Universitatea Politehnica Bucuresti Facultatea de Antreprenoriat, Management si Ingineria Afacerilor Master Antreprenoriat, Management si Ingineria Afacerilor

POLITICI I STRATEGII DE AFACERI

ANALIZA DE SITUAIE A FIRMEI

Coordonator tiinific, Prof. dr. ing. Popescu Cristian-Aurelian Student,

Bucuresti, 2012

Cuprins
1. Introducere prezentarea firmei ORANGE ROMANIA 1.1. Descrierea firmei Firma si ramura in care activeaza Misiunea si obiectivele pe termen lung ale firmei. Bunurile si/sau serviciile oferite. Organizarea firmei Resursa umana si management Resursele materiale Situatia financiara Pozitia actuala pe piata. Concluzii puncte tari si puncte slabe. 1.2. Scurt istoric 1.3. Oferta societatii 2. Analiza extern 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5 2.2.6 2.2.7 2.2. Analiza Macromediului firmei (Analiza PEST) Analiza factorilor politici Analiza factorilor economici Analiza factorilor sociali si demografici Analiza factorilor tehnologici Concluziile analizei PEST Analiza fortelor concurentiale, Modelul Porter Pericolul noilor intrati Rivalitatea/concurenta Produselor substituente Puterea de negociere a furnizorilor Puterea cumparatorilor Optional: Diagrama grupurilor strategice cu evidentierea pozitiei firmei alese Concluziile analizei fortelor concurentiale Ciclul de viata al ramurii

3. Atractivitatea ramurii 4. Analiza SWOT 5. Matricea de evaluare a factorilor externi 6. Concluzii finale

CAPITOLUL I PREZENTAREA FIRMEI ORANGE ROMANIA

1.1. Descrierea firmei In anul 2000 France Telecom a achizitionat Orange de la Mannesmann si a reunit toate activitatile sale in domeniul telecomunicatiilor mobile sub marca de Orange. Grupul Orange este unul dintre cei mai mari operatori de telefonie mobila din lume, fiind prezent in 19 tari si avand peste 19.000.000 de clienti in intreaga lume. Domeniul de activitate, produse si servicii: Orange este prestator de servicii de telefonie mobila (wirefree), de comunicatie dintre care: Orange PrePay-serviciul fara abonament, farafactura,care iti ofera acces la international si roaming dinprimul minut; Abonamente si optiuni-cu planul de servicii Personalpoti alege combinatia de servicii dorita si iti construiestipropriul plan pornind de la un abonament de baza cu saufara minute induse; Abonamentul reincarcabil-prin care poti aveabeneficiile unui abonat si poti reincarca creditul,cat si candvrei, ca un utilizator PrePay; Servicii on-line Telefoane Oferte speciale;

Serviciul Talk Now care permite clientilor Orange:sa creeze liste de numere favorite care sa facilitezeteleconferintele instantanee;sa afle daca ceilalti interlocutori sunt disponibili;sa inregistreze o teleconferinta pe care apoi sa o expediezecelor care sunt indisponibili;sa trimita un mesaj altui utilizator Talk Now prin simplaapasare a unei taste etc.Orange lanseaza in permanenta produse si servicii de ultima ora, dintrecare cele mai recent lansate fiind serviciul de Mesaje Multimediaprezentat inRomania in exclusivitate de catre Orange.Compania a lansat ,totodata, o gama de servicii-GPRS Intranet, SMS Banksi Wire Free Zone destinata firmelor si de servicii WAP.Orange are incheiate acorduri de roaming cu 212 operatori din 103 tari si cu2

operatori de telefonie mobila prin satelit.Cifra de afaceri a firmei pe anul 2004 a fost de 467 mil ,iar in 2005 s-ainregistrat o cifra de afaceri a firmei de 617 mil.. Orange are un numar de peste1.500 de angajati cu o varsta medie de 28de ani si colaboratori caracterizati printr-o permanenta fluctuatie de personalcharacteristic activitatii de telefonie mobile. Acestia sunt in proportie de 95%absolventi de facultate, master si uneori chiar doctorat.

Pozitia pe piata Orange ofera cea mai larga arie de acoperire:96%dinpopulatie si 78% din teritoriu Romaniei si este singurul operator care acoperatoate orasele tarii si are o retea proprie de magazine n toata tara- Bucuresti,Craiova, Constanta, Cluj, Galati, Iasi, Bacau, Trgu Mures, Timisoara, Ploiesti,Sibiu, Brasov, Arad, Suceava.Grupul Orange activeaza in 19 tari din ntreaga lume si urmareste ca inanul 2006, sa aiba o prezenta pe piata care sa acopere 1,5 miliarde oameni.Compania Orange Romania intretine relatii stranse cu France Telecom,precum si cu celelalte filiale Orange. Dintre furnizorii cei mai importanti aiOrange Romania sunt Alcatel Franta, Sagem Franta, Nokia Suedia, PhilipsOlanda, Sony Japonia etc. Misiune: Ne rasplatim clientii valorosi cu capodopere pirotehnice, jocuride artificii si laser. Cream, producem si executam spectacole la un nivel atat deridicat incat clientii nostrii, mari si mici, vor avea o noua viziune despreexpertiza si standardul serviciilor noastre. Sa ascultam, sa planificam, saimplementam, sa satisfacem, sa invatam, sa ne dezvoltam. Obiectivul desemneaza un rezultat viitor care se doreste a fi obtinut.Obictiveledau o imagine concreta asupra orientarii generale a companiei,in functie descopul urmarit si misiunea organizatiei. Obiectivul desemneaza un rezultat viitor care se doreste a fi obtinut.Obictiveledau o imagine concreta asupra orientarii generale a companiei,in functie descopul urmarit si misiunea organizatiei.Obiectivele companiei Orange suntconcretizate in actiuni specifice care determina performantele acesteia. Conform declaratiilor lui Bernard Moscheni,presedintele Orange,obiectivele generale ale companiei pe anul 2006 sunt: - Impunerea pe piata transmisiilor de date,lansarea deservicii pe o noua frecventa,cea de 1800 MHz,si obtinerea unuiprofit cat mai mare,pentru a putea contribui la o parte dindatoriile actionarului France Telecom; - Orange asteapta in anul acesta venituri cu 15% mai maridecat in anul 2005; - Cresterea indecelui EBITDA cu 15-17% - introducerea unui serviciu de Roaming preferentialcare va permite utilizatorilor aflati in afara tarii de provenientasa utilizeze in mod automat retelele operate de parteneriieuropeni;

Perfectionarea serviciilor de Internet mobil,de date sivoce pe mai multe piete prin incheierea unor aliante cuTelecom Italia Mobile,Telefonica Moviles si T-Mobile; Oferirea celor mai calitative servicii si produsecomparativ cu cele ale concurentilor.

