UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA QUIMICA Y TEXTIL

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN

SISTEMA JUSTO A TIEMPO

Ciclo acadmico: 2013-II Docente:

Nombres:

ING. JORGE ESPONDA VELIZ

CARHUAZ GERE KATERINA PALOMARES CARRASCAL EYLEN SAENZ FERNANDEZ ANTHONY VISCARRA MUCHA ERICA

Fecha: 5 de Diciembre del 2013

LIMA PER 2013

SITEMA JUSTO A TIEMPO

INDICE
I. II. III. INTRODUCCION..(2) RESUMEN.(3) CONTENIDO.(4) 3.1 ANTECEDENTES..(4) 3.2 LA FILOSOFA DEL JUSTO A TIEMPO.(4) 3.3 ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT(5) 3.4 ESTABILIZACIN DEL PROGRAMA MAESTRO (7) 3.5 EL SISTEMA KANBAN..(9) 3.6 REDUCCIN DEL TIEMPO DE PREPARACIN Y DE LOS TAMAOS DEL LOTE (10) 3.7 DISTRIBUCIN DE LA PLANTA Y DEL EQUIPO(11) 3.8 EFECTO EN LOS TRABAJADORES..(15) 3.9 PROVEEDORES....(18) 3.10 IMPLANTACIN DEL JIT...(22) 3.11 COMPARACIN CON LOS SISTEMAS MRP(22) 3.12 MS ALL DEL JIT HASTA LA COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO..(24) 3.13 ASPECTOS CLAVES..(26) IV. V. VI. CUESTIONARIO...(28) CONCLUSIONES (29) REFERENCIA BIBLIOGRAFICA. ..(30)

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I.

INTRODUCCIN

El sistema JIT (Justo a tiempo) que se describe en este captulo constituye un enfoque fundamental para reducir desperdicios en las compaas manufactureras y de servicios. Muestra cmo se deben producir las partes justo a tiempo y no solamente en caso de que se les necesite. Esto se logra mediante unos simples sistemas visuales del control de la produccin, constantes reducciones de inventarios y un procesamiento ms rpido. Entre los aspectos claves que cubren este trabajo se encuentran los siguientes: El sistema JIT se basa en la filosofa de eliminar desperdicios y utilizar la capacidad total de cada trabajador, se muestra los objetivos como mejoramiento del rendimiento sobre la inversin. Se detalla tambin porque es necesario estabilizar y nivelar el programa maestro, y la importancia de del sistema Kanban. Se muestra las claves del sistema para reducir los inventarios en un sistema JIT, tambin se toca el tema de la distribucin de la planta, los trabajadores los proveedores. Liego se estudia la implantacin JIT, y las comparaciones con un MRP, y por ltimo se muestra la competencia basada en el tiempo como algo popular en la industria.

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II.

RESUMEN

Hoy en da la competencia basada en el tiempo se ha vuelto popular en la industria , implica la rpida introduccin de productos nuevos o de productos existentes y servicios ms rpidamente a travs del JIT y la administracin de la calidad. El sistema JIT se basa en una filosofa de eliminar el desperdicio y utilizar capacidad total de cada trabajador. la

El objetivo JIT es mejorar el rendimiento sobre la inversin. Esto se hace mediante el aumento de los ingresos (mejoras en la calidad, en la entrega y flexibilidad), reduccin de costos y el recorte de la inversin. Para utilizar el Jit es necesario estabilizar y nivelar el programa maestro, en consecuencia la demanda sobre los centros de trabajo que le preceden es casi constante. El sistema kanban es un sistema sencillo de retiro de partes, para llevar estas de un centro de trabajo al siguiente. La reduccin de los tamaos de lotes de los tiempos de preparacin y de entrega resulta clave para reducir los inventarios en un sistema JIT. El JIT requiere poco espacio, elimina el almacn, los trabajadores deben cumplir diferentes funciones adems se debe tener mejores relaciones entre los proveedores para que el JIT funcione. Se necesita la educacin intensiva de la alta gerencia y los trabajadores. Para el control de la produccin los sistemas JIT son mejores para una manufactura repetitiva.

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III.
3.1 ANTECEDENTES:

CONTENIDO

El sistema justo a tiempo, comenz como el sistema de produccin de la empresa Toyota por el ao 1976 buscando mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles como respuesta al descenso del crecimiento econmico de esos aos debido a la segunda crisis mundial del petrleo en 1976.En el estudio de la filosofa japonesa, encontraron 14 puntos principales de trabajo, 7 relacionados con el respeto a las personas y otros 7enfocados a la parte tcnica. En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los ms apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos "justo a tiempo. Debe resaltarse que los costos ms bajos de los productos japoneses, ms all del tipo de cambio, no dependen de los salarios bajos, se originan y tienen lugar como resultado de una utilizacin ms eficaz de los recursos productivos, tales como la mano de obra, las materias primas y el dinero. La escasez de estos recursos ha generado en los japoneses una clara conciencia del despilfarro, concentrndose por la razn en su eliminacin sistemtica. De tal forma incrementan constantemente sus niveles de productividad al centrar los procesos y la tecnologa en la mxima produccin con el mnimo de insumos. Siguiendo los patrones establecidos por los japoneses, hoy da empresas de Malasia, Tailandia, Indonesia, China Continental y la India se esfuerzan en generar el prximo gran salto. China Continental no slo est creciendo, sino que lo hace preocupndose para generar y desarrollar procesos de alta calidad a los efectos de incrementar el valor agregado de sus productos. Para ello estn contratando a los mejores consultores en materia de calidad del Japn y de los Estados Unidos.

