CMT Hoja de Respuesta

COMUNICACIN CORPORATIVA EN EL GRUPO DE TRABAJO
COOPERATIVA CREAFAM, MEDELLN 2007

SILVIA CAROLINA RODRGUEZ CASTAO

UNIVERSIDAD DE MEDELLN
REA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIN EN GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Y LA PRODUCTIVIDAD
MEDELLN
2008

COMUNICACIN CORPORATIVA EN EL GRUPO DE TRABAJO
COOPERATIVA CREAFAM, MEDELLN, 2007

SILVIA CAROLINA RODRGUEZ CASTAO
C.C. 43.274.410

Trabajo de Grado como Requisito para optar al ttulo de
Especialista en Gestin del Talento de Humano y la Productividad

Asesor Metodolgico:
HAROLD LONDOO ARREDONDO
Socilogo, Maestra en Investigacin

Asesor Temtico:
PATRICIA ELENA GONZALEZ LVAREZ

UNIVERSIDAD DE MEDELLN
REA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACIN EN GESTIN DEL TALENTO HUMANO
Y LA PRODUCTIVIDAD
MEDELLN
2008

AGRADECIMIENTOS

Quiero agradecer inicialmente a Dios, que me ha dado la fuerza y la constancia
para que todas las cosas en mi vida salgan adelante a pesar de los obstculos
que se presentan.

En particular agradezco especialmente a:

Mi mam, Aura Castao, por ser la persona que siempre ha estado a mi lado
apoyndome y animndome en los proyectos que inicio, su ejemplo es un modelo
a seguir; tambin porque me impulsa siempre a ser una persona ntegra y a dar lo
mejor de mi en cualquier circunstancia.

A mi familia, por ser tan comprensivos y pacientes en estos momentos donde
seguramente necesitaban de mi ayuda y no pude brindrselas en el momento
oportuno.

Al Doctor Harold Londoo, por su orientacin y por haberme brindado la
oportunidad de crecer y aprender durante estos ltimos meses.

A la Psicloga Patricia Gonzlez como asesora temtica, por haberme
acompaado en esta investigacin, tambin por su apoyo, paciencia,
disponibilidad.

A todos los compaeros de la Agencia Medelln y Direccin Administrativa de la
Cooperativa de Ahorro y Crdito CREAFAM, por su preocupacin para que todo
esto tuviera un feliz trmino.

Por ltimo quisiera agradecer a todos aquellos compaeros que han estado con
migo en este camino, especialmente a Jusseh Restrepo, porque sus enseanzas
y fuerza me permitieron llegar hasta el final.

Es por esto que deseo expresar mis ms sinceros agradecimientos a todas
aquellas personas que han contribuido significativamente en mi formacin y que
con su apoyo, honestidad, amistad y ejemplo me han permitido crecer y ser lo que
puedo ser.

CONTENIDO

Pg.

RESUMEN 9
INTRODUCCIN 11
1. IDEA 13
2. OBJETIVOS 14
2.1 GENERAL 14
2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 14
3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIN 15
4. JUSTIFICACIN 16
4.1 VIABILIDAD 18
5. SISTEMAS DE VARIABLES 19
5.1 VARIABLE CUALITATIVA DEPENDIENTE 19
5.1.1 V1 Comunicacin Corporativa: 19
5.2 VARIABLES CUALITATIVAS INTERMEDIAS 20
5.2.1 V2 Motivacin 20
5.2.2 V3 Sentido de Pertenencia 20
5.2.3 V5 Capacitacin 21
5.2.4 V6 Compensacin e incentivos 22
5.3 VARIABLES INDEPENDIENTES 22
5.3.1 V7 Las ventas 22
5.3.2 V8 Los excedentes 23
5.3.3 V9 Las Relaciones Sociales 23
6. HIPTESIS 24
7. ELEMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS 26
8. GENERALIDADES DE LA COOPERATIVA DE AHORRO, CRDITO Y
RECREACIN CREAFAM 27
8.1 RESEA HISTRICA 27
8.2 MISIN 28
8.3 VISIN 28
8.4 OBJETIVOS 29
8.4.1 General 29
8.4.2 Especficos 29
8.5 PRINCIPIOS Y VALORES 29
8.6 PORTAFOLIO DE SERVICIOS 31
9. ANTECEDENTES DEL COOPERATIVISMO 37
9.1 HISTORIA DEL COOPERATIVISMO EN COLOMBIA 44
9.2 COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRDITO 47
10. LAS COOPERATIVAS EN COLOMBIA: INNOVACIN
ORGANIZACIONAL Y NOVEDAD ACADMICA 54
11. CONCEPTOS BSICOS DE COMUNICACIN 59
12. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN CORPORATIVA 63
12.1 OTROS CONCEPTOS SOBRE COMUNICACIN CORPORATIVA 66
13. RELACIN ENTRE LA MOTIVACIN Y EL DESEMPEO
OCUPACIONAL 69
14. EVALUACIN DEL DESEMPEO: CMO MEDIR RESULTADOS 75
15. DESCRIPCIN DEL INSTRUMENTO CMT 76
16. METODOLOGA 78
16.1 POBLACIN 78
16.2 MUESTRA 78
17. ANLISIS DE DATOS 79
17.1 CONDICIONES MOTIVACIONALES INTERNAS 79
17.1.1 Logro 79
17.1.2 Poder 80
17.1.3 Afiliacin 80
17.1.4 Auto Realizacin 80
17.1.5 Reconocimiento 80
17.2 MEDIOS PREFERIDOS PARA OBTENER RETRIBUCIONES
DESEADAS EN EL TRABAJO 81
17.2.1 Dedicacin a la Tarea 81
17.2.2 Aceptacin de la Autoridad 82
17.2.3 Aceptacin de Normas y Valores 82
17.2.4 Requisicin 82
17.2.5 Expectacin 82
17.3 CONDICIONES MOTIVACIONALES EXTERNAS 83
17.3.1 Supervisin 84
17.3.2 Grupo de Trabajo 84
17.3.3 Contenido de Trabajo 84
17.3.4 Salario 84
17.3.5 Promocin 85
18. CONCLUSIONES 86
19. RECOMENDACIONES 89
BIBLIOGRAFA 99
ANEXOS 100

LISTA DE FIGURAS

Pg,

Figura 1. Organigrama 36
Figura 2. Condiciones Motivacionales Internas 79
Figura 2. Medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo 81
Figura 4. Condiciones Motivacionales Externas 84

LISTA DE ANEXOS

Pg.

ANEXO A. CUESTIONARIO PARA LA MOTIVACIN DEL TRABAJO 101
ANEXO B. HOJA DE RESPUESTA CMT 108

RESUMEN

En esta investigacin se analizan los procesos de comunicacin corporativa en el
grupo de trabajo de la Cooperativa CREAFAM, sumado al concepto de
motivacin y su papel en el desarrollo y crecimiento social de la organizacin y de
sus mismos asociados.

Al identificar los procesos y canales de comunicacin ms utilizados en la
Cooperativa, se analiza su efectividad y por consiguiente se determinan los ms
adecuados, que permitan a los cooperadores de la Agencia Medelln establecer
mejores relaciones con la direccin administrativa y con los asociados.

Por otra parte se analiza el tipo de motivacin de los cooperadores, indicando
aquellos factores, normas y polticas que inciden positiva o negativamente a la
hora de trabajar.

El presente informe inicia como la alternativa de crear espacios de acercamiento
con los asociados, utilizando sus propias sugerencias para mejorar la calidad de
atencin y los servicios brindados.

ABSTRACT

The following research analyze the concept of corporative communication in the
work group in Cooperative CREAFAM, added to motivation concept and its roll in
development and social increase of this organization and its associates.

Identify the process and communication channels in CREAFAM, analyze its own
effectivity, additional to determinate which are suitable and allow to establish better
relationships among associates and staff administration.

In other way, this investigation study and also indicate rules and politics that could
affect in good or bad way the regular work time being an alternative to allow all
kind of new spaces with associates and different publics, using their own suggests
to improve quality in customer service

INTRODUCCIN

Las cooperativas en Colombia son un concepto innovador, permiten el crecimiento
de sus asociados, facilitando las condiciones para el mejoramiento de la calidad
de vida, y a travs del ejercicio de la democracia, proponen soluciones.

El modelo cooperativo es amplio y dinmico. Sera muy interesante ver la
participacin de todos los asociados de manera consiente al momento de tomar
decisiones trascendentales para la organizacin; en las Asambleas Generales
hay una gran cantidad de masa que supuestamente participa pero que en
realidad slo una pequea parte est ejerciendo concientemente su derecho a la
democracia participativa.

Uno de los aspectos fundamentales que debe tener en cuenta es la diversificacin
cultural en cada una de las agencias que CREAFAM tiene a nivel nacional,
ciudades como Cali, Buenaventura, Barranquilla, Pereira y Medelln, adems de
municipios como Granada y el Peol se viven ritos, fiestas, costumbres entre
otras que afectan el comportamiento de cada uno de los cooperadores y de los
asociados, por eso es importantsimo una gerencia con naturaleza comunicadora
que tenga la habilidad y la firmeza para sortear las diferentes situaciones que se
presentan y saber equilibrarlas entre cada agencia.

En realidad en las cooperativas hay poca rotacin de personal, los empleos son
muy estables y se apoyan en un crecimiento personal y laboral del empleado
(cooperador), pero se les debe estar motivando constantemente para que no se
estanquen, porque estn seguros de su empleo y su contrato.

12
La motivacin deber jugar un papel preponderante en los procesos cooperativos,
haciendo que el individuo acte y se comporte de una determinada manera,
combinando y estudiando los procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos, y
encauzando la energa de los cooperadores.
13

1. IDEA

La Comunicacin Corporativa y la motivacin de los cooperadores de la
Cooperativa CREAFAM y su reflejo en el impacto, desarrollo y crecimiento social
de la organizacin y sus asociados.

14

2. OBJETIVOS

2.1 GENERAL

Determinar los procesos y canales ms adecuados y que permitan a los
cooperadores de la Agencia Medelln establecer relaciones con la direccin
administrativa y con los asociados que permitan un mejoramiento del proceso
motivacional en la Cooperativa CREAFAM.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Identificar los procesos y canales de comunicacin ms utilizados en la
Cooperativa.

Analizar la efectividad de los procesos y canales de comunicacin de la
Cooperativa CREAFAM

Identificar la motivacin que tienen los cooperadores para trabajar.

Analizar el tipo de motivacin que tienen los cooperadores con relacin a los
ofrecidos en la Cooperativa.

Indicar factores, normas o polticas que afectan o que inciden en la motivacin a la
hora de trabajar.

Crear espacios de acercamiento con los asociados y utilizar sus sugerencias y
comentarios para mejorar la calidad de atencin y servicios brindados.
15

3. PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

Qu tipo de comunicacin (procesos, canales, medios) se utiliza con los
cooperadores?

Qu tipo de medios brinda CREAFAM a sus cooperadores que puedan incidir en
la motivacin?

Qu hace CREAFAM para que sus cooperadores tengan sentido de pertenencia
hacia su empresa?

Que factores influyen para que un cooperador tenga la suficiente confianza para
comunicarse y sugerir mejoras a los procesos de trabajo?

Cmo influyen los diferentes entornos en que viven los cooperadores, sobre la
productividad?

De qu manera participan los asociados cuando se llevan a cabo cambios en los
procesos de trabajo?

Cmo influye el gobierno y las instituciones reguladoras en el manejo y proceso
interno de trabajo de la Cooperativa?
16

4. JUSTIFICACIN

La mayora del tiempo los cooperadores estn desarrollando su vida en el lugar de
trabajo: en la Cooperativa; trabajan un promedio de ocho horas de lunes a sbado
sin contar las reuniones de trabajo o las capacitaciones frecuentes que se realizan
en espacios no laborales, ya sea antes o despus del horario establecido;
tampoco el derecho a reclamar horas extras ya que en su contrato se establece
que desempean cargos de direccin, de confianza o manejo. Factores como los
anteriores pueden afectar de manera negativa al cooperador y por ende su
productividad.

Se hace necesario determinar cambios o programas para mejorar la situacin,
motivando a cada uno de los cooperadores para que por medio de la
comunicacin corporativa participen en la creacin y/o mejoramiento de los
procesos de trabajo donde puedan demostrar su experiencia y sus conocimientos.
Para esto se pretende establecer diferentes canales de comunicacin que
propicien mejores relaciones entre las Agencias y Direccin Administrativa y las
Agencias con los Asociados; la investigadora, aplicando su profesin, aportar su
concepcin estratgica de la comunicacin y las relaciones corporativas para la
construccin de cultura desde las interacciones, las transacciones y las
actividades de coordinacin y enlace.

Esta investigacin es conveniente y viable porque generar un espacio de
comunicacin y motivacin que permitir el crecimiento personal y laboral de cada
uno de los cooperadores de CREAFAM; si hay comunicacin hay mayor
productividad y sentido de pertenencia y eso se ver reflejado en la atencin,
productos y servicios que se le brinda al asociado. (Ver viabilidad).

17
Referido a la proyeccin social, esta investigacin, beneficia al cooperador y a su
entorno, generando un ambiente sano, un clima organizacional ptimo y funcional
que, adems se ve reflejado en las actividades que realizan cada uno de los que
trabajan por la institucin. Una excelente atencin y el ofrecimiento de nuevos
productos o de productos ya existentes pero mejorados, harn que el asociado
participe y haga ms por su organizacin; ellos son la razn de ser de la
Cooperativa, hacen parte fundamental y tambin participan en el crecimiento
continuo aportando sugerencias o nuevas ideas que ayuden a mejorar o a crear
sistemas funcionales en la Cooperativa.

La investigacin tendr implicaciones prcticas e implementar mtodos de
trabajo diferentes donde el cooperador se sienta a gusto sin utilizar espacios
propios, la idea es que estn dentro del horario de trabajo, de igual manera la
carga laboral justa, definir y especificar claramente el manual de funciones de
cada uno de los cargos, que se aplique y se practique el perfil verdadero, que llene
sus expectativas y que vayan acordes con los objetivos personales de cada uno;
que sientan que crecen, que son una parte fundamental del engranaje que hace
que la organizacin funcione.

Tambin implementar la promocin interna, convocatorias para promoverse y
crecer de manera laboral y profesional en la Cooperativa.

Como valor terico apoyar mucho la teora de bienestar laboral, pues entre mejor
y ms motivado est el cooperador, mayor ser su productividad. Se considerar
un elemento valioso y til donde su trabajo hace parte fundamental de un sistema
que funciona con otros elementos que se relacionan entre si.

El rea de Gestin Humana implementar la productividad laboral de cada uno de
los cooperadores por sus competencias orientadas al mejoramiento y desarrollo
personal apoyadas por la comunicacin interna y sus medios para difundirlos.
18
4.1 VIABILIDAD

El recurso humano que se utilizar para esta investigacin ser el grupo de trabajo
de CREAFAM Agencia Medelln, actualmente es la Agencia lder a nivel nacional
contando con diez y siete cooperadores. Ellos participan en la investigacin por
medio del instrumento recolector que ser realizado por la persona encargada de
la investigacin.

La inversin en materiales es poca ya que se trabajar con recursos propios de
CREAFAM, que facilita la realizacin de esta investigacin, adems el tiempo de
realizacin de este proyecto ser durante el ao en curso, o sea que debe estar
terminado para el mes de diciembre de 2007.

19

5. SISTEMAS DE VARIABLES

5.1 VARIABLE CUALITATIVA DEPENDIENTE

5.1.1 V1 Comunicacin Corporativa: Accin y efecto de comunicar o
comunicarse con alguien/ Escrito en que se comunica algo: presentar una
comunicacin/ Medio de unin: la comunicacin entre dos pueblos/ transmisin de
la informacin en el seno de un grupo, consideradas en sus relaciones con la
estructura de este grupo.
1
Ac se genera retroalimentacin entre superiores
administrativos y personal operativo, o entre personal operativo y asociados.
Influye mucho los medios de comunicacin que se utilizan para generar contacto
con todo tipo de pblico (interno y externo). Esa retroalimentacin permite revisar
y evaluar ciertos elementos de los procesos que se realizan en CREAFAM, de
igual manera el contexto influye en su direccin y al pblico al que se va a dirigir,
si el mensaje es claro de vuelta se recibir la respuesta o la accin que se espera
del otro.