Sistemul decizional In momentul in care se doreste lansarea unui nou serviciu se face un studiu depiata in care sunt implicati angajatii Departamentului de marketing.In functiede rezultatele obtinute, responsabilii din aceasta sfera de activitate hotarascdaca decizia luata este sau nu rentabila. Chestionarele ce se indeplinescfaciliteaza cunoasterea segmentului de piata(preferintele clientilor) caruia va fidestinat noul serviciu. Organizare Procesul de organizare consta in gruparea activitatilor necesare pentruindeplinirea obiectivelor firmei si atribuirea fiecarei grupe unui manager,careare autoritatea necesara pentru orientarea,antrenarea si coordonareaoamenilor ce realizeaza aceste activitati. In cadrul companiei Orange Romaniastructura organizatorica consta din mai multe nivele ierarhice,ce permit ocolaborare cat mai eficienta intre grupuri. Cu cat autoritatea managerilor estemai prcis definita, cu atat vor fi mai clare deciziile luate. La nivelul cel mai inalt,compania Orange Romania este condusa decatre Bernard Moscheni care are functia de Chief Executive Officer.Acesta areca superior direct pe Brigitte Bourgoin-Executive Vice-President, South andCentral Europe, Americas la Orange. Domnul Moscheni are drept consultant inRomania pe d-na Roxana Rotaru HR Director. Mai sunt Directorul de Marketing,Directorii de vanzari pe zone geografice, Directorul economic, apoi Directorulde la IT. Toti acestea formeaza Consiliul de Directori care asigura luareadeciziilor. Bineinteles ca ordinele ce vin de sus de la France Telecom au puterede lege. Structura organizatorica Organigrama repreprezinta o redare schematica(grafica) in toatedetaliile a organizarii, a subordonarii si a legaturilor dintre compartimentedin cadrul unei companii,firme,intreprindere etc. Unitatile de munca,departamentele,delimitate prin diviziunea muncii si ansamblul relatiilor deautoritate si cooperare,constituie structura organizatorica.In continuarevom reda organigrama companiei Orange:

Chief Executive Officer

Vanzari

Marketing

Resurse Umane

Relatii Ext.

Economic

IT

Promovare Regiune Est

Cariera Cursuri

Contabilitate Finante Webmaster Baze de date

Reg. Vest

PR,stiri, sponsorizari Serv.Clienti

Salarizare

Reg. Sud Thank You Studii Piata

Retele

In elaborarea structurii organizatorice,echipa de manageri trebuie sa aiba in vedere ca nu exista o organizare ideala si nici reguli universal valabile.Cea mai buna structura organizatorica este aceea care raspunde cel mai bine necesitatilor curente ale companiei si trebuie astfel elaborata incat sa permita realizarea strategiei firmei. Managementul Resurselor Umane Componenta de Management al Resurselor Umane ofera o mare flexibilitate n operarea functionalitailor specifice unei anumite companii, precum si adaptarea la schimbarile legislative si la schimbarile din mediul economic romanesc. Componenta ofera soluii la standardele informatice actuale, cu grad scazut de risc, modulele sale fiind deja verificate prin numeroase implementri de succes. Componenta este conceput astfel nct s permit: Selectia si recrutarea personalului, Evidenta salariatilor cu numeroase detalii personale si profesionale,; Evidenta si participarea angajatilor la evenimentele de pregatire profesionala; Urmarirea carierei individuale; Realizarea unei metodologii de evaluare a eficientei salariatilor bazate pe indicatori cantitativi i calitativi; Raportare statistica a diferitilor indicatori.

Totalitatea sarcinilor de munca,a atributiilor si responsabilitatilor desemnate in mod permanent si organizat unei persoane,impreuna cu conditiile de munca si cunostintele,aptitudinile si abilitatile necesare ocupantului postului sunt evidentiate in urma unui proces complex de investigare si studiu,numit analiza postului intr-un document specific ce poarta numele de fisa postului. Spre finalul proiectului va fi anexat un exemplu de fisa de post al companiei Orange. Componenta de Management al Resurselor Umane este structurat pe module functionale care gestioneaza ciclul de dezvoltare si urmarire a resurselor umane n cadrul companiei. Componenta are patru functionalitati majore dedicate managementului de personal, procesului de recrutare, scolarizarii si evaluarea performantelor. Modulul de Management Personal: dedicat evidentei de personal, permitand inregistrarea de informatii specifice salariatilor, propune definirea politicii firmei n relatia cu salariatii. Aceasta este vazuta ca un sistem de drepturi i indatoriri, ca un regulament intern de functionare si respectare, ca o situatie predefinita, orientativa pentru salariat. Modulul de Recrutare si Selectie Personal: furnizeaza mijloacele necesare pentru a face din procesul de recrutare cea mai importanta parte a strategiei de dezvoltare a resurselor umane. Modulele din aceasta categorie fac parte din procesul unitar si complet de evidenta, testare i acceptare a angajarii diferitilor aplicanti care candideaza pentru posturile declarate vacante. Modulul de Scolarizare Personal: propune realizarea gestiunii activittilor de pregatire profesionala. Pentru a putea acoperi toate activitaile de scolarizare, sistemul furnizeaza informatii centralizate despre datele referitoare la instruire. Modulul de evaluare a performantei:Scopul acestui modul consta in aprecierea implicarii salariatilor, a modalitatii de rezolvare a sarcinilor, de respectare a termenelor si nu n ultimul rand de aplicare a indicatorilor interni de evaluare. Componente vizate sunt pe de o parte participarea (cantitativa) la activitati iar pe de alta parte elementul calitativ, de aplicare a procentelor de evaluare finale si de nchidere a sarcinilor.

1.2. Scurt istoric In Romania, Orange este prezenta pe piata din anul 1997, avand ca principal actionar Orange S.A. cu 73.26% din actiuni. In data de 5 aprilie 2002 Mobilrom devine Orange. Lansarea Orange Romania aduce cu sine o gama de servicii, performante cai si performante excelente in ceea ce priveste acoperirea in retea si asistenta pentru clienti. Trecerea la Orange demonstreaza succesul inregistrat de firma pe piata romaneasca unde detine un segment de 44.7% din populatia care foloseste reteaua mobila ca sistem de telecomunicatie.

In perioada anului 2003 Orange Romania a obtinut prelungirea pe inca o perioada de trei ani a certificatului de calitate ISO 9001, fiind prima si singura companie de telecomunicatii mobile din Romania careia i-a fost acordat acest certificat. Orange Romania parte din Orange Group, este o companie dinamica si tanara care ofera clientilor sai o gama larga de produse si servicii de telecomunicatii de cea mai buna calitate. Sediul central al companiei este in Bucuresti Europa House, avand birouri si operatiuni distribuite in toata tara. Astfel sunt impartite : centrele de relatii cu clientii Bucuresti, Cluj-Napoca si Timisoara care asigura fluxul informational (Orange client) prin coordonarea calitatii si dezvoltarea retelei tehnice precum si echipe care se ocupa de extinderea comerciala. In ceea ce priveste distributia, Orange ofera produsele sale prin reteaua celor 17 magazine proprii din toata tara : Bucuresti, Craiova, Constanta, Cluj, Galati, Iasi, Bacau, Tg. Mures, Timisoara, Ploiesti, Sibiu, Brasov, Arad, Suceava si prin reteaua de parteneri Orange peste 700 de magazine si peste 7800 de puncte de vanzare pentru Orange Prepay. Succesul Orange Romania este rezultatul muncii celor 2000 de angajati (31/12/2005) si confirma profesionalismul si buna pregatire a acestora. Peste 95% dintre acestia au diplome universitare, iar varsta medie este de 29 de ani. Caracteristicile compartimentelor din cadrul firmei ne arata ca nu influenteaza in mod direct structura organizatorica adoptata ; astfel varsta compartimentelor (marketing), marimea acestuia si pregatirea profesionala isi pun amprenta atat asupra marimii cat si asupra structurii interne a acestuia. 1.3. Oferta societatii Reteaua telefonica ofera servicii diverse pentru clientii sai : Abonamentul de 4$ Acesta poate fi insotit de urmatoarele optiuni : 4$ lunar : 180 minute in retea in weekend si oricand cu trei numere favorite 7$ lunar: 180 de minute in retea dupa ora 18, in weekend si oricand cu trei numere favorite 5$,8$,10$ lunar: apeluri gratuite nelimitat 2$ lunar: trei numere favorite din alte retele nationale, fixe sau mobile 2$ lunar : 15 minute nationale

