Gesto de carreiras nas organizaes

A expresso "Plano de carreira", nas organizaes, sempre corre o risco de ser interpretada como algo antiquado, retrgrado, que interessa aos funcionrios e, principalmente, sindicatos, mas que na prtica das empresas, no traz benefcios, pelo contrrio, a imagem de elevao de custos de mo de obra, de forma desnecessria e automatizada ao longo do tempo. Nesta viso de carreira, existe aquela perspectiva de promoes e aumentos salariais decorrentes simplesmente do tempo de casa, que provocam rigidez para a gesto de recursos humanos, frente obrigaes trabalhistas assumidas, aumento da folha de pagamento, envelhecimento do quadro de colaboradores, entre outros aspectos. Porm, apesar da imagem acima colocada, a "Gesto de Carreiras" uma prtica atual, encontrada em organizaes de ponta, bem estruturadas e voltadas a aes de planejamento de recursos humanos, vinculadas aos macro-objetivos empresarias. Mas ento possvel falar-se em "Gesto de Carreiras" dentro das atuais tendncias empresariais? Sim. E ela deve estar respaldada e utilizar-se dos preceitos e sistemas empregados na modernidade da Gesto de RH, quais sejam: Gesto de Talentos Gesto de Resultados Gesto de Competncias e Habilidades Gesto de Conhecimentos Remunerao Estratgica. Dentro do atual contexto, a Gesto de carreiras deve ser vista como a gesto de planos e expectativas individuais frente aos planos e demandas organizacionais. Ou seja, as pessoas que constituem o quadro de colaboradores da empresa, possuem competncias, habilidades, expectativas e interesses de desenvolvimento profissional e pessoal, enquanto a empresa, tendo em vista o alcance de seus objetivos e metas, demanda pessoas com perfil, conhecimentos, competncias e habilidades especficas que permitam a viabilizao de seus planos. Desta forma, o aproveitamento e conciliao destes aspectos individuais e empresariais pode ser um importante aliado para a gesto de ambiente favorvel a motivao e desenvolvimento, baseado nos interesses comuns. importante esclarecer que, nesta viso de Gesto de carreira, alm dos interesses e expectativas de ambas as partes, estaremos tratando das responsabilidades dos dois lados, ou seja, os profissionais devem planejar seu desenvolvimento profissional, definindo metas e objetivos de carreira, e buscar o preparo necessrio para o alcance dessas metas estabelecidas, enquanto a empresa, pelo seu lado, procurar: identificar as caractersticas de profissionais necessrios para alcance dos resultados previstos, considerando aspectos de perfil psicolgico, competncias e demais pr-requisitos;

avaliar dentro de seus quadros de pessoal, aqueles que atendam de forma adequada a estes perfis traados; acompanhar e avaliar os resultados alcanados por seus profissionais, dando feed-back e, dentro de seus interesses, favorecendo o desenvolvimento e capacitao profissional; priorizar recrutamento interno e implementar aes de planejamento e direcionamento do potencial de seu quadro de pessoal, tendo em vista os planos empresariais de mdio e longo prazo. Com estas aes, a Gesto de Carreiras pode se tornar um instrumento estratgico, possibilitando empresa obter o nvel de contribuio esperado de seus colaboradores, ao mesmo tempo que oferece espaos e contrapartidas frente ao crescimento e amadurecimento profissional, preservando o seu domnio tecnolgico, preparando os sucessores, principalmente, para as posies estratgicas e otimizando a sua competitividade e capacidade de atuao num mercado, em que a capacidade de antever ou ao menos reagir com prontido, de suma importncia.

Administrador de Estgios Administrao e regulamentao completa dos estagirios de sua empresa.

Artigo / Gesto de Pessoas e Relaes do Trabalho

Desenvolvimento de carreira nas organizaes - diretrizes para uma gesto de carreira eficiente
Esse artigo foi desenvolvido para concluso do meu curso de MBA em Gesto de Recursos Humanos. Todos os pontos levantados nesse estudo tm como objetivo identificar as aes necessrias para uma boa Gesto de carreira, abordar o que os colaboradores esperam das organizaes e as atitudes que as organizaes esperam dos colaboradores. Nos dias atuais, o departamento de Recursos Humanos visto com outros olhos, ele essencial e faz parte do planejamento estratgico da organizao. Tal mudana faz com que seja necessria uma grande mudana nos meios de contratao, desenvolvimento e reteno de seus colaboradores.

Michele D'Almeida, 23 de maio de 2013

Desenvolvimento de Carreira nas Organizaes: Diretrizes para uma Gesto de Carreira Eficiente Michele DAlmeida Rodrigues da Silva[1] Fernanda Cagol [2] RESUMO Muda-se o mercado de trabalho, e junto com ele mudam-se as pessoas. Hoje as organizaes buscam colaboradores participativos e que tenham interesse no crescimento da organizao. As pessoas buscam empresas e cargos que lhe proporcionem crescimento, algo que gostem de fazer, as pessoas buscam evoluo. De acordo com esse novo cenrio organizacional, tanto as organizaes como as pessoas devem assumir diretrizes que iro guiar esse novo caminho de forma eficiente. Todos os pontos levantados nesse estudo tm como objetivo identificar as aes necessrias para uma boa Gesto de carreira, abordar o que os colaboradores esperam das organizaes e as atitudes que as organizaes esperam dos colaboradores. Nos dias atuais, o departamento de Recursos Humanos visto com outros olhos, ele essencial e faz parte do planejamento estratgico da organizao. Tal mudana faz com que seja necessria uma grande mudana nos meios de contratao, desenvolvimento e reteno de seus colaboradores. Palavras-chave: organizao. colaboradores. recrutamento. carreira.

Introduo Ao longo dos anos observa-se o crescimento constante das organizaes no Brasil e ao redor do mundo. Crescimento proveniente do capital humano, do esforo e inovao dos colaboradores que atuam nessas grandes, mdias e pequenas empresas. O capital humano o maior bem que uma organizao pode ter, porm em muitos casos no feito o investimento necessrio e a contratao correta desses profissionais. O mercado de trabalho atual est repleto de pessoas da chamada Gerao Y, pessoas nascidas entre 1978 e 1990. Esse novo tipo de profissional altamente ligado s novas tecnologias, redes sociais e buscam cada vez mais uma formao superior. So exigentes, esto sempre em busca de uma ascenso rpida no mercado, querem liberdade para exercer seu trabalho, procuram trabalhar em funes que lhe proporcionem prazer, que tenham um sentido e acrescentem novos desafios e experincias. Esse o grande desafio das organizaes. Como contratar, reter e desenvolver de forma eficiente esse novo perfil de colaborador? Um novo conceito da Gesto de Recursos Humanos apoia-se na ideia das pessoas como seres humanos, que possuem personalidades, conhecimentos, habilidades e

competncias diferentes umas das outras. Hoje elas so vistas como colaboradores, que fazem parte do desenvolvimento da organizao. O RH passou a exercer um papel estratgico dentro das empresas, devendo assim, utilizar-se dos modelos atuais de gesto, tais como: Gesto de talentos, gesto de competncias e habilidades, gesto de resultados, remunerao estratgica entre outros. Anlise do Trabalho Antes de iniciar qualquer tipo de contratao o departamento de recursos humanos deve ser orientado quanto aos diferentes tipos de trabalho dentro da organizao e quais caractersticas humanas so necessrias para desempenh-los. Para Spector (2006, p.74), a anlise do trabalho um mtodo utilizado para descrever os tipos de trabalho e as caractersticas humanas necessrias para o desenvolvimento das atividades. Ela baseia-se em duas abordagens: Abordagem Orientada ao trabalho: Transmite informao referente natureza das tarefas realizadas no trabalho e suas caractersticas. Abordagem Orientada pessoa: Define as caractersticas necessrias para que uma pessoa desenvolva um determinado trabalho. Atravs da abordagem orientada pessoa ns chegamos ao CHAOs, que se refere ao conhecimento, habilidades, aptides e outras caractersticas necessrias para a realizao de um determinado trabalho. Quadro 1 - Explicao do CHAOs. Conhecimento Habilidade Aptido Outras caractersticas Conhecimento necessrio para desempenhar determinado trabalho. Tarefas que uma pessoa capaz de realizar no trabalho. Talento ou capacidade de desempenhar tarefas e/ou aprend-las. Caractersticas pessoais relevantes ao trabalho e que no fazem parte das caractersticas citadas acima

Fonte: Spector (2006, p.77) Quadro 2 Exemplo de CHAOs para um vendedor de computadores. Conhecimento Habilidades Outras Conhecimentos sobre sistemas de computadores conhecimento sobre programas de computadores Habilidade para lidar com pagamentos em caixas registradoras habilidade para realizar transaes em dinheiro Boa aparncia Personalidade socivel e simptica

Fonte: Spector (2006, p.155) Portanto, atravs da anlise do trabalho que sero definidos quais conhecimentos, habilidades, aptides e outras caractersticas sero necessrias para que o colaborador desenvolva da melhor forma as funes atribudas ao cargo e tenha um desenvolvimento

efetivo de carreira. Alm de nortear outras funes, tais como: Avaliao de desempenho, recrutamento e seleo, definio de salrios e etc. A anlise do trabalho contribui para ascenso profissional, j que fornece as caractersticas pessoais necessrias para cada etapa do plano de carreira. O conhecimento desses requisitos definidos por CHAO pode ser incorporado aos programas de treinamento e desenvolvimento de funcionrios, que podem estar direcionados s habilidades necessrias para o aprimoramento da carreira. Isso beneficia os funcionrios, porque eles sabem exatamente o que precisam fazer para serem promovidos; e beneficia tambm as organizaes, que sempre tm candidatos disponveis para ocuparem os cargos mais altos. (SPECTOR, 2006, p.79) comum observarmos funcionrios estagnados na mesma funo h anos, geralmente so funcionrios que sabem de tudo um pouco dentro da organizao e acabam atuando em vrias reas, porm no sabem ao certo o que fazer para conseguir uma promoo. E como j dizia o gato no filme Alice no Pas das Maravilhas: - Para que no sabe aonde vai, qualquer caminho serve. Quando a pessoa tem claras as exigncias que a empresa busca, ela sabe exatamente que caminho trilhar dentro da organizao. Recrutamento e Seleo Nos dias de hoje o RH no deve ser mais visto apenas como um setor da empresa que contrata pessoas, mas sim um setor que desenvolve um papel estratgico, atuando junto com o planejamento da organizao. Para Pitteri (2008, p. 27.), o planejamento estratgico passa a ser uma ferramenta de gesto adotada pelas empresas, tendo a finalidade de buscar elementos que diminuam os ricos e incertezas para organizao. Planejamento estratgico o processo de desenvolver a estratgia, ou seja, a relao pretendida da organizao com o seu ambiente. O processo de planejamento estratgico compreende a tomada de decises que afetam a empresa no longo prazo, especialmente em decises sobre produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir. (PITTERI, 2008, p.39.) A contratao deve ter o intuito de admitir colaboradores capazes de realizar de forma eficiente sua funo e que possuam um perfil capaz de agregar valor organizao. As formas de recrutar e selecionar pessoas no devem ser vistas somente com a inteno de preencher vagas. Partindo desse preceito, Spector (2006), afirma que Um sistema correto de contratao deveria ser baseado nos CHAOs que fossem relevantes ao trabalho em questo. Decises sobre promoo deveriam ter como base pelo menos alguns dos CHAOs dos possveis candidatos ao cargo. Somente aqueles que possussem as caractersticas estabelecidas e necessrias para o trabalho deveriam ser considerados. Quando os CHAOs resultam de uma anlise de trabalho conduzida adequadamente, as aes dos funcionrios baseadas nesses CHAOs tendem a ser legitimadas. Alm disso, tanto os funcionrios quanto os candidatos ao

emprego provavelmente acreditaro que so tratados com justia e estaro menos propensos a mover um processo por discriminao. (SPECTOR, 2006, p.80) Os mtodos utilizados para contratao tambm devem ser levados em conta. O mesmo deve ser compatvel com as exigncias da vaga. Em muitos lugares a contratao feita de forma muito vaga, ocasionando assim uma falta de conhecimento necessrio da pessoa a ser contrata. Acaba que, a empresa s vai perceber se a pessoa tem o perfil ou no no dia-a-dia, ocasionando na maioria das vezes um descontentamento para a organizao, e para o funcionrio, que no tinha claro o requisito exigido pela vaga em questo. Uma vez identificados os CHAOs, podem ser escolhidos os procedimentos que iro determinar se os candidatos se encaixam nos requisitos estabelecidos (SPECTOR, 2006, p.81) Recrutamento Segundo Chiavenato (2008, p.114.), o recrutamento um processo de duas mos, ele tem a funo de comunicar e divulgar oportunidades de emprego, assim como atrair candidatos para o processo seletivo. O recrutamento pode se dar de duas formas:

Interno - No recrutamento interno a organizao busca preencher a vaga atravs do remanejamento de funcionrios. Externo - Buscam-se profissionais somente no mercado de trabalho.