3.2

LA FILOSOFA DEL JUSTO A TIEMPO

Este sistema propone dos principios: la eliminacin del desperdicio de fbrica, es decir eliminar una actividad que no aade valor al producto, buscando as una produccin ptima en la cual las materias primas se empleen al mximo y se obtengan productos de calidad perfecta. Se consideran como desperdicio siete aspectos: Sobreproduccin: Se produce ms que la demanda, generando inventarios, papeleo y almacenes. Tiempo de espera: Los operadores y las maquinas esperan que las partes lleguen de proveedores o de otras operaciones. Transportacin: El movimiento de los materiales se duplica o se triplica debido a la deficiente distribucin, falta de coordinacin o una mala organizacin del lugar de trabajo.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO Procesamiento: El diseo deficiente o el mantenimiento inadecuado de los procesos. Inventario: Exceso de inventario, por la malos pronsticos planeacin inadecuada de la produccin. Movimiento: Realizar movimientos innecesarios. Defectos: Uso de material, mano de obra y capacidad para la produccin de defectos, la seleccin de partes defectuosas. o una

Otra consideracin importante es el empleo de la capacidad total del trabajador, al cual se le entrega la responsabilidad por la produccin de partes de calidad justo a tiempo para respaldar el siguiente proceso de produccin. Si el personal no es capaz de cumplir con la responsabilidad, entonces se procede a detener el proceso y se invoca al personal involucrado a solicitar ayuda. Adems de tener mayor responsabilidad por la produccin, los trabajadores estn obligados a mejorar el proceso mismo a travs de equipos de calidad, sistemas de sugerencias y otras formas de participacin. De esta forma, sus capacidades son utilizadas con mayor eficiencia en el sistema JIT que en los mtodos tradicionales de produccin. El objetivo del sistema JIT no es la participacin del trabajador; ms bien, consiste en : o o o o mejorar las utilidades y el rendimiento sobre la inversin (ROI). En busca de la simplicidad Poner en evidencia los problemas fundamentales, para atacar y resolver estos problemas. reducciones de costos, de inventarios y mejoras en la calidad.

Los medios para lograr estos objetivos son eliminar el desperdicio e involucrar a los trabajadores en el proceso de produccin. El Just in Time tiene sus races en el sistema de produccin repetitiva el cual contempla la elaboracin de productos discretos estandarizados en gran cantidad, por ejemplo, automviles, aparatos electrnicos y maquinaria. Sin embargo, tambin se pueden aplicar algunos de los conceptos del Justo a Tiempo en los sistemas de produccin por lotes, que por naturaleza es no repetitiva, y tambin se est extendiendo a las industrias de servicios. 3.3 ELEMENTOS DE UN SISTEMA JIT

En el JIT, el programa maestro, o programa de ensamble final, se planea para un periodo fijo de tiempo, como de uno a tres meses en el futuro, para permitir que los centros de trabajo y los proveedores planeen sus respectivos programas de trabajo. Dentro del mes en curso se ajusta el programa diariamente, as pues, se produce todos los das la misma cantidad de producto. Otra de las cosas que lo conforman es la programacin de lotes pequeos (de preferencia que el tamao del lote sea igual a uno) en el programa maestro para Pgina 5

SITEMA JUSTO A TIEMPO proporcionar una carga uniforme a la planta y a los proveedores durante cada da. La ventaja de esta clase de programa maestro es que proporciona demandas casi constantes sobre todos los centros de trabajo y proveedores que siguen. Es comn disear y utilizar periodos mensuales de tiempo: los periodos semanales se pueden utilizar tambin si el tiempo de produccin (del ciclo) es lo suficientemente corto. El Justo a Tiempo emplea un sistema sencillo de movimiento de partes, al que se denomina Kanban, para llevar las partes de un centro de trabajo al siguiente. La idea del Kankan es perder lo menos posible en cuanto a material, tiempo y mano de obra. En cada momento del proceso, se consideran las ventas, se realiza una planeacin de las utilidades y se proyecta la capacidad. Este proceso de planeacin se inicia con un plan de produccin agregada y se delinea sucesivamente en modelos y productos especficos. La programacin maestra tiene el objetivo por tanto, de lograr una carga uniforme. Debe establecerse el horizonte de produccin para modelos especficos al menos con una semana de anticipacin y, posiblemente, uno o dos meses antes, dependiendo de los tiempos de entrega para produccin, compras y para los cambios en la capacidad. Esta secuencia presume, por supuesto, que el costo del cambio entre los modelos es de cero, o muy cercana a esta cifra. Si esto no es as, la lnea de ensamble final deber redisearse hasta lograr un costo muy bajo de fabricacin.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO El sistema JIT no permite la sobreproduccin una vez que se ha establecido la cuota diaria. Por ejemplo, si sta se cumple en siete horas, se detiene la produccin, y los trabajadores de la planta hacen mantenimiento o tienen reuniones de equipos de calidad. En forma semejante, si la produccin se retrasa, generalmente se compensa mediante tiempo extra el mismo da. El Sistema Justo a Tiempo emplea la programacin de turnos, lo que permite algn tiempo entre turnos. Por ejemplo, puede programarse una operacin de dos turnos de las 7 A.M. a las 3 P.M. Y de las 5 P.M. a la 1 A.M. De esta forma, el mantenimiento y los tiempos extras se pueden programar entre ambos turnos.

3.4

ESTABILIZACIN DEL PROGRAMA MAESTRO

El proceso de planeacin de la produccin se inicia con un plan de produccin a largo plazo, el cual se descompone en planes anuales, mensuales y diarios.

Sistema JIT La programacin maestra se lleva a cabo mensual (o semanal) y diariamente para lograr una carga uniforme. Debe establecerse el horizonte de produccin para modelos especficos al menos con una semana de anticipacin y, posiblemente, uno o dos meses antes, dependiendo de los tiempos de entrega para produccin, compras y para los cambios en la capacidad. El sistema JIT no permite la sobreproduccin una vez que se ha establecido la cuota diaria. Por ejemplo, si sta se cumple en siete horas, se detiene la produccin, y los trabajadores de la produccin hacen mantenimiento o tienen reuniones de equipos de calidad. En forma semejante, si la produccin se retrasa, generalmente se compensa mediante tiempo extra el mismo da. Esto se facilita mediante la programacin de turnos, lo que permite algn tiempo entre uno y otro. El objetivo del JIT es producir la cantidad correcta cada da, ni ms ni menos. La programacin maestra, refleja muy de cerca la demanda del cliente sobre bases diarias. Esto minimiza el inventario de bienes terminados puesto que la salida de produccin se empata muy de cerca con la demanda. Este tipo de programa maestro tambin ayuda a reducir los inventarios de producto en proceso y de materias primas. La estabilizacin del programa maestro es clave para estabilizar todos los otros requerimientos de los procesos de produccin y de los proveedores.

