UNIVERSIDAD ANDINA NSTOR CCERES VELSQUEZ

MAESTRIA SALUD PUBLICA ASIGNATURA GESTION DE ORGANIZACIONES DE SALUD SEMESTRE II PRESENTADO POR: LIC. JOSE LEONCIO ARRATIA MONRROY PROFESORA: DRA. LENA KAREN VASQUEZ GUEVARA

AREQUIPA PERU

2013

CAPITULO I 1.- Cul es el concepto ms apropiado para definir una Organizacin de Salud? Conjunto de acciones planificadas y coordinadas que llevan a cabo un grupo de personas en este caso los Profesionales de la Salud, tcnicos y auxiliares asistenciales, profesionales y tcnicos administrativos, que tienen como objetivo cumplir con la misin de proteger la dignidad personal, promoviendo la salud, previniendo las enfermedades y garantizando la atencin integral de salud de todos los habitantes del pas; proponiendo y conduciendo los lineamientos de polticas sanitarias en concertacin con todos los sectores pblicos y los actores sociales. La persona es el centro de nuestra misin, a la cual nos dedicamos con respeto a la vida y a los derechos fundamentales de todos los peruanos, desde antes de su nacimiento y respetando el curso natural de su vida, contribuyendo a la gran tarea nacional de lograr el desarrollo de todos nuestros ciudadanos. Los trabajadores del Sector Salud somos agentes de cambio en constante superacin para lograr el mximo bienestar de las personas.

2.- Cules son los componentes ms importantes dentro de la organizacin de salud? - pice Estratgico; est ubicado en cspide de la organizacin, est compuesto por los Directores, sub Directores, y Gerentes. - Lnea Media; est ubicado entre el pice estratgico y el ncleo de operaciones, est integrada por directivos de nivel medio, que va desde jefes de Departamento hasta jefes de Servicio, son los encargados de articular entre la base y la cspide de la organizacin. Hasta aqu los mencionados conforman un solo cuerpo integrado. - Ncleo de Operaciones; es la base de la organizacin y sus miembros intervienen directamente en la produccin de servicios de salud: mdicos, enfermeras, tcnicos. Los tres componentes conforman un solo cuerpo integrado que esta asistido por Tecnoestructura: que est constituida por los analistas de generar cambios en la organizacin para adaptarla al medio ambiente externo; realizan tareas administrativas vinculadas con la planificacin, el control de tareas y normalizacin de habilidades. Esta funcin la llevan los directores con su equipo de gestin como son los jefes de Departamento, jefes de Oficinas, y de servicios. Staff de Apoyo; est formado por unidades especializadas, tales como mantenimiento, Servicios Generales, Nutricin, Asesora Jurdica, Logstica, Economa, etc.

3.- Defina el concepto de Gestin en Salud. Informar a la poblacin, proveer directamente servicios de salud, financiar estos servicios y regularlos en el mercado, de tal manera que la poblacin de menores recursos tengan acceso a todos los servicios de salud con calidad, calidez y al alcance de su economa, as en nuestro pas. El Sistema Integrado de Salud que es el Servicio de Salud, para los ms pobres. Pero cabe mencionar que en muchos casos no se cumple, porque quienes aprovechan de este servicio son quienes tienen recursos suficientes y que no deben estar en este sistema, porque no hay un buen control, por parte de los que administran este servicio.

4.-Analice los modelos de gestin de organizaciones de salud.En cuanto a las organizaciones de salud, las inexactitudes del modelo de gestin actual se evidencian con los llamados problemas de frontera, los que surgen por falta de una visin integral de los procesos, donde nadie gestiona ni resuelve las dificultades que se presentan, La complejidad de las demandas actuales sobre las organizaciones de salud por parte de los usuarios son cada da ms exigentes, la necesidad de readecuar su oferta sanitaria a los cambios demogrficos y epidemiolgicos, los altos costos de la atencin mdica, el impacto ocasionado por la incorporacin de la tecnologa mdica y de informacin presionan a las organizaciones de salud para adaptar su modelo de respuestas frente a estas demandas, por lo que se debe realizar un nuevo modelo de gestin para facilitar el adecuado funcionamiento del componente de prestacin, en tal sentido este nuevo modelo debe estar caracterizado por ser funcional, que responda a las necesidades y expectativas de la poblacin y que exista una gestin descentralizada, que le d agilidad, flexibilidad y autonoma.

