Mobbing Descrizione e aspetti legali

seco | Pubblicazione | Condizioni di lavoro

Indice

I. Introduzione

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II. Molestie psicologiche o mobbing La gestione dei conflitti

Una forma particolare di conflitto

Diversi tipi di comportamento propri al mobbing Elementi essenziali del mobbing

13 Le conseguenze 14 III. Prevenzione 16

I fattori di rischio IV. Misure contro il mobbing Come deve reagire la vittima? Il ruolo dell'azienda

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Il ruolo degli ispettorati del lavoro Analisi del conflitto

Mediazione e accompagnamento del processo Sanzioni

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V. Conclusione Letteratura

Allegato I: disposizioni legali

Allegato II: un esempio di metodologia d'ispezione (VD)

I. Introduzione

Sono in molti a non sapere che cosa sono le molestie psicologiche o mobbing. Scopo di questa pubblicazione fornire le nozioni di base sul fenomeno affinch il mobbing sia capito meglio e di conseguenza affrontato in maniera pi appropriata. L'opuscolo intende dare una definizione generale del mobbing e una breve descrizione dei suoi effetti. In particolare, vuole descrivere il mobbing come una forma specifica di conflitto, mostrare come prevenirlo, proporre delle strategie per risolvere questa forma particolare di conflitto. Questa pubblicazione rivolta a tutti coloro che si interessano alle problematiche delle relazioni di lavoro, perch conoscere il fenomeno del mobbing contribuisce a prevenirlo. Pi precisamente, si prefigge di sensibilizzare gli organi d'esecuzione della legge sul lavoro, i datori di lavoro, i sindacati, i lavoratori e tutti coloro che sono legati al mondo del lavoro, per aiutarli a riconoscere il mobbing dalle altre forme di conflitto.

Va precisato, tuttavia, che nella pratica una tale distinzione non sempre facile. Questa pubblicazione non intende fornire una definizione precisa del mobbing: si tratta infatti di un concetto troppo fluttuante e una definizione rigida sortirebbe l'effetto negativo di non riuscire a includere tutti i comportamenti da bandire. Nel 2002 il seco ha pubblicato uno studio che analizzava il mobbing in Svizzera: Mobbing et autres tensions sociales sur le lieu de travail. Da questa inchiesta emersa l'esistenza in Svizzera di un numero relativamente cospicuo di casi di mobbing e di tensioni psicosociali sul luogo di lavoro. Per tensioni psicosociali si intendono i comportamenti ostili di durata e frequenza limitata e che, pertanto, non rispondono ai criteri della definizione classica di mobbing data da Leymann1. Di tutto il campione interrogato (3220 persone esercitanti un'attivit professionale), il 7,6% rispondeva ai criteri consueti del mobbing, bench due terzi non si considerassero vittime di molestie psicologiche. All'estremo opposto, il 4,4% delle persone interpellate ha affermato di aver subito del mobbing, bench la met non rispondesse ai criteri.
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Da un lato, questi risultati fanno riflettere sulla definizione rigida del mobbing proposta da Leymann; infatti, i criteri di frequenza e durata minima non tengono conto dell'intensit dei differenti atti n della percezione che la vittima ha di tali atti. D'altro lato, ci pu anche voler dire che la mediatizzazione, a volte ad oltranza, del fenomeno del mobbing ha fatto s che la gente usi questo termine in maniera inadeguata. Le tensioni psicosociali al lavoro, ripetute su un ampio arco di tempo, possono arrecare disturbi alla salute, cambiamento del personale e un elevato assenteismo, senza parlare delle conseguenze deleterie e costose sia per i datori di lavoro sia per i dipendenti. quindi nell'interesse di tutti mettervi fine.

Vedesi la definizione pi avanti.

II. Molestie psicologiche o mobbing

La gestione dei conflitti

Negli ultimi anni il termine mobbing ha avuto una grande diffusione. Spesso utilizzato in maniera arbitraria per descrivere qualsiasi tipo di conflitto; per questo opportuno spiegarne meglio il significato perch sia utilizzato con maggiore precisione. Al riguardo, Marie-France Hirigoyen stata molto esplicita: Ogni caso di mobbing costituisce un conflitto, ma non tutti i conflitti costituiscono del mobbing. Per esempio, non si pu parlare di mobbing nei casi seguenti: una profonda divergenza d'opinioni, un breve conflitto, un'esplosione di collera, un occasionale alterco con parole aspre o un dissenso rapidamente risolvibile o che si pu giudicare in maniera obiettiva. Ci nonostante, neanche i conflitti apparentemente banali vanno trascurati; anzi, necessario gestirli per evitare che degenerino.

Il conflitto fa parte della vita quotidiana. Spesso un motore per lo sviluppo relazionale, una specie di stimolatore sociale, un metro per chiarire meglio gli interessi. Per parlare di conflitto devono essere date almeno tre condizioni: almeno una delle parti riconosce una minaccia per i propri interessi, i propri valori o le proprie esigenze; vi interdipendenza delle parti; almeno una delle parti constata intenzionalit o negligenza nell'altra parte. Ogni conflitto ha la sua storia. Le parti in causa hanno ciascuna il proprio punto di vista o il proprio schema interpretativo. Sarebbe utile considerare i fatti anche nella prospettiva dell'altra parte per meglio comprenderla e dimostrare una certa empatia, alfine di facilitare la risoluzione del conflitto. I quadri hanno spesso una parte di responsabilit nello sviluppo dei conflitti: o non sanno come abbordarli, o fingono di ignorarli. Tutti coloro che ricoprono funzioni dirigenziali dovrebbero seguire una formazione specifica per la gestione dei conflitti. Spesso i superiori non ritengono opportuno intervenire in un conflitto tra collaboratori, considerandoli abbastanza adulti da risolvere i loro problemi da soli. La gestione dei conflitti per uno dei compiti essenziali di un quadro e come tale dovrebbe essere aggiunto nel