Indicador:

nmero de personas insatisfechas con los medios de comunicacin de
CREAFAM / nmero de personas informadas por los medios de comunicacin que
utiliza CREAFAM

nmero de personas que participan en las actividades difundidas por los
medios de comunicacin/ nmero de personas convocadas por los medios de
comunicacin.

1
LAROUSSE, El pequeo. Ediciones Larousse. 2004. pg. 272
20
Nmero de actividades ejecutadas/ nmero de actividades programadas por el
rea de comunicacin.

5.2 VARIABLES CUALITATIVAS INTERMEDIAS

5.2.1 V2 Motivacin: Accin y efecto de motivar/ Persona o cosa que motiva/
Conjunto de factores que determinan el comportamiento de un agente econmico/
relacin que el hablante establece entre el significante y el significado de una
palabra/ Conjunto de motivos que intervienen en un acto electivo.
2

Es lo que genera en los cooperadores el impulso de hacer algo por la Cooperativa,
puede ser de carcter positivo o negativo. Cada motivo genera en el cooperador o
en el asociado una accin hacia la Cooperativa.

Indicador:
Nmero de personas del pblico interno motivadas para trabajar en pro de
CREAFAM/ nmero de integrantes de la Agencia Medelln.

Nmero de personas que participan en las actividades difundidas por la
Cooperativa / nmero de personas convocadas.

5.2.2 V3 Sentido de Pertenencia. Facultad para entender, juzgar, apreciar o
sentir preocupacin por las cosas o para actuar: el sentido del deber.
3
Es el
compromiso de los empleados hacia la organizacin, un elemento que impulsa al
Cooperador a realizar acciones en pro del mejoramiento de la empresa para la
cual trabajan.

2
3
LAROUSSE, El pequeo. Ediciones Larousse. 2004. Pg. 919
21
El sentido de pertenencia es el acompaamiento en el triunfo y en las derrotas de
la organizacin, donde el ideal es que el trabajo constituya grandes satisfacciones
para los involucrados en el mismo; el sentimiento de orgullo por las actividades
emprendidas de muchas formas significa acrecentar el valor mismo de la persona.
Esta pertenencia debe constituirse en un sentimiento de doble va de la empresa
hacia sus empleados y viceversa.
4

Indicador:
Nmero de personas del pblico interno motivadas para trabajar en pro de
CREAFAM/ nmero de integrantes de la Agencia Medelln.

Nmero de capacitaciones realizadas en la Agencia Medelln al personal
interno / incremento en la productividad.

Compromiso de directivos y personal / nmero de metas planificas y
cumplidas en un ao

5.2.3 V5 Capacitacin. Hacer a uno apto, habilitarle para ciertas cosas/ Facultar
a una persona para que realice una cosa.
5
Es una situacin constante en la
Cooperativa; es de vital importancia que cada Cooperador tenga la inquietud de
crecer de manera intelectual con diferentes estudios entre ellos los que se inician
por un gusto personal o tambin los relacionados con el cargo que cada uno
desempea dentro de la Cooperativa.

Indicador:
Nmero de capacitaciones realizadas en la Agencia Medelln al personal
interno / incremento en la productividad.

4 http://www.ri-ol.com/charlas/sentido-pertenencia-satisfaccion-charlas-de-seguridad.html
5
22
Nmero de cooperadores capacitados por CREAFAM en un ao.

Numero de personas que se capacitan por iniciativa propia/ nmero de
personas capacitadas por la Cooperativa

Nmero de cooperadores de la Agencia Medelln / Nmero de cooperadores
bachilleres, tecnlogos, profesionales y especialistas de la Cooperativa

5.2.4 V6 Compensacin e incentivos. Accin de compensar/ cosa que se
compensa: una compensacin econmica/ Ajuste, correccin de una desviacin
en un parmetro u rgano de una mquina. Neutralizar el efecto de una cosa con
el de otra/ dar o hacer una cosa en resarcimiento del dao o molestias causados.
6

Es lo que cada cooperador espera cuando realiza bien su trabajo, sus labores, es
la recompensa por su fidelidad y dedicacin; tambin son hechos, actividades o
distinciones que la Cooperativa ofrece a sus cooperadores y asociados para
generar acciones positivas y de fidelidad hacia la organizacin, de esta manera los
pueden hacer sentir ms comprometidos para trabajar y fortalecer a la
organizacin.

Indicador:
Nmero de incentivos y compensaciones para empleados en un ao de
trabajo.

5.3 VARIABLES INDEPENDIENTES

5.3.1 V7 Las ventas. En la mayora de las veces el personal operativo es quien
se encarga de producir las ventas, de convencer a los ciudadanos interesados en
ser socios de la Cooperativa, la puerta de entrada para utilizar todos los servicios y
beneficios que se les ofrece.

6
23
Indicador:

Nmero de personas que se asocian a CREAFAM en un ao.
Nmero de asociados que utilizan los diferentes servicios de CREAFAM.
Porcentaje de incremento anual en ahorro y crdito

5.3.2 V8 Los excedentes. Son las utilidades que la Cooperativa tuvo en un ao;
estos no se reparten a cada socio ya que seran utilidades mnimas, ese dinero se
invierte en grandes actividades de bienestar y educacin para los asociados,
como lo establece la normatividad de la Superintendencia de Economa Solidaria.

Indicador:

Nmero de personas que participan en las actividades sociales de
CREAFAM en un ao.

Nmero de personas que participan en las actividades educativas de
CREAFAM en un ao.

5.3.3 V9 Las Relaciones Sociales. Son las relaciones que nacen entre los
pblicos que conforman a la Cooperativa. Se crean de manera diaria y permiten
que a futuro se mantengan negocios, amistades, proveedores, asociados, entre
otros, fieles a la organizacin.

Indicador:

Nmero de personas y empresas que interna o externamente hacen parte de
CREAFAM.
24

6. HIPTESIS

H1: v1-v2: La comunicacin corporativa genera motivacin.
H2: v1-v3: La comunicacin corporativa genera sentido de pertenencia.
H4: v1-v5: La comunicacin corporativa lleva a cabo las capacitaciones.
H5: v1-v6: La comunicacin corporativa participa generando compensacin e
incentivos.
H6: v1-v7: La comunicacin corporativa genera ventas.
H7: v1-v8: La comunicacin corporativa genera excedentes.
H8: v1-v9: La comunicacin corporativa genera relaciones sociales.
H9: v2-v3: La motivacin genera sentido de pertenencia.
H11: v2-v5: La motivacin genera inters en la capacitacin.
H12: v2-v6: La motivacin genera compensacin e incentivos.
H12: v2-v7: La motivacin genera ventas.
H13: v2-v8: La motivacin genera excedentes.
H14: v2-v9: La motivacin genera relaciones sociales.
H16: v3-v5: El sentido de pertenencia genera participacin en las capacitaciones.
H17: v3-v6: El sentido de pertenencia genera incentivos y compensacin.
H18: v3-v7: El sentido de pertenencia genera ventas.
H19: v3-v8: El sentido de pertenencia genera excedentes.
H20: v3-v9: El sentido de pertenencia genera relaciones sociales.
H26: v5-v6: La capacitacin para recibir compensaciones e incentivos.
H27: v5-v7: La capacitacin genera ventas.
H28: v5-v8: La capacitacin genera excedentes.
H29: v5-v9: La capacitacin genera relaciones sociales.
H30: v6-v7: La Compensacin y los incentivos genera ventas.
H31: v6-v8: La Compensacin y los incentivos generan excedentes.
H33: v6-v9: La Compensacin y los incentivos generan relaciones sociales.
25
H34: v7-v8: Las ventas generan excedentes.
H35: v7-v9: Las ventas generan relaciones sociales.
H36: v8-v9: Los excedentes generan relaciones sociales.
26

7. ELEMENTO DE RECOLECCIN DE DATOS

Para la recoleccin de la informacin se har una encuesta aplicada a los
cooperadores de la Cooperativa CREAFAM que se encuentran en la Agencia
Medelln.

Con la encuesta se pretende tener informacin bsica y clave para presentar una
propuesta de comunicacin que mejore los procesos internos de motivacin que
generan impacto en los cooperadores y en los servicios para los asociados.

Tipo de investigacin: Se aplicar el CMT, Cuestionario de Motivacin para el
Trabajo, el cual est diseado como una prueba psicotcnica que mide 15 factores
motivacionales.
27

8. GENERALIDADES DE LA COOPERATIVA DE AHORRO, CRDITO Y
RECREACIN CREAFAM

8.1 RESEA HISTRICA

Fue el 5 de abril de 1993 cuando un grupo de seoras que venan trabajando
desde haca 5 aos atrs con el nombre de GRUFARE (Grupo Familiar
Recreativo), preocupadas por la ausencia de espacios apropiados para la
recreacin de la familia granadina, debatan entre ellas, buscando la mejor
alternativa en la solucin de esta necesidad.

Entre toda una lluvia de ideas que se generaban al interior del grupo, la de mayor
aceptacin fue la de fundar una cooperativa de ahorro y crdito, y luego los
excedentes que sta generara seran destinados hacia la recreacin.

El da 26 de abril de 1993, se reunieron 25 personas para realizar la asamblea de
constitucin; fueron varios los nombres propuestos para la cooperativa, pero el de
ms aceptacin fue el de CREAFAM Crdito, Recreacin y Ahorro Familiar y as
qued registrada.

El 8 de julio de 1993 abri directamente sus puertas al pblico y a partir de este
da, la Cooperativa ha tenido un crecimiento vertiginoso hasta nuestros das.

La seguridad para los Asociados, ha sido un esfuerzo constante y gracias a la
labor realizada mediante un excelente equilibrio financiero y social, fue aceptada
en el FOGACOOP (Fondo de Garantas de Entidades Cooperativas) a partir del 9
de enero del 2002, siendo pioneros en el Oriente Antioqueo en lograr dicha
inscripcin, lo cual brinda mayor confianza a los asociados ahorradores.
28
Actualmente la Cooperativa posee oficina propia en Granada y presta sus
servicios en donde los granadinos han formado colonias; consolidndose en el
mercado con las oficinas en las ciudades de Medelln, Cali, Barranquilla,
Buenaventura, Baranoa, El Peol y Pereira, autorizadas por la
SUPERINTENDENCIA DE LA ECONOMA SOLIDARIA (S.E.S).

8.2 MISIN

CREAFAM, es una entidad cooperativa que contribuye al mejoramiento integral de
sus asociados mediante la eficiente prestacin de servicios financieros y
beneficios sociales.

Nuestra Accin Social est enfocada principalmente a satisfacer las necesidades
de Recreacin, Educacin, Salud y Solidaridad; liderando programas de mercadeo
y promocin que fortalezcan los sectores: agropecuario, industrial, comercial y de
servicios como apoyo al desarrollo regional y nacional.

8.3 VISIN

CREAFAM, en el 2010 ser la empresa lder en el mercado nacional de los
servicios financieros cooperativos, slida, confiable, pujante e innovadora,
apoyada en un talento humano de excelente calidad profesional y en el
compromiso de sus Asociados, con eficientes canales de comunicacin y una
plataforma tecnolgica de avanzada.

La cooperativa CREAFAM, es y ser un ncleo integrador y dinamizador del
desarrollo econmico y social en su entorno, liderando y participando en proyectos
de inters comunitario; su valor principal ser la excelencia en el servicio.

29
8.4 OBJETIVOS

8.4.1 General: Contribuir permanentemente en el desarrollo social y econmico
mediante la prestacin de los servicios de ahorro, crdito y recreacin a nuestros
asociados, contribuyendo a mejorar su nivel de vida.

8.4.2 Especficos

Ofrecer un servicio excelente y personalizado, en un ambiente de confianza y
adecuada asesora, que permita la plena satisfaccin de nuestros asociados.

Fomentar la importancia de los hbitos de ahorro, como visin para el futuro y
plataforma para el crecimiento de la Cooperativa.

Proyectar la cooperativa hacia nuevos mercados, buscando as ampliar su campo
de accin y fortalecimiento institucional, brindando opciones de desarrollo a mayor
nmero de asociados.

8.5 PRINCIPIOS Y VALORES

Adhesin abierta y voluntaria: Las cooperativas son organizaciones
voluntarias, abiertas a todas las personas capaces de utilizar sus servicios y
dispuestas a aceptar las responsabilidades de ser asociadas sin discriminacin
social, poltica, religiosa, racial o de sexo.

Gestin Democrtica: Las cooperativas son organizaciones administradas
democrticamente por los Asociados, los cuales participan activamente en la
fijacin de polticas y en la toma de decisiones. Los hombres y mujeres elegidos
para representar y administrar las cooperativas son responsables antes los
Asociados.
30
Participacin Econmica: Los Asociados contribuyen equitativamente a la
conformacin del patrimonio de la cooperativa y lo gestionan democrticamente.
Los excedentes, si los hay, se destinan al desarrollo de su cooperativa, a
mantener reservas y a brindar beneficios a los Asociados en proporcin a su
participacin.

Autonoma e independencia: Las cooperativas son organizaciones autnomas
de autoayuda, administradas por sus Asociados. Si firman acuerdos con otras
organizaciones, incluidos los gobiernos, o si se consiguen recursos externos, lo
hacen en trminos que aseguren su control democrtico y mantengan su
autonoma cooperativa.

Educacin, Formacin e informacin: Las cooperativas proporcionan
educacin y capacitacin a los Asociados, representantes elegidos,
administradores y empleados para que puedan contribuir de forma eficaz al
desarrollo de las mismas. Informan a la comunidad, especialmente a los jvenes y
lderes de opinin, sobre la naturaleza y beneficios de la cooperacin.

Cooperacin entre Cooperativas: Las cooperativas sirven a sus asociados lo
ms eficazmente posible y fortalecen el movimiento cooperativo trabajando
conjuntamente mediante estructuras locales, regionales, nacionales e
internacionales.

Inters por la Comunidad: Las cooperativas al mismo tiempo cubren las
necesidades y deseos de los asociados, trabajan para conseguir el desarrollo
sostenible de sus comunidades por medio de polticas aprobadas por sus
asociados.

31
Valores:

Auto-ayuda, Democracia, Igualdad, Equidad, Honestidad, Solidaridad, Apertura,
Responsabilidad Social, Atencin a los Dems.

8.6 PORTAFOLIO DE SERVICIOS

Pagadiario: En este ahorro se puede realizar depsitos o retiros personalmente
o mediante una autorizacin que viene anexa a la Libreta; su saldo es de
disponibilidad continua en efectivo o en cheque y paga intereses diariamente que
le incrementan el saldo. En esta modalidad de ahorro, CREAFAM ofrece la
TARJETA DBITO con MEGABANCO, marca Banco de Bogot, para que utilice
su dinero a cualquier hora y en cualquier lugar del pas y del mundo.

Ahorro a la Vista: Liquidacin de inters desde saldos mnimos pagaderos al
final del mes; se caracteriza por su disponibilidad y bajo monto de apertura.
(Maneja Libreta).

Crece-ahorrito: Ahorro disponible diseado para nios menores de 14 aos;
goza de inters preferencial, bajo monto de apertura y de una rifa en los meses
de: marzo, junio, septiembre y diciembre. Busca estimular y crear el hbito de
ahorro en el nio. (Maneja libreta).

Cuenta Corriente: Sirve para manejar el dinero disponible con la Chequera que
paga inters diario sobre el saldo y brinda la posibilidad de un cupo de sobregiro
previo estudio.

Plan Futuro (Ahorro programado): Se propone una meta de ahorro con una
cuota mensual eligiendo el plazo deseado entre 6, 12, 24 y 36 meses; generando
32
intereses y participando en la rifa mensual de doce veces la cuota programada y
que no supere los tres millones de pesos.

CDAT: Certificado Depsito de Ahorro a Trmino; con plazos de 30, 60, 90,
180, 360 y 540 das, pago de inters mensual, trimestral, semestral, anual al
vencimiento del CDAT, entre mayor sea el plazo del ahorro, mayor ser la tasa de
inters pagada.

CDOR (CDAT Dorado): Diseado para personas mayores de 60 aos, podrn
disfrutar del inters preferencial que le ofrece CREAFAM en el Ahorro a Trmino.

CRDITOS. Se otorgan crditos para lo que el asociado necesite, con cmodas
cuotas, plazos flexibles. El asociado elige la fecha en que quiere comenzar a
pagar.

