Apuntes

Instituto tecnolgico de Salina Cruz
Fundamentos de Gestin Empresarial
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UNIDAD 1 ANTECEDENTES Y TEORAS DE LA GESTIN EMPRESARIAL

1.1. ORIGEN DE LA GESTIN EMPRESARIAL
o se puede asegurar con exactitud cmo, donde o cuando se origino la gestin empresarial, pero muchos historiadores aseguran que la gestin y
administracin de los recursos en una organizacin como una disciplina moderna, tiene sus comienzos a finales del siglo XIX e inicios del XX.
A lo largo del siglo XX se dieron tres concepciones en el rea de gestin y administracin de las empresas que marcaron la forma de trabajar en las organizaciones.
1920-1930 Se crea el concepto de divisin de trabajo, en el cual los trabajadores, motivados por el salario se dedican a operaciones simples, montonas, repetitivas y cualquiera de las diferentes actividades que se realizan en el rea de produccin, y as haciendo que todos realizaran una actividad crean que se poda obtener un rendimiento productivo ptimo dentro de la organizacin.
Segunda Guerra Mundial Los empresarios se dan cuenta que los trabajadores pueden realizar trabajos ms creativos y con mucha mayor responsabilidad y as mejorar la eficacia y eficiencia de la productividad en la empresa, pues as los empleados se sienten tiles e importantes.
Despus de la crisis econmica de la dcada de los 70s Los empresarios se dan cuenta que no es suficiente buscar maneras de aumentar el recurso econmico, sino tambin buscan otros objetivos tales como la ampliacin de mercados, diversificacin de productos e inclinndose por las tendencias de la personificacin y a una mejora de la calidad, aumentando no solo la calidad en los productos y servicios, sino tambin en servicios adicionales de pre y post venta.
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Francisco Gallegos Jimnez
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Por otro lado, desde que el hombre apareci en la tierra ha trabajado para subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible para ello ha utilizado en cierto grado a la administracin.
A continuacin se presenta una breve historia con relacin al fenmeno administrativo.
poca primitiva: Exista la divisin del trabajo por edad y sexo. El hombre utilizaba en forma rudimentaria la administracin al trabajar en grupo. Periodo agrcola: Tenan es esta poca vida sedentaria, se formo el primer estado. Se desarrollaron grandes civilizaciones, apoyndose en la administracin emprica del trabajo colectivo y de los tributos.
Antigedad grecolatina: Surgi el esclavismo; se aplica la administracin mediante una estricta supervisin del trabajo y sanciones de tipo fsico. Feudalismo: La administracin de los feudos se efecta de acuerdo al criterio del seor feudal. Posteriormente, los siervos se independizan, apareciendo los talleres artesanales; con ello aparecen nuevas formas de administracin: estructuras de trabajo extensas, niveles de supervisin escasos. Y surgen los gremios (que son los antecedentes del sindicato).
Revolucin industrial: Se centralizo ms en la produccin, hubo un auge industrial, apareci la administracin tipo coercitiva, explotaban inhumanamente al trabajador. Las estructuras del trabajo fueron ms complejas; surgen especialistas ms dedicados a manejar problemas de la administracin.
Siglo XX: Hubo un gran desarrollo tecnolgico e industrial, surge as la administracin cientfica. Aparecen numerosos investigadores de la
administracin, teniendo estas un desarrollo y proyeccin definitivos.
1.2. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA GESTIN EMPRESARIAL
a gestin empresarial conocida tambin como administracin de empresas o ciencia administrativa es una ciencia social que estudia la organizacin de las
empresas y la manera de cmo se gestionan los recursos, procesos y resultados de sus actividades.
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Importancia Hoy en da las organizaciones enfrentan un gran reto con respecto al mercado en consecuencia de diversos factores tecnolgicos, econmicos, polticos, sociales, culturales etc. Cada unos de estos factores obliga a las compaas a estar en constantes cambios de menor o mayor impacto a nivel interno o externo; sin embargo se hace necesario de manera casi obligatoria responder a las necesidades generadas para que la compaa no caiga en prdidas que sean lamentables no slo para los propietarios o socios sino por todo el recurso humano de la organizacin.
Si observamos a un gerente, comerciante o empresario nos damos cuenta que la alegra que se emanan con respecto a su empresa o negocio radica principalmente en la productividad o las ganancias que han generados las ventas de sus productos o servicios; y ms aun cuando los clientes vuelven nuevamente a adquirir sus productos o servicios; esta alegra no tiene porque verse obstaculizada por los diferentes cambios o necesidades, ya que existen compaas o profesionales ofreciendo servicios para resolver este tipo de exigencias.
En razn de lo anterior, la gestin empresarial es vital para toda la empresa, ya sea que quiera iniciar o crecer su empresa una correcta gestin empresarial, nos llevara a la grandeza y nos har crecer no solo como empresarios si no tambin como seres humanos ya que es ser ms importante dentro de cualquier organizacin es el humano.
1.3. TEORAS ADMINISTRATIVAS
a teora administrativa deber ser vista no slo como un conjunto de conceptos, sino como experiencias acumuladas sobre la manera de encontrar soluciones a
situaciones especficas.
En los siguientes temas, se presenta una extraccin de lo que el autor de este trabajo consideran son esas lecciones que deben ser aprendidas de cada teora y que han sido resumidas por Chiavenato (2000) al realizar una revisin histrica de las teoras administrativas.
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1.3.1. TEORA CIENTFICA
l enfoque tpico de la escuela de la administracin cientfica es el nfasis en las tareas. El nombre administracin cientfica se debe al intento de aplicar los
mtodos de la ciencia a los problemas de la administracin, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales mtodos cientficos aplicables a los problemas de la administracin son la observacin y la medicin. La escuela de la administracin cientfica fue iniciada en el comienzo de este siglo por el ingeniero mecnico americano Frederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna Teora General de la Administracin o tambin llamada TGA.
A esta corriente se le llama administracin cientfica por la racionalizacin que hace de los dos mtodos de ingeniera aplicados a la administracin y debido a que desarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia el rendimiento del obrero.
Caractersticas Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
Principios de la administracin cientifica
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Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de planeamiento: Sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin/planeacin: Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: Controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de la ejecucin: Distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.
Ventajas Constituy un gran avance para su poca con la aplicacin de mtodos cientficos y no empricos como se haca hasta entonces. Una de las principales ventajas ha sido servir de base a otras teoras donde incluso algunos de sus preceptos hoy da continan aplicndose.
Desventajas Considerar que su aplicacin sera siempre sobre un ambiente estable. Sus principios se consideran muy generales, por lo que su aplicacin se limita a organizaciones de cierta complejidad. No consideraba al trabajador en su verdadera dimensin sino como un apndice de las mquinas. No tena en cuenta los aspectos humanos relacionados con su satisfaccin laboral y otras necesidades del hombre como ser social.
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1.3.2. TEORA CLSICA
a teora clsica de la administracin se distingue por el nfasis en la estructura y en las funciones que debe tener una organizacin para lograr la eficiencia.
Su exponente fue Henry Fayol en 1916 quien expuso su teora en su famoso libro Administration industrielle et gnrale publicado en Pars. La exposicin de Fayol parte de un enfoque sinttico, global y universal de la empresa, inicia con la concepcin anatmica y estructural de la organizacin.
Postulados Enfoque normativo y prescriptivo La administracin como ciencia Teora de la organizacin Divisin del trabajo y especializacin Concepto de lnea y staff Coordinacin
Aspectos relevantes de su obra Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones bsicas.
1. Funciones administrativas 2. Funciones tcnicas 3. Funciones comerciales 4. Funciones financieras 5. Funciones de seguridad 6. Funciones contables
Concepto de Administracin: Para Fayol administrar es:
Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal.
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Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.
Principios Generales de la Administracin Los 14 principios generales de la administracin de Henry Fayol son:
1. Divisin del trabajo: Especializacin de tareas y personas para aumentar la eficiencia. 2. Autoridad y responsabilidad: Autoridad: derecho a dar rdenes y esperar obediencia Responsabilidad: deber de rendir cuentas
3. Disciplina: Jefes: Energa y justicia en rdenes sanciones, normas claras y justas. Subordinados: obediencia y respeto por normas.
4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe.
5. Unidad de direccin Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que tengan el mismo objetivo. 6. Subordinacin de los intereses individuales a los generales: Los intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneracin del personal: Debe haber una satisfaccin justa y garantizada para los empleados y para la organizacin. 8. Centralizacin: Concentracin de la autoridad en la cpula de la organizacin
9. Cadena escalar: Lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo. Puede saltarse si es imprescindible y existe autorizacin. 10. Orden: Haber un lugar para cada cosa y cada cosa de estar en su lugar.
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Orden material y humano
11. Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: Debe haber una razonable permanencia de una persona en su cargo.
13. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito.
14. Espritu de equipo: La armona y la unin de personas es vital para la organizacin.
1.3.3. TEORA DE LAS MATEMTICAS
a teora matemtica contribuye grandemente a la administracin permitiendo nuevas tcnicas de planificacin y control en el empleo de recursos materiales,
financiero y humano. Desarroll la aplicacin de tcnicas bastante avanzadas para instrumentalizar la administracin de las organizaciones y concede sobre todo un formidable soporte en la toma de decisiones pues optimiza la ejecucin de trabajos y disminuye los riesgos envueltos en los planes que afectan el futuro a corto o largo plazo.
La Teora General de la Administracin (TGA) ha recibido en el transcurrir de los ltimos treinta aos una infinidad de de contribuciones de la Matemtica bajo la forma de modelos matemticos capaces de proporcionar soluciones de problemas empresariales, sea en el rea de recursos humanos, de produccin, de comercializacin, de finanzas o en la propia rea de administracin general. Buena parte de las decisiones administrativas puede ser tomada en la base de soluciones asentadas en ecuaciones matemticas que simulan ciertas situaciones reales, que obedecen a determinada leyes o regularidades.
La teora matemtica aplicada a problemas administrativos es ms conocida como Investigacin de Operaciones y tiene como base la idea de que los modelos matemticos pueden simular situaciones empresariales y ayudar los administradores en su toma de decisin principalmente con el apoyo de la informtica.
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Semblanza de sus principales impulsores La teora matemtica surgi en la teora administrativa a parte de cinco causas:
1. El trabajo clsico sobre Teora de juegos de Von Neumann y Morgesnstem. (1947) decisin. 2. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simn entonces un autor conductista, y el surgimiento de las teoras de las decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisin que a la accin que de ella se deriva en la dinmica organizacional. 3. La existencia de decisiones programables. Simn haba definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina). y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teora estadstica de la
La computadora proporcion medios para la aplicacin y desarrollo de tcnicas de las matemticas ms complejas y sofisticadas. 4. La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin operacional o de operaciones (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial.
La teora matemtica pretendi crear una ciencia de la administracin con bases lgicas y matemticas.
Las matemticas son un aspecto importante para mejorar el conocimiento e incrementar las habilidades personales como la deteccin del problema y su solucin y ms comnmente una habilidad de pensar razonablemente. Por lo tanto, es vital para saber casi cada tema de ciencia y tecnologa, medicina, economa, negocios y Finanzas.
Uso de las matemticas en la administracin Probabilidad y estadstica que es temas de matemticas se utiliza a diario, en Ciencias econmicas y empresariales.
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Matemticas tambin son una importante rama de la contabilidad y se utiliza en empresas de contabilidad diferentes, que seleccione a los graduados con grados combinados con las matemticas.
Se utiliza en negocios, administracin, y muchos otros campos trate de emprendimientos humanos y muchos analistas, pronostica la ventaja de matemticas en organizacin de empresas y marketing en Internet.
En el mundo actual de negocios, dos importantes ramas de las matemticas juegan un papel muy crucial, y son: Matemticas financieras Matemticas de negocio
Hay una rama ms de la matemtica, conocida como matemtica aplicada. Esta rama implica la aplicacin de un amplio espectro de temas como en negocios, comercio, ms de recientemente internet marketing. Matemticos aplicados producen, estudian y aplicarn las teoras matemticas modernas importantes a una forma especfica de negocio.
1.3.4. TEORA DE SISTEMAS
a Teora General de Sistemas (TGS) tiene su origen en los mismos orgenes de la filosofa y la ciencia. La palabra sistema proviene de la palabra systema, que
a su vez procede de synistanai (reunir) y de synistemi (mantenerse juntos). Se dice que el trmino es introducido en la filosofa entre el 500 y 200 a. C., por Anaxgoras, Aristteles, Sexto Emprico y los Estoicos.
Esta teora surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing Von Bertalonffy, publicados entre 1950 y 1968.
Sistema Distintos autores han definido el concepto de Sistema, las definiciones se diferencian bsicamente por el aspecto sobre el cual se hace nfasis:
Conjunto de partes coordinadas y en interaccin para alcanzar un objetivo

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Grupo de partes que interactan bajo las influencias de fuerzas en alguna interaccin definida Totalidad distinguible en un entorno o ambiente en el cual interacta, compuesta a su vez de elementos que interactan tambin Todo aquello que tiene un objetivo Grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado Un todo integrado cuyas propiedades esenciales surgen de las relaciones entre sus partes Un grupo de componentes interrelacionados que trabajan en conjunto hacia una meta comn mediante la aceptacin de entradas y generando salidas en un proceso de transformacin organizado
Definicin de sistema Conjunto de elementos dinmicamente relacionados entre s, que realizan una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas y proveyendo salidas procesadas. Se encuentra en un medio ambiente y constituye una totalidad diferente de otra.
Como ejemplos se pueden mencionar:
Ser humano Computadora Reloj Robot Empresa
Teora general de sistemas La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden separar sus elementos, ya que la comprensin de un sistema se da slo cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes.
La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

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Los sistemas existen dentro de los sistemas. Los sistemas son abiertos. Las funciones de un sistema dependen de su estructura.
La teora de sistemas penetr rpidamente en la teora administrativa por dos razones fundamentales:
Debido a la necesidad de sintetizar e integrar ms las teoras que la precedieron, llevndose con xito cuando se aplicaron las ciencias del comportamiento al estudio de la organizacin.
La ciberntica y la tecnologa informtica, trajeron inmensas posibilidades de desarrollo y operacin de las ideas que convergan hacia una teora de sistemas aplicada a la administracin.
Caractersticas de los sistemas Propsito u objetivo: Las unidades u elementos, as como las relaciones, definen un distribucin que trata de alcanzar un objetivo. Globalismo: Todo sistema tiene naturaleza orgnica; cualquier estimulo en cualquier unidad del sistema afectar a todas las dems unidades debido a la relacin existente entre ellas. Entropa: Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegracin, es decir, a medida que la entropa aumenta los sistemas se descomponen en estados ms simples. Homeostasis: Equilibrio dinmico entre las partes del sistema, esto es, la tendencia de los sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos y externos del ambiente. Equifinalidad: Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. No importa el proceso que reciba, el resultado es el mismo.
Clasificacin de los sistemas Sistemas naturales: Son los existentes en el ambiente.