Atualmente as organizaes procuram utilizar as duas formas de recrutamento. Pois ambos possuem seus prs e contras. O recrutamento interno aproveita o potencial humano dentro da organizao, tem um custo menor e motiva seus colaboradores a se desenvolverem profissionalmente. Porm, no incentiva a entrada de novas ideias, mantendo assim a mesma rotina. J o recrutamento externo, agrega novos talentos organizao, incentiva a interao, aumenta o capital intelectual e renova a cultura organizacional. Em relao aos contras, o seu custo muito maior, seu processo se torna mais demorado e afeta negativamente a motivao dos atuais colaboradores da organizao. Portanto, de extrema necessidade que o departamento de Recursos Humanos encontre um ponto de equilbrio na necessidade de contratao de funcionrios. Existem muitos talentos no mercado de trabalho, mas h muitos talentos bem prximos que merecem ateno. Seleo Chiavenato (2008, p.133) relata que a seleo busca em vrios candidatos selecionados, os mais adequados aos cargos ou que possuem as competncias necessrias para o preenchimento da vaga, visando sempre aumentar a eficincia e o desempenho humano. No mercado de trabalho existem vrias tcnicas utilizadas para a seleo de funcionrios, das mais simples as mais complexas. Seguindo pelo conceito de contratao baseada no CHAOs resultante da anlise do trabalho, a empresa deve utilizar o mtodo adequado para determinada vaga. Quanto mais responsabilidades atribudas ao cargo, mais complexo ser o processo de contratao de funcionrio.

Entrevista a interao entre duas ou mais pessoas, onde uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra (CHIAVENATO, 2008, p.144). Ela pode ser feita de forma no-estruturada, onde o entrevistador faz perguntas de forma aberta ao entrevistado, criando uma interao maior com o entrevistado, parecendo mais uma conversa. J a entrevista estruturada planejada com antecedncia pelo entrevistador, que j possui perguntas planejadas acerca do que ser tratado. Testes psicolgicos Para Spector (2006, p.156) o teste psicolgico formado por uma srie padronizada de problemas ou questes que avaliam uma caracterstica individual especfica. Os testes psicolgicos podem ser realizados em grupos, onde o entrevistado interage com vrias pessoas de uma vez, tornando-o mais prtico. Teste de Aptido Aptido a capacidade que o ser humano possui para desempenhar ou aprender determinada tarefa.

A aptido cognitiva, como a inteligncia, relevante para tarefas que envolvem o processo de informaes e o aprendizado. A aptido psicomotora, como a destreza manual, envolve movimentos corporais e a manipulao de objetos. A importncia de cada aptido depende da natureza das tarefas de interesse. (SPECTOR, 2006, p.158)

Teste de Personalidade Revelam certos aspectos das caractersticas superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo carter e aqueles determinados pelo temperamento. (CHIAVENATO, 2006, p.156)

Novas tcnicas de seleo Com a popularizao da Internet e a constante informatizao de processos na rea administrativa, cada vez mais constante o uso de recursos eletrnicos na seleo de pessoas. Esse grande uso de tecnologia e meios eletrnicos trouxe mais praticidade e a possibilidade da organizao se conectar com pessoas de qualquer lugar do mundo. Sites de emprego, como a Catho, j utilizam formulrios eletrnicos para candidaturas s vagas, muitas empresas adotaram o Skype para entrevistas com pessoas de outras cidades e estados. Treinamento Aps a entrada do funcionrio na organizao necessrio que ele conhea o cenrio onde ir atuar. Atravs do treinamento ele ir obter instrues necessrias para realizar seu trabalho. O treinamento e a interao com a organizao essencial para que o novo colaborador aprenda a cultura da empresa, misso, viso e valores, alm dos procedimentos especficos ao cargo. Em alguns casos h a necessidade de treinamento para os colaboradores que j atuam na organizao. Mas antes de o treinamento ser implantado, necessrio que seja avaliada a necessidade real do mesmo, determinando quem precisa e que treinamento ser aplicado. Todo treinamento necessita de um objetivo, pois esse gera encargos, e no pode ser aplicado sem um planejamento prvio. A prxima etapa projetar o programa de treinamento, estudar a forma que esse treinamento ser ministrado. Passando assim pela aplicao do treinamento, que deve ser feita prioritariamente por um especialista e por fim a avaliao do mesmo, certificando que ele gerou algum impacto e atingiu o objetivo esperado. Uma empresa que no pense na formao de um multiespecialista fratura a condio de ir adiante com maior perenidade. Afinal de contas, a velocidade da alterao dos

processos produtivos, dos conhecimentos, dos nichos de mercado tamanha que a questo no estar o tempo todo partindo para outro lugar. Ela tem de estar de prontido, em estado de aptido para partir para uma outra direo, se assim for necessrio. E formar pessoas para autonomia exige que elas desenvolvam a sensibilidade, a capacidade de acumulao de conhecimento e informao, a capacidade de apropriar-se desse conhecimento e dar a ele aplicabilidade. (CORTELLA, 2008, p.35) Mtodos de Treinamento Existem vrios mtodos de aplicao de treinamento no h nenhuma regra especifica para sua aplicao. Porm necessrio adequar o mtodo aos indivduos, podendo at utilizar enfoques diferentes, pois as pessoas aprendem de formas distintas. Dentre alguns mtodos temos:

Instruo audiovisual Utiliza recursos de imagem e som para apresentar o material proposto. Palestra Apresentao feita por um instrutor a um grupo de pessoas. Treinamento no trabalho Utilizado para demonstrar ao funcionrio a forma de realizar um trabalho, enquanto os mesmos estiverem no ambiente. Treinamento eletrnico Conhecido tambm como e-learrning, utiliza ferramentas eletrnicas para o treinamento. Muito utilizado em Universidade e atualmente muitas organizaes esto adotando essa ferramenta. O uso da internet possibilidade uma interao maior do aluno com o material de estudo, tendo a liberdade de acess-lo de qualquer lugar.

Avaliao de Desempenho A avaliao de desempenho, por se tratar de um processo demorado, no muito utilizada nas organizaes. Porm os dados obtidos nessa avaliao podem beneficiar os funcionrios e a organizao. Eles podem ser utilizados para efeitos de decises administrativas, desenvolvimento e feedback aos funcionrios, e tambm na pesquisa para determinar a eficincia das prticas e dos procedimentos organizacionais. (SPECTOR, 2006, p.112) Essa avaliao levanta dados importantes para as tomadas de decises de cunho administrativo. Empresas com uma administrao mais rgida utilizam-se do sistema de penalidade e recompensa, baseados nos dados da avaliao. Visando melhorar e manter o desempenho, necessrio que o superior imediato fornea informaes sobre o desempenho do funcionrio. Deixar claro suas expectativas e expor elogios faz com que o funcionrio se sinta reconhecido. de extrema importncia que o funcionrio tenha o conhecimento do seu desempenho. Sendo pontuado nas reas que necessitam de uma melhora, e elogiado quando realiza o trabalho de forma eficiente. Esse retorno ao funcionrio acontece por meio do feeadback. Os funcionrios precisam saber quando esto apresentando bom desempenho, de modo que possam mant-los e, quando no mostram desempenho satisfatrio, para que modifiquem seu procedimento. (SPECTOR, 2006, p.113)

Cortella (2008, p.36) diz que a responsabilidade pelo desenvolvimento da trajetria profissional atribuda a cada homem e cada mulher. Mas essa condio, por sua vez, fragilizou a relao de lealdade do funcionrio com a empresa, o que culminou com um dos desafios cruciais para quem lida com a gesto do capital humano: a reteno de talentos. (CORTELLA, 2008, p.36) Importncia do lder para o desenvolvimento. Liderana a habilidade de influncia sobre atitudes, comportamento e sentimento de outras pessoas. A habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir objetivos comuns, inspirando confiana por meio da fora do carter.(HUNTER, 2006, p.18) Partindo da ideia que liderana nada mais que influncia, um bom lder deve saber como influenciar sua equipe, de forma que a mesma trabalhe para alcanar os objetivos traados. Porm muitas pessoas confundem uma boa liderana com uma boa gerncia. Nem sempre um bom gerente um bom lder. H pessoas com timas competncias gerenciais, mas com pssimas habilidades com pessoas. De nada adianta ser um grande gerente, se a pessoa no consegue lidar com as pessoas da equipe. Fazer com que elas trabalhem buscando um bem comum. O ser humano vive em busca de uma liderana, seja com suas crenas ou em qualquer meio da sua vida. E no ambiente de trabalho no seria diferente. As pessoas se desenvolvem melhor quando esto na presena de um lder que lhes transmitem segurana e inspirao. Hunter (2006, p.20) enfatiza que no preciso ter um cargo de chefia importante para ser um lder e influenciar outras pessoas. Isso comprova o que vivemos no dia-a-dia, muitas vezes dentro do ambiente de trabalho quem exerce grande influencia nas pessoas uma pessoa fora do meio gerencial, geralmente o prprio colega de trabalho. O aprendizado deve ser constante, bons gerentes precisam aprender se tornarem bons lderes. As teorias comportamentais abordam caractersticas e vrios conceitos de liderana, dentre as mais recentes temos a liderana transformacional, que relata lideres que possuem uma influncia considervel sobre seus seguidores. Os lderes transformacionais tambm so chamados de lderes carismticos, que so capazes de influenciar e ter seguidores dedicados de forma incomum. Um lder carismtico que tem profundo efeito em seus seguidores transformacional. Este lder pode modificar as aspiraes, as necessidades, as preferncias e os valores de seus seguidores, fornecendo uma viso de algo que valha a pena ser alcanado. Os seguidores sentem-se motivados a fazer sacrifcios pessoais para alcanar os objetivos definidos pelo lder. (SPECTOR, 2006, p.517) Fatores pessoais que influenciam no desenvolvimento da carreira. No basta apenas falarmos das atitudes necessrias pelas organizaes para o desenvolvimento de carreira, sem abordarmos as atitudes que os colaboradores tambm

