunes a la mayoría de los
planes de negocios y permiten a simple vista el contenido global

31
Portada: Presenta los nombre y números telefónicos, sus propietarios y personal clave de
administración; la fecha de su preparación; número de ejemplar, y persona que es el contacto.

Contenido: Presenta los número de página de las secciones clave del plan de negocios.

Resumen ejecutivo: Ofrece un panorama general de una a tres páginas de todo el plan de
negocios. Se redacta después que se han terminado las otras secciones, destaca sus puntos
significativos, y es ideal que despierte suficiente interés para motivar al lector a que siga leyendo.

Declaración de misión y visión: Describe brevemente la estrategia propuesta y la filosofía del

negocio para realizar la visión.

Panorama general de la compañía: Explica el tipo de empresa de que se trata, como

manufacturera, minorista o proveedor de servicios; informa sobre los antecedentes de la empresa,
si ya existe; describe la forma propuesta de organización (propiedad de una sola persona,
sociedad o corporación). Esta sección debe organizarse como sigue: nombre y ubicación de la
compañía, objetivos de la misma, naturaleza y producto o servicio principal del negocio, estatus
actual (inicio, adquisición o expansión) e historia (de ser aplicable) y forma legal de la
organización.

Plan de productos o servicios: Describe el producto y/o servicio, y destaca cualquier

característica singular; explica la razón por lo que la gente comprará el producto o servicio. Esta
sección debe ofrecer las siguientes descripciones: productos y/o servicios; características del
producto o servicios que representa una ventaja competitiva; protección legal disponible,
patentes, derechos reservados, marcas industriales y riesgo de obsolescencia técnica o de estilo.

Plan de marketing: Indica quiénes serán los clientes de la empresa y el tipo de competencia a la
que se enfrentará, bosqueja la estrategia de marketing y especifica la ventaja competitiva de la
empresa. Esta sección debe describir lo siguiente: análisis del mercado objetivo y el perfil del
cliente objetivo; métodos de identificación y atracción de clientes; enfoque de ventas, tipo de
personal de ventas y canales de distribución; tipo de promociones y publicidad de ventas, así
como políticas de crédito y precios.

Plan de administración: Identifica a los participantes claves, inversionistas activos, equipo de

administración y directores, y cita las experiencias y competencias que poseen. Esta sección debe
describir lo siguiente: equipo administrativo, inversionistas externos o directores y su perfil;
personal externo y su perfil, así como planes de reclutamiento y capacitación de empleados.

Plan de operaciones: Explica el tipo de manufactura o sistema de operación que se utilizará;

describe las instalaciones, mano de obra, materia prima y requerimientos de procesamiento del
producto. Esta sección debe incluir lo siguiente: métodos de operación o fabricación,
instalaciones de operación (ubicación, espacio y equipo), métodos de control de calidad,
procedimientos de control de inventario y operaciones, fuentes de suministro y procedimientos
de compra.

32
 Plan financiero: Especifica las necesidades financieras y fuentes de financiamiento
consideradas; presenta proyecciones de ingresos, costos y utilidades. Esta sección debe
describir lo siguiente: estados financieros históricos o de los tres o cinco últimos años, según
estén disponibles; incluidos los estados de resultados, de flujo efectivo, balances y presupuestos
de efectivo (mensuales para el primer año y trimestrales para el segundo); análisis del punto de
equilibrio de las utilidades y flujos de efectivo, así como fuentes de financiamiento disponibles.

Apéndice de documentos de apoyo: Contiene materiales complementarios al plan. Esta

sección debe describir lo siguiente: curriculum del equipo administrativo; cualquier otro dato
importante que apoye la información del plan de negocios y el código de ética de la empresa.

4.4.3.Formato Tipo de un Plan de Negocios

I. PORTADA La portada es la primera página del plan de negocios y debe contener la

siguiente información
• Nombre de la compañía, dirección, número telefónica, dirección electrónica
(página web y correo electrónico).
• Logotipo de la compañía, si lo hay.
• Nombres, puestos, direcciones y números de teléfono de los propietarios y
ejecutivos claves.
• Fecha en que se emitió el plan de negocios.
• Número de la copia (para llevar el control de cuantos ejemplares están en
circulación).
• Nombre de la persona que lo preparó, si es que es diferente de los propietarios y
los ejecutivos claves

II. CONTENIDO (índice) El contenido ofrece un listado de las secciones del plan, con
números de página.

III. RESUMEN EJECUTIVO El resumen ejecutivo es determinante para captar la

atención del inversionista de un minuto. Debe transmitir un cuadro claro y conciso de
la aventura propuesta y, al mismo tiempo, crear un sentido de entusiasmo respecto a
sus posibilidades. Esto significa que debe ser escrito, y si es necesario reescrito, para
que sea claro y cree interés. Aún cuando el resumen ejecutivo viene al principio del
plan de negocios, ofrece un panorama general de todo el plan y debe escribirse al final
del proceso.

33
 De acuerdo con la situación y preferencia del empresario, el resumen ejecutivo puede
adoptar la forma de una sinopsis o una narración.

Sinopsis. La sinopsis es el formato más sencillo de los dos resúmenes. Una sinopsis
describe brevemente todos los aspectos del plan de negocios, dándole a cada tema más
o menos el mismo tratamiento. Relata de manera simple, abreviada, las conclusiones
de cada sección del plan de negocios. Aunque es relativamente fácil de redactar, la
sinopsis puede ser de lectura algo árida para el posible inversionista.

Narrativa. Como la narrativa le relata una historia al lector, puede transmitir mayor
emoción que la sinopsis. Sin embargo, la preparación de una narrativa eficaz requiere
un redactor talentoso que pueda comunicar la información necesaria y generar
entusiasmo sin adornar el lenguaje. Una narrativa es más apropiada para los negocios
que están irrumpiendo en nuevos campos, ya sea con un nuevo producto, un nuevo
mercado o nuevas técnicas de operación. También es un mejor formato para los
negocios que tienen una ventaja dominante, como una patente importante o la de estar
dirigidos por un empresario conocido. Por último, la narrativa funciona bien en el caso
de compañías con antecedentes o historias interesantes o impresionantes.

IV. DECLARACION DE MISION Y VISION La declaración de misión de la empresa

describe de manera concisa, por escrito, la estrategia que se pretende seguir y la
filosofía de negocios para convertir en realidad la visión del empresario. En pocas
líneas debe, debe transmitir la forma en que los esfuerzos combinados de todas las
áreas de negocios la harán dirigirse hacia su meta. Además, debe distinguir a la
empresa de todas las demás. Las declaraciones de misión pueden variar, y de hecho lo
hacen, en longitud, contenido, formato y especificidad. Sin embargo es esencial que
una declaración de misión sea simple, creíble y lograble.

V. VISION PANORAMICA DE LA COMPAÑÍA El recurso principal del plan de

negocios comienza con una breve descripción de la empresa. Si una empresa ya existe,
se incluye su historia. Esta sección informa al lector del tipo de negocio que se
propone, los objetivos de la empresa, dónde se ubica, y si servirá a un mercado local o
internacional. En muchos casos los aspectos legales, en particular aquellos relativos a
la forma de organización de la empresa, se explican en esta sección del plan. Al
preparar esta sección, el empresario debe responder estas preguntas:

• ¿Cuál es la naturaleza y actividad básica del negocio?

• ¿Cuándo y donde comenzó el negocio?
• ¿Qué se ha logrado hasta la fecha?
• ¿Qué cambios se han hecho en la estructura de la propiedad?
34
 • ¿En qué etapa de desarrollo se encuentra la empresa, por ejemplo, está en una etapa
incipiente o en plena producción de su línea?
• ¿Cuáles son los objetivos de la empresa?
• ¿Cuál es su producto o servicio principal?
• ¿A qué cliente sirve?
• ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa?
• ¿Cuál es el estado económico actual y proyectado de la industria?
• ¿Cuál es la forma de organización de la empresa, un propietario único, una
sociedad o una corporación?
• ¿Pretende la empresa convertirse en una compañía cuyas acciones se negocien en el
mercado de valores o en candidato para que otros la adquieran?

VI. PLAN DE PRODUCTOS O SERVICIOS Como su nombre lo revela, el plan de

productos o servicios estudia los productos o servicios que se ofrecerán a esos clientes
de la empresa. Si se va a ofrecer un producto físico nuevo o exclusivo y existe un
modelo o prototipo de trabajo, debe incluirse la fotografía respectiva en esta sección
del plan de negocios. Es natural que los inversionistas muestren mayor interés por
productos que se han desarrollado, probado y que han demostrado su funcionalidad.
Debe identificarse cualquier característica innovadora, así como cualquier protección
de patente que tenga. En muchos casos, aunque el producto o servicio pueda ser similar
al que ofrecen los competidores, cualquier característica especial debe especificarse
con claridad.

VII.PLAN DE MARKETING Como se comentaba antes, los inversionistas y acreedores

potenciales le dan una alta prioridad a las consideraciones del mercado. No desean
invertir en un producto que esté bien trabajado, pero que rechacen los clientes. Por
tanto, el plan de marketing de identificar los beneficios para el usuario y el tipo de
mercado que existe. De acuerdo con el tipo de producto o servicio que se ofrece, el
plan de marketing puede no solo identificar, sino también cuantificar los beneficios
financieros para el usuario, por ejemplo, mostrándole a un usuario con que rapidez
puede recuperar el costo del producto o servicio mediante los ahorros en sus costos de
operación. Desde luego, los beneficios también pueden asumir formas como ahorros de
tiempo o mejoras en atractivo, seguridad o higiene.

El plan de marketing debe despertar el interés del consumidor al mostrar que existe un
mercado, y que los consumidores ya están listos para comprar el producto o servicio.
Este análisis de mercado debe ser suficientemente detallado como para ofrecer una
estimación razonable de la demanda. Una estimación de la demanda debe ser sólida

35
 desde el punto de vista analítico, y basarse en algo más que supuestos si es que ha de
ser creíble para los posibles inversionistas.

El plan de marketing también debe examinar la competencia y describir los elementos

de la estrategia de marketing propuesta, por ejemplo, especificar el tipo de fuerza de
ventas y los métodos de promoción y publicidad que se emplearan.

VIII.PLAN DE ADMINISTRACION Los inversionistas potenciales buscan compañías

bien administradas. De todos los factores que considera, la calidad del equipo de
administración es fundamental, es incluso más importante que la naturaleza del
producto o servicio. Los inversionistas frecuentemente dicen que preferirían tener un
equipo administrativo “A” y un producto o servicio “B”, que un equipo “B” y un
producto “A”. Por desgracia, la capacidad de un empresario para idear una nueva
aventura de negocios no es garantía de su habilidad administrativa. Por tanto, el plan
de administración debe detallar la estructura organizacional propuesta de la empresa y
los antecedentes de aquellos que se ocuparan las posiciones claves.
Desde un punto de vista ideal, los inversionistas desean un equipo administrativo bien
balanceado, que incluya expertos en finanzas y marketing, así como experiencia en
producción y talento innovador. La experiencia administrativa en empresas
relacionadas y en otras situaciones de inicio particularmente valioso ante los ojos de
los posibles inversionistas.

IX. PLAN DE OPERACIONES El plan de operaciones ofrece información sobre la

forma en que el producto se fabricará o el servicio se proporcionará; su importancia
varía de empresa a empresa. Este plan analiza aspectos como la ubicación y las
instalaciones: cuanto espacio necesitara el negocio y que tipo de equipo requerirá. El
plan de operaciones también debe explicar el enfoque propuesto por la compañía para
asegurar la calidad, controlar el inventario y emplear subcontratistas y obtener materias
primas.

X. PLAN FINANCIERO El plan financiero constituye otra pieza decisiva del plan de
negocios; se incluye en la sección del plan financiero las proyecciones de la compañía
a cinco años o más. Las proyecciones incluyen los balances, estados de resultados y
estados de flujo de efectivo anuales dependiendo del proyecto para 3, 5 o 10 años, así
como presupuestos efectivos mensuales para el primer año, trimestralmente para el
segundo y tercer años, y después anuales para el cuarto año y así sucesivamente.

Es vital que las proyecciones financieras estén apoyadas por hipótesis y explicaciones
sólidas de la forma en que se han determinado las cifras.

