ALTA GERNCIA

EM eNTReVISTA eXCLUSIVA NA ReCeNTe PASSAGeM PeLO BRASIL, JIM COLLINS RePASSA AS MAIS VALIOSAS DeSCObeRTAS De SUAS PeSQUISAS, DeSTACA A IMPORTNCIA DO QUeSTIONAMeNTO PeRMANeNTe PARA AS eMPReSAS e IDeNTIFICA NOS GeSTOReS bRASILeIROS A QUALIDADe De SAbeR CORReR eM AReIA MOVeDIA

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O homem que faz

ssim como todo norte-americano de alguma maneira inuenciado pela cultura do winner-loser (vencedorperdedor), todo gestor acaba obcecado por duas questes: como vencer e como no fracassar. Foi esse o assunto, complexo e abrangente, ao qual Jim Collins resolveu dedicar sua vida: por que algumas empresas vencem e outras perdem? Collins um pesquisador rigoroso: seus estudos duram anos, tm amostras gigantescas e contam com grandes equipes de pesquisadores (o que explica seu nmero reduzido de livros). Ele dene vencer e fracassar com preciso. Por exemplo, vencer embute, para ele, a noo de longevidade, o que remete, por sua vez, ao conceito de sustentabilidade. Em sua recente vinda ao Brasil, Jim Collins concedeu entrevista exclusiva a Jos Salibi Neto, chief knowledge ofcer (CKO) da HSM, em que discorreu sobre as mais importantes lies sobre vitrias e fracassos que vem aprendendo com suas pesquisas, enfatizou a importncia das perguntas e fez uma anlise de duas vantagens competitivas dos gestores do Brasil: lidar com a incerteza e a mistura de emoo e razo. Marcel Telles, que entrevistamos para esta edio da revista [veja pgina 20], diz que, muito mais que dar respostas, voc o homem que faz as perguntas certas algo que bem mais til. A explicao para isso curiosidade? Uma pessoa nasce curiosa ou torna-se? A curiosidade natural em mim. Adoro garimpar para entender as coisas. Como James Bond tinha licena para matar, eu me dei licena para perguntar. E assim a vida nunca ca chata, porque sempre h algo para aprender. Acredito que a curiosidade seja um ativo estratgico poderoso. Se voc A entrevista de Jos Salibi Neto, chief knowledge officer da HSM.

observa os melhores lderes que estudamos, eles esto sempre cavando, perguntando por qu. Eles no dizem simplesmente isso funciona, mas querem saber por que funciona. Ento, buscam uma compreenso mais profunda do mundo. Veja o caso da fundao de Bill Gates, que lida com doenas e educao. Ele no aborda essas reas e diz Sou bem-sucedido nos negcios, portanto tenho as respostas para a educao ou Sou bem-sucedido nos negcios, portanto sei como erradicar essa doena. Ele diz Estou curioso sobre o fosfato e sua relao com certos aspectos dessa doena e capaz de analisar os dados. A curiosidade vale para questes eminentemente tcnicas? No! H uma histria tima de Sam Walton, quando esteve no Brasil estava muito curioso sobre este pas. Ele foi pego em agrante e teve de explicar

quais voc opera, cada dois anos, pelos prximos 20 anos. Qual seu ndice de questionamento? Digamos que seja 10% este ano. Daqui a dois anos, deve ser 20%; em quatro anos, 40%. Para isso, preciso ter claro o que uma pergunta. Voc no concorda comigo nisso? no , por exemplo. Ento, o que uma pergunta? Uma pergunta vlida Como isso funciona? ou Como isso diferente? ou ainda Eu no entendo. Voc me ajuda a desconstruir e ver isso em partes?. Em Good to great voc utilizou uma expresso para descrever o comportamento dos grandes CEOs: Eles sugam seu crebro. isso? Sugam com perguntas? Exatamente. Essa curiosidade o que ajuda voc a enxergar as coisas que deveria realmente temer.