devem ter. Dentro do desenvolvimento de uma carreira temos a organizao e o colaborador. No basta a organizao apresentar ao funcionrio os meios e ferramentas, se ele no buscar seu desenvolvimento. Definio de Objetivos e metas Assim como no planejamento, para um desenvolvimento de carreira necessrio que se estabelea objetivo e metas. Ter fixo aonde se quer chegar e o que alcanar em sua carreira. Muitas pessoas esto estagnadas em seus cargos, simplesmente por no terem um objetivo especfico. Desenvolvimento de habilidades e competncias pessoais de grande necessidade que o colaborador tenha fixo quais habilidades e competncias so necessrias desenvolver para que haja uma evoluo na carreira. Segundo Chiavenato (2006, p.98), Quando voc possui um conjunto integrado de habilidades, passa a ter competncia. Competncia significa tudo aquilo que voc consegue fazer e realizar, mesmo em condies inadequadas ou negativas. a competncia que vai diferenci-lo das demais pessoas ao seu redor. No fundo, competncia representa um pacote inteiro de muitas habilidades que lhe permitem cumprir metas e alcanar resultados e objetivos. No se esquea de que boa parte das empresas est falando agora em gesto de competncias como um novo modelo para gesto de funcionrios. (CHIAVENATO, 2006, p.98) Motivao A busca pela motivao e satisfao deve ser constante. As pessoas possuem necessidades diferentes, e ao contrrio de que muitas pessoas dizem, uma pessoa no motiva a outra, pois a motivao intrnseca a cada indivduo. Baseando-se pela teoria das necessidades humanas de Maslow, o homem se motiva a partir do momento que suas necessidades humanas so supridas de forma hierrquica. (Robbins, 2002, p.152) A motivao influencia diretamente o comportamento das pessoas. O individuo possui necessidades, e para chegar aos seus objetivos necessrio supri-las. Para Robbins (2002, p.152), necessrio identificar o nvel de satisfao que o individuo se encontra no momento e procurar satisfazer este nvel. Com seu nvel de satisfao concludo o individuo passar a visualizar novos objetivos, e conseqentemente passar para outro nvel da pirmide. O novo perfil do funcionrio O mercado muda e necessrio que a as pessoas mudem com ele. Hoje as empresas buscam colaboradores, e no apenas um empregado que exerce suas tarefas de forma burocrtica e automatizada. O novo perfil do funcionrio aquele que busca conhecimento, que agrega valor a empresa, possui esprito empreendedor e criativo e tenha uma viso de negcio. Segundo Chiavenato (2006, p.39) as pessoas no so apenas recursos empresariais, mas colaboradores profissionais preocupados em alcanar metas e resultado objetivos.

CONCLUSO Ao longo dos anos observamos constante e rpida evoluo do mundo. A cada dia a internet e as novas tecnologias esto mais presentes no nosso dia-a-dia. Empresas esto mudando seus conceitos e informatizando seus mtodos de gerenciamento. Esse novo mundo globalizado exige que nossa mudana seja constante. As organizaes no querem apenas preencher vagas, e sim contratar pessoas que agreguem valor organizao, pessoas com um esprito empreendedor e que possuem uma viso de negcio. Tendo em vista esse novo cenrio, o departamento de Recursos Humanos passa a ocupar uma nova funo na organizao, sendo essencial para o planejamento estratgico da organizao. E para que sua funo estratgica funcione corretamente, seus mtodos devem ser inovados. Recrutar, selecionar, treinar e reter seus colaboradores de forma eficiente, esse o grande desafio do RH. Contratar a pessoa certa, para a vaga apropriada e investir no crescimento desse profissional. O objetivo desse estudo foi levantar os meios pelos quais o RH deve utilizar-se para proporcionar um gerenciamento de carreira eficiente aos seus colaboradores. Com base nesse levantamento e observao nos meios de contratao atuais, percebe-se que nem todas as organizaes utilizam os mais variados recursos disponveis, causando assim um grande nmero de contrataes erradas, colaboradores estagnados e desmotivados com suas funes. O colaborador hoje tem um novo perfil, ele busca o conhecimento e a informao. Esse novo colaborador passou de um mero recurso para uma fonte ativa que agrega conhecimento e participa das aes da organizao. Esse o novo cenrio organizacional e toda organizao deve adaptar-se ao novo ambiente, deixar de ter um RH obsoleto para ter um RH inovador, estratgico e participativo. REFERNCIAS: CORTELLA, Mario Sergio. Qual a tua obra: inquietaes propositivas sobre gesto, liderana e tica. Petrpolis: Vozes, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. CHIAVENATO, Idalberto. Carreira: voc aquilo que faz. So Paulo: Saraiva, 2006. HUNTER, James C. Como se tornar um lder servidor: os princpios de liderana de o monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. PITTERI, Sirlei. Planejamento Estratgico em Comunicao Empresarial. So Paulo: Editora STS, 2008. ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. So Paulo: Prentice Hall, 2002. SPECTOR, Paul E. Psicologia nas Organizaes. So Paulo: Saraiva, 2006.

[1]Aluna curso de MBA em Gesto de Recursos Humanos do Centro Universitrio Uninter. [2]Administradora (Universidade Tecnolgica Federal do Paran), Especialista em Gesto Contbil e Financeira (Universidade Tecnolgica Federal do Paran), orientadora de TCC do Grupo Uninter.

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Gesto de carreira: uma responsabilidade da empresa ou do funcionrio?

*Meiry Kamia Maio de 2012 - At a dcada de 80, a gesto de carreira era tida como responsabilidade exclusiva da empresa. A partir da, mudanas significativas, trazidas com a globalizao, causaram um grande impacto nas estruturas e processos das empresas. A possibilidade de se comunicar com o mundo todo, em tempo real, trouxe uma grande diversificao do mercado de produtos e servios, consequentemente, um aumento da concorrncia e a necessidade de diferenciao atravs da personalizao dos produtos e servios. Isso forou um processo que ficou conhecido como downzing, ou achatamento da hierarquia das empresas, isso foi necessrio para tornar as empresas mais dinmicas no processo e rpidas na resposta ao

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mercado. Diante desse novo cenrio, a relao entre empresa e funcionrio tambm se modificou. O potencial humano passou a ser valorizado, uma vez que a inovao era a chave do sucesso. O funcionrio deixou de ser passivo, esperando uma brecha para crescer, e passou a ter postura mais ativa, conversando e negociando com a empresa. A empresa, por outro lado, para atrair e reter talentos, passou a investir nos melhores para crescerem juntos. Nesse cenrio atual, segundo Dutra (2009), sobressaem-se os funcionrios mais empreendedores e inovadores. O aumento da diversificao do mercado e a necessidade de especializao tecnolgica tambm foram os funcionrios a serem mais conscientes de sua prpria carreira. Alm disso, ainda segundo Dutra, o aumento da valorizao social tambm incentiva o trabalhador a demonstrar crescimento contnuo, mobilidade, flexibilidade e notoriedade. E isso faz com que ele tome a responsabilidade da carreira para si. Dessa forma, podemos dizer que, hoje, o maior responsvel pela gesto de carreira o prprio funcionrio. Entretanto, poucos profissionais sabem o que fazer para alcanar o sucesso profissional. Ento, deixo aqui algumas dicas que devem ser levadas em considerao na hora de se fazer um planejamento de carreira: Conhea a si mesmo: esse o ponto principal da gesto de carreira. preciso conhecer o seu talento e o que voc gosta de fazer. Lembre-se que dinheiro consequncia do trabalho e do talento. Ele uma ferramenta para voc alcanar sua meta principal. Perguntas podem ajudar a refletir nesse momento. Pergunte-se: o que te motiva? Como voc se imagina daqui a 5 anos? E dez anos? Onde voc pretende chegar e em quanto tempo? *Ateno!: Talento desejo: muitas pessoas, por falta de autoconhecimento, confundem o que gostam de fazer com talento. Por exemplo, h pessoas que gostam de cantar, mas no tm talento nenhum para isso. Para no cair nessa armadilha, oua o feedback natural das pessoas sua volta. Elas normalmente elogiam os seus talentos naturais. Programe sua escalada: Uma vez definido o que voc quer da vida profissional, chegou a hora de planejar. Para voc alcanar seu objetivo quais competncias voc deve ter? que tipo de curso voc deve ter? que tipo de conhecimento prtico deve dominar? Escreva seu plano de ao! Mostre seu talento: outro grande erro da maioria das pessoas no demonstrar seus talentos. Fazem um lindo planejamento, mas no colocam em prtica. Mostrar o talento significa ter iniciativa para agir, fazer o que tem que ser feito, no temer o julgamento do outro, trabalhar com foco no resultado observvel. Ao final de cada dia, pergunte a si mesmo o que voc realmente fez (e no apenas teve inteno de fazer) em busca do seu sonho?.

 Saiba escolher a empresa: ningum cresce sozinho. Empresas precisam de talentos e voc precisa de empresas que lhe tragam experincias e conhecimentos necessrios para voc chegar onde deseja. No escolha apenas visando o ganho financeiro, leve em conta as oportunidades de crescimento que a empresa oferece. Crie e mantenha sua rede social: ter amigos, estar no mercado e manter bons contatos sempre muito vantajoso, principalmente para saber das novidades e ser indicado para vagas interessantes. A mxima quem visto lembrado verdadeira nesse caso. Utilize suas ferramentas de relacionamento: telefone, e-mail, facebook, twitter, etc. Trabalhe seu Marketing Pessoal: lembre-se, marketing pessoal no o que voc fala sobre voc mesmo, e sim, o que as pessoas falam quando voc no est presente. Pense! O que seu chefe diz quando voc no est presente? O que seus colegas dizem sobre voc? As pessoas indicam seu trabalho? Fazer o Marketing Pessoal ser responsvel pela imagem que voc passa e isso vai alm de uma boa vestimenta e um cabelo alinhado. Envolve a tica, o respeito a si e aos colegas, a coerncia entre o que voc diz e faz. Portanto, seja responsvel, trabalhe sempre para voc, como se cada empresa pela qual voc passar fosse sua! Comprometa-se com o resultado e, com certeza, o sucesso ser seu!

Gesto de carreira: lio tambm vale para as empresas

A gesto de carreira uma ferramenta fundamental para uma vida profissional de sucesso. Justamente por isso, diz respeito tanto aos colaboradores de uma empresa ou candidatos a vagas, quanto s prprias organizaes, responsveis por adequar seus interesses s expectativas de desenvolvimento das pessoas. Uma companhia que conta com a gesto de carreira bem definida consegue manter seus profissionais motivados e alinhados aos seus objetivos, retendo talentos que sabem que podem crescer naquele ambiente e que, por isso mesmo, naturalmente contribuiro para que a empresa seja diferenciada no mercado. J falamos aqui sobre a importncia da gesto de carreira para os profissionais, que devem planejar seu desenvolvimento, definindo metas e buscando o preparo necessrio para alcan-las. Mas e quanto s empresas, quais so suas responsabilidades? O diretor de Consultoria da Idee Consult, Jorge Viani, responde: As organizaes devem estar preparadas para identificar o potencial desses profissionais, levando em considerao as necessidades dos dois lados. O especialista percebe que comum encontrar nas empresas profissionais que investem em sua carreira, fazendo cursos e participando de workshops, por exemplo. Embora

essas sejam aes sempre vlidas, Viani chama a ateno: Se esse aperfeioamento no estiver conectado com a realidade da organizao, o crescimento no se concretiza e as chances dos colaboradores permanecerem infelizes muito grande. O scio-gerente da Fesa Global Executive Search, Gino Oyamada, enfatiza que colocar em prtica a gesto de carreira responsabilidade do profissional, mas que a empresa que deve viabilizar essa execuo, atentando a posturas e atitudes que sejam condizentes com o mundo corporativo. As organizaes que no agirem assim, no conseguiro reter seus talentos, destaca. E nesse processo, quem tem um papel muito importante, segundo Jorge Viani, so os gestores, que devem ser preparados pela equipes de Recursos Humanos. Muitas vezes os colaboradores no tm clareza sobre o que fazer para se desenvolver. Ento, o gestor deve fazer a leitura do cenrio e interagir com os profissionais, orientando-os sobre as aes que podem tomar para seu aperfeioamento, sempre de acordo com o desejado pela organizao, indica. Da a importncia da empresa contar com uma gesto de carreira estruturada, de forma a saber direcionar os talentos.