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Sistemas artificiales: Son los creados por el hombre. Sistemas sociales: Integrados por personas cuyo objetivo tiene un fin comn. Sistemas hombre-mquina: Emplean equipo u otra clase de objetivos, que a veces se quiere lograr la autosuficiencia. Sistemas abiertos: Intercambian materia y energa con el ambiente
continuamente. Sistemas cerrados: No presentan intercambio con el ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier influencia ambiental. Sistemas temporales: Duran cierto periodo de tiempo y posteriormente desaparecen. Sistemas permanentes: Duran mucho ms que las operaciones que en ellos realiza el ser humano, es decir, el factor tiempo es ms constante. Sistemas estables: Sus propiedades y operaciones no varan o lo hacen solo en ciclos repetitivos. Sistemas no estables: No siempre es constante y cambia o se ajusta al tiempo y a los recursos. Sistemas adaptativos: Reacciona con su ambiente mejora su funcionamiento, logro y supervivencia. Sistemas no adaptativos: tienen problemas con su integracin, de tal modo que pueden ser eliminados o bien fracasar. Sistemas determinsticos: Interactan en forma predecible. Sistemas probabilsticos: Presentan incertidumbre. Subsistemas: Sistemas ms pequeos incorporados al sistema original. Supersistemas: Sistemas extremadamente grandes y complejos, que pueden referirse a una parte del sistema original.
1.3.5. TEORA SITUACIONAL
l origen de la Teora Situacional o contingencial, se da a partir de una serie de investigaciones llevadas a cabo en los Estados Unidos y en Inglaterra en los
aos 50 a diversas empresas buscando modelos de estructuras organizacionales ms eficaces. As mismo, porque los investigadores llegan a la conclusin que los
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diversos enfoques o teoras no tenan respuestas para todas las situaciones, no eran completas del todo, eran incapaces de ayudar a las empresas a ser ms eficientes. En 1958, William R. Dill publica un artculo titulado Environment as an Influence on Managerial Autonomy (El medio ambiente como una influencia sobre la autonoma de gestin), donde trata de la influencia del ambiente. Tambin en ese ao la inglesa Joan Woodward realiz en su pas una investigacin a cien empresas para verificar si aplicaban en la prctica los principios administrativos propuestos por las diversas teoras. En 1961, los socilogos Tom Burns y G. M. Stalker plasman en su obra The Management of Innovation (La gestin de la innovacin) el resultado de la investigacin a veinte empresas inglesas sobre su relacin entre las prcticas administrativas y el ambiente externo, llegando a clasificar dos tipos de empresas: las mecanicistas y las orgnicas. Las primeras burocrticas, cerradas, para ambientes estables y las segundas flexibles, abiertas, para ambientes inestables.
En 1962, Alfred D. Chandler, Jr. (ms conocido como el padre de la estrategia), en su obra Strategy and Structure (Estrategia y estructura), llega a la conclusin que el ambiente influye en la estrategia y que sta utiliza la estructura organizacional.
Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch son los padres de la Teora Situacional no slo por sus diversas obras, sino por sus investigaciones realizadas en 1972 relacionadas a la confrontacin organizacin-ambiente a diez empresas, llegando a la conclusin que no hay una sola manera de organizar y por lo tanto las organizaciones deben adecuarse a las situaciones ambientales.
Definicin En el trabajo diario del administrador ste siempre se pregunta cul ser la mejor manera de hacer su labor, hay muchas interrogantes que no tienen solucin en los libros o manuales. La Teora Situacional (TS) asume que no hay una respuesta
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universal a todas las inquietudes porque las organizaciones, las personas y las situaciones varan y cambian constantemente.
As, para hacer lo correcto el administrador depende de una serie de variables en un ambiente interno y externo crtico y complejo. La TS es la primera teora que pone nfasis en lo que es la relacin organizacin-ambiente. Se puede definir el ambiente de dos maneras:
Como un conjunto de personas, grupos y organizaciones que tienen relaciones de intercambio con una organizacin. Como un conjunto de condiciones econmicas, polticas, sociales, tecnolgicas, etc.
El ambiente puede proporcionar recursos y oportunidades, pero tambin puede proporcionar limitaciones y amenazas, estos extremos ya forman parte de la estrategia organizacional. Las variables que presentan mayor impacto sobre las organizaciones son:
El tamao de la organizacin Adaptacin al ambiente Las tareas Las personas Las estrategias La tecnologa usada
Por lo tanto, la TS es la ltima teora conformante de la Teora General de la Administracin (TGA) que trata de las diversas situaciones y contingencias y sus resoluciones por parte del administrador tomando en cuenta los cambios ambientales que sufre la organizacin
Principios
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Es situacional porque depende de situaciones y circunstancias diversas, prcticamente rechaza los principios universales de administracin. No hay nada absoluto, todo es relativo.
Es una teora que admite que no hay una nica mejor manera de administrar en una situacin dada y que hay variables situacionales de ambientes internos y externos que impactan en la prctica.
La TS pone de relieve las relaciones lgicas del tipo si...entonces. Si esta variable situacional existe, entonces esta es la accin que deber tomar un administrador. Por ejemplo, si soy gerente de produccin y cuento, por limitaciones presupuestarias, con maquinaria obsoleta, entonces tengo que dirigir o tomar decisiones de una manera distinta a que tuviera maquinaria de ltima tecnologa.
La TS tiene mucho en cuenta el diseo de la organizacin que es la estructura de la empresa. Dado los cambios continuos su estructura debe ser flexible y adaptable al ambiente.
1.3.6. TEORA DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS (APO)
a administracin por objetivos (APO), tambin denominada direccin por objetivo" o administracin por resultados, es un enfoque gerencial que data de
la dcada de los sesenta a partir de ciertos conceptos fundamentales establecidos por Peter Drucker.
Definicin Esta definicin puede analizarse en tres partes:
Es una tcnica participativa de la planeacin y evaluacin, a travs de la cual superiores y subordinados, conjuntamente, definen aspectos prioritarios. Establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo y en trminos cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones (metas).
Hacen seguimientos sistemticamente del desempeo (control) procedimientos a las correcciones necesarias
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Caractersticas Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin Interrelacin de los objetivos departamentales Elaboracin de planes tcticos y de planes operacionales con nfasis en la medicin y el control Continua evaluacin, revisin y reciclaje de los planes Participacin activa de la direccin Apoyo intensivo del staff durante las primeras etapas.
Beneficios para el subordinado Le permite conocer exactamente qu es lo que se espera dentro de l Le permite mayor libertad de accin Sus logros quedan registrados de una manera objetiva Le permite demostrar objetivamente por qu no se pudo lograr algo Le permite concentrarse en reas concretas Todo jefe inferior tiene constantemente una idea de cul es su situacin frente al trabajo ya ante la empresa Lo anterior permita que el jefe pueda ser convencido de la justicia en las promociones o ascensos Permite a todo jefe dar sus puntos de vista en contra de las metas que se pretenden sealrsele, pero no despus de que no se lograron, ni bajo la presin de la discusin o del conflicto, sino, por decirlo as, en fro Sabe siempre lo que se espera de l Sabe cmo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias Las metas no se le van a imponer, sino que quiz el va a escoger el rea en que se han de lograr mejoras.
Para el jefe que la aplica Vincula a todos en la responsabilidad de lograr los resultados La calificacin de los subordinados es objetiva e indiscutible
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Concentra la supervisin en pocas arreas pero que son las principales Le quita la necesidad de que se discuta el grado de realizacin El jefe recibe ideas sobre mejoramientos que en ocasiones, a l no se le habran ocurrido Hace que se cumpla mejor el principio de la organizacin: La responsabilidad no se delega, se comparte Le exige mayor comunicacin con sus subordinados Obliga a cada jefe a cumplir su funcin vital: hacer que sus subordinados logran resultados.
Para la eficiencia de la empresa Todos los jefes que trabajen en este sistema, responden mucho mejor a metas precisas, concretas y que sean alcanzables a corto plazo:
Facilita una mayor delegacin Fija responsabilidades personales Permite pagar sueldos y salarios por eficiencia eliminando o al menos reduciendo las discusiones permite pagar sueldos Facilita y estimula la formacin de grupo de trabajo Es una base para el desarrollo de funcionarios
1.3.7. TEORA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
n la dcada de 1970 surge el Desarrollo Organizacin (DO), como una respuesta a las caractersticas de continuo cambio de las organizaciones. Sus
principales creadores son: Warren Bennis y Richard Beckhard.
El desarrollo organizacional se basa en los siguientes supuestos:
Cada poca crea la forma de organizacin ms acorde con sus caractersticas y necesidades. Los cambios en la sociedad originan la necesidad de revitalizar y reconstruir las estructuras organizacionales.
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La nica forma de cambiar las organizaciones consiste en modificar la cultura organizacional, o sea, el conjunto de valores, necesidades, expectativas, creencias, polticas y normas practicadas en una organizacin.
Las personas deben poseer una nueva conciencia social.
Definiciones de desarrollo organizacional Warren Bennis: Una respuesta al cambio, estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones de tal forma que stos puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos as como al ritmo vertiginoso del cambio mismo. Richard Beckhard: Un esfuerzo planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia para aumentar la efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
De acuerdo con las anteriores definiciones, el desarrollo organizacional es una estrategia que implica la reestructuracin de los sistemas tradicionales de la organizacin y que lleva implcita la idea de participacin y desarrollo de las personas mediante la educacin y la aplicacin de ciencias del comportamiento.
Caractersticas bsicas del desarrollo organizacional Es una estrategia educativa porque se basa en la modificacin de la cultura organizacional para lograr un cambio planeado en la empresa. Los cambios que se buscan estn ligados directamente a las exigencias o requerimientos que la organizacin intenta satisfacer: Crecimiento, destino, identidad y revitalizacin. Satisfaccin y desarrollo humano. Eficiencia organizacional.
Su fundamento es una metodologa que hace hincapi en la importancia del conocimiento experimentado. Los agentes de cambio son en su mayora externos a la organizacin.
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Implica una relacin cooperativa de colaboracin entre el agente de cambio y los componentes del sistema cliente.
Los agentes de cambio comparten un conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones, basados en la filosofa del DO como:
Mejoramiento de la competencia interpersonal. Transferencia de valores para que los factores y sentimientos humanos lleguen a ser consideraros legtimos. Comprensin entre los grupos de trabajo y los miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones. Administracin por equipos, o sea, capacidad de desarrollo de equipos funcionales para trabajar con mayor eficiencia. Desarrollo de mtodos de solucin de conflictos. En lugar de los usuales mtodos burocrticos basados en la represin, las transacciones o acuerdos intermedios y el poder carente de tica, se buscan mtodos ms racionales y abiertos.
Etapas de implantacin Un programa de DO es un proceso largo que inicialmente puede causar conflictos, desajustes y desaliento, pero que a mediano y largo plazo incide en la satisfaccin de objetivos de grupo e individuales y en el incremento de la productividad.
Se logra a travs de las siguientes etapas:
1. Diagnstico: El diagnstico es la primera etapa del DO, en sta el agente de cambio junto con el grupo directivo describen, sin evaluar la situacin actual de la organizacin. El diagnstico abarca dos reas principales: el subsistema o la estructura organizacional formal y los procesos organizacionales; o sea, lo que conforma la cultura organizacional; cmo trabaja el grupo y los aspectos referentes a valores, mitos, etc. 2. Planeacin de la estrategia: Una vez definido el diagnstico, el agente de cambio y el grupo determinan los cursos de accin necesarios, as como las etapas y el tiempo para lograr un cambio planeado en la organizacin. Las
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estrategias del DO son los medios y tcnicas que se utilizan para el cambio; estas tcnicas son diversas y su aplicacin depende de los recursos, caractersticas y necesidades de cada organizacin. 3. Educacin: Comprende el proceso de modificacin de la conducta de los individuos y grupos, mediante la aplicacin de las estrategias, implica el cambio de cultura organizacional propiamente dicha. 4. Asesora, entrenamiento y consultora: Se realiza de manera simultnea a la etapa de educacin; el agente de cambio asesora y entrena al grupo para retroalimentar el Teora del desarrollo organizacional (DO) | 16/10/2010 proceso y disear los ajustes necesarios. 5. Evaluacin. Una vez aplicadas las estrategias, se evalan los resultados para retroinformar el proceso y hacer los ajustes necesarios.
Tcnicas de desarrollo organizacional Desarrollo de equipos 1. Nuevos equipos 2. Grupos T 3. Equipos de trabajo 4. Equipos funcionales Relacin entre grupos 1. Solucin de conflictos 2. Grid gerencial 3. Confrontacin Fijacin de objetivos 1. Individuales 2. De equipo 3. De sistemas ms amplios o de organizacin 4. Administracin por objetivos Educacin y capacitacin 1. Competencia interpersonal 2. Solucin de problemas 3. Fijacin de objetivos
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4. Planeacin 5. Procesos de cambio 6. Diagnstico
1.3.8. TEORA DE LA CALIDAD
odo lo que tiene que ver con calidad comienza y termina con un cliente satisfecho.
La calidad tuvo sus inicios en las empresas japonesas al finalizar la Segunda Guerra Mundial y ha redituado impresionantes resultados en cuanto a incrementos en la calidad y productividad, primero en Japn y ahora tambin en occidente; de hecho con la globalizacin econmica, la calidad y la certificacin son indispensables para incursionar en los mercados internacionales.
En el mundo actual las empresas y negocios estn obligados a competir con calidad de los productos y servicios que cada una ofrece, sea el campo financiero, social o de servicios. Lo ms importante para el actual consumidor es la excelente calidad del servicio y sobre todo del producto que se est ofreciendo as se logra satisfacer las necesidades de los mismos.
La calidad es la ms importante de las armas para ser competitivos en globalizacin del mercado, un administrador debe contar con una gran cantidad de conocimientos y usar tecnologas avanzadas, as como debe contar con un personal calificado para estar siempre en busca de la mejora continua.
Concepto de calidad El concepto de calidad va ms all que el simple cumplimiento de ciertas especificaciones, pues esto no asegura que el cliente este satisfecho: un producto o un servicio ser de calidad cuando logre satisfacer las necesidades, expectativas y requerimientos del consumidor; por lo tanto, ser l quien establezca los parmetros a alcanzar. A su vez, el dinamismo implcito en este punto de referencia significa que la calidad no debe concebirse como un status. Sino como un proceso de mejora
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continua.
Dentro de una organizacin la calidad es un proceso donde la empresa debe asegurarse que sus productos y servicios cumplen con los requisitos mnimos de exigencia para el cumplimiento de objetivos y juzgar su valor. Para el enfoque de calidad, los clientes pueden ser externos, es decir los consumidores del producto; e internos, las personas y departamentos que integran la empresa.
Metodologas bsicas de la calidad Para el control de calidad hay una gran diversidad de procesos, metodologas, normas y sistemas empleados para el control de calidad, con diversos autores, entre ellos se puede decir que las bsicas serian tres:
1. Total Quality Management (TQM). En espaol Control Total de Calidad (CTC), Cuyo creador es Kaoru Ishikawa. La teora de Ishikawa era manufacturar a bajo costo. Dentro de su filosofa de calidad dice que la calidad debe ser una revolucin de la gerencia. El control de calidad es desarrollar, disear, manufacturar y mantener un producto de calidad. De acuerdo con Ishikawa el control de calidad, tiene una caracterstica muy peculiar, que es la participacin de todos, desde los ms altos directivos hasta los empleados de ms bajo nivel jerrquico. Expuso que el movimiento de calidad deba de imponerse y mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo administrativo, etc. El Dr. Ishikawa organiza el proceder de la organizacin para conseguir el control de la calidad en los siguientes pasos: Planear Definir metas y objetivos Determinar mtodos para alcanzarlos Hacer Proporcionar educacin y capacitacin Realizar el trabajo Verificar
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Constatar los efectos de la realizacin.
Actuar Emprender las acciones apropiadas. Y los efectos que causa son: - El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos. - Los productos son ms confiables. - Los costos bajan. - Aumentan los niveles de produccin, de forma que se puedan elaborar programas ms racionales. - Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad. - Se establece una tcnica mejorada. - Se disminuyen las inspecciones y pruebas. - Los contratos entre vendedor y comprador se hacen ms racionales - Crecen las ventas. - Los departamentos mejoran su relacin entre ellos. - Se disminuye la cantidad de reportes falsos. - Se discute en un ambiente de madurez y democracia. - Las juntas son ms tranquilas y clamadas. - Se vuelven ms racionales las reparaciones y las instalaciones. - Las relaciones humanas mejoran. 2. Mejora Continua (PDCA). Propuesta por el doctor Edwards Deming. Este terico establece el siguiente planteamiento: Cuando se mejora la calidad se logra: Los costos disminuyen debido a menos reprocesos Menor nmero de errores Menos demora y obstculos Mejor utilizacin de las maquinas, del tiempo y de los materiales.
Los 14 puntos de Deming 1. La constancia en el propsito de mejorar 2. Adoptar la nueva filosofa 3. No depender de la inspeccin masiva 4. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio.
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5. Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio 6. Instruir la capacitacin en el trabajo 7. Instruir el liderazgo 8. Desterrar el temor 9. Derribar las barreras que hay entre reas de staff 10. Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas productivas para la fuerza laboral. 11. Eliminar las cuotas numricas 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho 13. Establecer un vigoroso programa de educacin y de entretenimiento 14. Tomar medidas para lograr la transformacin Adems, de los 14 principios, el Dr. Deming leg una serie que lista las enfermedades de la gerencia y obstculos para el crecimiento de las empresas: Falta de constancia en el propsito nfasis en las utilidades a corto plazo Evaluacin del desempeo, clasificado segn el mrito Movilidad de la gerencia Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles Costos mdicos excesivos Costos excesivos de garanta
3. Cero Defectos. Creada por Philip Crosby. El programa de Crosby de 14 pasos, planteaba la posibilidad de lograr la perfeccin mediante la motivacin de los trabajadores por parte de la direccin, de la organizacin, dndole un gran peso a las relaciones humanas en el trabajo. Los 14 pasos de Crosby 1. Compromiso de la direccin: La alta direccin debe definir y comprometerse en una poltica de mejora de calidad 2. Equipos de mejora de calidad: Se formarn equipos mediante los representantes de cada departamento 3. Medidas de la calidad: Se deben reunir datos y estadsticas para analizar las tendencias y los problemas en el funcionamiento de la organizacin
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4. El costo de la calidad: Es el costo de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien a la primera 5. Tener conciencia de la calidad: Se adiestrar a toda la organizacin enseando el costo de la no calidad con el objetivo de evitarlo 6. Accin correctiva: Se emprendern medidas correctoras sobre posibles desviaciones 7. Planificacin cero defectos: se definir un programa de actuacin con el objetivo de prevenir errores 8. Capacitacin del supervisor: La direccin recibir preparacin sobre como elaborar y ejecutar el programa de mejora 9. Da de cero defectos: Se considerara la fecha en que la organizacin experimenta un cambio real en su funcionamiento 10. Establecer las metas: Se fijan los objetivos para reducir errores 11. Eliminacin de la causa error: Se elimina lo que impida el cumplimiento del programa de actuacin error cero 12. Reconocimiento: Se determinaran recompensas para aquellos que cumplan las metas establecidas 13. Consejos de calidad: Se pretende unir a todos los trabajadores mediante la comunicacin 14. Empezar de nuevo: La mejora de la calidad es un ciclo continuo que no termina nunca.
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UNIDAD 2 LA EMPRESA Y EL PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE EMPRESA
l concepto de empresa revela un trasfondo filosfico que permite conocer la importancia que tienen, adems de las actividades que se realizan y los
recursos que se utilizan, las personas y sus conversaciones en el funcionamiento de toda empresa.
Por ello, resulta muy conveniente que toda persona que est vinculada a una empresa conozca cul es el concepto de empresa, con la finalidad de que tengan un panorama ms completo de lo que es en esencia una empresa.
Conceptos de empresa, segn expertos en la materia Para Idalberto Chiavenato, autor del libro Iniciacin a la Organizacin y Tcnica Comercial, la empresa es una organizacin social que utiliza una gran variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos. Explicando este concepto, el autor menciona que la empresa es una organizacin social por ser una asociacin de personas para la explotacin de un negocio y que tiene por fin un determinado objetivo, que puede ser el lucro o la atencin de una necesidad social.
Segn Zoilo Pallares, Diego Romero y Manuel Herrera, autores del libro Hacer Empresa: Un Reto, la empresa se la puede considerar como un sistema dentro del cual una persona o grupo de personas desarrollan un conjunto de actividades encaminadas a la produccin y/o distribucin de bienes y/o servicios, enmarcados en un objeto social determinado.
Para Lair Ribeiro, autor del libro Generar Beneficios, una empresa es slo una conversacin, un dilogo que existe y se perpeta a travs del lenguaje usado por quienes la componen. Este concepto se apoya en la afirmacin de Rafael Echeverra, autor del libro Ontologa del Lenguaje, donde menciona que las organizaciones son fenmenos lingsticos unidades construidas a partir de
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conversaciones especficas que estn basadas en la capacidad de los seres humanos para efectuar compromisos mutuos cuando se comunican entre s. Por tanto, una empresa es una red estable de conversaciones. Si se quiere comprender una empresa, se debe examinar las conversaciones que la constituyeron en el pasado y las que la constituyen en la actualidad . En ese sentido, segn Lair Ribeiro, si una empresa cambia de localizacin, de producto o de personal sin cambiar de conversacin, la misma empresa subsiste. La empresa slo cambiar cuando cambie su estructura conversacional.
En sntesis, y con base en los anteriores conceptos, se plantea el siguiente concepto de empresa:
La empresa es una organizacin social que realiza un conjunto de actividades y utiliza una gran variedad de recursos (financieros, materiales, tecnolgicos y humanos) para lograr determinados objetivos, como la satisfaccin de una necesidad o deseo de su mercado meta con la finalidad de lucrar o no; y que es construida a partir de conversaciones especficas basadas en compromisos mutuos entre las personas que la conforman.
Importancia de la empresa En la empresa se materializa la capacidad intelectual, la responsabilidad y la organizacin, condiciones o factores indispensables para la produccin. Favorece el progreso humano como finalidad principal al permitir dentro de ella la autorrealizacin de sus integrantes. Favorece directamente el avance econmico de un pas. Armoniza los numerosos y divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores. Adems la empresa promueve el crecimiento o desarrollo, ya que la inversin es oferta y es demanda, porque por ejemplo: crear una empresa implica la compra de terreno, maquinaria, equipo, patentes, materias primas, etc., pero tambin es oferta porque genera produccin y sta a su vez, promueve el empleo y progreso general. Existen dos ventajas bsicas de las empresas:
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a) Es la ltima forma de realizar la produccin y los negocios en gran escala. b) Su organizacin administrativa y su constitucin legal hacen de ella un organismo que ofrece garanta, por lo cual se ha ampliado el crdito y se pueden realizar obras de gran volumen a mediano y largo plazo.
2.2. CLASIFICACIN DE LAS EMPRESAS
na empresa es una organizacin o una institucin que se dedica a actividades o persigue fines econmicos o comerciales. Es una unidad econmico-social que
se integra por elementos humanos, tcnicos y materiales
A las empresas se les puede clasificar en funcin a diversos aspectos, as que vamos a nombrarlos y pararnos a explicar un poco cada uno de ellos.
Por su actividad Empresas industriales: Son aquellas empresas en donde la actividad es la produccin de bienes por medio de la transformacin o extraccin de las materias primas. Se pueden subclasificar en: Extractivas: Que se dedican a la extraccin de recursos naturales sean renovables o no. Manufactureras: Que son las que transforman las materias primas en productos terminados. Estas ltimas a su vez pueden ser: empresas que producen productos para el consumidor final, y empresas que producen bienes de produccin. Agropecuarias: Que tienen la funcin de la explotacin agrcola y ganadera.
Empresas comerciales: Se trata de empresas intermediarias entre el productor y el consumidor en donde su principal funcin es la compra y venta de productos terminados aptos para la comercializacin. Las empresas comerciales se pueden clasificar en: Mayoristas: Realizan ventas a otras empresas en grandes volmenes, pueden ser al menudeo o al detalle. Menudeo: Venden productos en grandes cantidades o en unidades para la reventa o para el consumidor final.
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Minoristas o detallistas: Venden productos en pequeas cantidades al consumidor final.
Comisionistas: La venta es realizada a consignacin en donde se percibe una ganancia o una comisin.
Empresas de servicios: Son empresas que brindan servicios a la comunidad, pudiendo tener o no fines de lucro. Se pueden clasificar a su vez en: Servicios pblicos varios: comunicaciones, energa, agua Servicios privados varios: servicios administrativos, contables, jurdicos, entre otros. Transporte: de personas o mercaderas Turismo: hoteles, restaurantes, etc. Instituciones financieras Educacin Salud Finanzas y seguros
Por otro lado, segn la actividad, las empresas tambin se pueden calificar como: Empresas del sector primario, en que se relaciona con la transformacin de recursos naturales en productos primarios no elaborados, los que se utilizan despus como materia prima. Aqu podemos encontrar la ganadera, agricultura, acuicultura, caza, pesca, silvicultura y apicultura. Empresas del sector secundario, en el que se transforma la materia prima en productos de consumo o bienes de equipo que se pueden utilizar tambin en otros mbitos del mismo sector. En este sector podemos hablar de industria, construccin, artesana, obtencin de energa. Empresas del sector terciario, o sector servicios. Abarca todas las actividades econmicas relacionadas con los servicios materiales que no producen bienes, y generalmente se ofrecen para satisfacer necesidades de la poblacin. Aqu podemos hablar de finanzas, turismo, transporte, comercio, comunicaciones,
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hostelera, ocio, espectculos, administracin pblica o servicios pblicos (de Estado o iniciativa privada).
Por el origen del capital Las empresas en funcin de dnde procede el capital se puede dividir en diferentes tipos:
Pblicas: Se trata de empresas en donde el capital pertenece al estado y en las que se pretende satisfacer las necesidades sociales. Pueden ser: Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una jerarqua que encabeza directamente el Presidente de la Repblica, con el fin de unificar las decisiones, el mando y la ejecucin. Ejemplo: Las secretaras de estado, Nacional Financiera, etc. Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisin limitada, que manejan su autonoma y presupuesto, pero sin que deje de existir su nexo de jerarqua. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes. Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que competen al estado y que son de inters general, pero que estn dotadas de personalidad, patrimonio y rgimen jurdico propio. Ejemplo: IMSS, CFE., ISSSTE, etc. Estatales: Pertenecen ntegramente al estado, no adoptan una forma externa de sociedad privada, tiene personalidad jurdica propia, se dedican a una actividad econmica y se someten alternativamente al derecho pblico y al derecho privado. Mixtas: En stas existe la coparticipacin del estado y los particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a ser el nico propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa. Ejemplos: Aeropuertos y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales, etc.
Privadas: Se trata de empresas en donde el capital es propiedad de inversionistas privados y son lucrativas en su totalidad. El origen de capital es privado. Pueden ser: Nacionales: El capital pertenece a inversionistas de un mismo pas.
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Extranjeros: Los inversionistas son nacionales y extranjeros Trasnacionales: Se trata de capital de origen extranjero y las utilidades las reinvierten en los pases de origen.
Segn la magnitud o tamao de la empresa No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qu es una empresa grande o pequea, puesto que no existe un criterio nico para medir el tamao de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, nmero de trabajadores, beneficios, etc. El ms utilizado suele ser segn el nmero de trabajadores (siempre dependiendo del tipo de empresa, sea construccin, servicios, agropecuario, etc). Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuacin:
Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores. Pequea empresa: si tiene un nmero entre 11 y 49 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un nmero entre 50 y 250 trabajadores. Gran empresa: si posee entre 250 y 1000 trabajadores.
Segn su forma jurdica Teniendo en cuenta quin es titular de la empresa y la responsabilidad legal de los propietarios de sta, podemos hablar de:
Empresas individuales: Conformados por slo una persona que puede responder frente a terceros con sus bienes (autnomos) con responsabilidad ilimitada, o hasta el monto aportado para la empresa, en empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. pequeas. Hablamos de empresas familiares o
Sociedades o empresas societarias: Que son las que se conforman por varias personas. Son las empresas de sociedad colectiva, sociedad de responsabilidad limitada, sociedad annima, sociedad comanditaria y sociedad de acciones simplificada (SAS), sociedad annima burstil (SAB).
Las cooperativas u otras organizaciones de economa social.