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suo mansionario. In realt, un intervento da parte sua, anche se la discussione sembra riguardare la sfera privata, pu contribuire efficacemente a disinnescare un conflitto che rischia di degenerare. Infatti, anche se una discussione sembra riguardare questioni non strettamente inerenti al lavoro, deve essere vista nel contesto in cui si svolge, nella fattispecie quello professionale; in questo senso rientra nelle relazioni di lavoro. Lo studio svolto dal seco ha dimostrato che anche le tensioni di minor rilevanza possono avere delle ripercussioni sulla salute. I risultati dell'inchiesta rivelano l'esistenza di uno stretto rapporto tra il grado di stress percepito e le conseguenze per la salute dei diretti interessati. Bench gli atti ostili poco frequenti e di breve durata abbiano logicamente effetti meno marcati sulla salute, essi toccano ugualmente un gran numero di persone e hanno gravi ripercussioni sulle aziende.

Una forma particolare di conflitto

Il mobbing rappresenta una forma particolare di conflitto, che si distingue per il suo carattere poco morale e per la mancanza di rispetto per i valori dell'altra parte. A differenza degli altri tipi di conflitti, il mobbing non generatore di miglioramenti delle relazioni interpersonali, al contrario esso mira all'esclusione dell'altro. L'uso del termine mobbing per designare le molestie psicologiche stato introdotto da Heinz Leymann, psicologo svedese che ha preso in prestito il termine dall' etologia. Il sostantivo mobbing deriva dal verbo inglese to mob, che significa strapazzare, assalire, attaccare. Il mobbing l'attacco sistematico rivolto contro una persona nello svolgimento del suo lavoro. Secondo Leymann, il concetto di mobbing definisce il susseguirsi, su un arco di tempo protratto, di intenzioni e/o atti ostili, espressi o manifestati da una o pi persone nei confronti di una terza persona presa di mira.

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Il mobbing esercitato nella maggior parte dei casi contro una sola persona che prima o poi si trova a ricoprire il ruolo di capro espiatorio. Spesso si constata una differenza di potere tra la vittima e l'autore del mobbing. Non si nota, invece, la prevalenza di un sesso n tra gli autori n tra le vittime delle molestie. 2
2 Il termine molestie utilizzato in questo testo si riferisce unicamente alle molestie psicologiche e non a quelle a sfondo sessuale

Nello studio condotto dal seco le vittime del mobbing indicano il pi delle volte il superiore gerarchico come responsabile dei loro mali. I colleghi e i subalterni appaiono pi di rado.

Diversi tipi di comportamento propri al mobbing

Heinz Leymann ha individuato 45 comportamenti che possono costituire del mobbing e li ha suddivisi in 5 categorie a seconda degli effetti che possono provocare sulla vittima. Secondo questa classificazione, l'aggressione pu avere delle conseguenze su: la possibilit della vittima di esprimersi, le sue relazioni sociali, la considerazione di cui gode tra i colleghi, la qualit della vita professionale e privata e la salute. Noi abbiamo preferito classificare i comportamenti secondo la tipologia degli atti: Atti persecutori compiuti mediante misure organizzative Effettuare infiniti controlli sul lavoro della vittima, infliggere vessazioni amministrative, assegnare compiti inferiori alle sue competenze o, al contrario, molto pi elevati allo scopo di discreditarla, oppure compiti inutili, assurdi o insensati, sabotarne l'esecuzione, non dare alcun lavoro da fare. Atti tendenti all'isolamento sociale Compromettere le possibilit di comunicazione della vittima, privarla della possibilit di esprimersi, impedire l'accesso al telefono, isolarla in un ufficio separato, non trasmetterle pi informazioni, non rivolgerle neanche la parola.

Posizione degli autori principali

di molestie psicologiche in seno all'azienda; nei casi di mobbing corrispondenti alla definizione di Leymann (N=245, molteplici significa con pi autori)

13.0% Molteplici 6.7% Altri 13.0% Collaboratori 16.0% Colleghi

Atti volti ad intaccare l'integrit fisica della vittima Maltrattarla, impedirle fisicamente di accedere a dei documenti, obbligarla a svolgere lavori pericolosi, minacciarla o ricorrere a violenze fisiche. Atti rivolti contro l'integrit psichica e contro la personalit della vittima Deridere l'entourage della vittima; mettere in discussione la sua salute mentale. Criticarne la provenienza sociale, l'appartenenza religiosa, prenderla in giro per un suo handicap, fare osservazioni sul suo aspetto fisico. Insultare la vittima, rimproverarla pesantemente, proferire minacce contro di lei. Diffondere dicerie, opinioni e pettegolezzi offensivi sulla vittima, calunniarla, criticarla alle spalle. Il mobbing una forma di violenza, di offesa contro la dignit umana ed una violazione della legge: ragione per cui, esso non deve essere tollerato. Le basi legali in materia vanno ricercate nel Codice delle obbligazioni (CO), nel Codice civile svizzero (CC), nel Codice penale svizzero (CP), nella legge sul lavoro (LL) e nella legge sulla parit dei sessi (LPar), quest'ultima per solo nel caso di una discriminazione a sfondo sessuale (si veda allegato I disposizioni legali).

51.3% Superiori

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Ci nonostante, bisogna sottolineare che scegliere la via legale per risolvere un problema di molestie psicologiche pu comportare non poche difficolt. Spesso l'investimento personale richiesto notevole e prolungato (le procedure possono protrarsi nel tempo) e, oltretutto, non facile fornire le prove dei comportamenti dell'aggressore. La legge sul lavoro contiene disposizioni finalizzate alla protezione dei lavoratori. Essa promuove le misure di prevenzione in materia di salute fisica e psichica. La LL tende a prevenire ogni forma di molestia obbligando il datore di lavoro a vegliare sull'integrit personale dei lavoratori e a prendere tutti i provvedimenti per preservare i lavoratori dagli spossamenti.