CAPITULO II

1. Cul es el concepto de planificacin estratgica de organizaciones de salud? Por lo general y en su forma ms simplista, el plan estratgico para los servicios de salud incluye los criterios para la toma de decisiones cotidianas de la organizacin y, a diferencia de la planificacin tradicional, provee el patrn usado para la evaluacin de los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzar decisiones acertadas. El proceso de desarrollo de la planificacin estratgica est fundamentado en la visin del estado futuro de la organizacin y su pice estratgico es su coordinacin o su direccin.

2. Elabore la Misin y visin de un establecimiento de salud Enfoque de la visin y misin en el contexto actual: VISIN La visin del Hospital III Goyeneche, es liderar la Red Hospitalaria Regional de Arequipa, debidamente acreditada al servicio de la salud de la poblacin, con personal competitivo, comprometido con la poblacin, garantizando el acceso sin discriminacin a la oferta de catalogo de servicios de alta calidad en las reas de atencin integral, atencin especializada, y emergencias, implementados con tecnologa moderna y adecuada infraestructura. MISIN La Misin del Hospital III Goyeneche de Arequipa, como componente del Ministerio de Salud Gobierno Regional Arequipa es brindar servicios de salud del tercer nivel de atencin, previniendo los riesgos, protegiendo del dao, permitiendo recuperar la salud y rehabilitar las capacidades de los pacientes en condiciones de plena accesibilidad, con servicios especializados estratgicamente organizados y que aseguren una atencin integral con equidad, calidad, eficiencia y eficacia, orientados a mejorar la calidad de vida de las personas desde su concepcin hasta su muerte natural.

3. Elaborar el FODA de un establecimiento de salud. ANLISIS FODA DEL HOSPITAL III GOYENECHE I.- FORTALEZAS. o Plena accesibilidad geogrfica, por la ubicacin en el centro de la cuidad. o Disponibilidad de Infraestructura construida y de reas libres para redistribucin y expansin. o Nuevo y moderno Departamento de Emergencias y reas crticas bien implementado, que le dan valor agregado a la institucin. o Centro Oncolgico Moderno de referencia en el sur del Per y registro regional del cncer. o Nueva Infraestructura para el Departamento de Nutricin, Mantenimiento y Servicios Generales o Modernizacin de las diferentes reas administrativas y asistenciales.

o Administracin pblica con procesos normados a travs de leyes, directivas y otros. o Modernizacin e Implementacin progresiva de los servicios con tecnologa de punta. o Personal Profesional y Tcnico especializado en permanente capacitacin. o Petitorio de medicinas genricas a precios bajos y accesibles a la poblacin. o Tendencia creciente de los ingresos econmicos en los diferentes servicios. o Participacin comprometida de todo el personal en la gestin del Hospital en y desde sus rganos colegiados para generar una cultura que permitan alcanzar los objetivos, sin perder de vista las normas pertinentes y las lneas de autoridad. o Capacidad de respuesta en medio de la crisis, con creatividad. o Disponibilidad de presupuestos va seguros. o Celebracin de convenios de cooperacin cientfica con entidades asistenciales o acadmicas, nacionales o extranjeras de reconocidos prestigio internacional. o Control, monitoreo, supervisin y evaluacin peridica de toda la produccin hospitalaria, en trminos de logros y resultados concretos. o Dedicacin y trato humanitario al paciente. II.- OPORTUNIDADES. o Centro Hospitalario cuya trayectoria y profesionalismo demostrado, ha ganado la confianza de la poblacin Arequipea y de la regin Sur. o Sistemas modernos y accesibles de informacin y comunicacin. o Poltica de Aseguramiento Universal de Salud. o Desarrollo efectivo de la tecnologa o Convenio y coordinacin interinstitucional con universidades y centros de estudios superiores. o Mejor nivel educativo de la poblacin. o Acceso a Fuentes de Financiamiento e Inversin. o Mayor consenso social a la salud como derecho humano. o Poltica de descentralizacin establecida. o Mayor Liderazgo de la mujer en el campo social. o Accesos a la investigacin cientfica. o Acceso de compras corporativas de medicamentos a nivel nacional y regional. o Acceso a convenios para la prestacin de servicios y de capacitacin, con organismos pblicos y privados, nacionales e internacionales. o Ampliar la Oferta de los servicios y especialidades que brinda el Hospital. o Alternativa de cooperantes externos en lo referente a recursos de inversin para el mejoramiento del hospital. III.-DEBILIDADES. o Algunas sub especialidades y servicios sin el equipamiento y la infraestructura adecuada. o Demanda insatisfecha en atencin de alta especialidad mdica. o Clima y cultura organizacional debilitada. o Presupuesto insuficiente para bienes y servicios, que no permite dotar de insumos de bioseguridad adecuados, originando infecciones intrahospitalarias y riesgo a pacientes y trabajadores. Ineficiente y desarticulado sistema de procesos en la administracin pblica.