Para acceder a los crditos que ofrece CREAFAM, se requiere ser Asociado hbil
y cumplir con los requisitos, de acuerdo con el valor solicitado.

Consumo: Se presta para adquirir bienes de consumo, gastos familiares,
agricultura, compra de electrodomsticos, recreacin, estudios.
Plazo: Hasta 36 meses

Credi YA: Es un cupo de crdito disponible que se utiliza con la Tarjeta Dbito de
CREAFAM en los datfonos de las agencias, en los Cajeros Automticos y en los
diferentes almacenes de cadena y puntos de pago.

Credi-aportes: Crditos sin codeudor, mediante el cual se presta hasta el 200%
de los aportes sociales y con tasa de inters especial.
Plazo: Hasta 24 meses.
33
Crdito para Estudios: Se presta para la formacin tcnica, tecnolgica y
universitaria; tasa de inters preferencial, modalidad de pago especial, que
permite la amortizacin al crdito, despus de haber terminado los estudios.

FOAGRO: Para los asociados campesinos, se financian sus actividades
agrcolas, ganaderas y dems relacionadas con el agro.
Plazo: De acuerdo a la inversin.

Microcrditos: Para fortalecer las actividades agropecuarias, industriales,
comerciales, empresariales y de servicios (condiciones y ventajas especiales)

Rotatorio: Cupo de crdito disponible que le sirve como capital de trabajo para su
negocio y que en el corto plazo puede pagar para nuevamente volver a utilizar.

Vivienda: Le prestamos para la adquisicin de vivienda nueva o usada,
remodelacin, construccin y compra de lote.

Comercial: Se puede adquirir el prstamo para financiar actividades productivas,
comerciales y de servicios.

Servicios. Ofrece servicios integrales que cubren las expectativas de seguridad,
rentabilidad y agilidad, apoyados en una red de oficinas en las cuales los
Asociados bien sean personas naturales o jurdicas, pueden depositar sus
ahorros, acceder a los crditos y gozar de los privilegios y beneficios sociales.

34
Por eso como Asociado, en COOCREAFAM siempre encontrar:

Slido respaldo a sus actividades financieras
Mayor rentabilidad en los ahorros
Respuesta oportuna a sus necesidades de crdito
Excelente desempeo y equilibrio financiero
Seguros de vida gratuitos
Atractivos seguros complementarios
Beneficios sociales
Atencin gil y amable

Seguros

Seguro de Aportes y Ahorros: Si fallece un Asociado los montos de aportes y
ahorros que tena en Creafam sern devueltos a quin por ley corresponda y se
entregar otra vez el mismo valor a quin en vida haya nombrado el Asociado
como beneficiario de este seguro.

Seguro de vida crditos: En caso de fallecimiento del deudor sus obligaciones
quedan canceladas (Libera de toda responsabilidad a la familia, el codeudor la
Hipoteca)

Seguro de incapacidad total y permanente en los crditos: Cubre a los
Asociados que hayan tomado el prstamo antes de los 59 aos y que por alguna
circunstancia mdicamente certificada, perdieron su capacidad laboral y
productiva. La cobertura se extiende hasta que el Asociado cumpla los 65 aos.
(Libera de toda responsabilidad a la familia, el codeudor la Hipoteca).

Auxilio de proteccin familiar: Por fallecimiento del Asociado, su cnyuge o
compaero(a) permanente y los hijos solteros con edades entre los dos (2) y
35
veintitrs (23) aos, siempre y cuando dependan econmicamente de sus padres,
contribuimos con un Auxilio de solidaridad en dinero que ser entregado al
beneficiario asignado.

Seguro Exequial: Plan funerario para el Asociado y su grupo familiar a unas
tarifas especiales.

Seguro de vehculo: Amparo contra todo riesgo para el vehculo particular y de
servicio pblico.

Seguros de vida: Se ofrecen seguros de vida por el valor que se desee tomar
con cuatro amparos:

Fallecimiento: Faltando el titular se entregar el 100% del seguro al beneficiario
asignado.

Enfermedad: Si el asegurado adquiere una enfermedad grave despus de 90 das
de haber tomado el seguro, se le entrega el 50% del seguro en vida y en su
deceso el 100% del valor asegurado al beneficiario asignado.

Incapacidad: Si le ocurre una incapacidad total y permanente mdicamente
certificada, se le entregar en vida hasta el 100% del seguro adquirido.

Solicanasta: Si fallece el tomador de la pliza, se le entregar al beneficiario un
bono durante un ao.
7

7
www.creafam.com.co

36
Figura 1. Organigrama

37

9. ANTECEDENTES DEL COOPERATIVISMO

La idea y la prctica de la Cooperacin aplicadas a la solucin de problemas
econmicos aparecen en las primeras etapas de la civilizacin. Muy pronto los
hombres se dan cuenta de la necesidad de unirse con el fin de obtener los bienes
y servicios indispensables. Los historiadores del cooperativismo estn de acuerdo
en sealar como antecedentes del sistema cooperativo, entre otros los siguientes:

Las organizaciones para la explotacin de la tierra en comn de los babilonios
(Hans Muller)

La colonia comunal mantenida por los Esenios en Ein Guedi, a las orillas del
Mar Muerto.

Sociedades Funerarias y de seguros entre los griegos y los romanos.

Los "gapes" de los primeros cristianos como forma primitiva de las
cooperativas (Lujo Brentano).

Vida agraria entre los germanos (Otto Gierke)

Organizaciones agrarias y de trabajo entre los pueblos eslavos: el Mir y el
Artel entre los rusos, la Zadruga de los serbios.

Organizacin del trabajo y de la produccin en el Manoir medieval (De
Brouckere)

Agrupaciones de los campesinos para la transformacin de la leche:
"queseras" de los armenios y de los campesinos europeos de los Alpes, del Jura
y del Saboya.
38
Organizaciones para el cultivo de la tierra y el trabajo en las organizaciones
precolombinas, principalmente entre los Incas y los Aztecas. Tambin la Minga y
el Convite.

Las Reducciones de los jesuitas en el Paraguay

Las Cajas de Comunidad en la poca de la colonizacin espaola en Amrica.

Las colonias con el carcter religioso de los inmigrantes en Norte Amrica

Es necesario mencionar la poca de la revolucin industrial ocurrida en Europa,
especialmente en Gran Bretaa, en el siglo que va desde 1750 a 1850 como una
referencia histrica imprescindible. La revolucin industrial no fue solamente una
revolucin poltica, fue principalmente una revolucin tecnolgica influida por la
utilizacin de algunos descubrimientos en la industria, entre ellos el del vapor
aplicado a toda clase de maquinarias y el de la lanzadera y la hiladora mecnica
que transformaron la industria textil. La influencia de la revolucin industrial con
sus caractersticas de desorden, sobre la clase trabajadora, produjo algunas
reacciones cuyas consecuencias todava se pueden apreciar: la de los
destructores de mquinas, que fue duramente reprimida por el Estado, la del
sindicalismo, la de los cartistas, o sea, aquella que propuso lograr leyes favorables
para el trabajador, y la que podemos denominar cooperativa.

Esta ltima tuvo por causa inmediata el hecho de que en Inglaterra muchos
trabajadores de la poca no siempre reciban su salario en dinero, sino en
especie, con las consiguientes desventajas de mala calidad, pesa equivocada y
precios muy altos. An en el caso de que recibieran el salario en dinero, por ser
este demasiado bajo, obligaba a los trabajadores a someterse a los tenderos que
por concederles crdito exigan un valor mayor por la mercanca, junto con las
dems circunstancias desfavorables que acompaan a esta clase de ventas a
crdito.
39
De esta manera, los trabajadores pensaron que uniendo sus esfuerzos podran
convertirse en sus propios proveedores, originndose as la idea de las
cooperativas de consumo. Por otra parte el desempleo y las gravosas condiciones
del trabajo cuando se consegua, movieron a otros grupos de trabajadores a
organizarse en cooperativas de produccin y trabajo, que hoy se denominan
trabajo asociado.

En la ciudad de Rochdale (Inglaterra), dedicada por mucho tiempo a la industria
textil, se presentaron algunas de las consecuencias de la revolucin industrial,
inconvenientes para los trabajadores, por lo cual algunos de ellos pensaron que
deban agruparse y se constituyeron en una organizacin para el suministro de
artculos de primera necesidad.

Desde luego, para llegar a ese objetivo debieron antes, con gran esfuerzo de su
parte, ahorrar cada uno en la medida de sus capacidades. La mayora de estos
hombres eran tejedores y en el grupo figuraban algunos ms ilustrados que
haban tenido participacin en otras organizaciones de beneficio comn.

El xito de esta sociedad se bas en sus principios, entre los cuales se destacan:

-Un miembro, un voto
-Igualdad de sexos entre los miembros
- Solo las provisiones puras se deben vender, en peso y medida completos.
- La asignacin de un dividendo a los miembros, garantizando que todos los
beneficios fueran distribuidos dependiendo de la cantidad de compras hechas por
los miembros individuales.

Fue este el origen del cooperativismo de consumo en Gran Bretaa, cuyo
desarrollo abarc despus no solo a la Europa Continental sino al resto del
mundo. El importante crecimiento debe atribuirse no a la importancia del poder
40
econmico, sino al valor de las ideas y a la fidelidad que estos iniciadores tuvieron
para con esas ideas.

Mientras el cooperativismo de consumo se extenda por la Gran Bretaa y pasaba
a otros pases del continente europeo como Francia, Alemania, Italia, los pases
escandinavos y otros territorios, aparecan casi simultneamente nuevas formas
de cooperacin en el campo econmico y social. Bajo la inspiracin de Friedrich
Wilhelm Raiffeisen, aparecan en Alemania las cooperativas de Crdito orientado
hacia los campesinos y ms tarde, las cooperativas para el aprovisionamiento de
insumos y para la comercializacin de los productos agrcolas. Igualmente, con la
direccin de Hernan Shulze-Delitzsch, en el mismo pas, se iniciaba el movimiento
de los llamados Bancos Populares o sea, las cooperativas de Ahorro y Crdito,
orientadas principalmente para servir a los artesanos y pequeos industriales de
las ciudades.

En Francia prosperaban las cooperativas de produccin, en los pases
escandinavos no solo se desarrollaba el cooperativismo de consumo, sino tambin
en otros terrenos como los del cooperativismo de vivienda y el de seguros
cooperativos.

En los dems pases de Europa Central y Oriental las ideas y prcticas
cooperativas se extendieron rpidamente; por ejemplo, la primera cooperativa de
Checoslovaquia se fundo en 1845, solamente un ao despus de la de Rochdale.
En Blgica y en Holanda el desarrollo del cooperativismo de consumo y otros
servicios en las ciudades corren parejas con el avance del cooperativismo rural.
En Espaa, y algunas de sus caractersticas son igualmente aplicables en
Portugal, el cooperativismo de consumo, que aparece a fines del siglo pasado,
tiene dos orientaciones: en el norte, principalmente en Catalua, se desarrollan las
cooperativas de consumo; en el centro y otras provincias el auge mayor
corresponde a las cooperativas del campo.
41
En otros continentes (Asia, frica y Oceana), el cooperativismo ha logrado
notable grado de expansin. En pases que desde el punto de vista econmico
han logrado altos niveles de desarrollo como el Japn, Australia y Nueva Zelandia,
los ndices del desenvolvimiento de la cooperacin son perfectamente
comparables con los mejores del continente europeo.

El cooperativismo lleg a Amrica del Norte durante los ltimos aos del siglo XIX.
El periodista canadiense Alphonse Desjardins (1860-1937) trajo a su pas la idea
de las cooperativas de ahorro y crdito, organizaciones que de pronto se
extendieron tambin a los estados unidos, principalmente debido a la accin de
Eduardo A. Filene (1860-1937) y de Roy F. Bergengren y alcanzan un desarrollo
verdaderamente sorprendente. Otros inmigrantes Europeos trajeron a Amrica del
Norte las dems formas de cooperacin. Tanto en Canad como en los Estados
Unidos tomaron gran incremento las cooperativas agrcolas y entre ellas, las de
mercadeo que se iniciaron en California.

Es importante poner de presente que las cooperativas, en su proceso de
desarrollo, casi desde el inicio del movimiento cooperativo, establecieron diversas
formas de integracin y fue as como en 1895 se organiz en Europa la Alianza
Cooperativa Internacional ACI.

Al analizar los orgenes remotos del cooperativismo en Amrica es imposible dejar
de mencionar a las instituciones precolombinas que guardan alguna relacin con
el sistema cooperativo. En primer lugar las formas de cultivo entre los Incas. Los
jefes de familia, que por diversas razones podan trabajar la parcela de tierra que
les haba correspondido en el reparto anual, podan solicitar la ayuda de otros
miembros de la comunidad; este sistema llamado Minka obliga al usufructuario de
la parcela, que era trabajada por otras personas con la ayuda de otras personas, a
sustentar con el producto de sus cosechas y con sus economas auxiliares en el
trabajo.
42

Era en el fondo un embrin de cooperativa de produccin agrcola.

Por otra parte en el Mxico precolombino existi la institucin llamada Calpulli en
la cual se pueden identificar los caracteres cooperativos del rgimen de propiedad
los cuales estn representados en los siguientes hechos: las tierras de un barrio
determinado estaban lotificadas y cada lote pertenencia a una familia, la cual la
explotaba por su propia cuenta. Quiere esto decir que el barrio no era un conjunto
de tierras explotadas en comn, sin que nadie fuera dueo de nada, sino que, sin
poseerla en propiedad privada individual y sin una disposicin enteramente libre
para enajenarla, la propiedad era familiar, hereditaria y condicionada al bien social,
cuando la condicin de propietario se le daba la calidad de que, por cuanto al
usufructo se refiere, despus del pago de tributos, era ntegramente para el
beneficio de las familias.

Por su parte el socilogo colombiano Aldo Cardona, quien ha estudiado con
empeo particular las relaciones entre las comunidades indgenas primitivas y el
cooperativismo, dice que a pesar de las mltiples diferencias culturales y sociales
que caracterizaron a las grandes familias pobladoras de Amrica desde tiempos
inmemorables, la caracterstica esencial, el ncleo determinante de la
organizacin econmica y social, el factor principal de cohesin, el motor de la
organizacin social, en una palabra el alma de estas economas, fue la
cooperacin.

Cuando se habla de los orgenes prximos de la cooperacin en Iberoamrica, se
hace referencia a organizaciones econmico-sociales establecidas de conformidad
a los principios y mtodos que aparecieron a mediados del siglo pasado en
Europa y que han configurado el denominado sistema cooperativo.
Las corrientes inmigratorias, las actividades culturales y an circunstancias
43
polticas influyeron en el desarrollo del cooperativismo en esta parte del continente
americano.

La organizacin sindical, por su parte tuvo gran influencia en el desarrollo
cooperativo. La agrupacin de los trabajadores pertenecientes a empresas
pblicas y privadas, en sindicatos, sirvi de base a las cooperativas de propsitos
mltiples (con secciones de crdito, consumo, vivienda, previsin, etc.), que han
sido muy comunes en algunas de las ms grandes ciudades de Iberoamrica.

Ya bastante avanzado el siglo pasado, empieza a ser apreciable la influencia del
cooperativismo de la Amrica del Norte en los pases de Iberoamrica,
especialmente en algunos campos. Las cooperativas de Ahorro y Crdito que se
inician en el Canad, pasan luego a los Estados Unidos en donde logran una gran
expansin y se integran en la poderosa organizacin conocida con el nombre de
CUNA, (Credit Union National Association) Asociacin Nacional de Uniones de
Crdito. Esta ltima resuelve extender su accin a otros lugares fuera de
Norteamrica y ayuda eficazmente al incremento de esta clase de cooperativas en
varios pases de Iberoamrica.

Los gobiernos por su parte, se han interesado mucho por el desarrollo
cooperativo, en algunos casos mediante la iniciativa de estadistas de amplia visin
y en otros, por la accin de los propios movimientos cooperativos.

El inters gubernamental que ha presentado apreciables diferencias de grado en
los diversos pases iberoamericanos, se han expresado en la expedicin de leyes
especiales para regular el funcionamiento de las cooperativas, disposiciones que
otorgan exenciones y ventajas en favor de esas entidades, normas que tratan de
extender los conocimientos en materia cooperativa y adems ayudas financieras
directas y participacin de los organismos cooperativos en los planes generales de
desarrollo. Especial significacin han tenido las normas sobre reforma agraria que
44
se han expedido en varios pases de Iberoamrica y que incluyen importantes
captulos sobre organizacin de los beneficiarios de las reformas, en cooperativas
agropecuarias de funciones mltiples.