Gli attacchi causano disturbi alla salute, in particolare stress. La vittima soffre di una forte tensione accompagnata da disturbi psicosomatici 3. Gli attacchi mettono la vittima in una situazione di disperazione e costrizione. La situazione sembra senza uscita. Qualsiasi cosa la vittima faccia, riscuote il biasimo di colleghi e superiori.
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Disturbi organici o funzionali causati da fattori psichici.

I fattori di rischio
Il mobbing non pu essere attribuito con precisione a cause ben definite. Ci nonostante, certe condizioni (relative all'organizzazione del lavoro e allo stile di gestione) facilitano o addirittura favoriscono il fenomeno: la sensazione della vittima di non avere alternativa al suo posto di lavoro e la paura di perdere l'impiego; un cattivo clima sociale nell'azienda, scarsa comunicazione e mancanza di sostegno e di solidariet; un gruppo in cui prevalgono frustrazione, gelosia e il desiderio di trovare un capro espiatorio; un lavoro stressante, con ritmi sostenuti e un'organizzazione del lavoro poco chiara, in cui ruoli e compiti non sono ben definiti (in queste condizioni, difficile trovare del tempo per comunicare e cercare di risolvere i conflitti);

Elementi essenziali del mobbing

Secondo la definizione classica di Leymann, un comportamento riconosciuto come mobbing in concomitanza dei quattro elementi seguenti: Attacchi personali La persona aggredita direttamente da uno o pi colleghi, da uno o pi superiori gerarchici o da uno o pi subalterni. Attacchi frequenti e durevoli I comportamenti ostili nei confronti della vittima si verificano almeno una volta alla settimana per una durata di almeno 6 mesi.

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un gruppo costantemente sotto pressione (sovraccarico di lavoro) o in una posizione di concorrenza oppure, all'altro estremo, mancanza di lavoro; una direzione del personale poco chiara, che informa male e che non si impegna affinch i mansionari siano definiti in maniera precisa; una situazione in cui il superiore si serve del mobbing come strumento di gestione per sbarazzarsi di certi collaboratori (in questo caso il mobbing pu essere rivolto simultaneamente contro pi persone); una combinazione subalterno-superiore sfavorevole (per esempio quando il superiore gerarchico crede di dover possedere tutte le competenze e si sente minacciato dalle conoscenze specifiche del suo subalterno); competenze sociali ridotte da parte degli implicati (in particolare, tendenza a non riconoscere i conflitti); persone perfezioniste, troppo coscienziose e poco flessibili.

colt di concentrazione, perdita di fiducia in s stessi, aggressivit e disperazione. Il mobbing si ripercuote anche sulla vita sociale. Le vittime si isolano e il loro ambiente privato (famiglia, partner, amici) si deteriora. Sul piano professionale, le conseguenze del mobbing si traducono in una scarsa motivazione e in un calo delle prestazioni, a loro volta motivo di rimproveri. Si instaura cos un circolo vizioso: aumentano le assenze, la vittima si dimette interiormente, diventa incapace di lavorare e, per finire, abbandona l'attivit professionale. Sul lavoro l'atmosfera si deteriora. Una forte fluttuazione del personale comporta la perdita di know-how. Non bisogna poi dimenticare i costi generati a livello di gestione d'azienda (corresponsione dello stipendio durante le assenze per malattia, aumento dei premi d'assicurazione, aumento dei costi di formazione dei neo-assunti, ecc.) e le conseguenze economiche per la societ intera, date dalle spese mediche e dai costi che ricadono sulle assicurazioni sociali.

Le conseguenze
Le situazioni conflittuali protratte come il mobbing possono incidere pesantemente sia sul piano della salute sia su quello delle relazioni sociali e del lavoro. Le vittime del mobbing possono soffrire di diversi disturbi allo stesso tempo fisici e psichici: affezioni psicosomatiche (mal di testa, dolori dorsali, disturbi gastro-intestinali, ecc.), turbe del sonno, depressione, sindrome di stress post-traumatico, diffi-

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III. Prevenzione

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Le misure di sensibilizzazione sono in assoluto al primo posto in qualsiasi programma di prevenzione! Prendere coscienza dell'esistenza del mobbing e delle forme in cui si manifesta fondamentale perch questo fenomeno cessi di essere un argomento tab. In un'azienda, la direzione deve prendere chiaramente posizione riguardo alle molestie psicologiche e dichiarare senza ambiguit che comportamenti di questo genere non sono tollerati. Inoltre, tutti i collaboratori devono essere informati con sufficiente tempestivit delle possibilit di assistenza e consulenza e devono sapere a chi rivolgersi in caso di necessit. Meglio prevenire che curare... Per riconoscere in anticipo le situazioni a rischio e intervenire con conoscenza di causa, opportuno innanzi tutto interessarsi a questo fenomeno e prenderlo sul serio. Il secondo passo consiste nel rivolgere particolare attenzione all'organizzazione del lavoro in seno all'azienda. Per esempio, indispensabile osservare cambiamenti nell'atmosfera di lavoro, in particolare in concomitanza con modifiche strutturali (problemi finanziari, fase di riduzione del personale, ecc.). Un'attenzione particolare va riservata anche ai periodi di lavoro particolarmente intensi e nei casi di riattribuzione delle responsabilit o di riorganizzazione dell'attivit. essenziale riconoscere gli eventuali cambiamenti nei vari gruppi. Per esempio, pu succedere che certe persone si isolino o che il gruppo si scinda; a volte

