UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER

FACULTAD DE INGENIERA DE SISTEMAS

PLAN DE TESIS

MODELO DE GESTIN VIABLE PARA OPTIMIZAR LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN EL CENTRO DE SALUD LA LIBERTAD - HUANCAYO.

PRESENTADO POR:

SULLCA FERNNDEZ, YHURI FERMIN

PARA OPTAR EL TTULO PROFESIONAL DE:

INGENIERO DE SISTEMAS
HUANCAYO 2013

I.

TEMA

Ciberntica Organizacional
II. TITULO

Modelo de gestin viable para optimizar la estructura organizacional en el Centro de Salud La Libertad - Huancayo.
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA El Sector Salud a nivel de Per, experiment un proceso de restructuracin en la dcada de los noventa, con el propsito de promover mayor eficacia y eficiencia de los servicios de salud, permitir extender la cobertura de atencin, aumentar la calidad de los servicios de salud, promover la competencia entre las unidades productoras de servicios, organizar redes de servicios; y, desarrollar progresivamente el financiamiento a travs de la demanda. La situacin actual,es un reflejo de su realidad social: se ha alcanzado una importante mejora en algunos indicadores de salud del pas, sin embargo, las grandesdiferencias que enmascaran los promedios nacionales ocultan las inequidades existentes en la salud. La mayor o menor probabilidad de muerte y enfermedad est en funcin de factores como el estrato socioeconmico, la condicin de ruralismo, el gnero y el nivel educativo en que se encuentren las personas y las comunidades. As, en las ltimas dcadas se ha producido una mejora en la salud de la poblacin peruana, debido al proceso de urbanizacin, al aumento del nivel de instruccin y acceso a servicios de saneamiento bsico, los cambios en los estilos de vida de la poblacin, los cambiosdemogrficos y el desarrollo de servicios en el primer nivel de atencin. Este ltimo permiti incrementar el acceso de grupos marginados a ciertos servicios de salud y mejorar algunos indicadores de salud, en especial la mortalidad infantil de las zonas urbanas, mediante el control de las enfermedades diarreicas e inmuno-prevenibles; sin embargo, en las zonasrurales persisten altas tasas de mortalidad infantil, perinatal y materna (que no se hamodificado sustancialmente en las ltimas dos dcadas.) Adicionalmente, la situacin de la salud del Per es muy heterognea, existiendo grandes diferencias relacionadas con el nivel de pobreza. Las desigualdades sociales, las malas condiciones de vida y el escaso acceso a servicios explican las enormes brechas que existen entre la poblacin urbana y la rural.

En el siguiente cuadro se muestra los principalesindicadores demogrficos y de salud en el Per para el ao 2000, que nace de la encuesta familiar y demogrfica aplicada el ao 2000 a las familias peruanas que refleja los siguientes resultados: Tabla N 1 Resumen de indicadores demogrficos y de salud, Per - 2000.

Fuente:INEI: Encuesta Demogrfica y de Salud Familiar (ENDES) 2000. Lima, 2001. Tomado de: MINSA

De la tabla mostrada anteriormente se concluye que existen dos grandes esferas de la poblacin: rural y urbana, esta ltima tiene menores ndices de morbilidad y ataxias en la salud de los ciudadanos , es decir ,la esfera urbana tiene mayor cobertura del servicio de salud debido a que cuenta con ms oportunidades y mejor concentracin de esfuerzos. En el sector salud, existe disponibilidad de recursos tanto econmicos como humanos que estn distribuidos a nivel nacional en todos los centros de salud, hospitales, etc. En ellos se maneja presupuesto y la gestin de recursos a nivel de cada organizacin. La tabla puesta a vuestra consideracin detalla el personal (capital humano) con el que cuenta el ministerio de salud y los gobiernos regionales por grupos ocupacionales.

Tabla N 2 Personal del Ministerio de Salud y Gobiernos Regionales por grupos ocupacionalesPeru - Ao 2012

Fuente:Observatorio de Recursos Humanos en Salud - Direccin General de Gestin y Desarrollo de Recursos Humanos Tomado de: MINSA

La tabla anterior refleja la cantidad de profesionales de la salud con las que cuenta cada departamento, concluyendo que estn inmersos no solo mdicos sino

tambin profesionales complementarios como la parte administrativa; de ello tambin se abstrae que el departamento que mayor concentracin tiene es capital del Per. La forma en que opera y distribuye sus funciones el Ministerio de Salud se muestra en el organigrama estructural de esta entidad, esta se muestra a continuacin para su mejor comprensin y detalle. Grafico N 1 Organigrama Estructural del Ministerio de Salud la

Fuente:MINSA Tomado de: Portal de Transparencia de sector Salud en el Per

Del grfico anterior se desprende que la estructura a nivel de esta entidad es Jerrquica y funcional, esto quiere decir que la comunicacin es vertical y no refleja mecanismos de control ni evidencia como se interrelacionan estas dependencias. A nivel de Junn podemos decir que el comportamiento del sistema se manifiesta en el siguiente cuadro pictogrfico:

Grafico N2 Cuadro pictogrfico del Sector Salud

Fuente:FIS- UNCP Tomado de: Proyecto de Ampliacin de la cobertura de atencin del servicio de salud en la provincia de Huancayo.