Jorge Viani, diretor de Consultoria da Idee Consult, e Gino Oyamada, scio-gerente da Fesa Global Executive Search Processo contnuo Assim como no h um momento exato para o profissional estruturar a gesto de sua carreira, para as empresas a regra a mesma. um processo contnuo. Os profissionais que entram em uma organizao buscam uma carreira. E essa organizao precisa estar atenta a isso, contribuindo com o planejamento desde que o colaborador ingressa, sabendo avaliar e delinear quais so os caminhos que ele poder trilhar, indica o diretor de Consultoria da Idee Consult, acrescentando que essa percepo permite ainda que a empresa consiga j atrair pessoas com o perfil mais adequado. Ferramenta estratgica

A gesto de carreira, sob a tica das empresas, pode assegurar aos colaboradores mais motivao, ao perceberem que seu trabalho ali reconhecido. Por isso esse planejamento estratgico, uma vez que a organizao que entende seus profissionais, monitora o clima e define aes que podem ajudar no seu desenvolvimento, como a oferta de treinamentos, conquista grandes benefcios, afirma Viani. Se isso no acontecer, provvel que as pessoas no contribuam para o sucesso da organizao de forma to intensa ou cheguem a procurar outra empresa que permita isso. Gino Oyamada lembra do papel estratgico da gesto de carreira em um contexto no qual sobram vagas e falta mo de obra qualificada. A guerra por talentos uma realidade, a liderana no futuro das organizaes algo muito crtico. Nesse cenrio, a empresa que oferecer uma boa gesto de carreira reter profissionais, pois gerar oportunidades para que possam ir galgando patamares, destaca.

O PAPEL DO RH E DAS EMPRESAS NO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

Ter, 24 de Maio de 2011 09:32

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Por muitos anos tenho visto muitas empresas entenderem que profissionais com formao e diplomas de universidades tidas como de "1 linha" trazem a elas a garantia de futuros excelentes profissionais. As instituies de renome so usadas como critrios em recrutamento e seleo para muitos momentos da empresa, desde a formao universitria at especializaes. Dessa forma, as empresas buscam profissionais que acreditam serem bem formados, atualizados e prontos para os desafios dentro da empresa. As empresas tm transferido s Universidades a capacidade de aumentar as competncias de seus profissionais. Tem deixado de lado a criao de um Departamento interno de Desenvolvimento de Pessoas e o esforo de formar profissionais. Esquecem que tambm dever (e interesse) delas desenvolver internamente seus profissionais. Acabam delegando aos cursos de bacharelado, especializaes e MBAs a funo de "melhorar" os profissionais da empresa. Ningum deve questionar o quanto o impacto do "on the job training" no desenvolvimento organizacional importante, pois grandes partes do conhecimento corporativo tm origem nica no relacionamento com os lderes, pares e equipes. Ou seja, as pessoas aprendem juntas, ensinam umas as outras e garantem o aprimoramento de parte do conhecimento organizacional devido a essa interao. Mas, sem o acompanhamento da empresa, ser que fazem isso corretamente? nesse momento que as empresas perdem uma grande oportunidade: a de se organizarem internamente para potencializar a aprendizagem interna. Claro que esse processo precisa ser estruturado pela organizao num projeto de desenvolvimento que considere a proposta de desenvolver pessoas - e no apenas de receber pessoas que supostamente tem um desenvolvimento externo, feito pelas universidades. Na prtica,

empresas que planejam programas de desenvolvimento interno possuem mais sucesso na aprendizagem originada no relacionamento entre os profissionais. Acredito que possvel desenvolver competncias na organizao dando s pessoas a oportunidade de aprender, entender, compreender e mudar a forma como pensam e interagem, e no simplesmente obrig-las a fazer algo. As empresas que se propem ao planejamento de processos de desenvolvimento interno podem criar mecanismos de aprendizagem formais ou no para atender essa realidade, desde a utilizao de padres simples com a aplicao de procedimentos instrucionais (sala de aula, cadeiras para treinando e currculo fixo) at as experincias de estudos de caso. Agindo assim podem se afastar cada vez mais da "instruo" propriamente dita, deixando essa misso s instituies externas da empresa. Ao absorver novos formatos educativos, as organizaes transformaram os eventos educacionais internos em programas de mdia e longa durao, estruturados a partir de diagnstico de necessidades, interdisciplinaridade e avaliao de impacto no negcio. O processo, que antes focava o indivduo, tem agora como objetivo o desenvolvimento da prpria organizao, por meio da criao de situaes que facilitam a aquisio, a reteno e a transferncia da aprendizagem para o trabalho. Logicamente, esses programas de desenvolvimento internos requerem planejamento, gesto e investimento - e tudo isso, muitas vezes, muito mais trabalhoso do que simplesmente investir em um MBA para um grupo gerencial. Lembro que os impactos positivos dos programas internos so muitos e mais duradouros: garantia de alinhamentos estratgicos e linguagem, socializao da aprendizagem, incorporao automtica de contedos, ferramentas mais eficazes para a realidade do negcio etc. dessa forma que a empresa passa a ser agente atuante no processo de aprendizagem (e no apenas um simples adquirente ou financiador): ela constri e concretiza sua prpria proposta de desenvolvimento dos seus profissionais. Cabe aos Gestores de RH ter a competncia de conseguir convencer os empresrios das vantagens que a criao da rea de Desenvolvimento de Pessoas um investimento mais do que rentvel para a prxima dcada. O que voc acha?
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"Quando falar, cuide para que suas palavras sejam melhores que o silncio. Provrbio Indiano "A arte de ser ora audacioso, ora prudente, a arte de vencer." Napoleo Bonaparte Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitria o desejo de vencer. Gandhi "A medida da qualidade a opinio do cliente, seja ele externo ou interno." Joel Ramich "Lderes no foram pessoas a os seguir eles as convidam para uma jornada." Charles Lauer Ns aprendemos a voar com os pssaros, a nadar com os peixes, mas no aprendemos a conviver como irmos. Martin Luther King

O louvor vale pela pessoa que o d. Miguel Cervantes "A bondade o nico investimento que nunca vai falncia." Henry Thoreau Um homem que possui uma grande riqueza interior capaz de grandes e de mltiplas realizaes. M. Juritsch "No sabera dizer qual esse poder, tudo o que sei que este existe" Graham Bell

MOTIVAO DE FUNCIONRIOS NAS EMPRESAS

No futuro as empresas competiro no s por clientes, mas tambm por Recursos Humanos, disse Clauss Moller. Como podem ver j estamos entrando nessa era! O sentimento de ser "s mais um", aliado a outros fatores, pode fazer com que os profissionais percam a motivao nas tarefas e no emprego. Pesquisas indicam que o nmero de funcionrios motivados cai a cada dia em todo o mundo. Apenas 34% dos profissionais no mundo esto plenamente motivados com seu trabalho e com a organizao a qual pertence. A pesquisa, desenvolvida com 30 mil profissionais, de 10 segmentos de atuao, em 15 pases, verificou que as empresas que oferecem oportunidades de carreira so seis vezes mais propensas a motivar seus funcionrios do que aquelas que no oferecem essa expectativa. Esse resultado representa que tais organizaes possuem 2,5 vezes mais chances de serem produtivas e esto quatro vezes menos sujeitas a perder talentos. Os profissionais querem sentir que contribuem de maneira importante para o sucesso da organizao, e no apenas serem analisados como meros colaboradores. O desenvolvimento de oportunidades na carreira inspira o colaborador a dar o melhor de si e a usar todos os seus recursos e habilidades, o que, consequentemente, eleva o nvel de desempenho organizacional. Empresas que no motivam seus funcionrios fatalmente estaro sujeitas a no renderem tudo o que podem e arriscam-se a perder seus funcionrios mais talentosos, sua capacidade de reagir com rapidez e eficcia s mudanas do mercado e sua margem competitiva.

Para estimular os funcionrios no basta ser chefe, tem de desenvolver um talento! Este um tema complexo que exige providncias em vrias frentes, mas iniciativas de aprendizado e desenvolvimento de carreira podem dar uma contribuio importante para promover a permanncia e a produtividade de um colaborador. Os trs maiores indicadores de desenvolvimento so estimular os funcionrios a assumir responsabilidade pelo seu trabalho; promover o desenvolvimento que propicie uma melhor atuao e mostrar-lhes como podem progredir na organizao.

Algumas medidas bsicas para o desenvolvimento de carreiras e motivao de funcionrios podem passar por:

Demonstrar o compromisso da empresa para com os funcionrios, preferindo investir neles a recrutar algum de fora. O progresso profissional baseia-se simplesmente no mrito e no potencial. Com a ajuda e acompanhamento do Gerente da rea e do RH, possvel assumir o controle do desenvolvimento da carreira. Assegurar que o investimento em aprendizado e desenvolvimento seja relevante. O planejamento cuidadoso garante construir uma base slida na qualificao profissional e o ganho de experincia em diferentes ambientes e processos operacionais, desenvolvendo habilidades na rea de especializao escolhida. Ter um bom desempenho traz oportunidades para assumir funes novas ou desafiadoras permitindo aprofundar conhecimentos e ampliar habilidades e experincias. Incentivar o desenvolvimento dos funcionrios, mostrando-lhes como podem progredir. A profundidade da experincia diz respeito ao desenvolvimento de competncias profissionais ao desempenhar e exercitar seu papel. Encorajando a construo dessa amplitude de habilidades logo no incio da carreira permite uma base slida para um maior progresso. Ampliar experincia significa aumentar o conhecimento e entendimento do negcio como um todo para que tenha condies de avaliar questes complexas sob diferentes ngulos. Obviamente, isso se torna mais importante medida que a maturidade profissional aumenta. Capacitar seus funcionrios - torn-los parceiros do seu prprio desenvolvimento. As experincias nacionais e internacionais so essenciais em muitos cargos dentro de uma organizao e as atividades atribudas oferecem oportunidades valiosas de desenvolvimento. Em cargos de nvel superior, cujas funes tm uma maior abrangncia geogrfica, a experincia internacional, em diferentes categorias, e com diferentes tipos de consumidores, pode ser vital para alavancar a escala global.

Como vem o papel de motivar os funcionrios no apenas do RH e sim de todos os que desempenham funes de chefias. Se no comeou ainda a desenvolver esse papel: faa agora!
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Conversa com especialistas: gesto de carreiras (III)

No h empregos para toda a vida por isso a gesto da carreira hoje um grande desafio para todos os profissionais que querem ser disputados no mercado de trabalho. 18:00 Quinta feira, 13 de maio de 2010

8 TEXTO A A Imprimir Enviar

H uns anos, a gesto de carreiras era uma responsabilidade das organizaes para com os colaboradores, at porque estes depois de l entrarem nunca mais mudavam de emprego. Com as profundas transformaes ocorridas no mercado de trabalho, cada profissional responsvel pela sua carreira, independentemente de trabalhar numa ou em vrias organizaes. O mesmo dizer que temos hoje que tomar decises que nos levam a seguir determinados caminhos profissionais em detrimento de outros, a experimentar o sentimento de perda e a gerir tenses associadas ao risco da nossa escolha. Este , sem dvida, um grande desafio ao qual devemos dar resposta com muita resilincia, pois mesmo que sejam muitas as adversidades temos que ter uma grande capacidade de adaptao mudana e, acima de tudo, vontade de vencer.