UMA PeRGUNTA VLIDA COMO ISSO FUNCIONA? OU COMO ISSO DIFeReNTe? OU AINDA VOC Me AjUDA A DeSCONSTRUIR e VeR ISSO eM PARTeS?
por que estava em uma loja da concorrncia, de joelhos atrs do balco com uma ta mtrica, de um modo muito suspeito. Sam queria saber como as lojas no Brasil eram organizadas. Ele no veio para o Brasil dizendo sou o varejista mais famoso da histria da humanidade; deixe-me dizer aos brasileiros como fazer as coisas. Lidere perguntando, no respondendo. Use perguntas para entender, no para manipular. Faa perguntas abertas e reunies sem pauta. Como se transforma uma organizao em uma mquina de curiosidade? Como voc faz isso em seu caso? Na microeletrnica, o nmero de componentes em um chip dobra cada 18 meses ou dois anos. Olhando para esse exemplo, podemos dizer que voc precisa dobrar o nmero de perguntas que faz, o nmero de perguntas com as Funciona assim: quando voc est ameaado ou pego em uma situao em que est com medo, tende a estreitar seu foco, dar um zoom na situao. J quando usa a curiosidade de perguntador, voc evita esse zoom e consegue ter uma viso mais abrangente da situao. Porque o que mata, Jos, quando no se enxerga a ameaa mais ampla que est se aproximando, e ela o atinge de repente. Um grande general sempre observa o campo de batalha do alto. H tcnicos de futebol que tambm vo observar seu time da arquibancada... Isso. E a curiosidade, traduzida em fazer perguntas, uma forma de estar na arquibancada do estdio ou acima do campo de batalha, de no estar no meio do conito. A maioria de ns tende a fazer o oposto quando est com medo.
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Na dvida, no contrate. Continue procurando. Quando precisa controlar excessivamente algum, pergunte-se: Se tivesse de recontrat-lo, eu o faria? Se ele dissesse que est deixando a empresa, me sentiria aliviado?. Deixar pessoas erradas continuar na empresa injusto com as certas, que acabam tendo de compensar as inadequaes geradas e se frustrando. Tambm diria que cortes de pessoal na primeira ameaa de crise, de improviso, vo contra a essncia de people rst. Outro aspecto que gastar energia tentando motivar em geral perda de tempo, porque o importante como no desmotivar. Tambm preciso acabar com essa cultura de buscar culpados; necessrio buscar a verdade, no culpados. Isso bem de mdia gerncia... Voc acha que, com a onda da inovao, muitas empresas tm priorizado a tecnologia sobre as pessoas? Eu diria que algumas empresas tm usado a tecnologia como o meio principal da transformao, quando ela deveria ser apenas um acelerador. Isso atrapalha o foco em pessoas, sem dvida. E o que explica o insucesso? O sucesso. O xito empresarial alimentado pela criatividade, pelos movimentos ousados em guas inexploradas e pelo zelo visionrio. medida que a empresa cresce e se torna mais complexa, o que antes era um ambiente igualitrio agora apresenta uma hierarquia. Relaes de autoridade, privilgios, segmentaes, organizao colocam ordem no caos de muita gente nova, mas matam o esprito empreendedor. Porm o declnio no abrupto. Ela tem pelo menos cinco estgios [veja quadro ao lado]. Enquanto no cair no estgio 5, a recuperao possvel. Uma de suas palavras prediletas disciplina, mas, no Brasil ao menos, pas que viveu uma ditadura militar, disciplina lembra ordem unida, pessoas marchando, desfiles da Independncia.

O homem que faz

ANATOMIA Do Declnio
Os estgios 1 e 2 correspondem s razes do declnio; os estgios 3, 4 e 5, resposta equivocada dos gestores a tais razes. At o estgio 4, o declnio pode ser revertido, mas ainda no bastante visvel. Etapa de declnio 1 Excesso de confiana proveniente do sucesso Indicadores Arrogncia, sentir-se com direito ao sucesso. Distrao com ameaas irrelevantes e aventuras, que leva a negligenciar algo potencial. O o qu substitui o por qu Queda na orientao para o aprendizado Minimizao do papel da sorte no sucesso obtido Busca insustentvel pelo crescimento, confundindo grande com excelente Saltos descontnuos indisciplinados Proporo cada vez menor de pessoas certas em posies-chave Um caixa fcil desgasta a disciplina de custos A burocracia subverte a disciplina Sucesso problemtica de poder Interesses pessoais acima dos interesses organizacionais Enfatizar o positivo, minimizar o negativo Grandes apostas e metas ousadas sem validao emprica Correr enorme risco com base em dados ambguos Desgaste da dinmica saudvel da equipe Eternalizao da culpa Reorganizaes obsessivas Desapego arrogante Uma srie de balas de prata Agarrar-se a um salvador Pnico e afobao Mudana radical e revoluo com grande alarde Badalao precede os resultados Uma melhora inicial seguida de decepes Confuso e ceticismo Muitos gestores desistem da luta Opes vo se esgotando
Fonte: Como as gigantes caem, de Jim Collins (ed. Campus/Elsevier)

2 Busca indisciplinada por mais

3 Negao de riscos e perigos

4 Luta desesperada pela salvao

5 Entrega irrelevncia ou morte

isso que faz uma empresa vencer? Vrias coisas levam as empresas a vencer. Essa uma das mais importantes, ao lado da prioridade s pessoas. Um de seus slogans mais poderosos first who, then what, ou primeiro quem, depois o qu, algo muito bom
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de falar, mas difcil de aplicar. Como se priorizam as pessoas no dia a dia? Gosto da frmula da Nucor que descrevi em meu primeiro livro, Feitas para durar: Contratvamos cinco pessoas, que de to ecazes equivaliam a dez pessoas e as remunervamos como se fossem oito.