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Actividades para resolucin de problemas de los trabajadores y la gerencia

Ideas para mejorar la calidad

Ideas para reducir los tiempos de preparacin

Ideas para modificar el proceso (Equipo, capacitacin, etc.)

Produccin de lotes pequeos

Programa maestro estable

Trabajador multifuncin

Equipo y distribucin Reduccin de los inventarios y/o de los trabajadores

Sistema de jalado Kanban

Participacin de los proveedores

Q.C. en toda la compaa

Produccin justo a tiempo

Reduccin de costos mediante la Aumento de los eliminacin del desperdicio ingresos

Menos inversin

Aumento en el rendimiento sobre la inversin

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SITEMA JUSTO A TIEMPO 3.5 EL SISTEMA KANBAN

Kanban, en lenguaje japons, significa un marcador (tarjeta, smbolo, placa u otro dispositivo). Kanban adems de ser todo un sistema, es el mtodo de autorizacin de produccin y de movimientos de materiales en el sistema JIT; utilizado para controlar la secuencia de trabajos a lo largo de un proceso secuencial. El propsito del sistema Kanban es el de sealar la necesidad de ms partes y asegurar que estas se produzcan a tiempo para respaldar la fabricacin subsecuentemente. El sistema Kanban es un sistema de control fsico que consiste en tarjetas y recipientes. Para controlar el movimiento de los recipientes existen dos tipos de tarjetas Kanban: tarjetas de produccin y tarjetas de retiro. Estas se utilizan para autorizar la produccin y para identificar las partes en cada recipiente. Lo importante del sistema Kanban es que es de naturaleza visual. Todas las partes se colocan en recipientes de tamao fijo. A medida que se acumulan los recipientes vacos, queda claro que el productor est produciendo menos. Por otro lado cuando todos los recipientes se llenan, la produccin se detiene. El nmero de recipientes necesario para operar un centro de trabajo es funcin de la tasa de demanda, del tamao del recipiente y del tiempo de circulacin de ste.

D = Tasa de demanda C = Tamao del recipiente T = Tiempo que le toma a un recipiente terminar una vuelta entera: llenado, espera, movimiento, uso y regreso para ser llenado de nuevo.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO El inventario mximo es igual al tamao del recipiente multiplicado por el nmero de recipientes:

El inventario se puede reducir si se reduce el tamao de los recipientes o la cantidad que de ellos se utiliza. Lo cual se lleva a cabo mediante la reduccin del tiempo necesario para circular un recipiente, por ello la clave est en reducir el tiempo de entrega.

Informacin necesaria en una etiqueta de KANBAN. Nmero de parte del componente y su descripcin. Nombre/Nmero del producto. Cantidad requerida. Tipo de manejo de material requerido. Donde debe ser almacenado cuando sea terminado. Punto de reorden. Secuencia de ensamble/produccin del producto.

Ventajas del uso sistemas JIT y KANBAN. Reduccin de los niveles de inventario. Reduccin de WIP (Work In Process). Reduccin de tiempos cados. Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s. El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por KANBAN. Trabajo en equipo, crculos de calidad Limpieza y mantenimiento. Provee informacin rpida y precisa. Evita sobreproduccin. Minimiza desperdicios. 3.6 REDUCCIN DEL TIEMPO DE PREPARACIN Y DE LOS TAMAOS DEL LOTE

La reduccin del tiempo de preparacin es importante puesto que incrementa la capacidad disponible y la flexibilidad para enfrentarse a los cambios de programa, adems reduce el inventario. A medida que el tiempo de preparacin tiende a cero, es posible alcanzar el tamao ideal de lote de una unidad.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO En muchas compaas se buscan preparaciones individuales. El trmino se refiere a un tiempo de preparacin que tiene un solo dgito en minutos. Tambin se persiguen preparaciones de un solo toque, esto es, donde la preparacin toma menos de un minuto. Estos bajos tiempos de preparacin se logran a travs de la separacin de preparaciones externas e internas, donde las preparaciones internas hacen referencia a acciones que requieran que la mquina se detenga, mientras que las preparaciones externas se pueden realizar con la mquina en operacin y tratar de convertir las preparaciones internas a externas. Las reducciones de los tiempos de preparacin y de los tamaos de lote permiten eliminar las tarjetas Kanban y con ello reducir el inventario sobre una base continua.

3.7

DISTRIBUCIN DE LA PLANTA Y DEL EQUIPO

La instalacin de un sistema JIT tiene un efecto natural en la distribucin y el equipo. La planta evoluciona hacia un flujo ms continuo y hacia una planta ms automatizada porque los tamaos de los lotes se reducen y los problemas se resuelven constantemente haciendo posible la automatizacin.

Centros de trabajo

Ensamble final

Almacenes

Proveedor A

Proveedor B A) DISTRIBUCION INICIAL SIN JIT

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Ensamble final

Proveedor A

Proveedor B

B) DISTRIBUCION INICIAL CON JIT

Con un sistema JIT, se necesita un mantenimiento supremo del equipo, puesto que los inventarios se han eliminado por completo, el equipo se debe conservar en buen estado. Los trabajadores tienen la responsabilidad de casi todo el mantenimiento de su equipo, lo cual les das mayor control sobre la produccin.

