Unidad 1

Caracterizando al Proceso de Seleccin de personal.

TEMARIO
1.1 El escenario actual. Los paradigmas vigentes. 1.2 Criterios y contexto previos a la seleccin de personal. 1.3 Deniendo la seleccin de personal. Distintos tipos de incorporacin de personal: por Intuicin, por recomendacin y por seleccin cientca. 1.4 El Perl de puesto. Los datos duros y los datos blandos.

Preero dejar un puesto vacante, antes que aceptar a un candidato que es casi adecuado, an cuando dicha vacante le cree dicultades a la compaa. Bill Gates CEO de Microsoft

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INTRODUCCIN A LA UNIDAD DIDCTICA 1

Este material ha sido elaborado considerando la necesidad de contar con personal idneo para los puestos de trabajo requeridos por nuestro negocio o comercio. Es frecuente observar en locales de comercio, negocios y/o PYMES que frente a una necesidad de personal, o la apertura de alguna vacante se tome este proceso a la ligera, tanto en la dedicacin de recursos al mismo como en el tiempo de planicacin invertido. Tambin sucede que al proceso de seleccin se lo deje en manos de una persona inexperta, trayendo esta actitud consecuencias negativas a travs del tiempo. Ingresar a un postulante que no rene los requisitos del puesto a ocupar, genera costos para la organizacin, no slo por la menor productividad aparejada, sino tambin por la desmotivacin que la persona incorporada puede llegar a tener con el transcurrir del tiempo, en una posicin en la cual no encaja. Los encargados de seleccionar personal deben tomar conciencia que este proceso es una inversin en dinero y tiempo y no un costo o un curso de accin innecesario que interrumpe la tareas cotidianas. En pequeos comercios, es frecuente observar, en determinados puestos, a personas que no surgen de un reclutamiento, sino que su incorporacin obedece a circunstancias ajenas al negocio. La seleccin de este personal, ya sea por el mtodo de la intuicin, el de la recomendacin o del azar, hace que el menor compromiso, identicacin y esfuerzo de las mismas; puedan traer aparejadas consecuencias negativas que afecten la rentabilidad a largo plazo. Por estos motivos, las PYMES tienen que generar procesos de seleccin pautados, con normas y pasos planicados, estableciendo mecanismos que les permitan disponer de los colaboradores que mejor se adecuen al perl solicitado.

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OBJETIVO GENERAL
En la presente Unidad se pondr nfasis en determinar y diferenciar los diferentes procesos de seleccin que pueden llevarse a cabo. El objetivo de sta Unidad es ofrecer herramientas vlidas al momento de realizar un proceso de seleccin, reexionando sobre las consecuencias que pueden surgir de acuerdo al mtodo elegido.

OBJETIVOS ESPECFICOS
Al nalizar esta Unidad Didctica los participantes podrn: Incorporar conocimientos que permitan lograr un proceso de bsqueda y seleccin de personal eciente. Manejar diferentes herramientas que permitan identicar y evaluar a los candidatos para diferentes puestos de trabajo.

RELACIN CON LA UNIDAD DIDCTICA 2

Los conceptos vertidos en esta Unidad son fundamentales para entender lo que viene. No podemos realizar un reclutamiento de personal, si no se entiende el proceso de seleccin, ni se dispone de perles denidos de acuerdo a las necesidades de la empresa. Esto es clave y crtico no solo por una cuestin estratgica de tiempos sino porque la seleccin de personal es un proceso que tiene sus costos, los cuales debo minimizar. Una manera de hacerlo es encontrando gente adecuada al perl buscado y adaptada a la cultura del negocio.

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1.1 EL ESCENARIO ACTUAL. LOS PARADIGMAS VIGENTES.

El empresario PYME argentino se forma con la experiencia, en general a base de pruebas y errores y, usualmente, esa experiencia se hace en el marco de la propia empresa. Por otro lado, es de destacar que un nmero signicativo de empresarios se desarrollan en el marco de empresas familiares. Esto se vincula a la estructura de informalidad que por lo general caracteriza a nuestras PYMES, en las que existe un trasfondo de tipo cultural y generacional. Las empresas familiares son la base de la economa de nuestro pas. En la Argentina se estima existen entre 1.000.000 y 1.200.000 empresas PYMES, es decir un 75% del total que generan aproximadamente 40% del Producto Bruto Interno PBI- y brindan cerca del 70% de los puestos de trabajo y crean el 90% de los nuevos puestos. La planicacin y la previsin son aspectos muy importantes para sostener el negocio PYME y es aqu donde entra en juego el proceso de seleccin de personal como gestin estratgica para lograr un plantel motivado y eciente. As, resulta cada vez menos aconsejable llevar a cabo una seleccin de personal sin recurrir a una metodologa cientca. En nuestro pas ha ido aumentando, a lo largo de las ltimas dcadas, el inters empresario por la seleccin de personal efectuada de manera ms objetiva y conable. Esta tendencia se refuerza por el rol que le coneren a los recursos humanos las PYMES, ante los complejos cambios organizacionales que tienen que concretar. Hoy las PYMES enfrentan relevantes transiciones en el contexto socio econmico, que exigen reestructuraciones, cambios en su organizacin, en la tecnicacin, y en las maneras de lograr competitividad.