Del cuadro pictogrfico anterior amplia el panorama sobre el sector salud en Junn y muestra cmo se distribuyenlas autoridades y departamentos de gestin, que es lo que entra y sale en cada organismo y como es el clima laboral entre ellas.

El siguiente grafico muestra los problemas ms comunes de la red de asistencia de salud en Junn como son: Problema de citas, falta de informacin de los procesos institucionales, problemas con las referencias, problemas de atencin en ayuda al diagnstico, falta de informacin al asegurado sobre su salud o tratamiento y en qu porcentaje afecta al sector. Grfico N 3 Problemas de la Red asistencial Junn

Fuente:Defensora del asegurado EsSalud, Estadisticas 2011 Tomado de: ESSALUD

De el grafico se observa que para el 2011 en la regin Junn el problema ms incidente es el de la falta de informacin de los procesos institucionales esto nos dice que no existe un conocimiento interno de las instituciones mdicas, el segundo problema es el de las citas ya que no se cuenta con la cantidad suficiente de empleados del sector salud para cubrir a la poblacin demandante. En el siguiente cuadro se observa los principales males que pasa el sector de salud en la regin de Junn como: programacin de actividades mdicas, mal registro del diagnstico, la cantidad de referencia que pueden ser resueltas en su regin, mal registro del servicio destino.

Tabla N 3 Referencias Observadas de la Red asistencial Junn

Fuente:Defensora del asegurado EsSalud, Estadisticas 2011 Tomado de: ESSALUD

De la tabla anterior se interpreta que los principales motivos que generan problemas en cuanto al cumplimiento del propsito como organizacin son: la programacin de actividades mdicas, mal registro del diagnstico, referencia de posibilidad resolutiva en la regin, mal registro del servicio de destino En un contexto micro debemos analizar la demanda y oferta de los servicios de Salud que existen, para saber a lo que se enfrenta el Centro de Salud la Libertad que pertenece a la Red de Salud Valle del Mantaro. Tabla N 4 Resumen de Mdicos, pacientes por da y disponibilidad de camas en ESSALUD, 2002 2010

Fuente:EsSalud gerencia Departamental de Junn Tomado de: Centro de Estadstica de ESSALUD.

Del cuadro anterior se concluye que la demanda del servicio de salud en Huancayo se mide en base a la disponibilidad de camas en un hospital, al ao 2010 los casos de consultora externa se incrementa en un 24 % aproximadamente desde el 2002; los pacientes que demandan de los servicios son unos 80 605 y no se cubre esta demanda,

debido a que existen problemas de manejo y una mejor distribucin de personal a nivel de todos los organismos de salud.

En el Centro Mdico La Libertad ofrece el servicio de atencin al cliente en las reas de: medicina general, obstetricia, odontologa, ecografa, laboratorio, psicologa, atencin de TBC; y reas de servicio de atencin al cliente: admisin, caja, recepcin de muestras. Farmacia. El centro mdico cuenta con un personal de 59 profesionales y 6 artesanos encargados de la limpieza y vigilancia, estos 59 profesionales estn clasificados en: 11 mdicos (5 nombrados y 6 contratados), 10 obstetras (5 nombrados y 5 contratados), 17 enfermeras (9 nombradas y 8 contratadas, 16 tcnicas - 5 tcnicos sanitarios, 7 tcnicos en enfermera, 2 tcnicos en estadstica y 2 tcnicos en laboratorio), 4 asistentes de servicio y 1 qumico farmacutico. Para realizar la presente tesis, solicitamos el permiso al director del centro mdico el Dr. Marcelino Juan Miranda Torres el cual aprob la investigacion sin mayores restricciones, con este permiso inicie las visitas al centro mdico. El horario de atencin del centro mdico es en las maanas desde las 7:00 am. Hasta las 01:00 pm. Y por las tardes de 02:00 pm. A 07:30 pm. Por lo cual las personas que desean adquirir un cupo para ser atendidos o en otros casos conseguir un cupo para familiares o amigos que no pueden asistir a esas horas, por la maana necesariamente tienen que hacer cola desde las 06:00 am. Ya que el centro mdico cuenta con 275 cupos disponibles en las diversas especialidades siendo las ms solicitadas el rea de laboratorio, medicina general, obstetricia, ecografa y despistaje de TBC que suele acabarse los cupos cerca de las 11:00 am. Y de las dems reas se acaban en las tardes. En la cola observe que los pacientes hacan comentarios, decan que el centro mdico debe contar con especialidades, principalmente dermatologa, cardiologa,