o Dbil sensibilidad e identificacin del personal con la Institucin. o Dbil gestin Institucional, con prdida de la autoridad por los funcionarios de turno. o Deficiente sistema de mantenimiento de equipos e instalaciones. o Demanda insatisfecha. o Presupuesto histrico insuficiente. o Ausencia de mecanismos efectivos de control de calidad de los procesos que se realizan en los servicios, como tiempo de espera para la atencin, suspensin de intervenciones, calidad y oportunidad de resultados de ayuda diagnostica, lo que influye en la calidad de atencin e incrementacin de la poblacin. o Altos porcentajes de insatisfaccin del usuario por la calidad de atencin, principalmente respecto del trato del personal. o Dficit de personal mdico especializado, enfermeras y otros para especialidades. o Deficiencia de capacitacin en nuevos sistemas tecnologas de trabajo, en el personal y con priorizacin en el personal administrativo. o Falta de recursos para inversin que no permite la renovacin de equipos como la adquisicin de tecnologa de punta. o Ausencia de planes maestros de mantenimiento preventivo y correctivo de infraestructura y equipamiento. o Sistema de gestin de calidad y auditoria mdica poco implementado y carente de recursos para planes de mejora contina. o Deficiente manejo de residuos slidos. IV.- AMENAZAS. o Poltica salarial que disminuye la capacidad adquisitiva de la poblacin. o Poltica de remuneraciones desigual e injusta entre instituciones del Sector Salud. o Descentralizacin que no da prioridad a la atencin hospitalaria. o Crecimiento de Entidades Privadas de servicio de salud. o Inequidad de la poltica de Gobierno que no da prioridad a la salud. o Alto Costo de Tecnologas. o Imagen deteriorada de los establecimientos pblicos de salud. o Alto porcentaje de poblacin en pobreza y extrema pobreza. o Zona de Alto riesgo y vulnerabilidad de desastres naturales. o Escenario social de alta incertidumbre con incremento la violencia y delincuencia. o Compras corporativas de medicamentos con demora, generando desabastecimiento de medicamentos en los establecimientos.

4. Cul es la definicin de organizacin estructural y funcional de una organizacin de salud? La estructura de una organizacin no es ms que una forma de ordenar un conjunto de relaciones entre los centros funcionales u operativos que llevan a cabo las tareas o actividades de la empresa. En cuanto a las organizaciones funcionales son cambiantes en funcin de problemas o necesidades puntuales, surgen de una necesidad identificable y pueden desaparecer o cambiar cuando desaparezca o cambie la necesidad.

5. Enumere los principales problemas del manejo logstico de una organizacin de salud. 1) Lentitud de procesos por excesivos formalismos burocrticos. 2) Normatividad excesiva y muchas veces mal utilizada. 3) Excesivos procesos de compras pequeas. 4) Manejo presupuestal inadecuado. 5) Desconexin con otras reas del Sistema de Salud. 6) Programaciones histricas. 7) Insatisfaccin de usuarios internos y externos. 8) Materiales, insumos y equipos insuficientes. 9) Sistema burocrtico extenso y manejo bajo conceptos 10) Catlogo de bienes desactualizado e hipertrofiado por sinonimias. 11) Ausencia de listados de insumos de uso hospitalario. 12) Nula participacin de los profesionales de la salud en el Sistema Logstico. 13) Sistema de informacin insuficiente.

CAPITULO III 1. Cul es la situacin del aseguramiento de la salud en el Per? El financiamiento del sector salud en el Per es significativamente menor que el de otros pases, respecto al PBI : Sector salud: 4.9% del PBI vs. 7.0% (promedio de Latino Amrica) Sub-sector pblico: 1.9% del PBI vs.3.4% La poblacin peruana no cuenta con una suficiente y equitativa proteccin financiera frente a eventos de enfermedad.