36
 Aunque todos los estados financieros son importantes, los estados de flujo de efectivo
merecen una atención especial, porque un negocio puede ser rentable, pero fracasar en
obtener flujos de efectivos positivos. Un estado de flujos de efectivo identifica las
fuentes de efectivo, cuanto se obtendrá de los inversionistas y cuánto se generaría de
las operaciones. También muestra cuánto dinero se dedicara a inversiones en áreas
como inventario y equipos. El estado de flujos de efectivo debe indicar con claridad
cuánto efectivo se requiere de los posibles inversionistas y con qué propósito. Dado
que las experiencias les dice que eventual rendimiento sobre su inversión dependerá
principalmente de su habilidad de aprovechar la oportunidad, la mayoría de los
inversionistas deseará invertir solo durante un período limitado en una compañía que
no cotiza en bolsa, y deseará saber cómo y cuándo puede esperar beneficiarse de su
inversión. En consecuencia, el plan debe bosquejar los mecanismos disponibles para
que los inversionistas puedan salir de la empresa

XI. APENDICE DE DOCUMENTOS DE APOYO El apéndice debe contener varios

materiales complementarios y anexos de apoyo para que el lector pueda ampliar su
conocimiento del plan. Estos documentos de apoyo incluyen cualquier aspecto
mencionado en el texto del plan de negocios, como el currículum vitae de los
inversionistas y propietarios/administradores clave, fotografías de productos,
instalaciones y edificios; referencias profesionales; estudios de investigación de
mercado; investigaciones publicadas pertinentes y contratos de venta ya firmados.

37
 CAPITULO V DESARROLLO DEL PLAN DE MARKETING

Con el fin de precisar más correctamente el alcance del marketing de la pequeña empresa, se
utilizara una definición amplia. El marketing de pequeños negocios consiste en aquellas
pequeñas actividades que se relacionan directamente con la identificación, en la determinación
del mercado objetivo, la preparación, comunicación y entrega de un conjunto de satisfactores
al mercado objetivo.

Esta definición orientada a las tareas identifica actividades claves de marketing esenciales para
todo pequeño mercado, la investigación de mercado y las proyecciones de ventas son las
actividades que comprenden lo que puede llamarse análisis del mercado. Producto, precio,
promoción y actividades de distribución, se combinan para integrar el marketing mix.

En la figura 4 podemos observar cómo del análisis global se pueden sacar diferentes
conclusiones. Al mezclar el análisis externo y el competitivo, vemos cuáles son las
oportunidades y amenazas en nuestro sector, tanto por evolución de éste como por evolución
de la competencia. De aquí pasamos a discernir los factores determinantes del sector, es decir,
qué variables son las importantes en el sector y en nuestros productos. Por el otro lado, del
análisis interno y competitivo, sacamos cuáles son nuestras fortalezas y debilidades como
empresa y en comparación con nuestros competidores y luego identificamos nuestras ventajas
distintivas (buena imagen, alta calidad, grandes recursos, etc.). Al mezclar los factores críticos
y las ventajas distintivas sacamos las ventajas competitivas de la empresa, es decir, las
fortalezas que tenemos que resultan importantes para nuestro sector y que además nos
diferencian de la competencia.

Una vez llegado a este análisis de ventajas competitivas tenemos que desarrollar las estrategias
competitivas a largo plazo, las políticas que necesitaremos y la estrategia por productos y
mercados para finalmente llegar al posicionamiento pretendido o a diferenciar todavía más el
actual.

Lo que sí debemos tener en cuenta es que el posicionamiento de una empresa no sólo se

consigue con un bagaje en el pasado, sino que la política de marketing y la mezcla de
marketing mix es la que nos va a crear el posicionamiento de cara al mercado-cliente y por lo
tanto respecto a la competencia. Es decir, el marketing mix va a ser el día a día de la empresa
en contacto con el cliente y que finalmente creará este posicionamiento en la mente de
nuestros clientes actuales y potenciales.

38
Figura 4: Esquema de Origen del Marketing Mix

39
 5.1.INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA EL NUEVO EMPRENDIMIENTO

Los empresarios pueden tomar decisiones de marketing para sus nuevas iniciativas con base
sólo en su intuición, o pueden complementar su juicio con una amplia información de
mercado. En todo caso es aconsejable enfriar la emoción empresarial sobre un producto o
servicio, hasta que los hechos de la investigación de mercado se hayan captado y evaluado.
Sin embargo debe visualizarse como un complemento, no como un sustituto del juicio
intuitivo y en un sentido de experimentación cautelosa en el lanzamiento de nuevos productos
o servicios.

5.1.1 La Naturaleza de la Investigación de Mercados

La investigación de mercado puede definirse como la reunión, procesamiento, reporte e

interpretación de información de los mercados. Un pequeño negocio suele manejar menos
investigación de mercado que un gran negocio, en parte por los gastos en que se incurre, pero
también por la falta de comprensión del proceso básico de investigación.
Un administrador debe comparar siempre los costos de la investigación de mercado con los
beneficios esperados. Aunque tal análisis nunca resulta exacto, con frecuencia mostrara que la
investigación de mercados puede realizarse dentro de los límites de los recursos. La Internet es
un excelente recurso para datos de investigación de mercados, y la mayor parte de la
información que se encuentra ahí es gratuita.

5.1.2 Pasos en el Proceso de Investigación de Mercados

El conocimiento de la metodología de investigación ayuda al propietario a evaluar la validez

de cualquier esfuerzo de investigación. Los principales pasos del proceso de investigación de
mercados son la identificación de las necesidades de información, la búsqueda de datos
secundarios, la captación de datos primarios y la interpretación de datos reunidos.

i. Identificación de las Necesidades de Información: El primer paso en la investigación

de mercados es identificar y definir la necesidad de información. Aunque este paso
puede parecer demasiado obvio como para mencionarse, el hecho es que los
empresarios realizan encuestas sin precisar la información especifica que es relevante
para su iniciativa empresarial. Cuando un empresario define correctamente sus
necesidades de información, la encuesta puede diseñarse para concentrarse en esa
necesidad específica.

40
ii. La Búsqueda de Datos Secundarios: La información que ya se ha recopilado se conoce
como datos secundarios. En general, la captación de datos secundarios es menos
costosa que la obtención de datos nuevos o primarios. Por tanto, un negocio pequeño
debe agotar las fuentes disponibles de datos secundarios antes de avanzar en el proceso
de investigación. A menudo las decisiones de marketing pueden tomarse a partir de los
datos secundarios. Los datos secundarios pueden se externos o internos. Los datos
secundarios internos consisten en aquella información que existe dentro de la empresa.
Los datos secundarios externos abundan en las publicaciones especializadas, los
servicios de información privada y publicaciones gubernamentales.

Por desgracia, hay varios problemas en el uso de datos secundarios. Un problema es

que pueden ser articulados. Otro problema es que las unidades de medida de los datos
secundarios pueden no ajustarse a un problema actual. Por último, siempre está
presente la cuestión de la credibilidad. Algunas fuentes de datos secundarios son
menos confiables que otras. La simple publicación de datos en sí misma no garantiza
que los datos sean válidos y confiables. Es aconsejable comparar diferentes fuentes
para ver si reportan datos similares. Los especialistas profesionales en investigación
también pueden ayudar a evaluar la credibilidad de las fuentes secundarias.

iii. La Captación de Datos Primarios: Si los datos secundarios son insuficientes, el

siguiente paso es la búsqueda de nueva información o datos primarios. Las técnicas
que se emplean en la acumulación de datos primarios a menudo se clasifican como
métodos de observación y métodos de interrogación. Los métodos de observación
evitan un contacto interpersonal entre quienes responden y el investigador, en tanto que
los métodos de interrogación se refieren a algún tipo de interacción con las personas
que responden.
Métodos de observación: Tal vez la observación sea la forma más antigua de
investigación. En verdad, es bastante común aprender mediante la observación. Así
difícilmente se sorprende uno de que la observación pueda aportar información útil
para los pequeños negocios
Métodos de interrogación: Las encuestas y la experimentación son ejemplos de
métodos de interrogación que requieren contacto con las personas que responden. Se
pueden realizar encuestas por correo, email, teléfono o entrevistas personales. A
menudo, las encuestas por e-mail o correo suelen utilizarse cuando quienes responden
están muy dispersos; sin embargo, por lo general suelen obtener bajos índices de
respuestas. Es por esta razón que generalmente este tipo de encuestas están asociadas a
beneficios si es que son respuestas.

Las encuestas telefónicas y las entrevistas personales logran porcentajes de respuestas

más altos, aunque estas últimas suelen ser más costosas. Aún más, es frecuente que los

41
 individuos estén reacios a conceder entrevistas personales porque sospechan que se les
tratara de vender algo.
Un cuestionario es el instrumento básico que guía al investigador y a la persona
entrevistada cuando se realiza una encuesta. El cuestionario debe desarrollarse con
cuidado y probarse bien antes de llevarse a cabo. Deben hacerse algunas
consideraciones importantes cuando se diseña un cuestionario:

• Haga preguntas que se relacionen con el tema que se está estudiando. Una
pregunta interesante puede no ser relevante. Una buena prueba de relevancia es
suponer una respuesta para cada pregunta y luego preguntarse uno mismo cómo
utilizaría esta información.
• Seleccione la forma de pregunta que sea más adecuada para el sujeto y las
condiciones de la empresa. Las preguntas de extremo abierto y de opción
múltiple son dos formas de uso práctico.
• Considere cuidadosamente el orden de las preguntas. Hacer preguntas en una
secuencia errónea puede producir respuestas cerradas a preguntas posteriores.
• Haga las preguntas delicadas cerca del fin del cuestionario. Edad e ingreso, por
ejemplo, suelen ser temas delicados.
• Seleccione con cuidado las palabras de cada pregunta; debe ser tan simple
claras y objetivas como sea posible.
• Haga una prueba previa del cuestionario administrándolo a una pequeña
muestra de personas representativas del grupo que se va a encuestar.

5.1.3 Estimación del Potencial de Mercado

Un pequeño negocio puede tener éxito sólo si existe un mercado adecuado para su producto o
servicio. Las proyecciones de venta son el indicador básico de la adecuación de mercado. Los
pronósticos son particularmente importantes antes de comenzar un negocio. Se requieren
muchos tipos de información de numerosas fuentes para determinar el potencial del mercado.

5.1.4 Ingredientes de un mercado

Un mercado debe tener unidades de compra o consumidores. Estas unidades pueden ser
individuos o entidades de negocios. Los productos de consumo se venden a individuos o
entidades de negocio. En otras palabras un mercado debe contener clientes potenciales.
Por otra parte, los consumidores en un mercado deben tener poder de compra. Es muy
importante precisar el nivel de poder de compra de un mercado potencial.
Los clientes que tienen necesidades insatisfechas, pero a los que le falta dinero o capacidad de
crédito, no constituyen un mercado viable.

42
Por último, un mercado debe contener unidades de compra con necesidades insatisfechas, los
consumidores no compraran a menos que estén motivados para hacerlo.

5.1.5 La Proyección de Ventas:

En su definición formal, la proyección de ventas estima cuánto producto puede venderse en un

mercado dado en un período de tiempo definido. La proyección puede expresarse en términos
de dinero o unidades. Como una proyección de ventas gira alrededor de un mercado objetivo
específico, el mercado debe definirse con tanta precisión como sea posible. La descripción del
mercado forma el límite de la proyección. También es importante comentar que un pronóstico
de ventas implica un período de tiempo específico. Una proyección de ventas puede cubrir un
año o menos, en tanto que otra puede extenderse a lo largo de varios años. Ambas
proyecciones, de corto y de largo plazos, se necesitan en un plan de negocios bien realizados.
Una proyección de ventas es un componente crucial del plan de negocios, porque es vital para
evaluar la factibilidad de una nueva aventura de negocios. Si el mercado es insuficiente, el
negocio está destinado a fracasar. Una proyección de ventas también es útil en otras áreas de la
planeación de negocios. Los programas de producción, las políticas de inventarios y las
decisiones de personal son todos aspectos que comienzan con una proyección de ventas. Es
evidente que una proyección nunca puede ser perfecta; los empresarios deben recordar que
una proyección puede equivocarse en cualquier dirección: subestimando ventas potenciales o
sobreestimándolas.