2$ lunar : cinci numere favorite din orice retea nationala 7$ lunar : 60 de minute in retea oricand

Abonament cu minute nationale incluse :

ABONAMENT ORANGE CU MIN NAT INCLUSE

ABONAMENT LUNAR (USD)

TARIFE NATIONALE DUPA TERMINAREA MINUTELOR INCLUSE IN ABONAMENT (USD/MINUT) APELURI IN AFARA APELURI IN RETEA RETELEI 0.13 0.17 0.12 0.17 0.11 0.17 0.09 0.15 0.09 0.15 0.09 0.14

60 120 180 300 600 1000

18 30 40 60 90 130

CAPITOLUL II ANALIZA EXTERNA

2.1 Analiza Macromediului firmei (Analiza PEST) Reteaua Orange isi desfasoara activitatea in legatura directa cu nevoile si cerintele impuse pe piata, luand in considerare atat mediul demografic, economic cat si cel tehnologic, politic, juridic si cultural, care influenteaza in mod direct compania Orange S.A. Mediul in care isi desfasoara activitatea este unul stabil. 2.1.1. Analiza factorilor politici Climatul politic intern i internaional afecteaz ntotdeauna activitatea ntreprinderii, deoarece are implicaii att directe, ct i indirecte, manifestate prin: organizarea i guvernarea statal, politica economic pe care o promoveaz, mai ales prin gradul de implicare a statului n economie (sub forma subveniilor, msurilor protecioniste, politicilor antitrust etc.), apartenena la grupuri i comuniti economice i politice, n general prin concepia de integrare n viaa economic i politic mondial ce se promoveaz. Toate aceste elemente pot s stimuleze sau s frneze activitatea pe care o desfoar ntreprinderea pe piaa intern i internaional.

2.1.2 Analiza factorilor economici Mediul economic este elementul esenial att la nivel naional, ct i internaional cu impact semnificativ asupra ntreprinderii, ntruct influeneaz decisiv funcionarea i dezvoltarea ei. Constituie cadrul concret n care ntreprinderea activeaz, fiind definit att de raporturile care apar n societate n producia, repartiia, schimbul i consumul bunurilor materiale i serviciilor, ct i prin structurarea pe ramuri, subramuri i domenii de activitate. El reflect nivelul de dezvoltare att pe ansamblu, ct i la nivelul verigilor componente i se concretizeaz n: piaa intern, piaa extern i prghiile economico-financiare. Cum piaa este principala modalitate prin care se verific concordana dintre nivelul i structura produciei cu nevoile sociale reflectate n cerere, analiza situaiei pieii, a elementelor ei componente: cerere, ofert, concurena, constituie punctul de pornire n evaluarea corect a potenialului pe care poate s se bazeze ntreprinderea n elaborarea unei strategii i politici

10

realiste, care s in seam att de particularitile sistemului economic, ct i de tipologia mecanismelor concureniale proprii, precum i de riscurile pe care att mediul naional, ct i cel internaional, le genereaz ntreprinderilor.

2.1.3 Analiza factorilor sociali si demografici Mediul cultural, social i educaional este constituit din totalitatea factorilor, condiiilor, relaiilor i instituiilor care vizeaz sistemul de valori, obiceiuri, tradiii, credine i normele care modeleaz societatea i reglementeaz comportamentul indivizilor i a grupurilor n general prin ambiana de munc i via. Aceste elemente afecteaz activitatea ntreprinderii prin modaliti specifice de corelare a intereselor individuale i sociale, prin activitatea contient a indivizilor i grupurilor care activeaz n societate. De asemenea, afecteaz consumul prin schimbrile psihologice, modificarea stilului de via, care au impact direct asupra comportamentului consumatorului. Factorii educaionali i n special nvmntul contribuie direct la amplificarea nivelului de cultur i schimbarea mentalitii membrilor societii, care se reflect n relaiile ntreprinderii cu piaa, impunnd o diversificare a politicii de pia. Mediul demografic este variabila macromediului cu multiple ingerine asupra activitii ntreprinderii, deoarece populaia n calitate de partener al acesteia se afl att n postura de beneficiar al rezultatelor obinute de ea, constituind unul din factorii formativi ai cererii de mrfuri, dar i n postura de creatoare a acestora, deci ca surs de munc. De aceea, situaia demografic, mai ales n ceea ce privete nivelul, dinamica, structura populaiei, repartizarea teritorial i pe medii (urban-rural), are efecte multiple att pe termen scurt, ct i pe termen lung asupra activitii ntreprinderii, ceea ce presupune studierea continu i a prognozelor demografice. Analiznd modelele structurii populaiei se poate anticipa comportamentul consumatorului pe fiecare tip de pia, atunci cnd numrul mare de nevoi i dorine ale indivizilor se exprim n trsturi demografice, cum ar fi: vrsta, sexul, starea civil, rasa, ocupaia. Se pot desprinde astfel principalele tendine n evoluia populaiei care stau la baza prognozelor i planurilor de activitate a productorilor de bunuri i servicii.

11

2.1.4 Analiza factorilor tehnologici Mediul tehnologic, n epoca actual, constituie cadrul de dezvoltare a ntreprinderii i prezint o multitudine de incidene asupra ei, incidene care vizeaz toate domeniile de activitate, toate compartimentele ei, n mod concret prin: invenii i inovaii, produse noi, orientarea fondurilor destinate cercetrii-dezvoltrii, nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru a fi cumprate, calitatea tehnologiilor care pot fi achiziionate, calitatea cercetrilor tehnice la care are acces, numrul brevetelor i licenele nregistrate, capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetare-proiectare etc. El i pune amprenta n special asupra gradului de nzestrare tehnic i a ritmului modernizrii produselor i tehnologiilor.Astfel, dinamica accentuat a tehnicii i tehnologiilor conduce la nfptuirea unei noi corelaii cu valorile i idealurile sociale, ntruct noul tip de tehnologie modeleaz atitudinile, promoveaz alt stil de munc i via, n genere un alt comportament care poate sa arate din ce in ce mai mult caracterul persoanei care il foloseste. De asemenea, noile descoperiri tehnico-tiinifice modific capacitatea i structura produciei, evoluia nevoilor societii i ca urmare, i structura consumului, creeaz noi moduri de satisfacere a nevoilor consumatorilor, descoper noi consumatori, identific nevoi latente, schimb modelele cererii, condiiile pieii, raportul i natura concurenei de care ntreprinderea trebuie s in seama, poate contribui la creterea eficienei activitilor de marketing. De fapt, ntreprinderea se implic n dinamica mediului tehnologic att ca beneficiar, ct i ca furnizor, prin intermediul pieii, ceea ce face posibil ca cercetrile de marketing s asigure ntreprinderii reete de succes.De altfel, este deja demonstrat, c cercetarea de marketing are o mare operativitate de aciune i costuri mai reduse, n comparaie cu creativitatea tehnic. Mai mult, chiar la baza multor idei noi de dezvoltare st analiza prezent sau perspectiva nevoilor de pia.