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Segn su mbito de actuacin Las empresas en funcin a este aspecto pueden ser:

Nacionales: Si desarrollan la actividad en un slo pas, el propio. Multinacionales: Que desarrollan actividades a la vez en varios pases, suelen ser empresas grandes
Regionales: Que desarrollan su actividad en una sola regin Locales: Estn enfocadas a su propia localidad o a un terreno corto
2.3. RECURSOS Y REAS BSICAS DE LA EMPRESA
ara que las empresas realicen sus actividades fundamentales necesita de recursos que optimizados y reas bsicas, que le permitan alcanzar sus
objetivos. Los recursos y reas bsicas de una empresa, son las siguientes:
Recursos de una empresa Recursos humanos: Contar con individuos que tengan las capacidades, habilidades y destrezas para desempear adecuadamente su trabajo, desde que se tienen necesidades de personal, se debe tener con un proceso ptimo de integracin, seguido por una capacitacin idnea y un proceso de mantenimiento. Hoy da se le llama capital humano. Recursos financieros: Los recursos monetarios le permiten a la empresa tener acceso a los dems recursos, ya sea mediante dinero propio u obtenido mediante algn financiamiento. Recursos materiales: Son los bienes que contribuyen a la realizacin de las actividades de la empresa, dentro de los que podemos encontrar: activos fijos, materiales primas, instalaciones, equipos, etc. Recursos tecnolgicos: Comprende el establecimiento y uso de procesos, procedimientos, mtodos de trabajo, tecnologa, etc.
reas bsicas de una empresa rea de finanzas y contabilidad: Es el rea que se encarga del optimo control, manejo de recursos econmicos y financieros de la empresa, esto incluye la obtencin de recursos financieros tanto internos como externos, necesarios para
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alcanzar los objetivos y metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los recursos externos requeridos por la empresa sean adquiridos a plazos e intereses favorables. Entre la principales funciones de esta rea, se encuentran: Financiamiento, contralora, crdito y cobranza, impuestos, entre otras. rea de mercadotecnia (o ventas): Es el rea que se encarga de canalizar los bienes y servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario final. Entre las funciones de mercadeo podemos mencionar: la investigacin de mercados, el presupuesto de mercadeo, la determinacin de empaque, envase, etiqueta y marca, la distribucin y venta de los productos, la determinacin del precio de los artculos la publicidad y la promocin. rea de produccin: Es el rea encargada de trasformar la materia prima en productos y servicios terminados, utilizando los recursos humanos, econmicos y materiales (herramientas y maquinaria) necesarios para su elaboracin. Entre las principales funciones del rea de produccin, el mantenimiento y reparacin de maquinaria o equipo, el almacenamiento de materia prima, producto en proceso, producto terminado, planeacin y control de la produccin, abastecimiento, produccin y el control de calidad. rea de recursos humanos (personal): Es el rea encargada de la direccin eficiente y efectiva del recurso humano de la empresa. Dentro de las principales funciones de esta rea, se pueden mencionar: Reclutamiento y seleccin de personal capaz, responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la motivacin, capacitacin y evaluacin del personal; sueldos, prestaciones, el establecimiento de un medio ambiente agradable para el desarrollo de las actividades. rea de sistemas: La misin fundamental de esta rea es el diseo, implementacin y mantenimiento de los elementos que constituyen lo que podemos llamar la infraestructura informtica de la empresa, entendiendo por tal los elementos fsicos, lgicos, configuraciones y procedimientos necesarios para proporcionar a toda la organizacin los servicios informticos necesarios para desarrollar sus actividades. De otra forma ms concreta, se encarga de la red informtica que interconecta todos los edificios de la empresa, de los ordenadores centrales que estn a disposicin de los usuarios y/o que prestan servicios a los
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ordenadores personales, as como de las aplicaciones instaladas en ellos y los servicios de uso general, como por ejemplo el correo electrnico empresarial, claves de seguridad, mantenimiento a equipos informticos, administracin de la red, administracin y diseo de la pgina web corporativo, etc. rea legal: Esta funcin bsica tiene como propsito principal proveer soporte legal (o jurdico) a la empresa como entidad y a sus operaciones. Entre sus funciones principales destacan: Producir la normatividad interna de la empresa, representar legalmente a la empresa en juzgados y tribunales, controlar las normativas generales, junto con la direccin administrativa, para el buen funcionamiento de la empresa, resolver los problemas internos y aplicar sanciones administrativas correspondientes por faltas al interior de la empresa, proveer soporte a las reas de la empresa que realicen contratos con proveedores, clientes y empleados, proveer soporte a las reas de la empresa que realicen trmites gubernamentales de naturaleza fiscal, de medio ambiente y de comercio internacional, entre otros. Investigacin y desarrollo: Investigacin y desarrollo comprende los procesos de investigacin y desarrollo de: Tecnologa, obtencin y mejora de la tecnologa, procesos y operaciones, desarrollo de modelos de negocio, desarrollo de mercados, desarrollo de proveedores, etc. Seguridad: Esta funcin bsica est encargada de la direccin, la administracin, la organizacin y la coordinacin de todos los servicios y sistemas de seguridad de la empresa. Su objetivo es velar por el bienestar e integridad de las personas que laboran en la organizacin, el patrimonio (los muebles y enseres) y los negocios con que cuenta la misma (cf. Departamento de seguridad). La seguridad empresarial se puede lograr mediante: Recursos humanos; es decir, vigilancia mediante uno o ms guardias de seguridad, (guardaespaldas, escoltas y vigilantes; o a travs de recursos tecnolgicos tales como alarmas, monitoreo por cmaras (circuito cerrado de televisin), detectores de metales, bandas con scanner, sistemas de registro de entradas y salidas (por software o en papel).
La responsabilidad global del desarrollo eficiente de las actividades empresariales en estas reas, es exclusiva del empresario ya que es l quien tiene
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que dar el ejemplo y trabajar con responsabilidad y empeo para que se cumplan los objetivos planificados y motivar al personal a participar activamente en el crecimiento y desarrollo empresarial.
2.4. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
a administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin embargo, cuando se utiliza el conocimiento organizado y se sustenta en la
prctica con tcnicas, se denomina ciencia.
Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
A partir de estos conceptos nace el proceso administrativo, con elementos de la funcin de administracin que Fayol definiera en su tiempo como: prever, organizar, comandar, organizar y controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores clsicos y neoclsicos, adoptan el proceso administrativo como ncleo de su teora; con sus cuatro elementos: planificar, organizar, dirigir y controlar.
Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador con siete elementos: investigacin, planificacin, coordinacin, control, previsin, organizacin y comando. Koontz y ODonnell, define al proceso administrativo con cinco elementos: planeacin, organizacin, direccin, coordinacin y control.
El xito que pueda tener la organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus obligaciones sociales, depende en gran medida de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto, se puede decir que el desempeo gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del proceso administrativo, logrando una estructura organizacional que la diferencia de otras organizaciones.
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Chiavenato en su libro Fundamentos de administracin, organiza el proceso administrativo de la siguiente manera:
ADMINISTRACIN
PLANEACIN ORGANIZACIN DIRECCIN CONTROL
SUBORDINADOS
OBJETIVOS DE LA EMPRESA
Las funciones del administrador como un proceso sistemtico, se puede entender de la siguiente manera:
PLANIFICAR
ORGANIZAR
DIRIGIR
CONTROLAR
El desempeo de las funciones, constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuacin:
Planeacin
Control
Organizacin
Direccin
Las funciones del administrador; es decir, el proceso administrativo, no slo conforman una secuencia cclica, pues se encuentra relacionada en una interaccin dinmica; por lo tanto, el proceso administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente grfico:
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Planeacin
Control
Organizacin
Direccin
Las funciones administrativas en un enfoque sistmico, conforma el proceso administrativo; cuando se consideran aisladamente los elementos planeacin, organizacin, direccin y control, son slo funciones administrativas; cuando se consideran estos cuatro elementos en un enfoque global de interaccin para alcanzar objetivos, forman el proceso administrativo con las siguientes funciones:
- Decisin sobre los objetivos - Definicin de planes para alcanzarlos - Programacin de actividades - Recursos y actividades para alcanzar los objetivos - rganos y cargos - Atribucin de autoridades y responsabilidades - Designacin de cargos - Comunicacin, liderazgo y motivacin de personal - Direccin para los objetivos - Definicin de estndares para medir el desempeo - Corregir desviaciones y garantizar que se realice la planeacin
Planeacin
Organizacin
Direccin
Control
2.5. ETAPAS Y FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
l proceso administrativo se compone por dos fases que son: La mecnica y la dinmica.
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La fase mecnica, es la parte terica de la administracin, en la que se establece lo que debe de hacerse; es decir, se dirige siempre hacia el futuro y se divide en: planeacin y organizacin.
La fase dinmica, se refiere a cmo manejar de hecho el organismo social y se divide en: direccin y control.
Analizaremos cada una detalladamente, con sus respectivos conceptos, etapas y principios.
PLANEACION Concepto Fija el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios para orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempos y de nmeros necesarios para su realizacin.
Etapas Propsitos: Son las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo social. Objetivos: Representa los resultados que la empresa espera obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente. Estrategia: Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el empleo general de los recursos y esfuerzos, las lograr los objetivos en las condiciones ms ventajosas. Polticas: Son guas para orientar la accin; son criterios lineamientos y no se sancionan. Presupuestos: Es el plan de todas o algunas de las fases de actividad de la empresa expresando en trminos econmicos, junto con la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Pronsticos: Es prever las cosas que pudieran suceder.
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Principios 1. Principio de la Precisin: Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genricas, sino con la mayor precisin posible. 2. Principio de la Flexibilidad: Es dejar un margen para los posibles cambios que se pudieran dar, tanto buenos como malos. 3. Principio de la Unidad: Trabajar de una manera unida, coordinada e integrada para lograr la meta propuesta.
ORGANIZACIN Concepto Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Etapas Divisin del Trabajo: Separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo. Jerarquizacin: Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia. Departamentalizacin: Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades especificas, con base en su similitud.
Principios 1. Principio del Objetivo: Todas las actividades establecidas en la organizacin deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. 2. Principio de la Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea posible, a la ejecucin de una sola actividad. 3. Principio de la Jerarqua: Se deben de establecer centros de autoridad de los cuales emane la comunicacin necesaria, para lograr los planes en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo, al nivel ms bajo.
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4. Paridad de Autoridad y Responsabilidad: A cada grado de autoridad conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. 5. Unidad de Mando: Establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un solo jefe y que los subordinados no debern reportar a ms de un superior, pues el hecho de que un empleado reciba ordenas de ms de dos jefes, solo conduce a la ineficiencia. 6. Difusin: Las obligaciones de cada puesto deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con ellas. 7. Amplitud o tramo de control: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. 8. La Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern de mantenerse en equilibrio. 9. Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional, requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.
DIRECCIN Concepto Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs, de la motivacin, comunicacin y supervisin.
Etapas Toma de Decisiones: Es la eleccin del curso de accin entre varias alternativas. Integracin: Con ella el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes Motivacin: Por medio de ella se logra la ejecucin de trabajos tendiente a la obtencin de objetivos.
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Comunicacin: Proceso a travs del cual se transmite y recibe informacin en un grupo social. Supervisin: Checar que las cosas se estn dando de una manera correcta.
Principios 1. De la armona del objetivo o coordinacin de inters: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos. 2. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados. 3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes. 4. De la va jerrquica: Los canales de comunicacin deben de ser transmitidos a travs de los niveles jerrquicos correspondientes. 5. De la Resolucin del Conflicto: Es la necesidad de resolver los problemas que surjan, desde el principio y no dejar que crezcan. 6. Aprovechamiento del Conflicto: A veces con los problemas que se presentan, se visualizan nuevas estrategias y se saca provecho de los problemas.
CONTROL Concepto Es la evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
Etapas Establecimiento de Estndares: Representan el estado de ejecucin deseado, de hecho nos es ms que los objetivos definidos de la organizacin. Medicin de Resultados: Es medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. Correccin: La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las desviaciones con relacin a los estndares.
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Retroalimentacin: Mediante ella la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organitiva y reflejar su eficacia.
Principios 1. Equilibrio: Debe de haber un balance entre el control y la delegacin. 2. De los objetivos: El control existen en funcin de los objetivos, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos. 3. De la oportunidad: El control debe de ser oportuno, debe de aplicarse antes de que se presente el error. 4. De las desviaciones: Todas las desviaciones que se originen deben de analizarse detalladamente y saber porque surgieron, para que en un futuro no se vuelvan a presentar. 5. Costeabilidad: Se deben de justificar el costo, que este represente en dinero y tiempo, en relaciones con las ventajas reales que este aporte. 6. De la excepcin: El control debe de aplicarse a las actividades representativas, a fin de reducir costos y tiempo. 7. De la funcin controlada: La funcin que realiza el control, no debe de estar involucrada con la actividad a controlar.
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reas funcionales de la empresa. (2010). Internet. En lnea. Pgina consultada el 5 de abril de 2013. Disponible en: http://uprointroadmon.blogspot.mx/2007/06/reasfuncionales-de-la-empresa.html
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UNIDAD 3 PLANEACIN
3.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
s la formulacin del estado futuro deseado para una organizacin y con base en ste plantear cursos alternativos de accin, evaluarlos y as definir los
mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos mecanismos adecuados a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, adems de la determinacin de la asignacin de los recursos humanos y fsicos para una eficiente utilizacin.
La planeacin implica crear el futuro desde el presente con una visin prospectiva; es decir, como una prolongacin de ste por lo tanto el establecimiento anticipado de objetivos, polticas, estrategias, reglas, procedimientos, programas, presupuestos, pronsticos, etc.
Conceptos de planeacin A continuacin se presentar algunos conceptos de planeacin segn varios autores:
Agustn Reyes Ponce: La planeacin consiste en fijar el curso de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
Jos Antonio Fernndez Arena: Es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define el problema, se analizan las pasadas y se esbozan planes y programas.
Ernest Dale: Determinacin del conjunto de objetivos por obtener en el en el futuro y de los pasos necesarios para alcanzarlos, a travs de tcnicas y procedimientos definidos.
Importancia de la planeacin
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Sea cual sea el tamao de una empresa, la planeacin es fundamental para el xito de sta debido a las siguientes razones:
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer mtodos de utilizacin racional de los recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantas de xito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo ms visin del porvenir y un afn de lograr y mejorar las cosas. Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismos. Promueve la eficiencia al eliminar la improvisacin. La moral se eleva sustancialmente, ya que ya que todos los miembros de la empresa conocen hacia donde se dirigen sus esfuerzos. Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.
3.2. PRINCIPIOS DE PLANEACIN
n principio se concibe como todo aquello que se acepta o se acoge en esencia sin que haya entera conformidad en la forma o en los detalles. Tambin puede
entenderse como fuente, origen y causa inicial.
Entre los principios que se le atribuyen a la planeacin pueden mencionarse los siguientes:
Factibilidad: Lo que se planea debe ser realizable, es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograr. La planeacin debe adaptarse a la realidad, a las condiciones objetivas que actan en el medio ambiente.
Flexibilidad: Al elaborar un plan es conveniente manejar mrgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas.
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Unidad y equilibrio: Todos los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los objetivos generales, de tal manera que sean consistentes, armnicos en cuanto al equilibrio e interrelacin que debe existir entre estos.
Cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende en relacin al tiempo (largo plazo) ser necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propsitos, sino que la empresa tendr que modificar los cursos de accin.
Objetividad: Los planes deben basarse en hechos reales y no en opiniones subjetivas. Cuantificacin: Los planes deben expresarse en cantidades, volmenes y porcentajes. Precisin: Los planes no deben ser vagos e inexactos sino precisos para lo cual debern basarse en la objetividad y la cuantificacin.
3.3. CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN
on el fin de comprender mejor el proceso de la planeacin, as como de clarificar y ubicar algunos conceptos acerca del mismo, se estudiar la
clasificacin de la planeacin y su terminologa.
Cabe mencionar que todava no existe un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura, pero que la que se presenta es, a juicio de los autores, la ms idnea, ya que proporciona una metodologa sistemtica que sirve como marco de referencia al desarrollar un plan. Requisito previo para entender la tipologa de la planeacin, es estudiar el concepto del plan y su clasificacin en cuanto al tiempo.
Los planes son el resultado del proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.
Los planes en cuanto al periodo establecido para su realizacin, se pueden clasificar en:
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Corto Plazo: Cuando se determinan para realizarse en un trmino menor o igual a un ao. stos, a su vez, pueden ser: - Inmediatos: aquellos que se establecen hasta seis meses - Mediatos: que se fijan para realizarse en un periodo mayor de seis, o menor de doce meses.
Mediano Plazo: Su delimitacin es por un periodo de uno a tres aos. Largo Plazo: Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres aos.
Algunos autores se refieren a la planeacin como planeacin integral o como planeacin total, en los casos en que dicha planeacin abarca la empresa en su autoridad, integrando todos los planes de la organizacin. sta, a su vez, puede ser:
Estratgica: Establece los lineamientos generales de la planeacin, sirviendo de base a los dems planes (tcticos y operativos). Es diseada por los miembros de mayor jerarqua de la empresa y su funcin consiste en regir la obtencin, uso y disposicin, de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organizacin. Es a largo plazo y comprende toda la empresa.
Tctica o funcional: Determina planes ms especficos, que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se subordinan a los planes estratgicos. Es establecida y coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes funcionales), con el fin de poner en prctica los recursos de la empresa. Los planes tcticos, por su establecimiento y su ejecucin, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan un rea de actividad especfica.
Operativa: Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por la planeacin tctica y su funcin consiste en la formulacin y asignacin de actividades ms detalladas que deben ejecutar los ltimos niveles jerrquicos de la empresa. Por lo general, determina las actividades que se debe desarrollar el elemento humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un rea de actividad.
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3.4. PROCESO DE PLANEACIN
a planeacin es un proceso continuo por lo tanto, ningn plan es definitivo, est siempre sujeto a revisin. Por consiguiente, un plan no es nunca el producto
final sino un informe provisional.
El proceso que se describe a continuacin es una sntesis en que se integran los pasos recomendados por varios autores. El orden en que se dan las partes del proceso no representa el orden en que se deben llevar a cabo, slo refleja una opinin en que suele ser conveniente comenzar a pensar en ellas. En el proceso de planear, las etapas bsicas que debidamente organizadas, son necesarias desarrollar son las siguientes:
1. Formulacin del problema: Si se trata de un conjunto de problemas, surge cuando se hallan en conflicto situaciones no controladas con situaciones deseables. Para definir claramente la problemtica se requiere entender la situacin actual as como las causas pasadas y presentes que dieron lugar a ella; a este anlisis se le llama diagnstico. 2. La identificacin y diseo de soluciones crea o descubre las soluciones que responden al estado deseado y los objetivos formulados, siendo sus subactividades las siguientes: - Generacin de alternativas. - Evaluacin de alternativas y seleccin de la mejor. Es evidente que para alcanzar esos estados futuros deseados existen diversos medios, los cuales constituyen el concepto de alternativas, mismas que dan pie para introducirnos a la tcnica conocida como Ingeniera econmica o sea el conjunto de principios y tcnicas relativas a la comparacin de alternativas desde un punto de vista econmico. 3. La Integracin del plan y control de resultados: Tendr como funciones la continua correccin, mejoramiento y adecuacin del plan, estando constituida de las siguientes subactividades bsicas: - Establecer un plan estratgico. - Formular programas.
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- Formular proyectos. - Integrar programa operativo y presupuestal.
3.5. TIPOS DE PLANES
os planes son obtenidos a partir de ideas y programas. El objetivo de un plan es organizar, programar y prever. Para ello deben determinarse los objetivos, el
medio, la forma, el lugar y quien lo llevar a cabo.
Los planes pueden ser clasificados en:
Planes operativos: Es diseado con el fin de determinar con anterioridad cul es el rol particular de cada individuo en las unidades operacionales donde trabajar. Algunas cuestiones remarcables de este tipo de planes son las siguientes: 1. Son llevadas a cabo y dirigidas por jefes que no se hallan en las cpulas jerrquicas de las instituciones donde sern llevadas a cabo. 2. Las reglas y mtodos son determinados de manera muy minuciosa. Adems deben ser respetados indiscutiblemente. 3. Respeta las orientaciones dadas por los planes tcticos y estratgicos. 4. Su propsito principal es la bsqueda de eficiencia. 5. Estos planes son diseados para ser ejecutados es lapsos de tiempo ms bien cortos.
Planes tcticos: Estos estn destinados a trabajar sobre temas relacionados a los principales departamentos o reas de las organizaciones. Adems se encarga de garantizar el mejor uso de los recursos y su optimizacin, sobre todo aquellos que sern utilizados para alcanzar las metas determinadas. Estos planes se diferencian de los estratgicos por una cuestin de tiempo. Algunas caractersticas de los planes tcticos son: 1. Son llevados a cabo y dirigidos por los empresarios que tenga un rango medio en la jerarqua de la institucin. 2. La base de sus lineamientos ser el de los planes estratgicos. 3. La informacin que ser tratada ser tanto interna como externa. 4. Intenta coordinar recursos y las grandes reas organizativas.
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5. Su objetivo principal es alcanzar tanto la eficacia como la efectividad Planes estratgicos: Se encuentra orientada a metas que competen a una determinada institucin o empresa. Intentar determinar cules son los parmetros de orientacin y las limitaciones. Para ello se establecen cules son los propsitos, los recursos que se emplearn y cules sern guas a la hora de administrar los mimos. La empresa o institucin es tratada como un todo, no sern diferenciadas sus reas o sectores. Algunas cuestiones importantes para remarcar sobre stos son: 1. Estos planes son llevados a cabo y guiados por aquellas personas que se hallan en las cpulas jerrquicas de la institucin, 2. La informacin manejada suele ser ajena a la organizacin. 3. Los lineamientos que regirn a toda la institucin ser determinados en este tipo de planes, es decir que es el plan original. A partir de este surgirn los dems, que tratarn temas o cuestiones ms reducidas o especficas. 4. Estas planificaciones son realizadas para ser aplicada en largos lapsos de tiempo. 5. Su objetivo principal es hallar efectividad. 6. Las guas que determina no son detallados ni minuciosos, son ms bien generales. 7. Son planificados sin poseer certezas.
3.6. TCNICAS DE PLANEACIN
entro del sistema de planeacin, existen tcnicas, estas tcnicas o herramientas de planeacin les son tiles a los que encabezan a una
organizacin como lo son los gerentes, administradores, ejecutivos, empresarios; los cuales les permitirn tomar decisiones no alejadas de la realidad pues permiten visualizar el fututo minimizando riesgos y optimizando los recursos.
Existen diferentes tcnicas de planeacin, algunas son generales y stas son aplicables para toda la organizacin al igual que existen tcnicas especficas las cuales son utilizadas en los diferentes departamentos de la organizacin; cabe
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mencionar que las herramientas de planeacin se escogen de acuerdo a las necesidad de toma de decisin que se requiera.
Las tcnicas de planeacin pueden ser: generales, especficas, cualitativas y cuantitativas, mismas que se explicarn en los temas siguientes.
3.6.1. GENERALES Y ESPECFICAS
as tcnicas de planeacin deben ser vistas, como las herramientas que auxilian al ejecutivo, administrador o empresa para efectuar el proceso de planeacin
con bases cientficas, lgicas y racionales. Las tcnicas de planeacin son imprescindibles para anticiparnos al futuro, minimizar los riesgos y optimizar recursos, adems de que pueden utilizarse en todas las etapas del proceso administrativo, especficamente en el momento de tomar decisiones.
Las tcnicas de planeacin pueden ser:
Generales: Si se aplican a todo el proyecto. Especificas: Cuando slo se aplican en un rea funcional particular.
3.6.2. CUANTITATIVAS Y CUALITATIVAS
n este tipo de herramientas se recurre al empleo del criterio, por lo tanto, los que las ocupan, tienden a llegar a un resultado segn su experiencia. Algunos
ejemplos de estas tcnicas son:
Tcnicas cuantitativas Delphi: La tcnica Delphi, permite tomar decisiones individuales poniendo soluciones o alternativas a algn problema, escribindolas en un papel con carcter de annimo para posteriormente recopilar las ideas, analizarlas y de todas escoger la mejor, cabe mencionar que estas opiniones las deben escribir los gerentes o encargados de la organizacin (grupos de expertos). Tormenta de ideas: Con esta tcnica se realiza una reunin para todos los gerentes de la empresa (en caso de ser microempresa se recomendara que
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asistieran todos los trabajadores) para dar ideas, soluciones y/o aportaciones que permitan tomar la decisin de realizar una mejora o solucionar el problema planteado; un asignado se encarga de anotar las ideas que surjan de todos para posteriormente analizarlas y votar por la o las mejores. Todas las ideas por ms absurdas que se escuchen son bienvenidas y no se debe de criticar alguna. Grupos TGN: Esta tcnica es como un conjunto de las tcnicas Delphi y tormenta de ideas, la cual comienza con una reunin de ejecutivos los cuales anotarn sus ideas en un papel, dichas ideas una vez finalizado este paso se anotarn en un pintarrn, para posteriormente proceder a evaluar y analizar pasando as a la votacin por las mejores ideas las cuales se optarn aritmticamente. Estos valores los escoger la persona encargada del conteo, (Recursos humanos o ingeniera industrial) en dnde optar si poner valores como del 1 al 10 en donde el 1 sea de mayor importancia o viceversa. Crculos de calidad y equipos de mejora: Son grupos de personas asignadas del mismo departamento (entre 6 y 12 personas) que se renen peridicamente para el anlisis de los problemas que se presenten al igual que para el mejoramiento del departamento del que sean parte, se buscarn las causas de los problemas al igual que las posibles soluciones para as incrementar la calidad de sus procesos.
Tcnicas cualitativas Con estas tcnicas se maneja la aplicacin de mtodos estadsticos, matemticos para la toma de decisiones que se deben tomar para un problema que requiera solucin. Son tcnicas cualitativas las siguientes:
rboles de decisin: Llamado as por la forma en que se convierte al realizarlo. Consiste en la representacin por medio de un diagrama de acontecimientos el cual inicia con un carcter y de ah se van poniendo las acciones, las cuales esas acciones se convertirn en caracteres y darn resultado a otras acciones, as sucesivamente. Permite visualizar las alternativas y ven de qu dependen. Ejemplo:
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Grfica de Gantt: Las grficas de Gantt son muy utilizadas para la planeacin de actividades, ya sea de algn proyecto o evento, etc. Por su sencillez pero alta eficiencia, permite determinar la fecha durante todo un proceso de lo que durarn las actividades a realizar para el logro del objetivo, tomando en cuenta los tiempos, las cuales pueden ser en horas, das, semanas, meses. Es recomendable realizar dos lneas con diferente color, en donde una sea para la definicin del tiempo planeado (terico) en que se deber de realizar la actividad y otra lnea de otro color para sealar el tiempo real (prctica) en que se ande realizando la actividad. Ejemplo:
Tcnica de evaluacin y revisin de programas (PERT) El mtodo PERT es muy usado en la actualidad pues mediante una red, se muestran los acontecimientos que sucedern para la realizacin de un proyecto y en s para la culminacin de un objetivo. Este mtodo es probabilstico pues se le asigna el tiempo a una actividad con probabilidad de que sucede durante ese transcurso, ajustndose as los tiempos si no se llega al trmino en el momento
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planeado. El mtodo es parecido a la grfica de Gantt slo que en versin extendida y en forma de red. Ejemplo:
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UNIDAD 4 ORGANIZACIN
4.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIN
na vez que se ha establecido lo que se quiere hacer dicho de otra manera: los objetivos a alcanzar durante la etapa de la planeacin ser necesario
determinar cmo hacerlo, que medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto slo es posible a travs de la organizacin.
La palabra organizacin tiene tres acepciones una etimolgica que proviene del griego organn que significa instrumento; otra que se refiere a la organizacin como una entidad o grupo social y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso.
Si se analizan estos significados se puede concluir que, en esencia, las tres involucran la idea de una estructura aunque con diferentes implicaciones. Desde ese punto de vista, la organizacin es la empresa, lo estructura a un edificio en construccin ya que la organizacin establece la disposicin y correlacin de tareas que el grupo social debe llevar a cabo para lograr sus objetivos, proveyendo la estructura necesaria a fin de coordinar eficazmente los recursos.
Para emitir una definicin formal de este concepto se revisaran algunas de las definiciones ms reconocidas:
Organizacin: Es un sistema que permite una utilizacin equilibrada de los recursos (cmo se va a hacer?). Propsito: Establecer una relacin entre el trabajo (incluyendo sus herramientas y localizacin) y el personal que lo debe ejecutar.
Algunos autores y si definicin de organizacin Fayol: Organizar constituir el doble organismo material y social de la empresa.
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Agustn Reyes Ponce: Organizacin es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Eugenio Sisto Velasco: Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas entidades debe existir.
Harold Koontz y Cyril O'Donnell: Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa.
Con estos elementos se puede definir a la organizacin de la siguiente manera: Es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.
Importancia Los fundamentos bsicos que demuestran la importancia de la organizacin son:
1. Es de carcter continuo; jams se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos estn sujetos a cambios constantes (expansin, contraccin, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organizacin. 2. Es un medio a travs del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. 3. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con un mnimo de esfuerzos. 4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad.
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5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.
4.2. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN
xisten nueve principios que dan la pauta para establecer una organizacin racional.
1. Del objetivo: Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organizacin deben estar relacionadas con los objetivos y propsitos de la empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto slo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. 2. Especializacin: Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la realizacin de una sola actividad. El trabajo se llevar a cabo ms fcilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Mientras ms especifico y menor sea el campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza. 3. Jerarqua: Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo. Este principio establece que la organizacin es una jerarqua. 4. Paridad de autoridad y responsabilidad: Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo, no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace responsable por los resultados. 5. Unidad de mando: Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin, debe asignarse un slo jefe y los subordinados no debern reportar ms de un superior porque si el empleado
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recibe rdenes de ms de un slo jefe, esto slo le ocasionar confusin, ineficiencia y fuga de responsabilidad. 6. Difusin: Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a disposicin de todos los miembros de la empresa que tengan relacin con dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relacin de labores no debe hacerse con demasiado detalle. 7. Amplitud o tramo de control: Debe haber un lmite en cuanto al nmero de subordinados que deben reportar a un ejecutivo, de manera que ste pueda realizar sus funciones con eficiencia. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no est sobrecargado y pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia. 8. De la Coordinacin: Siempre debern mantenerse en equilibrio las unidades de una organizacin. El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones. 9. Continuidad: La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse
constantemente.
4.3. SISTEMAS DE ORGANIZACIN
refiere
los
distintos
tipos,
sistemas
modelos
de
estructuras
organizacionales que se pueden implantar en un organismo social.
La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin, etc. Los tipos de organizacin ms usuales son:
Organizacin lineal o militar Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un slo jefe.
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Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola lnea. En la figura se muestra el sistema de organizacin de una organizacin lineal o militar.
Gerente general
Autoridad
Supervisor
Responsabilidad
Empleados
En la figura anterior el supervisor recibe, del gerente general, la autoridad y responsabilidad suficientes para lograr los objetivos. Ntese que cuando el director quiera transmitir una orden a los obreros, tendr que comunicarla primeramente al supervisor y conferirle la suficiente autoridad para que ste la delegue a los obreros
Ventajas a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad c) Es claro y sencillo d) til en pequeas empresas e) La disciplina es fcil de mantener
Desventajas a) Es rgida e inflexible b) La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos c) No fomenta la especializacin d) Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a labores directivas sino de operacin simplemente
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Organizacin funcional o de Taylor Su creador fue Frederick Taylor, quien observ que la organizacin lineal no propiciaba la especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con su funcin
La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero posible de funciones. Un ejemplo de la organizacin funcional se presenta en la figura lneas abajo. En ella se observa cmo los empleados del nivel superior se encargan de las funciones intelectuales y administrativas de la produccin, mientras que los del nivel inferior vigilan la produccin efectiva en el taller.
Director de fbrica
Superintendente
Encargado de costos y de tiempo
Encargado de las tarjetas de instrucciones
Encargado de rdenes de trabajo y hojas de ruta
Encargado de la disciplina
Jefe de abastecimiento de materiales
Jefe de control de calidad
Jefe de adiestramiento
Jefe de mantenimiento
Obreros
Ventajas a) Mayor especializacin b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.