Tambin las organizaciones religiosas, particularmente las de la Iglesia Catlica,
han tenido influencia en la expansin cooperativa dentro de los pases
iberoamericanos.

Por lo que se refiere a la integracin cooperativa, etapa que ya supone un cierto
crecimiento, las primeras manifestaciones se pudieron observar en aquellos
pases en donde el cooperativismo haba logrado mayor afianzamiento.
Es as como paulatinamente van apareciendo en el panorama cooperativo
iberoamericano asociaciones, federaciones, confederaciones y uniones
cooperativas que sirven a las entidades afiliadas en actividades econmicas,
empresariales y tambin en las de promocin, educacin y representacin.

La integracin internacional se demor un poco ms. Aunque es cierto que
algunas organizaciones cooperativas de pases iberoamericanos se afiliaron
desde hace muchos aos a la Alianza Cooperativa Internacional, la integracin a
nivel regional solo se inici con firmeza en 1957 con la fundacin de la
Confederacin Cooperativa del Caribe y se vino a consolidar en 1963, ao en el
cual quedo constituida la Organizacin de Cooperativas de Amrica- OCA- y en
1970 cuando se estableci la Confederacin Latinoamericana de Cooperativas de
Ahorro y Crdito - COLAC-.

9.1 HISTORIA DEL COOPERATIVISMO EN COLOMBIA

De acuerdo son los historiadores es muy probable que la civilizacin precolombina
de Colombia tuvo tambin, como en otros lugares del continente alguna relacin
con las ideas bsicas del cooperativismo.
45
El historiador Vicente Restrepo, basado en las obras del cronista de Indias, el
franciscano Fray Pedro Simn, sostiene sin embargo, la existencia de la propiedad
individual de las tierras entre los chibchas. Dice al respecto:

"La propiedad individual de las tierras exista entre los chibchas y los bienes races
se transmitan por herencia a las mujeres y a los hijos del difunto. Como los
objetos de lujo, esmeraldas, tunjos, y joyas de oro y cobre eran propios de la
persona, las enterraban con ellos y as esta parte de la riqueza, a la vez particular
y pblica, dejaba de acumularse y cada generacin se vea precisada a renovarla.
Las poblaciones tenan bosques y lugares de pesca comunes.

Mas tarde en la poca de la colonia, encontramos las Cajas de Comunidad, los
Positos y tambin los Montepos y Montes de Piedad del siglo XVIII, con algunas
referencias a las actuales cooperativas de ahorro y crdito, de seguros y de
previsin.

Ya desde la poca de la independencia aparecen algunos ejemplos de sociedades
de auxilio mutuo que se acentan con la aparicin de a mediados del siglo XIX, de
las Sociedades de Artesanos para la defensa de los intereses econmicos de los
asociados que ms tarde se transforman en las sociedades democrticas con un
carcter primordialmente poltico. Paralelo a esto y por influencia de las ideas
cristianas as como por la inspiracin de la iglesia, surgen las sociedades
mutuarias.

En las primeras dcadas del siglo XX un estadista colombiano, el General Rafael
Uribe Uribe plante las ideas cooperativas como parte de su pensamiento sobre el
socialismo democrtico de corte humanstico, en una conferencia pronunciada en
el Teatro Municipal de Bogot en octubre de 1904 y en el discurso publicado en el
primer nmero del diario "El Liberal" en el mes de abril de 1911 y al cual pertenece
el prrafo siguiente: " ..Creemos que la intangibilidad de la propiedad es uno de los
46
principios tutelares de la civilizacin, pues que constituye el amparo de la vida de
familia y es como la coraza de la libertad personal, garanta, independencia y
fuente de energa humana; pero creemos tambin que si el salario moderno
seala un evidente progreso sobre la esclavitud antigua, quizs no es el ltimo
peldao de la evolucin, porque en lugar de la produccin de tipo monrquico y
paternalista, vendr un da la de tipo cooperativo, ms eficaz y justa por cuanto
entrega a los obreros mismos, esto es a los que ejecutan el trabajo y crean el
producto, la parte proporcional que les corresponde"

Segn el libro "El Estado y la Accin Poltica del Cooperativismo", en el ao de
1916, durante la administracin del presidente Jos Vicente Concha, Benjamn
Herrera, ministro de agricultura y comercio, presento a consideracin del
Congreso de la Repblica el primer proyecto cooperativo del que se tenga noticia,
respaldndolo con razones que an tienen vigencia para el fomento de las
cooperativas agrcolas en el pas.

Hacia 1920, el Presbtero Adn Puerto, despus de un viaje a Europa donde pudo
apreciar directamente los adelantos del sistema, se dedic a difundir el
pensamiento cooperativo y a indicar la necesidad de unir la actividad sindical con
las de las cooperativas.

Las ideas de los precursores y el inters de otros polticos y estadistas tuvieron su
culminacin cuando el Congreso de 1931 aprob la primera ley cooperativa--la
nmero 134 de ese ao- en cuya preparacin participaron juristas conocedores del
sistema.

A partir de la dcada de los treinta el desarrollo del cooperativismo se fue
incrementando satisfactoriamente. De acuerdo don datos estadsticos, en 1933
existan 4 cooperativas cuyos asociados eran 1807; para 1962 el nmero de estas
entidades llegaba a 759 con cerca de 450.000 asociados.
47
La integracin de las cooperativas colombianas en organismos de grado superior
se inicia en 1959 con la fundacin de la Unin Cooperativa Nacional de Crdito
UCONAL, la que mas tarde se convertira en Banco Uconal, despus, en 1960, la
fundacin de la Asociacin Colombiana de Cooperativas ASCOOP, entidades que
promovieron la constitucin y el desarrollo de instituciones financieras y de otro
carcter como la Central de Cooperativas de Crdito y desarrollo Social
COOPDESARROLLO, el Instituto de Financiamiento y Desarrollo Cooperativo
FINANCIACOOP ( aos ms tarde sera el Banco Cooperativo de Colombia)-
Seguros La Equidad, Seguros Uconal, entre otros.

Con apoyo estatal de entidades como la Federacin Nacional de Cafeteros y sus
Comits Departamentales y de organismos de desarrollo regional se promovieron
diversas entidades de integracin cooperativa como las federaciones regionales
de las cooperativas de caficultores, COOPCENTRAL, en Santander, la Central de
Cooperativas de Reforma Agraria CECORA, la Federacin Colombiana de
Productores de Leche, FEDECOLECHE y otras federaciones de cooperativas de
transporte y federaciones o asociaciones regionales que integran cooperativas de
diversas clases. Como ASACOOP y VITAL en Medelln, UNICOOP en Manizales,
CORDESU en Uraba, La Federacin de Cooperativas de Ahorro y Crdito
FECOFIN, UCOLLANOS en el Meta, ACOVALLE, FEDECAUCA, entre otras.

Como mximo organismo de integracin del los organismos de segundo grado
figura la Confederacin de Cooperativas de Colombia, CONFECOOP.

9.2 COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRDITO

En 1963, como una necesidad de actualizar la Legislacin Cooperativa se expide
el decreto 1598, el cual introduce el concepto de la especializacin y
particularmente a las cooperativas de ahorro y crdito les permite la captacin de
ahorros a travs de depsitos por parte de socios o terceros en forma ilimitada.
48
Durante este tiempo, y no obstante las facultades otorgadas por la Ley, el
cooperativismo financiero, como tal, no tuvo un desarrollo, ni crecimiento
fulgurante y no era una estrategia empresarial, ms era una tmida actividad, el
ejercicio de la actividad financiera.

Solamente despus de la crisis financiera en Colombia en 1982, las cooperativas
incorporaron estratgicamente la captacin de depsitos, y liderados por
UCONAL, comenzaron a obtener los recursos del pblico, coincidente con una
serie de medidas del Gobierno nacional, orientadas a fortalecer la estructura
tcnica y legal de las instituciones financieras.

En 1985, se expidi el decreto 1659, modificado posteriormente por el decreto
1658 de 1986, que reconoci la existencia de organismos cooperativos de grado
superior de carcter financiero y su control concurrente por parte de las
Superintendencia Bancaria y el entonces organismo especializado de vigilancia y
control para el sector cooperativo, el Departamento Administrativo Nacional de
Cooperativas (DANCOOP).

Con la expedicin de la Ley 79 de 1998, se reconoce la condicin de organismos
financieros a las cooperativas de ahorro y crdito, as como a los organismos de
integracin que desarrollan tal actividad. Se destaca en esta Ley, que por primera
vez, se permiti la organizacin de instituciones financieras, en sus diversas
modalidades, bajo la naturaleza jurdica cooperativa.

De aqu surge la posibilidad y la razn por la cual nacieron los Bancos
Cooperativos en Colombia.

Bajo este esquema y con el transcurso del tiempo fue surgiendo con mucha fuerza
el cooperativismo financiero, como una estrategia de utilizar los recursos propios
de los trabajadores o usuarios de servicios en beneficio del propio sector, hasta
49
llegar a manejar algo ms del 10% del ahorro interno y convertirse las
cooperativas y dems instituciones, bajo esta naturaleza, en una verdadera
competencia para el sector financiero tradicional.

En 1998, fue expedida la Ley 454, que defini el concepto de cooperativas
financieras para las que captaban depsitos de terceros con la vigilancia de la
Superintendencia Bancaria y las cooperativas de ahorro y crdito que captaban
recursos nicamente de sus asociados con vigilancia especializada de la
Superintendencia de la Economa Solidaria.

Las cooperativa tercamente continuaron con el nimo de la competencia con el
sector financiero de mercado abierto y confrontaron circunstancias comunes de
riesgo en el ejercicio de la actividad financiera, entre otras, alta morosidad,
iliquidez, etc., y que no estuvieron en capacidad de resistir y entraron en crisis a
partir de 1997, ocasionando la intervencin del Estado para liquidar alrededor de
45 cooperativas, las ms grandes de ahorro y crdito y especialmente las
denominadas cooperativas financieras.

En Colombia, se registraron en 1998 alrededor de 1.500 cooperativas de ahorro y
crdito, con actividad financiera, de las cuales hoy solo quince aproximadamente
captan ahorros de terceros, despus de existir alrededor de 150.

Las cooperativas no han sido sujetas de la atencin del Estado, respecto a control
y vigilancia y solo ha existido una normatividad marginal, neutralizacin que
apareci una vez iniciada la crisis financiera del sector.

En este caso, las cooperativas solo han sido obligadas a aplicar normas de
regulacin prudencial, a partir de 1997 y en 1998 han pasado a vigilancia de la
Superintendencia Bancaria las cooperativas que captan de terceros, coincidiendo
esta medida con la desaparicin de la mayora de ellas.
50
En 1997, se inici la crisis del sector cooperativo colombiano, que oblig a la
liquidacin de dos bancos cooperativos, UCONAL y BANCOOP, y a la indirecta
conversin de COOPDESARROLLO en sociedad annima Luego de las fusiones
forzosas de CUPOCREDITO y COOPSIBATE y de recibir los activos y pasivos de
BANCOOP, COOPDESARROLLO se transforma en el Banco MEGABANCO S.A.,
COOPDESARROLLO contina siendo el principal accionista del Banco,
manteniendo el control del mismo. De esta forma no qued ningn banco de
naturaleza cooperativa.

Adems, al rededor de 50 cooperativas denominadas financieras actualmente
estn en proceso de liquidacin o han sido liquidadas, con el perjuicio causado a
ms de 1.000.000 de asociados - ahorradores, situacin que fue una de las
causas para una emergencia econmica decretada por el Gobierno Nacional.

Este proceso fue acompaado de un proceso de reduccin del sistema financiero
tradicional, cuando varios bancos fueron intervenidos, sometidos a un proceso de
marchitamiento y otras instituciones obligadas a fusionarse o liquidarse.

En los ltimos aos, ha existido una renuente recesin en la economa, que ha
aliado el camino para crisis aisladas del sector financiero tradicional y una crisis
sistmica del sector cooperativo financiero, donde sobrevivieron algunas
instituciones que estando sometidas al mismo riesgo, de las que estn en
liquidacin, lograron soportar el pnico generado a su alrededor y sobrevivir en
medio de la crisis.

Este marco histrico del cooperativismo se hizo con base al documento
HISTORIA DEL MOVIMIENTO COOPERATIVO escrito por el Doctor Carlos Uribe
Garzn.
8

8
http://www.portalcooperativo.coop/coopmundo.htm
51
Ante la presentacin de un informe que muestra el desempeo econmico del
cooperativismo colombiano al cierre del ao 2006, Clemencia Dupont Cruz,
Presidenta de la Confederacin de Cooperativas de Colombia (CONFECOOP),
afirm que: "con la evolucin favorable y constante que presenta el sector, el
cooperativismo se consolida como un modelo empresarial que beneficia a una
gran cantidad y diversidad de colombianos, en diferentes ramas de la actividad
econmica".

Segn el documento preparado por CONFECOOP, en Colombia existen 6.877
cooperativas que asocian a 3.7 millones de personas, lo que representa un
incremento del 11.41% respecto a las cifras de 2005.

Durante 2006 las cooperativas colombianas obtuvieron ingresos superiores a los
17 billones de pesos, cifra que indica un crecimiento de un 15.12% respecto al ao
anterior y alcanza a 5.36% del PIB del pas.

Segn la Presidenta de Confecoop "este incremento ratifica que para los
asociados y vinculados al sector cooperativo, el modelo representa la oportunidad
de ser partcipes de una iniciativa empresarial, as como de acceder a servicios de
educacin, recreacin, participacin democrtica, empleo y mejores precios en
bienes y servicios. En trminos macroeconmicos, el modelo contribuye a una
redistribucin equitativa del ingreso, disminucin de los niveles de pobreza,
contribucin al PIB, disminucin del desempleo, entre otros, convirtiendo al
cooperativismo en una herramienta para luchar contra la desigualdad social y el
subdesarrollo".

En materia de activos el crecimiento consolidado del sector cooperativo alcanz
11.15%, al tiempo que los excedentes fueron un 18.8% superiores a los
alcanzados en 2005, lo que impacta directamente en un aumento del aporte del
cooperativismo colombiano al sistema educativo formal nacional, dado que la
52
normativa vigente establece que un 20% de los excedentes deben ser asignados a
ese destino.

Al respecto Dupont Cruz inform que "en el ao 2006 el sector cooperativo destin
$58.388 millones a inversiones en educacin formal. Vale la pena destacar, que
en los ltimos 3 aos el sector cooperativo ha invertido en programas de
educacin formal ms de $133.500 millones, recursos que han sido dirigidos, en
un 99.7%, a poblaciones de los estratos uno, dos y tres, llegando a una cobertura
de ms de 350 municipios del pas y a 500.000 beneficiarios, segn datos
suministrados por el Ministerio de Educacin. Dados los resultados de 2006, el
panorama es ms alentador an y se espera que las cooperativas realicen
inversiones en programas administrados por el Icetex o por las Secretaras de
Educacin, por cerca de 70.000 millones de pesos para 2007".

Otros datos a destacar

209 cooperativas que ejercen la actividad financiera, cuentan con ms 1.7
millones de asociados, una red de 765 oficinas en 246 municipios y una cartera de
$4.9 billones que crece a un ritmo del 23.58% anual, con un ndice de morosidad
del 2.1%.

Dos aseguradoras cooperativas emitieron en 2006 el 3.86% de las primas de la
industria aseguradora del pas y liquidaron el 4.36% de los siniestros.

Cuatro EPS de propiedad cooperativa tienen el 41.20% de los afiliados al
rgimen contributivo en Colombia.

3.296 cooperativas de trabajo asociado cuentan con 452.000 trabajadores
asociados y obtuvieron $3.7 billones de ingresos en 2006.
53
667 cooperativas agropecuarias obtuvieron ingresos anuales por $5.2 billones
de pesos.

Las cooperativas de caficultores adquirieron en 2006 4,3 millones de sacos de
caf verde de 60 kg, equivalentes al 36% de la produccin nacional registrada.

La red cooperativa funeraria ms importante del pas Los Olivos, protege a
670.000 familias y atendi 29.800 servicios funerarios.