12

2.1.5. Concluziile analizei PEST

Sistemul instituional-legislativ stabilete cadrul n care ntreprinderea i poate desfura activitatea asigurnd utilizarea resurselor, finalizarea profitabil pe pia, protejarea intereselor economiei naionale, dar i prevenirea orientrii n direcii nefavorabile. Ca atare, susinem prerea conform creia legislaia reglementeaz conduita n afaceri prin trei tipuri de legi : 1.- legi menite s apere concurena i care cer ca practicile de marketing s fie corecte i egale pentru toi partenerii; 2.- legi care protejeaz cumprtorul mpotriva produselor necalitative, poluate fizic sau moral, mpotriva preurilor prea mari, care oblig la etichetarea corect (sincer) a produselor etc.; 3.- legi care protejeaz interesele generale ale societii mbuntirea calitii vieii, conservarea mediului ecologic, conservarea resurselor naturale, protecia economiei i a pieii naionale (V. Munteanu (cond.), op.cit., p.52), ele avnd consecine nemijlocit asupra politicilor de marketing elaborate de ctre fiecare ntreprindere. Protecia concurenei a devenit o necesitate deoarece concurena n afaceri este n interesul consumatorului, ncurajnd productorii s-i concentreze atenia pe satisfacerea nevoilor consumatorilor. Este n prezent reglementat n Romnia prin: Legea nr.11/1990 privind protecia concurenei neloiale, Legea nr. 64/1991 privind brevetele i inveniile Legea concurenei nr. 21/1996. Protecia consumatorului constituie o preocupare major n rile dezvoltate mai ales, ntruct firmele ncearc prin nenumrate mijloace s profite de pe urma consumatorilor. De aceea, prin legislaie se asigur un standard minimal al produselor, un control prin care acestea sunt vndute, un control al informaiilor oferite consumatorilor, al preurilor pentru condamnarea practicilor necinstite. De asemenea, prin ncurajarea i protejarea concurenei se asigur un nivel acceptabil al preurilor. Ca urmare n ara noastr s-au adoptat cteva acte normative importante cum ar fi: Legea nr.11/1994 privind protecia consumatorului prin care se modific Ordonana Guvernului nr. 21/1992 i care instituionalizeaz Oficiul pentru Protecia Consumatorului i reglementeaz organizarea i funcionarea unor Asociaii i Consilii pentru protecia consumatorilor pe plan local i central; Hotrrea Guvernului nr. 665/1995 privind nlocuirea, remedierea i restituirea produselor care prezint deficiene de calitate etc.

13

2.2

Analiza fortelor concurentiale, Modelul Porter

2.2.1.

Pericolul noilor intrati

Potenialii noi concureni aduc, odat cu noile capaciti de producie i dorina de a se impune, de a-i cuceri o poziie ct mai bun pe pia i, adesea deloc de neglijat, aduc resurse considerabile. Ca urmare, toate acestea pot determina fie o scdere de preuri, fie o cretere a costurilor concurenilor existeni, ambele avnd ca efect reducerea randamentului capitalului, deci a rentabilitii n sector. Mrimea pericolului reprezentat de nou-intraii pe o pia este direct proporional cu importana, natura barierelor de intrare i cu reacia concurenilor deja instalai, la apariia i manifestarea unor poteniali competitori. Este evident c ameninarea reprezentat de concurenii poteniali va fi neglijabil n situaia n care barierele la intrarea pe pia sunt importante i prohibitive sau dac acetia se pot atepta la represalii puternice din partea concurenilor existeni n momentul ptrunderii n sector. Tipologia barierelor la intrarea pe o pia este vast, drept pentru care discutarea lor se rezum la prezentarea urmtoarelor: costurile de transfer sunt cele ocazionate de schimbarea furnizorului la unul sau mai multe produse, n situaia n care noul venit este un furnizor la rndul su; dac aceasta determin costuri importante i imediate, obstacolul creat este evident, cci noul venit va trebui s aib marje largi la propriile costuri sau rezerve de profit pentru ca potenialii clieni de pe pia s accepte abandonul unor furnizori mai vechi deja prezeni pe piaa n cauz. Costurile de transfer se pot referi la timpul necesar pentru testarea, verificarea i acceptarea noilor furnizori, eventuale costuri juridice legate de ruptura cu furnizorii mai vechi, costuri legate de noi echipamente auxiliare pentru a asigura compatibilitatea cu celelalte din lanul de exploatare, precum i de punerea n practic a unei asistene tehnice cel puin n aceleai condiii contractuale ca i cele anterioare pentru ca un client s fie atras de o nou surs de aprovizionare. producia de mas, care se caracterizeaz prin tendina de scdere a costului unitar al unui produs fabricat, odat cu creterea volumului produciei ntr-o anumit perioad de timp. Acest tip de producie are un impact negativ asupra potenialilor nou-venii pentru c le

14

impune s intre pe pia la scar mare cu tot efortul investiional presupus de aceasta, cu avantajul ns c beneficiaz de (aceleai) costuri reduse pe produs, fie s angajeze o for investiional mai redus, care va asigura caracterul prudenial al aciunii, ns va genera costuri mari i dezavantajoase n raport cu concurenii. Cum nici una din variante nu este promitoare, soluia pentru evitarea dublului dezavantaj este repartizarea acelor operaii sau funcii ale ntreprinderii supuse efectului de scar, ntre diferite sectoare n care firma opereaz. Astfel, se evit att forarea efortului investiional n vederea atingerii nivelurilor de producie suficiente la nivelul global ct i discriminarea prin costuri, att timp ct n punctele cheie acestea se situeaz n aceleai limite ca i cele ale concurenilor instalai n sector. O meniune deosebit se cuvine a fi fcut pentru situaia n care, n sectorul vizat de atacul concurenial al unei firme, gradul de integrare pe vertical este important. n acest caz, firma aspirant va aborda sectorul int fiind la rndul su solid integrat, altfel riscnd ruperi de ritm n aprovizionare sau din lips de furnizori n situaia n care concurenii i livreaz i-i furnizeaz intern anumite produse i servicii; sau, acele servicii neintegrate vor fi furnizate de concurenii deja existeni, cu preuri diferite de cele practicate n interiorul conglomeratelor ceea ce este evident cea mai simpl i la ndemn form de represalii asupra noului venit. fidelitatea clientului, manifest pentru produsele unei firme care i-a creat deja n sector o imagine de marc. Efortul de a defideliza clientela fa de anumite mrci este adesea considerabil, el putnd cauza pierderi de demaraj al firmei nou intrate i necesit adesea timp ndelungat pentru ptrunderea unor noi firme pe o pia. volumul capitalului necesar a fi angajat la intrarea n sector poate fi un obstacol de intrare prin nsei dimensiunile sale, adesea importante, cu att mai mult cu ct la costurile estimate iniial se pot aduga unele mai puin evidente legate de stocuri, de clientel, de publicitate sau de acoperirea mai sus amintitelor pierderi de demaraj al activitii. Sigur c aceast nevoie de capital poate fi soluionat prin intermediul pieei financiare, ns n acest caz se majoreaz riscul ptrunderii n sector a unei firme, cu cel al utilizrii riscante a capitalurilor mprumutate. accesul la reelele de distribuie consacrate n sector va fi limitat pentru noii venii, constituind astfel o barier la intrarea pe pia, cci aspirantul va trebui s propun remize, cote-pri la publicitatea comun, reduceri i alte avantaje comerciale pentru a fi acceptat de un circuit de distribuie. Toate aceste concesii comerciale vor afecta ns profitul firmei 15