Mas afinal como se gere uma carreira hoje?

Conversamos mais uma vez com as trs especialistas da rea de Recursos Humanos e verificamos que h muitos aspectos a considerar. Paula Baptista, Managing Directora da Hays em Portugal, considera que "o que caracteriza uma carreira bem sucedida a capacidade de estabelecer e cumprir as metas a que se prope", pois apesar de parecer um processo simples "exige o estabelecimento de vrias regras, sempre associadas a uma atitude perseverante". De certa forma, "a definio de objectivos claros e concretizveis permite obter resultados num menor espao de tempo e modificar os planos de aco, caso algo no ocorra conforme o planeado". A responsvel da Hays em Portugal lembrou ainda que o profissional deve "manter-se actualizado e integrado no meio onde quer desenvolver a sua carreira, de modo a reciclar conhecimentos", "desenvolver a sua rede de contactos (networking) na medida em que estes podem proporcionar novas ideias para o seu trabalho e indicar novas oportunidades, a partir da troca de experincias" e "procurar estar sempre em contacto com fontes que considere importantes, de modo a tornar visvel o seu trabalho". Para Paula Calmeiro, Directora de Delegao da Sales Hunters, as decises alusivas carreira no devem ser tomadas de nimo leve. Segundo esta especialista, "uma carreira deve apresentar coerncia e consistncia, ou seja, deve ser mantida dentro de uma mesma linha. valorizada a especializao e a estabilidade, pelo que as mudanas constantes de emprego e de reas de actuao e funes no so valorizadas. J no existe o emprego de toda a vida, mas devem ser avaliadas e ponderadas as mudanas efectuadas". A Directora da Sales Hunters, fez questo de recordar que todo o profissional deve "investir em formao profissional nas reas em que actua" e "manter-se atento ao mercado de trabalho, pois as melhores oportunidades podem surgir quando existe estabilidade e satisfao, para alm de que um profissional mais valorizado quando est no activo".

Lcia Silva, Responsvel pela rea de Recruitment, Selection & Assessment da SHL Portugal - People Solutions, deixou algumas dicas teis para quem est a trabalhar e pretende gerir de forma eficaz a sua carreira:

Ser esforado, persistente e contribuir para os resultados da organizao; Ser flexvel e adaptar-se mudana; Adquirir experincia em diferentes reas, de forma a ter uma viso cada vez mais abrangente.

Segredo das decises de carreira

Parece ficar claro que para tomarmos boas decises na carreira essencial dedicar tempo suficiente a esta questo, saber exactamente o que pretendemos alcanar e ter coragem para agir. Diramos que ao invs de esperarmos que as portas do mercado de trabalho se abram para ns, devemos ser ns prprios a abri-las na altura certa. As oportunidades no existem para quem no as procura. Por isso, sejamos proactivos em relao nossa carreira!

Conversa com especialistas: gesto de carreiras (III)

No h empregos para toda a vida por isso a gesto da carreira hoje um grande desafio para todos os profissionais que querem ser disputados no mercado de trabalho. 18:00 Quinta feira, 13 de maio de 2010

8 TEXTO A A Imprimir Enviar

H uns anos, a gesto de carreiras era uma responsabilidade das organizaes para com os colaboradores, at porque estes depois de l entrarem nunca mais mudavam de emprego. Com as profundas transformaes ocorridas no mercado de trabalho, cada profissional responsvel pela sua carreira, independentemente de trabalhar numa ou em vrias organizaes. O mesmo dizer que temos hoje que tomar decises que nos levam a seguir determinados caminhos profissionais em detrimento de outros, a experimentar o sentimento de perda e a gerir tenses associadas ao risco da nossa escolha. Este , sem dvida, um grande desafio ao qual devemos dar resposta com muita resilincia, pois mesmo que sejam muitas as adversidades temos que ter uma grande capacidade de adaptao mudana e, acima de tudo, vontade de vencer.

Mas afinal como se gere uma carreira hoje?

Conversamos mais uma vez com as trs especialistas da rea de Recursos Humanos e verificamos que h muitos aspectos a considerar. Paula Baptista, Managing Directora da Hays em Portugal, considera que "o que caracteriza uma carreira bem sucedida a capacidade de estabelecer e cumprir as metas a que se prope", pois apesar de parecer um processo simples "exige o estabelecimento de vrias regras, sempre associadas a uma atitude perseverante". De certa forma, "a definio de objectivos claros e concretizveis permite obter resultados num menor espao de tempo e modificar os planos de aco, caso algo no ocorra conforme o planeado". A responsvel da Hays em Portugal lembrou ainda que o profissional deve "manter-se actualizado e integrado no meio onde quer desenvolver a sua carreira, de modo a reciclar conhecimentos", "desenvolver a sua rede de contactos (networking) na medida em que estes podem proporcionar novas ideias para o seu trabalho e indicar novas oportunidades, a partir da troca de experincias" e "procurar estar sempre em contacto com fontes que considere importantes, de modo a tornar visvel o seu trabalho". Para Paula Calmeiro, Directora de Delegao da Sales Hunters, as decises alusivas carreira no devem ser tomadas de nimo leve. Segundo esta especialista, "uma carreira deve apresentar coerncia e consistncia, ou seja, deve ser mantida dentro de uma mesma linha. valorizada a especializao e a estabilidade, pelo que as mudanas constantes de emprego e de reas de actuao e funes no so valorizadas. J no existe o emprego de toda a vida, mas devem ser avaliadas e ponderadas as mudanas efectuadas". A Directora da Sales Hunters, fez questo de recordar que todo o profissional deve "investir em formao profissional nas reas em que actua" e "manter-se atento ao mercado de trabalho, pois as melhores oportunidades podem surgir quando existe estabilidade e satisfao, para alm de que um profissional mais valorizado quando est no activo". Lcia Silva, Responsvel pela rea de Recruitment, Selection & Assessment da SHL Portugal - People Solutions, deixou algumas dicas teis para quem est a trabalhar e pretende gerir de forma eficaz a sua carreira:

Ser esforado, persistente e contribuir para os resultados da organizao; Ser flexvel e adaptar-se mudana; Adquirir experincia em diferentes reas, de forma a ter uma viso cada vez mais abrangente.

Segredo das decises de carreira

Parece ficar claro que para tomarmos boas decises na carreira essencial dedicar tempo suficiente a esta questo, saber exactamente o que pretendemos alcanar e ter coragem para agir. Diramos que ao invs de esperarmos que as portas do mercado de trabalho se abram para ns, devemos ser ns prprios a abri-las na altura certa. As oportunidades no existem para quem no as procura. Por isso, sejamos proactivos em relao nossa carreira!

GESTO DE CARREIRAS
Durante muito tempo, a gesto de carreiras no fez parte das preocupaes dominantes dos gestores de pessoal. Nos ltimos anos, porm, tem-se assistido a um crescendo de interesse relativamente a este tema, o qual estar, por certo, estritamente relacionado com a emergncia de uma nova concepo da natureza humana no local de trabalho: a do Homem Psicolgico.

No entanto, existem casos de pessoas que, depois de terem entrado numa organizao motivadas e com elevadas expectativas quanto ao seu futuro profissional, se transformaram em profissionais pouco implicados e nada interessados nem pelo trabalho nem pela organizao. Estes trabalhadores pouco interessados so, simultaneamente, profissionais pouco interessantes do ponto de vista da empresa.

Para combater esta falta de interesse por parte do pessoal, as organizaes devero criar planos de carreiras que contribuam para o desenvolvimento das pessoas e para o crescimento da organizao. A gesto de carreiras pode assegurar uma contribuio preciosa no que a essa finalidade diz respeito: ela poder dar aos trabalhadores de uma organizao uma perspectiva, ou seja, no melhor interesse da organizao, as pessoas devero sempre estar motivadas para acreditar que valeu e continuar a valer a pena trabalhar nesta empresa. Se assim no acontecer, se no existirem perspectivas de carreira, ento

provvel que as pessoas no contribuam para o sucesso da organizao de uma forma to intensa ou que procurem uma organizao onde isso acontea.

Para l desta vantagem, a qual no de forma alguma negligencivel, a gesto de carreiras permitir ainda assegurar a continuidade da qualidade dos seus quadros, possibilitando que os indivduos mais capazes progridam nos quadros da empresa at aos limites das suas potencialidades. Com este procedimento, a organizao facilita o desenvolvimento dos seus colaboradores e leva-os a actualizar em permanncia a sua contribuio para o desenvolvimento empresarial.

Gerir Carreiras: Aumentar a Mobilidade Intra-Organizacional Durante o boom econmico dos anos sessenta, muitas organizaes se aperceberam da necessidade de criar instrumentos de gesto que lhes permitisse aumentar a mobilidade interna ao nvel de quadros superiores e intermdios, como forma de garantir a qualidade da produo e da gesto.

Com esta necessidade de fluidez posicional (Mudana de posio (funo) dentro da estrutura organizacional), alterou-se sensivelmente a ideia dominante at ao princpio dos anos setenta, segundo a qual os quadros (mdios ou superiores) das organizaes procuravam desenvolver-se na sua actual posio.

Todavia, e medida que a turbulncia dos mercados aumentava, tornou-se claro que tinha de ser reduzida a profundidade do fosso que separava os quadros com responsabilidades de gesto daqueles que a no tinham. Isto porque a distncia entre aqueles dois grupos comeava a transbordar da rea de trabalho e a espalhar-se pelos interesses recprocos em termos pessoais e pelo estatuto social, que comeava a distanciar-se perigosamente.

Perigosamente, porque algumas organizaes se comearam a aperceber que a qualidade da gesto dependia fortemente da existncia de pontes entre os quadros gestores e no gestores. Da que muitas organizaes se tenham preocupado em construir desenvolvimento de gesto. Com estes programas de desenvolvimento, visavam assegurar a transio suave dos no gestores para as posies de gesto. Criava-se, assim, a oportunidade que permitiria aos indivduos tidos como dotados de elevado potencial ascenderem a cargos de gesto.

Para conciliar os objectivos das pessoas e os das organizaes, tornou--se necessrio atribuir s pessoas alguma capacidade de deciso naquilo que a elas mesmas dizia respeito. Assim surgiu o chamado aconselhamento de carreiras, com o qual se propunham as organizaes a transmitir informao relativa aos lugares que previsivelmente iriam vagar, s exigncias requeridas para ocupar esses lugares (experincia, formao, etc.) e s perspectivas individuais de carreira.

deste leque de preocupaes que nasce, finalmente, o interesse pela gesto de carreiras.

CONCEITO DE CARREIRA:

Programas Organizacionais de Gesto de Carreiras Dada a complexidade e o impacto da gesto de carreiras, parece importante que as organizaes dediquem a maior ateno a este assunto. Na realidade, porm, no isso que vulgarmente acontece, podendo-se assistir, pelo contrrio, quilo a que se pode chamar de gesto concorrente de carreiras: os problemas tendem a ser resolvidos medida que vo surgindo.