2. Cul es el concepto de cliente aplicable a la organizacin de salud? Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes, satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas de los clientes. Los cambios en el sector salud han sido influenciados por la economa y por el sorprendente desarrollo biomdico, tanto en las Instituciones pblicas como en las privadas y para poder atender al cliente segn las normas de salud, muchas veces se ha visto lesionada la atencin al cliente. 3. Cul es la definicin de servicio de una organizacin de salud? Los servicios de salud se interpretan como aquella organizacin que puesta al servicio de usuarios, reclaman acciones mdicas que acten en su beneficio para alcanzar su salud.

CAPITULO IV 1. Cul es el concepto de calidad que se adecua a las organizaciones de salud? En los ltimos aos ha habido un creciente inters sobre los distintos aspectos que tratan sobre calidad en salud. Esta rea, relativamente nueva y con un gran desarrollo, puede ser abordada con enfoques diversos y se ha ganado un espacio en la mayora de los congresos nacionales e internacionales. La idea de calidad en salud puede sonar amplia, difusa y subjetiva. Sin embargo, se trata de un concepto concreto. Si bien es real que en muchos casos no estamos entrenados para evaluar fehacientemente nuestra propia prctica, tambin es verdad que si no intentamos hacerlo, difcilmente podamos realizar intervenciones para mejorarla. No estamos hablando de diferentes opciones de trabajo, sino de un imperativo tico: hacer las cosas lo mejor posible. No hay una definicin de calidad en los servicios de salud universalmente vlida, habiendo, hasta la fecha dos lneas de pensamiento, una de ellas es la que propone el Instituto de Medicina de EEUU y que considera a la calidad como: "El grado en el cual los servicios de salud para los individuos y las poblaciones incrementan la posibilidad de resultados deseados y son coherentes con el conocimiento profesional actual". Se trata de una visin maximalista e ideal cuyo lmite es el mximo conocimiento cientfico-tcnico y tiene una visin centrada en la calidad cientfico tcnica del prestador y la otra es la que propone el programa espaol: "La provisin de servicios accesibles y equitativos con un nivel profesional ptimo, que tiene en cuenta los recursos disponibles, y logra la adhesin y satisfaccin del usuario". Esta ultima incorpora a los receptores del servicio (pacientes, clientes y usuarios) direccionando hacia donde deben orientarse los servicios de salud, sin olvidar sus necesidades y expectativas. 2. Enumere y analice los principios de la gestin continua de la calidad Estos principios son: 1. Organizacin orientada al cliente. 2. Liderazgo. 3. Participacin del personal. 4. Enfoque a procesos. 5. Enfoque del sistema hacia la gestin. 6. Mejora continua. 7. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones. 8. Relacin mutuamente satisfactoria con el suministrador. 1. ORGANIZACIN ORIENTADA AL CLIENTE Las organizaciones dependen de sus clientes y, por lo tanto, deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. Beneficios clave: Aumento de los ingresos y de la cuota de mercado a travs de una respuesta flexible y rpida a las oportunidades del mercado.

Mejora en la efectividad, en el uso de los recursos de una organizacin para lograr la satisfaccin del cliente. Mejora en la fidelidad del cliente, lo cual conlleva que el mismo siga confiando en la empresa y que d unas buenas referencias de la misma. La aplicacin de este principio impulsa las siguientes acciones: Comprensin del alcance completo de las necesidades y expectativas de los clientes en relacin a los productos, condiciones de entrega, precio, seguridad de funcionamiento, etc. Esto incluye el establecimiento de objetivos y metas directamente ligados a estas necesidades y expectativas. Comunicar estas necesidades y expectativas a lo largo de toda la organizacin. Esto se realizar mediante la formulacin de la poltica y de la estrategia. Medir la satisfaccin de los clientes y actuar sobre los resultados, as como gestionar las relaciones con los clientes. Esto se efectuar mediante la gestin operativa. Asegurar un equilibrio entre las necesidades y expectativas de los clientes y de las otras partes interesadas (propietarios, empleados, suministradores, financieros, comunidades locales y la sociedad en general). 2. LIDERAZGO Los lderes establecen unidad de propsito y direccin a la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el que el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en la consecucin de los objetivos de la organizacin. Beneficios clave: El personal entender y estar motivado hacia los objetivos y metas de la organizacin. Las actividades son evaluadas, alineadas e implantadas de una forma integrada. La falta de comunicacin entre los niveles de una organizacin se reducir. La aplicacin de este principio impulsa las siguientes acciones: Considerar las necesidades de todas las partes interesadas incluyendo clientes, propietarios, personal, suministradores, comunidad local y sociedad en general. Establecer una clara visin del futuro de la organizacin. Mediante la formulacin de la poltica y de la estrategia. Establecer objetivos y metas desafiantes e implementar estrategias para lograr esos objetivos y metas. Crear y mantener valores compartidos, imparcialidad y modelos ticos de comportamiento en todos los niveles de la organizacin. Crear confianza y eliminar temores. Proporcionar al personal los recursos necesarios, la formacin y la libertad para actuar con responsabilidad y autoridad. Enseando, formando y preparando al personal as como promoviendo una comunicacin abierta y honesta. Ser proactivo y dirigir con el ejemplo as como entender y responder a los cambios del entorno exterior. 3. PARTICIPACIN DEL PERSONAL El personal, con independencia del nivel de la organizacin en el que se encuentre, es la esencia de una organizacin y su total implicacin posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. Beneficios clave:

Un personal motivado y entusiasta, involucrado, comprometido y orgulloso de formar parte de la organizacin. Innovacin y creatividad en promover y seguir los objetivos de la organizacin. El personal se sentir valorado por su trabajo y se sentir satisfecho con el mismo. Todo el mundo desear participar y contribuir en la mejora continua. La aplicacin de este principio impulsa las siguientes acciones: Comprender la importancia del puesto y su contribucin en la organizacin. Identificar las limitaciones en el trabajo. Aceptar las competencias y la responsabilidad en la resolucin de problemas. Evaluar la actuacin de acuerdo a los objetivos y metas personales. Bsqueda activa de oportunidades para aumentar las competencias, conocimientos y experiencia as como de oportunidades de mejora. Compartir libremente conocimientos y experiencias en equipos y grupos. Discutir abiertamente los problemas y los temas. Mejor representacin de la organizacin ante clientes, comunidades locales y la sociedad en general. 4. ENFOQUE A PROCESOS Los resultados deseados se alcanzan ms eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. Beneficios clave: Capacidad para reducir los costes y acortar los ciclos de tiempo a travs del uso efectivo de recursos. Resultados mejorados, consistentes y predecibles. Permite que las oportunidades de mejora estn centradas y priorizadas. La aplicacin de este principio impulsa las siguientes acciones: Utilizar mtodos estructurados para definir las actividades necesarias (proceso) para lograr el resultado deseado. Identificar y medir las entradas y salidas del proceso. Identificar las interfaces de las actividades clave dentro y entre las funciones de la organizacin. Identificar los clientes externos e internos, suministradores y otras partes interesadas del proceso. Evaluar los posibles riesgos, consecuencias e impactos de las actividades en los clientes, suministradores y otras partes interesadas. Establecer responsabilidades claras y dar indicaciones para gestionar las actividades clave. Comprender y medir la capacidad de las actividades clave. Considerar en el diseo y gestin de los procesos las etapas, actividades, medidas de control, necesidades de formacin, equipos, mtodos, informacin, materiales y otros recursos para lograr el resultado deseado. 5. ENFOQUE DEL SISTEMA HACIA LA GESTIN Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejora la eficacia y eficiencia de una organizacin. Beneficios clave: Integracin y alineacin de los procesos que alcanzarn mejor los resultados deseados.

