CUADERNO: TEORA DE LA ORGANIZACIN, PRUEBA 3 ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

Aqu aparece la psicologa en la administracin. Se centra en la dimensin INFORMAL de la organizacin.

[Modelo de Taylor cae con la crisis de 1929] Se realiz un estudio en una Universidad de EE.UU: buscaba ver cmo afecta el clima de trabajo en la productividad. se pensaba en las condiciones que s se podan intervenirej.: estudio de la calidad de luz luminosidad Hiptesis: + luz + produccin Resultados: fueron errticos y contradictorios, lo que no se concluy si se cumpla o no la hiptesis.

[ESTUDIO ALEATORIO = grupo experimental / grupo de control]

1927: EXPERIENCIA DE HAWTHORNE (ELTON MAYO)

Caractersticas principales de la Escuela de Relaciones Humanas: estudio aleatorio y esta Escuela de Hawthorne. Conclusin de la experiencia: 1. INFLUENCIA DEL GRUPO SOBRE EL COMPORTAMIENTO DE LOS INDIVIDUOS: desincentiva o incentiva la produccin. 2. INFLUENCIA PISCOLGICA PARA LA PRODUCTIVIDAD: existe una habilidad social que definir cunto producirn o no. 3. ORGANIZACIN INFORMAL y su relacin con la Organizacin Formal: es inevitable con la organizacin. . En esta escuela, se considera que la Organizacin Informal, influye mucho en la Organizacin Formal. . Se crean modelos de coordinacin que no estn en la Organizacin Formal, y pero aun as estn activas, permite que existan otras alternativas, frente a determinadas situaciones. Adems, reconoce el elemento humano en la organizacin. 4. ACEPTACIN SOCIAL: grupo requiere de aceptacin para producir y hasta, para conformarse de cosas. 5. RECOMPENZAS: - las no econmicas, influyen el comportamiento del trabajador. . Limita los resultados de los planes de incentivo o de motivacin. 6. PROBLEMA Y CRTICA CON ESPECIALIZACIN EXTREMA: cuando un trabajador es excesivamente especializado, le quita valor a su trabajo.

 FUNDAMENTOS CRTICAS ESCUELA CLSICA

1. LA COMPLEJIDAD DEL HOMBRE: sus motivaciones no se basan solo en lo

econmico (salir de la pobreza o solo buscar el dinero), sino que en una convergencia de elementos. 2. A la racionalidad organizacional se le aade la Organizacin Informal. Existen fines informales y de eso, nace la Organizacin Informal. 3. La no- contradiccin entre los intereses de los trabajadores y la organizacin, es posible, pero se debe obtener cooperacin entre ellos y aumentar la eficiencia. El supuesto de Racionalidad que primaba, tambin se cae ya que no es siempre.
APORTES 1. Avance en el conocimiento de la organizacin (grupos) 2. Surgi inters por estudiar el individuo EN la organizacin. Con apoyo de la psicologa (organizacional) y sociologa. 3. Grupo: considerarlo como elemento esencial. CRTICAS A LA ESCUELA RELACIONES HUMANAS: 1. Se tratara solo de un enfoque parcial: se estudia el hombre, pero no en la organizacin (e. clsica: solo organizacin y no hombre) y se enfoca solo en la Organizacin Informal. 2. Ingenua concepcin del operario y, de la relacin satisfaccin y productividad. 3. Poca valoracin del contexto de estudio: solo se concentr en EE.UU y, TUVO EL DESCARO, de escribirse con ambicin global. 4. Se puede prestar para la manipulacin de las personas por parte de los empresarios: a travs de los incentivos no monetarios.

ESCUELA NEOCLSICA
1. 2. 3. 4. Toman postulados clsicos + escuela de relaciones humanas. Se centran en la dimensin FORMAL de la organizacin. Bsqueda de la eficiencia a travs de tcnicas complementarias o suplementarias a Lo que ya exista. 1930-1948: caractersticas Automatizacin de la produccin. Menos mano de obra (EN GENERAL: en trabajo de produccin, transporte, descargas y comunicacin) Mayor cantidad de miembros por el crecimiento de la organizacin. Mayor cantidad de objetivos/fines.