traumatologa; tambin comentaron que hay solo una persona encargada de entregarlos cupos por lo que tardan ms tiempo esperando en la cola. Por la tarde la atencin es diferenciada en los pacientes yesto se daba debido a que algunos pacientes cuentan con el carnet del SIS (Seguro Integral de Salud) y debido a esto tienen un proceso de atencin diferente al que se les da a los pacientes que no cuentan con un carnet del SIS, estas siguen el proceso de primero ir a caja a pagar la consulta y obtener el historial mdico, luego entran al rea de admisin; despus de eso todos los pacientes tienen que pasar por el rea de triaje, donde los pesan y miden, para despus pasar por las consultas que pidieron; en los consultorios los doctores los

esperan con los historiales mdicos de cada paciente pero antes los pacientes tienen que esperar sentados en las bancas que estn ubicados en las afueras de cada consultorio, ah los pacientes esperan el nmero de cupo que les toco. En el proceso de consulta el doctor determina los sntomas que los aquejan para as poder recetarles e indicarles los pasos que deben seguir con los medicamentos, luego los pacientes pasan por la farmacia donde compran u medicina, que adquieren a un menor precio que en las diferentes farmacias de la ciudad ya que dichas medicinas son abastecidas por el estado, pero esta farmacia no est bien abastecida ya que no se encuentran la mayora de medicamentos que recetan los doctores, esto provoca molestias en los pacientes ya que se ven obligados a ir a otra farmacia donde los medicamentos tienen un mayor costo. Luego los pacientes pasan a retirarse. Los empleados del establecimiento no solo laboran en este Centro Mdico,sino que tambin laboran en diferentes lugares de la regin. Las hospitalizaciones en su mayora son por madres gestantes ocupando de esta manera las camas de este establecimiento que es una forma de medicin de la cobertura de demanda de este servicio. IV. FORMULACIN DEL PROBLEMA PROBLEMA GENERAL Cmo mejorar la estructura organizacional en el centro de salud la libertad mediante el diseo de un modelo de gestin? PROBLEMAS ESPECFICOS Cmo mejorar los canales de comunicacin, control y coordinacin entre las diferentes reas del Centro de Salud La Libertad? Cmo se debe desarrollar el planeamiento interno y externo para mejorar la toma de decisiones en el Centro de Salud La Libertad? V. OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL Formular la mejora de la estructura organizacional mediante un modelo de gestin en el Centro de Salud La Libertad OBJETIVOS ESPECFICOS

Redisear lo canales de control, comunicacin y coordinacin entre las diferentes reas del Centro de Salud La Libertad.

Formular estrategias en el planeamiento interno y externo para mejorar la forma de toma de decisiones en el Centro de Salud La Libertad.

VI. JUSTIFICACIN JUSTIFICACIN TERICA: Viabilizar una organizacin es dotarla de capacidades de regulacin aprendizaje, adaptacin y evolucin necesitaras para garantizar su supervivencia ante los cambios que puedan producirse en su entorno. Al aplicar este rediseo organizacional en el Centro de Salud La Libertad se evita la entropa y su consecuente desorganizacin as como su extincin en el tiempo. JUSTIFICACIN METODOLGICA La ciberntica organizacional mediante el uso del modelo de sistemas viables permite interpretar y explicar el correcto funcionamiento de una organizacin como es el Centro de Salud La Libertad, as mismo los diferentes mecanismos de aprendizaje y adaptabilidad en entornos altamente cambiantes que toda organizacin debe tener en cuenta en su autorregulacin para su supervivencia en el tiempo, en la actualidad las nuevas tendencias organizacionales permiten que una organizacin permiten que una organizacin pueda estar preparada para enfrentar cualquier tipo de situacin, con una capacidad de respuesta inmediata y una toma de decisiones adecuadas y oportunas. JUSTIFICACIN PRCTICA La investigacin ayudara a proponer un modelo viable de organizaciones del Centro de Salud La Libertad, llevando a un desarrollo integral y por lo tanto mejorando la calidad organizacional y brindar mejores servicios a los beneficiarios. VII. MARCO DE REFERENCIAS 7.1 ANTECEDENTES Quispe Rojas, Christian Andres (2013) MEJORA DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE MEJORA DEL OTORGAMIENTO Y COBRANZA DE ARRENDAMIENTO FINANCIERO EN CMAC HUANCAYO S.A. MEDIANTE UN