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c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental. d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.
Desventajas a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contra diccin aparente o real de las rdenes. b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos c) La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.
Organizacin lineofuncional En sta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ah el nombre de organizacin lineofuncional, ya que se conserva:
a) De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe para cada funcin en especial. b) De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.
Este tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por ser la ms ventajosa.

Gerente general
Gerente de mercadotecnia
Gerente de produccin
Gerente de finanzas
Gerente de personal
Publicidad
Promocin
Ventas
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Obsrvese que el gerente general debe seguir los canales de comunicacin (lineal) adecuados para cada una de las reas de actividad; as mismo cmo cada una de stas conserva autoridad-responsabilidad especfica dentro de su especialidad, ejemplo: el departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las secciones que le reportan.
Organizacin staff La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles y de contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los departamentos de lnea.
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer sus decisiones. La figura muestra una organizacin en la cual se ha colocado el departamento de asesora a la derecha del nivel correspondiente. Ntese cmo la lnea de autoridad staff o tcnica se representa por medio de lneas punteadas mientras que la autoridad lineal se representa con lnea continua.
Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinado con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de mediana y gran magnitud.
Presidente o director general Director de fbrica Superintendente Asesor jurdico
Consultor del director
Supervisor
Obreros
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Ventajas a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de direccin. b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible y al mismo tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas a) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable 'en toda la organizacin. b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones. c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.
Organizacin por comits Este tipo de organizacin consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se renen y se comprometen para discutir y decidir en comn los problemas que se les encomiendan. Al igual que el anterior tipo de organizacin, la organizacin por comits generalmente se da en combinacin con otros tipos.
Presidente
Comit de presupuestos
Comit de mercadotecnia
Produccin
Mercadotecnia
Recursos humanos
Finanzas
Clasificacin Los comits ms usuales son:
1. Directivo: Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos que surgen en la misma.
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2. Ejecutivo: Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos toman. 3. De vigilancia: Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. 4. Consultivo: Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas a) Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios criterios. b) Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo aqulla sobre una sola persona. c) Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. d) Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas a) Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas. b) Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo. c) En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
Organizacin matricial Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz, de parrilla, de proyecto o administracin de producto.
Consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. De esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobreposicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Se distingue de otros tipos de organizacin, en que se abandona el principio de la unidad mando en favor del sistema de mando mltiple o de dos jefes. El sistema de mando mltiple requiere de una estructura administrativa slida y de mecanismos especiales de
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apoyo basados en una modificacin a los esquemas tradicionales de comportamiento organizacional.
La organizacin matricial surge como una respuesta al crecimiento de las organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere la intervencin de especialistas de distintos departamentos (lanzamiento de un nuevo producto, creacin de una empresa filial, generacin de utilidades en relacin con un producto, etc.). Los especialistas reportan al jefe de proyecto para el desarrollo del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a su departamento. La autoridad, responsabilidad y el poder estn balanceados y compartidos entre los dos jefes.
Este tipo de organizacin puede adoptarse en una rea o en toda la empresa, su implantacin es un proceso largo que requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero bien administrada representa una combinacin de las ventajas de la estabilidad de la organizacin tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administracin por proyectos.
Un ejemplo de organizacin matricial aparece en la figura, en la que existe un gerente de proyecto y un subgerente de proyectos para proyectos especiales, que a su vez es jefe de departamento en el laboratorio.
Ventajas a) Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. b) Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir informacin y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve en general a toda la empresa. c) Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea necesario.
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d) Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica.
Desventajas a) Existe confusin acerca de quin: depende de quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad. b) Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. c) Funciona a travs de muchas reuniones lo que supone prdidas de tiempo. d) El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. e) Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.
Gerente general
Gerente de proyecto
Especialidad tcnica Gerente Num. 2 Gerente de laboratorio Gerente de departamento y gerente del subproyecto Lder de grupo
Subgerente de proyecto
4.3. SISTEMAS DE ORGANIZACIN
n sistema de organizacin o sistema organizacional, es un grupo de componentes interrelacionados trabajando juntos con un objetivo comn. Todo
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sistema organizacional cuenta con una entidad abstracta denominada sistema de informacin. Este sistema es el medio que permite a los datos, fluir entre los diferentes departamentos o personas que integran la organizacin.
Los componentes de los que habla el concepto, son las normas, criterios y metodologas, polticas, que a partir de su manual de organizacin, de su plan estratgico institucional y del programa de operaciones anual; funciona la empresa, contribuyendo al logro de sus objetivos.
En las organizaciones existen dos tipos de sistemas: formales e informales y stos se analizarn en el tema siguiente.
4.3.1. FORMALES E INFORMALES
omo se dijo en el tema anterior, existen dos tipos de sistemas: formales e informales. A sabed:
Organizacin formal Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.
Organizacin informal Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos.
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Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
La organizacin informal se constituye de interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.
4.4. PROCESO DE ORGANIZACIN
n proceso clsico de organizacin es el establecimiento de roles, relaciones, autoridades y responsabilidades, con el objetivo de operar con la eficiencia y
eficacia requeridas para alcanzar los objetivos. Lo que se espere de un proceso de organizacin es disponer de una estructura organizativa a travs de la cual los individuos cooperan sistemticamente para el logro de objetivos comunes.
Niveles del proceso de organizacin Son niveles del proceso de organizacin los siguientes:
Institucional: Establecimiento de la visin misin, valores, filosofa, poltica y elaboracin de estrategias. Intermedio: Transformacin de las estrategias en programas de accin. Interaccin entre un componente ligado a la incertidumbre (externa) y un componente orientado a la certeza y a la lgica (nivel operacional)
Operacional: Ejecucin cotidiana y eficiente de las tareas de la organizacin.
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Para realizar un proceso de organizacin su estructura debe ser de un carcter tal que muestre los cargos, sus relaciones, mecanismos de coordinacin y control de los miembros de la organizacin. Adems deben figurar los niveles de autoridad y de responsabilidad. En el proceso de organizacin participan los sistemas, procesos, procedimientos y mecanismos de resolucin de conflictos.
4.5. TCNICAS DE ORGANIZACIN
as tcnicas de organizacin son herramientas necesarias para llevar a cabo una organizacin racional; son disponibles durante el proceso de organizacin y
aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social.
Las principales tcnicas de organizacin son las siguientes:
Organigrama: Son representaciones grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles jerrquicos, las obligaciones y la autoridad, existentes dentro de ella.
Manuales: Son documentos detallados que contiene en forma ordenada y sistemtica informacin acerca de la organizacin de la empresa. Diagramas de procedimientos o de flujo: Es la representacin grfica que muestran las sucesiones de los pasos de que consta un procedimiento. Carta de distribucin de actividades (Diagramas de distribucin del trabajo): Se analizan los puestos que integran un departamento o seccin, para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince personas.
Anlisis de puestos: Es una tcnica en la que se clasifican pormenorizadamente las labores que se desempean en una unidad de trabajo especfica e impersonal (puesto), as como las caractersticas, conocimientos y actitudes, que debe poseer el personal que lo despea.
Como se puede observar, para organizar una empresa se utilizan diferentes tcnicas y una de ella son los organigramas los cuales son bsicos para establecer la estructura organizacional de una empresa.
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4.5.1. ORGANIGRAMAS
l organigrama se define como la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas y debe reflejar en forma descripcin de las unidades que la integran, su respectiva relacin,
esquemtica la
niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin.
Tipos de organigrama Existe una gran variedad de tipos de organigrama, en este trabajo se presentarn los ms importantes o los de ms uso.
Organigrama vertical: En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se presenta por cuadros en un nivel inferior, ligados por lneas que representa la comunicacin de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente.
Organigrama tipo vertical.
Organigramas horizontales: Representan los mismo elementos de los anteriores y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.
Organigrama tipo horizontal.
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Organigrama circulares:
Estn formados por un cuadro central, que
corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo alrededor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de estos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas que representan los canales de autoridad y responsabilidad.
Organigrama tipo circular.
Organigrama escalar: Consiste en sealar con distintas sangras en el margen izquierdo los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas que sealan dichos mrgenes.
Organigrama tipo escalar.
Ventajas de los organigramas El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes:
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin
Muestra quin depende de quin