Las 793 cooperativas de transporte que asocian a 92.700 personas obtuvieron
ingresos cercanos a $879 mil millones de pesos.
9

9
http://www.confecoop.coop
54

10. LAS COOPERATIVAS EN COLOMBIA: INNOVACIN ORGANIZACIONAL Y
NOVEDAD ACADMICA

A. Un rasgo comn La cooperativa es una organizacin: Se define en un
concepto amplio de empresa productiva, Ej. de una organizacin.

B. La cooperativa es una organizacin alternativa: es de gestin particular, no es
una organizacin y una empresa ms idntica a la empresa capitalista o a una
empresa pblica o mixta.
10

Modelo de Organizacin Alternativo: es un modelo de organizacin en el cual el
control descansa en los asociados, miembros y/o empleados quienes buscan
objetivos comunes tanto econmicos y sociales que busca que los procesos de
decisiones estn basados en la democracia participativa.

Otra caracterstica importante de las cooperativas es que son manifestaciones de
un movimiento social y estn orientadas haca metas de cambio Social o
Personal. La vertiente que plantea que las cooperativas son organizaciones
alternativas y se diferencian de las organizaciones tradicionales en al menos 8
dimensiones: Autoridad, reglas, control social, relaciones sociales, contratacin y
asenso de empleados, estructura de incentivos, estratificacin social y
diferenciacin.

La Cooperativa es una innovacin (Gerencia Cooperativa). Innovacin es hacer
cosas nuevas, diferentes, que tengan impacto que cambien los valores, las
perspectivas de grupos humanos.

10
Pontificia Universidad Javeriana facultad de Estudios Ambientales y Rurales Instituto de Estudios
Rurales, Departamento de Desarrollo Rural y Regional. Cuadernos de Desarrollo Rural. Nmero
48, 2002. Pg. 101
55
Hay innovaciones tcnicas que son las que tienen que ver con la actividad
primaria del sistema y se conoce como Tecnologa Dura. Estn tambin las
innovaciones de carcter administrativo u organizacionales no convencionales,
formas novedosas de organizacin del trabajo.

Para que haya innovacin:

1) se debe cuestionar las premisas fundamentales de un determinado
ordenamiento institucional. Ej. En Colombia las cuestiona y el cooperativismo
surge como un modelo para resolver problemticas.

2) La innovacin debe construir una alternativa de solucin.

3) La alternativa de solucin y las nuevas premisas son el resultado de una
construccin colectiva de actores que padecen la situacin, viven el problema y
sienten la necesidad de resolverlo.

4) La alternativa debe solucionar realmente el problema en cuestin y contribuir
notablemente al mejoramiento del producto o servicio del proceso o de la
estructura, de la prctica o de las condiciones requeridas para su ejercicio.

5) El ltimo factor de innovacin plantea que la alternativa de solucin sea vlida
socialmente mediante el reconocimiento que le hacen otras personas u
organizaciones al manifestar su inters en estructurarla, transferirla, entre otros.
11

La innovacin organizacional segn Cabrero y Arellanos (1992) tiene ciertos
elementos para generar algunos cambios, entre ellos est el nivel funcional que es
cuando se hacen cosas nuevas en la organizacin, est el nivel estructural que
son los nuevos arreglos a los recursos disponibles, est el nivel compartimental

11
Ibid., p 105
56
donde la accin es colectiva y est el nivel relacional, que son las relaciones con
otras organizaciones.

En sntesis el modelo cooperativo es una innovacin ya que plantea un nuevo
arreglo organizacional, una manera de administrar el poder y de organizar el
capital humano, donde se coloca a la persona en el centro de la organizacin y se
pregunta y propicia una gestin democrtica y participativa. La puesta en accin
de otros elementos al interior de la organizacin es lo que se conoce como una
Innovacin. La innovacin genera ventajas competitivas para la cooperativa y
gracias a ello, se puede reducir los costos (productivos, administrativos y
financieros, entre otros) y generar ms ingresos para el asociado y para la
empresa.

La innovacin consiste en conocer y asumir las nuevas necesidades de los
asociados, logrando adecuar la organizacin a estos requerimientos. Se da en
cuanto a formas y modos de organizacin que se desarrollan para atender
necesidades de la base social. En la Cooperativa se traduce en la existencia de la
Asamblea y del ncleo bsico como responsables del gobierno, la direccin y la
toma de decisiones. Es el predominio de la accin colectiva y sobre la accin
individual. Es la puesta en marcha de una gerencia colegiada basada en el trabajo
en equipo, con base en la cual se ofrece los servicios a los asociados; una
gerencia que tiene claro el sentido de equilibrio econmico y social y de una
gerencia eficaz con sentido social.

Cuando la persona antepone su objetivo personal al objetivo organizacional
comienzan a aparecer los problemas, para el caso cooperativo si ocurre esto se
pierde la caracterstica de Innovacin, de igual manera si la doctrina cooperativa
no se conoce, ni se domina, ni se acepta por parte de quienes tienen el
compromiso de manejarla (asociados, directivos y gerencia) no se crea tampoco el
ambiente organizacional propicio para el desarrollo de la innovacin.
57
El xito cooperativo es ofrecer servicios bsicos en mejores condiciones de precio,
tiempo y cantidad que los competidores y mejorando el nivel de vida de la
comunidad implicada.

El gobierno cooperativo se entiende cuando el asociado vigila su inters y el
cumplimiento de sus objetivos dentro de sus elementos importantes est el de
Criterio de Identidad que es cuando la persona reconoce su papel de dueo y
usuario de la cooperativa. Est tambin el Criterio de Identidad y reduccin de
costos, o sea como la creacin de un vnculo para evitar el fraude y se aplica el
principio de Identidad. Otro elemento es el ncleo bsico que es la direccin,
control y toma de decisiones en la cooperativa, este elemento es de carcter
colectivo, las decisiones son consensuadas y compartidas por un grupo de
personas entre ellos el gerente, los asociados del Consejo de Administracin y su
equipo de trabajo. La toma de decisiones se da en diferentes espacios y se
empieza desde la Asamblea General que es el rgano mximo, luego decisiones
ms operativas son tomadas por el ncleo mximo o sea un equipo impulsado y
orientado por lderes que asumen una responsabilidad mayor en la cooperativa El
ncleo bsico realiza funciones de carcter socio econmico, administrativas,
coordinacin de reas y habilidad empresarial, stas son proporcionadas por la
cooperativas cuando participan con su trabajo y su mtodo ms utilizado de
aprendizaje es el de prueba y error, claro est que todo esto en conjunto est
regido por los principios y los valores del cooperativismo a nivel mundial.

Caractersticas principales de una organizacin solidaria, entre ellas est que se
crean movidas por el nimo de servicio ms que por el nimo de lucro, son
ejemplo de una organizacin humanista donde el ser humano est por encima del
capital y el poder; y la autoridad se ejerce de manera democrtica y participativa y
se apoya mucho en el trabajo en equipo, el excedente econmico se reinvierte en
los asociados cumpliendo as su responsabilidad social.

58
Se debe sensibilizar a todas las personas que pertenezcan a una organizacin
como esta (cooperativistas, asociados, empleados, gerentes) con el
cooperativismo, que es organizacin y gestin.
12

12
Pontificia Universidad Javeriana facultad de Estudios Ambientales y Rurales Instituto de Estudios
Rurales, Departamento de Desarrollo Rural y Regional. Cuadernos de Desarrollo Rural. Nmero
48, 2002.
59

11. CONCEPTOS BSICOS DE COMUNICACIN

Qu es la comunicacin? La comunicacin es la facultad que tiene el ser vivo de
transmitir a otro u otros, informaciones, sentimientos y vivencias. En toda
comunicacin existe un emisor, un mensaje, un receptor y una retroalimentacin.

Cmo nos comunicamos? Cuando hablamos de seres vivos, no nos referimos
tan slo a los humanos, ya que desde los insectos hasta los grandes mamferos
tienen dicha facultad, siendo el hombre el nico ser que puede comunicarse por
va oral.

Tipos de Comunicacin:

Auditiva: Es la comunicacin desarrollada a travs de sonidos producidos
por el emisor.

Visual: Consiste en la comunicacin que el receptor percibe por la vista.

De tacto: Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran en
contacto fsico.

Comunicacin Verbal: esta comunicacin es muy usual, se establece en forma
directa entre las personas permitiendo una retroalimentacin casi inmediata.

Comunicacin escrita: es la forma de comunicacin que se da a travs de los
medios impresos o electrnicos.

Comunicacin no verbal: es la que se da por medio de las expresiones, las
imgenes, los gestos, los movimientos corporales entre otros.
60
Comunicacin audiovisual: es la que se establece a travs de la unin de
imgenes, sonidos, palabras y textos; esta por lo general no genera una respuesta
directa de los individuos.

Formas de comunicacin:

Directa: Es la comunicacin que se desarrolla entre el emisor y el receptor o
receptores en forma personal, con o sin ayuda de herramientas.

Indirecta: Es aquella donde la comunicacin est basada en una herramienta o
instrumento ya que el emisor y el perceptor estn a distancia. La comunicacin
indirecta puede ser personal o colectiva.

Cuando el emisor y el receptor se comunican se produce un mensaje que est
cargado de emocin y puede generar diferentes reacciones para asimilarlo o para
ejecutar una actividad o tarea, o sea una o varias acciones y que a la vez generan
nuevos mensajes para el emisor (retroalimentacin).

La comunicacin es un proceso de realimentacin entre individuos que permite
influir en sus comportamientos, conocer y comprender el por qu de sus acciones,
intereses, sentimientos e ideas pero tambin para llegar a una conclusin, a un fin
comn, para solucionar sus conflictos y diferencias, es decir, todo lo que le
represente mejorar su forma de vida.

Muchas veces se puede preguntar qu hace la comunicacin en una
organizacin? En primer lugar hace que la organizacin exista y que los seres
humanos que la conforman se integren y la construyan entre s, cooperando y
logrando propsitos que la ayuden a crecer.
61
La comunicacin integra, dinamiza, coordina, entre otras cosas, las partes de una
organizacin y a su vez armoniza todos los procesos internos y externos
generando participacin, compromiso y sentido de pertenencia.

La Comunicacin Organizacional hace que las organizaciones se destaquen
aportando al desarrollo humano, a los valores y al crecimiento empresarial;
tambin es un instrumento de trasformacin: es una responsabilidad de todos y
cada uno de los miembros que a ella pertenecen.

La Gestin del Talento Humano es un proceso altamente dinmico, orientado a
todas las personas que hacen parte de la organizacin; se reconoce que el mayor
activo de una organizacin es su gente, el potencial humano que cada uno de los
pertenecientes a la organizacin demuestren cada da.

Es el activo ms importante de cualquier organizacin. Gestionarlo es desarrollar y
optimizar el potencial de todas las personas que all se encuentran para generar
altos niveles de productividad, adems porque es necesario que todo el personal
que en un momento dado se encuentre en la organizacin tambin cambie y
crezca con ella, con un mejoramiento continuo durante toda su permanencia.

Todo este desarrollo del talento humano debe generarse como un proceso vital
que debe ser planificado y monitoreado constantemente para fortalecer el
potencial de todos los individuos, esto se hace por medio de de programas como
la induccin, el entrenamiento y la capacitacin para que ellos desarrollen sus
habilidades y por ende incrementen su productividad.

Una gestin de comunicacin corporativa en el talento humano, est dirigida a
incrementar el potencial de los individuos de la organizacin por medio de planes y
programas comunicacionales que contribuyan a aumentar la productividad y para
62
que tambin alcancen objetivos personales que se alineen con los objetivos de la
organizacin.

Gestionar el potencial humano a travs de la comunicacin corporativa es
estimular las habilidades de los individuos por medio de estrategias de desarrollo
en los procesos de induccin, entrenamiento y capacitacin para tambin influir e
intervenir el comportamiento y la motivacin de las personas para el mejoramiento
del clima y la cultura de la organizacin en la que ellos se encuentran.

La comunicacin es una necesidad primaria de todos los seres humanos que
hacen parte de una sociedad y permite conocer compartir y comprender intereses
conocimientos, ideas, sentimientos, opiniones, pensamientos, sensaciones,
acciones, entre otras cosas, sirviendo como una herramienta para la solucin de
problemas, conflictos y diferencias pero tambin para la construccin de proyectos
y realidades donde est inmerso el ser humano.

La Comunicacin Corporativa incluye muchos elementos que se desarrollan de
manera externa e interna para proyectar la imagen de la empresa, organizacin o
institucin y tambin para generar crecimiento, productividad y eficiencia en cada
una de las reas que la conforman.
63

12. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIN CORPORATIVA

Es el conjunto de mensajes que una organizacin proyecta a un pblico
determinado (target) con el fin de dar a conocer su misin, visin objetivos, entre
otros para lograr establecer una empata entre ambos.

La Comunicacin Corporativa tiene que ser dinmica, planificada y concreta,
constituyndose en una herramienta de direccin u orientacin sinrgica, basada
en una retroalimentacin constante. La comunicacin es el medio que dinamiza,
integra y coordina todas las partes de la una organizacin, es ms, sin esta, no
existira, ni funcionara ni sobrevivira. Tambin permite que haya comn acuerdo
entre intereses y necesidades del grupo humano y la organizacin.

Misin y Visin: Son elementos de referencia de la comunicacin corporativa que
deben conocer todos los trabajadores, desde los niveles de toma de decisiones
hasta los trabajadores de nmina diaria. A travs de estos elementos se
comprenden claramente los objetivos, metas y tareas que se desarrollan

Pblico Interno: Es el grupo de personas que conforman una institucin y que
estn directamente vinculada a ella. En el caso de una empresa, el pblico interno
est conformado por accionistas, directivos, empleados, trabajadores, contratistas,
proveedores, distribuidores, etc.

Pblico Externo: El pblico externo est determinado por las personas que tienen
alguna relacin con la institucin.

La comunicacin corporativa eficiente parte de una buena poltica de
comunicacin, donde se identifican los puntos de partida reconocidos, el
64
establecimiento de estndares de calidad en la proyeccin y una coordinacin
para integrar toda la comunicacin que se proyecta.

La comunicacin interna a su vez est determinada por la interrelacin que se
desarrolla entre el personal de la organizacin. El clima organizacional dentro de
una empresa se puede definir como la calidad duradera del entorno interno que
tienen sus miembros; lo cual influye en su comportamiento. La identidad
corporativa es el conjunto de smbolos, comunicacin y comportamiento de una
empresa, basados en la visin y misin de la misma. Es decir, es la personalidad
de la empresa.
13

Tipos de Comunicacin Interna

Formal: Es aquella comunicacin cuyo contenido est referido a aspectos
laborales, debe cumplir ciertos requisitos para que circule dentro de la
organizacin.

Informal: Es aquel tipo de comunicacin cuyo contenido, a pesar de ser de
aspectos laborales, utiliza canales no oficiales.

Vertical: Es aquella comunicacin que se genera en las reas directivas de la
empresa y desciende utilizando los canales oficiales. En una comunicacin
corporativa ptima, debera existir la comunicacin vertical ascendente.

Horizontal: Se desarrolla entre los empleados de un mismo nivel corporativo.
Muy pocas veces utiliza las canales oficiales y es totalmente informal. Tambin es
conocida como comunicacin plana.

13
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/comucorp.htm

65
Rumores: Es la comunicacin informal que recorre la institucin sin respetar
canales y a una gran velocidad.

La comunicacin es un ejercicio de todos y no de unos cuantos dentro de una
organizacin. Con un buen manejo comunicacional donde todos participen la
organizacin se proyecta para continuar en el sector, creciendo y mejorando
constantemente, se convierte en una empresa con visn.

La comunicacin puede contribuir de la siguiente manera a una organizacin:

Delimitar y divulgar los propsitos de la organizacin.
Establecer y desarrollar planes y programas para alcanzar sus objetivos.
Organizar y dirigir el grupo humano.
Generar, mantener o aumentar la eficacia y la eficiencia organizacional.
Fortalecer la cultura organizacional.
Mantener un adecuado clima de trabajo.
Orientar y motivar el desempeo individual y colectivo.