Habilidad para enfocar los esfuerzos en los procesos principales. Proporcionar a las partes interesadas confianza en la consistencia, efectividad y eficacia de la organizacin. La aplicacin de este principio impulsa las siguientes acciones: Definir el sistema identificando o desarrollando aquellos procesos que afectan a un objetivo concreto. Estructurar el sistema para alcanzar los objetivos de la organizacin de la forma ms efectiva y eficaz. Entender las interdependencias existentes entre los diferentes procesos del sistema. Estructurar los enfoques que armonizan e integran los procesos. Facilitar una mejor interpretacin de los papeles y responsabilidades necesarias para la consecucin de los objetivos comunes, y as reducir las barreras interfuncionales. Entender las capacidades de la organizacin y establecer las limitaciones de los recursos antes de actuar. Definir y establecer como objetivo cmo deberan funcionar las actividades especficas dentro del sistema. Mejorar continuamente el sistema a travs de la medicin y la evaluacin. 6. MEJORA CONTINUA La mejora continua debera ser un objetivo permanente de la organizacin. Beneficios clave: Incrementar la ventaja competitiva a travs de la mejora de las capacidades organizativas. Alineacin de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida. Flexibilidad para reaccionar rpidamente a las oportunidades. La aplicacin de este principio impulsa las siguientes acciones: Aplicar un enfoque consistente a toda la organizacin para la mejora continua contemplando los conceptos bsicos de mejora: incremento de la mejora y gran adelanto en la mejora. Suministrar a todos los miembros de la organizacin una enseanza y formacin apropiadas sobre los mtodos y herramientas de mejora contina, tales como: Crculo Plan-Do-Check-Act (planificar, poner en marcha, comprobar y actuar). Resolucin de problemas. Reingeniera de procesos. Innovacin de procesos. Hacer que la mejora continua de productos, procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona dentro de la organizacin. Establecer objetivos para orientar y medidas para dar seguimiento a las mejoras continuas. Reconocer y conocer las mejoras. Promocionar actividades basadas en la prevencin. 7. ENFOQUE OBJETIVO HACIA LA TOMA DE DECISIONES Las decisiones efectivas se basan en el anlisis de datos y en la informacin. Beneficios clave: Decisiones informadas.

La capacidad aumentada de demostrar la efectividad de decisiones anteriores a travs de la referencia a hechos reales. La capacidad aumentada de revisar, cuestionar y cambiar opiniones y decisiones. La aplicacin de este principio impulsa las siguientes acciones: Asegurar que los datos y la informacin son suficientemente precisos y fiables. Hacer que los datos sean accesibles a aquellos que los necesiten. Analizar los datos y la informacin empleando mtodos vlidos. Tomar decisiones y emprender acciones en base al anlisis de los hechos y teniendo tambin en consideracin la experiencia y la intuicin. 8. RELACIN MUTUAMENTE BENEFICIOSA CON EL SUMINISTRADOR Una organizacin y sus suministradores son interdependientes, y unas relaciones mutuamente beneficiosas aumentan la capacidad de ambos para crear valor. Beneficios clave: Incrementa la capacidad de crear valor para ambas partes. Flexibilidad y rapidez de respuesta de forma conjunta y acordada a un mercado cambiante o a las necesidades y expectativas del cliente. Optimizacin de costes y recursos. La aplicacin de este principio impulsa las siguientes acciones: Establecer relaciones que equilibren los beneficios a corto plazo con las consideraciones a largo plazo. Hacer un fondo comn de competencias y recursos con los asociados clave. Identificar y seleccionar suministradores clave. Crear comunicaciones claras y abiertas. Compartir la informacin y los planes de futuro. Establecer actividades conjuntas de mejora. Inspirar, animar y reconocer las mejoras y los logros.

3. Cules son las responsabilidades del gerente de una organizacin de salud en el rea financiera? Mantener o ampliar los servicios de salud Establecer alternativas de financiamiento Comparar la efectividad de las diferentes acciones del establecimiento de salud Cumplir con los diferentes informes y procedimientos establecidos por las mltiples fuentes de financiamiento.

4. Defina conflicto con las organizaciones de salud Entendemos por organizacin un sistema social con unos lmites relativamente definidos, creado deliberadamente con carcter permanente para el logro de unos objetivos, que combina recursos humanos y materiales, cuya esencia es la divisin del trabajo y la coordinacin, y que implica unos procesos intraorganizativos e interorganizativos y una cultura especfica.

Sin embargo, esta definicin no implica que las organizaciones funcionen a la perfeccin, no hay crecimiento organizativo sin conflicto, y toda situacin de aparente falta de conflictividad no es otra cosa que un breve parntesis en el transcurso de la vida organizativa hacia otra situacin ms o menos conflictiva. La mayora de las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto, y las que tienen lugar en el contexto de las organizaciones no son una excepcin. Lo normal es vivir en medio del conflicto interno o externo.