iar uneori acest tip de obstacol la intrare este att de greu de trecut nct nou-intraii pe pia prefer s-i alctuiasc o reea de distribuie nou, proprie, suportnd astfel ocul unor cheltuieli iniiale mai mari, dar evitnd dezavantajele ulterioare. efectul de experien poate constitui de asemenea un serios obstacol la intrarea pe o pia, n msura n care acesta antreneaz o diminuare a costurilor n sector, diminuare de care beneficiaz concurenii existeni, i n msura n care firmele vechi au capacitatea de a conserva proprietatea experienei lor ct mai mult timp. Fenomenul descris este abordat pe larg n cadrul strategiei de cost sau de volum (subcapitolul 4.2). Dintre barierele pe care firma trebuie s le treac la ieirea dintr-un sector amintim pe cele mai importante: politica guvernamental este cunoscut ca o barier ce poate fi prezent att la intrarea ct i la ieirea dintr-un sector. Statul poate limita sau chiar interzice att accesul ct i ieirea firmelor pe i dintr-un anumit sector, obligndu-le s posede anumite licene i drepturi de exploatare, limitnd accesul la materii prime sau punnd restricii de ordin ecologic. n aceeai ordine de idei menionm barierele sociale de ieire, reprezentate de intervenii sindicale i/sau guvernamentale. complementaritatea obiectului de activitate al firmei care a vrea s ias de pe pia cu activitatea unor parteneri din sector sau din alte sectoare poate constitui o barier de ordin strategic care s ridice costurile prsirii sectorului. cel mai important obstacol de ieire este acela de ordin economic reprezentat de gradul de specializare al echipamentelor, utilajelor, mainilor, de mrimea costurilor de ieire i de gradul de lichiditate al activelor firmei. Cu ct specializarea echipamentului este mai mare, cu ct activele deinute pot fi transformate n lichiditi mai greu, cu att costurile de ieire vor fi mai ridicate, deci firma va ezita nainte de a lua decizia de abandon al sectorului. obstacole de ordin psihologic: se constat c este ntotdeauna dificil pentru un manager sau patron s abandoneze un sector de activitate, mai ales dup o carier ndelungat, aceast situaia fiind perceput de acesta ca un eec personal.

16

2.2.2 Rivalitatea/concurenta Activitatea de piata a intreprinderii este marcata de prezenta, in spatiul micromediului sau, a unui numar variabil de intreprinderi concurente. Actionand in cadrul acelorasi piete, ele intra in competitie, isi disputa oprtunitatile pe care le ofera piata. In mod traditional, relatiile de concurenta sunt relatii de confruntare, in care firmele cauta permanent sa obtina o pozitie mai buna in raport cu concurentii sai, ori chiar anihilarea acestora. Intr-o viziune de marketing, desi obiectivul relatiilor de concurenta ramane acelasi, formele pe care acestea le imbraca difera in functie de pozitia detinuta de catre firma in cadrul pietei, de scopul urmarit, etc. Concurenii sunt agenii economici cu care intr n competiie orice ntreprindere, ntruct n economia de pia este indispensabil nfruntarea pentru obinerea unor condiii avantajoase de producere i desfacere a bunurilor i serviciilor, cu elul atingerii unor performane deosebite. ntruct concurena este o lupt dur, n care nvinge ntotdeauna cel mai bun, i care dei, primeaz interesele economice - se desfoar nu numai cu mijloace economice, ci i extraeconomice, pentru fiecare ntreprindere este absolut necesar s descopere (Introduction to export market research, editat de Centrul de Comer Internaional UNCTAD/GATT trad.n lb.rom. sub egida Asoc. Romn de Marketing, AROMAR, Bucureti, 1990, p.25-26): structura i amploarea concurenei, motivele reuitei concurenilor importani, precum i ansele de a-i nvinge. Pe piata romaneasca alaturi de reteaua telefonica Orange mai apar si alte retele cum sunt Vodafone si Zapp, toate avand tendinta de a presta servicii si bunuri de telecomunicatii mobile. Richard Hoat, managerul de la Orange, afirma urmatorul lucru : cota de piata a companiei este de 50.6%, Orange fiind si una dintre cele mai mari companii in ceea ce priveste cifra de afaceri. Veniturile totale ale companiei in 2005 au fost de 624.000.000 euro, Orange Romania fiind pe locul trei in grupul Orange avand in vedere numarul de abonati si pe locul patru ca profit. La nivel mondial Orange are 54.000.000 de utilizatori si este prezenta in 16 tari, fiind unul dintre cei mai mari operatori de telefonie mobila din lume.

17

Concurenta in ceea ce priveste distributia ofertelor si produselor sale este urmatoarea :

Distributie concurentiala

15% 35% 25% 1 2 3 4

25%

2.2.3 Produselor substituente Prin definiie, pentru identificarea acelor produse care constituie substitueni pentru produsele unei firme, aceasta trebuie s utilizeze criteriul funciei produsului, i anume faptul c produsul de substituie poate ndeplini aceleai funcii ca i cel fabricat de firma n cauz. Este cunoscut faptul c toate firmele dintr-un sector se confrunt, ntr-o msur mai mare sau mai mic cu concurena reprezentat de sectoarele care fabric produse de nlocuire. Existena acestora din urm i manifestarea lor n calitate de concureni determin limitarea randamentelor poteniale ale sectorului analizat, prin impunerea unor plafoane de pre la care firmele din sector pot obine profit. Cu ct produsele de substituie sunt mai interesante din punct de vedere al preului, cu att limitarea profiturilor per sector concurent este mai evident, marjele de profit fiind mai reduse. n plus, produsele de substituie nu plafoneaz profitul sectorial numai n perioade normale, ci reduc i supraprofiturile ce ar putea fi obinute n perioadele favorabile, de expansiune economic a sectorului. n faa ofensivei produselor de substituie, o soluie bun se vdete a fi cea a aciunilor colective n sector. Acestea se pot referi la publicitatea colectiv (necesar n cazul n care cea fcut de o singur firm nu este suficient de puternic pentru a contracara expansiunea produselor de substituie), la aciuni colective privind ameliorarea calitii produselor sau mrirea accesibilitii acestora ctre clientel. Cele dou categorii de produse de substituie care prezint pericole pentru produsele firmei i care trebuie luate n consideraie sunt:

18

cele care tind s-i amelioreze raportul calitate-pre fa de cel al produselor din sectorul analizat; cele care sunt fabricate n sectoare ce asigur rate medii de profit ridicate; Analiza acestor dou tendine este important i poate constitui baza adoptrii unei strategii de eliminare a produsului de substituie sau unui plan strategic n care existena produsului n cauz este privit ca un factor obiectiv i inevitabil. n cele mai multe cazuri, al doilea