si pu cogliere una certa aggressivit, si pu notare che vengono fatte critiche infondate, che le prestazioni diminuiscono, che aumentano le assenze e le partenze, ecc. In questi casi consigliabile stabilire un dialogo per arrestare il fenomeno. Inoltre, importante evitare modelli di gestione che incoraggiano un'eccessiva competizione, la discriminazione (vietata peraltro dalla legge) o i favoritismi. Un'attenzione particolare necessaria anche nelle procedure di selezione, soprattutto per le funzioni di quadro. Infatti, durante la fase di reclutamento si possono cogliere le competenze sociali della persona intervistata e le sue competenze in materia di gestione dei conflitti. Infine, il terzo punto anche il pi delicato. Si tratta, infatti, di esaminare il proprio comportamento nella funzione di quadro. Un comportamento caratterizzato da decisioni prese con scarsa convinzione o insicurezza, da disparit di trattamento, da emozioni non controllate, ecc. contribuisce anch'esso allo sviluppo del mobbing. Il fatto che ciascuno sia pronto ad esaminare e a rimettere in causa la propria condotta gi un passo nella giusta direzione. Inoltre, una buona organizzazione delle condizioni di lavoro contribuisce a ridurre il rischio del mobbing. Sono diversi gli aspetti da considerare:

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Cultura d'impresa Una cultura della comunicazione trasparente facilita la gestione dei conflitti. I problemi interpersonali devono essere debitamente considerati. Fin dall'inizio i nuovi collaboratori dovrebbero ricevere una formazione sistematica per assicurare la loro ottimale integrazione. Quanto ai quadri, dovrebbero essere tutti preparati nella gestione dei conflitti. Questi principi valgono sia per l'organizzazione generale che per quella delle unit pi piccole. Struttura dell'unit organizzativa Si deve far s che le strutture siano organizzate nel modo pi trasparente possibile. Le competenze devono essere definite molto chiaramente (mansionari); mediante azioni adeguate (riunioni periodiche, colloqui, ecc.) si assicura una buona comunicazione interna. Atmosfera di lavoro Creando e preservando un clima di lavoro favorevole si diffonde tra tutti i collaboratori e nei gruppi di lavoro una sensazione di motivazione e di sostegno. La buona qualit dell'atmosfera aiuta anche a raggiungere gli obiettivi prefissati, siano essi individuali o collettivi. I quadri di tutti i livelli devono preoccuparsi dei problemi potenziali ed essere disponibili per analizzarli e risolverli insieme Condizioni di lavoro Nei periodi di stress dovuti a fattori eccezionali (per esempio a cambiamenti strut-

turali, alla limitatezza delle risorse, ecc.) devono essere stabilite condizioni di lavoro tali da preservare la salute fisica e psichica del personale. Le competenze di ciascuno avranno un ruolo decisivo nell'attribuzione dei compiti; opportuno evitare sia di sovraccaricare sia di demotivare i collaboratori. Gli incarichi devono essere formulati con la massima chiarezza possibile. Sia i gruppi di lavoro collettivamente sia i singoli collaboratori individualmente devono esser incoraggiati a dar prova delle proprie capacit. A questo scopo dovrebbero essere invitati a partecipare ai processi decisionali, ad assumersi le proprie responsabilit: deve quindi essere lasciato loro un margine di manovra sufficiente per sviluppare le proprie soluzioni e mettere in risalto la propria creativit. L'attuazione di queste misure preventive implica un ruolo attivo dei quadri. La loro parte di responsabilit molto importante per quanto riguarda l'organizzazione del lavoro. Inoltre, essenziale che esprimano chiaramente la volont della direzione di non tollerare il mobbing nell'azienda. Per formalizzare la politica di protezione dei lavoratori, vivamente consigliabile redigere un regolamento aziendale4 in cui sono specificati gli interventi per la risoluzione dei conflitti, la procedura da seguire in caso di problemi e le sanzioni previste per i casi effettivi di mobbing.
4 Per le aziende industriali, gli articoli 37 capoverso 1 e 38 capoverso 1 della legge sul lavoro sono applicabili.

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IV. Misure contro il mobbing

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Come deve reagire la vittima?

Nei confronti dell'aggressore La vittima dovrebbe discutere il pi presto possibile con la persona che la molesta e farle comprendere chiaramente, in seno ad un dialogo costruttivo, che essa non accetta determinati comportamenti. Essa dovrebbe inoltre redigere una nota datata sulla forma e il contenuto della discussione. Si le circostanze non permettono di avere una discussione, o se questultima non apporta dei miglioramenti, il contatto diretto con il molestatore dovrebbe se possibile essere evitato. In questo caso, consigliabile chiedere un colloquio in presenza di una persona di fiducia. Nei confronti dell'azienda meglio rivolgersi in un primo tempo al superiore diretto; se esso l'autore del mobbing, la vittima deve rivolgersi al servizio del personale o alla direzione, informare del mobbing e chiedere che siano presi provvedimenti adeguati. Se il mobbing avviene in una piccola impresa che non dispone del servizio del personale e se non possibile avere un colloquio con il superiore, sarebbe prudente da parte della vittima consultare un medico e chiedere aiuto all'esterno (al proprio sindacato o direttamente all'ispettorato del lavoro).

Per i colloqui destinati all'esposizione dei fatti indispensabile raccogliere elementi a riprova delle molestie, annotando i particolari e, se possibile, la cronologia (fatti, nomi delle persone implicate, testimoni e date) dei comportamenti ostili. Nei confronti dell'autorit competente Se il datore di lavoro non intraprende delle misure concrete per mettere fine alla situazione di mobbing, l'ispezione cantonale del lavoro pu essere contattata. Quest'ultima, nel corso di un colloquio, informa la persona innanzitutto sui seguenti punti: definizione del mobbing e questioni relative al diritto del lavoro, in particolare i doveri del datore di lavoro in materia di protezione della personalit del lavoratore rischi e carica di lavoro che pu rappresentare per la persona in questione la procedura d'esecuzione della legge Dopo un periodo di riflessione e a seconda della decisione della vittima, l'autorit d'esecuzione della legge ricorda i propri doveri all'azienda e impone delle misure adeguate. Nei confronti dei tribunali La vittima pu interpellare i tribunali del lavoro denunciando la violazione dell'articolo 328 CO (protezione della personalit del lavoratore; cfr. allegato I). L'azione della vittima non si diriger con-