5. Enumere los posibles efectos de los conflictos para la organizacin Conforme las organizaciones se esfuerzan por alcanzar sus metas, a menudo se enfrentan con desafos que deben superar en equipo. Los retos dejan espacio para el conflicto entre los miembros, otras organizaciones, las comunidades y otras partes involucradas en la misin de la organizacin. Mientras que el "conflicto" a menudo tiene una connotacin negativa, los efectos del conflicto dentro de una organizacin pueden ser positivos y negativos. Problemas de salud mental El conflicto dentro de una organizacin puede hacer que los miembros se sientan frustrados si sienten como si no hay solucin a la vista, o si sienten que sus opiniones no son reconocidas por los otros miembros del grupo. Como resultado, los miembros se estresan, lo que afecta negativamente a su vida profesional y personal. Los miembros de la organizacin pueden tener problemas para dormir, prdida de apetito o comer en exceso, dolores de cabeza y volverse inaccesibles. En algunos casos, los miembros de la organizacin pueden evitar reuniones para evitar experimentar estrs y los sntomas relacionados con el estrs. Disminucin de la productividad Cuando una organizacin pasa gran parte de su tiempo tratando los conflictos, le quita tiempo a los miembros para centrarse en los objetivos que se encargan de la realizacin. El conflicto causa que los miembros se centren menos en el proyecto en cuestin y ms en chismes acerca de un conflicto o en ventilar las frustraciones. Como resultado, las organizaciones pueden perder dinero, donantes y el acceso a los recursos esenciales. Miembros que dejan la organizacin Los miembros de la organizacin que estn cada vez ms frustrados con el nivel de conflicto en una organizacin pueden decidir poner fin a su membresa. Esto es especialmente perjudicial cuando los miembros son parte de la junta directiva o los jefes de las comisiones. Una vez que los miembros comienzan a salir, la organizacin tiene que reclutar a nuevos miembros y nombrar miembros interinos del Consejo. En casos extremos, donde varios miembros se retiran o una junta ejecutiva dimite, se corre el riesgo de la disolucin de las organizaciones. Violencia Cuando el conflicto se intensifica sin mediacin, pueden surgir situaciones intensas entre los miembros de la organizacin. Es una pena, pero los conflictos organizacionales pueden causar violencia entre los miembros, lo que resulta en problemas legales para los miembros y posiblemente la organizacin.

Inspira la creatividad Afortunadamente, algunos miembros de la organizacin ven el conflicto como una oportunidad para encontrar soluciones creativas para resolver problemas. El conflicto puede inspirar a los miembros a una tormenta de ideas, mientras se examinan los problemas desde diferentes perspectivas. Compartir y respetar las opiniones Como los miembros de la organizacin trabajan juntos para resolver los conflictos, estn ms dispuestos a compartir sus opiniones con el grupo. El conflicto tambin puede hacer que los miembros escuchen activamente a cada uno en su trabajo para lograr los objetivos de la organizacin. Mejora la comunicacin del futuro El conflicto puede unir a los miembros del grupo y ayudarles a aprender ms unos de otros. Desde aprender opiniones de los dems sobre temas relacionados con el crecimiento de la organizacin a comprender el estilo de comunicacin preferido cada miembro, el conflicto dentro de una organizacin puede dar a los miembros las herramientas necesarias para resolver fcilmente los conflictos en el futuro. Identificar nuevos miembros Dentro de las organizaciones los miembros participan activamente en cada reunin, sirven en varios comits y dan una opinin sobre cada tema que el grupo discute. Tambin hay miembros que aparentemente contribuyen poco al grupo y observan ms que hablar. El conflicto dentro de una organizacin puede inspirar tpicamente a miembros silenciosos para reforzar y demostrar sus habilidades de liderazgo al ofrecer soluciones significativas al problema que el grupo se enfrenta.

6. Herramientas para la solucin de conflictos en la organizacin En una gran parte de las situaciones se considera que las alteraciones del dilogo se desempean como causa o efecto del conflicto. Si nos encontramos inmersos en una situacin problemtica, habitualmente se observa alguna de estas tres maneras posibles de reaccionar: Reaccin Pasiva (paso de): es la reaccin ms corriente y menos satisfactoria ya que es un disparador potente del estrs. Slo es til cuando el motivo es menor (no merece nuestro tiempo ni nuestra atencin) o cuando se desea evitar males mayores. Reaccin Agresiva: es poco eficaz y muy peligrosa ya que abre las compuertas de la violencia fsica con el lema del ojo por ojo. Slo es til en situaciones de peligro o urgencia cuando corresponde dar rdenes sin explicaciones. Reaccin Asertiva: es la comunicacin emocional no violenta en la que se sustenta tanto la comunicacin que profundiza las relaciones con los dems.