FACTOR HUMANO

Conformismo De Los Directores "Si nuestra fbrica ya funciona bien, no tenemos porqu molestarnos en transformar nuestro sistema productivo en JIT. Esta es sin lugar a duda la objecin ms peligrosa que se puede argumentar a la hora de rechazar el JIT, y es la causa fundamental del declive de muchas de las empresas occidentales. El JIT supone es la base de su filosofa la necesidad de mejorar da a da, supone el intento de un avance constante hacia la perfeccin. As, las empresas que han adoptado el JIT como filosofa de vida han superado a las empresas "tradicionales", y se han equiparado a sus competidoras, consiguiendo mejorar da a da y ,al menos, al mismo ritmo que ellas. Pgina 12

SITEMA JUSTO A TIEMPO La adopcin del JIT constituye un medio excelente para poner de manifiesto los problemas y mejorar los procesos, pero para ello es necesario un alto compromiso y esfuerzo por parte de la alta direccin y de la gerencia. Como ya hemos visto, JIT es principalmente una filosofa, una manera de pensar que se traduce en unos resultados y puntos de vista a la hora de trabajar prcticos. Para ser efectivos a la hora de, no solo hacer, sino tambin mantener los cambios, es necesario que todo el personal piense con la mentalidad JIT. Y la gerencia es parte importante de ello. Su papel se traduce en dos aspectos: Administrar para lograr mejoras Administrar para obtener resultados

Administrar para lograr mejoras La filosofa del sistema JIT, que descompone las tareas productivas en tareas extremadamente bsicas, permite incluso a los propios gerentes y directores conocer al mximo detalle cules son las tareas que se llevan a cabo en su lnea productiva, manteniendo constantemente el control sobre la misma, y visualizando rpidamente los problemas que puntualmente puedan ir surgiendo. El JIT implicar que estas mejoras que se introduzcan en la produccin no sean puntuales, sino que sean la constante para la mejora de toda la empresa. Administrar para obtener resultados. El JIT obligar a los gerentes a realizar un doble papel: -Preocuparse por los resultados de las operaciones, de las cuales son los responsables. -Administrar las funciones internas de la operacin, con el fin de lograr metas a largo plazo sobre la eficiencia operativa. Partiendo de la base de que las cosas siempre se pueden mejorar, se buscan formas de mejorar y actuar para lograrlas. Estos dos puntos resumen lo que significa administrar para obtener resultados en el contexto de trabajar con JIT 3.8 EFECTO EN LOS TRABAJADORES

En el Justo a Tiempo (JIT), como en otras filosofas empresariales, es de vital importancia el compromiso de todos los miembros de la organizacin, sin l, lo ms factible es que no se tenga xito en la implantacin; entonces, si no se tienen unas relaciones obrero - patronales saludables ser difcil que el JIT funcione. En JIT, los propios trabajadores tienen la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados como una parte ms de la lnea de produccin, sino que lo considera como la parte activa de la lnea de produccin, capaz de introducir mejoras por s mismos.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO Esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores a la hora de " aprender a pensar en JIT". Se necesitan trabajadores verstiles que puedan hacer ms de una labor y a estos se les retribuya no por tiempo de servicio sino por las capacidades mencionadas. Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se introduzcan en la filosofa JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposicin de trabajo. Se formarn los grupos anteriormente mencionados, que asistirn a seminarios especiales fuera de la empresa o recibirn clases dentro de ella impartidas por expertos en la materia. Estos conocimientos sern extendidos ms rpidamente a travs de todos los canales de informacin de la empresa, ya sean formales o informales. As, surgirn con el tiempo nuevos grupos de trabajo que se reunirn, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrn sus necesidades en sus puestos de trabajo, discutirn juntos cmo mejorar los sistemas, etc. Cmo Interesar Al Personal? El compromiso de la direccin no basta por s solo para asegurar una rpida o eficaz implantacin del sistema JIT. La transicin hacia l debe ser cuidadosa, ya que no podemos detener la lnea de produccin ni cambiarla de una forma radical. En primer lugar, el personal ha de disponer de tiempo para poner en marcha el JIT. En cualquier empresa, en la lista de obligaciones de cada empleado, realizar un esfuerzo suplementario para absorber los nuevos conocimientos que supone el nuevo sistema, queda relegado en muchas ocasiones a un segundo plano, ya que la lnea de produccin no se debe detener. Con esta filosofa, el progreso hacia el JIT se convierte en un trance demasiado lento. Para ello, JIT predispone varias soluciones, todas ellas enfocadas a acaparar el inters del personal. Una de las ms importantes es la de nombrar un responsable de proyecto que se encargue de defender y apoyar la adopcin del nuevo mtodo. Normalmente, este " lder de grupo ", suele ser la persona que ms se ha interesado y que ms favorable se ha mostrado a la adopcin del sistema JIT. As, se convertir en el responsable de los programas de formacin y conversin, adems del responsable en los nombramientos de grupos de trabajo formado normalmente por representantes de todos los departamentos. Es decir, JIT plantea como solucin ms eficaz para su implantacin en una empresa el aprendizaje comn para todos los operarios. Sern ellos mismos los que vayan adquiriendo los conocimientos bsicos del JIT de tal modo que sern capaces de enserselos al resto de sus compaeros. En Occidente, este punto es de bastante difcil adopcin, ya que normalmente se les impone a los trabajadores lo que tienen que hacer, no se les permite libertad a la hora de impulsar posibles mejoras en sus trabajos. Pocas veces, los gerentes estn dispuestos a admitir variaciones en sus normas impuestas. No existen vas formales para que expresen una opinin ni se les da nimo para que lo hagan.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO En JIT, los propios trabajadores tiene la posibilidad de mejorar sus trabajos a partir de sus propias ideas o a partir de ideas surgidas en el grupo de trabajo. JIT no trata a los empleados como una parte ms de la lnea de produccin, sino que lo considera como la parte activa de la lnea de produccin, capaz de introducir mejoras por s mismos. Esta es una de las ideas que antes aceptan los trabajadores a la hora de " aprender a pensar en JIT ". Esta idea fomenta en los trabajadores las iniciativas necesarias para que, poco a poco, se introduzcan en la filosofa JIT y la adopten como una forma de pensar, y no como una imposicin de trabajo. Se formarn los grupos anteriormente mencionados, que asistirn a seminarios especiales fuera de la empresa o recibirn clases dentro de ella impartidas por expertos en la materia. Estos conocimientos sern extendidos ms rpidamente a travs de todos los canales de informacin de la empresa, ya sean formales o informales. As, surgirn con el tiempo nuevos grupos de trabajo que se reunirn, por ejemplo, para discutir temas sobre el JIT, expondrn sus necesidades en sus puestos de trabajo, discutirn juntos cmo mejorar los sistemas, etc. Finalmente, las empresas que estn adoptando el JIT como filosofa, debern dar un ltimo paso. ste consiste en llevar a cabo un proyecto experimental antes de la reconversin final de la fbrica. Este proyecto podr afectar a cuantas lneas de produccin como se crean necesarias. De esta manera, la empresa comprobar in situ la eficacia del nuevo sistema. Otra forma de aprender el JIT es visitar empresas que ya tengan este sistema funcionando en su lnea de produccin y que est dispuesto a ensearlo a otras empresas. Lo ideal sera que el personal de una empresa visitara una fbrica JIT que produjera el mismo producto que ellos, pero ser bastante improbable que una empresa competidora muestre sus ventajas a nuestra empresa. Una vez que el sistema JIT est a punto de ser introducido totalmente en la empresa, deberemos de dedicar ms recursos humanos para poder absorber la gran cantidad de cambios que van a tener lugar en la empresa. As, los empleados que fueron los lderes de grupo tanto de la lnea de produccin como del departamento administrativo se habrn convertido en los operarios ms expertos sobre el JIT de la empresa. As, se convertirn en los nuevos gerentes de sus departamentos, dejando paso a nuevos empleados que aprendern rpidamente el sistema JIT, ya que no tendrn las reminiscencias del anterior sistema productivo. El gran potencial que suponen estos empleados conocedores del sistema ser aprovechado para incluirlos en crculos de calidad o equipos de calidad de la vida laboral. Por ltimo, y como ltimo paso para la implantacin del JIT, tendremos que preparar a la empresa para un proceso continuo de mejora. Una forma de hacerlo ser eliminar las existencias entre las fases de produccin, como ya hemos comentado en captulos anteriores. Finalmente, el JIT ser adoptado en todos los estamentos de la empresa a todos los niveles, con las consiguientes ventajas en su desarrollo en el mundo laboral.