5.1.6 Limitaciones a las Proyecciones:

Por diversas razones prácticas, las pequeñas empresas utilizan las proyecciones con menos
frecuencia que las grandes. En primer lugar, para cualquier nuevo negocio las circunstancias
de la proyección son peculiares. La inexperiencia empresarial unida a una nueva idea
representa la situación más difícil de proyectar. Un negocio ya existente que requiere sólo la
actualización de la proyección de un producto existente se encuentra en la situación más
favorable para los pronósticos. En segundo lugar, el administrador de un negocio pequeño
puede no estar familiarizado con los métodos de análisis cuantitativo. Aunque no todos los
pronósticos deben o pueden estar orientados a la cuantificación – Los pronósticos cualitativos
son útiles y pueden ser suficientes -, los métodos cuantitativos han demostrado repetidas veces
su valor en las proyecciones. En tercero, el empresario de un pequeño negocio no suele estar
familiarizado con el proceso de proyecciones ni con el personal que tiene estos conocimientos.

5.2 EL PLAN FORMAL DE MARKETING:

El plan de marketing debe incluir secciones sobre análisis del mercado, las competencias y la
estrategia de marketing.

43
 5.2.1 Análisis del Mercado:

En la sección de análisis de mercado del plan de marketing, el empresario debe describir los
clientes en su mercado objetivo. Esta descripción de cliente potencial suele llamarse perfil del
consumidor. La información de la investigación de mercados, junto con los datos secundarios
y primarios, puede usarse para elaborar este perfil. Debe incluirse un análisis detallado de los
beneficios principales que el nuevo producto o servicio proporciona a los clientes. Es evidente
que estas afirmaciones deben ser razonables y consistentes con lo declarado en la sección de
“productos o servicios” del plan de negocios. Si un empresario visualiza varios mercados
objetivos, cada segmento debe tener un perfil correspondiente a los consumidores. De igual
manera, diferentes mercados objetivos pueden requerir un número igual de estrategias de
marketing. Otro elemento principal del análisis de mercado es la proyección actual de ventas.
Suele ser deseable que se incluyan varias proyecciones de ventas que abarquen los tres
escenarios de ventas: “más probable”, “pesimista” y “optimista”. Estos escenarios ofrecen a
los inversionistas y al empresario diferentes proyecciones sobre las cuales hacer sus
evaluaciones.

5.2.2 La Competencia:

Con frecuencia los empresarios desconocen la realidad de la competencia en sus nuevas

aventuras, creyendo que el mercado no contiene sustitutos cercanos o que su éxito no atraerá a
otros empresarios. Esto simplemente no es realista. Deben estudiarse con cuidado los
competidores existentes y obtener el perfil de su personal clave de administración. Un breve
análisis de las fortalezas y debilidades globales de los competidores debe ser parte de esta
sección del plan. De igual manera, deben observarse los productos relacionados que se venden
actualmente o que prueban los competidores. Debe evaluarse la probabilidad de que
cualquiera de estas empresas ingrese al mercado objetivo del empresario.

5.3 ESTRATEGIAS DE MARKETING:

Un análisis de mercado y un examen de las competencias bien realizadas son importantes en el

plan formal de marketing. Pero la información sobre la estrategia de marketing forma la
sección más detallada del plan de marketing y, en muchos aspectos, está sujeta al escrutinio
más riguroso de los posibles inversionistas. Tal estrategia señala el curso de las acciones de
marketing que darán vida a la visión del empresario.
El plan debe incluir cuatro áreas de la estrategia de marketing: 1- decisiones que transformarán
el producto o servicio básico en un producto o servicio total. 2- decisiones promocionales que
comunicarán la información necesaria a los mercados objetivos. 3- decisiones de distribución
referentes a la entrega del producto a los consumidores y 4- decisiones de precios que
establecerán un valor de intercambio aceptable sobre el producto o servicio total.
44
 5.3.1 El Producto o Servicio Total:

En esta sección del plan de marketing, el empresario debe incluir el nombre del producto o
servicio y la justificación de su elección. Debe describirse cualquier protección legal que se
haya obtenido para el nombre. También es importante explicar la lógica subyacente en la
elección del nombre. El apellido del empresario, si se emplea en ciertos productos o servicios,
debe aportar una contribución positiva a las ventas. En otros casos, un nombre descriptivo que
sugiere un beneficio del producto puede ser más deseable. Cualquiera que sea la lógica
subyacente, debe justificarse la elección. Otros componentes del producto total, como el
empaque o la presentación, deben incluirse en forma gráfica. Algunas veces puede ser
conveniente utilizar consultores profesionales en esta materia para preparar las gráficas,
dibujos o planos correspondientes. Los planes de servicio al cliente, como garantías y políticas
de reparación, deben explicarse en el plan de distribución. Estos elementos de la estrategia de
marketing deben vincularse directamente con la satisfacción del cliente.

45
 5.3.2 El Plan De Distribución:

Con bastante frecuencia, las nuevas aventuras de negocios emplearán intermediarios como
canales de distribución. Esta estrategia de distribución facilita el proceso y reduce la inversión
necesaria. La forma en que se convencerá a los intermediarios para que manejen el nuevo
producto debe quedar explicada en el plan de distribución. En esta sección también debe
incluirse cualquier propósito que albergue el nuevo negocio de concedes licencias de su
producto o servicio. Algunas iniciativas de venta a menudo requieren sitios fijos; otros
requieren puntos de ventas móviles. La disposición física y la configuración de los puntos de
venta deben explicarse en esta sección.

5.3.3 El Plan de Precios:

Como mínimo, el precio de un producto o servicio debe cubrir el costo de llevarlos hasta los
consumidores. Por tanto el plan de precio debe incluir un programa tanto de los costos de
producción como de marketing. Deben incluirse cálculos del punto de equilibrio para
determinar precios alternos. Desde luego, los métodos de proyección que se empleen en esta
sección para el análisis deben ser consistentes con los que se usan para preparar la sección del
análisis de mercado. Sin embargo no es aconsejable establecer un precio con base únicamente
en el análisis del punto de equilibrio, ya que éste pasa por alto otros aspectos de los precios. Si
el empresario ha encontrado un nicho realmente exclusivo, debe estar en condiciones de cargar
un precio extra por lo menos por el periodo inicial de operaciones.
Debe estudiarse el competidor más cercano para ver cuanto cobra. Para poder ingresar a un
mercado, por lo general el precio del nuevo producto o servicio deberá estar a una distancia
razonable de de la competencia.

5.3.4 El Plan Promocional:

El plan promocional debe describir el enfoque del empresario para crear en el consumidor la
conciencia del nuevo producto o servicio, y motivado a adquirirlo. Entre las muchas opciones
promocionales disponibles se hallan las ventas personales y la publicidad.
Si las ventas personales son adecuadas, el plan debe bosquejar cuantos vendedores se
contratarán y como se les pagara. Debe mencionarse el sistema de capacitación propuesto para
los vendedores: Si se usa publicidad, debe incluirse una lista de los medios de difusión
específicos y describirse los temas publicitarios. A menudo es aconsejable buscar los servicios
de una pequeña agencia publicitaria. En este caso, deben incluirse el nombre y la acreditación
de la agencia. Una breve mención de campañas exitosas supervisadas por la agencia puede
elevar el atractivo de esta sección del plan de marketing.

46
CAPITULO VI SELECCIÓN DEL EQUIPO DE ADMINISTRACION Y DE LAS
FORMAS LEGALES DE LA ORGANIZACION

6.1EL EQUIPO DE ADMINISTRACIÓN

Si una empresa es muy pequeña, es probable que su fundador sea el administrador clave y tal
vez el único. Sin embargo en la mayoría de las compañías, otras personas comparten papeles
de liderazgo con el o los propietarios. En consecuencia el concepto de una empresa de
administración es relevante para los pequeños negocios. Por lo general, el equipo de
administración, incluye tanto a los administradores como a otros profesionales o personas
claves que ayuden a darle a una nueva empresa su rumbo general.

6.1.1La Creación de un Equipo Administrativo Complementario

El equipo administrativo incluye individuos con responsabilidades de supervisión, financiero,

marketing, etc.; este último un miembro clave del equipo, dado que se trata de una nueva
empresa.

No todos los miembros de un equipo administrativo necesitan ser competentes en todas las
áreas; la clave es el equilibrio. Si un miembro es experto en finanzas, otro debe tener
antecedentes adecuados en marketing. Y debe haber alguien que pueda supervisar eficazmente
a los empleados.

Aun cuando los empresarios reconocen la necesidad de tener en el equipo miembros con
diversas habilidades, suelen tratar de duplicar sus propias habilidades y estilos de
administración. Aunque la compatibilidad personal y la cooperación de los miembros del
equipo son necesarias para una colaboración eficaz, es sano que el perfil de los miembros del
equipo sea diferente.

Por tanto, la planeación del liderazgo de la compañía debe traducirse en un equipo

administrativo capaz de dar una dirección competente a la nueva compañía. El equipo debe
estar equilibrado para cubrir las diversas áreas funcionales y ofrecer la combinación correcta
de formación y experiencia. Puede estar compuesta por especialistas externos e internos.

Además de seleccionar a los miembros del equipo administrativo, el empresario debe diseñar
una estructura de administración interna que defina las relaciones entre todos los miembros de
la organización: Se necesita entender las relaciones entre los diversos puestos, como por
ejemplo gerente de marketing, gerente de recursos humanos, gerente de operaciones, personal
administrativo, gerente comercial. Aunque no es necesario que se preparen en gran detalle, la

47
planeación debe ser suficiente como para permitir un funcionamiento ordenado de la empresa
y evitar una superposición de responsabilidades que invite al conflicto.

El plan de administración debe redactarse de manera que pueda dar lugar al crecimiento del
negocio. Se deben especificar los puestos vacantes, y las descripciones de puestos deben
señalar los deberes y las competencias para éstos. También se deben explicar los métodos para
seleccionar a los empleados.

6.1.2Apoyo profesional externo

El talento administrativo y profesional de un equipo de administración interno en caso de una

nueva aventura de negocios, es decir, personal de tiempo completo, puede complementarse
acudiendo a ayuda externa. Por ejemplo se puede contar con los servicios de estudios de
abogados, oficinas de contabilidad, empresas de servicios de Informática, bancos comerciales,
etc.

Adicionalmente un consejo administrativo activo también puede aportar consejos y dirección

al equipo administrativo. Se puede nombrar a los miembros con base a sus experiencias en los
negocios, habilidades técnicas o inversiones en la compañía.

6.2FORMAS LEGALES DE LA ORGANIZACIÓN

Uno de los problemas que tienen los empresarios al momento de iniciar actividades
comerciales es, buscar un mecanismo adecuado que les permita resguardar sus intereses
patrimoniales de forma tal que no se comprometa su patrimonio personal por las actividades
que él realice como comerciante, industrial, profesional, etc. A esta inquietud el legislador le
ha dado variadas soluciones, toda vez que hoy se permite la creación de una persona jurídica
distinta en la que recaerán todas las responsabilidades de la empresa. Bajo esta perspectiva, la
actividad mercantil o empresarial hoy puede ser realizada por una de las siguientes formas:

i. Como empresario individual, es decir, es la misma persona natural la que se mezcla

con el empresario y por lo tanto responde por las deudas empresariales con su
patrimonio personal de forma ilimitada

ii. Como empresario individual, pero creando una persona jurídica distinta a él. Estamos
en este caso frente a la nueva figura que se creó con la ley 19.857, que permite el
establecimiento de las Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada o E.I.R.L..

iii. Como una sociedad de personas, es decir, el empresario se asocia con otras personas
naturales o jurídicas formando una sociedad sobre la base de la confianza entre ellos.

48
 La más común de estas sociedades es la Sociedad de Responsabilidad Limitada,
regulada por la ley 3.918 y supletoriamente por las normas del Código de Comercio.

iv. Como una sociedad de capital, es decir, se trata de una persona jurídica con fines de
lucro que nace a partir de un patrimonio. La más representativa de estas sociedades es
la Sociedad Anónima, la que a su vez puede ser abierta o cerrada y que se encuentra
regulada por la ley 18.046.

v. Finalmente hay una alternativa un tanto extraña pero igualmente legal que es la
asociación o cuentas en participación y que se encuentra regulada en los artículos 507
y siguientes del Código de Comercio y que se caracteriza por la existencia de un socio
oculto y un socio visible que ante los ojos de terceros es el único dueño y responsable
de la empresa.

Si la opción es crear una persona jurídica distinta, para ello la ley contempla un procedimiento
formal distinto según sea la estructura jurídica de que se trate.

Analizaremos la constitución legal de cada una de ellas.

6.2.1La Constitución de un E.I.R.L.