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tro l'autore del mobbing ma contro il datore di lavoro in quanto responsabile degli atti dei suoi subalterni. Nel quadro di quest'azione la vittima potr domandare: che il giudice ingiunga al datore di lavoro di far s che non si verifichi una lesione imminente (azione in prevenzione della lesione), che il datore di lavoro prenda le misure necessarie per far cessare una lesione attuale (azione in cessazione), che il datore di lavoro corrisponda un risarcimento se la vittima ha subito un danno in forma di perdita patrimoniale, per esempio per interruzione del lavoro non coperta da assicurazione o dal datore di lavoro, spese mediche (azione di risarcimento del danno), che il datore di lavoro versi un'indennit di riparazione morale nei casi di lesioni gravi (azione di riparazione morale). I sindacati e le associazioni possono adire un tribunale al posto della vittima, purch siano soddisfatte determinate condizioni (in particolare, l'esistenza di un interesse collettivo). Questo diritto per limitato all'azione d'accertamento, vale a dire che il giudice non potr che constatare l'esistenza di una lesione attuale o passata, ma non potr costringere il datore di lavoro a prendere dei provvedimenti per farla cessare n potr condannarlo a un risarcimento dei danni o ad una riparazione morale nei confronti della vittima.

Infine, anche possibile ricorrere in giudizio in sede penale mediante querela se gli atti di mobbing sono infrazioni condannate dal Codice penale svizzero, per esempio in caso di minaccia, coazione, ingiuria, diffamazione/calunnia o, se c' aggressione fisica, in caso di lesioni personali semplici o gravi o di vie di fatto.

Il ruolo dell'azienda
Nessun posto di lavoro pu di per s escludere il verificarsi del mobbing. I quadri devono intervenire non appena sospettano di un eventuale caso nella loro azienda. La vittima del mobbing deve essere presa sul serio e deve essere sostenuta dai superiori gerarchici. Deve essere messa a sua disposizione una persona di fiducia interna o esterna all'azienda che le dia ascolto. In tutti i casi, la persona a cui ci si rivolge deve avere compiuto una formazione specifica in materia. Degli specialisti in mediazione, psicologia delle relazioni di lavoro e negoziazione svolgeranno al meglio la funzione di consulenti esterni; essi sono in grado di assistere le parti in causa e assumere cos il ruolo d'intermediari. Questo sostegno esterno pu essere un valido aiuto per i quadri, ma non li esonera dalla responsabilit di seguire il processo e di prendere le disposizioni necessarie. La scelta tra una persona di fiducia interna o esterna dipender dalle esigenze, dalle circostanze e dalle risorse dell'azienda. Entrambe le opzioni offrono dei

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vantaggi e degli svantaggi. Se la persona di fiducia interna alla struttura, avr senza dubbio una migliore conoscenza del funzionamento interno nonch della cultura e della politica aziendale. Paradossalmente, questa scelta pu rivelarsi un po' rischiosa poich una persona interna sar difficilmente considerata completamente neutrale e obiettiva; la vittima delle molestie potrebbe non sentirsi a suo agio per parlare liberamente. D'altro canto, per quanto una persona esterna sia senz'altro vista come pi obiettiva, probabilmente non avr una visione globale di quello che succede in azienda. Nei limiti del possibile i diretti interessati dovrebbero essere consultati riguardo alla scelta della persona chiamata ad aiutarli a risolvere il loro conflitto. Se l'azienda non ha i mezzi per dotarsi di una struttura composta da uno o pi specialisti, potrebbe contemplare una soluzione settoriale o interaziendale. Un gruppo di aziende dello stesso settore potrebbero convenire di mettere a disposizione una o pi persone in grado di intervenire in caso di necessit. Se un collaboratore lo richiede, l'azienda deve trovare i modi di proteggerlo, per esempio trasferendo l'aggressore in un altro gruppo o in un altro reparto. Comunque, una soluzione reale e durevole del problema deve attaccarsi a tutte e due le parti interessate (vittima e aggressore), affinch il responsabile di questi atti non continui ad agire impunemente prendendo di mira qualcun altro.

Il ruolo degli ispettorati del lavoro

Le ispezioni cantonali del lavoro sono gli organi d'esecuzione in materia di protezione dei lavoratori, e di conseguenza anche per quel che riguarda i problemi di mobbing. Le ispezioni federali del lavoro sono competenti per la sorveglianza. La complessit e l'attualit del fenomeno mobbing come anche le numerose ripercussioni per le persone interessate esigono che tutte le autorit accordino durante l'esecuzione della legge un'estrema importanza alla prevenzione attraverso la sensibilizzazione delle aziende e dei lavoratori. Si tratta di impedire l'apparizione stessa di casi di mobbing. L'ispezione del lavoro dispone di diversi mezzi per affrontare questa esigenza di sensibilizzazione, ad esempio linvio di corrispondenza alle aziende, le ispezioni sul luogo di lavoro o grazie a delle pubblicazioni e delle azioni mirate. Le persone oggetto di manovre di mobbing in generale si lamentano all'ispezione del lavoro solo quando queste manipolazioni sono ad uno stadio avanzato e la salute delle persone interessate gi affetta. Un dialogo aperto deve costituire la base della procedura per gli ispettori del lavoro, nel rispetto dei punti seguenti: lascolto attento della persona e una seria presa in considerazione delle sue dichiarazioni in modo da poterla confortare