MODELO DE GESTION. TESIS DE TITULACIN PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL PERUANAS DE INGENIERO DE SISTEMAS. UNIVERSIDAD ALAS

Este trabajo est enfocado en cubrir la necesidad de una identidad organizacional en redisear los procesos pertenecientes a uno de sus productos con ms visin en el mercado el Leasing. Como conclusin menciona que es bastante necesario el modelo de gestin para obtener mejores resultados en las operaciones de arrendamiento financiero, ms aun al haber sido completados con la tecnologa de informacin adecuada.

Juan Alonso Fernndez (junio 2011). MODELO DE GESTIN PARA UN HOSPITAL SISTEMA 'V3 MANAGEMENT'. PROYECTO DE TITULACIN PREVIO A LA OBTENCIN DE TITULO DE INGENIERO DE SISTEMAS. UNIVERSIDAD PONTIFICIA COMILLAS MADRID ESCUELA TCNICA SUPERIOR DE INGENIERA.
En este trabajo el proyecto implanta un sistema inteligente en el hospital San Rafael de Madrid de la orden San Juan de Dios. La herramienta ayudar a este hospital, que tiene un nico departamento centralizado (Hospital San Rafael - Madrid) y distintos centros TIC distribuidos por toda Espaa (cada una de las distintas sedes hospitalarias de la orden), para mejorar la toma de decisiones de alto nivel y as contribuir con ello a la mejora de la economa del mismo. El proyecto se estructura en tres apartados: El primero se dedica al estudio del estndar que se ha elegido, ITIL v3, y que soporta las necesidades y requerimientos del hospital. Segundo, en el estudio organizativo del hospital desde el punto de vista de un modelo de gestin, (ContinualserviceImprovement) y su anlisis de procesos. Y Tercero en el sistema inteligente de TI para el hospital

Mariela Esther Carreo Iglesias (2010). MODELO DE GESTIN DEL REA DE RECEPCIN DEL HOTEL CAMAGEY. TRABAJO DE GRADO PARA LA MEJORA ORGANIZACIONAL PARA OBTENCIN DEL TTULO DE MSTER CON NFASIS EN ADMINISTRACIN. UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL - CUBA
Este trabajo tiene como objetivo general de la investigacin: Definir un modelo de gestin para la mejora organizacional del rea de recepcin del hotel Camagey. La tesis tiene dos captulos. El primero aborda el tema de un modelo de gestin para la mejora organizacional, la hotelera y la importancia del proceso de recepcin y el segundo la metodologa de la investigacin, una caracterizacin de la entidad objeto de estudio y los resultados investigativos, Teniendo en cuenta los resultados obtenidos se llega a las recomendaciones siguientes: Sistematizar el seguimiento y control sobre los procesos evaluados, para asegurar la consolidacin de las mejoras obtenidas y el perfeccionamiento gradual y continuo de esos procesos. Divulgar los resultados tericos prcticos de esta investigacin para su aplicacin en el desarrollo de los Sistemas de Gestin de la Calidad en las organizaciones hoteleras, como

apoyo a los procesos de Mejora Continua y al Perfeccionamiento Empresarial que se desarrolla en el pas. Implementar todos los resultados de esta investigacin.

7.2 MARCO TERICO 7.2.1 Modelo De Sistemas Viables 7.2.1.1 Concepto

El Modelo de Sistemas Viables (MSV) se origin en el curso del trabajo del profesor Beer aplicado a la investigacin operacional y ciberntica en la industria de la siderurgia britnica en los aos cincuenta. El MSV es un modelo neuro-ciberntico. Es decir, utiliza las investigaciones en el sistema nervioso humano, sobre todo en el cerebro. Beer fue influenciado profundamente por Warren McCulloch y sus experimentos con redes neurales y los descubrimientos de Ross Ashby relacionando modelos cerebrales y diversas variaciones. En particular, Beer ha dado nfasis a la Ley de Ashby de Variedad Requerida, que enuncia que slo la variedad puede absorber a la variedad. La regulacin depende de equilibrar la complejidad en el control con la complejidad generada en la base. Beer ha aplicado el MSV y sus herramientas relacionadas en escenas que varan desde la fbrica bsica hasta el gobierno nacional. Su proyecto ms ambicioso fue el modelado de la economa social de Chile bajo el Presidente Salvador Allende. Es el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue diseado por el profesor ingls Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Ral Espejo en la Universidad de Aston, este modelo posee las siguientes ventajas: No requiere la existencia de previa de la organizacin en estudio. Es una herramienta de complejidad Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin Involucra la realizacin de identidad organizacional Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos (adaptacin) El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos. Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organizacin, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, que en forma general establece que, un controlador tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados. El mtodo de diseo consta de las siguientes etapas: Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que da origen a la organizacin y que la distingue de los dems.

 Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema: Se deben definir todas aquellas actividades necesarias para efectuar la transformacin independiente de la organizacin a desarrollar. Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades tecnolgicas de las cuales la organizacin tiene capacidad de hacerse cargo. Estudio de discrecin y autonoma: Se debe realizar un cuadro donde se relacionan las actividades primarias con las actividades de regulacin. Estudio y diseo de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que reduzcan o amplen la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la organizacin.

7.2.1.2. Las cinco funciones esenciales para la viabilidad

Una unidad autnoma (o el sistema viable) tiene que tener cinco llaves sistemas en el lugar si debe funcionar con eficacia en su ambiente. Estos son: Puesta en prctica, Coordinacin, Control, Inteligencia y Poltica. Disponemos debajo de una descripcin de la naturaleza y el objetivo de cada uno de estas funciones diferentes sistmicas. Primero, sin embargo, una palabra de precaucin. Nuestra discusin en particular est preocupada para destacar los principios de diseo de direccin detrs de estos sistemas. Necesariamente estamos preocupados aqu con las publicaciones(cuestiones) 'suaves' de direccin - con relaciones entre la gente y los grupos de personas. Esto completamente engaa para intentar usar el modelo matematicamente: esto est encima de todo un marco pensador que ayuda a poblar para compartir una lengua comn y el modelo de su organizacin para manejar ms con eficacia su complejidad y el debate de ayuda ajuste. Su empleo eficaz requiere un entendimiento comn de la filosofa y el acercamiento de direccin emparentado detrs del modelo. Por lo tanto, la lengua que usamos es perceptiblemente diferente de esto tradicionalmente usado por expertos de negocio o por informacin profesional de sistemas 1. Implementacin: Actividades primarias, aquellas responsables de producir los productos o servicios implcitos por la identidad de la organizacin, estn en el corazn del modelo recurrente. Los productos de la organizacin y servicios son producidos en los niveles diferentes de agregacin por su integrado primario de actividades y la cadena de valor de la organizacin en total pone en prctica su objetivo total. Generalmente dejamos de revelar (desdoblar) la estructura en el punto donde un pequeo equipo de la gente es responsable de una tarea de trabajo completa (una clula de la fabricacin). Aunque en la teora una persona individual sea tambin un sistema viable, tratamos con un modelo de organizacin o el trabajo cooperativo entre individuos. Por lo tanto, nosotros esperamos ver los sistemas ms viables,

independientemente

del

nivel

estructural

ellos

ocurren,

conteniendo

subsistemas remotos como un apoyo para manejar la complejidad de sus ambientes. Estos subsistemas son responsables de realizar el valueadding las tareas del sistema en foco. 2. Coordinacin Un sistema viable tambin tiene sistemas en el lugar para coordinar los interfaces de sus funciones que aaden valor y las operaciones de sus subunidades primarias. En otras palabras, la coordinacin es necesaria entre la adicin de valor funciona as como entre las actividades integradas primarias. 'La coordinacin' lamentablemente demasiado a menudo es usada toda como un trmino de substituto para la cima - abajo la direccin y el control en el vocabulario de direccin de hoy - como si por cambiando el trmino usado, las acciones del gerente autocrtico de algn modo se harn ms sabroso. El sentido en el cual deseamos usar el trmino es ' la coordinacin por el ajuste mutuo ' entre funciones de apoyo y entre unidades autnomas. Esto es un rea donde los sistemas de informacin pueden ser sumamente provechosos en la evitacin de la intervencin ms directa e intrusa humana - a condicin de que ellos sean diseados con los principios correctos en mente. La esencia de proceso laboral o proceso de diseo de negocio debe prestar la atencin cuidadosa a esta exigencia para la coordinacin entre el valor - la adicin y funciones de apoyo por el diseo de dos camino eficaz comunicaciones y mecanismos para el ajuste mutuo. En particular,