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3.9

PROVEEDORES

Problemas Usuales Con Los Proveedores

Las relaciones de una empresa con sus proveedores presenta generalmente el problema de la frecuencia de las entregas, como de la localizacin de los mismos, vindose adems ello agravado por la calidad incierta de los productos entregados, el gran nmero de fuentes de aprovisionamiento, y las relaciones tradicionalmente antagnicas. La frecuencia insuficiente de las entregas.

Numerosas entregas se ven suministradas una vez al mes, o incluso trimestralmente, por sus proveedores. Resulta de ello niveles de almacn muy elevados para las materias primas y los productos adquiridos. Estos almacenes excesivos deben ser manipulados, gestionados, controlados, originando de tal forma un sin nmero de tareas improductivas y gastos importantes. Estos stocks impiden a las empresas cualquier flexibilidad, constituyendo un inconveniente respecto a cualquier modificacin notoria en los planes de produccin.

La calidad incierta de los productos entregados.

Las exigencias de calidad expresadas por la empresa a sus proveedores tienen el carcter de buenos deseos sin verse acompaados de ninguna demanda de pruebas Pgina 16

SITEMA JUSTO A TIEMPO del control de calidad de los productos entregados. As pues, cuando se encuentra con algn defecto, la empresa se contenta o bien con corregirlo por s misma con lo perturbador que ello resulta para la faz productiva- o bien con devolver el pedido al proveedor. Al no poder correr riesgos de trabajar con piezas o productos que podran ser defectuosos, la empresa se ve obligada a inspeccionar la calidad de los productos que recibe, siendo sta una actividad no generadora de valor agregado para los consumidores y por lo tanto constituyen en s un despilfarro de recursos.

A los efectos de no quedarse sin insumos como resultado de la recepcin de componentes con fallas o falencias, la empresa debe gestionar un stock de seguridad, lo cual incrementa los costes.

Un gran nmero de proveedores y relaciones antagnicas.

El dogma de los servicios de Compras en las empresas tradicionales de Occidente es que hay que tener siempre varios proveedores por cada producto, para hacerlos competir entre s y obtener mejores precios, al tiempo que se previenen los riesgos de huelga en la empresa de un proveedor.

El precio es a menudo el nico criterio de eleccin entre varios proveedores de quienes se sabe que tienen capacidad tcnica para fabricar el producto requerido. Se excluyen generalmente todas las dems consideraciones, tales como la calidad, la frecuencia de envos, los plazos de entrega, la existencia o no de cantidades mnimas a pedir entre otras. La empresa tiene por tal motivo miles de nombres en su archivo de proveedores.

El proveedor, por su parte sabe que no tiene asegurada la fidelidad de la empresa (excepto en los casos de monopolio), por lo que no puede contar con pedidos regulares que le serviran para optimizar su produccin y reducir sus costes. Las relaciones entre la empresa y sus proveedores estn, de este modo, gobernadas por relaciones de fuerzas. El principio es la puesta sistemtica en situacin de concurrencia, la ausencia de fidelidad y de confianza.

Esta situacin no es ya compatible con las exigencias actuales de eficacia industrial. La empresa no puede esperar rivalizar con sus competidores internacionales si conserva relaciones antagnicas con los proveedores que le entregan sus pedidos con poca frecuencia, plazos largos y sin garanta de calidad. Actualmente resulta crucial destruir las barreras que separan a la empresa de sus clientes y proveedores.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO Mantener y conservar relaciones antagnicas con unos y otros genera un mayor nivel de costes y desperdicios. El objetivo de la empresa a los efectos de superar los problemas antes enunciados es motivar a sus proveedores a trabajar tambin sobre la base del Just-in-Time. De tal manera se han de reducir sistemticamente el nmero de proveedores, seleccionando a stos en funcin del menor coste total, el cual es producto de considerar tanto el precio de los insumos, como de la cantidad de insumos o partes entregadas, la frecuencia de las entregas, la exactitud de las mismas en cuanto a cantidad y tipo-, y la calidad de los insumos y servicios. Es de fundamental importancia la participacin de los proveedores en la etapa de diseo de los productos y servicios de la empresa. Adems se han de fijar objetivos tanto en materia de calidad como de costes a ser logrados en un perodo determinado, por lo tanto y consecuentemente la necesidad de un compromiso mutuo de aprovisionamiento a largo plazo.