Como todas las personas jurídicas con fines de lucro, es la propia ley la que consagra un
mecanismo formal de constitución. En efecto la ley 19.857 en su artículo 3 señala que, la
constitución se hará por escritura pública, que se inscribirá y publicará con arreglo a los
artículos 4 y 5 de la misma ley. Si analizamos en detalle estos artículos, podemos concluir que
debe desarrollarse los siguientes procedimientos:

El empresario individual deberá solicitar ante un notario la confección de una Escritura

Pública la que debe expresar:

Artículo 4º. En la escritura, el constituyente expresará a lo menos:

i. El nombre, apellidos, nacionalidad, estado civil, edad y domicilio del constituyente;

ii. El nombre de la empresa, que contendrá, al menos, el nombre y apellido del
constituyente, pudiendo tener también un nombre de fantasía, sumado al de las
actividades económicas que constituirán el objeto o el giro de la empresa y deberá
concluir con las palabras “empresa individual de responsabilidad limitada” o la
abreviatura “E.I.R.L.”;
iii. El monto del capital que se transfiere a la empresa, la indicación de si se aporta en
dinero o en especies y, en este último caso, el valor que les asigna;
49
 iv. La actividad económica que constituirá el objeto o giro de la empresa y el ramo o rubro
específico en que dentro de ella se desempeñará;
v. El domicilio de la empresa, y
vi. El plazo de duración de la empresa, sin perjuicio de su prórroga. Si nada se dice, se
entenderá que su duración es indefinida.

Es importante el contenido de la escritura por las consecuencias jurídicas posteriores. Así por
ejemplo, en la letra C, se señala el monto del capital que se transfieren a la empresa, lo que
tendrá gran trascendencia ya que con el se forma el patrimonio empresarial con el que se
responderá por las deudas del giro. A su vez, se debe indicar la forma de cómo se va a enterar
y si el aporte no se hace de inmediato, quedará responsable el empresario de hacer dicho
aporte y por lo tanto ante una eventual insolvencia de la empresa se podrá perseguir su
responsabilidad para que la entere.

Otro aspecto importante se manifiesta en la letra D del artículo 4, en la que se señala los
requisitos del giro, que como lo indica la ley debe ser dentro de un ramo o rubro específico,
esto tendrá importancia si lo relacionamos con el artículo 12 de la misma ley, en el que se
consagra la responsabilidad ilimitada del empresario por las deudas que se generen fuera del
giro de la empresa.

También es relevante el domicilio social, ya que de este aspecto dependerá la competencia del
registro de comercio en el que posteriormente deberá inscribirse la empresa.

En cuanto a la confección misma de la escritura, se debe tener presente que para ello es
necesario presentar una minuta o borrador en la notaría para que a partir de ella se confeccione
la matriz definitiva que debe ser firmada por el constituyente y el notario. Después de
confeccionada la matriz, el notario a partir de ella deberá confeccionar un extracto, es decir un
resumen de los aspectos más importantes señalados en el artículo 4.

i. Con extracto señalado precedentemente, el constituyente deberá concurrir al Registro

de Comercio correspondiente al domicilio social, para efecto de solicitar allí la inscripción en
el señalado registro. Para estos efectos habrá que llevar una copia autorizada del extracto y
una copia autorizada de la Escritura Pública de Constitución.

ii. Con el mismo extracto, habrá que solicitar además, ante el Diario Oficial, que se
publique por una sola vez.

iii. Concluidos todos los trámites anteriores, es decir, con la Inscripción en el Registro de
Comercio y la publicación en el Diario Oficial, se debe volver a la Notaría para efectos de
que toda esa documentación sea protocolizada.

50
Cualquier modificación al acto constitutivo, deberá realizarse cumpliendo las mismas
formalidades. Sí el acto constitutivo o la modificación en su caso no cumplen con los
requisitos legales, se entienden que es nulo de nulidad absoluta, sin perjuicio que, salvo que
falte la Escritura Pública, la nulidad puede sanearse haciendo una nueva escritura de
saneamiento en la que se señala el vicio u omisión, de la que a su vez deberá hacerse un
extracto y cumplir con las mismas formalidades de inscripción y publicación.

6.2.2La Constitución de las Sociedades de Responsabilidad Limitada

Estas sociedades fueron creadas con posterioridad a la dictación del Código de Comercio,
precisamente como consecuencia de que en las sociedades colectivas originarias, los socios
respondían solidaria e ilimitadamente con sus patrimonios personales, por las obligaciones
sociales. Con la ley 3.918, se supera esta situación creando una modalidad especial de
sociedades colectivas en que los socios responderán sólo hasta el monto de sus respectivos
aportes. Sin embargo, para que se entienda que la responsabilidad es limitada, estas empresas
deberán constituirse conforme al siguiente procedimiento:

I. Estas sociedades nacen y se prueban por escritura pública la que según la misma ley 3.918,
debe cumplir con los requisitos de toda sociedad colectiva y que se encuentran enumerados en
el artículo 352 del Código de Comercio, con las modificaciones siguientes:
A. En cuanto a la razón social, ésta debe señalar que se trata de una sociedad de
responsabilidad limitada y por lo tanto, si se llegase a omitir la palabra limitada, los socios
responderían ilimitadamente igual que en la sociedad colectiva.
B. Además de señalar el aporte de cada socio, deberá incorporarse una cláusula especial, en la
que se señale expresamente que los socios limitan su responsabilidad personal al monto de sus
respectivos aportes o hasta una cantidad mayor que se hubiere estipulado. En lo demás se
aplican las mismas disposiciones del artículo 352, cuyo contenido es el siguiente:

51
Artículo 352. La escritura social deberá expresar:

i. Los nombres, apellidos y domicilios de los socios;

ii. La razón o firma social;
iii. Los socios encargados de la administración y del uso de la razón social;
iv. El capital que introduce cada uno de los socios, sea que consista en dinero, en créditos
o en cualquiera otra clase de bienes; el valor que se asigne a los aportes que consistan
en muebles o en inmuebles; y la forma en que deba hacerse el justiprecio de los
mismos aportes en caso que no se les haya asignado valor alguno;
v. Las negociaciones sobre que deba versar el giro de la sociedad;
vi. La parte de beneficios o pérdidas que se asigne a cada socio capitalista o industrial;
vii. La época en que la sociedad debe principiar y disolverse;
viii.La cantidad que puede tomar anualmente cada socio para sus gastos particulares;
ix. La forma en que ha de verificarse la liquidación y división del haber social;
x. Si las diferencias que les ocurran durante la sociedad deberán ser o no sometidas a la
resolución de arbitradores, y en el primer caso, la forma en que deba hacerse el
nombramiento;
xi. El domicilio de la sociedad;
xii. Los demás pactos que acordaren los socios.

II. De la señalada escritura, el mismo notario confeccionará un extracto, el que al igual que en
la empresa anterior, se debe inscribir en el Registro de Comercio y publicar por una sola vez
en el Diario Oficial, dentro de los 60 días siguientes de la confección de la escritura.

III. Finalmente se hará la protocolización de todos los documentos ante la misma notaría

En cuanto a las modificaciones especiales, se deben cumplir las mismas modalidades.

Al igual que en la E.I.R.L., la omisión de las formalidades de constitución acarrea la nulidad

absoluta de la sociedad, sin perjuicio de que pueda sanearse en conformidad a la ley 19.499

52
CAPITULO VII SELECCIÓN DE LA UBICACIÓN Y PLANIFICACION DE LAS
INSTALACIONES

Una idea de negocio comienza a tomar forma cuando el empresario formula el plan
correspondiente. La idea se hace más tangible cuando el empresario selecciona los recursos
que se necesitan para ejecutar el plan, incluyendo el sitio y las instalaciones y equipo que se
requieran. En algunos emprendimientos empresariales, estos recursos pueden estar limitados a
una cartera de clientes, especio de escritorio en el hogar y conexión a Internet; para otros
puede ser todo un edificio nuevo. Independientemente de los recursos específicos que sean
necesarios, toda visión sólida de ubicación se funda en ciertos principios básicos.

7.1 LA DECISIÓN DE LA UBICACIÓN

.
Para muchos empresarios la decisión de la ubicación para una pequeña empresa es una
decisión que se toma una sola vez, ya que se realiza cuando el negocio se establece o se
compra por primera vez. Sin embargo, un empresario debe, de tiempo en tiempo, considerar la
posibilidad de reubicar su negocio para reducir costos de operación, acercarse más a lo
clientes o bien obtener algunas otras ventajas. De igual manera, cuando algún negocio crece,
algunas veces es conveniente ampliar las operaciones a otros sitios.

7.2.1 La Importancia de la Decisión de Ubicación

La importancia de la decisión de ubicación pone de relieve los costos y dificultades de

trasladar un negocio ya establecido. De igual manera, si la elección del sitio es en particular
mala, puede ser que el negocio nunca despegue, aunque tenga un financiamiento adecuado y
una habilidad administrativa superior.
La elección de una buena ubicación es mucho más vital para un negocio que para otros. Por
ejemplo para una tienda de ropa puede ser el motivo de fracaso o éxito en cambio para una
oficina contratista de pintura no lo es.

7.2.2 Factores Claves en la Elección de una Buena Ubicación

Se pueden identificar cinco factores claves, los cuales se muestran en la figura 4, que guían el
proceso de investigación de la ubicación: facilidad de acceso a los clientes, condiciones
ambientales del negocio, disponibilidad de recursos, preferencias personales, disponibilidad y
costos de los sitios. En una situación particular un factor puede tener más peso que otros, pero
cada uno influye siempre en la decisión final de la ubicación.

53
i. Facilidad de acceso para el cliente: La consideración principal en la elección debe
ser la facilidad de acceso para los compradores. Los puntos de venta al detalle y las
empresas de servicios son ejemplos típicos de negocios que deben ubicarse de modo
que permitan un acceso conveniente y expedito a sus clientes.
Un acceso conveniente para los clientes es una razón por la cuál los pequeños negocios
han creado con éxito una presencia tan fuerte en Internet. Con una conexión adecuada
los clientes pueden ir a la página sede de una pequeña empresa y cotizar, realizar
contactos comerciales, comprar o realizar negocios.

ii. Condiciones ambientales de negocio: Una pequeña empresa se ve afectada en

diversas formas por el ambiente dentro del cual opera. Las condiciones ambientales
pueden perjudicar o promover el éxito. Por ejemplo el clima es un factor importante
que influye en la demanda de aire acondicionado y piscinas. La competencia, los
requerimientos legales y la estructura de los impuestos son algunos de los muchos
otros factores ambientales determinantes. Todo empresario busca utilidades, por tanto,
todos los factores que afecten el cuadro financiero son de gran preocupación. Los
gobiernos pueden ayudar o perjudicar a una nueva empresa al perdonarle o cobrarle
impuestos. Una estrategia es establecer zonas empresariales con el fin de generar
empleos en las áreas económicamente deprimidas. En Chile un ejemplo son los
beneficios tributarios para las empresas que operen y generen empleo en la ciudad de
Lota en Concepción.

iii. Disponibilidad de recursos: También debe considerarse al elegir una ubicación la

disponibilidad de recursos asociada con la producción de un producto y la operación de
un negocio. La existencia de materias primas, las cercanías a las materias primas y la
conveniencia de la oferta de mano de obra son consideraciones particularmente básicas
en la ubicación de un negocio de manufactura. Por otra parte la disponibilidad de
transporte de buena calidad es importante para casi todas las empresas.

iv. Preferencia personal del empresario: En la práctica, muchos empresarios tienden a

eliminar los aspectos de facilidad de acceso para el cliente, las condiciones ambientales
y la disponibilidad de recursos, y consideran solo su ciudad de origen. Nunca pasa por
su mente la posibilidad de ubicarse en alguna otra parte. Sin embargo, el que un
individuo haya vivido siempre en una ciudad determinada, no significa
automáticamente que el sitio sea una ubicación satisfactoria de negocios.

v. Disponibilidad y costos del sitio: una vez que un empresario se ha asentado en cierta
área del país de todas formas debe escoger un sitio específico. Debe investigar la
disponibilidad de sitios potenciales y los costos asociados con su obtención.