subunidades primarias que comparten la misma unidad 'paternal' tienen que manejar sinergicamente: debido al camino ellos son sacados por el proceso de modelismo, ellos lgicamente son unidos (conectados) en trminos de sus operaciones y a menudo, tambin, en trminos de los mercados externos que ellos sirven. Esto no hace ningn sentido de establecerlos en directo la competicin (competencia) entre ellos, o hacerlos maneja la persiana el uno al otro. Ms equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, son mayores las posibilidades que la comunicacin ocurra, causando menos ' la nueva invencin de la rueda ' y ms posibilidad de sinergia. El ms fuerte estos eslabones laterales, que es tanto de una naturaleza tecnolgica como de humana, el menos el exigencia para direccin para intentar para imponer control desde arriba y el mayor el sentido de autonoma y fortalecimiento experimentado por las actividades subsumidas primarias. 3. Control Ms equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, mayor posibilidades que se ocurra la comunicacin, causando menos ' la nueva invencin de la rueda ' y ms posibilidad de sinergia. El ms fuerte estos eslabones laterales, que es tanto de una naturaleza tecnolgica como de

humana, el menos el exigencia para direccin para intentar para imponer control desde arriba y el mayor el sentido de autonoma y fortalecimiento experimentado por las actividades subsumidas primarias. Sin embargo, otro canal importante es usado como un adjunto dirigir el control: el canal de supervisin. La funcin de control necesita el aseguramiento que la responsabilidad hace un informe ello recibe son de verdad una reflexin exacta del estado de actividades primarias. A menudo la informacin proporcionada en informes de responsabilidad tiende a reflejar tendencias personales y otros problemas de comunicacin naturales. Hay as una necesidad de corroborar esta informacin con una alternativa fuente. Esto es alcanzado por desarrollando un canal de supervisin que corre directamente entre la direccin de meta-nivel y el las operaciones de las unidades sub, por - ida de la direccin de las sub unidades. En un nivel simplista, esto es ' la direccin por andando sobre ' el principio. Para ser eficaz en trminos de viabilidad de organizacin, sin embargo, esta supervisin debe adherirse a ciertas reglas de diseo. Debe ser espordico, ms bien que una presencia (un acontecimiento) regular, esperada (prevista). Debe ser infrecuente, de otra manera esto arriesga de minar la autoridad y confianza concedida en la direccin de la unidad sub. Esto debe ser un mecanismo abiertamente declarado, del cual cada uno es consciente: la intencin no es para jugar ' el hermano grande', empleando la tctica reservada y los juegos de subterfugio; debe simplemente demostrar un inters saber que es lo que pasa de primera mano. De ser empleado con sensibilidad, la cruz - las comprobaciones y revisiones de cuentas deberan comunicar un mensaje de preocupacin a aquellos complicados en las operaciones en cuestin, sin causar comportamientos defensivos del nivel intermedio de direccin. Finalmente, el canal de supervisin slo debera unir dos niveles adyacentes de repeticin: el mal empleo de ello para conducir ms abajo investigaciones de nivel de sobre alto corrompe la integridad del sistema, es impracticable en un nivel prctico debido a la complejidad complicada e implica una interrupcin completa de confianza por una cruz significativa - la seccin la organizacin 4. Inteligencia La funcin de Inteligencia es el eslabn de doble direccin entre la actividad primaria (esto es. Sistema Viable) y su ambiente externo. La inteligencia es fundamental en la adaptabilidad; en primer lugar, esto provee de la actividad primaria de la regeneracin continua sobre condiciones de mercado, cambios de tecnologa y todos los factores externos que son probablemente ser relevante a ello en el futuro; en segundo lugar, esto proyecta la identidad y el mensaje de la organizacin en su ambiente.

Estos lazos deben funcionar en el equilibrio(saldo), evitar la una o la otra sobrecarga el sistema con un pantano de datos de investigacin externos sin la capacidad para interpretar e interpretar sobre esto datos; o el riesgo alternativo comunicacin hacia afuera en una manera fuerte, sin tener un medio correspondiente de escuchar para regeneracin del mercado. La funcin de inteligencia es fuerte el futuro enfocado(concentrado). Est preocupado con planificacin del camino delante en la luz de cambios externos ambientales y capacidades internas de organizacin de modo que el la organizacin puede inventar su propio futuro (a diferencia del control por el ambiente). Para asegurar que sus proyectos bien son conectados con tierra en una apreciacin exacta del contexto corriente de organizacin, la funcin de inteligencia tambin tiene que tener en su disposicin un modelo actualizado de la organizacin. 5. Poltica La ltima funcin, dando al cierre al sistema en total, es la poltica - haciendo la funcin. Esta funcin es por definicin la variedad baja (en comparacin con la complejidad del resto de la unidad de organizacin y la complejidad an ms grande del ambiente circundante); por lo tanto tiene que ser sumamente selectivo en la informacin que esto recibe. Esta selectividad en gran parte es alcanzada por las actividades y las interacciones de funciones de Control y la Inteligencia. Los papeles principales de Poltica deben proporcionar la claridad sobre la direccin total, valores y objetivo de la unidad de organizacin; y disear, en el nivel ms alto, las condiciones para eficacia de organizacin. Las decisiones que la funcin De poltica hace estn pocos y lejos entre y constituyen, en su mayora, una comprobacin de sanidad final contra la direccin, valores y objetivo despus de que debates extensos y decisiones han sido realizados dentro de y entre la Inteligencia y funciones de Control. Una de las condiciones claves para la eficacia de organizacin se relaciona a con la Inteligencia y funciones de Control que son organizadas e interconectadas. La inteligencia y el Control ofrecen perspectivas