Esta estratgia de resoluo circunstancial de problemas acaba por provocar, na prtica, a perda de uma excelente oportunidade para resolver, de uma s vez, alguns dos problemas cruciais que s organizaes se colocam: Criar uma poltica de carreiras consequente e ajustada; Proporcionar o desenvolvimento dos colaboradores da organizao; Resolver, antes de eles surgirem, os problemas relacionados com as futuras necessidades da organizao em termos de pessoal.

Vantagens da gesto de carreiras Desenvolvimento dos colaboradores que possam vir a ser promovidos: a gesto de carreiras deve facultar/facilitar o desenvolvimento dos talentos individuais da organizao. Diminuio da rotatividade: a preocupao da organizao com o futuro dos seus colaboradores tende a provocar a sensao de lealdade e a reforar o sentimento de pertena organizao, no surpreendendo, por isso, que a taxa de rotatividade diminua. Aproveitamento do potencial dos empregados: a gesto de carreiras encoraja os trabalhadores a desenvolverem as suas possibilidades, na medida em que existem objectivos de desenvolvimento pessoal a serem alcanados. Satisfao das necessidades dos colaboradores: as necessidades de crescimento e desenvolvimento tendem a ser mais facilmente resolvidas no caso de existir uma poltica de gesto de carreiras.

OBJECTIVOS DA GESTO DE CARREIRAS Desenvolver pessoas com qualificaes capazes, quer para executar

correctamente as suas funes presentes, quer para fazer face s necessidades futuras; Prevenir a obsolescncia e a estagnao individual a um determinado nvel; Manter uma reserva de potenciais gestores e outros profissionais, capazes de fazer face s necessidades de pessoal da organizao; Criar um clima favorvel ao desenvolvimento, auto-realizao e ao crescimento pessoal no interior da organizao; Implementar objectivos e linhas de actuao reguladores dos comportamentos e das metas individuais.

PROGRAMA DE GESTO DE CARREIRAS necessrio apoiar os trabalhadores na avaliao/definio das suas necessidades individuais de carreira; preciso desenvolver e publicitar a existncia das oportunidades de carreira que na organizao se vo revelando; sempre conveniente alinhar as necessidades individuais com as oportunidades de carreira que surgem.

Estas trs verdades, embora conhecidas de todos, acabam, na prtica, por se esquecidas com alguma frequncia.

Consideraes finais: Em suma, e para concluir a discusso respeitante gesto de carreiras, poderemos concluir que a progresso do indivduo na sua carreira profissional depende, quer da pessoa, quer da organizao.

AS FUNES DO PESSOAL INFORMTICO Surgem aqui as principais profisses na rea da informtica. Sendo uma rea em frequente actualizao, outras profisses podem surgir enquanto estudamos estas; por exemplo, a 3 gerao de telemveis e a categoria 6 em termos de cabelagem estruturada nas redes de computadores, ir trazer certamente outras profisses ao mercado da informtica.

Director Informtico este o elemento mximo coordenador de todas as actividades. ele quem se encarrega, entre outras funes, de: Traar objectivos a atingir; Coordenar o funcionamento de todas as seces da organizao; Seleccionar o pessoal para a organizao; Planear a gesto dos recursos financeiros, face ao desenvolvimento da organizao, em termos de pessoal, instalaes e equipamentos;

Analista de Sistemas este um elemento da seco de sistemas e procedimentos cujas principais funes so:

Planificar e conceber novas aplicaes que optimizem o funcionamento da empresa e da organizao;

Exercer um controlo constante sobre os resultados, de modo a tornar as aplicaes mais fiveis;

Estabelecer alternativas para os mtodos de processamento que se encontram em funcionamento.

Engenheiro de sistemas este elemento tambm pertence seco de sistemas e procedimentos. Encontra-se ligado directamente ao hardware, estando encarregado de:

Definir a soluo hardware adaptada definio do problema feita pelo analista de sistemas;

Traar as regras de operao do sistema de acordo com o pretendido; Vigiar o funcionamento do equipamento e propor, quando necessrio, as expanses (upgrades) mais adequadas.

Programador este um elemento da seco de programao que ter como funo conceber os programas que estejam de acordo com as directrizes traadas na seco de sistemas e procedimentos. Estes programas so normalmente concebidos sob a forma de diagramas (fluxogramas, Modelo Entidade/relao, Infolog, DFDs), que simulam o desenrolar do processamento e que servem de base ao programa final. Actualmente, embora j no seja muito habitual, em algumas empresas o programador exerce funes de analista de sistemas.

Codificador este outro elemento da seco de programao que codifica, introduz no computador e testa o programa que lhe foi esquematicamente transmitido, em forma de cdigo de linguagem, pelo programador, escrevendo as respectivas instrues na linguagem de programao escolhida. Na maior parte das empresas, o prprio programador que faz igualmente a parte de codificao e testa no computador os seus prprios programas, no existindo, portanto, duas pessoas para essa funo.

Operadores estes so os elementos da seco de operao que esto encarregados de lidar com todo o equipamento. Alguns destes operadores especializam-se no processamento de determinadas aplicaes (packages), estando encarregados de fornecer dados de entrada (operadores de terminal) para o processamento e ainda recolher os resultados.

Outras profisses na rea da Informtica, foram surgindo nos ltimos anos, para responder a necessidades das organizaes, tais como: Gestor/Administrador de Bases de Dados; Tcnico de Comunicaes; Gestor/Administrador de Redes de Computadores; Designers/Implementadores de Pginas Web (WEB Developers); Tcnico de Segurana, Biometria e Criptagem; (...)

Reviso do Estatuto das Carreiras e Funes Especficas do Pessoal de Informtica Decreto-lei n 97/2001 de 26 de Maro

Natureza, estrutura e dinmica das carreiras de informtica Desenvolvimento das carreiras de informtica Categoria e funes especficas Quadros de pessoal e reas e contedos funcionais Regime especial de prestao de trabalho Disposies transitrias e finais

GESTO DE CARREIRAS
Durante muito tempo, a gesto de carreiras no fez parte das preocupaes dominantes dos gestores de pessoal. Nos ltimos anos, porm, tem-se assistido a um crescendo de interesse relativamente a este tema, o qual estar, por certo, estritamente relacionado com a emergncia de uma nova concepo da natureza humana no local de trabalho: a do Homem Psicolgico.

No entanto, existem casos de pessoas que, depois de terem entrado numa organizao motivadas e com elevadas expectativas quanto ao seu futuro profissional, se transformaram em profissionais pouco implicados e nada interessados nem pelo trabalho nem pela organizao.

Estes trabalhadores pouco interessados so, simultaneamente, profissionais pouco interessantes do ponto de vista da empresa.

Para combater esta falta de interesse por parte do pessoal, as organizaes devero criar planos de carreiras que contribuam para o desenvolvimento das pessoas e para o crescimento da organizao. A gesto de carreiras pode assegurar uma contribuio preciosa no que a essa finalidade diz respeito: ela poder dar aos trabalhadores de uma organizao uma perspectiva, ou seja, no melhor interesse da organizao, as pessoas devero sempre estar motivadas para acreditar que valeu e continuar a valer a pena trabalhar nesta empresa. Se assim no acontecer, se no existirem perspectivas de carreira, ento provvel que as pessoas no contribuam para o sucesso da organizao de uma forma to intensa ou que procurem uma organizao onde isso acontea.

Para l desta vantagem, a qual no de forma alguma negligencivel, a gesto de carreiras permitir ainda assegurar a continuidade da qualidade dos seus quadros, possibilitando que os indivduos mais capazes progridam nos quadros da empresa at aos limites das suas potencialidades. Com este procedimento, a organizao facilita o desenvolvimento dos seus colaboradores e leva-os a actualizar em permanncia a sua contribuio para o desenvolvimento empresarial.

Gerir Carreiras: Aumentar a Mobilidade Intra-Organizacional Durante o boom econmico dos anos sessenta, muitas organizaes se aperceberam da necessidade de criar instrumentos de gesto que lhes permitisse aumentar a mobilidade interna ao nvel de quadros superiores e intermdios, como forma de garantir a qualidade da produo e da gesto.

Com esta necessidade de fluidez posicional (Mudana de posio (funo) dentro da estrutura organizacional), alterou-se sensivelmente a ideia dominante at ao princpio

dos anos setenta, segundo a qual os quadros (mdios ou superiores) das organizaes procuravam desenvolver-se na sua actual posio.

Todavia, e medida que a turbulncia dos mercados aumentava, tornou-se claro que tinha de ser reduzida a profundidade do fosso que separava os quadros com responsabilidades de gesto daqueles que a no tinham. Isto porque a distncia entre aqueles dois grupos comeava a transbordar da rea de trabalho e a espalhar-se pelos interesses recprocos em termos pessoais e pelo estatuto social, que comeava a distanciar-se perigosamente.

Perigosamente, porque algumas organizaes se comearam a aperceber que a qualidade da gesto dependia fortemente da existncia de pontes entre os quadros gestores e no gestores. Da que muitas organizaes se tenham preocupado em construir desenvolvimento de gesto. Com estes programas de desenvolvimento, visavam assegurar a transio suave dos no gestores para as posies de gesto. Criava-se, assim, a oportunidade que permitiria aos indivduos tidos como dotados de elevado potencial ascenderem a cargos de gesto.

Para conciliar os objectivos das pessoas e os das organizaes, tornou--se necessrio atribuir s pessoas alguma capacidade de deciso naquilo que a elas mesmas dizia respeito. Assim surgiu o chamado aconselhamento de carreiras, com o qual se propunham as organizaes a transmitir informao relativa aos lugares que previsivelmente iriam vagar, s exigncias requeridas para ocupar esses lugares (experincia, formao, etc.) e s perspectivas individuais de carreira.

 deste leque de preocupaes que nasce, finalmente, o interesse pela gesto de carreiras.

CONCEITO DE CARREIRA:

Programas Organizacionais de Gesto de Carreiras Dada a complexidade e o impacto da gesto de carreiras, parece importante que as organizaes dediquem a maior ateno a este assunto. Na realidade, porm, no isso que vulgarmente acontece, podendo-se assistir, pelo contrrio, quilo a que se pode chamar de gesto concorrente de carreiras: os problemas tendem a ser resolvidos medida que vo surgindo.

Esta estratgia de resoluo circunstancial de problemas acaba por provocar, na prtica, a perda de uma excelente oportunidade para resolver, de uma s vez, alguns dos problemas cruciais que s organizaes se colocam: Criar uma poltica de carreiras consequente e ajustada; Proporcionar o desenvolvimento dos colaboradores da organizao; Resolver, antes de eles surgirem, os problemas relacionados com as futuras necessidades da organizao em termos de pessoal.

Vantagens da gesto de carreiras Desenvolvimento dos colaboradores que possam vir a ser promovidos: a gesto de carreiras deve facultar/facilitar o desenvolvimento dos talentos individuais da organizao. Diminuio da rotatividade: a preocupao da organizao com o futuro dos seus colaboradores tende a provocar a sensao de lealdade e a reforar o sentimento de pertena organizao, no surpreendendo, por isso, que a taxa de rotatividade diminua. Aproveitamento do potencial dos empregados: a gesto de carreiras encoraja os trabalhadores a desenvolverem as suas possibilidades, na medida em que existem objectivos de desenvolvimento pessoal a serem alcanados. Satisfao das necessidades dos colaboradores: as necessidades de crescimento e desenvolvimento tendem a ser mais facilmente resolvidas no caso de existir uma poltica de gesto de carreiras.