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Lo anteriormente sealado promueve una redenicin de los paradigmas en la gestin de los recursos humanos y en el perl psicolaboral requerido para concretar los procesos que la PYME necesita desarrollar, sea para instalarse, crecer en el mercado local, posicionarse en la regin y en el mundo globalizado y virtual. Denir el perl de los futuros empleados se ha complicado, lo que obliga a una gestin objetiva del proceso de seleccin de personal, ms an teniendo en cuenta la importante brecha que se suele presentar entre el perl de los candidatos del mercado laboral y el perl denido como necesario por la organizacin. Si se deseara, por otra parte, abordar los desafos del Siglo XXI para las empresas, dicho perl se enriquece y se torna ms complejo. Uno de los autores que mencionaremos en el Mdulo es Alvin Toer (1), quien plantea que la revolucin de las comunicaciones y la computacin aceleraron todos los otros cambios en las empresas, en las instituciones civiles y sociales y en el estilo de vida de las personas. Sostiene que debido a stos factores se modicaron las necesidades de los consumidores, por lo que los mercados se han desintegrado en fragmentos ms pequeos; de modo tal que las organizaciones que mejor identiquen y atiendan a los micro mercados, sern las que puedan establecerse en diferentes segmentos y, al servirlos adecuadamente, sobrevivirn. Las empresas, para ser ecientes, deben funcionar en equipos de proyectos especcos y realizar alianzas estratgicas, tomando como eje central al conocimiento, factor que Alvin Toer considera como el verdadero capital de las organizaciones.

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En la Primera Ola: el nico capital que importaba era el trabajo. En la Segunda Ola: era industrial, lo signicativo era la propiedad, la produccin y las acciones. En la Tercera Ola: se destaca el conocimiento al alcance de todos.
(1) Alvin Toer (nacido el 3 de octubre de 1928) es un escritor y futurista estadounidense doctorado en Letras, Leyes y Ciencia, conocido por sus discusiones acerca de la revolucin digital, la revolucin de las comunicaciones y la singularidad tecnolgica. Sus primeros trabajos estn enfocados a la tecnologa y su impacto (a travs de efectos como la sobrecarga de informacin). Ms tarde se centr en examinar la reaccin de la sociedad y los cambios que sta sufre. Fuente: Wikipedia.

De acuerdo a datos tomados de una Encuesta realizada por la Asociacin de Recursos Humanos de la Argentina, los factores que llevan a las PYMES a profesionalizar sus reas de recursos humanos son los siguientes: crecimiento de facturacin 49%, crecimiento en la dotacin 25 %, requisitos para certicacin de calidad 21%, exigencia de grandes clientes 20%, reduccin de dotacin 4% y 2% por requisitos para exportar.

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Aos atrs, las caractersticas ms buscadas por las empresas en las personas eran la honestidad, integridad, el compromiso y la conanza, mientras que en la actualidad se produjo una variacin en las condiciones requeridas. La encuesta mencionada arroj que un 13% de las PYMES prioriza la inteligencia y un 21% la capacidad tcnica, lo cual demuestra cierta tendencia hacia la profesionalizacin de los recursos humanos que el sector demanda. El hecho de incorporar un conocido o familiar no ha sido considerado como un factor prioritario al momento de seleccionar personal, ya que ha sido tenido en cuenta slo por el 2% de las empresas encuestadas, mientras que en mediciones realizadas anteriormente, el 10% de las empresas mencionaba buscar colaboradores con stas caractersticas. En relacin a las problemticas con los empleados ms nombradas por las empresas PYMES en la encuesta fueron, en orden de prioridad: desmotivacin, problemas de comunicacin, falta de capacitacin, ausencia de candidatos calicados en el mercado y problemticas de supervisin Respecto a las acciones de recursos humanos que se realizan dentro de una PYME, un alto porcentaje responde las tradicionales funciones de pago de sueldos y control de ausentismo (73% y 44% respectivamente). As tambin, el total de la muestra expone que tambin le dedican tiempo a las actividades de seleccin (66%) y capacitacin (52%). Estas acciones llevaran a resolver dos problemticas importantes: la ausencia de candidatos calicados en el mercado y la falta de capacitacin, ya que estas tareas se llevan adelante principalmente por especialistas de recursos humanos (32%), directivos (27%) y reas de administracin y nanzas (18%).