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O que voc quer dizer com disciplina? Essa imagem a que voc se refere tem relao com aes disciplinadas e com burocracia, no? Como eu j escrevi, a burocracia subverte a disciplina, tentando se fazer passar por esta. Na verdade, um sistema de regras burocrtico subverte a tica da liberdade e responsabilidade, que a marca de uma cultura de disciplina; nesse caso, cada vez mais as pessoas pensam em cargos em vez de pensarem em responsabilidades o que est completamente errado. Aes disciplinadas sem pensamento disciplinado simplesmente so um roteiro perfeito para o desastre. Saber dizer no pensar disciplinadamente? Saber quando dizer no importantssimo, vivo repetindo isso. As empresas excelentes se preocupam igualmente com o que fazer e com o que no fazer. Por exemplo, no que empresas disciplinadas tm acesso a mais informaes que as demais; elas s no

Collins descreve os cinco estgios do declnio plateia da HSM ExpoManagement 2010

fazem deixar informaes importantes cair no vazio. Empresas disciplinadas raramente morrem por excesso de oportunidades que no podemos perder, como tantas outras. Mais do que tudo isso, no entanto, a

disciplina se nota principalmente nas decises sobre as pessoas que cabem alta gerncia, rst who, then what, como j falamos. Seus livros venderam milhes de exemplares. Como explicar que as pessoas sejam to apaixonadas por suas ideias? Tambm um mistrio para mim, no esperava que isso acontecesse. Tive muita sorte com o timing do lanamento, mas, ao mesmo tempo, verdade que o trabalho est profundamente baseado em pesquisa e vem de projetos de cinco a sete anos de durao. Fizemos perguntas realmente importantes e, mais importante, no comeamos o livro com noes preconcebidas sobre o que vamos encontrar. Os leitores percebem isso e gostam, e veem que deixamos os dados falar por si. Alm disso, minha esposa, Joanne, tem um conceito interessante sobre embrulhar e desembrulhar uma ideia. Se quero envolv-lo numa ideia, devo permitir que voc supere suas posies preconcebidas sobre ela. Ento, preciso embrulhar a ideia de modo que, depois, voc possa desembrulh-la, tirar o papel. Se eu pergunto Voc tem lderes? ou O que voc pensa sobre liderana?, voc tende a responder Eu sei o que e como so os lderes. Agora, se eu pergunto: Voc tem cinco lderes

Porco-eSPinho O GeReNTe eFICAZ De COLLINS

Peter Drucker elencou o que leva um gestor a ser eficaz e, mesmo nos dias atuais, parece ter deixado pouco espao para acrscimos. Mas Jim Collins tambm deu sua contribuio a essa rea de autodesenvolvimento com sua ideia de porco-espinho, apresentada em seu best-seller Good to great empresas feitas para vencer (ed. Campus/Elsevier). Segundo ele, algumas pessoas so como raposas e outras se parecem com porcos-espinhos. Raposas so imprecisas, inconsistentes; elas se espalham e se movem em muitos nveis. Porcos-espinhos focam o essencial e ignoram o resto. Para Collins, todo gestor deve ser um porco-espinho, focando a(s) atividade(s) em que pode ser o melhor e abandonando as outras, na medida do possvel. Para descobrir em que voc melhor, faa o exerccio dos trs crculos de Collins: um rene o que lhe inspira paixo; o outro, em que voc considerado melhor; e o terceiro, o que o remunera melhor. na interseco dos trs crculos que voc encontrar a(s) atividade(s) que merece(m) seu foco, aquilo que o converter de raposa em porco-espinho. Outra medida de eficcia gerencial proposta por Collins a elaborao de listas. A maioria de ns tem uma vida ocupada e indisciplinada. Ele f especialmente das listas do que se deve deixar de fazer (stop doing lists). Vale dizer que recentemente foi lanado The checklist manifesto: how to get things right, de Atul Gawande, professaor de medicina de Harvard, prescrevendo listas como soluo para a vida [veja pgina 158].