La Comunicacin Externa. Uno de los elementos principales de la comunicacin
externa est constituido por la Imagen corporativa que la organizacin posee y se
logra cuando la empresa, cualquiera que sea su objetivo (comercial, institucional,
gubernamental, de produccin, servicios, educacional, entre otros), es creada para
satisfacer necesidades sentidas, creadas o reales de una comunidad. Es por ello
que dicha institucin vive por y para esa comunidad; y sea cual fuere la situacin
econmica, poltica o social imperante, la institucin necesita detectar cules son
los escenarios en que la comunidad se est moviendo, para crear las bases
motivacionales a proyectar, con el fin de mantener all un espacio de
posicionamiento o un nicho productivo.

66
Se utilizan diferentes medios para proyectar la imagen de una organizacin, entre
ellos la publicidad, el mercadeo, la propaganda, las campaas de relaciones
pblicas y las relaciones con la comunidad.

12.1 OTROS CONCEPTOS SOBRE COMUNICACIN CORPORATIVA

La Comunicacin Corporativa es la integracin de todas las formas de
comunicacin de una organizacin, con el propsito de fortalecer y fomentar su
identidad y por efecto, mejorar su imagen corporativa o sea que incluya todos los
sistemas, formas y maneras de comunicacin que se utilizan en las
organizaciones para generar acciones en pro de la empresa, encaminadas al
crecimiento en aspectos financieros, tecnolgicos, sociales, entre otros. Aunque
hay que aclarar que la comunicacin corporativa no es exclusivamente
comunicacin interna. La comunicacin corporativa muchas veces puede verse
de manera implcita; existe pero an no se encuentra totalmente definida sin
tenerse en cuenta para mejorar la productividad y los diferentes procesos al
interior de la empresa.

Segn variados autores, la comunicacin tiene dos dimensiones, una de ellas es
la estratgica, que se refiere a aquella utilizada de modo transversal y una
Tctica, que alude a su operacin cotidiana, donde se materializa realmente la
estrategia. Estas dos dimensiones poseen a su vez diferentes reas de gestin,
como por ejemplo, la forma de adaptarse al mercadeo y el entorno con el
propsito de lograr una comunicacin ms efectiva o el rea de Recursos
Humanos, donde predominan el manejo de los pblicos de adentro hacia fuera.
Este tipo de comunicacin puede Ofrecer a la entidad la posibilidad de
relacionarse con la cultura de la sociedad donde est inmersa. Es la manera de
reconocer el medio que rodea a la organizacin, como, de una u otra manera,

14
MNERA URIBE Pablo Antonio, SANCHEZ ZULUAGA Uriel Hernando, Comunicacin
Empresarial: Una Mirada Corporativa. Editorial Zuluaga. 2003. Pg. 107.
67
aportan a su desarrollo, a su productividad. Representan un camino hacia la
cultura por medio de productos y acciones propias de la misma; por eso son
accin social de la organizacin y en ese sentido estn llamadas a ofrecer
canales, mtodos, y esfuerzos por un serio conocimiento de la cultura en la cual
se inscribe. Es importante tener en cuenta todos los elementos que la rodean,
porque muchos de ellos contribuyen al crecimiento organizacional, tambin se
debe respetar es cultura por la cual est envuelta y saber tambin como puede
hacerse sentir con beneficios hacia el lugar que le permite crecer como
organizacin. Para hacer posible esta interaccin entre organizacin y entorno se
hacen tiles Las RRPP, que agrupan elementos como la consejera, la
investigacin, las relaciones con los medios, la publicidad, la propaganda, las
relaciones con miembros y empleados, relaciones con la comunidad entre otros.
Y que permiten un acercamiento que facilitar, mejorar y mantendr las
relaciones de la empresa con su entorno.

Otro tema para tener en cuenta dentro de la comunicacin es la que se redefine
actualmente, el mercadeo, que pasa de ser basado en la oferta, que era pensado
para vender, con propsitos transaccionales, y ahora es uno cimentado en la
demanda, concebido desde el cliente, con un fin relacional; mejor dicho, el
mercadeo hoy es el proceso de satisfaccin de las necesidades del cliente, desde
la concepcin misma del producto hasta el servicio postventa. En la nueva
mezcla de mercadeo, la comunicacin es el eje transversal para una empresa que
aplica el modelo de mercadeo relacional. Ac la comunicacin se convierte en la
base de este proceso, es sin duda el elemento ms tenido en cuenta para lograr
alcanzar sus aspiraciones productivas.

Pero la comunicacin sola no funciona, debe estar aplicada y ejercida por todas
las personas de la organizacin, para que construyan y trabajen entre si por las
actividades y procesos que llevan hacia delante a la organizacin, debe haber una
motivacin hacia la comunicacin y hacia la realizacin de las actividades que se
68
realizan a diario de manera interna para cumplir los interese de la organizacin
que tambin pueden ser los intereses propios de cada uno de los individuos que
trabajan y pertenecen a ella.

69

13. RELACIN ENTRE LA MOTIVACIN Y EL DESEMPEO OCUPACIONAL

La motivacin es el aspecto de la realidad personal que nos mueve, que imprime
orientacin y energa a los deseos e intenciones del hombre hasta el punto de
hacerlo actuar en direccin de sus logro y realizacin.
15
Debe tenerse en cuenta
la importancia de la motivacin orientada a la realizacin de las actividades que se
realizan a diario en la organizacin. La incidencia de la motivacin sobre el
desempeo ocupacional es un tema bastante amplio donde se demuestra que
16

primero se debe motivar al hombre, al individuo que pertenece a la empresa, para
que as tambin tenga esas ganas, ese motor de trabajar por la organizacin,
pensando que tambin alcanzar los objetivos y metas que tiene para su vida
personal. Hay que tener en cuenta que las actuaciones de las personas, en el
caso de la organizacin, no se dan de manera instintiva como suele ocurrir con los
animales, las personas ejercen su voluntad y su control de acuerdo a la motivacin
que posean para desarrollar sus conocimientos y habilidades. Estos tres
elementos se relacionan entre si en el proceso se determinar el desempeo

Qu se entiende por motivacin para el trabajo? Es cualquier realidad externa a
la persona o propia de su funcionamiento interno que mueve al individuo a
experimentar preferencias, a persistir en una actuacin dada o a comprometer
ms o menos esfuerzo en ella en este aspecto se puede decir que se refiere a
todo hecho, situacin o persona que hacer mover al individuo a actuar de cierta
manera, o a persistir en ciertas acciones. Cuando se habla sobre realidades
externas, se refieren a todos los acontecimientos que rodean a los empleados,
tanto de manera fsica, como emocional y que influyen en la realizacin o no de

15
TORO ALVAREZ Fernando. Desempeo y Productividad, Contribuciones de la Psicologa
Ocupacional. Editorial Cincel Ltda. Medelln. 1992 Pg. 110.
16
TORO ALVAREZ Fernando. Desempeo y Productividad, Contribuciones de la Psicologa
Ocupacional. Editorial Cincel Ltda. Medelln. 1992 Pg. 110.
70
sus tareas asignadas. A este tipo de realidades externas se les llama Variables
Motivacionales. Algunas de estas variables externas pueden ser:

Las condiciones fsicas del puesto de trabajo: Aqu se agrupan variables tales
como las condiciones de iluminacin, temperatura, humedad, exposicin a ruidos,
exposicin a sustancias contaminantes y dems aspectos de la realidad laboral
que caracterizan el medio externo en el que se desempea la persona.

Caractersticas de la tarea: esta categora incluye condiciones como la
variedad de las operaciones que debe afectar desempearse en un puesto de
trabajo, el mayor o menor contacto con otras personas, la variedad de los
estmulos que debe captar y atender, la posibilidad de de decidir sobre los medios
y recursos con que efecta el trabajo o la posibilidad de emplear a discrecin sus
conocimientos y experiencias.

Las condiciones organizacionales y administrativas: Tales como el clima social
de trabajo, las polticas de la empresa, las metas y objetivos, las caractersticas de
la retribucin, y de los esquemas de incentivos, las posibilidades de promocin, los
esquemas de evaluacin y desarrollo, el estilo gerencial de los mandos, la
organizacin funcional de las dependencias y servicios o la eficiencia de los
procesos productivos. Todas estas son condiciones que pueden constituirse
variables motivacionales, en el mismo momento en que adquieran la capacidad de
afectar las preferencias, persistencia o vigor de las actuaciones laborales de una
persona

Las condiciones sociales: son aspectos de la realidad ocupacional como el
contacto permanente con los clientes, con colegas, compaeros de trabajo o con
funcionarios de las otras compaas. Tambin se incluye el trabajo en aislamiento
social, el trato con revisores, con proveedores, con personas del sindicato o las
actividades de negociacin, venta, atencin de pblico o direccin que tiene un
71
componente social importante. El trabajo en grupo o con grupos y el trabajo en
presencia de otros sin que se requiera una interaccin especfica con ellos

Una PREFERENCIA consiste en el deseo, el inters de alcanzar un resultado
particular entre varios resultados posibles. Un resultado deseado puede ser tanto
el logro de una retribucin conveniente como la evitacin de un efecto
inconveniente o indeseado.

La PERSISTENCIA se refiere a la cantidad de tiempo que una persona dedica a
la realizacin de las actividades que la conducen al logro de un resultado deseado
o a evitar un efecto indeseado.

El VIGOR es la intensidad de fuerza, energa o empeo que una persona aplica a
una accin.

Cmo se relaciona la Motivacin con el desempeo ocupacional:

A continuacin se mencionan las ms relevantes y recientes teoras propuestas:

Jerarqua de las necesidades de Bsicas. MASLOW (1948) Las necesidades
internas insatisfechas, determinan y regulan el comportamiento. Son
motivacionales por consiguiente: estas necesidades son de orden fisiolgico, de
seguridad, de autoestima, de aprecio a los dems y de autorrealizacin.
Constituyen una jerarqua, de tal modo, que solo se reacciona a las de mayor
orden jerrquico cuando se ha logrado satisfacer las de ms bajo nivel

Los Factores de Motivacin e Higiene. HERZBERG (1966) Propone que los
factores intrnsecos al trabajo, como el completar exitosamente la tarea, la libertad
y autonoma, el reconocimiento recibido de otros y el progreso alcanzado en el
trabajo, son factores motivacionales porque estimulan el buen rendimiento. Por
72
otra parte, factores extrnsecos al puesto de trabajo, como el salario, las
circunstancias fsicas y sociales del trabajo, la supervisin, la seguridad del
empleo y las polticas empresariales son agentes de satisfaccin pero NO de
motivacin. Su presencia es higinica porque evita la aparicin de la
insatisfaccin.

Teora de la Equidad. ADAMS (1965). Propone que los juicios de inequidad
que realiza una persona en relacin con la retribucin que obtiene por sus
contribuciones en el trabajo son una variable motivacional. Esta determina
preferencias, persistencia o vigor a ciertas actuaciones en el trabajo dado, que las
personas buscan reducir las insatisfacciones y tensiones que genera una situacin
percibida de inequidad, actuando sobre sus propios juicios, sobre otras personas,
o sobre circunstancias que la rodean en el trabajo. La variable motivacional
propuesta es un concepto, un agente interno de carcter cognoscitivo.

Teora de la Expectativa de VROOM (1975) Propone que las expectativas
desarrolladas por una persona en el trabajo y la valoracin o peso que le concede
a ciertos resultados ocupacionales son variables motivacionales porque inciden
en las preferencias, la persistencia o el vigor del comportamiento laboral. El valor o
valencia y la expectativa se relacionan multiplicativamente para determinar el
comportamiento. Esta asociacin entre un concepto (expectativa) y su valor
inciden en el desempeo dado que tal concepto contiene una anticipacin de los
posibles efectos de una accin particular. Si tales efectos son de suficiente inters
la persona se involucra en las acciones que conducen a ellos, de lo contrario se
abstiene de actuar.
17

Teora de las Necesidades Sociales. MCLELLAND (1968) Propone la
existencia de tres condiciones motivacionales internas que juegan un papel
importante en la determinacin del comportamiento social del hombre. Son

17
Ibd. Pg. 117
73
tambin variables de carcter cognoscitivo. El Logro es un inters por la
excelencia y el xito, El Poder es un inters por el dominio e influencia sobre otros
y La Afiliacin es un inters por mantener o establecer relaciones interpersonales
clidas. Cada una de estas condiciones, que con juegan un concepto y una
valoracin de naturaleza efectiva, induce preferencias, persistencia o vigor del
comportamiento social.

Tecnologa de Metas. LOCKE Y LATHAN (1985). Esta lnea de investigacin
ha mostrado abundantes evidencias alrededor de la idea de que una meta de
trabajo, comprendida y aceptada por una persona, es un poderoso agente
motivador porque ella misma contiene la definicin de una preferencia y estimula
persistencia y vigor del comportamiento orientado al logro.

Sntesis Conceptual de Principios de Motivacin. TORO y CABRERA (1985)
Sugiere la existencia de un conjunto de condiciones motivacionales internas que
inducen preferencias, persistencia o vigor. Estas condiciones se articulan a
interactan con las condiciones externas que rodean a la persona en el trabajo y
que tienen valor motivacional.

Los enfoques conceptuales precedentes, destacan el hecho de la existencia de
realidades internas y externas y de relaciones entre ellas que al tener un impacto
sobre las preferencias, la persistencia o el vigor del comportamiento se convierten
en variables motivacionales. Son por tal razn agentes promotores y reguladores
del desempeo ocupacional. Sin su accin no es posible imaginar ninguna
actuacin laboral.

Existen diferentes motivacionales entre las personas. Es tan importante este
hecho que las polticas de una empresa, los incentivos, el diseo del puesto de
trabajo, el diseo organizacional y tantos otros mecanismos motivacionales
empleados por las empresas no logran producir efectos masivos y uniformes en
74
las preferencias, persistencias o vigor de su comportamiento ocupacional. La
razn es que las condiciones motivacionales internas de una persona, pueden ser
diferentes de las de otra. Tambin esas condiciones internas se modifican por la
experiencia, la edad y otras circunstancias. Las condiciones externas tampoco son
idnticas para las personas en diferentes grupos o ambientes laborales y tanto las
unas como las otras inciden en la realidad motivacional de los individuos. Si las
condiciones motivacionales internas son cambiantes y tambin lo son las externas
y adems las unas y las otras interactan para afectar las preferencias,
persistencia y vigor del comportamiento, debe esperarse que las particularidades
motivacionales de las personas sean diferentes entre individuos y en una misma
persona en diferentes circunstancias.

Una poltica o una estrategia motivacional, para que sean efectivas, deben
consultar la realidad motivacional de las personas. Esto se logra conociendo sus
condiciones internas y externas que realmente inducen efectos apreciables en las
preferencias, persistencia o vigor de sus actuaciones. No es sobre la base de
ideas generales o de prejuicios como se logra acertar en el desempeo de
promover la motivacin de las personas en el trabajo.

75

14. EVALUACIN DEL DESEMPEO: CMO MEDIR RESULTADOS

Esta parte habla del desempeo como poltica y de la naturaleza comunicadora
que debe tener la gerencia sobre todo cuando se genera cambios a travs del
tiempo y hay diversificacin cultural.
18

Se debe centrar ms en los procesos de cambio que en los resultados finales y es
aqu donde la medicin entra como una herramienta de comunicacin (informacin
y retroalimentacin) para operar cambios en las actitudes, en los pensamientos,
entre otros que le ayuda a los gerentes a buscar y orientarse por un norte y
reducir la incertidumbre.

Se pueden presentar tres problemas de comunicacin segn la teora de
comunicacin de Shannon y Weber (1949), uno de ellos es el Problema Tcnico
que es cuando el mensaje inicial no llega igual al receptor. Otro problema es el
Semntico y es cuando el mensaje recibido no es entendido y el problema de
Efectividad es que el comportamiento que debe generar el mensaje no es el
esperado.

Todo eso depende tambin de la informacin que se trasmite si es altamente
codificada y fcil de transmitir o no codificada que es ms compleja y privada.

18
JACSON Terence. Evaluacin del Desempeo, Cmo Medir Resultados. Captulo 9. Legis. 1992.
Pg 156.
76

15. DESCRIPCIN DEL INSTRUMENTO CMT

El CMT (Cuestionario para la Motivacin del Trabajo) es un instrumento
psicolgico diseado para identificar y valorar objetivamente quince (15) factores
de motivacin; ste puede aplicarse a adolescentes y adultos con un nivel mnimo
de cuatro aos de bachillerato o educacin secundaria.