54
Disponibilidad del sitio: Si las primeras opciones de un empresario no están
disponibles, deben considerarse otras. Una posibilidad es compartir instalaciones. En
años recientes han surgido incubadoras de negocios en varias zonas del país
generalmente vinculadas a las universidades u organismos gubernamentales. Sirven a
los negocios que están comenzando, poniendo espacios a su disposición, ofreciéndoles
asesorías de administración y ayuda de oficinas, todo lo cual ayuda a mantener bajos
costos de operación.
Costos de sitio: Finalmente, el proceso de selección de sitios debe depender de la
evaluación de los costos relevantes. Por desgracia generalmente el empresario es
incapaz de pagar el mejor sitio, cubrir los gastos de la construcción de un nuevo
edificio o la compra de uno existente. Suponiendo que esta disponible un edificio
adecuado, el empresario debe decidir entre arrendar o comprar. Aunque la propiedad
confiere mayor libertad en la modificación y uso del edificio, las ventajas del
arrendamiento por lo general sobrepasan estos beneficios. Entre las razones las más
importantes:
1. Se evita un gran desembolso de efectivo. Esto es importante para una nueva
pequeña empresa, a la que le suelen faltarle recursos financieros adecuados
2. Se reduce el riesgo al evitar una inversión considerable y posponer
compromisos de espacio, hasta que el éxito del negocio este asegurado y se
conozca mejor la naturaleza de las necesidades de edificio

Ubicación
Condiciones
óptima Disponibilidad de
ambientales del
negocio recursos

Facilidad de Preferencias
acceso para el personales del
cliente empresario
Disponibilidad y
costo del lugar

Figura 4: Factores claves para determinar una buena ubicación de un negocio

55
 7.2 NEGOCIOS CON BASE EN EL HOGAR

En lugar de arrendar o comprar un sitio comercial, cada vez más numerosos grupos de
empresarios deciden utilizar una bodega, un cuarto disponible o realizan una ampliación en
sus hogares para la operación de su empresa, creando un negocio con base en el hogar

7.2.1 El Atractivo de los Negocios con Base en el Hogar

Aunque las motivaciones son diferentes, el atractivo principal de un negocio con base en el
hogar se relaciona con consideraciones financieras y de estilo de vida de la familia.

i. Consideraciones financieras: como la mayoría de los emprendimientos, un negocio

con base en el hogar tiene una meta importante, ganar dinero, y la ubicación en el
hogar ayuda a incrementar las utilidades al reducir los costos.

ii. Consideraciones de estilo de vida: muchos jóvenes empresarios se quedan en un

negocio de familia por los fuertes lazos familiares. De manera similar, los empresarios
que localizan sus operaciones de negocios en el hogar suelen estar motivados por el
deseo de pasar más tiempo con su familia

7.2.2 Desafíos de Operar un Negocio en Casa

Así como la mayoría de los negocios ubicados en sitios comerciales tienen sus problemas, los
negocios con base en el hogar presentan desafíos especiales que son atribuibles a su ubicación:

i. Conflictos de familia y negocio: En el caso de los empresarios que se ubican en el

hogar con el fin de estar cerca de su familia, las demandas del negocio pueden entrar
en conflicto con sus responsabilidades paternas. Con el fin de evitar que las
responsabilidades del hogar y del negocio interfieran entre sí, los propietarios de
negocios de esta clase deben establecer límites espaciales y no espaciales entre el
negocio y el hogar. Los conflictos entre el negocio y la familia pueden significar un
desgaste personal en la familia. Mediar entre las necesidades del negocio y los
miembros de la familia puede causar tanta tensión que el negocio en el hogar tenga que
reubicarse.
ii. Imagen del negocio: Mantener una imagen de profesionalismo cuando se trabaja en la
propia casa es unos de los grandes desafíos para los empresarios con base en el hogar.
Si los clientes o los vendedores visitan la empresa, es esencial que se mantenga un área
de oficina profesional.
iii. Consideraciones legales: Algunas disposiciones legales plantean problemas de los
negocios con base en el hogar. Por ejemplo las regulaciones de uso de suelo norman

56
 los tipos de empresa que se permiten en diversas áreas. Algunas ciudades impiden todo
tipo de negocio con base en el hogar dentro de los límites urbanos. También hay que
considerar los seguros y los impuestos ya que no necesariamente protegen las
actividades de negocios basados en el hogar.

7.2.3 La Tecnología y los Negocios con Base en el Hogar

Los avances en las aplicaciones tecnológicas a los negocios son herramientas que han
favorecido el rápido crecimiento de las empresas con base en el hogar. Los computadores, el
correo electrónico, la telefonía IP, los servicios de mensajería instantánea se hayan entre los
recursos tecnológicos que ayudan a los negocios con base en el hogar a competir eficazmente
con los negocios de sitios comerciales.

Una importante herramienta tecnológica que es accesible a este tipo de negocios es la World
Wide Web. Millones de pequeñas empresas, muchas de ellas con base en el hogar, usan la Web
para vender productos y servicios. Prácticamente todos los productos que se venden en los
puntos de ventas tradicionales también se venden ahora en Internet.

57
 7.3 EL DISEÑO DE LAS INSTALACIONES FÍSICAS

El diseño de un plan de negocios describe el espacio físico en que se alojará la empresa.

Aunque el plan puede requerir una nueva construcción o una estructura ya existente, lo más
común es que un nuevo negocio ocupe un edificio ya existente, con una remodelación mayor o
menor. En consecuencia, el siguiente análisis se enfocara en el diseño de instalaciones ya
existentes.

7.3.1 Requerimientos Funcionales

Cuando se especifican los requerimientos de un espacio físico, el empresario debe evitar

comprometerse con un espacio demasiado grande o lujoso. Al mismo tiempo, el espacio no
debe ser tan pequeño o austero que impida una operación eficiente. Los edificios no producen
utilidades sólo albergan las operaciones y personal que sí las obtienen. Por tanto, el edificio
ideal es práctico no ostentoso.
La conveniencia general de un edificio para un tipo dado de negocio depende de los
requerimientos funcionales de éste. Pero en todo caso no deben pasarse por alto la comodidad,
conveniencia y seguridad de los empleados y clientes del negocio.

7.3.2 Disposición Física del Negocio

Lograr una buena distribución física significa disponer las instalaciones físicas de modo que
contribuyan a la eficiencia en las operaciones de la empresa.

i. Disposición física de una fábrica: La disposición física de una fábrica plantea

problemas tridimensionales de espacio. El espacio por arriba de las cabezas se puede
utilizar para los conductos de energía eléctrica, tuberías de sistema de descarga, y cosas
parecidas. Además, un diseño adecuado de las áreas de almacenamiento y sistemas de
manejo usará el espacio cerca del techo. También debe dejarse espacio para que los
productos se muevan sin obstáculos entre un sitio y otro.
Las condiciones ideales de un proceso de producción se dan cuando el movimiento de
materiales sigue una línea recta, trasladándose hacia adelante del área de recepción a la
de embarque. Si no se puede alcanzar este ideal, deben reducirse a un mínimo los
retrocesos, desvíos y largos traslados de materiales para que se reduzcan los retrasos en
la producción.

En las empresas industriales se utilizan dos tipos de distribución física. Una

distribución por proceso agrupa maquinas similares. La alternativa, la distribución

58
 por producto, dispone el equipo propósito especial a lo largo de una línea de
producción en la secuencia que se usa en el procesamiento.

ii. Disposición física de una tienda de venta al detalle: Los objetivos de la distribución
física de una tienda de venta al detalle incluyen la exhibición de la mercancía para que
maximice las ventas y el servicio al cliente. La comodidad, iluminación, olor, la
música y la disposición física son factores importantes en un negocio minorista

59
 7.4 EQUIPAMIENTO DE LAS INSTALACIONES FISICAS

El paso final en el arreglo de las instalaciones físicas es la compra o arrendamiento de equipo

y herramientas. El tipo depende de la naturaleza del negocio.

7.4.1 Equipo de Manufactura

Las máquinas que se ocupan pueden ser de propósito general o de propósito especial.

i. Equipo de Propósito General: requiere una inversión mínima y se adapta con

facilidad a varios tipos de operaciones. Este equipo contribuye a darles una importante
flexibilidad a industrias cuyos productos son nuevos o en la que los cambios de diseño
son frecuentes.
ii. Equipo de Propósito Especial: puede reducir costos en industrias cuyas tecnologías
ya están bien establecida y la operación está más o menos asegurada por el alto
volumen de venta. El uso de este tipo de maquinas resulta en un mayor producción por
hora-máquina de operación.

7.4.2 Equipo de Venta al Detalle

Los pequeños minoristas necesitan elementos de exhibición, espejos, asientos, para clientes,
carros, cajas registradoras y otros equipos que facilitan la venta. Este equipo puede ser costos,
pero suele ser menos caro que el que se necesita en una fábrica.

7.4.3 Equipo de Oficina

El plan de negocios debe incluir una lista de los principales equipos necesarios para amueblar
una oficina de negocios. Una elección cuidadosa del equipo ayuda a que la empresa opere con
eficiencia. Asimismo, al identificar las necesidades de equipo principal en esta sección del
plan de negocios, el empresario puede asegurarse de que la sección financiera del plan incluya
fondos para su compra.

La selección más difícil de un equipo de oficina son los que reflejan los avances en
tecnologías. La selección de estos equipo deben ser dimensionados según las necesidades
actuales y proyectar crecimientos de acuerdo a los planes estratégicos de la empresa.
Entre los equipos podemos mencionar:

60
i. Computadores Personales
ii. Notebook
iii. Impresoras
iv. Equipos multifuncionales ( fax, scanner y copiadora)
v. Centrales Telefónicas
vi. Servidores de aplicaciones
vii. Equipos de comunicaciones (para conectar equipos en red)

61
CAPITULO VIII ESTADOS CONTABLES Y REQUERIMIENTOS FINANCIEROS

Para que una buena idea se traduzca en una oportunidad de inversión, deben precisarse 1) el
nivel de rentabilidad que se puede alcanzar y 2) las dimensiones de la inversión que se
requieren para aprovechar la oportunidad. En consecuencia es esencial contar con
proyecciones de las utilidades de una aventura de negocios y de sus requerimientos
financieros, así como de activos para saber si la aventura es factible desde el punto de vista
económico. Con el fin de hacer las proyecciones financieras necesarias, el empresario debe
tener un buen conocimiento de lo que son los estados financieros.

8.1 LOS ESTADOS CONTABLES: HERRAMIENTAS PARA DETERMINAR LAS

NECESIDADES DE FINANCIAMIENTO

Los estados financieros, también llamados estados contables, proporcionan información

importante sobre el desempeño y los recursos financieros de una empresa. Los estados
financieros clave son el estado de resultados, el balance y el estado de flujo de efectivo. Es
fundamental comprender el propósito y contenido de cada uno de estos estados contables, si
es que un empresario desea determinar los requerimientos financieros de su nueva empresa y
evaluar las consecuencias del plan de negocios en es aspecto financiero.
8.1.1 El Estado de Resultado

Un estado de resultado, o estado de pérdidas y ganancias, indica la cantidad de utilidades que

generó una empresa en un periodo dado, generalmente un año. En su forma elemental, el
estado de resultados puede representarse por la siguiente ecuación

Ventas – gastos= utilidades

El estado de resultados aporta información financiera relacionada con cinco grandes áreas de
las actividades de negocios:

1. Ingresos derivados de la venta de productos o servicios de la compañía

2. Costos de producción o adquisición de los bienes o servicios para su venta
3. Costos de operación relacionados, tanto con la venta o distribución del producto o servicio
a los clientes, como con la administración de un negocio.
4. Costos financieros de hacer negocios, en particular, los intereses pagados a los acreedores
de la empresa.
5. Pago de impuestos

Como se muestra en la figura 5, el estado de resultados comienza con el ingreso de ventas, del
cual se resta el costo de ventas, o sea el costo de producir o adquirir el producto o servicio,

62
para obtener las utilidades brutas de la empresa. A continuación se restan los costos de
operación, que consisten tanto en los costos de venta y de compra como en los costos
administrativos, para determinar los ingresos de operación (es decir, las utilidades antes de
intereses e impuestos). Hasta este punto, el ingreso de la empresa se ve afectado sólo por las
actividades relacionadas con la venta de sus productos o servicios, la producción o adquisición
de bienes y servicios y del manejo del negocio, actividades que se consideran como la
operación de la compañía. Se debe considerar que hasta el momento no se ha sustraído ningún
costo de financiamiento.

Actividades de operación Actividades de Impuestos

financiamiento
Utilidades antes de impuestos
Ingresos de ventas Ingresos de operación
Costo de producción o adquisición Costo de intereses - Impuestos corporativos

- de producto o servicio (costo de

bienes vendidos) - de la deuda
(costos de
financiamiento =
= Utilidades brutas
= Ingresos neto disponible para los
Costos de mercadotecnia y ventas propietarios

- y costos generales y
administrativos (gastos de
Utilidades antes de
impuestos
operación)

=
Utilidades antes de intereses e impuestos
(Ingresos de operación)

Figura 5: El estado de resultados: una visión general.