Caractersticas descritas por Taylor y Fayol: Bsqueda constante mxima eficiencia. Rgida estructura de direccin y control (jerarqua vertical y central) Foco u Objetivo: 1. Adecuacin de la E. clsica a los cambios tecnolgicos. 2. Modernizacin de las tcnicas ya existentes a sistemas automticos. 3. Adecuacin de formas de direccin a la mayor cantidad de miembros. 4. Creacin de principios de estructura y control para mejorar la direccin de la organizacin. 5. Formulacin de departamentalizacin y autoridad para atender los mltiples fines. Los autores buscan satisfacer necesidades, no modelas principios clsicos. Principios NEO Clsicos: 1. Unidad de mando y especializacin: . Unidad de mando: 1 accin 1 orden 1 jefe. . Especializacin: permite incrementar la eficiencia (el problema es de cuando y como) 2. Autoridad y responsabilidad: . Autoridad: es la fuerza cohesiva en la empresa. . Se enfoca en la relacin Autoridad-Responsabilidad. 3. Autoridad de lnea y Estado Mayor: . Surgen para flexibilizar la autoridad pero que no pierda el control. . Autoridad de Lnea: tradicional y rgida, con corte clsica y Fayolista. . Estado Mayor: es la autoridad funcional o staff, y puede ser especial o general. Asesoras sin responsabilidad de lnea. 4. Alcance de control: . Consiste en la limitacin de la cantidad de subordinados a cada superior, para que el director los pueda controlar. CONCLUSIONES DE LA ESCUELA NEOCLSICA: 1. Son continuadores de los clsicos, sin aportes sustantivos. 2. No reconocen influencia de la conducta 3. Modelo mecanicista y con apego a los principios de la administracin.

TEORA DE SISTEMAS
Centrada en la estructura y las relaciones entre componentes de la organizacin. Anlisis: del conjunto de elementos y toma en cuenta las relaciones entre ellos.

Qu es un SISTEMA?: un conjunto de partes: que se cohesionan en torno a un fin. . interrelacionadas . independientes . interactuantes Sistema Abierto: sistema que se interrelaciona con el entorno. Existe un intercambio de energa e informacin con el entorno logra un equilibrio entre organizacin y entorno. . esta relacin admite cambios y adaptaciones. Elementos de un sistema: 1. Corriente de entrada (INPUT): insumos y energa necesarios para que funcione el sistema. 2. Proceso de transformacin o conversin: transformacin de la energa que se obtuvo del medio. 3. Corriente de salida (OUTPUT): es la exportacin que hace el sistema al medio = productos. 4. Corriente de Retroalimentacin: . Negativa: correctiva. . Positiva: amplificacin. Sistema viable: capaz de organizarse, de autocontrolarse y tiene grado de autonoma. SINERGIA: la suma del todo es mayor que la suma de sus partes. Un elemento no representa el todo. RECURSIVIDAD: sistemas y subsistemas, ambos son sinrgicos. ENTROPA: los sistemas buscan un nivel en que tienden a ser ms caticos. NEGUENTROPA: (negacin de la entropa) mecanismo que usa el sistema para estabilizar las situaciones de entropa.

TEORA DEL COMPORTAMIENTO

ORIGEN: ciencias de la conducta. Redirecciona el anlisis de las personas en la organizacin. Ve a las personas como entes ms complejos. Ve procesos dentro de la organizacin que inciden la motivacin y eficiencia del logro de los fines. Critica la Escuela Clsica y la Escuela de Relaciones Humanas. POSTULADOS: 1. Motivacin como eje central del anlisis de la organizacin. 2. Identificar y contribuir a manejar la variable humana porque al final, es la variable que importa para el anlisis. 3. Resultados ligados a la eficiencia.

Directivos deben poseer 3 HABILIDADES: 1. Habilidades TCNICAS: derivadas de la funcin que se ejerce y de la especificidad de la organizacin. 2. Habilidades CONCEPTUALES: capacidad para enfrentar situaciones. 3. Habilidades HUMANAS: gestin y desarrollo de equipos, reconocer la organizacin informal. Redefinir al directivo como LDER de la organizacin y adems, desarrollar modelos que guen el comportamiento de los administradores. I. MOTIVACIN HUMANA: comportamiento causado por necesidades internas del individuo, orientadas a los objetivos que satisfacen esas necesidades. (voy a hacer algo para que satisfacer mi necesidad). Se logra cuando se satisface una necesidad y se crea un comportamiento distintivo. KARL LEWIN: comportamiento es el resultado de la relacin individuoambiente en el que estamos insertos. ABRAHAM MASLOW: jerarqua de necesidades: (ms de una motivacin por persona.)