complementarias sobre la definicin, el ajuste y la puesta en prctica de la identidad de la unidad de organizacin. Cada necesidades para ser dadas peso en la poltica - haciendo proceso; las decisiones sobre influidas por cualquiera de los dos filtros probablemente son tanto costosas como ineficaces. Ellos tambin sumamente tienen que ser interconectados, de modo que la mayor parte de la Inteligencia emergente y publicaciones (cuestiones) de Control pueden ser enfadadas a cuadros con la referencia a otro filtro antes del alcance de la atencin de la funcin Poltica Esto tiene implicaciones importantes para disear los grupos de trabajo de multifuncin que hacen el verdadero trabajo juntos y alcanzan decisiones crticas despus del debate cuidadoso y un compartiendo de perspectivas

7.2.1.3 Resumen
Ilustramos el modelo adentro por completo a travs de dos niveles de repeticin.

Fuente: http://www.usmp.edu.pe/publicaciones/libros/administ Tomado de: Portal de la USMP Claramente, las cinco funciones se inventan de nuevo en cada nivel, dando al todo estructura una fuerza y la integridad que viene de bien haberse formado y partes bien interconectadas. Cada lnea (o el canal) en el modelo es desde luego dos camino - un lazo de comunicacin que tiene que ser diseado y manejado con la idea de direccin de complejidad en mente (la filtracin del alto lado de variedad, la amplificacin del lado de variedad bajo, para manejar el clculo diferencial de complejidad inherente en la mayor parte de relaciones). El VSM y la lengua de ciberntica directiva que lo sostiene son instrumentos tiles en la ayuda de miembros de organizacin a tomar una vista (opinin) sistmica de sus procesos de comunicacin. Un compartido del entendimiento de la organizacin como un todo integrado es una plataforma poderosa para varias clases de cambio. Los instrumentos de modelismo definen una estructura subyacente para comunicaciones en apoyo de la viabilidad, mientras proporcionando una plantilla valiosa tanto para el diseo estructural de organizacin como para el trazar un mapa de estratgico ELLO la arquitectura.

Siendo recurrente en la naturaleza, el VSM tiene la ventaja de ser flexible y robusto - ambos requisitos previos en el cambio rpido de ambientes. Es flexible ya que nuevas unidades estratgicas de negocio fcilmente pueden ser insertadas en un nivel particular de repeticin sin necesidad hacer cambios dramticos a las estructuras circundantes. Es robusto en el teniendo un foco de largo plazo que es arraigado en la identidad misma de la organizacin; por lo tanto, las estructuras integradas que estn basadas en el VSM se desarrollan con el tiempo como las permanencias de organizacin continuamente en la meloda con su ambiente y necesidades operacionales, ms bien que siendo las vctimas de cambio radical, discontinuo. Por ejemplo, muchas organizaciones tienden para oscilar violentamente entre las formas centralizadas y descentralizadas de control, reaccionando a diversas presiones percibidas en diversas horas. Esta clase de oscilacin puede ser costosa, derrochador y en ltima instancia daando ms a largo plazo eficacia, como estructuras, sistemas y relaciones humanas se lanzan de la ventana con aviso de cada reestructuracin del VSM, por el contrario, proporciona la capacidad de respetar la naturaleza emparentada y recurrente de la organizacin, para consolidarla en un equilibrio sano internamente y externamente, hacindolo intrnseco adaptable para cambiar. El proceso del reinvencin entonces se convierte en un dinmico continuo, espontneo de la organizacin, ms bien que algo que se impone discontinuo de una cierta fuente externa

7.3 MODELO APLICATIVO La presente investigacin sea bordara en dos grandes etapas: Diagnstico de la situacin actual y el Rediseo de la situacin actual. Dentro del diagnstico se dar el mapeo de procesos desde el nivel macro (tambin conocido como nivel 1), hasta llegar al detalle de los procesos y sub procesos de consultorios externos. Es aqu donde se mediara la problemtica mediante indicadores asociados al proceso en mencin. Para la fase de rediseo se emplear el modelo de sistemas viables y se seguir los cinco funciones de viabilidad implementacin, coordinacin, control, inteligencia, poltica. Es aqu donde surge el papel creador de modelamiento, como sistema eficaz de toma de decisiones y el desarrollo consciente, reflexivo e intencional de acciones para la creacin de un modelo de gestin para la mejora de la estructura

organizacional del Centro de Salud La Libertad. El MSV es una herramienta que estimula las facultades de percepcin de las mltiples y complejas dimensiones y dinamismos con vistas a incrementar la

fecundidad y eficacia del pensamiento y de la accin.