El citado cuestionario consta de tres (3) partes. La primera de ellas est
conformada por cinco (5) tems y cada tem del grupo est representado por un
factor de motivacin, con la cual se determinan las Condiciones Motivacionales
Internas, aquellas de carcter intrnseco, travs de cinco (5) factores: Logro,
Poder, Afiliacin, Autorrealizacin y Reconocimiento. La segunda parte contiene
tambin cinco (5) grupos con cinco (5) tem cada grupo; se dise con la intencin
de conformar un perfil motivacional para determinar los Medios Preferidos para
Obtener Retribuciones Deseadas en el Trabajo, y representada por cinco (5)
factores: Dedicacin a la Tarea, Aceptacin de la Autoridad, Aceptacin de
Normas y Valores, Requisicin y Expectacin. La tercera y ltima parte del
cuestionario la constituyen otro cinco (5) tems que proporcionan un perfil de
incentivos valorados por la persona, es decir, sus Condiciones Motivacionales
Externas, representadas en cinco (5) factores: Supervisin, Grupo de Trabajo,
Contenido del Trabajo, Salario y Promocin
19
.

El cooperador examinado debe ordenar los tems de cada grupo de acuerdo con la
importancia que le va atribuyendo a los mismos, vistos en conjunto y en relacin
los unos con los otros, asignando un determinado valor a cada tems, entre cinco
(5) y un (1) punto, para indicar la mayor o menor importancia que les atribuye
respectivamente.

19
http://www.monografias.com/trabajos14/motivacionacadem/motivacionacadem2.shtml
77
En relacin a los puntajes, stos oscilan entre 0 y 100, discriminados de las
siguientes maneras:

De 0 a 20 puntos (Cero a Veinte). Muestran un inters o valoracin
excepcionalmente bajas, en comparacin con los otros cuatro (4) factores del
mismo grupo; puede decirse que cuando se presenta esa baja valoracin las
personas no se encuentran motivadas a trabajar por ese factor

De 21 a 40 puntos (Veintiuno a Cuarenta). Comparado con otros factores del
mismo grupo, esta valoracin indica un inters relativamente bajo y con poca
probabilidad de mejoramiento.

De 41 a 60 puntos (Cuarenta y uno a Sesenta). Demuestra el inters,
valoracin o tendencia a reaccionar promedio, es decir, normal o comn a la
mayora de la poblacin para la cual se elabor la escala. Cuando se presenta
este tipo de resultados promedio las personas se encuentran en un punto de
estabilidad o comodidad donde no se buscan otros medios que los impulsen a
obtener mejores retribuciones en su trabajo.

De 61 a 80 puntos (Sesenta y uno a Ochenta). Demuestra que las personas
estn motivadas para trabajar por determinados factores y que se pueden utilizar
para trabajar en el campo del mejoramiento del clima organizacional.

De 81 a 100 puntos (Ochenta y uno a Cien). Indican un inters o una valoracin
excepcionalmente altos, donde se evidencia que los objetivos de la organizacin
estn altamente ligados a los objetivos individuales, impulsando su trabajo por
estos factores.
78

16. METODOLOGA

Se aplic de manera individual a los cooperadores de la Cooperativa CREAFAM
Agencia Medelln enfatizando la importancia de la evaluacin del proceso
motivacional y su influencia en el trabajo y en el mejoramiento de la comunicacin
entre los mismos cooperadores y de estos con otras agencias y con la direccin
administrativa.

Cada cooperador asign media hora de su jornada laboral para realizar esta
encuesta con el aval de la direccin de oficina, quienes tambin se encuentran
interesados en que este tipo de actividades puedan, de alguna manera, mejorar el
trabajo en equipo y la comunicacin de la Agencia.

La encuesta valora la viabilidad de que los resultados generen el anlisis de
nuevas acciones y estrategias de comunicacin que a su vez mejoren la
productividad en el trabajo diario de la Cooperativa.

16.1 POBLACIN
La poblacin de esta encuesta fue el personal de la Agencia Medelln de
CREAFAM constituida por 18 personas.

16.2 MUESTRA

La muestra de la investigacin fue del 50%, es decir, nueve personas que
desarrollan diferentes procesos en las reas de ahorro, crdito, promocin,
cartera, caja, direccin y supervisin operativa.
79

17. ANLISIS DE DATOS

La implementacin de este CMT (Cuestionario para la Motivacin del Trabajo)
genera estrategias y objetivos que permitirn una mayor comunicacin y un
proceso de motivacin ms estructurado dentro de la organizacin y de los
diferentes grupos de trabajo.

17.1 CONDICIONES MOTIVACIONALES INTERNAS

Figura 2. Condiciones Motivacionales Internas
Condiciones Motivacionales Internas
46,1
59,2
54
40,3
61,1
0
10
20
30
40
50
60
70
L
o
g
r
o
P
o
d
e
r
A
f
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l
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c
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n
A
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z
a
c
i
n
R
e
c
o
n
o
c
i
m
i
e
n
t
o
Serie1

17.1.1 Logro. Son los comportamientos que evidencian las personas para
mostrar su intencin de hacer algo y aventajar a otros. El valor promedio
alcanzado en la encuesta fue de 46.1%

80
Normalmente la cultura latinoamericana no se proyecta mucho hacia el logro, y, a
pesar de poseer un promedio bastante bajo, el resultado en esta encuesta fue
positivo, lo que puede verse reflejado en la productividad de la organizacin. Es
de resaltar tambin que la mayora de encuestados fueron mujeres jvenes y
normalmente el promedio femenino pauta hacia abajo del mismo. Actualmente la
mujer establece ms metas hacia el logro debido a los retos de la cultura actual.

17.1.2 Poder. Son las acciones que llevan a una persona a ejercer sobre
personas o situaciones, cierto grado de control e influencia. Este tem alcanz el
59.2%.

17.1.3 Afiliacin. Acciones que realiza un individuo para obtener y conservar las
relaciones interpersonales que le ayudarn a crecer de manera personal y laboral.
En la Cooperativa CREAFAM alcanz un 54%.

17.1.4 Auto Realizacin. La auto realizacin puede entenderse como aquellas
acciones del individuo que buscan por medio de sus habilidades y
conocimientos- mejorar sus diferentes actividades laborales. El promedio en
CREAFAM fue de 40.3%.

17.1.5 Reconocimiento. Toda aquella actividad orientada a obtener la atencin,
aceptacin y/o admiracin de otras personas para evidenciar lo que esta persona
es, sabe y hace al interior de la organizacin. El promedio alcanzado en la
encuesta fue de 61.1%.

En la Cooperativa CREAFAM se evidenci que la variable de mayor participacin
fue el Reconocimiento (61.1%), indicando que los cooperadores desean que su
trabajo sea ms visible ante sus dems compaeros pero especialmente de sus
jefes inmediatos para sentir que su labor est orientada a la productividad de la
misma.
81
El promedio ms bajo evidenciado lo constituye la Auto realizacin (40.3%), a
pesar de sto se encuentra dentro del promedio que muestra la encuesta. Se
manifiesta que los diferentes procesos laborales no estn llevando a que el
cooperador se motive a mejorar su productividad utilizando de manera efectiva sus
conocimientos y habilidades personales.

17.2 MEDIOS PREFERIDOS PARA OBTENER RETRIBUCIONES DESEADAS
EN EL TRABAJO

Figura 2. Medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el trabajo

Medios Preferidos para Obtener Retribuiciones
Deseadas en el Trabajo
57
44,4
54
60,7
48,4
0
10
20
30
40
50
60
70
D
e
d
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c
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u
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s
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i
n
E
x
p
e
c
t
a
c
i
n
Serie1

17.2.1 Dedicacin a la Tarea. Comportamientos de cada persona encaminados a
utilizar su tiempo, esfuerzo e iniciativas para realizar sus actividades laborales,
demostrando responsabilidad y calidad a la hora de ejecutar determinadas
acciones. El promedio de la muestra en este aspecto fue de 57%.

82
17.2.2 Aceptacin de la Autoridad. Todos aquellos modos de comportamiento
que expresan reconocimiento y aceptacin de las actuaciones y decisiones de los
diferentes mandos medios y altos. La aceptacin de la autoridad tuvo el 44.4%, es
decir se encuentra en la media o promedio de la encuesta.

17.2.3 Aceptacin de Normas y Valores. Esta variable manifiesta aquellos
comportamientos que refleja y acepta cada individuo con respecto a aquellas
creencias impuestas a travs de la cultura y del clima implcitas en aquella
organizacin a la que pertenecen. El promedio de la aceptacin de normas y
valores en la Agencia CREAFAM Medelln fue de 54%.

17.2.4 Requisicin. Todos aquellos comportamientos que buscan hacer
solicitudes directas para persuadir la consecucin de retribuciones por medio del
comportamiento laboral. Es la manera de solicitar gratificaciones a los diferentes
mandos, teniendo como garanta el desempeo laboral. El promedio con relacin
a la Requisicin fue del 60.7%.

17.2.5 Expectacin. Este aspecto puede definirse como las conductas y
actitudes de espera y de confianza de los miembros de una organizacin con
respecto a las decisiones de los altos medios y altos. La Expectacin en
CREAFAM obtuvo un puntaje del 48.4%

En resumen, los medios preferidos para obtener retribuciones deseadas en el
trabajo, el aspecto ms trascendente fue la Requisicin (60.7%), significando en
gran medida que los cooperadores, de manera directa, solicitan sus retribuciones,
recordando a las personas encargadas de la autoridad su desempeo laboral, con
el fin de merecer alguna de las retribuciones relacionadas con el cargo.

El aspecto menos favorable se comprob en la Aceptacin de la autoridad, el cual
alcanz el 44.4%, demostrando que los cooperadores cumplen las normas pero
83
con una insatisfaccin implcita en aceptarla. En su mayora, los cooperadores se
encuentran en funcin del asociado con el denominado servicio al cliente cara a
cara, siendo los que constantemente deben informarle al asociado los cambios
que ocurren en la organizacin con respecto a los servicios y beneficios. Muchas
veces, stos no son favorables para el asociado pero como empleado, aquellas
normas deben hacerse cumplir, sin ser voluntad directa del cooperador.

Este factor est implicado directamente con el ejercicio de la comunicacin,
evidenciando la importancia de la implementacin de canales que permitan una
relacin de los cooperadores con los mandos medios y altos respecto a los
procesos que se ejecutan para evitar el empleado- informador que se limita a
transmitir lo que va sucediendo y a su vez evitar la aceptacin de la autoridad sin
criterio.

17.3 CONDICIONES MOTIVACIONALES EXTERNAS

El siguiente grfico explica el resultado de la encuesta realizada en la Agencia
Medelln sobre el CMT, Cuestionario de Motivacin. Se analiza por grupo de tem
ya que al hacerlo de manera individual no revelar un resultado ms consecuente
con la realidad.

Se realiz en tres tandas de cinco preguntas, donde se deba ordenar de mayor a
menor importancia las afirmaciones que se les presentaban. Despus se sac un
promedio de los puntajes obtenidos individualmente y que son representados a
continuacin.

84
Figura 4. Condiciones Motivacionales Externas

17.3.1 Supervisin. Comportamientos de los mandos altos y medios hacia los
empleados, orientando y guiando su comportamiento y sus actividades. La
Supervisin obtuvo un porcentaje del 49.2%.

17.3.2 Grupo de Trabajo. La conformacin de un equipo que se ocupa en la
consecucin de un fin comn, donde se integran habilidades y destrezas
particulares en las actividades colectivas que benefician a la organizacin. Este
tem alcanz el 63.4%.

17.3.3 Contenido de Trabajo. Variedad, autonoma y retro informacin que
provee el cargo o la tarea (Vroom). Es la asignacin de la tarea para cada
empleado. La muestra obtuvo en este aspecto el 45.6%.

17.3.4 Salario. El salario es la retribucin en dinero o especie que obtiene el
empleado, por la realizacin de sus actividades laborales. En este tem el
porcentaje fue de 61%.

Condiciones Motivacionales Externas
49,2
63,4
45,6
61
44,4
0
10
20
30
40
50
60
70
SupervisinGrupo de
Trabajo
Contenido
de Trabajo
Salario Promocin

85
17.3.5 Promocin. Es la posibilidad de ascenso o de movilidad en la organizacin
en diferentes cargos. Este fue del 44.4% en CREAFAM.

El tem de mayor porcentaje se present en grupo de trabajo (63.4%),
demostrando que entre los cooperadores de la Agencia Medelln existe una buena
comunicacin para la realizacin de las actividades que implican el trabajo en
equipo y la participacin de todos, lo que implica un aspecto positivo a la hora de
implementar acciones de comunicacin para mejorar el proceso motivacional.

Para lograr un resultado de equipo debe existir una buena comunicacin
evaluando qu tanto propicia la Cooperativa los canales para que este proceso se
lleve a cabo. El puntaje muestra un gran trabajo en equipo, es un factor que no
debe descuidarse para lograr mejores resultados de productividad.

Por su parte, el menor porcentaje fue la Promocin, con un resultado en la
encuesta de 44.4%. Muchos de los cooperadores no demuestran su inters en un
cambio o ascenso dentro de la organizacin ya que no les interesa o no ven la
posibilidad de hacerlo. Puede inferirse tambin que los mandos medios y altos no
tienen la suficiente movilidad pues el organigrama no goza de la posibilidad de
alcanzar o aspirar a cargos superiores, debido a que no existen.

El puntaje de promocin est dentro de lo normal pero no se percibe mayor
inters en los ascensos debido a que los cooperadores conocen su poca
posibilidad de ascender.
86

18. CONCLUSIONES

La alternatividad del sector cooperativo radica en que el control descansa en
los asociados, miembros y empleados, quienes coadyuvan al logro de objetivos
comunes, bien sean econmicos y sociales, sin olvidar un elemento
imprescindible: la participacin en los procesos de decisiones basados en la
democracia participativa.

La constancia de que las cooperativas son manifestaciones de un
movimiento social y de que estn orientadas haca metas de cambio social o
personal se verifica en el hecho de que conceptos como autoridad, reglas, control
social, relaciones sociales, contratacin, ascenso de empleados y su estructura
de incentivos, son muy diferentes comparados con las organizaciones
tradicionales.

En sntesis el modelo cooperativo es una innovacin que plantea nuevas
maneras de organizar una empresa, administrar el poder y organizar el capital
humano. Puede decirse que la persona es el centro de la organizacin a travs de
las reuniones democrticas y participativas sobre el rumbo mismo de la empresa.

De igual manera, las ventajas competitivas de esta figura reducen los costos
(productivos, administrativos y financieros, entre otros) y generan ms ingresos
para el asociado y para la empresa.

En las empresas capitalistas, si una persona antepone un objetivo personal al
objetivo de la organizacin, los problemas no se hacen esperar. El sector
cooperativo, por su parte, ensea a todos sus asociados la doctrina cooperativa
con el objetivo de que dominen, acepten y aprendan esta innovadora forma de
87
crear empresa y de generar ambiente organizacional y paralelamente ofrecer
mejores condiciones de precio, tiempo y cantidad que los competidores,
mejorando el nivel de vida de la comunidad implicada

La misin y la visin son elementos de referencia de la comunicacin
corporativa que deben conocer todos los trabajadores, desde los niveles de toma
de decisiones hasta los trabajadores de nmina diaria. A travs de estos
elementos se comprenden claramente los objetivos, metas y tareas que se
desarrollan).

Las necesidades determinan, motivan y regulan el comportamiento humano.
Cada individuo las organiza a travs de una jerarqua, donde, lgicamente, se
asciende a medida que se satisfacen, a saber, necesidades de orden fisiolgico,
seguridad, autoestima, aprecio a los dems, autorrealizacin, entre otras y as
sucesivamente.

La Comunicacin Organizacional hace que las organizaciones se destaquen
aportando al desarrollo humano, los valores y al crecimiento empresarial; tambin
es un instrumento de trasformacin, una responsabilidad de todos y cada uno de
los miembros que a ella pertenecen.

El manejo profesional de la comunicacin contribuye a delimitar y divulgar los
propsitos de la organizacin, desarrollar planes y programas para alcanzar
objetivos empresariales, organizar y dirigir el grupo humano, aumentar la eficacia y
la eficiencia, fortalecer la cultura organizacional, mantener un adecuado clima de
trabajo y orientar y motivar el desempeo individual y colectivo.