De no estar trabajando ya el proveedor con un sistema Just-in-Time, la empresa debe colaborar tanto con la capacitacin, como con la implantacin de dicho sistema, apoyando inclusive financieramente dichos proyectos de ser necesarios.

Proveedores y el JIT

Lo siguiente es lo que se define para la poltica del Justo a Tiempo

En materia de calidad:

Enve la cantidad correcta. No requiera inspeccin. Tenga un buen control de procesos y comunique al cliente los cambios de diseo. Practique el control de calidad total, de forma que se puedan eliminar de raz las causas de los problemas. Ofrezca servicios plenos.

En cuanto a entregas

Debe cumplir con los plazos estipulados.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO El embalaje est en consonancia con lo que se requiere en el punto de utilizacin. Los plazos del proveedor sean cortos y estables.

En relacin al coste

Los precios del proveedor sean justos. Haya inters y acuerdo a largo plazo entre clientes y proveedores. Se reduzca el papeleo y evite tramites que aumentan el costo de entrega.

Se prefiere proveedores locales con tiempos de entregas cortos. Se proporciona a los proveedores horas especficas y no fechas de entrega, en cada entrega el proveedor recoge los recipientes vacos y las tarjetas Kanban relacionadas al retiro, solamente se llena ese nmero de recipientes para la siguiente entrega. Las entregas se hacen directamente a la lnea de ensamble sin que se les reciba o se les inspeccione, esto requiere de una confianza total en la calidad del proveedor. Con el sistema JIT existe la tendencia a usar menos proveedores. Esto se hace para establecer una relacin de largo plazo con el proveedor. 3.10 IMPLANTACIN DEL JIT

Alguno de los efectos de la implantacin del JIT son: por ejemplo en la industria automotriz, el JIT ha logrado de 50 a 100 rotaciones de inventario, en comparacin con las de 10 a 20 que se realizan en los enfoques tradicionales. Sin embargo la implantacin del JIT es difcil, por ello se recomienda el enfoque siguiente: 1. Lograr el compromiso de la alta gerencia, conociendo los cambios que se necesitaran y que liderazgo se optara. 2. Ganarse la cooperacin de la fuerza laboral, garantizando el empleo estable, participar en entrenamiento y fomentar la participacin. 3. Comenzar con la lnea de ensamble final. Nivelar la produccin para que sea pareja todos los das. 4. Trabajar en reversa a partir del ensamble final, reducir los tiempos de preparacin. 5. Equilibrar las tasas de produccin del ensamble final, esto puede implicar corregir las cadas en la capacidad. Proporcionar capacidad adicional en todas las reas. 6. Ampliar el JIT a los proveedores. Para ello primero se debe de estabilizar su programa de entrega y luego solicitarles entregas frecuentes.

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SITEMA JUSTO A TIEMPO 3.11 COMPARACIN CON LOS SISTEMAS MRP

El JIT se define como un proceso que trata de eliminar el desperdicio y que si se establece en la forma correcta, dar por resultado entregas de materiales justo a tiempo. El sistema MRP, por su parte, es un sistema computarizado para la planeacin de materiales y para la programacin de la produccin que trata de hacer entregas justo a tiempo y en el cual, un resultado puede ser la eliminacin del material excesivo.

El sistema MRP no trata de ubicar y eliminar el desperdicio y, por definicin, no es un proceso JIT. Por lo tanto, las comparaciones directas entre los sistemas JIT y MRP son vlidas slo cuando se realizan entre los aspectos de planeacin de material y aspectos del control de la produccin del MRP y el sistema kanban de un proceso JIT.

Sistemas para empujar (sistema MRP) Vs. sistemas para jalar. La planeacin de los materiales y el control de la produccin de las operaciones de manufactura pueden clasificarse como de empujar o de jalar.

En el modo de empujar una operacin consiste en enviar o fabricar, anticipndose a la demanda futura; para ello se construye un programa maestro que represente los pronsticos/ ordenes futuras, mientras que en el modo de jalar (sistema JIT) la operacin se trata de fabricar en reaccin a la demanda presente, igual puede ser una peticin real del cliente o la necesidad de reabastecer las existencias.

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AREA Tiempo produccin

MRP de Muy largo

JIT Muy corto

Tamao del lote Alto de produccin Recurso central Trabajo de eficiencia Nivel Inventario de Alto

Pequeo

Materiales

Pequeo

Tiempo de Aproximado establecimiento

Minimizado

Hay 3 situaciones a considerar esta comparacin:

1. Situacin de manufactura repetitiva pura. Aqu el programa maestro es del da a da, aqu el sistema JIT funciona muy bien, no se necesita un sistema MRP que pronostique requerimientos futuros, ya que la produccin se detendr cuando los centros de trabajo usuario se detengan. Si ocurriese una variacin comn en este sistema repetitivo, se necesitara un sistema MRP tipo I, para planear eventos importantes, lo cual cambiara el programa maestro futuro a tasas diferentes de produccin. Se deber notificar con anticipacin a todos los centros de trabajo y proveedores acerca de los requerimientos. El JIT nt usara para ejecutar el plan en el piso taller. El sistema JIT se ajusta al MRP para eventos mas importantes

2. Proceso por lotes.- Podra usarse sistema hibrido JIT (para empujar el material a la fabrica) y MRP-II (ejecucin en el piso taller). El programa tendr elementos repetitivos. Este sistema funciona especialmente cuando se ha organizado la produccin por lotes en clulas, asi el MRP proporciona rdenes a esta y no a la maquinas. 3. Proceso de taller de tareas orientado a lotes y no es repetitivo.- Se usa el MRP-II para controlar y planear la produccin. Esto se da par empresas que elaboran bajo pedido, aqu el JIT no funciona, se necesita control de piso taller y planeacin de capacidad para regular flujo de materiales; y aqu se usan unos

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3.12

MAS ALL DEL JIT HASTA LA COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO

La idea es que las compaas puedan competir en base al tiempo, calidad, costo y flexibilidad. Hay dos maneras de competir con base al tiempo: 1. A travs de introduccin rpida de productos.- esto respecta al diseo de productos, incluye ingeniera simultnea, equipos de diseo, despliegue de la funcin de calidad, y el uso de CAD/CAM en las redes. Esto puede generar una ganancia sustancial a la empresa. 2. A travs del procesamiento ms rpido de los productos existentes.- Los principales mtodos aqu son el JIT y de administracin de la calidad. El JIT puede reducir el tiempo requerido para mover los productos de materia prima hacia trabajo en proceso y producto terminado. Claro ejemplo el de AllenBrandley, que puede fabricar contactos en cualquier tamao de lote que desee el cliente dentro de las 24 horas siguientes. La TBC ha movido la aplicacin del JIT fuera de la fbrica a ventas, contabilidad y entrada de pedidos. Los principios de aplicacin son semejantes. Tiempos mas rpidos de preparacin, reduccin de colas capacitacin cruzada de la fuerza laboral administrativa y eliminacin de actividades sin valor agregado.

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3.13

ASPECTOS CLAVES

El sistema JIT que se describe en este captulo es fundamental para reducir el desperdicio de las compaas manufactureras y de servicios. Los aspectos claves son: El sistema JIT ( produccin magra) se basa en una filosofa de eliminar el desperdicio y utilizar la totalidad de capacidad del trabajador. Desarrollado en Japn y usado en todo el mundo.

Objetivo del JIT es mejorar el rendimiento sobre la inversin. Esto se hace mediante el aumento de ingresos, la reduccin de costos y el recorte de inversin.

Para utilizar el JIT es necesario estabilizar y nivelar el programa maestro. Requiere de una produccin diaria constante, la demanda sobre los centros de trabajo es casi constante.

El sistema Kanban se utiliza para jalar las partes para cubrir el programa maestro de ensamble. Se proporciona una cantidad fija de recipientes para cada parte requerida. Cuando los reicipetnes estn llenos no se producen mas partes, lo cual limita el inventario de cada una.

Reduccin del tamao de lotes, de los tiempos de preparacin y entrega son calve para reducir inventarios en sistema JIT

El JIT afecta la distribucin de la planta puesto que se necesita menos espacio y se fomenta el movimiento hacia las distribuciones grupales de tecnologa.

Requiere de trabajadores multifunciones. El cambio hacia una fuerza laboral flexible, hara cambiar la manera de seleccionar, capacitar, evaluar y recompensar a los trabajadores.

Se necesitan establecer nuevas relaciones con los proveedores, se necesitan entregas frecuentes y confiables, para que el JIT funciones.

Para aplicar el sistema JIT se requeire una progresin orquestada de las actividades. Debe nivelarse el programa final de ensamble, a lo que sigue la nivelacin de los procesos de fabricacin y de los programas de los proveedores. Para el control de la produccin, el sistema JIT es adecuado para la manufactura repetitiva. El MRP es adecuado para la produccin del taller de tareas, y los sistemas MRP-JIT mixtos son mejores para la manufactura semirrepetitiva de lotes. Pgina 23

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IV.

CUESTIONARIO

1.-Visite una planta de manufactura en su localidad. Cules son las principales causas del inventario? Asegrese de preguntar acerca de los tamaos de lote y tiempos de preparacin. Un sistema JIT funciona en esas instalaciones? Por qu si o no? La planta visitada es un taller de metal mecnica dedicado a la fabricacin de repuestos a pedido como engranajes, ejes, poleas, etc. Las principales causas de inventario es que como las rdenes de produccin son para piezas nicas no se conoce con exactitud los tiempos estndar para cada operacin razn por la cual se pueden generar inventarios. Adems se solita al proveedor los insumos tan pronto se haya recibido la orden del cliente si no se encontrara el insumo adecuado en almacn, generndose demoras para el inicio de produccin retrasando las siguientes y por tanto generando inventarios. Es muy difcil predecir qu tipo de insumo ser necesario ya que depende de la naturaleza de la pieza a fabricar. Consideramos que algunos aspectos del justo a tiempo pueden ser aplicados pero otros no debido a que no se trata de una produccin continua, es una produccin a pedido. Por ejemplo no podemos predecir el insumo a necesitar, pero los conceptos de calidad son perfectamente aplicables.

2. Por qu el sistema JIT evolucion en Japn y no en los pases occidentales?

Muchas veces la respuesta a la crisis y a los problemas son mejoras y este fue el caso de JIT ya que surgi como respuesta a las limitaciones de espacio y materias primas procurando conseguir el mayor beneficio de cada elemento a diferencia de las empresas norteamericanas que centraban sus esfuerzos en el rea de distribucin obviando el uso adecuado de todos sus recursos.

3. Defina manufactura repetitiva y comprela con la manufactura por lotes y lotes de trabajo

Manufactura repetitiva es la fabricacin de productos discretos estandarizados en gran cantidad (automviles, aparatos electrnicos y maquinaria). Pgina 24

SITEMA JUSTO A TIEMPO Produccin por lotes es una produccin no repetitiva.

4.- Por qu se necesita un programa maestro estable para los sistemas JIT? Qu tan estable considera usted que de debe ser el programa maestro?

Por un lado debemos tener obviamente un control total de la produccin y de todos los elementos para lograrla, y por otro lado el control de la cantidad justa de produccin para eliminar el inventario solo se hacen posibles con el Plan Maestro.

5. Cmo pueden reducirse los tamaos de lote y los inventarios en el sistema JIT?

Es entonces muy importante establecer la cantidad de productos que se deben producir en la menor fraccin de tiempo y que a su vez el proveedor te los proporcione la justa cantidad de insumos. Es decir por ejemplo si en un mes de 30 das trabajando todos los das requiero producir 30000 correas necesitare en un mes 30000 hebillas y diariamente requerir 1000 hebillas, mi proveedor solo me debe proporcionar 1000 hebillas.