Las utilidades antes de impuestos se obtienen restando los costos de financiamiento del
ingreso de operaciones de la empresa, o sea el costo de los intereses de su deuda. En seguida
se calculan los impuestos al ingreso de la empresa, con base en las utilidades antes de
impuestos y en la tasa de impuestos aplicable al monto de ingresos, multiplicada por la
cantidad de ingresos reportados. Cuando las pequeñas empresas venden sus productos o
servicios sólo en efectivo, algunos propietarios se ven tentados a no reportar todos sus
ingresos para fines de impuestos. Es importante comentar que tales acciones no son legales ni
éticas.
La cifra resultante es el ingreso neto disponible para los propietarios (con frecuencia
llamado ingreso neto), que representa el ingreso que pueda reinvertirse en la empresa o
distribuirse a sus propietarios, desde luego, siempre que exista algún remanente para poder
hacerlo.
8.1.2 El Balance

63
Mientras un estado de resultados reporta los resultados financieros de las operaciones de
negocios en cierto periodo de tiempo, un balanceofrece una fotografía de la posición
financiera de un negocio en un punto especifico del tiempo. Así, un balance capta los efectos
acumulativos de todas las decisiones financieras anteriores. En ese momento, el balance
muestra los activos que tiene una empresa, los pasivos (o deuda) en circulación, o que se
deben, y la cantidad que los propietarios han invertido en el negocio (su capital). En su forma
más simple, un balance sigue esta formula.

Deuda en circulación (pasivos) + capital social = activos totales

La figura 6 ilustra elementos representativos en el balance de una pequeña empresa que nos
sirve de ejemplo.

Pasivos (deuda) y
Activos
capital social

Capital de deuda
Activos Circulantes
(pasivo)
Caja Pasivo circulante
Cuentas por cobrar Cuentas por pagar
Inventarios Otras cuentas por pagar
Activos diferidos Pasivo diferido

+ Pagarés de corto plazo

Pasivo de largo plazo
Activos Fijos Pagarés de largo plazo
Hipotecas
Maquinaria y equipo
Edificios
Terrenos
+
Capital Social
+ Aportaciones de los propietarios
Otros activos O
Capital de la sociedad
Inversiones O
Patentes Capital de las acciones
comunes
= =
Total de activos Total de pasivos y capital

Figura 6: El balance: una visión general

64
 8.2 TIPOS DE ACTIVOS

Los activos de una compañía, que se muestran en el lado izquierdo de la figura 6, pueden
agruparse en tres categorías 1) activos circulantes, 2) activos fijos y 3) otros activos.
Los activos circulantes, o capital de trabajo, comprenden aquellos activos que son
relativamente líquidos, es decir que pueden convertirse en efectivo en un ciclo de operaciones.
Los activos circulantes incluyen el efectivo, las cuentas por cobrar, los inventarios, y los
activos diferidos. Una administración ineficiente de los activos circulantes es una de las causas
principales de fracaso de las pequeñas empresas.

i. Efectivo: Todas las empresas deben tener efectivo para sus operaciones de negocios en
cualquier momento. De igual manera se necesita una reserva de efectivo para
compensar el desigual ingreso y egreso. El tamaño de este reserva no esta determinado
solo por el volumen de ventas, sino también por la predicción del flujo de efectivo.
ii. Cuentas por cobrar: Consisten en pagos que deben los clientes de ventas realizadas
anteriormente a crédito. Este tipo de cuentas pueden convertirse en un activo
significativo para las empresas que venden a crédito.
iii. Inventarios: Las materias primas y los productos que la empresa tiene para su venta
final constituyen el inventario. Aunque su importancia relativa difiere de un tipo de
negocio a otro, los inventarios con frecuencia representan una gran parte del capital de
trabajo de una empresa. La estacionalidad de las ventas y los niveles de producción
afectan el tamaño de los inventarios.
iv. Activos diferidos: Es frecuente que una empresa necesite pagar ciertos gastos por
anticipado, por ejemplo las primas de los seguros, o el arriendo de un periodo
determinado. Para fines contables, los gastos diferidos se registran en el balance como
activos circulantes y luego, conforme se usan, aparecen en el estado de resultados
como costos de operación.
v. Los activos fijos son los activos más permanentes de una empresa. Pueden incluir
maquinaria y equipos, construcciones, terrenos.
vi. La tercera categoría, otros activos, incluyen activos intangibles, como patentes,
derechos, software, etc.

8.3 TIPOS DE FINANCIAMIENTO

El lado derecho de la figura 6, deuda (pasivos) y capital social (aporte de los propietarios),
indica la forma en que la empresa financia sus activos. El financiamiento procede de dos
fuentes principales: capital de deuda (pasivo) y capital de propietarios. El capital de deuda es

65
dinero que se ha tomado prestado y debe pagarse en alguna fecha predeterminada. Por otra
parte, el capital social representa la inversión de los propietarios en la compañía, dinero que
han aportado personalmente en la empresa, sin que haya alguna fecha específica para
recuperarlo. Los propietarios recuperan su inversión retirando dinero de la empresa o
vendiendo su participación en ella.
El capital de deuda es financiamiento que proporciona un acreedor. Como lo muestra la
figura 6, se divide en 1) deuda circulante de corto plazo y 2) deuda de largo plazo. La deuda
circulante, o pasivos de corto plazo, incluyen el dinero que se ha tomado en préstamo y que
debe cubrirse en los próximos doce meses. Las fuentes de pasivo circulante pueden
clasificarse como:

i. Las cuentas por pagar representan el crédito concedido por los proveedores a una
empresa cuando se hace sus adquisiciones. Por lo general, la empresa que compra
recibe un plazo de 30 o 60 días para pagar sus adquisiciones (inventario). Esta forma
de crédito también recibe el nombre de crédito comercial.
ii. Otras cuentas por pagar incluyen los pagos de intereses e impuestos que se deben y
tendrán que pagarse en el curso del año.
iii. Los pasivos diferidos son pasivos de corto plazo que se han generado, pero que
todavía no se pagan.
iv. Los pagarés de corto plazo representan cantidades de dinero tomadas en préstamo de
un banco o de alguna otra fuente por un corto periodo de tiempo, como 90 días. Las
fuentes de financiamiento de corto plazo, pueden ser créditos comerciales, factoring,
líneas de créditos, tarjetas de crédito. Este tipo de financiamiento es más recurrido por
las PYMEs ya que estas tienen menos fuentes de capital a largo plazo que sus
contrapartes mayores.

La deuda de largo plazo incluye préstamos de bancos u otras fuentes que prestan dinero por
periodos mayores a 12 meses. Cuando una empresa pide dinero prestado a 20 años para la
compra de una propiedad, queda como aval del préstamo, lo que se llama hipoteca. Si el
deudor no puede pagar el préstamo, el acreedor puede adjudicarse la propiedad.

El capital social es dinero que los propietarios invierten en un negocio, es decir son solo
propietarios residuales del negocio, ya que, los acreedores deben recibir su pago antes de que
los propietarios puedan recuperar algo de su capital de los ingresos del negocio. De manera
similar, si la compañía se liquida, los acreedores siempre reciben su pago antes de que los
propietario.
El monto del capital social en un negocio es igual a 1) la cantidad total de las inversiones en el
negocio y 2) las utilidades acumuladas (ya netas de cualquier pérdida). El siguiente concepto
(utilidades menos retiros), con frecuencia recibe el nombre de utilidades retenidas, porque

66
estas utilidades se han reinvertido en el negocio en lugar de distribuirse a los propietarios. Así
la formula básica para determinar el capital social de los propietarios es el siguiente:

Capital = inversión de + utilidades - retiros de efectivo

Social los propietario acumuladas de los propietarios

Capital = inversión de + utilidades retenidas

Social los propietarios dentro del negocio

En resumen, el financiamiento de una nueva empresa se deriva de dos fuentes: deuda y capital
de los socios. El capital de deuda es dinero que se toma prestado de instituciones financieras,
proveedores y otras entidades que aportan fondos. El capital social representa el capital de los
propietarios en la compañía, ya sea mediante fondos invertidos en la empresa o mediante las
utilidades retenidas en el negocio.

8.4 MEDICIÓN DE LOS FLUJOS DE EFECTIVO

Es importante advertir que aunque el estado de resultados de una compañía puede mostrar
utilidades, éstas no se representan necesariamente con el efectivo. Aunque las utilidades
contables son la medida principal del desempeño de una compañía, también es esencial tener
dinero real en la cuenta bancaria de la empresa. Muchos empresarios se han engañado por un
estado de resultados que se ve bien, para descubrir después que sus compañías carecen de
efectivo. Por esta razón, el tercer estado financiero clave que emplean los negocios es el
estado de flujo de efectivo.

De interés especial son las fuentes y usos de los flujos de efectivo de una empresa, en un
periodo dado del tiempo. Un estado de resultados no puede proporcionar esta información,
porque se calcula sobre una base acumulada en lugar de una base de efectivo.

La figura 7 muestra cómo se integra el estado de resultados y el balance. Para comprender

cómo se desempeño una empresa en el 2008, se debe conocer la posición financiera a
principio del año (balance al 31 de diciembre del 2007), y su posición financiera a finales del
año (estado de resultados de 2008), y su posición financiera a finales de año (balance al 31 de
diciembre de 2008).

67
 Informa las utilidades desde el 1 de enero de 2008
hasta el 31 de diciembre de 2008

Estado de resultados de 2008

Tiempo

Balance al 31 de Balance al 31 de
diciembre de 2007 diciembre de 2008

Reporta la posición Reporta la posición

financiera al 31 de financiera al 31 de
diciembre de 2007 diciembre de 2008

Figura 7: Ajuste del estado de resultados y el balance

8.4.1 Los Flujos de Efectivo de una Empresa

Los flujos de efectivo de una empresa son los flujos de efectivo después de impuestos que se
generan de las operaciones menos las inversiones de la empresa en efectivo

Flujos de efectivo Inversiones en Inversiones en Flujos de efectivo

de las operaciones,
después de - capital de
trabajo neto
- activos fijos y
otros activos -
de la empresa

impuestos

Así, el procedimiento para calcular los flujos de efectivo de una compañía se da en tres pasos:

68
-

1. Convierta el estado de resultados de una base acumulada a una base de efectivo (es
decir calcular los flujos de efectivo de las operaciones, después de impuestos)
2. Calcular los cambios en el capital de trabajo neto.
3. Calcular los cambios en activos fijos y otros activos netos.
En el primer paso, los flujos de efectivo después de impuestos, procedentes de las
operaciones se calculan como sigue:
Utilidades antes de
intereses, impuestos,
= depreciación y
amortización (EBITDA)
Ingreso de
Pago de
-

-
operaciones =

(utilidades antes de
intereses e
Depreciación
- impuestos
en
impuestos) efectivo
= Flujo de efectivo después
de impuestos procedentes
de las operaciones

En estos cálculos, la depreciación se vuelve a sumar al ingreso de operaciones, ya que la

depreciación no es un gasto de efectivo.

Para el segundo paso, el cambio en el capital de trabajo neto se calcula como sigue:

Cambio en el Cambio en los Cambio en los pasivos de

capital de
trabajo neto
= activos
circulantes
- operación circulantes que no
representan intereses

No todos los pasivos circulantes se incluyen en esta ecuación, sólo la deuda que no genera
intereses y la cual se incurre a través de las operaciones diarias normales de compra-venta de
los bienes de la empresa, como las cuentas por pagar y los sueldos y salarios acumulados.

El tercer paso requiere el cálculo de cambios en los activos fijos brutos (no netos) y en
cualquier otro activo, lo que incluye, cualquier actividad de inversión que aparezca en el
balance, pero que todavía no se ha considerado.

Cambio en el Precio de Efectivo neto

capital de
trabajo neto
= compra bruta de
los activos fijos - usado para las
inversiones

69
 8.4.2 El Financiamiento de los Flujos de Efectivo

Ahora se calculará los flujos de efectivo de los inversionistas de la empresa: el

financiamiento de los flujos de efectivo, el cual se puede representar como sigue

Pago de intereses a los acreedores

- Incremento en el principal de la deuda o
+ Decremento en el principal de la deuda
+ Dividendos pagados a los accionistas
– Incremento en las acciones
+ Decremento en las acciones

Si el financiamiento de los flujos de efectivo es positivo, se trata simplemente de flujo neto

recibido por los inversionistas de la empresa. Si es negativo, son flujos de efectivo que se
pagan a la empresa por los inversionistas, porque la empresa requería una aportación de
capital.