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delle domande permettendo una migliore comprensione della situazione e il richiamo del segreto di funzione unoggettivazione della situazione e una spiegazione sulle possibilit di abbordare il problema, in particolare - il ricorso ad un aiuto esterno - una discussione sulle possibilit del l'azienda stessa di risolvere la situazione delle informazioni sui problemi di salute un richiamo sui rischi possibili in caso d'intervento delle autorit una nuova visione dell'insieme e una ricerca di soluzioni possibili protezione della persona interessata! L'ispezione del lavoro non dovrebbe intervenire in un'azienda senza laccordo esplicito della persona interessata. E' solo quando l'intervento dell'autorit richiesto con una denuncia per mobbing che l'ispezione cantonale del lavoro prende contatto con l'azienda, nell'ambito delle competenze che la legge sul lavoro gli accorda e nel rigoroso rispetto del segreto professionale. La procedura amministrativa della legge sul lavoro permette tra laltro le azioni seguenti presso i responsabili delle aziende: esigenza del rispetto della legge sul lavoro richiamo dei loro obblighi in materia di prevenzione degli effetti sulla salute esame delle condizioni generali fra cui, organizzazione del lavoro e dell'azienda, concetto di protezione della salute, messa in atto di una procedura di partecipazione,

direttive e persone di contatto, chiarimenti sulla volont dell'azienda di regolare il problema e la maniera di procedere consigli sulle soluzioni possibili e le misure di prevenzione Quando un'inchiesta o un intervento specifico sono necessari, l'ispezione cantonale del lavoro ordiner una perizia tecnica al senso dell'art. 4 dell'ordinanza 3 relativa alla legge sul lavoro. Lintervento dellispezione del lavoro ha gli obiettivi di prevenire, chiarire e rimediare a delle situazioni di mobbing in unazienda. Quando la persona in questione, non pi impiegata nellimpresa, lispezione del lavoro non pu pi intraprendere dei procedimenti per il suo caso concreto, e la persona dovrebbe eventualmente intraprendere una procedura di diritto privato contro il suo ex datore di lavoro. Ci nonostante, lispezione del lavoro deve assicurarsi che non esista del mobbing nellazienda, e nel caso contrario, imporre le misure adeguate. E' compito dell'azienda di risolvere i conflitti. Per questo, far capo a degli specialisti tra questi, quelli gi implicati nel contesto delle procedure MSSL pu avverarsi necessario. Il sito internet della federazione svizzera degli psicologi mette a disposizione una lista di esperti nel campo del mobbing: www.psychologie.ch. L'ispezione del lavoro del canton Vaud ha ridotto a sistema la sua procedura d'ispezione stabilendo una lista di moduli di controllo applicabili anche alle questioni

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relative alla salute psichica. Questa lista di controllo permette agli ispettori di individuare quali sono le questioni problematiche e di trattarle in modo completo e sistematico. (Vedi allegato II, esempio di questionario per esami delle misure di prevenzione di molestie psicologiche o sessuali).

il dialogo e accordarsi sulla procedura da seguire, insistendo molto chiaramente sul fatto che gli atti di mobbing non sono tollerati in nessun caso.

Mediazione e accompagnamento del processo

La mediazione un metodo per la risoluzione dei conflitti mediante un approccio costruttivo. Le due parti possono rivolgersi a una terza persona neutrale e imparziale che offre loro l'occasione di incontrarsi per negoziare una soluzione. Il mediatore faciliter la collaborazione e aiuter le parti a comunicare e a trovare un modo per risolvere il loro conflitto. I partecipanti collaborano attivamente alla ricerca comune di un'intesa che permetta a ciascuno di loro di soddisfare le proprie esigenze e i propri interessi. anche importante sottolineare che una mediazione non si improvvisa, soprattutto su una materia cos delicata come quella delle molestie psicologiche. Il mediatore una persona che ha seguito una formazione specifica. Bisogna quindi rivolgersi a professionisti della materia. Il colloquio con le parti in causa pu rappresentare un primo passo verso un nuovo approccio per la risoluzione di conflitti. Tutti devono diventare consapevoli del fatto che una collaborazione professionale a lungo termine non pu svolgersi senza conflitti e che questi ultimi possono perfettamente essere risolti con il concorso e la buona volont delle parti.

Analisi del conflitto

Per evitare il rischio di un inasprimento, la persona chiamata a gestire il conflitto effettuerebbe normalmente dei colloqui individuali con le persone interessate prima di metterle a confronto. In particolare, quando il mobbing operato da pi persone, con questa strategia si evita di mettere la vittima in una situazione disagevole d'inferiorit (scherno o addirittura stigmatizzazione). Inoltre, un faccia a faccia diretto e inaspettato delle parti potrebbe esacerbare il divario. Una convocazione congiunta sar quindi effettuata solo in un secondo tempo. I colloqui individuali devono essere preparati con cura. L'atmosfera non deve ricordare quella di un interrogatorio. I motivi del colloquio devono essere spiegati in maniera trasparente, al pari dello scopo e del metodo usato. Nel guidare il dialogo si deve tenere conto dei seguenti elementi: fare domande chiare, permettere alle due parti di esprimere il proprio punto di vista prendendo nota delle esigenze dell'una e dell'altra, incitare le parti a descrivere le presunte cause del fenomeno, riaprire

Idealmente, questa collaborazione, gravemente perturbata all'inizio, pu addirittura migliorare. La risoluzione dei conflitti richiede tempo. Infatti, nessuna discussione importante pu svolgersi nei corridoi: le persone coinvolte devono sentirsi prese sul serio e ricevere dimostrazioni concrete di stima; hanno bisogno di tempo per esprimersi, per manifestare la loro collera o delusione. Solo rispettando queste condizioni sar possibile avere un colloquio costruttivo. La mediazione pu essere un prezioso strumento per la risoluzione di una controversia poich essa permette di gestire i conflitti in a monte evitando che si aggravino. Ciononostante, crediamo che nei casi di mobbing accertati, la mediazione possa non essere una soluzione adeguata perch in un contesto simile, spesso manca la volont di cooperare.

necessario fare una distinzione tra le aziende che hanno adottato tutte le misure preventive possibili per evitare l'insorgere del mobbing e quelle che non hanno fatto niente al riguardo. Nel primo caso, se malgrado gli interventi della direzione, si verifica un caso di molestie, imperativo prevedere delle sanzioni contro l'aggressore. Tali misure possono essere prese a livello organizzativo o essere basate sul diritto del lavoro (trasferimento, licenziamento, ecc.). Se invece l'azienda non aveva adottato nessuna misura preventiva, obbligata a reagire e a rimediare alla lacuna. La risoluzione del conflitto non sufficiente. Occorre reintegrare a lungo termine le persone coinvolte nel loro ambiente professionale. Se necessario, si dovr anche ristabilire la reputazione delle vittime.