6. Por qu la manufactura repetitiva tenda a utilizar corridas largas y tamaos grandes de lotes en el pasado?

Como los tiempos de entrega solan ser grandes se prefera manejar grandes volmenes para mantener mayores inventarios y responder siempre a la demanda.

7. Describa las relaciones con los proveedores tanto antes como despus de instalar un enfoque JIT.

Sin duda alguna como se trabaja con pocos proveedores existe el compromiso de la fidelidad, es posible, debido al sistema de comunicacin establecido de tiene el insumo justo cuando lo requerimos existiendo adems un mayor control de calidad

8. Cules son los efectos de un sistema JIT sobre los trabajadores y los gerentes?

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SITEMA JUSTO A TIEMPO Los gerentes deben sacar de su cabeza la idea de que todo marcha bien y buscar la mejora continua de la mano con los trabajadores ya que son estos los que conocen con minuciosidad el proceso.

9. Contraste y compare los sistemas JIT y MRP

a) Los flujos, tanto de informacin como de materiales, son ms simples en la gestin JIT. b) El lanzamiento de rdenes de fabricacin del MRP est centralizado, mientras que en el JIT se ha descentralizado. c) El MRP es un sistema tipo push o de empuje, mientras el JIT es un sistema tipo pull o de tirn. d) Las empresas que utilizan el sistema MRP realizan pedidos en grandes lotes, mientras el JIT aboga por lotes pequeos. e) El JIT trata de eliminar los stocks y disminuir el nmero de trabajadores por medio de la resolucin de problemas, mientras que el MRP se apoya en stocks de seguridad para evitar interrupciones en el flujo. f) El MRP requiere medios informticos ms costosos, como tambin permite realizar simulaciones y el JIT no. 10.- Cules son las cosas mas criticas necesarias para poner en prctica el JIT? Compara estas cosas con la implantacin de un sistema MRP. Las cosas ms crticas para practicar el JIT son: El contar con trabajadores poco capacitados. No tener una buena relacin con los proveedores. El no tener una organizacin liderada por el gerente y no contar con la colaboracin de todos los trabajadores. El no contar con un programa maestro, el cual nos ayude a planear nuestra produccin.

En comparacin con el MRP este construye un programa maestro que represente los pronsticos el cual indica que partes y componentes deben ordenarse. Mientras que en el JIT solo se proporcionan materiales cuando hay demanda.

11.- Funcionara la formula EOQ en un ambiente JIT? Explique su respuesta. El sistema JIT implica lotes constantes de pedidos, y que estos fluyan sin la necesidad de generar inventario.

Esto mismo ocurre con el lote econmico de pedido, en el cual se requiere una cantidad constante de lote de pedido, y que este pedido llega exactamente segn los requerimientos de produccin.

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Para dar una explicacin del lote econmico o lote de tamao pedido, realizamos los siguientes clculos (de los problemas, el nmero 4, de la separata):

Lote econmico o tamao de lote a pedir

Qo =

2 D Ca Cm

2 240000 15 1897 .336 unid 2

Calculando el nmero de entrega que se realizan al mes:

N: nmero de pedidos realizados al mes. N= D/Q = 20000 /1897.336 = 10.5410 pedidos mensuales

Quiere decir que: Si 20 das tiene un mes, y dentro de el se realiza 10.5410 pedidos; entonces los pedidos se entregan cada: 20 / 10.5410 = 1.90 das/ pedido

Ahora como la tasa de demanda es 125 partes / hora, entonces: Se necesita 125 partes/hora*8 horas/da*1.9 das = 1900 partes, en conclusin requiere aproximadamente 1900 partes por parte del proveedor para realizar la produccin.

Como se observa, la entrega del lote econmico se realiza segn los requerimientos de produccin, en la cantidad necesaria.

12.- Explique la forma en que el JIT reduce los costos (de material, de mano de obra, indirectos), sin incluir el inventario. Sea especfico.

Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. Pgina 27

SITEMA JUSTO A TIEMPO Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado. El JIT trata pues de identificar y eliminar aquellas actuaciones que no aadan valor

13.- Cules son las empresas de manufactura repetitiva que no deben utilizar el JIT? Descrbelas Las cosas ms crticas para practicar el JIT son: El contar con trabajadores poco capacitados. No tener una buena relacin con los proveedores. El no tener una organizacin liderada por el gerente y no contar con la colaboracin de todos los trabajadores. El no contar con un programa maestro, el cual nos ayude a planear nuestra produccin.

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V.
-

CONCLUSIONES

Se concluye que el justo a tiempo es un sistema tal que a la vez la materia prima va llegando a la vez se va produciendo y a la vez se entrega el producto final al demandante, sin generar inventarios. El JIT propone un trabajo ordenado y sincronizado de cada una de las partes que conforma el sistema productivo. El JIT implica un cambio de mentalidad tanto de la parte gerencial y trabajadores, as como un compromiso de ambas partes. Es realmente muy interesante analizar que bajo el principio de tener lo que necesitamos cuando lo necesitamos podemos tener consecuencias beneficiosas en diversos aspectos como, la disminucin del espacio, el tiempo, la calidad, la mejora contina del sistema de trabajo, etc. El JIT tiene una mejor aplicacin para una manufactura repetitiva pero se nota que existe una limitacin cuando se trata de sistemas de produccin a pedido donde resulta difcil poder establecer los parmetros necesarios para trabajar bajo el JIT.

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VI.
Libros:

REFERENCIA BIBLIOGRFICA

Nuevas tcnicas de gestin de stocks: MRP y JIT Ramn Companys Pascual, Joan B.Fonollosa, Editorial Marcobo, 1988 Administracin con el Mtodo Japons Agustn Crdenas CECSA 1993 El Sistema de Produccin Toyota Yasuhiro Monden Ediciones Macchi 1993

Webs http://www.tuobra.unam.mx/obrasPDF/publicadas/050912100407-JUST.html http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/justintime.htm http://www.barandilleros.com/el-sistema-justo-a-tiempo-just-in-time.html http://www.wikilearning.com/monografia/el_just_in_timerelacion_con_los_proveedores/11255-18 http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/introjit.htm

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