DISEO ORGANIZACIONAL

I.

Concepto

Es la definicin de la estructura de la organizacin que es ms conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las tareas de la organizacin.

La estructura organizacional es la distribucin formal de los puestos de una organizacin. Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se involucran en el diseo organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis elementos clave: especializacin del trabajo, departamentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y descentralizacin, y formalizacin.

II. 2.1

Elementos del diseo organizacional Especializacin del trabajo

La especializacin del trabajo consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas. Cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentar los resultados. Tambin se le conoce como divisin del trabajo. 2.2 Departamentalizacin

La departamentalizacin es la combinacin de las tareas en forma lgica y eficiente. Es la forma en que se agrupan los puestos. 2.3 Cadena de mando

La cadena de mando es la lnea de autoridad que se extiende de los niveles ms altos de la organizacin hacia los ms bajos, lo cual especifica quin le reporta a quin. Para entender la cadena de mando, se debe entender antes otros tres conceptos: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posicin gerencial para decirle a la gente qu hacer y esperar que lo haga. La responsabilidad es la obligacin o expectativa de desempeo. La unidad de mando establece que una persona debe reportarle slo a un gerente.

2.4

Tramo de control

El tramo de control se refiere a la cantidad de empleados que puede dirigir un gerente en forma eficiente y eficaz. Determinar el tramo de control es importante debido a que, en gran medida, ste determina el nmero de niveles y gerentes de una organizacin; una consideracin importante sobre qu tan eficiente ser una empresa. 2.5 Centralizacin y descentralizacin

La centralizacin es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organizacin. Mientras que la descentralizacin es el grado en que los empleados de niveles inferiores proporcionan informacin o, de hecho, toman decisiones. Es importante tener en cuenta que la centralizacin-descentralizacin es relativa, no absoluta; es decir, una organizacin nunca es totalmente centralizada o descentralizada. 2.6 Formalizacin

La formalizacin se refiere a qu tan estandarizados estn los trabajos de una organizacin y hasta qu grado las reglas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados. En una organizacin muy formalizada hay descripciones explcitas, diversas reglas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Los empleados son poco discretos respecto a lo que se hace, cundo se hace y cmo se hace. Sin embargo, cuando la formalizacin es baja, los empleados son ms discretos sobre cmo hacen su trabajo.

III. 3.1

Modelos de diseo organizacional Organizacin mecanicista

La organizacin mecanicista tiene una estructura rgida y muy controlada, se caracteriza por una gran especializacin, departamentalizacin rgida, limitado tramo de control, alta formalizacin, una red de informacin limitada (en su mayor parte comunicacin hacia abajo), y poca participacin de los empleados de niveles inferiores en la toma de decisiones. Las estructuras organizacionales mecanicistas se esfuerzan por alcanzar la eficiencia y dependen en gran medida de reglas, normas, tareas estandarizadas y controles similares. Este diseo tarta de minimizar el efecto de la ambigedad y personalidades y opiniones

diferentes, ya que estas caractersticas humanas se consideran como ineficiencias e inconsistencias. Aunque ninguna organizacin es totalmente mecanicista, casi toda las que son grandes tienen algunas de estas caractersticas mecanicistas. 3.2 La organizacin orgnica muy adaptable y flexible. Las

La organizacin orgnica tiene una estructura

organizaciones orgnicas pueden tener trabajadores especializados, pero dichos trabajos no estn estandarizados y pueden cambiar segn se necesite. El trabajo se organiza frecuentemente en torno a equipos de empleados. El personal est muy capacitado, cuenta con autoridad, cuenta con autoridad para manejar varias actividades y problemas, requiere reglas formales mnimas, y poca supervisin directa.

IV.