6.4 MARCO CONCEPTUAL

a) Paciente: Persona que acude a establecimiento de salud para recibir atencin mdica b) Mdico: Profesional de salud que brinda atencin a las personas que as lo soliciten, realiza evaluacin mdica y prescripcin del tratamiento. c) Enfermera: Profesional de salud encargado de la toma de signos vitales, administracin de tratamiento segn prescripcin mdica, conservacin y proteccin de la salud. d) Personal Tcnico: Personal de salud no profesional que realiza actividades como, ubicar la historia clnica, llevar la historia clnica consultorios externos, e) Triaje: Servicio en la cual se realiza actividades de control de control de peso y talla, control de funciones vitales y la designacin del servicio en el cual el paciente ser atendido f) Admisin:

g) Historia Clnica: Expediente de la informacin legal sobre un paciente obtenido por el personal de salud en la entrevista y observacin. h) Caja: Se aplica para referirse al ambiente donde se realiza los pagos (entradas de dinero en efectivo) por la atencin mdica, no mdica, apertura de historias clnicas, exmenes auxiliares, etc. i) j) Servicio Social: Prescripcin Mdica: Documento en que se registra el tratamiento a seguir.

k) SIS: sistema integral de salud l) Satisfaccin del Paciente : Cumplimiento de las necesidades y expectativas del paciente durante el proceso de atencin en la consulta externa

VIII.HIPTESIS HIPTESIS GENERAL

La aplicacin de un modelo de gestin influye en la mejora de la estructura organizacional en el Centro de Salud La Libertad.

HIPTESIS ESPECFICOS o Hiptesis Especfico 1

La aplicacin de un modelo de gestin en el desempeo del personal influye en la mejora de la estructura organizacional en el Centro de Salud La Libertad.

o Hiptesis Especfico 2
La aplicacin de de un modelo de gestin en el usuario influye en la mejora de la estructura organizacional en el Centro de Salud La Libertad.

VIII. IX.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

MESES
1 0 1 1 1 2

ACTIVIDADES Formulacin del plan de tesis Elaboracin y presentacin del plan Percepcin de la situacinproblema no estructurada Percepcin de la situacin problemtica de manera estructurada Elaboracin de definiciones bsicas de sistemas relevantes Elaboracin y prueba de los modelos conceptuales Comparacin de los modelos conceptuales con la realidad Ejecucin de los cambios factibles y deseables Implantacin de los cambios en el mundo real Elaboracin de la tesis Presentacin del borrador final Presentacin de la tesis Evaluacin y Control Sustentacin

XI. PRESUPUESTO
RUBRO UNIDAD CANT. MONTO S/.

Recursos Humanos Responsable de la investigacin Asesor 1 1 4000.00 5500.00

Recursos Tecnolgicos Computadora Impresora Tintas negra de impresora Tintas a color de impresora Unidad Unidad Cartucho Cartucho 1 1 4 2 2800.00 245.00 160.00 170.00

Recursos de Oficina Papel bond Lpices, borradores, lapiceros Memoria USB Millar Unidad Unidad 3 30 1 120.00 50.00 35.00

Materiales Bibliogrficos Libros de consulta Internet Documentos Impresos Unidad Horas Millar 3 300 2 400.00 300.00 200.00

Otros Combustible Gastos Imprevistos Fotocopias Empastado de la tesis Millar Unidad 1 4 Galn 40 520.00 200.00 50.00 100.00

TOTAL

14850.00

X.

REFERENCIAS

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS Carrasco Daz Sergio. Metodologa de la Investigacin Cientfica: Pautas metodolgicas para disear y elaborar el proyecto cientfico. Editorial San Marcos; 2005. Per - Lima. Roberto Hernndez Sampieri. Metodologa De la Investigacin. Mexico. Armando Espinosa De Los Monteros. Reingeniera Estratgica de Alta Tecnologa Aplicada. Innovacin editorial lagares. 2008 Instituto Andaluz De La Tecnologa. Gua Para Gestin Basada En Procesos. Editorial IAT. Malaga Editorial Mc Graw Hill. 2006