La implementacin del CMT (Cuestionario para la Motivacin del Trabajo)
debe servir para generar estrategias y objetivos que permitan mejorar, planear y
88
estructurar los procesos de comunicacin y de motivacin dentro de la
organizacin y de los diferentes grupos de trabajo.

La comunicacin no funciona por s sola, debe estar ejercida por todas las
personas de la empresa, construyendo y trabajando por aquellos procesos que la
llevan hacia delante, coadyuvando a la existencia de una motivacin hacia la
comunicacin permanente y hacia la realizacin de las actividades que se
ejecutan a diario de manera interna, entrelazando los intereses de la organizacin
con los propios de cada uno de los individuos que trabajan y pertenecen a ella.

No existe compromiso real por parte de cada uno de los directores de oficina y
lderes de cada rea por llevar un proceso eficaz de planeacin. Lo anterior se
evidencia en la gran cantidad de temas que quedan pendientes por aplicar en una
Agencia determinada, entre ellos, el mercadeo, los incentivos, la planeacin
estratgica para generar crecimiento, la gestin humana, entre otros. El trabajo
diario no permite que en cada uno de los cooperadores se genere una visin para
concebir un proceso de mejoramiento continuo de la Cooperativa. An as los
resultados de motivacin son buenos; lo anterior indica que se puede dar mayor
productividad en la Cooperativa si se gestionan ms este tipo de factores.

Se evidencia que para mejorar la productividad de la organizacin debe existir
un trabajo constante de motivacin, no tan espordico como es reflejado por las
encuestas.

Falta explorar la capacidad de criterio y decisin de cada uno de los
cooperadores con respecto a los procesos de trabajo. Por experiencia propia se
constata la baja orientacin al logro y la falta de independencia segn el CMT.
Las limitaciones y dependencias hacia la parte administrativa impiden, de cierta
manera, la formacin de iniciativas.
89

19. RECOMENDACIONES

En la Cooperativa CREAFAM se evidenci que la variable de Reconocimiento
(61.1%), indica que los cooperadores desean que su trabajo sea ms visible ante
sus dems compaeros para sentir que su labor est orientada a la productividad
de la misma. Se pueden tener en cuenta los medios de comunicacin ms
utilizados en la Cooperativa para resaltar esta variable de una manera ms formal
como por ejemplo, memorandos, correo electrnico, carteleras, entre otros, donde
se haga visible su desempeo laboral.

Es importante resaltar e impulsar el trabajo en equipo, uno de los tem de
mayor porcentaje en importancia (63.4%), demostrando que entre los
cooperadores de la Agencia Medelln existe una buena comunicacin para la
realizacin de las actividades que implican el trabajo en equipo y la participacin
de todos, lo que involucra un aspecto positivo a la hora de implementar acciones
de comunicacin para mejorar el proceso motivacional.

Dentro de los medios de comunicacin utilizados en la Cooperativa, tales
como cartas, circulares, mail, boletines y carteleras, deben estar apoyados por un
manual de comunicacin interna realizado por el rea de comunicaciones,
teniendo en cuenta el entorno especfico y la ubicacin geogrfica de cada
agencia.

Implementar una estrategia de motivacin propuesto por el rea de Gestin
Humana que tenga en cuenta aspectos educativos, recreativos y de
reconocimiento para incentivar el desempeo laboral del cooperador en las
Agencias de la Cooperativa. Tales estrategias deben aplicarse de modo constante
y peridico para que se fomente el hbito y la participacin. Es una estrategia que
90
puede ser trabajada desde el individuo para generar mayor desempeo y
productividad.

Tener un concepto de informacin unificado con respecto a cada uno de los
procesos que se manejan en las diferentes reas de trabajo, creando la figura de
asesor integral, el cual permitir dar un mayor servicio al asociado, reduciendo
su tiempo de espera.

Es necesario delegar y generar mayor confianza a los cooperadores con
respecto a la toma de decisiones ligada a los procesos de trabajo de la
Cooperativa.

Para un buen desempeo laboral es innegable la importancia del entorno en el
cual el cooperador se encuentra, bien sea en el aspecto fsico de su lugar de
trabajo, en su bienestar familiar y su imagen personal. El Comit de Salud
Ocupacional debe jugar un papel primordial para proponer y desarrollar ideas que
lleven a mantener el bienestar del Cooperador en estos tres aspectos.

Minimizar el tiempo que se utiliza en el contacto cara a cara con el asociado
significar aprovechar el tiempo para generar mayor planeacin estratgica en
torno al manejo de procesos y la consecucin de la visin corporativa.

La informacin que se presenta a continuacin se tuvo en cuenta para el trabajo
de investigacin; por su amplitud para explorar el tema se deja aparte para que a
futuro se pueda iniciar una investigacin sobre mercadeo, iniciativa y participacin
en la Agencia Medelln de la Cooperativa CREAFAM.

91
OBJETIVOS

Generar espacios de observacin a los diferentes procesos de trabajo dentro
de los cargos para determinar cambios o mejoras.
Analizar el tipo de procesos que coartan la creatividad e iniciativa de los
cooperadores.
Observar elementos diferenciadores de los productos y servicios de la
Cooperativa que marcan la diferencia con la competencia.
Generar diferentes estrategias de captacin de nuevos asociados.
Determinar el tipo de comunicacin que atrae y mantiene fidelizados a los
asociados.

Preguntas de investigacin

cmo generar sentido de pertenencia de los asociados hacia la Cooperativa?
De qu manera participan los asociados cuando se llevan a cabo cambios en
los procesos de trabajo?
Cmo influye el gobierno y las instituciones reguladoras en el manejo y
procesos interno de trabajo de la Cooperativa?
Cmo puede motivar un asociado al desempeo realizado por un cooperador?

Variables:

Iniciativa y Participacin:

Idea que sirve para iniciar una accin.
Accin de proponer o de hacer algo primero: tomar la iniciativa.
Capacidad de emprender, inventar.
20

20
92
Es lo que los Cooperadores y tambin los asociados pueden realizar para mejorar
actividades y procesos en la Cooperativa. Tienen iniciativa de participar en uno o
varios procesos intervinindoles para mantenerlos y/o mejorarlos.

Indicador: Nmero de personas que intervienen para mejorar o crear procesos en
CREAFAM.

Hiptesis:

H3: V1 V4: la comunicacin corporativa genera iniciativa y participacin.
H10: V2 V4: La motivacin genera iniciativa y participacin.
H15: V3 V4: el sentido de pertenencia genera iniciativa y participacin.
H21: V4 V5: La iniciativa y participacin en las capacitaciones.
H22: V4 V6: La iniciativa y participacin generan compensacin e incentivos.
H23: V4 V7: La iniciativa y la participacin generan ventas.
H24: V4 V8: La iniciativa y la participacin generan excedentes
H25: V4 V9: la iniciativa y la participacin generan relaciones sociales.

Parte del Marco Terico:

CREATIVIDAD E INGENIO: INNOVACIN. La innovacin se fundamenta en la
creatividad, est con el ser humano desde los primeros das, es inherente al
desarrollo del ser humano
21

Se pueden presentar barreras a la innovacin como aceptar siempre la primera
respuesta que se aparece sin buscar alternativas, no considerar la intuicin para
responder a los inconvenientes, slo aceptar mtodos y reglas dictados por otros,

21
SUAREZ, Jos Humberto. Creatividad e Ingenio: Innovacin. Revistas de Ingenieras
Universidad San Buenaventura. Revista Nmero 3. 1999. Pg. 44
93
el miedo al error, no lo consideran como un paso ms para llegar a una meta, ese
temor a hacer el oso y sobre todo un ambiente negativo

La innovacin es un trabajo racional y organizado, pero se debe tener ms en
cuenta para la percepcin que el concepto y ms lo prctico que lo terico.
No se debe pensar en la Innovacin como algo grande, empieza por pequeos
cambios, moldeando, aplicando el ensayo error y corrigindolo para volverlo a
intentar, se necesita talento, ingenio y predisposicin, pero de igual manera se
exige mucha constancia y dedicacin, esto lleva al individuo a tener espritu de
cambio.

CREATIVIDAD: En la vida del hombre la creatividad tiene varios puntos
importantes: es la sustancia misma de la cultura y el progreso
22

Sin ella en este momento todava podramos estar viviendo en la prehistoria.

Con la Creatividad estamos siempre abiertos a nuevas formas de ser y nuevas
producciones.

La creatividad puede ser sinnimo de plenitud y de felicidad

El hombre vence su angustia hacia la muerte cuando crea, cuando realiza,
adems sus creaciones son una prolongacin de la persona a travs del tiempo y
del espacio. Todo esto se pone bajo el signo de la competitividad que est
rigiendo en la vida social y en la laboral, por eso las personas deben desarrollarlas
para no caer en la rutina, se debe dejar atrs el conformismo con el que fuimos
educados, hay que pensar, transformar y crear nuevamente, descomponer y

22
RODRIGUEZ ESTRADA, Mauro. Manual de Creatividad. Mxico, editorial Trillas, 2 edicin.
Pg. 10
94
componer la realidad, intervenirla de manera constructiva para logar una vida
plena, feliz y llena de progreso.

Creatividad es la capacidad de producir cosas nuevas. Palabras como COSAS,
abarcan cualquier tema pensable, es una palabra muy amplia. Es lo que se le ha
ocurrido a un individuo y lo que l ha descubierto, no importa que en otro lugar del
mundo otra persona haya llegado a lo mismo.

Para mirar si algo es valioso hay que mirarlo desde la importancia y el afecto que
tiene quien lo cre, tambin si es valioso para su sociedad y por ltimo si es
valioso para la humanidad.

Se refiere a varios conceptos a fines y entre ellos est el de innovacin que es la
importancia de algo nuevo. La innovacin se distingue de la creatividad porque la
primera implica cosas y situaciones diversas, pero no necesariamente mejor.
Segn algunos, la diferencia entre Creatividad e innovacin es que la primera es
abstracta y meramente conceptual, se queda en el terreno de las ideas y la
segunda es concreta y prctica, vale ms ser innovador que creativo, pero no se
seguir esa terminologa. Aunque tenga que ver, la Creatividad, no se asocia
solamente con artistas, msicos o pintores. La Creatividad es ms que una
agudeza o una habilidad, es una actitud ante la vida, ante cualquier situacin y
aspecto de la vida.

Todo ser entorno los valores, aunque son muchos estos cuatro son los
primordiales: La Verdad, donde caben las ciencias; la Belleza, donde caben las
bellas artes y la esttica; la Utilidad, como en el rea tecnolgica y la laboral,
donde estn las relaciones humanas en su sentido ms amplio.

Es la creatividad la que nos diferencia de los animales y las plantas, ellos no
crean. Antiguamente al hombre creador se le daba uncrdito Divino, ya que no se
95
podan explicar las ideas generales que transformaron a la humanidad, lo vea
como algo externo al individuo y no como un proceso interno, todo esto ha
cambiado por medio de la ciencia; en el siglo XX donde evidencia que la
creatividad del hombre es el poder de l inconsciente al consiente y no a un brillo
divino; y todo lo anterior ocurre porque el hombre es un ser simblico, creados de
lenguajes verbales y no verbales apoyados 100% en el trabajo de equipo.

La creatividad est movida por tres motores, el primero es la tendencia a la
Autorrealizacin, segundo la Conciencia de ser finito y de disponer de un tiempo
limitado y de estar destinado a morir y el tercer motor es la posibilidad de jugar
mentalmente con las cosas, las ideas, nuevas realidades, entre otros.

En pocas antiguas las personas solo admiraban los productos, no se atrevan a
preguntar su origen porque lo crean divino y sobrenatural.

Hay seis etapas tpicas y fundamentales que acompaan este proceso:

1. El cuestionamiento que es como percibir algo como un problema, lo que
desata la inquietud, es de percepcin.

2. El acopio de datos, debe tomarlos de los hechos mismos, del campo de
accin, es la etapa de observaciones, viajes, lecturas, experimentos,
conversaciones.

3. la Incubacin y

4. La iluminacin son muy similares y estn relacionadas entre si, es la digestin
inconsciente de las ideas, es un periodo silencioso, aparentemente estril, pero en
realidad de intensa actividad. Despus est la

5. Elaboracin que es pasar la idea a la realidad y por ltimo est la
96
6. Comunicacin, es dar a conocer la solucin a esa inquietud a problema
original.

Es significativo darle la importancia que se merece al pensamiento para no dejarlo
caer en la rutina. Hacen parte de la rutina slo aquellas pequeas acciones que
por su naturaleza deben serlo, esto har que el resto del tiempo estemos
pensando creativamente.

El pensamiento creativo tiene cuatro componentes:

1. Fluidez o la Creatividad de ideas que surgen ante un inconveniente.
2. La flexibilidad que es la variedad e idea producidas.
3. La originalidad es la rareza de las ideas producidas y
4. la viabilidad, o sea que esas puedan ser desarrolladas en la prctica.

No hay un tipo exclusivo de persona creativa, hay varios componentes entre ellos
es que tiene caractersticas cognoscitivas como la percepcin, la intuicin, la
imaginacin la capacidad crtica, su curiosidad intelectual.

Caractersticas afectivas como la autoestima, la soltura, libertad, la pasin, la
audacia y la profundidad y caractersticas volitivas como la tenacidad, la
tolerancia a la frustracin, la capacidad de decisin.

Debemos tener en cuenta el lenguaje, es nuestra realidad diaria, pero practicando
de manera mecnica, sin mirar su dimensin creadora. Muchas veces puede
genera confusin, por eso es importantsimo definir claramente el contexto y as
lograr lo que queremos; hablar es crear.

El lenguaje lejos de ser algo mecnico, digiere, modela, elabora, incuba.
97
Por eso el lenguaje va tan ligado a la creatividad, adems constantemente est
cambiando, pero tambin puede convertirse en un instrumento de confusin y
manipulacin. En suma toda persona que quiere vivir un elevado nivel cultural se
enfrenta a la tarea de hacer que las palabras alcancen su sentido pleno, a fin de
reencontrar en ellas el poder creador y la capacidad de transformar la naturaleza y
de motivar a los hombres. La Creatividad garantiza una vida ms productiva,
interesante, plena y feliz.

Influyen en ella el medio ambiente, la formacin de la personalidad en el
autoconocimiento y la autocrtica, la adecuacin de la percepcin (cinco sentidos)
el hbito de relacionar unas cosas con otras, el sentido ldico de la vida, el hbito
de sembrar en el inconciente la constancia, la disciplina, el mtodo y la
organizacin, la buena comunicacin; tcnicas especficas como el estudio de
modelos, ejercicios descriptivos, relaciones remotas, descripcin imaginaria de
mejoras, el rol-playin, ejercicios de transformaciones mentales, lluvia de ideas o
braintorming

Para desarrollar la creatividad de un sujeto cualquiera es de vital importancia
conocer su interaccin con el medio detectando y diagnosticando los influjos tanto
positivos como negativos.

Puede haber obstculos de orden

Fsico, como medios sosos, tranquilos, montonos o tambin demasiado
movidos y acelerados.
Puede tambin ser cognoscitivo, perceptual, o sea donde hay muchos dogmas
y tradicin, rechazando lo nuevo.
Tambin puede ser de orden afectivo, como la inseguridad, los lmites, el
sentimiento de culpa, el hasto en el trabajo, las presiones neurticas.
y por ltimo estn las de orden social, donde estn tambin los dogmas.
98
Tambin balanceado lo anterior hay facilitadores (impulsadores) de la creatividad.

De orden fsico, cuando hay momentos de mucha estimulacin (viajes,
congresos) con periodos de calma, contacto con la naturaleza.
De orden cognoscitivo, ac influencian mucho los casos de tener padres con
buen nivel intelectual.
De orden afectivo como el ser aceptado, tener alegra de vivir.
Orden sociocultural, cuando se est en una sociedad inquieta y creativa.
99

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TORO ALVAREZ Fernando. Desempeo y Productividad, Contribuciones de la
Psicologa Ocupacional. Editorial Cincel Ltda. Medelln. 1992
100

ANEXOS

101

ANEXO A. CUESTIONARIO PARA LA MOTIVACIN DEL TRABAJO

102

103

104

105

106
107

108
ANEXO B. HOJA DE RESPUESTA CMT
109

CMT Hoja de Respuesta

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COOPERATIVA CREAFAM, MEDELLN 2007

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