AUTOREALIZACIN DE ESTIMA SOCIALES DE SEGURIDAD FISIOLGICAS

FREDERICK HERZBERG: teora de los 2 factores: 1. Higinicos o Extrnsecos o del Ambiente (EXTERNAS): remuneraciones, beneficios sociales, condiciones fsicas y ambientales de trabajo. 2. Motivacionales: crecimiento individual, reconocimiento provisional. . Si son ptimos provocan satisfaccin . Si son precarios no provocan satisfaccin. . Satisfaccin est dada por factores distintos a los que originan la motivacin. . MOTIVACIN se llega por el: enriquecimiento del cargo.

II. ESTILOS DE ADMINISTRACIN: DOUGLAS MCGREGOR: propone formas distintas de administrar. A. TEORA X: el individuo no le gusta trabajar, no tiene responsabilidades ni ambicin y debe ser forzado y controlado para que trabaje. Por lo que, son ingenuos y sin iniciativas. administrador debe controlar al individuo. La remuneracin es el medio de recompensa y castigo. B. TEORA Y: concepcin moderna. . trabajo es una condicin natural del individuo. . No son perezosos, son proactivos, se automotivan y autodirigen . Todos con potencial . Control es para formar la toma de decisiones. . Administrador: desarrollo de potenciales, crear oportunidades y remover obstculos. CONCLUSIONES: 1. Organizacin sistema de decisiones 2. Decisiones individuales, relacionadas con alternativas ms o menos racionales de comportamientos.

VARIABLES INTERNAS EN EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIN

I.

ESTRUCTURA:
Segn BLAU: distribucin de las personas en diferentes lneas entre posiciones sociales que influencian el papel de ellas en sus relaciones. Segn RANSON, HININGS Y GREENWOOD: es un medio complejo de control que se produce continuamente por la interaccin, pero que determina esa misma interaccin. Las estructuras son constituidas y constitutivas. . Implicancias de la estructura: divisin del trabajo y la jerarquizacin de las organizaciones. No es fija a travs del tiempo Ella misma define su contenido y este mismo, la modela. Segn MINTZBERG: es la suma total de las formas en que su trabajo es dividido, en diferentes tareas y luego, logrado su coordinacin entre esas tareas. FUNCIONES BSICAS DE LA ESTRUCTURA: 1. Esta para producir resultados y alcanzar objetivos 2. Est diseada para minimizar o regular la influencias de las diferencias individuales sobre organizacin. 3. Las estructuras son el medio mediante el que se ejerce el poder y se toman decisiones. DIFERENCIACIN E INTEGRACIN: 1. Diferenciacin: . Existen para llevar a cabo tareas de forma eficaz y eficiente, que los individuos solo no logran

. La diferenciacin es la divisin del trabajo, en TAREAS . Genera especializacin 2. Integracin: . Coordinacin entre las tareas para alcanzar las metas . Involucra control . Detrs de la integracin siempre est la identidad Estos conceptos sirven para: DISEO DE ORGANIZACIONES . Establecer agrupaciones y definir el tamao de la organizacin. . Generar sistemas de planificacin y control . Formalizar conductas . Definir procesos de toma de decisiones - FACTORES ASOCIADOS A LA ESTRUCTURA 1. FACTOR TAMAO: nmero de personas vinculadas a la organizacin, capacidad fsica, insumos, productos e insumos con los que se cuenta. Organizacin ms grande ms complejo y organizada 2. FACTOR TECNOLGICO: instrumentos usados por los operarios para transformar insumos en productos. 3. FACTOR EDAD: es la antigua de la organizacin. Determina si el comportamiento es formalizado o no. SEGN MINTZBERG: (todo en 5, ojo) PARTES DE LA ORGANIZACIN: 1. CUMBRE ESTRATGICA: responsables del funcionamiento global 2. LINEA MEDIA: supervisa pa arriba y pa abajo. 3. NUCLEO OPERACIONAL: mano de obra 4. STAFF DE APOYO: empresa externa que apoya el ncleo operacional 5. TECNOESTRUCTURA: analistas de apoyo

MECANISMOS DE CORDINACIN (del trabajo) 1. ADAPTACIN O AJUSTE MUTUO (comunicacin informal)

2. SUPERVISIN DIRECTA: una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros.

3. ESTANDARIZACIN DE LOS PROCESOS DE TRABAJO: es especificar o programar los contenidos de los trabajos Proceso de trabajo respecto a los resultados y a las habilidades.