2.2.4 Puterea de negociere a furnizorilor Furnizorii sunt cei care asigur ntreprinderii resursele necesare desfurrii normale a activitii economice, dar i concurenilor. Sunt reprezentai, prin diverse firme de afaceri sau persoane particulare, care pe baza relaiilor de vnzare-cumprare, pun la dispoziie materiile prime i materialele, combustibilul, energia, apa, echipamentul tehnic, sau execut o larg gam de servicii, deosebit nsemntate avnd serviciile bancare. Un loc aparte l au relaiile cu furnizorii de personal, reprezentai prin uniti de nvmnt, oficiile de for de munc, persoanele aflate n cutarea unor locuri de munc, precum i ntreprinderi particulare care au ca obiect de activitate plasarea forei de munc disponibile. Este posibil ca n anumite circumstane, ntreprinderea s devin vulnerabil n faa furnizorului care poate s nu respecte termenul de aprovizionare sau s modifice preurile. De aceea este foarte important pe de o parte monitorizarea activitii furnizorilor, iar pe de alt parte stabilirea unor relaii de ncredere i pe termen lung, realizndu-se o interdependen mutual. Furnizorii de produse ai firmei Orange sunt : Nokia, Alcatel, Samsung, Sony Ericsson, Sagem, LG, Motorola, Philips, SPV, etc. Furnizorii pot dispune de putere mare de negociere vizavi de clienii lor, fiind n postura fie a-i crete preurile de vnzare, fie de a diminua calitatea produselor i serviciilor oferite. Astfel, ei pot aciona asupra rentabilitii unui sector, comprimnd-o n msura n care clienii nu au posibilitatea de a reflecta n preurile lor creterile de cost

19

determinare de modificrile din amonte. n consecin, un furnizor este puternic atunci cnd: clientela sa este dispersat, respectiv repartizat relativ uniform n curba Pareto. Furnizorii beneficiari ai unei asemenea structuri a clienilor au n general posibilitatea de a influena preurile, calitatea i condiiile de vnzare. pe pia nu are de luptat contra produselor de substituie. n schimb, dac pe pia exist astfel de produse i n plus firmele care le produc sunt de talie mare, puterea de negociere a furnizorului va scdea proporional cu multitudinea, calitatea i preul produselor de substituie, precum i cu poziia firmelor care le ofer. costurile de transfer ale clienilor si de la un furnizor la altul sunt ridicate. produsul furnizat reprezint un factor de producie important n activitatea clientului. n acest caz, furnizorul se afl ntr-o poziie foarte bun de negociere, mai ales dac produsul n acuz nu este stocabil, ceea ce elimin posibilitile clientului de a-i constitui eventuale stocuri de rezerv. are capacitatea de a se integra n aval sau este deja parial integrat n sectorul clientului su. n general, cnd este vorba despre furnizori ne gndim la firmele furnizoare de produse i servicii, fr a lua n calcul un alt tip de furnizor a crui putere de negociere merit analizat. Este vorba despre salariai, privii ca furnizori de mn de lucru i care pot exercita o influen deosebit asupra unui sector. Este cunoscut faptul c personalul nalt calificat i competent, n general nedisponibil pe piaa muncii, precum i fora de munc puternic sindicalizat constituie parteneri forte de negocieri, cu influen asupra profitului potenial al sectorului. Situaiile n care fora de munc are o poziie bun de negociere sunt similare celor valabile pentru orice furnizor, ns ceea ce trebuie adugat pentru o apreciere corect este gradul de organizare al acesteia i msura n care oferta de personal calificat se poate mri. Dac fora de munc este bine organizat, iar oferta de personal specializat stagneaz sau este n scdere, puterea de negociere a furnizorilor de for de munc poate fi foarte ridicat. Cele 5 (+1) fore concureniale nu acioneaz independent unele de altele, primele cinci fiind la rndul lor n permanen supuse impactului factorilor de macromediu. Rspunsul organizaiei la stimulii de mediu trebuie s se nscrie ntr-o optic anticipativ, 20

motiv pentru care este important ca aceasta s cunoasc i s poat prefigura evoluia viitoare a factorilor structurali i a incidenei lor asupra activitii firmei.

2.2.5 Puterea cumparatorilor Clienii lupt permanent pentru a obine de la vnztori n principal reduceri de pre, dar i servicii post-vnzare mai consistente i ndelungate, sau mbuntirea calitii, negociind i presnd asupra relaiilor concureniale prin compararea i opunerea continu a unui concurent fa de altul. Puterea de negociere a clienilor se sprijin pe capacitatea lor de a opta; aceast putere depinde ns de anumite caracteristici referitoare la situaia clientului pe pia i la volumul relativ de afaceri tranzacionat cu furnizorii si. Se apreciaz c un client este puternic n relaiile cu furnizorii lui dac: volumul afacerilor comune este important n raport cu cifra de afaceri a vnztorului, clientul avnd astfel o poziie privilegiat fa de furnizorii si i fa de ceilali clieni ai acestuia. furnizorul va fi nevoit s-i trateze preferenial clientul sau grupul de clieni majoritar, prin acordarea de termene avantajoase de plat, de reduceri i alte avantaje comerciale i condiii speciale post-vnzare. produsele cumprate sunt normalizate sau nedifereniate. n acest caz clientul, contient de posibilitatea de a-i gsi n orice moment alt furnizor, de a alege i de a se rzgndi, se va gsi ntr-o postur favorizat fa de vnztor. costurile de transfer de la un furnizor la altul sunt sczute. n aceeai poziie favorabil se afl clientul i cnd costurile de transfer ale furnizorului de la un client la altul sunt ridicate. desfoar o activitate aductoare de profituri sczute. Profiturile mici atrag dorina legitim a clientului de a-i reduce costurile i pe seama preurilor de achiziie de la furnizor. n general, clienii avnd afaceri rentabile sunt mai puin sensibili la preul de cumprare (n afar de cazul n care acesta reprezint o parte important a costurilor sale), deci vor exercita o presiune mai sczut dect cei cu marje strnse de rentabilitate, gndindu-se mai degrab pe termen lung la sntatea comercial a furnizorilor lor. are capacitatea de a se integra n amonte. n situaia n care clientul este deja parial