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Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa, sus puntos fuertes y dbiles Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organizacin
Desventajas de los organigramas No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin. No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.
Con frecuencia indican la organizacin tal como debera ser o como era, ms bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
Como puede apreciarse, sin lugar a dudas los organigramas juegan un papel importante dentro de las organizaciones. El ingeniero en gestin empresarial debe conocer sobre los mismos, ya que tarde o temprano, tendr que gestionarlos, utilizarlos, disearlos, redisearlos en la organizacin para la cual labore y en ese sentido es de suma importancia el conocimiento sobre los mismos.
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4.5.2. DIAGRAMAS DE DISTRIBUCIN DEL TRABAJO
nivel empresarial el concepto de la simplificacin del trabajo, no es ms que la labor que se realiza constantemente a travs de la utilizacin de planes
organizados, que sirven para la aplicacin de mejores tcnicas que faciliten la ejecucin de las tareas.
Desde un punto de vista administrativo, la simplificacin del trabajo es cualquier mtodo, artificio o recurso que ayude a disminuir o reducir la cantidad de esfuerzo requerido para ejecutar una labor determinada y es concebida
fundamentalmente como una tarea permanente con el objeto de minimizar las tareas ordinarias propias de toda organizacin.
Dentro de algunos de los objetivos de la simplificacin del trabajo a nivel organizacional se encuentran los siguientes:
Reducir al mnimo el esfuerzo requerido para llevar a cabo una determinada tarea, ya sea mental o fsica. Mejorar el funcionamiento organizacional, a travs de mtodos tales como la redistribucin de funciones, la eliminacin, reduccin y combinacin de fases de una actividad o labor y la nivelacin o tabulacin del trabajo.
Optimizacin y aprovechamiento de los recursos disponibles. Mejorar el flujo o secuencia del trabajo dentro de todas las reas que la integran. Reduccin del nmero y el costo de las operaciones administrativas, mediante la disminucin de trmites y la combinacin, unin o eliminacin de formas impresas.
Mejor aprovechamiento del recurso humano, al reducir desplazamientos y tiempos innecesarios. Satisfaccin del personal con su trabajo y mayor disposicin del mismo al encomendarle una labor o tarea.
Mejora la supervisin, ya que se estimula la iniciativa personal del trabajador. Mejor atencin al pblico, al disminuir el tiempo dedicado a las actividades de trmite de documentos y trabajo rutinario.
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Renovacin del inters del empleado por su trabajo, resultado de una comprensin ms clara del objetivo de su tarea y de su relacin con otros trabajos dentro de la oficina.
La simplificacin del trabajo a pesar de ser una labor eminentemente de lgica y sentido comn, tambin debe ser apoyada por tcnicas administrativas que puedan ayudar a la comprensin y faciliten su aplicacin.
Para lograr una aplicacin ms efectiva se han desarrollado muchas tcnicas que facilitan la labor de anlisis y estudios que se realizan para lograr la simplificacin del trabajo, se aplican secuencialmente y a criterio del investigador, las cuales pueden ayudar a comprender o cuestionar cada uno de los aspectos evaluados, siendo las ms conocidas y aceptadas las siguientes.
La medicin del trabajo Indica la cantidad, volumen y uniformidad del trabajo que se est realizando. Disponer de datos exactos acerca del volumen de trabajo a menudo significa la diferencia entre una solucin realista y otra terica.
Conociendo cmo se obtiene cierta cantidad de produccin de trabajo, se pueden mejorar los mtodos empleados para su realizacin, reajustar la asignacin de tareas, aliviar en general la carga de trabajo y eliminar congestiones. Tambin ayuda a detectar rpidamente los problemas, indicando dnde hay desigualdad de responsabilidades.
La medicin del trabajo administrativo ayuda a fijar un horario, un plan o programa que devuelva o conserve en la empresa el equilibrio necesario para lograr mayor eficiencia. Adems ayuda a detectar los embotellamientos o cuellos de botella y a constatar los requerimientos del personal.
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Cuadro de distribucin del trabajo El principio bsico de una buena administracin es el mantenimiento de una buena distribucin del trabajo, de forma tal que sean utilizadas debidamente todas las facultades laborales y personales de los empleados. Siempre que existan dos o tres personas trabajando juntas se presentar el problema de la distribucin de las funciones, por lo cual se deber aplicar el grfico de distribucin del trabajo.
Este cuadro es la tabulacin del trabajo efectuado por el empleado dentro de un grupo u oficina determinada. La elaboracin del mismo es el primer paso en el programa de simplificacin del trabajo, es el indicador de los puntos dbiles, as como de aquellos que debern estudiarse con detenimiento, aplicando las tcnicas del programa.
Este cuadro de distribucin demuestra el trabajo que se ejecuta en una oficina, qu empleados desempean las diversas actividades, as como el tiempo necesario para su ejecucin. Permite hacer una redistribucin ms eficaz del trabajo.
4.5.3. DIAGRAMAS DE FLUJO
n diagrama de flujo es la representacin grfica del flujo o secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestin, las
unidades involucradas y los responsables de su ejecucin; es decir, viene a ser la representacin simblica o pictrica de un procedimiento administrativo.
Un diagrama de flujo es una representacin grfica que desglosa un proceso en cualquier tipo de actividad a desarrollarse tanto en empresas industriales o de servicios y en sus departamentos, secciones o reas de su estructura organizativa. Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representacin grfica de un procedimiento o parte de este.
En la actualidad los diagramas de flujo son considerados en la mayora de las empresas como uno de los principales instrumentos en la realizacin de cualquier mtodo, proceso o sistema.
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Se trata de una muy til herramienta para poder entender correctamente las diferentes fases de cualquier proceso y su funcionamiento, y por tanto, permite comprenderlo y estudiarlo para tratar de mejorar sus procedimientos. Son importantes los diagramas de flujo en toda organizacin y departamento, ya que permite la visualizacin de las actividades innecesarias y verifica si la distribucin del trabajo est equilibrada; es decir, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.
Los diagramas de flujo son importantes para el diseador por que le ayudan en la definicin, formulacin, anlisis y solucin del problema. El diagrama de flujo ayuda al anlisis a comprender el sistema de informacin de acuerdo con las operaciones de procedimientos incluidos, le ayudara analizar esas etapas, con el fin tanto de mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de informacin para la administracin.
Para ayudar a su comprensin por cualquier persona de la organizacin, se utilizan distintas formas de interpretacin, a travs de dibujos, de smbolos de ingeniera, de figuras geomtricas, etc. , que transmitan una indicacin de lo que se quiere representar.
Ventajas Las ventajas que se pueden obtener con la utilizacin de los diagramas de flujo, son las siguientes:
Ayudan a las personas que trabajan en el proceso a entender el mismo, con lo que facilitarn su incorporacin a la organizacin e incluso, su colaboracin en la bsqueda de mejoras del proceso y sus deficiencias.
Al presentarse el proceso d una manera objetiva, se permite con mayor facilidad la identificacin de forma clara de las mejoras a proponer.
Permite que cada persona de la empresa se site dentro del proceso, lo que conlleva a poder identificar perfectamente quien es su cliente y proveedor interno dentro del proceso y su cadena de relaciones, por lo que se mejora
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considerablemente la comunicacin entre los departamentos y personas de la organizacin.
Normalmente sucede que las personas que participan en la elaboracin del diagrama de flujo se suelen volver entusiastas partidarias del mismo, por lo que continuamente proponen ideas para mejorarlo.
Es obvio que los diagramas de flujo son herramientas muy valiosas para la formacin y entrenamiento del nuevo personal que se incorpore a la empresa.
Lo ms reseable es que realmente se consigue que todas las personas que estn participando en el proceso lo entendern de la misma manera, con lo que ser ms fcil lograr motivarlas a conseguir procesos ms econmicos en tiempo y costos y mejorar las relaciones internas entre los cliente-proveedor del proceso.
Tipos de diagramas de flujo Existe una amplia clasificacin de los tipos de organigrama dentro de una organizacin. A continuacin se presenta dicha clasificacin, que aunque no todos los tipos son de uso actual, es importante que se conozca su existencia.
Por su presentacin De bloque: Se representan en trminos generales con el objeto de destacar determinados aspectos. De detalle: Plasman las actividades en su ms detallada expresin.
Por su formato De formato vertical: En el que el flujo de las operaciones va de arriba hacia abajo y de derecha a izquierda De formato horizontal: En el que la secuencia de las operaciones va de izquierda a derecha en forma descendente. De formato tabular: Tambin conocido como de formato columna o panormico, en el que se presenta en una sola carta el flujo total de las operaciones, correspondiendo a cada puesto o unidad una columna
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De formato arquitectnico: Muestra el movimiento o flujo de personas, formas, materiales, o bien la secuencia de las operaciones a travs del espacio donde se realizan.
Por su propsito De forma: El cual se ocupa fundamentalmente de documentos con poca o ninguna descripcin de operaciones. De labores: Indica el flujo o secuencia de las operaciones, as como quin o en donde se realiza y en qu consiste sta. De mtodo: Muestra la secuencia de operaciones, la persona que las realiza y la manera de hacerlas. Analtico: Describe no slo el procedimiento quin lo hace, y cmo hacer cada operacin, sino para qu sirven De espacio: Indica el espacio por el que se desplaza una forma o una persona. Combinados: Emplean dos o ms diagramas en forma integrada. De ilustraciones y texto: Ilustra el manejo de la informacin con textos y dibujos.
Un ejemplo de diagrama de flujo es el siguiente:
Diagrama de flujo
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As como los organigramas y los mapas de procesos, el diagrama de flujo es una herramienta de suma importancia para el administrador o ingeniero es gestin empresarial. ste podr ser diseado por el IGE, as mismo les permitir desarrollar una actividad en una unidad administrativa con su consecuente interpretacin, de tal manera que no debe ser desconocido por estos profesionales de la administracin.
4.5.4. ANLISIS DE PUESTO El anlisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en trminos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas
Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recoleccin, evaluacin y organizacin de informacin sobre un puesto de trabajo determinado.
Situaciones donde se necesita o recomienda el anlisis de puesto Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a pensar en la necesidad de realizar un anlisis de puesto como los siguientes:

Cuando se funda la organizacin Cuando se crea nuevos puestos Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de nuevas tecnologas o procedimientos
Cuando se va a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una empresa
Igualmente, si se presenta los siguientes sntomas es necesario que la administracin considere evaluar la implementacin de un proceso de anlisis de puesto.
Los empleados se quejan de que no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
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La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales.
La contratacin y seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las cuales no tienen las condiciones necesarias.
La mano de obra no est adecuadamente capacitada. La productividad general de la organizacin no resulta aceptable para la administracin.
La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y seleccin, diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la planificacin de la mano de obra.
Datos que se renen en el anlisis de puesto La empresa puede enriquecerse con la gran cantidad de datos que se obtiene en el proceso de anlisis de puesto como los siguientes:

Actividades del trabajo Actividades y procesos del trabajo. Registros de las actividades Procedimientos utilizados. Responsabilidad personal. Actividades orientadas al trabajador Comportamiento humano, como acciones fsicas y la comunicaci6n en el trabajo. Movimientos elementales para el anlisis de mtodos. Maquinas, herramientas, equipo y ayudas que se utilizan para el trabajo Tangibles e intangibles relacionados con el puesto Conocimientos con los que se debe tratar o aplicar. Habilidades requeridas Desempeo del trabajo
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Anlisis de error. Normas de trabajo. Medicin del trabajo, como el tiempo necesario para una tarea. Contexto del puesto (Programa de trabajo. Incentivos) Condiciones fsicas de trabajo. Requerimientos personales para el puesto Identidad del puesto dentro de la estructura de la organizacin
Beneficios para los gerentes de departamentos Mejora su conocimiento sobre el flujo de trabajo de su unidad Permite realizar una mejor seleccin del personal Facilita efectuar una evaluacin objetiva de sus subalternos
Beneficios para los empleados Permite conocer y comprender mejor los deberes del puesto. Puede ser utilizado como una gua para su autodesarrollo
Elegir el administrador del programa de anlisis de puesto El administrador del programa instituye procedimientos, confecciona modelos, dirige la reunin de datos, verifica la marcha y se asegura del cumplimiento del calendario de ejecucin. Puede ser el gerente de recursos humanos o algn otro.
Sus funciones ms importantes consisten en eliminar superposiciones en las descripciones, asegurar que stas estn redactadas en un estilo uniforme, dirigir los mtodos de revisin, correccin y aprobacin, y cerciorarse de que los proyectos de descripciones lleguen a ser textos definitivos.
Por esto, quien sea nombrado administrador del programa debe estar familiarizado con la compaa, sus unidades de trabajo y divisiones funcionales. Debe ser respetado por todos, desde los administradores superiores a los supervisores de lnea. El administrador del programa y los supervisores de lnea deben tener una meta comn y confianza mutua.
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Algunas compaas se valen de un consultor externo para presentar un nuevo programa de descripcin de puestos. Se los emplea en medida diferente, que a veces va hasta la total responsabilidad por la preparacin del manual definitivo de descripciones de puestos de la empresa.
Algunas compaas contratan al consultor para que acte como asesor del administrador. Puede fijar rumbos, compartir sus experiencias, sugerir mtodos o proporcionar aquellos servicios crticos de que carece la compaa. Aumenta la pericia del administrador del programa durante su evolucin.
Proceso de obtencin de informacin para el anlisis de puestos Est compuesta por seis pasos que son:
1. Asegurar, para su xito, que el apoyo de la administracin superior sea visible. 2. Identificar los puestos que es necesario analizar. 3. Escoger el mtodo que se utilizar para la obtencin de los datos 4. Reunir y organizar la informacin obtenida 5. Revisar la informacin con los participantes 6. Desarrollar una descripcin y especificacin de puesto
4.5.5. MANUALES ADMINISTRATIVOS
na de las estrategias para el desarrollo de un organismo social lo constituye la documentacin de sus sistemas y en ese orden se hace evidente la necesidad
de contar con un programa de revisin constante sobre los sistemas, mtodos y procedimientos en la ejecucin operativa, que permita descubrir, evaluar y corregir desviaciones de los planes originales. Es as mismo importante contar dentro de la empresa con un rea especializada en el estudio de sistemas de la organizacin o, en su caso, utilizar los servicios de consultara externa.
De cualquier manera, es manifiesta la necesidad de elaborar una gua sobre la gua sobre la actuacin individual o por funciones, como consecuencia lgica de
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intentar un control adecuado dentro de la diversidad de actividades que en la empresa se llevan a cabo.
Es por lo anterior que se considera necesario que uno de los proyectos inmediatos que se deben emprender en la empresa, es la preparacin de sus manuales que permitan dar a conocer o aclarar los objetivos, las polticas a seguir, la estructura y funciones, las tcnicas, mtodos y sistemas para el desarrollo propio de las funciones de toda empresa.
Los manuales o manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicacin y coordinacin que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemtica la informacin de una organizacin.
Cules son los objetivos de los manuales? Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa. Establecer claramente el grado de autoridad y responsabilidad de los distintos niveles jerrquicos. Coadyuvar a la correcta atencin de las labores asignadas al personal. Permitir el ahorro de tiempo y esfuerzo en la realizacin del trabajo.
Ventajas sobre el uso de manuales en una organizacin Son un compendio de la totalidad de funciones y procedimientos que se desarrolla en una organizacin, elementos stos que por otro lado sera difcil reunir. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada
momento, sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el trmite a travs del tiempo. Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qu reas debe actuar o a qu nivel alcanza la decisin o ejecucin.
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Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin administrativa y evitan la formulacin de la excusa del desconocimiento de las normas vigentes. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas al existir un instrumento que define con precisin cules son los actos delegados. Son elementos informativos para entrenar o capacitar al personal que se inicia en funciones a las que hasta ese momento no haba accedido. Economizan tiempo, al brindar soluciones a situaciones que de otra manera deberan ser analizadas, evaluadas y resueltas cada vez que se presentan. Ubican la participacin de cada componente de la organizacin en el lugar que le corresponde, a los efectos del cumplimiento de los objetivos empresariales. Permiten la determinacin de los estndares ms efectivos, ya que stos se basan en procedimientos homogneos y metdicos.
Limitaciones de los manuales Existe un costo en su redaccin y confeccin que, indudablemente, debe afrontarse. Exigen una permanente actualizacin, dado que la prdida de vigencia de su contenido acarrea su total inutilidad. No incorporan los elementos propios de la organizacin informal, la que evidentemente existe pero no es reconocida en los manuales.
Clasificacin los manuales Los manuales administrativos se clasifican de la siguiente manera:
Por su contenido De organizacin: Donde se especifican las diversas unidades orgnicas que componen la empresa, es decir, cmo est organizada la empresa, en todas sus unidades administrativas. De procedimientos: En este tipo de manual se establecen los principales procedimientos que ocurren al interior de la empresa, por ejemplo, de contratacin de personal, de compras, de pago de sueldos, etc.
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Manual de puestos: Tambin llamado manual individual o instructivo de trabajo, que precisa las labores, los procedimientos y rutinas del puesto en particular. De polticas: Se determinan las polticas que guiarn el accionar de la empresa. De bienvenida: Diseado especialmente para los nuevos empleados, en este manual se detallan los antecedentes de la empresa, misin, visin, valores, etc. De historia: Su propsito es proporcionar informacin histrica sobre el organismo: sus comienzos, crecimiento, logros, administracin y posicin actual. De contenido mltiple: Consiste en combinar dos o ms categoras que se interrelacionan. Por ejemplo combinar el de polticas y procedimientos o el de historia y organizacin.
De calidad: Expone la estructura, funcionamiento, objetivos y polticas del sistema de gestin de la calidad de una organizacin.
Por su funcin especfica Manual de produccin: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones con base en los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solucin. Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito; consiste en definir el alcance de compras, definir la funcin de comprar, los mtodos a utilizar que afectan sus actividades. Manual de ventas: Consiste en sealar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de informacin comprendidas en el trabajo de ventas (polticas de ventas, procedimientos, controles, etc.). Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. Manual de finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administracin, contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organizacin estn involucrados con el manejo de dinero, proteccin de bienes y suministro de informacin financiera. Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y tcnicas de la contabilidad. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgnica del departamento, descripcin del sistema contable,
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operaciones internas del personal, manejo de registros, control de la elaboracin de informacin financiera. Manual de crdito y cobranzas: Se refiere a la determinacin por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. Entre los aspectos ms importantes que puede contener este tipo de manual estn los siguientes: operaciones de crdito y cobranzas, control y cobro de las operaciones, entre otros. Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y polticas de la direccin superior en lo que se refiere a personal. Los manuales de personal podrn contener aspectos como: reclutamiento y seleccin, administracin de personal, lineamientos para el manejo de conflictos personales, polticas de personal, uso de servicios, prestaciones, capacitacin, entre otros. Manual tcnico: Trata acerca de los principios y tcnicas de una funcin operacional determinada. Se elabora como fuente bsica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como informacin general para el personal interesado en esa funcin. Ejemplos de este tipo son: el manual tcnico de auditora administrativa y el manual tcnico de sistemas y procedimientos. un manual de procedimientos. Manual especfico de reclutamiento y seleccin: Se refiere a una parte de una rea especfica (personal). Y contiene la definicin uniforme respecto al reclutamiento y seleccin personal en una organizacin. Manual especifico de auditora interna: Consiste en agrupar lineamientos, instrucciones de aplicacin especifica a determinados tipos de actividad, aqu se refiere a la auditora interna en forma particular. Manual especfico de polticas de personal: Este se enfoca a definir polticas, pero de un rea especfica de la organizacin, sealando las guas u orientacin respecto a cuestiones de personal, tales como: contratacin, permisos, promociones, prestaciones, etc. Manual especfico de procedimientos de tesorera: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un rea especfica, a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo, por ejemplo: ingresos a caja, pago a proveedores, etc.
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Puede decirse que la utilidad que tiene el manual es mltiple, en virtud de ser un instrumento que permite el funcionamiento interno por lo que respecta a la descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin; de tal manera, se puede afirmar que la necesidad de elaborar un manual se justifica cuando se presenta. El IGE los utilizar, los interpretar los gestionar y los disear, de ah la importancia de su anlisis en este momento.
Manual de bienvenida Un manual de bienvenida, recoge toda la informacin relevante para el nuevo trabajador: organigrama, vacaciones, nmina, calendarios, etc. Su formato puede ser en papel, online o en video.
Un manual de bienvenida debe dar respuesta a todas las inquietudes del nuevo trabajador, facilitndole la integracin como uno ms. As mismo busca conseguir una total integracin en la empresa en el menor tiempo posible aportndole la informacin de la forma ms deseada por la empresa. Proceso de realizacin de un manual de bienvenida
En una primera reunin se definen las caractersticas de cada uno de los puestos y los conocimientos necesarios para su correcto desempeo
Se analiza el perfil de los posibles usuarios, posibilidades, tcnicas y profundidad del manual
Creacin consensada de los contenidos en el formato ms adecuado
Puesta en marcha del manual, reunin con los elementos de la empresa implicados
Seis meses despus de su inicio se analizan los resultados y se realizan las mejoras necesarias
Contenido de un manual de bienvenida Un manual de bienvenida debe contener al menos los siguientes apartados: ndice: Corresponde al listado de elementos que contiene el manual y el nmero de pginas en que stos aparecen.
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Introduccin: Texto que consiste en introducir al lector sobre el contenido del manual. Palabras de bienvenida: stas son de parte de un representante de la organizacin, que debern dirigidas de preferencia al nombre del empleado. Informacin general acerca de lo que es la organizacin que puede incluir: Breve historia de la organizacin Objetivos y polticas generales Misin y visin Valores y/o filosofa Logotipo y slogan Productos y/o servicios que produce o vende Situacin con respecto a la competencia Planes importantes de desarrollo Contribucin con el desarrollo de la comunidad
2. Orientacin al empleado sobre su trabajo Orientacin general: Fecha en que deber presentarse a trabajar, localizacin del rea de trabajo, horario de trabajo, indicaciones acerca de cundo y dnde checar tarjeta en su caso, nombre de su jefe inmediato, nombre de los subordinados si fuera el caso, lugar y das de pago, etc. Prestaciones: Se informar sobre las prestaciones que otorga la organizacin y modo de obtenerlas. Reglas y normas principales que se deben cumplir: Incluye la indicacin de dnde y cmo puede ver u obtener un ejemplar del reglamento interior de trabajo.
Este manual tambin puede llamrsele manual de induccin y es de suma importancia su diseo e implementacin en las empresas. Se recomienda que su diseo sea de lo ms creativo y llamativo posible para que llame la atencin de sus lectores y pueda ser ledo por ellos y permita que stos conozcan a su organizacin. El IGE debe tener las bases para la gestin de los manuales en general no slo el de bienvenida, de ah su estudio en esta unidad.
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Manual de polticas Otro de los manuales que sin lugar a dudas es de suma importancia para las organizaciones es el manual de polticas. En ellos el pblico interno de la organizacin podr saber que polticas se aplicarn para cierta situacin, todo ello apoyado en este manual y as se evitarn conflictos entre el personal por no aplicar adecuadamente las polticas dentro de esa organizacin. Se considera de gran importancia el saber realizar una manual de polticas, pero sobre todo el aplicarlo y utilizarlo, pues de cierta forma ahorra trabajo a los administradores y hace que la empresa cuente con una mayor estructura.
Objetivos del manual de polticas Dentro de los objetivos del manual de polticas, encontramos los siguientes:
Presentar una visin de conjunto de la organizacin para su adecuada organizacin. Precisar expresiones generales para llevar a cabo acciones que deben realizarse en cada unidad administrativa. Proporcionar expresiones para agilizar el proceso decisorio. Ser instrumento til para la orientacin e informacin al personal. Facilitar la descentralizacin, al suministrar a los niveles intermedios lineamientos claros a ser seguidos en la toma de decisiones. Servir de base para una constante y efectiva revisin administrativa.
Ventajas de los manuales de polticas Las polticas escritas requieren que los administradores piensen a travs de sus cursos de accin circunstancias. Se proporciona un panorama general de accin para muchos asuntos, y solamente los asuntos poco usuales requieren la atencin de altos directivos. Se proporciona un marco de accin dentro del cual el administrador puede operar libremente. y predeterminen que acciones se tomarn bajo diversas
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Las polticas escritas ayudan a asegurar un trato equitativo para todos los empleados. Las polticas escritas generan seguridad de comunicacin interna en todos los niveles. El manual de polticas es fuente de conocimiento inicial, rpido y claro, para ubicar en su puesto nuevos empleados.
Tipos de manuales de polticas Las polticas dentro de una organizacin son muchas y en ese sentido una empresa le da un tratamiento diferente con respecto a otra. Dentro de las polticas que una empresa puede considerar y darle un tratamiento especial y para lo cual se disea un manual, son las siguientes:
Polticas organizacionales y administrativas - Poltica de desarrollo organizacional - Poltica de regulacin interna - Poltica salarial - Poltica de seleccin y contratacin de personal - Poltica de plan de carrera empresarial - Poltica de vacaciones - Poltica de capacitacin - Poltica de relaciones pblicas - Polticas jurdicas y reglamentarias
Polticas tecnolgicas - Poltica de desarrollo tecnolgico - Poltica de tecnologas de la informacin - Poltica de seguridad de la informacin
Polticas comerciales - Poltica de negocios - Poltica de servicios y atencin al cliente - Poltica de mercadeo - Poltica de ventas
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- Poltica de compras Polticas financieras - Poltica de presupuestacin - Poltica de cobranzas - Poltica de pagos - Poltica de informacin financiera - Poltica de inversiones financieras
Contenido del manual de polticas: Un manual no debe contener ms que los apartados estrictamente necesarios para alcanzar los objetivos del manual previstos y mantener los controles indispensables. Por lo anterior, el contenido de un manual de polticas debe ser el siguiente:
ndice: El ndice es una lista de aportaciones en el manual. Es decir es un esquema al que se le pueden aadir nmeros o letras del alfabeto como referencia.
Introduccin: Este apartado debe incluir una breve introduccin del manual de polticas. Tiene como propsito explicar al usuario del manual lo que es el documento, qu se pretende cumplir a travs de l, su alcance, cmo usar este manual y cundo se harn las revisiones y actualizaciones.
Alcance: Debe enfocarse a una explicacin breve sobre la que abarca el manual de polticas, as mismo a quin o quines est dirigido. Como usar el manual: Indica al usuario todo cuanto tiene que conocer para utilizar el manual. Revisiones y actualizaciones: Indica con quin debe hacerse contacto para sealar cambios o correcciones o hacer recomendaciones respecto al manual de polticas.
Declaraciones de polticas: En este apartado se debern presentar por escrito, de manera narrativa las polticas por cada una de las unidades administrativas de que se trate el manual.
Autorizacin del manual: Una vez elaborado el manual de polticas y para poder facilitar su implementacin, se recomienda que sea autorizado por quienes
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intervinieron en su elaboracin, por ejemplo: por la alta direccin para darle la formalidad y el apoyo necesario; del responsable de la unidad administrativa que intervino en el proceso de que se trate, para asegurar su conformidad con la exactitud de su contenido; de la unidad responsable de la elaboracin de manuales administrativos, si la hay o del grupo de tcnicos en su caso. Manual de organizacin Existe un documento en el que se concentran todas las funciones de todos los puestos en una organizacin, este documento se llama manual de organizacin.
De manera general se puede decir que el manual de organizacin, es un instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las funciones del personal que conforman la y estructura logrando organizativa, mediante su delimitando adecuada a su vez, sus la
responsabilidades
implementacin
correspondencia funcional entre puestos y estructura.
Definicin de un manual de organizacin Un manual de organizacin complementa con ms detalle la informacin que bosqueja un organigrama. Los manuales de organizacin exponen la estructura de la empresa; sealan los puestos y las interrelaciones que existen entre ellos; explican la estructura funcional, los grados de autoridad y responsabilidad, los canales de comunicacin, y coordinacin y las actividades de los rganos de la empresa.
Tipos de manuales de organizacin Manuales generales de organizacin: Son aqullos que abarcan toda la empresa. Manuales especficos: Son los que se ocupan de una funcin o unidad administrativa en particular.
El contenido de los manuales de organizacin vara en forma amplia; sin embargo, hay dos herramientas de anlisis organizacional que se incluyen en casi todos los manuales, las descripciones de puestos y los organigramas. La
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combinacin de estos instrumentos muestra las lneas de autoridad y obligacin, las principales funciones de cada puesto, las responsabilidades y autoridad para cada puesto y las interrelaciones primordiales entre las posiciones clave. Adems los manuales de organizacin suelen incluir la enunciacin del o los objetivos de la empresa.
Entre los puntos ms importantes que contiene un manual de organizacin se encuentran:
Portada: Corresponde a una hoja diseada con el nombre del manual, as como datos generales de la empresa.
Presentacin o identificacin: Aqu se describe brevemente lo que es un manual de organizacin y se presenta el manual de organizacin de la empresa.
Introduccin: En este apartado se describe el contenido del manual. ndice o contenido: Presenta las partes de que consta el manual, as como las pginas en que stas aparecen.
Marco normativo: En el que se refieren las normas que fundamentan las funciones establecidas en el anlisis de puesto.
Directorio: En esta parte se presentan los puestos que tiene la organizacin, as como las personas que ocupan dichos cargos.
Antecedentes e informacin general de la empresa: En este apartado se incluye una breve resea de la empresa y de los documentos en que anteriormente se han integrado las funciones de los trabajadores, as como de las razones que motivaron a realizar el manual. As mismo se describe una breve historia de la organizacin, misin, visin, poltica, valores, entre otra informacin de tipo general.
Objetivo: Se describe la finalidad del manual. Organigrama: Se presenta el grfico que muestra los puestos en la organizacin, los niveles jerrquicos y las lneas de autoridad.
Estructura funcional: Describe cada uno de los puestos, las reas a las que corresponde los puestos, las lneas de autoridad y sus funciones.
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Firmas de autorizacin: Una vez elaborado el manual y para poder facilitar su implementacin, se recomienda que sea autorizado por quienes intervinieron en su elaboracin. Por lo general lo autoriza la alta gerencia.
As mismo, es conveniente analizar en detalle los siguientes aspectos:
Conocer y entender los objetivos de la empresa para que su estructura refleje los objetivos que se pretenden alcanzar.
Realizar el agrupamiento de funciones de acuerdo a las actividades principales de la empresa.
El manual, preparado adecuadamente, ofrece informacin completa sobre los asuntos correspondientes a cada puesto; permite conocer y entender mejor los requisitos, las limitaciones, y las relaciones entre unos y otros elementos del mismo puesto con los dems de la empresa.
Manual de procedimientos Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa o de dos o ms de ellas. El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y
participacin.
Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa. En l se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas, facilita las labores de auditora, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo se est realizando o no adecuadamente.
Utilidad
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Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos responsables de su ejecucin.
Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto.
Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema. Interviene en la consulta de todo el personal que desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc.
Sirve para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente. Sirve para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria.
Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores. Facilita las labores de auditora, evaluacin del control interno y su evaluacin. Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades. Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos.
Conformacin del manual Identificacin: Este apartado debe incorporar la siguiente informacin: - Logotipo de la organizacin - Nombre oficial de la organizacin - Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma. - Lugar y fecha de elaboracin. - Nmero de revisin (en su caso). - Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin. - Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa donde se utiliza la forma y, por ltimo, el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero debe colocarse un guin o diagonal.
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3. ndice o contenido: Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman parte del documento. 4. Prlogo y/o introduccin: Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e importancia de su revisin y actualizacin. Puede incluir un mensaje de la mxima autoridad de las reas comprendidas en el manual. 5. Objetivos de los procedimientos: Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos. Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria; simplificar la responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditora; facilitar las labores de auditora, la evaluacin del control interno y su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se est realizando adecuadamente; reducir los costos al aumentar la eficiencia general, adems de otras ventajas adicionales. 6. reas de aplicacin y/o alcance de los procedimientos: Esfera de accin que cubren los procedimientos. Dentro de la Administracin Pblica Federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al mbito de aplicacin y a sus alcances, en: procedimientos macroadministrativos y procedimientos
mesoadministrativos o sectoriales. 7. Responsables: Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases 8. Polticas o normas de operacin: En esta seccin se incluyen los criterios o lineamientos generales de accin que se determinan en forma explcita para facilitar la cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos. Adems debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la operacin de los procedimientos. A continuacin se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento: Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuacin del personal, a efecto de que est no incurra en fallas.
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Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.
Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta a los niveles jerrquicos superiores.
9. Concepto (s): Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especializacin requieren de mayor informacin o ampliacin de su significado, para hacer ms accesible al usuario la consulta del manual. 10. Procedimiento (descripcin de las operaciones): Presentacin por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu, y cunto tiempo se hacen, sealando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripcin del procedimiento es general y por lo mismo comprende varias reas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operacin. Si se trata de una descripcin detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operacin. Es conveniente codificar las operaciones para simplificar su comprensin e identificacin, aun en los casos de varias opciones en una misma operacin. 11. Formulario de impresos. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o se adjuntan como apndices. En la descripcin de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia especfica de stas, empleando para ello nmeros indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. Tambin se pueden adicionar instructivos para su llenado. 12. Diagramas de flujo: Representacin grfica de la sucesin en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que intervienen (procedimiento detallado), en cada operacin descrita. Adems, suelen hacer mencin del equipo o recursos utilizados en cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda
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una descripcin clara de las operaciones, lo que facilita su comprensin. Para este efecto, es aconsejable el empleo de smbolos y/o grficos simplificados. 13. Glosario de trminos. Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados con el contenido y tcnicas de elaboracin de los manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboracin de manuales administrativos 14. Diseo del proyecto: La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisin, toda vez que los datos tienen que asentarse con la mayor exactitud posible para no generar confusin en la interpretacin de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que se debe poner mucha atencin en todas y cada una de sus etapas de integracin, delineando un proyecto en el que se consiguen todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecucin del trabajo. 15. Responsables: Para iniciar los trabajos que conducen a la integracin de un manual, es indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad de la conduccin de las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo tcnico, al que se le debe encomendar la conduccin del proyecto en sus fases de diseo, implantacin y actualizacin. De esta manera se logra homogeneidad en el contenido y presentacin de la informacin.
Por lo que respecta a las caractersticas del equipo tcnico, es conveniente que sea personal con un buen manejo de las relaciones humanas y que conozca a la organizacin en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. Para este tipo de trabajo, una organizacin puede nombrar a la persona que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo.
Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este mecanismo). As mismo, puede contratar los servicios de consultores externos. Manual de calidad
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El manual de calidad de una organizacin, es un documento donde se especifican la misin y visin de una empresa con respecto a la calidad as como la poltica de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento de dicha poltica.
El manual de calidad expone adems la estructura del Sistema de Gestin de la Calidad y es un documento pblico, si la empresa lo desea, cosa que no ocurre con el manual de procedimientos, el de organizacin o el de instrucciones. Es un documento maestro en cual la organizacin establece cmo dar cumplimiento a los puntos que marca la norma (por ejemplo ISO 9001:2008) y de l se derivan instructivos de uso de equipos, procedimientos, formatos. etc.
El manual de calidad entendido como tal, nicamente es de obligada realizacin en la implantacin de la norma ISO 9001, en el cual se recoge la gestin de la empresa, el compromiso de ste hacia la calidad, la gestin de recursos humanos, materiales, etc. Es un documento pblico frente a clientes y proveedores, con una extensin preferiblemente no superior a las 20 pginas y se suele redactar al final de la implantacin una vez documentados los procedimientos que la norma exige.
El fin del mismo se puede resumir en varios puntos:

nica referencia oficial Unifica comportamientos decisionales y operativos Clasifica la estructura de responsabilidades Independiza el resultado de las actividades de la habilidad Es un instrumento para la formacin y la planificacin de la calidad Es la base de referencia para auditar el Sistema de Gestin de la Calidad
Contenido de un manual de calidad Un manual de calidad deber contener los siguientes apartados. As mismo cabe comentar que stos podran variar de empresa a empresa, pero en esencia es lo que
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debe contener y el ejemplo que a continuacin se muestra, corresponde al proceso educativo de los institutos tecnolgicos:
Introduccin 1. Organigrama 2. Responsabilidades 3. Objeto y Alcance 3.1. Objeto 3.2. Alcance 4. Descripcin e interaccin de procesos 5. Procedimientos documentados del SGC 6. Exclusiones 7. Poltica de calidad 8. Objetivos de calidad 8.1. Objetivo general 8.2. Objetivos de procesos estratgicos Anexos Anexo 1. Organigrama de la alta direccin para el SGC Anexo 2. Responsabilidad y autoridad del SGC Anexo 3. Matriz de responsabilidades Anexo 4. Lista de Institutos Tecnolgicos Federales y Centros del SNEST Anexo 5. Productos y/o servicios que integran la administracin del proceso educativo Anexo 6. Mapa de procesos Anexo 7. Lista maestra de documentos internos controlados Anexo 8. Lista maestra de documentos de origen externo Anexo 9. Lista maestra para el control de registros Anexo 10. Plan rector de la calidad Anexo 11. Plan de calidad para la administracin del proceso educativo. Anexo 12. Identificacin de procesos externos.
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LIBROS Mnch Galindo, Lourdes. Fundamentos de Administracin. Trillas. 5 Edicin. Mxico. 2004.
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UNIDAD 5 DIRECCIN
5.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN
a funcin de direccin implica conducir los esfuerzos de las personas para ejecutar los planes y lograr los objetivos de un organismo social.
La direccin es la parte central de la administracin, puesto que por su conducto se logran los resultados que finalmente servirn para evaluar al administrador; poco efecto tendrn tcnicas complicadas de planeacin, organizacin y control, si la labor de direccin es deficiente. La direccin es la parte ms prctica y real, ya que trata directamente con las personas y stas son quienes finalmente influyen en el xito o fracaso del organismo social. Autoridad, motivacin, comunicacin, coordinacin y toma de decisiones, son elementos claves en la direccin.
Conceptos Robert B. Buchele: Comprende la influencia interpersonal del administrador a travs de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la comunicacin y la motivacin. Burt K. Scanlan: Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Leonard J. Kazmier: La gua y supervisin de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin. Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin. Koontz y O'Donel: Es el aspecto interpersonal de la administracin, por medio de cual, los subordinados pueden comprender y contribuir de manera eficiente, al logro de los objetivos del organismo social. Reyes Ponce: Nos dice que este elemento es el ms real y humano, porque se tiene que ver en todos los casos con gente, a diferencia de los otros elementos, en que se trata ms bien con relaciones con el cmo deban de ser las cosas. En la accin de dirigir, se trata con las cosas y problemas como son realmente.
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Elementos del concepto Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes comunes:
1. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2. Motivacin. 3. Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados. 4. Comunicacin. 5. Supervisin. 6. Alcanzar las metas de la organizacin
Con los anteriores elementos es posible definir a la direccin como: la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y la supervisin.
Importancia La direccin es trascendental porque:
1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeacin y la organizacin. 2. A travs de ella se legran las formas de conducta ms deseables en los miembros de la estructura organizacional. 3. La direccin eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 4. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementacin de mtodos de organizacin, y en la eficacia de los sistemas de control. 5. A travs de ella se establece la comunicacin necesaria para que la organizacin funcione.
5.2. PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
os principales principios de la direccin que se deben considerar como una gua para el desempeo eficiente y eficaz en cualquier empresa son los siguientes:
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Principios 1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: La direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. 2. Impersonalidad de mando: Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal o arbitrio. 3. De la supervisin directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la va jerrquica: Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos. 5. De la resolucin del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar que este se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
7. De la motivacin: La eficacia y eficiencia de los programas de motivacin que se implementen para el personal y por consecuencia el xito de la empresa, depender en gran parte el grado de cuidado con que los directivos y administradores evalen oportunamente los diversos programas de estmulos y recompensas para sus trabajadores. 8. Del liderazgo: La eficacia y eficiencia de la direccin de personal, depender en gran medida de la comprensin y aplicacin de medidas a sabiendas de que el
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personal que se involucra en su organismo social, tiende y es influenciado por quien le ofrece medios para la satisfaccin de sus metas personales.
5.3. ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
ara que un individuo pueda ejercer una direccin eficaz debe contar con ciertas habilidades o elementos bsicas: integracin, motivacin, comunicacin,
liderazgo, supervisin y toma de decisiones.

Estos elementos se desarrollan en los siguientes temas.
5.3.1. INTEGRACIN
s la obtencin y articulacin de los elementos materiales y humanos que la organizacin y la planeacin sealan como necesarios para el adecuado
funcionamiento de un organismo social.
Toda empresa basa su xito en la eficiencia de su personal. A su vez, esta eficiencia depende de la capacidad, la satisfaccin y la cooperacin de los trabajadores. Sobre estos factores influye la actuacin de los jefes y las buenas relaciones en el trato diario de una empresa. Puede decirse que a la direccin de personal le incumbe conseguir y conservar un equipo humano de trabajo satisfactorio y satisfecho. Hallar, seleccionar y colocar la gente apropiada en los puestos adecuados es una tarea enorme; pero estimularlos y mantenerlos activos y satisfechos, es quizs ms difcil.
La direccin de personal por lo comn incluye un grupo bastante amplio de actividades, que varan hasta cierto punto en cada empresa. Dichas actividades pueden encerrarse en tres encabezados principales: adquisicin de personal competente, conservacin del personal competente y aumento de la productividad personal.
Aunque la integracin se refiere a cosas y personas, aqu solamente nos referimos a las personas, por ser lo ms importante.
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La integracin se divide en 4 etapas:
Reclutamiento: Obtencin de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Seleccin: Tiene por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para puestos concretos sean ms aptos de acuerdo con el principio enunciado antes.
Introduccin: Se da la bienvenida al nuevo solicitante y una explicacin detallada de su trabajo en base al puesto correspondiente de acuerdo al departamento o rea. Se hace un recorrido por la planta presentacin con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato
Desarrollo: Todo elemento que integra una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea para adaptarlo a lo que el puesto requiere.
Este desarrollo debe darse siempre, pero es ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo ingreso.
Principios de la integracin Los principios de la integracin, son los siguientes:
Adecuacin de hombres y funciones: Los hombres que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social, deben buscarse siempre bajo criterio que renan los requisitos mnimos para desempearla adecuadamente. Debe procurarse adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. Puede ocurrir, que los altos niveles administrativos, si exista cierta adaptacin de la funcin al hombre, ya que por ejemplo: un gerente tiene muchas posibilidades y depender de su personal capacidad ,iniciativa, etc. El hacer el puesto ms importante, ya que en cierto modo, la empresa ser toda ella como sea su jefe supremo.
Provisin de elementos administrativos: Debe proveerse a cada miembro de un organismo social, de los elementos administrativos necesarios para hacer
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frente en forma eficiente a las obligaciones de su puesto. Por ejemplo: Un trabajador debe conocer con precisin su puesto, para que desarrolle adecuadamente. Importancia de la induccin adecuada: El momento en que los elementos humanos se integran a una empresa tiene mucha importancia y, por lo mismo, debe ser vigilado con especial cuidado. Podr decirse que una empresa debe considerarse como una articulacin social de los hombres que la forman: desde el gerente, hasta el ltimo mozo.
5.3.2. MOTIVACIN Uno de los temas clave en la direccin de recursos humanos es cmo lograr el compromiso de la gente con la organizacin. La respuesta la encontramos en la motivacin.
La motivacin, es la necesidad o impulso interno de un individuo, que lo mueve hacia la realizacin de sus labores, consciente de que est obteniendo beneficios personales y al mismo tiempo est contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, as como el logro de los objetivos de la empresa.
Existen diversas teoras motivacionales que se siguen aplicando en la actualidad enfocada a la motivacin de las personas en las organizaciones, aqu se mencionan algunas:
Jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow Jerarquiza las necesidades en cinco categoras y de acuerdo con su teora busca satisfacer una necesidad de orden superior slo si se est satisfecho con el nivel inferior. Las 5 categoras o necesidades son:
a) Fisiolgicas: Enfocadas en las necesidades ms elementales que todos los seres humanos tenemos: sed, sueo, hambre, etc. b) Seguridad: Se refieren a las necesidades de vestido y vivienda; as como, a la proteccin contra el peligro y las amenazas.
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c) Sociales o afiliacin: Se refieren a las necesidades de pertenencia a grupos y organizaciones, as como a las necesidades de: amor, afecto y amistad. d) Estima: Necesidad de reconocimiento por parte de uno mismo y de los dems. e) Autorrealizacin: Necesidades encaminadas al cumplimiento de metas.
Teora de los dos factores de Frederick Herzberg Menciona que existen dos necesidades o factores que mueven a las personas:
a) Motivacionales: Aquellos que cuando estn presentes, hacen al empleado sentirse bien en la organizacin. Por ejemplo: aumentos salariales, promociones, mayores logros y responsabilidades, etc. b) Higinicos: Aquellos que cuando estn ausentes, hacen que el trabajador se sienta mal en la organizacin. Estn relacionados con las condiciones ambientales de la empresa, como: condiciones fsicas, relaciones con compaeros de trabajo, etc.
Teora X y Y de Douglas McGregor Establece que en la empresa existen dos tipos de personas: a) Personas Y: Quienes son optimistas, comprometidas con su trabajo, positivas, enfocadas en resultados y en generar ms de lo que se les pide. b) Personas X: Quienes representan lo contrario de las personas Y, son flojas, hacen su mnimo esfuerzo, negativas, poco colaboradoras, etc.
Teora de las expectativas de Vctor Vroom Quien menciona que para que exista la motivacin en las personas se requiere que se presenten de manera positiva tres elementos:
a) Valencia: Es la fuerza con la que deseas algo. b) Expectativa: Es la probabilidad de que lo que deseas se te cumpla. c) Medio: Son los recursos con los que se cuenta para alcanzar lo que se desea.
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Agregando adems que si una de las variables anteriores no se cumpla, en automtico la motivacin se perda.
La motivacin juega un papel muy importante en las organizaciones, ya que si el lder sabe cmo motivar a su personal, le ser mucho ms fcil alcanzar las metas organizacionales propuestas.
5.3.3. COMUNICACIN
n primer acercamiento a la definicin de comunicacin puede realizarse desde su etimologa. La palabra deriva del latn communicare, que significa compartir
algo, poner en comn. Por lo tanto, la comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin que los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A travs de la comunicacin, las personas o animales obtienen informacin respecto a su entorno y pueden compartirla con el resto.
El proceso comunicativo implica la emisin de seales (sonidos, gestos, seas, etc.) con la intencin de dar a conocer un mensaje. Para que la comunicacin sea exitosa, el receptor debe contar con las habilidades que le permitan decodificar el mensaje e interpretarlo. El proceso luego se revierte cuando el receptor responde y se transforma en emisor (con lo que el emisor original pasa a ser el receptor del acto comunicativo).
Una buena comunicacin, es el intercambio de pensamientos, informacin, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o ms personas, para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas relaciones humanas. En la empresa, la informacin que se transmite entre los miembros del equipo debe ser clara y comprensible para que las actividades se realicen efectivamente.
El proceso de comunicacin permite a los lderes/gerentes ejecutar las tareas de su cargo. Es necesario que reciban informacin para que tengan base para planear; los planes tienen que comunicarse a otros para que se ejecuten. Para organizar es preciso comunicarse con los empleados acerca de los oficios que les
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corresponden. La direccin exige que los lderes/gerentes se comuniquen con sus subordinados de modo que se logren las metas del grupo. Las comunicaciones orales y escritas son parte esencial del control.
Comunicacin interna y externa La comunicacin interna, son todas las actividades realizadas por la organizacin, para crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a travs del buen uso de los diferentes medios de comunicacin existentes en la organizacin.
La comunicacin interna da lugar a:
Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad, y estimulacin en las actividades laborales. Poder conocer en gran medida a la organizacin y familiarizarse con ellas. Reconocimiento del desempeo de los colaboradores Fomentar el intercambio de informacin (comunicacin) en toda la organizacin. La empresa es responsable de fomentar un clima organizacional positivo para beneficio de toda la organizacin. El clima organizacional es bsicamente en ambiente personal y de ndole fsico a partir del cual se realizan las actividades empresariales.
La comunicacin externa, son todas las actividades realizadas por la organizacin, cuyo propsito es mantener relaciones con el exterior, en la actualidad a este tipo de comunicacin se le conoce como relaciones pblicas. Flujo de la comunicacin en la organizacin Dentro de una empresa es indispensable que la comunicacin fluya en distintas vas, desde un nivel jerrquico menor a uno ms alto, as como hacia los niveles jerrquicos de los lados.
Normalmente se haba contemplado con mayor fuerza a la comunicacin de forma descendente, pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en caso de
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que en la organizacin solamente fluya la informacin del nivel jerrquico superior a uno inferior, existirn problemas de comunicacin de gran impacto en la organizacin. En trminos generales para que la comunicacin sea eficaz en la empresa, es importante que surja del empleado; es decir, comunicacin de forma ascendente. No hay que olvidar la importancia del flujo horizontal en la comunicacin, esto sucede cuando los involucrados pertenecen a un mismo nivel de jerarqua o similar; as como tambin existe la comunicacin diagonal (se presenta entre los trabajadores de distintos niveles jerrquicos, an sin que haya una dependencia entre departamentos o niveles).
Comunicacin descendente Este tipo de comunicacin se presenta en los niveles jerrquicos altos y con direccin especfica hacia los niveles de jerarqua inferior, generalmente esta comunicacin se presenta en las organizaciones cuya autoridad es centralizada y sumamente autoritaria.
Dentro de la comunicacin descendente los principales medios utilizados para el proceso de comunicacin estn va mando (instrucciones de forma oral al personal) se presenta: a travs de los discursos, reunin con el personal, va telefnica. En cuanto a la comunicacin va escrita los medios ms utilizados son:
Memorndum Cartas Informes Manual de operaciones Folletos Reportes, entre muchas ms.
Comunicacin ascendente A diferencia de la comunicacin ascendente, este tipo de comunicacin organizacional se presenta cuando los trabajadores (subordinados) transmiten
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informacin a sus jefes; es decir, esta informacin fluye de niveles inferiores a niveles de jerarqua superior.
Desgraciadamente el flujo de la informacin en esta va de transmisin no siempre llega a los niveles ms altos de forma completa y objetiva, ya que conforme va ascendiendo la informacin los receptores van mediando el impacto del contenido, sobre todo si se trata de informes o noticias negativas o no esperadas por la gerencia o la administracin.
La comunicacin ascendente es contraria a la descendente en el hecho de que mientras la segunda es autoritaria, la primera (ascendente) se presenta en empresas cuyo ambiente y proceso de comunicacin permite la participacin de los empleados y mantiene polticas democrticas para la intervencin de los mismos.
Los medios ms utilizados para la transmisin de la informacin de forma ascendente son:
Reunin peridica Entrevista personalizada Crculo de Calidad Va telefnica A travs de encuestas Sistema de quejas y sugerencias (Buzones, cartas y mensajes a la administracin).
Comunicacin cruzada Dentro de este tipo de flujo de comunicacin se considera a la informacin de direccin horizontal (aquella que se presenta entre niveles similares de jerarqua dentro de la organizacin) y el conocido flujo diagonal (el flujo diagonal se presenta cuando las partes que intervienen en el proceso de comunicacin forman parte de niveles jerrquicos diferentes y no establecen una relacin de dependencia entre ellas).
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La finalidad principal de la comunicacin cruzada es incrementar la velocidad en la transmisin de la informacin, mejorar la comprensin de la informacin que se transmite y la coordinacin de los esfuerzos para lograr cumplir con los objetivos de la empresa. La comunicacin cruzada es muy comn dentro de las organizaciones, ya que no siempre el flujo de la informacin se dirige por las rutas normalmente establecidas en los organigramas. En la actualidad las organizaciones hacen gran uso de la comunicacin cruzada tanto oral como escrita, con la principal finalidad de perfeccionar el flujo en direccin vertical de la informacin dentro de las empresas.
La comunicacin escrita, oral y no verbal Cada tipo de comunicacin tiene su funcin y ventaja dentro de la organizacin y es por este motivo que muchas veces las comunicaciones se emplean en grupo, haciendo uso de las ventajas de cada una de ellas para la comunicacin y complementarse entre ellas. Un ejemplo claro est en el caso de las conferencias, donde se utiliza material escrito, videos, diapositivas, la exposicin del expositor; todo con la finalidad de que los asistentes comprendan de mejor manera la informacin que se les est proporcionando.
Comunicacin escrita La comunicacin escrita se caracteriza por contar con mensajes claros, precisos, concretos y correctos, y podemos estar seguros que el mensaje que estamos transmitiendo como emisores, el receptor lo va a entender, tal cual.
Algunos ejemplos de comunicacin escrita son:
Boletn interno: Maneja informacin especializada, para el interior y exterior de la organizacin. Memorndum: Es el medio ms usado y ayuda al receptor (empleado) a recordar instrucciones internas acerca de lo que debe realizar en la organizacin. Circular: Es un medio de comunicacin interno, un escrito en que la gerencia general o departamental comunica a todo el personal o una parte de la organizacin.
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Convocatorias: Es un medio mediante el cual, la organizacin informa a sus empleados, o a la comunidad, que existen vacantes para algn puesto laboral, o bien se abre algn concurso de proyecto.
Encuesta a los empleados: Este medio de comunicacin tiene como propsito conocer las opiniones de los empleados, sobre algn aspecto en cuestin.
Comunicacin oral La comunicacin oral se presenta cuando se lleva a cabo una reunin de frente entre dos o ms personas, este es el caso de la pltica de un administrador a su personal y se puede presentar de manera formal o informal, as como puede estar sujeta a planeacin o de forma espontnea.
La comunicacin oral aunque es altamente utilizada dentro de una organizacin, la compresin de la informacin transmitida no siempre es la deseada y/o esperada, debido a que influye de gran manera en la interpretacin que cada receptor le d a la misma y del ambiente bajo el cual se est efectuando la comunicacin, estos son muy comunes en la comunicacin informal, sales de tu departamento para dirigirte a otra oficina, y saludas a alguien o le das una indicacin, este es un vivo ejemplo de comunicacin oral.
Algunos ejemplos de la comunicacin oral son:
Conferencias: Se expone algn tema en particular. Juntas y Asambleas: Se discute sobre algn tema en particular. Videoconferencias: Nos comunicamos de un departamento a otro, que quiz se encuentra en otra ciudad, con el fin de exponer la situacin de nuestra rea. Servicio telefnico: Se comunica de un rea a otra por medio de llamadas y regularmente es para solicitar alguna informacin que se necesita para solucionar un problema, o bien, complementar algn trabajo.
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5.3.4. LIDERAZGO
a palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo
comn. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder.
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de ese grupo a alcanzar una meta comn. Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona, quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.
La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla. Es un elemento fundamental en los gestores del mundo empresarial, para sacar adelante una empresa u organizacin, pero tambin lo es en otros mbitos, como los deportes (saber dirigir un equipo a la victoria), la educacin (profesores que consiguen que sus alumnos se identifiquen con su forma de pensar) y hasta en la familia (padres o hermanos mayores que son tenidos como absoluto ejemplo por parte de sus hijos, por ejemplo).
Estilos de liderazgo Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir de diversos criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin, se habla de un lder formal. Los lderes informales, en cambio, emergen de manera natural o espontnea dentro un grupo.
De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al vnculo entre el lder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus seguidores). En este caso, existen liderazgos democrticos, autoritarios y liberales (laissez faire).
Lder democrtico: Es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusin dentro del grupo. Despus toma en cuenta las opiniones de sus
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seguidores y recin entonces, a partir de criterios y normas de evaluacin que resultan explcitas, toma una decisin. Lder autoritario: Es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus seguidores. Esta clase de lder apela a la comunicacin unidireccional (no hay dilogo) con el subordinado. Lder liberal: Suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la ms amplia libertad para su accionar.
Si el liderazgo es ejercido a partir de cambios en los valores, los comportamientos y los pensamientos de los miembros del grupo, recibe la denominacin de transformacional.
Las bases para ser un buen lder son: mantenerse al tanto de lo ltimo en el campo en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros lderes y modificar la forma de trabajo siempre que sea necesario. Por otro lado, las cualidades que debe tener alguien que ejerce el liderazgo son: conocimiento, confianza, integridad y, por supuesto, carisma para inspirar a sus subordinados.
Los mejor lderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de comprender las situaciones productivas para la empresa antes de que stas se presenten, son innovadores y estn a favor del cambio. Podemos poner como ejemplo a Bill Gates, un frustrado estudiante de Harvard, que gracias a sus cualidades de lder fue capaz de fundar una de las empresas ms importantes en el sector tecnolgico, Microsoft y, gracias a las decisiones que supo tomar y a que consigui que empresas influyentes confiaran en l, se convirti en la persona ms rico del mundo. l fue capaz de comprender que los ordenadores un da se convertiran en una parte indispensable de los hogares, y trabaj desarrollando los productos que lo permitieran, supongo que es el mejor ejemplo de un lder visionario.
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5.3.5. SUPERVISIN
a supervisin, segn la etimologa significa mirar desde lo alto, lo cual induce la idea de una visin global. Por otra parte, en su concepto ms propio
supervisin es un proceso mediante el cual una persona procesadora de un caudal de conocimientos y experiencias, asume la responsabilidad de dirigir a otras para obtener con ellos resultados que les son comunes.
Supervisar efectivamente requiere, planificar, organizar, dirigir, ejecutar retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas individuales en la persona que cumple esta misin.
La supervisin es una actividad tcnica y especializada que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realizacin de los procesos de trabajo: el hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas, dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta intervienen en la consecucin de bienes, servicios y productos destinados a la satisfaccin de necesidades de un mercado de consumidores, cada da ms exigente, y que mediante su gestin puede contribuir al xito de la empresa.
Hoy ms que nunca, se requiere en las empresas hombres pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir, ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia, dedicacin, perseverancia, siendo necesario poseer caractersticas especiales individuales en la persona que cumple esta misin.
Objetivos de la supervisin Mejorar la productividad de los empleados Desarrollar un uso ptimo de los recursos Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad realizada
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Desarrollar constantemente a los empleados de manera integral Monitorear las actitudes de los subordinados Contribuir a mejorar las condiciones laborales
Caractersticas del supervisor Conocimiento del trabajo: Esto implica que debe conocer la tecnologa de la funcin que supervisa, las caractersticas de los materiales, la calidad deseada, los costos esperados, los procesos necesarios, etc. Conocimiento de sus responsabilidades: Esta caracterstica es de gran importancia, ya que ella implica que el supervisor debe conocer las polticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, produccin, calidad, etc. Habilidad para instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados ptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas. Habilidad para mejorar mtodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, tcnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crtico en toda su gestin para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo. Habilidad para dirigir: El supervisor debe liderar a su personal, dirigindolo con la confianza y conviccin necesaria para lograr credibilidad y colaboracin de sus trabajos.
5.4. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
a toma de decisiones es un proceso por el cual se selecciona la mejor opcin de entre muchas otras, este es un proceso que no slo se da en las empresas sino
tambin en la vida cotidiana, o acaso al momento de seleccionar a tu proveedor lo haces al azar?, o acaso al iniciar tu negocio no tomaste alguna decisin que cambio tu vida?
Por lo tanto la toma de decisiones estn en todo lugar, no slo en el mundo