OBJECTIVOS DA GESTO DE CARREIRAS Desenvolver pessoas com qualificaes capazes, quer para executar

correctamente as suas funes presentes, quer para fazer face s necessidades futuras; Prevenir a obsolescncia e a estagnao individual a um determinado nvel; Manter uma reserva de potenciais gestores e outros profissionais, capazes de fazer face s necessidades de pessoal da organizao; Criar um clima favorvel ao desenvolvimento, auto-realizao e ao crescimento pessoal no interior da organizao; Implementar objectivos e linhas de actuao reguladores dos comportamentos e das metas individuais.

PROGRAMA DE GESTO DE CARREIRAS necessrio apoiar os trabalhadores na avaliao/definio das suas necessidades individuais de carreira; preciso desenvolver e publicitar a existncia das oportunidades de carreira que na organizao se vo revelando; sempre conveniente alinhar as necessidades individuais com as oportunidades de carreira que surgem.

Estas trs verdades, embora conhecidas de todos, acabam, na prtica, por se esquecidas com alguma frequncia.

Consideraes finais: Em suma, e para concluir a discusso respeitante gesto de carreiras, poderemos concluir que a progresso do indivduo na sua carreira profissional depende, quer da pessoa, quer da organizao.

AS FUNES DO PESSOAL INFORMTICO Surgem aqui as principais profisses na rea da informtica. Sendo uma rea em frequente actualizao, outras profisses podem surgir enquanto estudamos estas; por exemplo, a 3 gerao de telemveis e a categoria 6 em termos de cabelagem estruturada nas redes de computadores, ir trazer certamente outras profisses ao mercado da informtica.

Director Informtico este o elemento mximo coordenador de todas as actividades. ele quem se encarrega, entre outras funes, de: Traar objectivos a atingir; Coordenar o funcionamento de todas as seces da organizao; Seleccionar o pessoal para a organizao; Planear a gesto dos recursos financeiros, face ao desenvolvimento da organizao, em termos de pessoal, instalaes e equipamentos;

Analista de Sistemas este um elemento da seco de sistemas e procedimentos cujas principais funes so:

Planificar e conceber novas aplicaes que optimizem o funcionamento da empresa e da organizao;

Exercer um controlo constante sobre os resultados, de modo a tornar as aplicaes mais fiveis;

Estabelecer alternativas para os mtodos de processamento que se encontram em funcionamento.

Engenheiro de sistemas este elemento tambm pertence seco de sistemas e procedimentos. Encontra-se ligado directamente ao hardware, estando encarregado de:

Definir a soluo hardware adaptada definio do problema feita pelo analista de sistemas;

Traar as regras de operao do sistema de acordo com o pretendido; Vigiar o funcionamento do equipamento e propor, quando necessrio, as expanses (upgrades) mais adequadas.

Programador este um elemento da seco de programao que ter como funo conceber os programas que estejam de acordo com as directrizes traadas na seco de sistemas e procedimentos. Estes programas so normalmente concebidos sob a forma de diagramas (fluxogramas, Modelo Entidade/relao, Infolog, DFDs), que simulam o desenrolar do processamento e que servem de base ao programa final. Actualmente, embora j no seja muito habitual, em algumas empresas o programador exerce funes de analista de sistemas.

Codificador este outro elemento da seco de programao que codifica, introduz no computador e testa o programa que lhe foi esquematicamente transmitido, em forma de cdigo de linguagem, pelo programador, escrevendo as respectivas instrues na linguagem de programao escolhida. Na maior parte das empresas, o prprio programador que faz igualmente a parte de codificao e testa no computador os seus prprios programas, no existindo, portanto, duas pessoas para essa funo.

Operadores estes so os elementos da seco de operao que esto encarregados de lidar com todo o equipamento. Alguns destes operadores especializam-se no processamento de determinadas aplicaes (packages), estando encarregados de fornecer dados de entrada (operadores de terminal) para o processamento e ainda recolher os resultados.

Outras profisses na rea da Informtica, foram surgindo nos ltimos anos, para responder a necessidades das organizaes, tais como: Gestor/Administrador de Bases de Dados; Tcnico de Comunicaes; Gestor/Administrador de Redes de Computadores; Designers/Implementadores de Pginas Web (WEB Developers); Tcnico de Segurana, Biometria e Criptagem; (...)

Reviso do Estatuto das Carreiras e Funes Especficas do Pessoal de Informtica Decreto-lei n 97/2001 de 26 de Maro

Natureza, estrutura e dinmica das carreiras de informtica Desenvolvimento das carreiras de informtica Categoria e funes especficas Quadros de pessoal e reas e contedos funcionais Regime especial de prestao de trabalho Disposies transitrias e finais

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08 ago Iveco

Gesto de carreira: a importncia de conhecer seus objetivos

A gesto de uma carreira parte de algumas perguntas que fazemos a ns mesmos, com a inteno de traar nossos passos de acordo com nossos objetivos. Que tipo de profissional serei? Como o mercado no qual irei me inserir? Eu tenho competncias necessrias para me destacar? Como desenvolver e implementar aes? Como saber se estou no rumo certo? A gesto de carreira deve ser vista como a gesto de planos e expectativas individuais frente aos planos e demandas organizacionais. Atualmente, especialistas indicam um aumento cada vez maior da ocorrncia de profissionais com perfil para construir sua carreira a partir do prprio plano, procurando empresas que forneam meios para isso. Embora as empresas ofeream planos (j traados) de carreira, expressivo o nmero de profissionais, com esprito empreendedor e criatividade, que do saltos e conseguem evoluir profissionalmente. Em primeiro lugar, estes profissionais possuem em comum a objetividade: sabem onde querem chegar e dedicam seu tempo, energia e estudos a alcanar estes objetivos e apresentar resultados positivos de suas aes. O segredo est em conhecer o negcio no qual est trabalhando e saber aproveitar efetivamente as oportunidades oferecidas por ele. Para isso, preciso estar preparado. Carlos Hilsdorf, economista considerado pelo mercado empresarial um dos melhores palestrantes do Brasil, escreveu sobre planos de carreira. Trabalhe buscando a excelncia e a alta performance, ampliando seus horizontes e buscando intensamente a sua auto-realizao. Considere o plano de carreira oferecido pela empresa como a expectativa linear do desenvolvimento da sua carreira, mas dedique-se a realizar seu salto quntico, superando as melhores expectativas a seu respeito. Fonte: Carlos Hilsdorf, em www.carloshilsdorf.com.br; Max Gehringer, em entrevista ao blog Pea Demisso e V Trabalhar;

A gesto de uma carreira parte de algumas perguntas que fazemos a ns mesmos, com a inteno de traar nossos passos de acordo com nossos objetivos. Que tipo de profissional serei? Como o mercado no qual irei me inserir? Eu tenho competncias necessrias para me destacar? Como desenvolver e implementar aes? Como saber se estou no rumo certo?

A gesto de carreira deve ser vista como a gesto de planos e expectativas individuais frente aos planos e demandas organizacionais. Atualmente, especialistas indicam um aumento cada vez maior da ocorrncia de profissionais com perfil para construir sua carreira a partir do prprio plano, procurando empresas que forneam meios para isso. Embora as empresas ofeream planos (j traados) de carreira, expressivo o nmero de profissionais, com esprito empreendedor e criatividade, que do saltos e conseguem evoluir profissionalmente. Em primeiro lugar, estes profissionais possuem em comum a objetividade: sabem onde querem chegar e dedicam seu tempo, energia e estudos a alcanar estes objetivos e apresentar resultados positivos de suas aes. O segredo est em conhecer o negcio no qual est trabalhando e saber aproveitar efetivamente as oportunidades oferecidas por ele. Para isso, preciso estar preparado. Carlos Hilsdorf, economista considerado pelo mercado empresarial um dos melhores palestrantes do Brasil, escreveu sobre planos de carreira. Trabalhe buscando a excelncia e a alta performance, ampliando seus horizontes e buscando intensamente a sua auto-realizao. Considere o plano de carreira oferecido pela empresa como a expectativa linear do desenvolvimento da sua carreira, mas dedique-se a realizar seu salto quntico, superando as melhores expectativas a seu respeito. Fonte: Carlos Hilsdorf, em www.carloshilsdorf.com.br; Max Gehringer, em entrevista ao blog Pea Demisso e V Trabalhar;

Carreira profissional x gesto de carreiras: uma escolha ou um dilema?

Por Simone do Nascimento da Costa para o RH.com.br Sabemos muito bem que a escolha de uma carreira influencia o indivduo no seu trabalho, no relacionamento com as pessoas, ou at mesmo no que cada um reconhece como expectativa de crescimento. Atualmente presencio um momento um tanto quanto crucial, em uma das empresas que presto servios. Para explicar melhor, vamos analisar alguns fatos. muito diferente falarmos de carreira profissional enquanto pessoas; e falarmos de gesto de carreira enquanto organizaes. Simplificando alguns aspectos, esta empresa se encontra em total defasagem no que se refere a aspiraes positivas com seus colaboradores. Visto que, como est em processo de unificao de marca, reformulao de produtos e mudanas de estratgia, no se atentou ao fato de que essas informaes poderiam explodir como uma "bomba" dentro da organizao. No entanto, inadvertidamente, seus funcionrios comeariam a perceber que as demisses seriam generalizadas. E o que pior: poderiam acontecer em um momento em que muitos estavam em pleno desenvolvimento de sua carreira profissional, com expectativas altssimas, incluindo at mesmo a avaliao de seus prprios desempenhos dentro das atividades que vinham realizando.

As organizaes em processo de mudana acabam por esquecer-se de um fator extremamente importante na tomada de decises: o seu colaborador. Entretanto, antes deste personagem ser aquele que executa atividades em sua rotina de trabalho, o mesmo que tambm possui projetos de carreira, que necessita da vivncia de oportunidades e indiscutivelmente detm interesses prprios para seu desenvolvimento. necessrio que ao implementar um novo plano de negcios ou uma mudana desse porte, a rea de Gesto de Pessoas, juntamente com a Diretoria, "abram seus olhos" para o fato de que no se devem existir funcionrios que gostem de seu trabalho, mas que s consigam ter percepo de futuro em outras organizaes. Neste caso, fcil diagnosticarmos o desenrolar da histria, pois com certeza, a empresa acabou por definir "novos tempos", mas esqueceu-se de criar as "novas oportunidades". Enganam-se aqueles que acham que a carreira uma evoluo de cargos que se deve ocupar dentro de uma organizao. Nos dias atuais, isso no funciona mais, visto que aqueles to famosos nveis hierrquicos vm sendo substitudos pelos denominados nveis intermedirios que, com certeza, atravs do passar dos tempos, tambm sero mera teoria. Cada um deve empunhar sua prpria carreira, como uma espcie de autoavaliao de tudo o que tange suas necessidades, interesses e at mesmo objetivos que formulem o que lhes fundamental, para que se possa competir nesse mercado to exigente, principalmente quando os assuntos so: habilidades, autoconhecimento, mensurao de resultados e capacitao. J parou para pensar que dependendo do enfoque que acondiciona a sua carreira, voc pode estar ampliando suas oportunidades enquanto pessoa? Posicionar a palavra de ordem. E, neste caso, estamos definindo um conceito que vale tanto para o indivduo como para a organizao. Fica muito claro que no exemplo citado acima, se a organizao tivesse se posicionado de forma adequada com seus colaboradores, hoje, no haveriam tantos pedidos de demisso e falta de perspectiva de muitos dos funcionrios. Enquanto seres humanos, podemos almejar o sucesso em nossas carreiras, atravs das reflexes que fazemos na identificao de nossas melhores aptides. E enquanto empresa, devemos reconhecer um processo de gesto de carreiras medida que praticamos "oportunidades de sucesso". No podemos esquecer que o que d sustentabilidade a um negcio ou a uma escolha de carreira no o tamanho ou a proporo do investimento, mas sim a forma como todo o processo foi conduzido. Uma organizao pode conduzir seu colaborador a uma carreira de sucesso, medida que os interesses so conciliados s necessidades de ambos os lados. Porm, no pode conduzir um processo de mudanas sem estruturao a uma pessoa que se posiciona diante de oportunidades sustentveis para sua carreira. Palavras-chave: | crescimento profissional | O que voc