4. NORMALIZACIN DE LOS RESULTADOS O PRODUCTOS: especificar los resultados del trabajo.

5. NORMALIZACIN DE LAS HABILIDADES O DESTREZAS: tipo de preparacin requerida

II.
-

ESTRUCTURA 2:

MINTZBERG seala que las organizaciones poseen elementos dinmicos insertos en un medioambiente cambiante. - Condiciones: adaptables y complejizables segn el crecimiento de la organizacin. - TIPOS DE BUROCRACIAS (CONFIGURACIONES ESTRUTURALES): 1. ESTRUCTURA SIMPLE: . No es elaborada. . Tiene poca o ninguna tecnoestructura . Tiene poco staff de apoyo . Una divisin del trabajo floja . Mnima diferenciacin de sus unidades y pequea jerarqua. . Lnea media casi inexistente . Prevalece la cumbre estratgica

2. BUROCRACIA MAQUINAL: . Procedimientos internos se mecanizan . Tpica burocracia .tareas rutinarias, especializadas, proliferacin de las reglas . Nivel operativo es MUY AMPLIO . Poder de decisin centralizado

. Similar a WEBER . Gana importancia la Tecnoestructura . Labor principal: normalizar el trabajo, estandarizar

3. BUROCRACIA PROFESIONAL: . Se cuenta con profesionales para el ncleo operativo y se controla su propio trabajo . Profesionales trabajan independientes de colegas, ms relacionados con el cliente . Coordinacin de destrezas y conocimientos, se requiere de una divisin administrativa importante, dado el nmero de relaciones . = Staff de apoyo, es lo ms importante . Trabajo del ncleo operativo es muy complejo para que sea directamente supervisado por directivos y tecnoestructura . Su estructura: es inflexible, poco adecuada para adaptarse a nuevos productos

4. FORMA DIVISIONAL . Compuesta por entidades semi-autnomas, unidas por la estructura central. . La divisin administrativa concentra sus funciones en la Lnea Meda y no en el Ncleo de Operaciones flujo de poder es de arriba a abajo. . Diferencia: no constituye una estructura completa, si no, que es una estructura con otras estructuras dentro. . Organizaciones de tipo comercial

5. ADHOCRACIA: . Fusionar especialistas y distribuirlos en pequeos grupos . Estructura altamente orgnica con poca formalizacin del comportamiento . Expertos distribuidos en toda la estructura . EXISTE MOVILIDAD INTERNA (es la innovacin, la sensaound): autoridad basada en la competencia y no en la jerarqua se pierde separacin Lnea / Staff . Administradores: ubicados en los grupos especialistas y estn preocupados en la integracin de estos . Supervisin directa pierde sentido, ya que los miembros estn ocupados en actualizarse y quedar a la par con lo que el cliente requiere.

Configuracin estructural Estructura simple

Mecanismo coordinador principal Supervisin directa

Parte clave de la organizacin

Factores situacionales

Ejemplos

Cumbre estratgica Organizacin joven, pequea. Sistema tcnico no sofisticado. Ambiente simple. Posible hostilidad extrema o fuertes necesidades de poder del gerente general. Fuera de moda. Tecnoestructura Organizacin antigua, grande. Sistema tcnico no automatizado, regulador. Ambiente simple, estable. Control externo. No ajustado a la moda. Ambiente complejo y estable. Sistema tcnico no regulador, no sofisticado. De moda.

Empresas norteamericanas de fines del siglo XIX.

Burocracia maquinal

Estandarizacin de procesos de trabajo

Oficina postal de carcter nacional, prisiones, empresa automotriz tradicional.

Burocracia profesional

Estandarizacin de destrezas

Ncleo operativo

Hospitales, universidades, sistemas escolares, etc.

Forma divisional

Estandarizacin de producciones

Lnea media

Adhocracia

Ajuste mutuo

Staff de apoyo

Mercados diversificados (especialmente productos y servicios). Antigua, grande. Necesidades de poder de los gerentes intermedios. De moda. Ambiente complejo. Joven. Sistema tcnico sofisticado. De moda.

Grandes corporaciones.

NASA

LAS COMUNICACIONES
La COMUNICACIN: componente fundamental de las organizaciones humanas. Los problemas de las organizaciones se den a problemas en la comunicacin.