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empresarial sino tambin en la vida cotidiana, para iniciar, cambiar o concluir algo, siempre tomamos antes una decisin, entonces la vida si es una Toma de Decisiones, pero:
Sabemos escoger bien nuestras decisiones? Poseemos algn patrn para tomar nuestras decisiones? El azar es parte de una decisin? Es normal guiarse de la intuicin para tomar una decisin?
Leamos entonces la importancia y el proceso de la toma de decisiones que suele un tema primordial en la administracin de negocios.
Qu es toma de decisiones? La toma de decisiones es un proceso sistemtico y racional a travs del cual se selecciona una alternativa de entre varias, siendo la seleccionada la optimizadora (la mejor para nuestro propsito).
Tomar una decisin es resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial, etc. Tomar la correcta decisin en un negocio o empresa es parte fundamental del administrador ya que sus decisiones influirn en el funcionamiento de la organizacin, generando repercusiones positivas o negativas segn su eleccin.
Qu debo saber antes, para tomar una buena decisin? Antes de tomar una decisin debemos:
1. Definir las restricciones y limitaciones. 2. Saber la relacin costo beneficio, rendimientos esperados u otros. 3. Saber cundo se utilizan mtodos cuantitativos y cuando los cualitativos. 4. Conocer los factores internos formales (cultura organizacional, polticas internas, estructura, etc.) y los factores internos informales (polticas implcitas, hbitos, experiencia, etc.) 5. Conocer los factores externos (polticos, econmicos, sociales, internacionales, culturales)
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Comprender los cinco puntos anteriores nos ayudara mucho al momento de tomar una buena decisin.
Etapas del proceso de toma de decisiones:
Identificar y analizar el problema: Un problema es la diferencia entre los resultados reales y los planeados, lo cual origina una disminucin de rendimientos y productividad, impidiendo que se logren los objetivos.
Investigacin u obtencin de informacin: Es la recopilacin de toda la informacin necesaria para la adecuada toma de decisin; sin dicha informacin, el rea de riesgo aumenta, porque la probabilidad de equivocarnos es mucho mayor.
Determinacin de parmetros: Se establecen suposiciones relativas al futuro y presente tales como: restricciones, efectos posibles, costos , variables, objetos por lograr, con el fin de definir las bases cualitativas y cuantitativas en relacin con las cuales es posible aplicar un mtodo y determinar diversas alternativas.
Construccin de una alternativa: La solucin de problemas puede lograrse mediante varias alternativas de solucin; algunos autores consideran que este paso del proceso es la etapa de formulacin de hiptesis; porque una alternativa de solucin no es cientfica si se basa en la incertidumbre.
Aplicacin de la alternativa: De acuerdo con la importancia y el tipo de la decisin, la informacin y los recursos disponibles se eligen y aplican las tcnicas, las herramientas o los mtodos, ya sea cualitativo o cuantitativo, mas adecuados para plantear alternativas de decisin.
Especificacin y evaluacin de las alternativas: Se desarrolla varias opciones o alternativas para resolver el problema, aplicando mtodos ya sea cualitativos o cuantitativos. Una vez que se han identificado varias alternativas, se elige la optima con base en criterios de eleccin de acuerdo con el costo beneficio que resulte de cada opcin. Los resultados de cada alternativa deben ser evaluados en relacin con los resultados esperados y los efectos.
Implantacin: Una vez que se ha elegido la alternativa optima, se debern planificarse todas las actividades para implantarla y efectuar un seguimiento de los resultados, lo cual requiere elaborar un plan con todos los elementos estudiados.
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Lo presentado anteriormente fueron tan slo las etapas del proceso de toma de decisiones, desarrollarlas depender del tipo de problema que se quiera solucionar y del tipo de tcnica que deba aplicar para solucionarlo.
LIBROS Chiavenato, Idalberto. Administracin, Proceso administrativo. Mc Graw Hill. 3 edicin. Mxico. 2000.
Mnch Galindo, Lourdes. Fundamentos de Administracin. Trillas. 5 Edicin. Mxico. 2004.

PGINAS WEB
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https://jcvalda.wordpress.com/2012/04/11/comunicacion-organizacional-tipos-yformas/
Concepto, importancia y principios de la direccin. (2013). Internet. En lnea. Pgina consultada el 18 de mayo de 2013. Disponible en:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/direccion1/default2.asp
Concepto, importancia y principios de la integracin y direccin. (2012). Internet. En lnea. Pgina consultada el 18 de mayo de 2013. Disponible en:
http://adminis3cion.blogspot.mx/2012/06/concepto-importancia-y-principios-dela.html#!/2012/06/concepto-importancia-y-principios-de-la.html
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La supervisin y la organizacin. (2011). Internet. En lnea. Pgina consultada el 18 de mayo de 2013. Disponible en:
http://www.monografias.com/trabajos17/supervision/supervision.shtml
Proceso de toma de decisiones. (2012). Internet. En lnea. Pgina consultada el 18 de mayo de 2013. Disponible en: http://www.conducetuempresa.com/2012/01/proceso-detoma-de-decisiones.html#.UbOFx-c99hc
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UNIDAD 6 CONTROL
5.1. CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL CONTROL
as organizaciones grandes y pequeas,
utilizan el procedimiento de control
para asegurarse que estn avanzando satisfactoriamente, hacia sus metas y
objetivos ya trazados con anterioridad y verificar que lo hacen lo estn haciendo de mejor manera posible. Existen muchos indicadores que permitirn que las organizaciones logren lo que se han propuesto, sus planes estn bien planteados y estn siendo ejecutados, ahora en el proceso de control se centra en monitorear que aquello se realice de una manera eficiente.
Concepto A fin de poder emitir una definicin formal de este concepto, se revisarn algunas de las definiciones ms aceptadas:
Burt K. Scanlan: El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Robert Eckies, Rala Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. George R. Terry: El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Henry Fayol: Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Harod Koontz y Cyril O'donnell. Implica la medicin de lo logrado en relacin con el estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan.
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Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
Robert C. Appleby: La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y econmicamente.
Elementos del concepto Relacin con lo planeado: El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeacin. Medicin: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
Importancia del control El control es de vital importancia dado que:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
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6.2. PRINCIPIOS DE CONTROL
a aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes principios:
Equilibrio: A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada est siendo debidamente ejercida.
De los objetivos: Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos; es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se evala el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas de actuacin o estndares, que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, mismas que se determinan con base en los objetivos. La efectividad del control est en relacin directa con la precisin de los estndares. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites, evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero.
De la oportunidad: El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipacin. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, reduce la consecucin de los objetivos al mnimo.
De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es intil detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.
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Costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. Un control slo deber implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de l; de nada servir establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redite resultan menores que el costo y el tiempo que implica su implantacin.
De excepcin: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cules funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos probabilsticos, estadsticos o aleatorios.
De la funcin controlada: La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicacin clara de este principio se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados financieros de una empresa no ser la persona ms idnea para auditarlos o determinar si son verdicos o no, ya que en dicha evaluacin pueden intervenir aspectos de carcter personal
6.3. PROCESO DE CONTROL
as tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos, ya sea dinero en efectivo, procedimientos rutinarios de oficina, calidad del producto o cualquier
otra accin dentro de la empresa. Entonces, es necesario aclarar, que para ejercer el proceso de control en una organizacin y sin importar qu se va a controlar, existen tres pasos bsicos que son:
Establecimiento de normas, parmetros y mtodos: Aqu se encuentran incluidos todos los estndares o unidades de medicin que se establezcan en la planeacin y por lo tanto, la cantidad de unidades a producir, la cantidad de unidades a vender, requerimientos de calidad, etc. Sin embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere a su grado de detalle y complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo, es preciso establecer
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normas especiales. Por definicin, normas son sencillamente criterios de desempeo. Esto significa que el establecimiento de normas se vuelve en establecer las metas y objetivos que quieren alcanzar los administradores de la organizacin. Estas deben definirse en trminos claros y mesurables, que indiquen plazos de tiempo determinados. Solamente de esta forma las metas se pueden evaluar con ms facilidad en lo que concierne a cumplimiento y utilidad. Adems, los objetivos bien definidos se pueden transmitir con facilidad, as como traducirlos a parmetros y mtodos que se puedan usar para cuantificar el rendimiento. Medicin del desempeo o resultado obtenido: Aunque no siempre
practicable, la medicin del desempeo basada en normas debe realizarse idealmente con fundamento en lo previsto, a manera que las desviaciones puedan detectarse antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Esto es lo ideal. El administrador previsor puede predecir en ocasiones probables incumplimientos de las normas o desviaciones de las mismas, pero an en ausencia de esa posibilidad, todo incumplimiento debe percibirse lo ms anticipadamente posible. Esta fase del proceso de control consiste en revisar que lo establecido a travs de los estndares y objetivos en el paso anterior, se estn logrando como lo planificado. Este es un proceso repetitivo por lo que se debe evitar que pase mucho tiempo entre una medicin y otra. Si los resultados corresponden a lo establecido, todo est bajo control. Ejecucin de las acciones correctivas: Esta etapa es necesaria sobre todo si el desempeo no cumple con los niveles establecidos y el anlisis indica que se requiere una intervencin. Las medidas correctivas pueden necesitar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la empresa, o bien, un cambio en las normas establecidas originalmente. En consecuencia, las desviaciones se pueden corregir: - Rediseando los planes o modificando las metas. - O bien, pueden corregirse ejerciendo la funcin de organizacin, ya sea reasignando o aclarando deberes y tareas.
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- Tambin pueden corregirse utilizando personal adicional, mediante una mejor seleccin y capacitacin de los empleados. - Haciendo uso de la medida ms radical dentro de una empresa: el cesamiento del empleado. - Ejerciendo tcnicas efectivas de liderazgo y motivacin.
6.4. TCNICAS DE CONTROL
as tcnicas de control, son las herramientas de las que se auxilia el administrador par llevar a cabo el proceso de control.
Generalmente todas las tcnicas que existen para ayudar al administrador en la labor de control son ante todo instrumentos de planeacin dado que el objeto de control es hacer que los planes tengan xito. Para ello, debe necesariamente reflejarlos y estar precedidos por ellos.
Entre las diferentes tcnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

Contabilidad Auditoria Presupuestos Reportes Informes Formas Archivos (memorias de expedientes) Computarizados Mecanizados Grficas y diagramas Proceso, procedimientos, Gantt, etc. Estudio de mtodos, tiempos y movimientos, etc. Mtodos cuantitativos Redes Investigacin de operaciones
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Estadstica Clculos probabilsticas Tcnica PERT (Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas) Tcnica CPM (Mtodo de ruta crtica) Tcnica RAMPS (Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos)
A continuacin describiremos algunas de ellas:
Contabilidad La contabilidad es la ciencia social que se encarga de estudiar, medir y analizar el patrimonio y la situacin econmico-financiera de una empresa u organizacin, con el fin de facilitar la toma de decisiones en el seno de la misma y el control externo, presentando la informacin, previamente registrada, de manera sistemtica y til para las distintas partes interesadas. La contabilidad es una ciencia y tcnica que aporta informacin de utilidad para el proceso de toma de decisiones econmicas.
Auditora Es un proceso sistemtico para obtener y evaluar de manera objetiva, las evidencias relacionadas con informes sobre actividades econmicas y otras situaciones que tienen una relacin directa con las actividades que se desarrollan en una entidad pblica o privada. El fin del proceso consiste en determinar el grado de precisin del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, as como determinar si dichos informes se han elaborado observando principios establecidos para el caso.
Existen diversos tipos, entre los ms importantes se tienen:
Auditora contable Auditora ambiental Auditora administrativa Auditora informtica Auditora de calidad
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Grfica de Gantt Uno de los elementos ms importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin.
Henry I. Gantt, invent para este efecto las cartas o grficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o lneas verticales, indica en meses, semanas, das, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse tambin a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades.
Tcnica PERT Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Revi Technique, que traducido al espaol significa Tcnica de Evaluacin y Revisin de Programas. Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.
Tcnica CPM Simultneamente con el estudio del mtodo PERT, aunque de forma independiente, las compaas Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban
un procedimiento que les permitiera resolver problemas tpicos de programacin.
Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM (Critical Path Method: Mtodo de la Ruta Crtica) es prcticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecucin, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mnimo costo. Se podra definir como la tcnica que estima un tiempo probable y determina
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el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo ms conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el mnimo costo posible.
La tcnica RAMPS Es el ms reciente entre los mtodos de ruta crtica. Su nombre se forma tambin de las siglas Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de Proyectos Mltiples y Asignacin de Recursos. Tiene por objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre varios proyectos simultneos, total o parcialmente, para obtener una mxima eficiencia.
Adems de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dichos recursos en conjuncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos ms efectivos, y es factible, a travs del uso de una computadora, hacer evaluaciones del progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado segn opinin de la oficina en Mxico de la firma inventora.
6.4.1. GENERALES Y ESPECFICAS
on respecto a las tcnicas de control, puede decirse que existen de dos tipos: generales y especficas. A sabed:
Tcnicas de control general Tcnicas de control se utilizan en negocios. Hoy puede dividirse de forma segura en dos tipos:
Control de la organizacin Control operacional
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Max Weber, el famoso socilogo alemn, filsofo y economista poltico, propuso que implica control organizacional a travs de la til de control, cercana de supervisin y autoridad jerrquica.
Sin embargo, los pensadores de hoy tienen una nueva teora que separar el proceso de control que destaca en el diseo de sistemas y el proceso de control que se ocupa de las operaciones diarias.
Por ejemplo, las empresas evaluacin el diseo del sistema para conocer la eficacia y la eficiencia o el diseo. Por otro lado, controles diarios de las operaciones se basan puramente en entradas de material, informacin y energa.
La diferencia es que los administradores tienden a analizar el diseo del sistema, considerando que hace hincapi en el control operacional sobre las necesidades para ajustar las entradas diarias. Merece la pena nada que ambos estos controles tienen un canal de retroalimentacin adecuada que a menudo es utilizado por la administracin de vez en cuando.
Tcnicas especficas de control Se utilizan las siguientes tcnicas especficas de control en la organizacin:
Sistema de informacin de gestin: La gestin necesita informacin precisa y oportuna para controlar la organizacin. Informacin como el funcionamiento interno y ambiente externo que es proporcionada por la empresa.
Tcnicas PERT y CPM: Desarrollado en la dcada de 1950, mejor conocido como programa de evaluacin y revisin tcnica (PERT) y mtodo de ruta crtica (CPM) son tcnicas de control utilizadas ampliamente en el mundo de la gestin de hoy.
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LIBROS Chiavenato, Idalberto. Administracin, Proceso administrativo. Mc Graw Hill. 3 edicin. Mxico. 2000.
Mnch Galindo, Lourdes. Fundamentos de Administracin. Trillas. 5 Edicin. Mxico. 2004.

PGINAS WEB
Concepto e importancia de control. (2010). Internet. En lnea. Pgina consultada el 18 de mayo de 2013. Disponible en: http://es.scribd.com/doc/88889963/Concepto-eImportancia-de-Control-1
El proceso de control. (2012). Internet. En lnea. Pgina consultada el 18 de mayo de
2013. Disponible en: http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-29.htm Principios de control. (2012). Internet. En lnea. Pgina consultada el 18 de mayo de 2013. Disponible en:
http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_proceso/Planeacion_y_Contr ol_Estrategio_Lic_Enrique_Lopez_Berzunza/UMD/Unidad%20VI/62.htm
Tcnicas de control. (2011). Internet. En lnea. Pgina consultada el 18 de mayo de 2013. Disponible en: http://www.monografias.com/trabajos81/el-control-administrativo/elcontrol-administrativo2.shtml#tecnicaspa
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Fundamentos de Gestin Empresarial

UNIDAD 1 ANTECEDENTES Y TEORAS DE LA GESTIN EMPRESARIAL

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A continuacin se presenta una breve historia con relacin al fenmeno administrativo.

administracin, teniendo estas un desarrollo y proyeccin definitivos.

1.2. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA GESTIN EMPRESARIAL

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1.3. TEORAS ADMINISTRATIVAS

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1.3.1. TEORA CIENTFICA

Principios de la administracin cientifica

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1.3.2. TEORA CLSICA

Concepto de Administracin: Para Fayol administrar es:

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4. Unidad de mando: Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe.

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Orden material y humano

11. Equidad: Amabilidad y justicia para conseguir lealtad del personal.

13. Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar su xito.

14. Espritu de equipo: La armona y la unin de personas es vital para la organizacin.

1.3.3. TEORA DE LAS MATEMTICAS

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1.3.4. TEORA DE SISTEMAS

Conjunto de partes coordinadas y en interaccin para alcanzar un objetivo

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Como ejemplos se pueden mencionar:

Ser humano Computadora Reloj Robot Empresa

La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas:

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Clasificacin de los sistemas Sistemas naturales: Son los existentes en el ambiente.

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1.3.5. TEORA SITUACIONAL

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