21

integrat i este credibil o viitoare integrare a sa n amonte, el se va gsi n poziia de a pretinde concesii n cursul negocierilor cu furnizorii. Aceast putere de negociere aclientului poate fi contracarat sau chiar neutralizat dac furnizorul are posibilitatea real de a se integra n aval, n sectorul clienilor. calitatea produselor achiziionate de la furnizor nu are un impact sensibil asupra calitii produselor i serviciilor sale. dispune de informaii complete asupra cererii de produse n cauz, preului real al pieei, chiar asupra costurilor reale ale furnizorului. Toate aceste informaii, dac sunt corecte constituie tot attea mijloace de presiune asupra furnizorului, care nu va putea invoca, spre exemplu, argumente de tip marj minim fa de costuri sau pre minim pe pia, n situaii n care acestea sunt nereale. n calitate de detailist poate influena decizia de cumprare a consumatorilor cu care intr n contact direct. n acest caz el va avea un avantaj de poziie fa de furnizorul su angrosist. Puterea de negociere se poate modifica n mod natural cnd factorii descrii variaz n timp sau datorit deciziilor strategice ale ntreprinderii. Din punctul de vedere al firmei, alegerea clientului sau grupului de clieni importani ai si (sectorul A al curbei ABC) constituie o decizie strategic fundamental, cci ea i poate ameliora poziia pe pia dac va avea relaii cu clienii mai puin ofensivi sau incapabili de a exercita asupra sa efecte defavorabile. Altfel spus, este necesar ca firma s procedeze la o selecie a clienilor si. 2.2.6 Diagrama grupurilor strategice cu evidentierea pozitiei firmei alese Aciunea strategic a firmei implic o serie de relaii de natur diferit cu mediul su nconjurtor. Putem considera c acesta i este circumscris sub form de arii succesive care cuprind componentele de micro si macromediu, susceptibile de a influena apariia, formarea i implementarea acestei aciuni strategice, ceea ce ne conduce la conturarea noiunii de domeniu strategic. Acesta reprezint unitatea de analiz pe care se bazeaz gndirea strategic. Segmentarea activitii firmei va avea drept obiectiv delimitarea acestei uniti de analiz cu precizie i pertinen, n vederea fundamentrii unui raionament strategic adecvat. Astfel, segmentul strategic rezultant este acel domeniu caracterizat printr-o combinaie unic de factori-cheie ai succesului i care suscit firmei competene specifice; el se prezint sub forma unui cmp concurenial cuprins ntre anumite frontiere geografice 22

pertinente, sub forma unui ansamblu omogen de bunuri i servicii ale firmei, destinate unei piee specifice, avnd concureni delimitai i pentru care este posibil formularea unei strategii. Segmentarea strategic poate fi conceput ca fiind aciunea de regrupare a unitilor de consum ce compun o pia n anumite sub-grupe, care reunesc nevoi omogene, ns ntre ele prezint nevoi emblematice diferite. Domeniul strategic corespunde alegerii acelei cereri pe care firma i propune s o satisfac, precum i a ofertei pe care o va genera n acest scop. n funcie de mrimea i potenialul su, firma va fi activ ntr-unul sau mai multe domenii, legate sau nu ntre ele. Noiunea n discuie comport n literatura de specialitate o serie de accepiuni, dintre care dou rein atenia n mod deosebit: aceea de DAS (domeniu de activitate strategic), conturat drept articularea coerent a trilogiei tehnologie-produs-pia, n sensul realizrii unor aciuni strategice comune ce deriv tocmai din coerena celor trei elemente, i cea de ansamblu de elemente aparintoare tripticului anterior alturi de care se includ anumii actori economici (de exemplu clieni si furnizori, care pot interveni n procesul de determinare a aciunilor strategice), cunoscut mai degrab sub numele de cmp sau segment strategic. n literatura de specialitate, noiunea de cmp strategic a fost abordat de o serie de autori ca fiind diferit de aceea de DAS, n timp ce alii contrag cele dou noiuni ntr-una singur. n opinia lui M. Marchesnay si Fr. Bidault, cmpul strategic presupune o accepiune mult mai larg, el delimitndu-se ca un ansamblu al actorilor economici care particip la jocul concurenial al firmei. Aceast abordare se apropie de noiunea de industrie a lui Porter, ins restrns doar la elementele de strategie a firmei, respectiv: concureni direci, adic cei care propun produse substituibile celor ale firmei analizate. concureni indireci, adic cei care vnd produse care satisfac aceleai nevoi, dar sunt realizate cu tehnologii diferite i/sau n sectoare diferite de activitate. concurenii poteniali, adic cei care sunt susceptibili de a ptrunde pe pieele pe care acioneaz firma in cauz, deci acele firme care, la rndul lor ncearc sau doresc s-i lrgeasc propriul cmp strategic. firmele plasate n amonte i n aval n filiera de operare a firmei; fiecare dintre acestea poate decide s-i lrgeasc cmpul strategic penetrnd n aval sau in amonte printr-o strategie de integrare. 23

Necesitatea determinrii unui domeniu de activitate strategic (Strategic Business Unit sau Strategic Business Aria) apare n momentul n care firma analizat desfoar mai multe activiti implicnd tehnologii, produse si piee diferite, ceea ce motiveaz dorina gruprii acestora in domenii ct mai omogene din punctul de vedere al aciunilor strategice pe care le reclam. Aciunile strategice comune se pot referi la: alegerea unei strategii generice, dintre cele trei clasice ale lui Porter i anume: strategie de cost, de difereniere a produselor sau de specializare pe un anume tip de activitate. n practic, adesea firmele au tendina de a combina pe termen scurt elemente aparintoare celor trei tipuri de strategii descrise, n funcie de conjunctura specific n care acioneaz. alegerea canalelor de aprovizionare si distribuie. alegerea si optimizarea resurselor umane (calificare, perfecionare, efective minimale) i a resurselor financiare. determinarea preului, a bugetelor de publicitate, dimensionarea forei de vnzare i optimizarea distribuiei. gestionarea ciclului de via al produselor. Se impune a se face distincia ntre segmentarea strategic si segmentarea de marketing, n sensul n care aceasta din urm se refer numai la decuparea pieei n funcie de categoriile de consumatori vizate, n timp ce segmentarea strategic implic o viziune mai larg, care nglobeaz i problemele de know-how, competene distinctive, tipurile de nevoi satisfcute etc. Segmentarea strategic se realizeaz pe cele trei coordonate care definesc DAS-ul i se remarc drept un demers cu att mai dificil de realizat cu ct tehnologiile folosite, produsele i pieele firmei sunt multiple i variate. Realizarea unei segmentri strategice a activitii firmei are drept obiectiv principal furnizarea unei imagini clare i detaliate a cmpului de lupt concurenial, astfel nct sarcina decidenilor s fie uurat, n sensul determinrii competenelor pe care firma n cauz trebuie s le posede n mod necesar pentru a fi competitiv pe un segment dat. Segmentarea strategic se va realiza n funcie de dou axe: segmentare sectorial, care presupune definirea unor activiti omogene i independente; segmentare geografic, ce permite determinarea, pentru fiecare domeniu de competen al firmei, a unor limite geografice la scar local, naional, regional sau mondial. Combinaia ntre aceste dou segmentri constituie un preambul necesar elaborrii unui 24

diagnostic strategic, pregtind terenul pentru definirea strategiilor concureniale i de firm.

2.2.7 Concluziile analizei fortelor concurentiale Din multitudinea relatiilor intreprinderii cu mediul sau extern se detaseaza prin amploarea si complexitatea lor, relatiile de piata. Ele au drept obiectiv vanzarea-cumpararea de marfuri si servicii, imprumutul de capital si angajarea fortei de munca. Aceste relatii ale intreprinderii vizeaza toate cele trei componente ale pietei, si anume : Piata marfurilor, unde intreprinderea apare in dubla ipostaza, de comparator si vanzator; Piata financiara, bancara, in acre intreprinderea apare in calitate de solicitan (afara de cazurile in acre profitul sau il constituie tocmai activitatile bancare), sau ofernant ; Piata fortei de munca, in care intreprinderea intervine in postura de "cumparator", de solicinant al fortei de munca necesara organizarii si desfasurarii activitatii.4

2.2. Ciclul de viata al ramurii

Potentialul productiv exprima capacitatea firmei de a realiza produsele sau serviciile in cantitatea si calitatea solicitata de piata. Intra in discutie mijloacele (teren, dotari, echiapmente, tehnologii), capaciattile, calitatea fortei de munca si nu in ultimu rand capacitatea de productie conform graficului. Potentialul tehnic trebuie dublat intotdeauna de potentialul comercial. Dereminarea potentialului intern se realizeaza prin evaluarea punctelor tari si punctelor slabe ale intreprinderii. Acest lucru poate fi operationalizat prin insumarea valorilor unor indicatori prin care se exprima capacitatea intreprinderii. Se reda mai jos o lista a indicatorilor prin care poate fi evaluat potentialul firmei.