Factores de contingencia

Los gerentes de nivel alto por lo general se esfuerzan demasiado en disear estructuras adecuadas. De lo que depende esa estructura adecuada es de cuatro variables de contingencia: la estrategia de la organizacin, el tamao, la tecnologa y el grado de incertidumbre del entorno. 4.1 Estrategia y estructura

La estructura de una organizacin debe facilitar el logro de objetivos. Como los objetivos son una parte importante de las estrategias de una organizacin, solo es lgico que la estrategia y la estructura estn muy relacionadas. Alfred Chandler fue el primero en investigar esta relacin. Estudio a varias compaas grandes de Estados Unidos y concluy que los cambios en la estrategia corporativa originaban cambios en la estructura de la organizacin que apoyaban la estrategia. Las investigaciones han mostrado que ciertos diseos estructurales funcionan mejor con ciertas estrategias organizacionales. Por ejemplo, la flexibilidad y el libre flujo de informacin de la estructura orgnica funciona bien cuando una organizacin busca innovaciones significativas y nicas. La organizacin mecanicista, con su eficiencia, estabilidad y estrechos controles, funciona mejor para compaas que quieren controlar de cerca los costos.

4.2

Tamao y estructura

Hay bastantes pruebas de que el tamao de una organizacin afecta su estructura. Las grandes organizaciones (por lo general las que tienen ms de 2,000 empleados) tienden a presentar mayor especializacin, departamentalizacin, centralizacin y reglas y normas que las organizaciones pequeas. Sin embargo, una vez que una organizacin rebasa cierto tamao, este tiene menor influencia sobre la estructura. Por qu? Bsicamente, una vez que hay alrededor de 2,000 empleados la organizacin es de hecho mecanicista. Aumentar otros 500 empleados no afectar demasiado la estructura. Por otra parte, es probable que al agregar 500 empleados a una organizacin que solo tiene 300, sta se haga ms mecanicista.

4.3

Tecnologa y estructura

Toda organizacin utiliza alguna forma de tecnologa para converir sus insumos en productos. La investigacin inciail del efecto de la tecnologia sobre la estructura puede adjudicarse a Joan Woodward, quien estudio pequeas empresas manufactureras del sur de inglaterra para determinar el grado de relacin entre los elementos de diseo estructural y el xito de una organizacin. Woodward no pudo encontrar un patrn consistente hasta que dividi las empresas en tres categorias distintas de tecnologa que tenian niveles crecientes de complejidad y sofisticacin. La primer categora, la produccin de unidades, describi la produccin de elementos en unidades o pequeos lotes. La seguna categora, la produccin masiva, describi la manufactura de grandes lotes. Por ltimo, le tercero y tecnologicamente ms complejo grupo, la produccin por procesos, incluy la produccin por procesos continuos. En general, cuanto ms rutinaria es la tecnologa, ms mecanicista es la estructura, y es ms probable que las organizaciones con tecnologa menos rutinaria tengan estructuras orgnicas.

4.4

Incertidumbre del entorno y estructura

Algunas organizaciones enfrentan entornos sencillos y estables, con poca incertidumbre, mientras que otros enfrentan entornos dinmicos y complejos con demasiada incertidumbre. Los gerentes tratan de minimizar la incertidumbre del entrono, mediante

ajustes a la estructura de la organizacin. En entornos sencillos y estables, los diseos mecanicistas pueden ser ms efectivos. Por otra parte a mayor incertidumbre, la organizacin necesita ms flexibilidad de un diseo orgnico.

4.5

Visin actual

La evidencia de la relacin entorno-estructura ayuda a explicar por qu tantos gerentes actuales estn reestructurando sus organizaciones para que sean delgadas, rpidas y flexibles. La competencia global, la acelerada innovacin de productos por parte de los competidores y las crecientes demandas de los mejores por mejor calidad y entregas ms rpidas son ejemplos de fuerzas ambientales dinmicas. Las organizaciones mecanicistas no estn equipadas para responder al rpido cambio ambiental y a la incertidumbre del entorno. Como resultado, muchas organizaciones se estn volviendo ms orgnicas.