En resumen, el cálculo de los flujos de efectivo de una empresa es más complejo que
simplemente tomar el ingreso y volver a sumarle la depreciación. Los cambios en el balance
de los activos que resultan del crecimiento son tan importantes como las utilidades para
determinar los flujos de efectivo de una empresa, algunas veces incluso más importantes.

8.5 ESTRUCTURA PLAN FINANCIERO

La siguiente estructura de un plan financiero sirve como ejemplo, existen diversos modelos
disponibles en la literatura especializada e Internet. El modelo a ocupar por el emprendedor
depende del tipo de negocio, tiempo proyectado en el plan, grado de profundidad y exigencias
de las entidades o inversionistas donde será presentado el plan de negocios.

1. Historia financiera de la empresa (si se aplica)

a. Ingresos
b. Balance
c. Flujos de Caja
2. Proyección financiera primer año (detallado mes a mes)
a. Ingresos
b. Balance
c. Flujos de Caja
d. Presupuesto de gasto de capital

3. Proyección financiera próximos 5 años (detallado año a año)

70
 a. Ingresos
b. Balance
c. Flujos de Caja
d. Presupuesto de gasto de capital

4. Resumen de los supuestos realizados

5. Análisis de Sensibilidad
Análisis de sensibilidad a la proyección de los flujos de caja realizados

6. Análisis de los estados financieros

Análisis de los estados financieros históricos y futuros, cálculo y explicación del punto de
equilibrio del negocio, análisis de tendencia y presentaciones gráficas

71
CAPITULO IX LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO

La elección entre deuda y capital requiere que los propietarios estén dispuestos a ceder en algo
para ganar en otros aspectos en relación a la rentabilidad potencial, el riesgo financiero y el
control de votos.

Se analizara en este capito las fuentes de financiamiento más accesibles para las PYMEs, ya
que la para poder optar a la venta de acciones, se debe realizar sobre la base de una empresa
consolidada y no en formación.

9.1 FUENTES DE FINANCIAMIENTO

El financiamiento inicial de una pequeña empresa sigue con frecuencia el patrón de un plan de
financiamiento personal común. Un empresario potencial utilizara primero sus ahorros
personales y luego trata de obtener acceso a los ahorros de familiares y amigos. El empresario
acude a canales formales de financiamiento, como bancos e inversionistas externos, sólo si
estas fuentes resultan inadecuadas. La figura 8 ofrece un panorama general de las fuentes de
financiamiento. Las que son más comunes para las PYMES se analizan en este capitulo.

9.1.1 Inversiones Individuales

La búsqueda de apoyo financiero suele comenzar cerca de casa. Generalmente el aspirante a

empresario, tiene tres fuentes de financiamiento: i) sus ahorros personales, ii) amigos y
parientes y iii) otros inversionistas individuales.

Ahorros personales
Amigos y parientes
Otras inversiones individuales
Proveedores del negocio
Inversionistas con base en activos
Bancos comerciales
Capital Programas patrocinados por el gobierno Deuda
Instituciones financieras con base en la comunidad

Grandes corporaciones
Empresas de capital de riesgo
Venta de acciones

72
 Figura 8: Fuentes de Financiamiento

i. Ahorros Personales: Es imperativo que el empresario tenga algunos activos

personales en el negocio, y éstos suelen proceder de los ahorros personales. En
realidad, los ahorros personales son la fuente de financiamiento de capital que se
utiliza con mayor frecuencia para iniciar un negocio. Con pocas excepciones, el
empresario debe aportar una base de capital. Una nueva empresa debe contar con
capital para contar con un margen de error. A pesar de ello, muchos emprendedores que
carecían de estos ahorros, encontraron una forma de alcanzar su objetivo de ser dueños
de su propia compañía.

ii. Amigos y Parientes: En ocasiones, los préstamos de amigos o parientes pueden ser la
única fuente disponible de nuevo financiamiento. Este tipo de financiamiento
frecuentemente se pueden obtener de forma rápida, ya que se basa en las relaciones
personales que en el análisis financiero. Existe el riesgo de que en tiempos difíciles se
ponga a prueba los lazos de amistad, por lo que el empresario debe planear el pago de
dichos préstamos tan pronto sea posible. Además, cualquier acuerdo debe quedar por
escrito.
iii. Otros Inversionistas Individuales: Un gran número de individuos invierten en las
aventuras empresariales de otras personas. En lo fundamental se trata de personas con
una moderada o amplia experiencia de negocios, pero también pueden ser
profesionales con muchos recursos monetarios.
Este tipo de financiamiento se ha llegado a conocer como financiamiento informal,
porque no existe un mercado establecido en donde estos individuos inviertan con
regularidad. Además de aportar los recursos necesarios, los inversionistas privados
frecuentemente contribuyen con sus conocimientos al nuevo negocio.

9.1.2 Los Proveedores del Negocio y Acreedores con Base en Activos

Las compañías con las que una nueva empresa realizara sus negocios pueden ser fuentes
principales de financiamiento para la adquisición de inventario y equipo. Tanto los mayoristas
como los fabricantes/proveedores de maquinaria pueden conceder crédito comercial (cuentas
por pagar) o préstamos y arrendamiento de equipos.

i. Crédito Comercial (cuentas por pagar): El crédito que conceden los proveedores es
muy importante para el inicio de un negocio. De hecho el crédito comercial es la fuente
De fondo de corto plazo que más utilizan las pequeñas empresas. El crédito comercial
es de corta duración, entre 30 y 60 días. En su mayoría, este tipo de crédito requiere
una cuenta abierta, no asegurada.

73
 El proveedor (vendedor) entrega mercancía al negocio comprador; luego, el comprador
establece una cuenta por pagar por la cantidad de la compra.
El monto del crédito comercial disponible para una nueva compañía depende del tipo
de negocio y la confianza que el proveedor tenga en la empresa.

ii. Préstamo y Arrendamiento de Equipo: Algunos pequeños negocios, utilizan equipos

que se compra a plazos que se obtienen mediante un préstamo de equipo. En lugar de
conseguir dinero de los proveedores para la compra de equipo, un número creciente de
pequeños negocios esta comenzando a arrendar equipo, en particular computadoras,
fotocopiadoras, etc. El arrendamiento suele se de 36 a 60 meses, y abarca 100% del
costo del activo que se arrienda, con una tasa fija de interés que se incluye en los pagos
del arrendamiento. Mientras el arrendamiento se debe tomar en cuenta como
alternativa a la adquisición del equipo, un empresario no debe suponer siempre que el
arrendamiento es la decisión correcta. El empresario sólo puede tomar una buena
decisión después de comparar cuidadosamente el interés que en carga en un crédito y
la importancia del factor de obsolescencia tecnológica.

iii. Préstamo con base en los activos: Es una línea de crédito que lleva la garantía
principal en los activos, como cuentas por cobrar, inventarios o ambos. De las diversas
categorías de préstamos con base en los activos, la que se emplea con más frecuencia
es el factoring.

El factoring es una opción que pone efectivo a disposición de una empresa antes de que
reciba los pagos de sus clientes correspondientes a cuentas por cobrar. En esta opción,
un factor, compra las cuentas por cobrar, anticipando al negocio de 70% a 90% del
importa de una factura. Sin embargo, el factor tiene la opción de rehusarse a adelantar
dinero sobre cualquier factura dudosa. EL factor cobra honorarios por servicios, que
suelen ser el 2% de las cuentas por cobrar, y un cargo por intereses sobre el dinero
entregado antes de recibir los fondos de la cuenta por cobrar.

9.1.3 Bancos Comerciales

Los bancos comerciales son los principales proveedores de capital de deuda de las pequeñas
empresas. Aunque los bancos tienden a limitar sus préstamos aportando sólo lo que se requiere
para capital de trabajo de empresas establecidas, algo de capital sí se origina en esta fuente.

Tipos de préstamos bancarios: Las tres formas en que los bancos tienden a conceder
préstamos a las empresas son las líneas de crédito, préstamos a plazos e hipotecas

74
i. Líneas de crédito: es un acuerdo convenido informal entre el deudor y el banco
respecto a la cantidad máxima de crédito que el banco proporcionará al deudor en
cualquier momento determinado.
ii. Prestamos a plazo:En ciertas circunstancias, los bancos prestarán dinero a un plazo de
cinco a diez años. Dichos préstamos suelen emplearse para financiar equipos con una
vida útil que corresponde al plazo del préstamo. Puesto que los beneficios económicos
de invertir en este equipo se extienden más allá de un solo año, se puede convencer a
los bancos para que presten en condiciones que se ajusten más a los flujos de efectivo
que se recibirán de la inversión. La falta de este acoplamiento es un problema
recurrente en las pequeñas empresas.

iii. Hipotecas: Las hipotecas, que representan una fuente de financiamiento de deuda, son
de dos tipos: hipotecas sobre bienes muebles e inmuebles. La primera es un préstamo
cuya garantía consiste en ciertos artículos del inventario o alguna otra propiedad. El
deudor conserva sus derechos sobre el inventario, pero no lo puede vender sin
consentimiento del banco. Una hipoteca sobre bienes inmuebles, es un préstamo en que
una propiedad real, como terrenos o edificios, es la garantía. Estas hipotecas suelen
extenderse por 20 años.

75
 9.1.4 El Punto de Vista del Banco

Para obtener créditos, el empresario debe entender el punto de vista del banco sobre
préstamos. Todos los bancos tienen dos preocupaciones fundamentales cuando conceden un
préstamos: 1) el dinero que el préstamo le dejará el banco vía intereses o en alguna otra forma;
y 2) la posibilidad de que el deudor no pague el préstamo.

El banco necesitará respuestas a varias preguntas claves antes de otorgar el préstamo:

• ¿Cuáles son los puntos fuertes y las cualidades del equipo de administración?
• ¿Cómo se ha desarrollado la empresa desde el punto de vista financiero?
• ¿Qué va a hacer el negocio con el dinero?
• ¿Cuánto dinero se necesita?
• ¿Cuándo y como se pagará?
• ¿Tiene el deudor un contador y abogado?
• ¿Ya tiene el deudor relación con el banco?

Una presentación escrita, bien preparada, algo semejante a una versión corta de un plan de
negocios, es útil, e incluso indispensable. Al presentar por escrito la historia y futuro de la
empresa, se sugiere que el empresario ha pensado mucho dónde ha estado y dónde quiere ir
con la empresa. Como parte de la presentación, el ejecutivo bancario espera que el posible
acreditado proporcione la siguiente información financiera de manera detallada:

• Tres años de estados financieros históricos de la compañía, si están disponibles,

inclusive balances, estados de resultados y estados de flujo efectivo
• Estados financieros personales, que muestran los activos netos personales del deudor
(activos netos=activos – deuda) e ingresos anuales estimados

9.1.5 La Elección de un Banco

La amplia variedad de servicios que prestan los bancos hace que sea crucial la decisión de
elegir uno. Para una pequeña empresa típica, las cuentas corrientes, las concesiones de créditos
a corto plazo (y tal vez de largo plazo), son dos de los servicio más importantes de un banco.

Por lo general, los préstamos se negocian con el mismo banco en que la empresa tiene su
cuenta corriente. Además las empresas pueden usar las cajas de seguridad, servicios de
cobranza bancaria, asesorías de administración, etc.

Por razones de comodidad para hacer cualquier trámite bancario, el banco debiera estar lo más
cerca posible de la empresa. Por otra parte no todos los bancos tienen las mismas políticas de
76
riesgo por lo que algunos tengan más cercanía que otros con las pequeñas empresas, y son más
propensos al riesgo.

9.1.6 La Negociación del Préstamo

Al negociar un préstamo con el banco, se deben resolver cuatro temas importantes:

i. La tasa de interés
ii. La fecha de vencimiento del prestamos
iii. El calendario de abonos, si los pagos se realizan en un tiempo definido; y
iv. Los convenios del préstamo

9.1.7 Programas Apoyados por el Gobierno

Diversos programas gubernamentales financian pequeñas empresas. Durante la última década,

el gobierno ha asignado importantes cantidades de dinero para el financiamiento de nuevas
empresas. Aunque los fondos están disponibles, no siempre son fáciles de obtener.
Conseguir financiamiento es una tarea fundamental para poner en marcha y desarrollar una
empresa. La Corporación de Fomento de la Producción (CORFO) tiene una serie de líneas de
apoyo económico para iniciar un negocio.