CONTEDO RELACIONADO COMENTRIOS (1) Pfizer Brasil tem nova executiva de Recursos Humanos Networking virtual j supera presencial Como tornar o aprendizado um diferencial competitivo para a organizao? No seja um profissional do contra Como se tornar profissional proativo? O caminho dos mais fortes! Clones, seguidores ou sucessores Saia do comodismo e alavanque sua carreira O que pode impulsionar uma carreira de sucesso? Pontos Fortes X Pontos Fracos Afinal, o que plano de carreira? Sublimar ou sucumbir? O fracasso um evento que aponta para o sucesso Momentos "flow" em seu trabalho Coaching no desenvolvimento e gesto da carreira Decises certas na carreira O que acontece com a carreira de quem no quer ser gestor? Conhea os palestrantes da Jornada Virtual de Liderana 2013 Trabalho: fardo ou oportunidade? Quem planeja a carreira torna-se um profissional proativo O que fundamental em uma avaliao de desempenho? Dicas para fazer sua autoavaliao profissional Comunicao interpessoal: uma mola propulsora para uma carreira de sucesso D uma guinada na Gesto de Pessoas da sua empresa Seja autor e protagonista de sua vida! Lies de Oscar Niemeyer para a rea de RH 10 razes para investir na ergonomia Sua baguna pode comprometer a sua carreira Motivar talentos: um dos principais papis do lder coach Pontos Fortes X Pontos Fracos Seja autor e protagonista de sua vida! O que pode impulsionar uma carreira de sucesso? O que pode impulsionar uma carreira de sucesso? Dicas para fazer sua autoavaliao profissional Motivao Superando obstculos e realizando sonhos D uma guinada na Gesto de Pessoas da sua empresa Programe-se para vencer em 2013 Criatividade estimulada por programa de melhoria contnua Empresa no uma famlia Lies de Oscar Niemeyer para a rea de RH D uma guinada na Gesto de Pessoas da sua empresa 10 razes para investir na ergonomia Seja autor e protagonista de sua vida! O que fundamental em uma avaliao de desempenho? Dicas para fazer sua autoavaliao profissional O pedagogo na empresa: em prol do desenvolvimento pessoal At onde vai a estabilidade dos cipeiros?

 Motivar talentos: um dos principais papis do lder coach Competncias profissionais essenciais no sculo XXI Comunicao interpessoal: uma mola propulsora para uma carreira de sucesso Inscries para a 2 Turma da Jornada Virtual de Liderana 2013 Pfizer Brasil tem nova executiva de Recursos Humanos Networking virtual j supera presencial Por que o mau humor prejudica a carreira? Ter qualidade de vida possvel, at mesmo no dia a dia de trabalho Comunicao eficaz fortalece relao entre empresa e colaboradores Como tornar o aprendizado um diferencial competitivo para a organizao? Diferenas e divergncias: um privilgio das geraes? Teorias para a motivao Apontando erros: como colocar sua liderana em xeque

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Planejamento e Gesto de Carreiras em TI

Adriana Gomes

Baixando as expectativas evitamos boa parte das angustias e da perda de tempo com o nmero excessivo das possibilidades de escolha.

Atualizaes sobre carreiras e dicas para voc se dar bem. J curtiu?

Pequena Empresa: O desafio de atrair e reter pessoas

Por Adriana Gomes Como atrair e manter os profissionais nas pequenas e mdias empresas? O que preciso fazer para que a pequena empresa possa tornar suas caractersticas atrativas para os profissionais do mercado? No h resposta simples, visto que esse tambm um problema enfrentado pelas grandes organizaes. H vrias questes envolvidas nesse cenrio, porm as pequenas empresas podem ser mais geis e muito mais prximas de suas equipes, sendo assim conseguiro tirar algumas vantagens sabendo explorar aspectos relacionados suas polticas e aes voltadas s pessoas como:

Oferecimento de espao para inovao e criatividade; Desenvolvendo lideranas eficazes; Utilizao do feedback como ferramenta de gesto; Investindo em programas de treinamento e desenvolvimento; Atentando para a melhoria da qualidade de vida de seus colaboradores; Explorando a proximidade do ncleo decisrio; Possibilitando oferecer conhecimento sistmico do negcio.

Oferecendo espao para inovao e criatividade: Escutando os dois lados empregadores e empregados, constata-se que: os empregadores desejam a energia e motivao dos jovens profissionais, mas no conseguem criar espaos minimamente facilitadores para que esses jovens consigam expressar seus talentos. Os profissionais dessa nova gerao querem fazer. So muito mais imediatistas do que foram outras geraes. Buscam mais autonomia, querem ser ouvidos, reconhecidos rapidamente. Utilizam as tecnologias de comunicao com rapidez e propriedade, cresceram plugados. No d nem para recriminar, nasceram no tempo dos fast foods. Esse o paradigma pelo qual enxergam o mundo. O choque com a rigidez de algumas organizaes chega a ser esmagador e a frustrao inevitvel. Muitas vezes a empresa perde excelentes talentos, por no estar preparada para lidar com o novo, com o diferente. O discurso de modernidade, mas as aes so convencionais. O ritmo das empresas outro, um pouco mais lento. No funciona como uma partida de vdeo-game. H processos, muitas variveis envolvidas para a tomada de algumas decises, principalmente as mais estratgicas, h clientes, fornecedores e dinheiro envolvidos nos processos. Resultado financeiro a meta a ser atingida. No d para descartar o lastro da histria para reinventar-se em uma semana, mas tambm no colocar-se disposto a perceber o novo grande miopia. Pesquisas revelam que, contrariamente ao que se pensa, salrio no o fator mais determinante para a reteno de talentos. Quais condies poderiam ser oferecidas para que novas ideias possam ser aproveitas nas organizaes? Criao de fruns internos, competio entre grupos para novas idias, salas para brainstorm, enfim, j h exemplos de que esse tipo de ao provoca bons resultados. Lideranas eficazes: O grande desafio est nas mos dos gestores diretos desses talentos, aqueles que os acompanharo no seu dia-a-dia. Ele deve conectar-se a esses profissionais, identificando suas aspiraes, necessidades, dificuldades e interesses. Essa interao contnua contribui para a criao de clima favorvel e satisfatrio que propicia o crescimento, atravs da contribuio de ideias, para que arrisquem em projetos menores, na tentativa de promover inicialmente pequenas mudanas que possam ser valorizadas. A comunicao transparente, os objetivos e metas claramente estabelecidos, o convite para participao de eventos e a valorizao do potencial, enriquecem essa relao. Para que isso acontea o gestor deve estar aberto ao novo, para rever seus paradigmas, descentralizar, delegar e acompanhar. Se o gestor no estiver preparado para lidar com o novo e com as caractersticas de individualidade da sua equipe, certamente desperdiar bons profissionais, que buscaro reconhecimento e espao em outras organizaes, que acenam essa possibilidade. Feedback: Ferramenta fundamental para gesto, porm ainda pouco utilizada apropriadamente, principalmente em empresas de pequeno e mdio. Os gestores das empresas brasileiras ainda esto despreparados para dar feedback aos funcionrios. Trata-se de uma ferramenta que quando bem aplicada, com tcnica e conhecimento fortalece o relacionamento, bem como o desenvolvimento de competncias e conseqentemente a motivao para assumir novos desafios. Favorecer reflexes sobre

desempenho, incentiva o auto-aprendizado, estimula a anlise de situaes, permite a percepo dos pontos fortes e das oportunidades de melhorias no desempenho. A ferramenta tambm auxilia na otimizao da comunicao interna, facilita o relacionamento interpessoal e at o planejamento no dia-a-dia. Com feedback adequado as pessoas tendem a fazer as coisas que os livros sobre produtividade tentam ensinar. Investimento em treinamento e desenvolvimento: Uma das maneiras de atrair e reter talentos essa. Os profissionais percebem com essas aes que a empresa est acreditando que eles possam fazer mais e melhor. Educao custa caro, assim, promover programas contnuos de desenvolvimento acaba sendo percebido como grande valor e uma forma de reter e tambm motivar os profissionais da empresa. Identificar os objetivos de carreira do profissional ajuda a alinhar treinamentos que sejam do interesse do profissional e principalmente que atendam as necessidades da empresa. O que acontece com freqncia, entretanto, a realizao de cursos que no esto alinhados nem com os objetivos do negcio e nem com os planos de carreira do colaborador. A pequena empresa deve estar atenta para isso, visando obter os melhores resultados, em curto e mdio prazo, desses investimentos. Qualidade de Vida: Outro aspecto altamente desejado pelos profissionais melhoria na percepo de qualidade de vida. O conceito amplo e est relacionado sensao de bem-estar do indivduo, ou seja, proporcionada pela satisfao de condies tanto objetivas (renda, emprego, objetos possudos, qualidade de habitao) como tambm as condies subjetivas (segurana, privacidade, reconhecimento, afeto), segundo Wilheim e Deak (apud Cardoso, 1999:77). Por serem menores, as pequenas e mdias empresas podem tirar grande proveito desse conceito e da percepo de valor agregado que isso representa aos seus colaboradores e assim, trabalhar esses aspectos como diferenciais para a atrao e reteno de talentos, flexibilizando horrios por exemplo. Proximidade do ncleo decisrio: Esse outro aspecto valorativo que pode ser percebido nas pequenas e mdias organizaes. O executivo principal no uma entidade inacessvel, ele pode e deve estar prximo dos colaboradores, exercendo o papel de Lder-Coach, motivando e incentivado suas equipes. fundamental aproximar a viso de negcio dos membros da sua equipe, ser uma pessoa acessvel que estimule os liderados proximidade, facilitando a criao de laos e relacionamentos que gerem confiana e respeito. Estar presente e prximo promove o sentimento de pertencer a algo maior, a percepo de ser importante, valorizado e reconhecido como elemento intrnseco dos resultados da empresa. Essa tambm a vantagem da pequena empresa, que pode e deve ser explorada. A possibilidade de adquirir o conhecimento sistmico dos negcios: Essa sem dvida outra grande vantagem frente s grandes organizaes. Transitar em vrias reas possibilita aprendizado mais rpido e generalista dos diversos segmentos da empresa, que vo muito alm da rea de formao dos profissionais. Estimula tambm o desenvolvimento de competncias tais como a iniciativa e a pr-atividade, o relacionamento interpessoal, comunicao em diversos nveis, a agilidade para propor solues alternativas. Isto constitui vantagem para os profissionais, pois a viso de negcio se amplia enormemente e nem sempre explorado como diferencial nas contrataes.

H, portanto, vrios caminhos a serem percorridos para que a pequena empresa seja atraente e desejada pelos profissionais do mercado. Os caminhos sugeridos indicam que investir nas pessoas o que pode fazer a grande diferena, pois somente desenvolvendo e estimulando pessoas que ser possvel assegurar os resultados organizacionais e o

aumento da competitividade.