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COLLINS eStUDa caSoS reaiS

Para esse estudioso, cotado por muitos como o sucessor de Peter Drucker, no h teoria sem prtica ou vice-versa; por isso, casos reais embasam cada frase, verbo ou vrgula que ele usa. Sua primeira pesquisa, que resultou no livro Feitas para durar prticas bem-sucedidas de empresas visionrias (ed. Rocco), focou 18 empresas, entre as quais 3M, American Express, Boeing, Ford, General Electric, Sony, Walmart e Walt Disney. Na segunda pesquisa, Good to great empresas feitas para vencer (ed. Campus/ Elsevier), Collins citou 11 empresas, como Abbott, Gillette, Kimberly-Clark e Philip Morris, alm de Circuit City (varejista de eletrnicos), Fannie Mae (financeira), Kroger (varejista de alimentos) e Pitney Bowes (empresa de tecnologia parceira do Grupo Semco no Brasil). Na terceira pesquisa, que resultou no livro Como as gigantes caem e por que algumas empresas jamais desistem (ed. Campus/ Elsevier), Collins mencionou, entre outras, Xerox, HP, IBM, Merck, Texas Instruments e Boeing. preferidos?, voc percebe que precisa desembrulhar essa pergunta, e isso o leva a se envolver com a ideia e aprender. E depois voc pode reembrulhar por si mesmo. Um terceiro aspecto que fui muito inuenciado pelo lanamento do Macintosh. O que Steve Jobs sempre diz que, por trs da tela, preciso ter ferramentas muito poderosas, como o processador e o software. Para ns, como a pesquisa, que tem de ser boa. No entanto, para tudo isso valer a pena, necessrio ter uma boa interface com o usurio, como o Mac. Um livro uma interface e precisa ter estrutura muito boa, com janelas para as ideias. Sensacionais essas duas imagens, Jim. Voc pretende manter sua linha de trabalho, de livro de extensa pesquisa? Hoje os best-sellers de negcios so principalmente livros de insights... Tento escrever com uma perspectiva de 50 anos. No sei se qualquer coisa que escrevo ser lida daqui a 50 anos, nem parto de pressupostos. Mas escrevo pensando que isso ser lido daqui a 50 anos, talvez daqui a 100. Para isso, preciso que haja algo essencialmente correto sobre essa ideia. No quero dizer uma Verdade, com letra maiscula. No acho que existam verdades imutveis no management, mas acredito que haja ideias verdadeiras, que persistam por muito tempo. Elas no tm de vir, necessariamente,
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de pesquisa. Se voc consegue fazer isso com um insight, em oposio pesquisa, timo. Meu amigo e mentor Peter Drucker no era exatamente um pesquisador; ele era um observador brilhante, capaz de traduzir esse olhar em insight duradouro. O que voc leva do Brasil? Meu ponto de partida foi o que o mundo pode aprender com o Brasil, no o contrrio. Vou embora tendo perguntado e aprendido mais do que falado, para variar [risos]. Se eu tivesse de resumir todas as perguntas que z, chegaria a trs pontos, dois em que o Brasil mestre e o outro, uma pergunta minha a vocs. Primeiro ponto: com o Brasil todos podemos aprender a lidar com a incerteza. Os brasileiros so muitssimo competentes nisso; lidar com uma inao de 80% por ms para poucos. Pense nos nmeros! Eu pensei e percebi que como tentar correr em areia movedia. Fora as mudanas governamentais constantes, abruptas, as mudanas nas relaes entre pblico e privado. Isso incerteza em alto grau. J nos Estados Unidos, crescemos com uma sensao articial de estabilidade nas ltimas quatro dcadas, um tempo de aparente estabilidade. Havia duas superpotncias disputando e ns ganhamos a disputa. Houve prosperidade sem precedentes, paz em grande parte do mundo com conitos iso-

lados, sim, mas nada parecido com a Segunda Guerra Mundial. Ns estvamos vivendo em uma praia ensolarada da Califrnia num dia de primavera e meus amigos brasileiros enfrentavam a tempestade. Agora descobrimos que ns estamos na tempestade e vocs esto preparados para um clima mais duro. Podemos aprender com vocs sobre como no entrar em pnico diante da incerteza. Isso o que mais me chama a ateno. O segundo ponto simples e profundo. H uma combinao maravilhosa aqui de emoo ou paixo e trabalho duro, muito disciplinado e racional. Essa combinao de emoo e razo muito, muito, muito poderosa para os negcios, um excelente comeo para a construo da grandeza duradoura. O terceiro ponto a pergunta cabeluda que formulo para vocs. Nos Estados Unidos temos o que chamamos de sonho americano. Trata-se da crena de que seu ponto de partida no determina aonde voc chegar. Isso nem inteiramente verdadeiro, mas o importante a crena nisso. Minha questo esta: qual o sonho brasileiro? Falo em um sonho genuno que seja compartilhado por todas as classes, no somente pela elite. HSM Management

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