La CORFO es la agencia de desarrollo económico de Chile. Actualmente, tiene su foco en el

impulso a la innovación, el apoyo a la PYME (pequeñas y medianas empresas) y el desarrollo
productivo de las regiones del país.

Para ello, CORFO apoya a las empresas chilenas para que estén en condiciones de competir en
los mercados actuales. Su acción abarca desde el ámbito individual de cada empresa y grupos
empresariales que trabajan asociativamente hasta cadenas de producción, incluyendo clusters
o concentraciones geográficas de empresas e instituciones en torno a una actividad productiva.

También promueve el surgimiento de nuevos negocios, que renueven y diversifiquen las

oportunidades de crecimiento. Por eso, apoya el emprendimiento innovador y las inversiones,
especialmente aquellas que le permiten a Chile integrarse a redes productivas internacionales
de alta competitividad.

A continuación se presentan algunas de las principales alternativas de financiamiento para

PYME:

i. Crédito CORFO Inversión: Tiene el objetivo de otorgar financiamiento de largo

plazo para que las pequeñas y medianas empresas puedan llevar adelante sus proyectos
de inversión.

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Quiénes pueden postular: Pequeñas y medianas empresas que cuenten con ventas de
hasta UF 100.000 al año (excluido el IVA), como asimismo empresas emergentes con
la proyección de ventas acotadas a las UF 100.000.

Qué financia: Inversiones (por ejemplo compra de equipo, transporte, ampliaciones,

etc.) incluyendo la modalidad de leasing, por un monto de hasta $185.000.000.
Eventualmente, puede financiar capital de trabajo (por ejemplo insumos, materia
prima, mano de obra) asociado a dichas inversiones, con un máximo del 30% de la
operación. También puede refinanciar créditos, siempre que éstos hayan sido
destinados originalmente a financiar inversiones.

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 Garantía: Las PYMEs viables que tengan buenos proyectos de inversión y que no
cuenten con garantías propias, o que éstas sean insuficientes, pueden optar al Crédito
CORFO Inversión usando el Fondo de Garantías para Inversiones (Fogain), que
permite acceder a una garantía de CORFO de hasta el 50% de la operación, con un
límite de UF 5.000 por beneficiario.

Cómo postular: La empresa debe acercarse directamente a las sucursales de los bancos
que pueden otorgar este crédito. Estos bancos son Banco BBVA; Banco Crédito e
Inversiones; Banco de Chile; Banco del Desarrollo; Banco Santander; Banco Security;
BancoEstado.

Requisitos: La empresa debe presentar al banco su proyecto de inversión, indicando,

entre otros aspectos, cómo se utilizarán los fondos solicitados y cuáles serán los flujos
de retorno de la inversión.

ii. Crédito CORFO Multisectorial: Crédito de largo plazo o leasing bancario que
permite a las empresas realizar las inversiones requeridas para el desarrollo de sus
actividades. El financiamiento es otorgado por bancos comerciales con recursos de
CORFO.

Quiénes pueden postular: Empresas chilenas productoras de bienes y servicios, con

ventas anuales de hasta US$ 30 millones, excluido el IVA.

Qué financia: Inversiones en maquinarias y equipos, la ejecución de construcciones,

instalaciones y obras civiles, plantaciones (excepto cultivos anuales), ganado (excepto
el de engorda) y servicios de ingeniería y montaje, incluyendo capital de trabajo
asociado a dichas inversiones. También financia inversiones en maquinarias, equipos,
construcciones, instalaciones y obras civiles, de hasta 365 días de antigüedad, mediante
operaciones de leaseback.

Cuánto financia: El monto máximo del crédito es de US$5 millones. Se otorga en

dólares o en Unidades de Fomento (UF), a tasa de interés fija o variable, con plazos de
pago de entre 3 a 10 años y períodos de gracia de hasta 24 meses. La empresa puede
solicitar hasta el 30% del total del financiamiento para costear capital de trabajo.

Cuándo postular: Las gestiones para obtenerlo pueden realizarse durante todo el año.
Cabe recordar que este crédito financia tanto inversiones nuevas como aquellas que
cuenten con menos de 1 año de ejecución desde la fecha de solicitud al banco.

79
 Cómo postular: La empresa debe acercarse directamente a las oficinas de los bancos
que pueden otorgar este crédito: ABN Amro Bank; Banco BBVA; Banco BICE; Banco
Crédito Inversiones; Banco de Chile; Banco del Desarrollo; Banco Internacional;
Banco Santander; Banco Security; Corpbanca; Rabobank; Scotiabank.

iii. Crédito CORFO Microempresa: Crédito que financia inversiones y capital de

trabajo de micro y pequeños empresarios. Se otorga a través de instituciones
financieras no bancarias con recursos de CORFO.

Quiénes pueden postular: Personas naturales o jurídicas que destinen los recursos
recibidos a actividades de producción de bienes y servicios que generen ventas anuales
no superiores a UF 15.000 ($285 millones aproximados).También, nuevas empresas
con ventas estimadas no superiores a UF 15.000 durante sus 12 primeros meses de
funcionamiento, siempre y cuando el financiamiento de nuevos negocios esté
contemplado en la política comercial del intermediario financiero que otorga el crédito.

Qué financia: Inversiones y capital de trabajo que realicen pequeños empresarios y

micro y pequeñas empresas. No financia la compra de terrenos o proyectos
inmobiliarios, inversiones en tecnologías contaminantes y el pago de impuestos.

Cuánto financia: El monto máximo de los créditos es de UF 1.500 ($28 millones,

aproximadamente).

Cuándo postular: Durante todo el año. Cómo postular: Los interesados deben acercarse
directamente a los intermediarios financieros que operan recursos CORFO. Algunas de
estas instituciones son de carácter cerrado o tienen clientes objetivos específicos, de
acuerdo a su objeto legal, y por lo tanto no pueden atender cualquier tipo de clientes.

iv. Leasing CORFO PYME: Financiamiento para que las empresas puedan arrendar con
opción de compra mediante el mecanismo llamado leasing equipos, maquinarias y
bienes de capital nuevos. Este es otorgado por empresas de leasing con recursos de
CORFO.

Quiénes pueden postular: Empresas privadas, personas jurídicas o naturales,

legalmente establecidas en Chile, con ventas anuales de hasta US$ 10.000.000,
excluido el IVA, que adquieran bienes de capital, maquinarias o equipos nuevos a
través de compañías de leasing no bancarias.

Qué financia: El arrendamiento con opción de compra de bienes de capital,

maquinarias o equipos nuevos. Se incluyen los servicios anexos para su instalación y

80
 montaje, así como también construcciones y obras civiles orientadas a fines
productivos.

Cuánto financia: Hasta el 100% del valor de los bienes y servicios elegibles, cuyo
valor de compra no exceda de UF 25.000, excluido el IVA. Se otorga en dólares o en
unidades de fomento. Tiene tasa de interés fija y considera plazos de pago de entre 2 y
6 años. Sin perjuicio de lo anterior, CORFO puede aprobar el financiamiento de
operaciones por un monto mayor a UF 25.000, cuando la adquisición de bienes o
servicios corresponda a proyectos nuevos, relocalizaciones de empresas o ampliaciones
sustanciales destinadas a incorporar nuevas líneas de producción o abarcar nuevos
mercados.

Cuándo postular: Durante todo el año.

Cómo postular: Contactándose de manera directa con las empresas de leasing que
tienen convenio con CORFO para operar este financiamiento

v. Capital de Riesgo CORFO para PYME Innovadoras: Financiamiento para la

creación o expansión de empresas con proyectos innovadores que tengan un alto
potencial de crecimiento. CORFO lo entrega en la forma de un crédito de largo plazo a
Fondos de Inversión, para que éstos inviertan en dichas empresas mediante aportes de
capital o créditos.

Quiénes pueden postular: Empresas de cualquier sector económico, legalmente

constituidas en Chile como sociedades anónimas y que tengan un patrimonio no
superior al equivalente a UF 100.000 a la fecha de la primera inversión del Fondo.

Qué financia: Iniciativas innovadoras y en desarrollo o expansión, que ofrezcan

perspectivas de alta rentabilidad, orientadas a uno o más mercados en crecimiento, con
una gran demanda potencial o real y con posibilidades de acceder a mercados externos.

Cuánto financia: El monto depende de las características y necesidades del proyecto, y

según se haya definido en el proceso de negociación entre la empresa y el Fondo. Este
aporte se realiza mediante un aumento de capital, en el cual el Fondo de Inversión
adquiere acciones de la empresa y los administradores de los fondos se involucran
activamente en la gestión de las empresas donde realizan inversiones.

Cuándo postular: La postulación debe realizarse cuando la empresa cuente con

proyectos de expansión y su limitación para materializarlos sea la insuficiencia de
capital.

81
 Cómo postular: La postulación debe realizarse cuando la empresa cuente con proyectos
de expansión y su limitación para materializarlos sea la insuficiencia de capital.

9.1.8 Uso de Internet para Captar Financiamiento

En los últimos años, algunos empresarios han comenzado a usar la World Wide Web como
forma de obtener capital. De manera gradual la Web comienza a ofrecer oportunidades a las
pequeñas empresas para captar fondos, y su papel como fuente de financiamiento merece
atención por lo que puede ofrecer en el futuro.

82
CAPITULO X CONCLUSIONES

El plan de negocios es un medio para concretar ideas; es una forma de poner las ideas por
escrito, en blanco y negro, de manera formal y estructurada, por lo que se convierte en una
guía de la actividad diaria del emprendedor.

El plan de negocios es la concretización de las ideas de un emprendedor, ya que marca las

etapas de desarrollo de un proyecto de empresa.

También es la guía básica que nos lleva a “aterrizar las ideas” y a contestar las preguntas que
todo proceso de creación conlleva.

Es importante identificar el usuario final del plan de negocio para seleccionar la información
atingente a la realidad de este, por ejemplo no es lo mismo presentar el documento al interior
de la compañía para desarrollar un producto, que para buscar financiamiento.

Por otra parte, el plan de negocios es una gran ayuda como elemento de medición, pues sirve
de base para comparar los resultados reales y, si es necesario, tomar las medidas correctivas.

La búsqueda de financiamiento debe realizarse con la mayor información posible y si fuera

necesario asesorados por especialistas, ya que existen un gran variedad de alternativas y
recursos disponible que el estado pone a disposición como instrumentos de fomento a las
PYME

Es por este motivo que es importante partir todo nuevo emprendimiento con la formulación
del plan de negocios, sobre todo si se trata de una PYME, ya que ayudara sobre todo en
utilizar en forma eficiente los recursos que en general en este tipo de empresas es reducido.

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BIBLIOGRAFIA

Libros

• Patricio Bonta, Mario Farber,(2002). “199 Preguntas sobre marketing y publicidad”.

Grupo Norma. Bogotá.Colombia.168 p.
• Justin G. Longenecker,Carlos W. Moore, J.William Petty, (2000).”Small Business
Managmente. An entrepreneurial emphasis”. South-Western College Publishing.701 p.
• Philips Kotler,(2001).”Dirección de marketing”. Pearson Educación. México.792 p.

Publicaciones
• Guía para empresarios PYME, para elaborar un Plan de Negocios, Autor: Banco de la
Nación Argentina
• Manual de Plan de Negocios: La Carta de Navegación para el Éxito, Autor: Ing. JUAN
SHEPUT MOORE para el Ministro de Trabajo y Promoción del Empleo, Perú 2005

Páginas Web:

• http://www.diarioPYME.com/
• http://www.fcc.gov/cgb/consumerfacts/spanish/voip.html
• http://www.sbif.cl
• http://www.bcentral.cl
• http://www.corfo.cl
• http://www.ventureslatinas.com/
• http://www.rgPYMEs.net/
• http://www.scribd.com/
• http://www.fondef.cl

84
ANEXO 1: EVALÚE SU PLAN DE NEGOCIOS (ANTES DE IMPLANTARLO)

Antes de llevarlo a la práctica, es conveniente que los dueños, directivos y ejecutivos

responsables de la empresa evalúen la corrección y adecuación del Plan de Negocios de la
organización (¡aunque lo hayan escrito ellos mismos!). Para lograrlo es conveniente que se
planteen preguntas como las siguientes:

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86