Sanzioni
Pu essere opportuno ricordare che il mobbing ha conseguenze spesso drammatiche sulla situazione professionale della vittima. Nella maggior parte dei casi la vittima, non avendo pi la forza di sopportare il suo aggressore, decide di lasciare l'azienda. In queste circostanze, oltre alla sofferenza psichica, si aggiungono anche ripercussioni sociali e finanziarie considerevoli, mentre l'aggressore continua la sua vita regolarmente restando impunito.

30 V. Conclusione

Letteratura

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Questo opuscolo tenta di dare un'idea generale del mobbing e delle sue conseguenze. Riparare a un danno per ben pi difficile che prevenirlo. quindi essenziale concentrarsi sulle misure di prevenzione, mettendo un'enfasi particolare sull'organizzazione del lavoro nelle aziende o in altre strutture. Il buon funzionamento della comunicazione costituisce senza dubbio un antidoto alle molestie psicologiche o ad altre forme di conflitto. Il dialogo permette di risolvere i disaccordi in maniera costruttiva e di trovare una soluzione comune a ogni problema. Una politica aziendale che accentui la trasparenza della comunicazione favorisce cos una gestione dei conflitti basata su principi sani. La comprensione del fenomeno mobbing richiede un'attenzione particolare. I quadri dovrebbero ricevere una formazione specifica nella gestione dei conflitti per essere in grado di affrontarli quando si presentano. Infine, una chiara politica aziendale che permetta al personale di mantenere un livello di competenze elevato grazie alla formazione continua e di esprimersi in maniera aperta sar uno sprone ad agire secondo certi principi di lealt.

La redazione di un codice aziendale che diffonda l'intransigenza della direzione quanto al mobbing o qualsiasi altra forma di molestia e che includa sia le misure di sensibilizzazione sia quelle sanzionatorie senza dubbio un elemento irrinunciabile.

Ducret Vronique. Pour une entreprise sans harclement sexuel, un guide pratique. Ed. Georg, 2001, Genve. Fromaigeat Denise, Wennubst Gabriella. Souffrance psychologique au travail. Guide dans les mandres du harclement psychologique. Office Cantonal de l'inspection et des relations de travail. 2000 Genve. Hirigoyen Marie-France. Molestie morali: la violenza perversa nella famiglia e nel lavoro. Grandi Tascabili Einaudi, 2000, Torino Hirigoyen Marie-France. Malaise dans le travail, harclement moral, dmler le vrai du faux. Ed. Syros, 2000, Paris. Il mobbing sul posto di lavoro. Factsheet. Agenzia europea per la sicurezza e la salute sul lavoro. Leymann Heinz. Mobbing. La perscution au travail. Ed. du Seuil, 1996, Paris. Wennubst Gabriella. Mobbing. Le harclement psychologique analys sur le lieu de travail. Ed. Ralits Sociales, 1999, Lausanne. Rey-Debove Josette et Rey Alain. Le nouveau petit Robert, Ed. Dictionnaires Le Robert, 1996, Paris.

Serie Protezione della salute dei lavoratori no.4: Violenza psicologica sul lavoro. Accrescere la consapevolezza. Suggerimenti per operatori sanitari, politici, dirigenti, responsabili delle risorse umane, operatori del diritto, sindacalisti e lavoratori. Ed. Renato Gilioli, Dipartimento della sicurezza professionale e salute, Clinica del lavoro Luigi Devoto, Milano e Organizzazione mondiale della sanit, Salute professionale e ambientale, Dipartimento della protezione dell'ambiente umano, Ginevra. Pubblicazioni della Confederazione: Legge sul lavoro e relative ordinanze (da 1 a 4), Cancelleria federale, UFCL, Distribuzione pubblicazioni, 2002, Berna. Mobbing et autres tensions psychosociales sur le lieu de travail en Suisse. Direzione del lavoro, seco, 2003, Berna. Mobbing. Prevenzione e gestione dei conflitti. Informazione per i dirigenti dell'Amministrazione federale. UFPER, Berna.

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Allegato 1:

disposizioni legali
zioni dellazienda o delleconomia domestica, che lesperienza ha dimostrato necessari per la tutela della vita, della salute e dellintegrit personale del lavoratore, in quanto il singolo rapporto di lavoro e la natura del lavoro consentano equamente di pretenderlo. diatamente dal rapporto di lavoro per cause gravi; a richiesta dellaltra parte, la risoluzione immediata devessere motivata per scritto. cpv. 2 considerata causa grave, in particolare, ogni circostanza che non permetta per ragioni di buona fede di esigere da chi d la disdetta che abbia a continuare nel contratto. cpv. 3 Sullesistenza di tali cause, il giudice decide secondo il suo libero apprezzamento, ma in nessun caso pu riconoscere come causa grave il fatto che il lavoratore sia stato impedito senza sua colpa di lavorare.