25

Indicatori de evaluare a potentilului firmei Capacitatea comerciala 1.reputatia firmei 2.cota de piata 3.calitatea produsului 4.calitatea serviciilor Capacitatea financiara 11.costul/ disponibilitatea capitalului 12.fluxul de numerar Capacitatea productiva 14.mijloacele 15.economiile scara 16.capacitatea 17.forta calificata de Capacitatea organizatorica 20.conducere de vizionara 21.salariati implicati 22.capacitate munca orientare 23.organizare de

5.eficienta politicii de 13.stabilitatea pret 6.eficienta distributiei 7.eficienta promovarii 8.eficienta fortei de vanzare 9.eficienta inovatiei 10.acoperirea cererii la nivel geografic financiara

18.capacitatea de a flexibila produce graficului 19.aptitudinile tehnice conform

26

CAPITOLUL III ATRACTIVITATEA RAMURII

Factori cheie de succes sunt : Promovarea - produsele trebuiesc fcute cunoscute eventualilor clieni, imaginea lor scorespund aspirailor clientului, resursele umane, (cu ajutorul utilajelor, a materiilor prime de calitate, i a personaluluiprofesional se asigur calitatea superioar a produselor) o vopsea sau un detergent care nu are n componena sa o materie prim de calitate, prelucrat corect, nu va reui saib succes pe pia, gama de produse adaptat n funcie de cererea pieei, tehnologia ct mai modern, recent, de care depinde n parte performaneleproduselor Distribuia larg, n funcie de piaa int creia i-se adreseaz productorul( distribuiaocup un rol foarte important, de ea depinznd att disponibilitatea sa pe pia, costulfinal al produsului, ct i posibilitatea prelurii sugestiilor clientului). factorul financiar , fr un buget consistent nu se poate supravieui

27

Matricea BCG

1. Abonamentul 3G 2. Abonamentul Shared minutes(abonamente cu minute nationale incluse de18$-690$) 3. Abonamentul de familie 4. Cartela cu optiunea Orange Student 5. Cartelele SIM Orange Pre-pay care dispun intotdeauna de reduceri si bonusuri pentru orice valoare reincarcata incepand cu cea de 5$ si pana la cea de 200$. 6. Abonamentul de 4$ cu oferta Cate-n luna si in stele cu minute in retea plus 3, 4 sau 7$ 7. Abonamentul Flexibil 8. Abonamentele de 8$ si 11$(180 minute in retea si 20 minute nationale). 9. Abonamentul cu optiunea de 2$ cu 5 numere favorite din orice retea nationala si internationala. 10. Abonamentul cu optiunea de 2$ cu 3 numere favorite din alte retele nationale si internationale. 11. Abonamentul reincarcabil.

28

CAPITOTUL IV ANALIZA SWOT

Analiza SWOT se axeaza pe evidentierea partilor slabe si tari ale firmei, ca sa identifice amenintarile si oportunitatile importante ale companiei. Aceasta este efectuata de marketerii companiei, care isi orienteaza activitatea in stabilirea obiectivelor si strategiilor de marketing. Unul din principalel obiective strategice de marketing este rezultatul analizei de mediu, mai ales analiza pietei. Puncte tari : Marca Acoperirea Tipuri de abonamente si extraoptiuni Grad de cunoastere Forta de munca calificata Pret

Puncte slabe Tehnologia 3G Costul

Oportunitati Perioada sarbatorilor Avansul tehnologic Cererea mare pe piata Piata mare de desfacere Folosirea unor tehnologii cu costuri reduse

Amenintari Concurenta (Vodafone, Cosmote) Scaderea nivelului de trai

29

Calamitati naturale

CAPITOTUL IV MATRICEA DE EVALUARE A FACTORILOR EXTERNI

Ca agent economic, avand un anumit profil de activitate, intreprinderea functioneaza in conditiile concrete pe care i le ofera mediul sau extern. Iar daca pentru intreprindere, asa cum bine observa Kotler, "mediul de marketing = oportuntati si primejdii" , inseamna ca rezultatele activitatii sale vor depinde, pe de o parte, de masura cunoasterii fizionomiei si mecanismului de functionare a mediului, iar pe de o alta parte, de capacitaea si priceperea intreprinderii de a frunctifica oportunitatilr si de a evita primejdiile pe care aceasta i le furnizeaza. Intreprinderea intra in legaturi directe, impuse de necesitatea realizarii obiectului sau de activitate, influentele fiind de regula reciproce, cu altii, relatiile sunt mai indepartate, mai slabe, influenta acestora fiind de cele mai multe ori indirecta. Agentii cuprinsi in prima categorie formeaza micromediul intreprinderii ; ceilalti alcatuiesc componentele macromediului intreprinderii. Structura mediului extern

Resursele de care dispune firma la un moment dat se gasesc sub cele mai diferite forme, putand fi structurate dupa diferite criterii. Deosebim : dotari (cladiri, echipamente, tehnologii, informatii, infrastructura etc.) terenuri si alte resursele naturale care stau la baza proceselor de productie si prestatiei, disponibilitatile banesti (in numerar si aflate in cont) si personalul pe struturile sale (varsta, pregatire, specilaizare etc.)

Fructificarea ocaziilor oferite de mediul extern ori contractarea amenintarilor acestuia este determinate de potentialul intreprinderii, de capacitatea sa de a realize acest lucru

30

CAPITOTUL VI CONCLUZII FINALE

Orange este cunoscuta pe piata romaneasca ca fiind singurul operator de telefonie mobila care acopera in intregime toate orasele tarii. Rezultatele excelente pe care le detine sunt determinate de personalul bine instruit in domeniul managementului cat si specializate: vanzari si relatii cu clientii, marketing, management; gama larga de produse si servicii adresate clientilor cu diferite categorii de venituri. In prezent compania a reusit cu succes sa-si promoveze si sa distribuie produsele si serviciile sale, astfel atingand la sfarsitul anului 2006 cifra de afaceri record si un numar mare de clienti 6 milioane.

Propuneri :

Mai multe oferte accesibile studentilor si oamenilor de afaceri.In momentul de fata, pentru studenti exista optiunea Orange-Student iar pentru oamenii de afaceri abonamentul Shared minutes .

Tarifarea la secunda (in primul minut) Serviciul SMS scrise de la un telefon fix prin intermediul operatorului telecompager

31

Bibliografie:

www.orange.ro www.markmedia.ro www.bizcity.ro www.wall-street.ro L. Anghel Marketing, ed. ASE Bucuresti Virgil Balaure - Marketing Philip Kotler Managementul marketingului Philip Kotler Principiile marketingului C. Lefter, C. Bratucu - Marketing Ana Lucia Ristea Marketing - premise si provocari ale economiei inalt competitive

32