Caractersticas de las redes de comunicacin:

1. TAMAO DEL CIRCUITO: directamente con los problemas comunicacionales de la organizacin. . Menor el tamao del circuito menor problemas comunicacionales 2. NATURALEZA DEL CIRCUITO: . Es simple y uniforme todos tendrn la misma comunicacin 3. APERTURA DEL CIRCUITO: . Grado en que pueden modificarse los mensajes, una vez que se haya iniciado el proceso de organizacin. . Circuito Cerrado: no crean nuevas informaciones ni modificaciones importantes no hay retroalimentacin . Circuito RETROALIMENTADOR: de carcter circular, con reaccin frente a la transmisin 4. EFICIENCIA DEL CIRCUITO PARA COMPLETAR LA TAREA: . Relacin inversamente proporcional entre la cantidad de nexos comunicacionales y la eficiencia en la ejecucin de las tareas. 5. ADECUACIN ENTRE EL CIRCUITO Y SU FUNCIN SISTEMICA: . Tamao del circuito influye en la cantidad de individuos que necesitan la informacin que se entrega

DIRECCIN DEL FLUJO DE COMUNICACIN 1. COMUNICACIN DESCENDENTE: entre superior y subordinado. Tipos: a. rdenes para una tarea especifica b. Informacin para que hagan tareas c. Informacin sobre procedimientos y prcticas de la organizacin d. Retroalimentacin al subordinado respecto a la ejecucin de las tareas e. Informacin de carcter ideolgico 2. COMUNICACIN HORIZONTAL: establecida entre pares jerrquicos. permite coordinar la organizacin y proporciona apoyo emotivo y social 3. COMUNICACIN ASCENDENTE: tipos: a. Sobre lo que el individuo dice de s mismo b. Sobre lo que el individuo dice de otras personas c. Sobre lo que el individuo dice acerca de las prcticas y polticas de la organizacin d. Sobre lo que el individuo dice acerca de lo que es necesario hacer y cmo hacerlo 4. COMUNICACIN CRUZADA: entre subordinado de una unidad con el jefe de otra. Cuando hay error en las otras organizaciones

LIDERAZGO: comportamientos sociales de influencia sobre una cuestin de relevancia institucional 1. La ejecucin y realizacin de un grupo depende la motivacin que otorgue el lder. 2. Los lderes orientados a la tarea, son ms efectivos en situaciones de algo o bajo control. 3. Existe influencia mutua entre lder y subordinado determina el comportamiento del propio lder. 4. Los lderes adoptan su conducta al contexto de la organizacin y reacciona a demandas de los subordinados TOMA DE DECISIONES: proceso de racionalidad creciente. H. SIMON, 2 tipos de decisiones: 1. DECISIONES PROGRAMADAS: repetitivas y sistemticas (procedimiento definido) 2. DECISIONES NO PROGRAMADAS: abordan problemas recientes y sin estructurar no existe un procedimiento establecido . PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES, ETAPAS: a. b. c. d. e. f. g. Establecer objetivos especficos y medicin de resultados Identificar el problema Soluciones alternativas Evaluacin de posibles soluciones Eleccin de una solucin alterna Implantacin de la solucin Control y evaluacin

. FACTORES CONDUCTUALES QUE INFLUYEN EN EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES: 1. VALORES: base al momento de elegir. Se adquieren a edad temprana. Influyen en el proceso de toma de decisiones. 2. PERSONALIDAD: + interaccin = influye en decisin. 3. PROPENSIN AL RIESGO: menor y mayor, distintas decisiones. 4. POTENCIAL DE DISONANCIA: una vez tomada la decisin, puede existir inseguridad, porque surgen nuevos y posibles decisiones. CLIMA ORGANIZACIONAL: elementos y variables que conformar el contexto de la organizacin. . Visto de diversas maneras: para personas es el contexto dentro de la organizacin . Estudio: desde E. Relaciones Humanas (LEWIN) . ENFOQUES: 1. enfoque el esquema cognitivo: valor de la percepcin individual 2. enfoque de la percepcin compartida 3. importancia: la percepcin grupal del clima . Ambiente compuesto de instituciones y fuerzas externas que influyen el desempeo. . Para LITWIN y STRINGER, establecen 9 escalas: 1. ESTRUCTURA: percepcin de los miembros acerca de las reglas, procedimientos, tramites, normas, que enfrentan. 2. RESPONSABILIDAD: percepcin de los miembros respecto a su autonoma en la toma de decisiones. 3. RECOMPENSA: percepcin de los miembros respecto a recompensa del trabajo bien hecho. 4. DESAFO: metas de los miembros, respecto a metas o riesgos que pueden correr en relacin al desempeo de su labor 5. RELACIONES: percepcin de los miembros respecto a la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones 6. COOPERACIN: percepcin de los miembros respecto a la existencia de un espritu de ayuda en los directivos y de otros empleados 7. ESTNDARES: la percepcin de los estndares que se fijaron para la productividad de la organizacin 8. CONFLICTO: percepcin de que los jefes y colaboradores quieren or opiniones diferentes nfasis en que problemas salgan a la luz y no estn escondidos 9. IDENTIDAD: percepcin de pertenencia a la compaa y es un miembro valioso.