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Articolo 6 LL (legge sul lavoro) cpv. 1 A tutela della salute dei lavoratori, il datore di lavoro deve prendere tutti i provvedimenti, che lesperienza ha dimostrato necessari, realizzabili secondo lo stato della tecnica e adeguati alle condizioni desercizio. Deve inoltre prendere i provvedimenti necessari per la tutela dellintegrit personale dei lavoratori. cpv. 2 Egli deve segnatamente apprestare gli impianti e ordinare il lavoro in modo da preservare il pi possibile i lavoratori dai pericoli per la salute e dagli spossamenti. Articolo 2 capoverso 1 OLL 3 (ordinanza 3 concernente la legge sul lavoro) Il datore di lavoro deve adottare tutti i provvedimenti necessari per salvaguardare e migliorare la tutela della salute e assicurare la salute fisica e psichica dei lavoratori. Articolo 328 CO - Protezione della personalit cpv. 1 Nei rapporti di lavoro, il datore di lavoro deve rispettare e proteggere la personalit del lavoratore, avere il dovuto riguardo per la sua salute e vigilare alla salvaguardia della moralit. In particolare, deve vigilare affinch il lavoratore non subisca molestie sessuali e, se lo stesso fosse vittima di tali molestie, non subisca ulteriori svantaggi. cpv. 2 Egli deve prendere i provvedi menti realizzabili secondo lo stato della tecnica ed adeguati alle condi-

zioni legate al sesso (di cui agli artt. 3 e 4 LPar). In casi particolarmente gravi gli atti alla base del mobbing possono eventualmente costituire delle infrazioni penali (artt. 180 e 181 CP):

Articolo 336 CO - Protezione dalla disdetta cpv. 1 La disdetta abusiva se data: a.per una ragione intrinseca alla personalit del destinatario, salvo che tale ragione sia connessa con il rapporto di lavoro o pregiudichi in modo essenziale la collaborazione nellazienda; b.perch il destinatario esercita un diritto costituzionale, salvo che tale esercizio leda un obbligo derivante dal rapporto di lavoro o pregiudichi in modo essenziale la collaborazione nellazienda; c. soltanto per vanificare linsorgere di pretese del destinatario derivanti dal rapporto di lavoro; d.perch il destinatario fa valere in buona fede pretese derivanti dal rapporto di lavoro; e.perch il destinatario presta servizio obbligatorio svizzero, militare o di protezione civile, oppure servizio civile svizzero o adempie un obbligo legale non assunto volontariamente. Articolo 337 CO - Risoluzione immediata per cause gravi cpv. 1 Il datore di lavoro e il lavoratore possono in ogni tempo recedere imme-

Articolo 180 CP (Codice penale) Minaccia Chiunque, usando grave minaccia, incute spavento o timore a una persona, punito, a querela di parte, con la detenzione o con la multa. Articolo 181 CP - Coazione Chiunque, usando violenza o minaccia di grave danno contro una persona, o intralciando in altro modo la libert dagire di lei, la costringe a fare, omettere o tollerare un atto, punito con la detenzione o con la multa.
importante ricordare che le violazioni della LL concernenti la protezione della salute possono anch'esse costituire delle infrazioni penali: nel caso in cui il datore di lavoro non prenda le misure necessarie e nel caso in cui il lavoratore non segua le misure adottate dal datore di lavoro.

Articolo 10 LPar - Protezione dal licenziamento cpv. 1 La disdetta del rapporto di lavoro da parte del datore di lavoro impugnabile se, senza motivo giustificato, data in seguito a un reclamo sollevato all'interno dell'azienda per presunta discriminazione o in seguito all'introduzione di una procedura di conciliazione o giudiziaria. cpv. 4 Durante la procedura, il lavoratore pu rinunciare alla continuazione del rapporto di lavoro e far valere in sua vece l'indennit giusta l'articolo 336a del Codice delle obbligazioni. Attenzione: la legge sulla parit dei sessi si applica unicamente in caso di discriminazione a sfondo sessuale. La LPar non si applica ai casi di mobbing non accompagnati da discrimina-

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Allegato II:

un esempio di metodologia d'ispezione (VD)

9. Come sono trattati in concreto gli eventuali casi di molestie? ricorso a mezzo esterno ricorso a mezzo interno approccio misto 10. Quali sono i tipi di molestie constatati? molestie psicologiche molestie sessuali 11. Quali sono le sanzioni prese contro gli autori delle molestie? nessuna sanzione ammonimento orale ammonimento scritto ammonimento scritto con minaccia di licenziamento immediato in caso di recidiva licenziamento regolare licenziamento immediato denuncia penale 12. Come sono state valutate le misure di prevenzione contro le molestie? efficaci parzialmente efficaci inefficaci 13. Quali sono le proposte specifiche di misure di prevenzione fatte dall'ispettore del lavoro? Tipo di proposta Termine per la realizzazione Hanno collaborato: Ispettorato cantonale del lavoro VD, Franois Czech, Losanna Vicario Consulting, Angelo Vicario, Losanna La compagnia teatrale Le Camlon, Chardonne Concetto e redazione: Mayra Dos Santos Lira Concetto e realizzazione: Susanne Berger

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Protezione della salute psichica

1. Prevenzione Art. 6 LL + art. 2 OLL 3 1. Esiste una politica di prevenzione delle molestie nell'azienda? s no 2. Esiste una direttiva scritta sull'intolleranza del datore di lavoro per i casi di molestie? s no 3. I dipendenti sono stati informati del contenuto della direttiva? In che modo? s no oralmente per iscritto 4. Sono state adottate misure di prevenzione? s, quali? no 5. L'azienda dispone di una struttura di prevenzione (gruppo di fiducia, mediatore, ecc.)? s, quale? no 6. Sono state designate le persone abilitate a occuparsi di casi di molestie? s, chi? no 7. Le persone designate hanno seguito una formazione specifica? s, di che genere? no 8. Sono state approntate procedure per la gestione dei casi di molestie nell'azienda? s, quali? no

Grafica: Michle Petter Sakthivel, Berna Foto: Iris Krebs, Berna

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