Paradigmas actuales del mercado.

Hablar de captar el mejor talento representa uno de los cambios ms importantes que ha experimentado el rea de recursos humanos empresariales en la ltima dcada, aunque en la prctica todava nos encontremos muy distantes de coincidir con la teora.

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16 A continuacin se mencionan algunos de los paradigmas reinantes en el mercado laboral para comenzar a entender el proceso de seleccin de personal y qu aspectos se valoran hoy da. Primer Paradigma: No importa cmo se obtuvo el conocimiento, lo esencial es poseerlo Hoy, el conocimiento no puede ser respaldado nicamente con la simple presentacin de las credenciales que as lo certiquen. Los ttulos no son garanta de sabidura ni experiencia, slo demuestran la culminacin de un proceso de aprendizaje que habilita a la persona como profesional, pero no como experto. Es por ello que en la seleccin del personal, no debe ser una limitante el nivel acadmico, pero s la profundidad del conocimiento. Conocer suciente de algo en concreto, no puede ser restringido a la existencia de documentos que as lo avalen. De aqu se desprende que ser competente para algo tiene que ver con el saber hacer en la accin. Segundo Paradigma: el valor no est en saber, sino en lo que se hace con lo que se sabe Como ya se ha mencionado, poseer el conocimiento tampoco es suciente, puede saberse mucho y, a la vez, no alcanzar utilidad en la organizacin. Cuando el conocimiento no se pone en prctica puede igualarse a no poseerlo. El personal que sea sometido a este paradigma debe demostrar su capacidad de transformar el entorno, o sea aportar valor agregado, pues ha traspasado la barrera que exige ser ecaz y eciente para convertirse en un ente efectivo.

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Para reexionar
A modo de ejemplo, recuerdo un caso en el que una PYME haba incorporado a un joven profesional con un alto promedio acadmico y con manejo del idioma ingls y portugus. Al segundo mes de ingresado, este candidato era el encargado de realizar tareas administrativas que exigan baja calicacin. La consecuente frustracin trajo aparejada su partida de la empresa, con los costos inherentes al proceso de seleccin llevado a cabo, sin adecuados resultados. Por qu sucede esto? Porque hay que tener muy en cuenta que cuando se realiza la eleccin de alguien, debemos planicar e identicar con precisin qu tareas va a realizar en la empresa. Buscar un perl sosticado cuando no se dispone de posiciones a cubrir con exigencias de acuerdo al perl, slo traer problemas; no slo para el candidato quien posiblemente abandone el puesto, sino para el dueo del negocio que tendr que realizar un nuevo proceso de seleccin con los consabidos costos y tiempos.

1.2 CRITERIOS Y CONTEXTO PREVIOS A LA SELECCIN DE PERSONAL.

Actualmente, al iniciar un proceso de bsqueda y seleccin de personal se toma en cuenta el nuevo contrato laboral. Esto implica lo siguiente: antes se buscaba, por ejemplo, un gerente o jefe capaz de controlar y dar rdenes, en cambio hoy el nuevo paradigma exige liderar, o

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18 sea, que quien reclutemos sea una persona capaz de entrenar a sus subordinados, de delegar en ellos ciertas actividades y orientar los resultados en funcin de los objetivos de la empresa. Es as que en el viejo paradigma, el enfoque de corto plazo determinaba que si los nmeros daban, el trabajo del empresario era velar para que nada cambiara. Hoy, los parmetros han dejados ser cuantitativos para ser cualitativos. Las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan cierto valor agregado, que trascienda sus habilidades y credenciales. Ese es el desafo actual.

Resumiendo, hoy esperamos de los candidatos a seleccionar que tengan: Capacidad de adaptacin al ambiente del negocio. Orientacin al cliente y a la calidad. Alto nivel de compromiso con su equipo de trabajo. Aceptacin de los programas de compensacin vinculados a los resultados del negocio.
Entonces: Antes: nfasis en conocimientos especcos, habilidades del candidato sobre el producto o la tarea. Ahora: nfasis en competencias ligadas a la cultura y estrategia empresarial. Estamos de acuerdo en que antes de realizar un proceso de seleccin es necesario planicarlo. Esto implica conocer qu necesito y porqu lo necesito, lo que supone distinguir si el perl procurado se encuentra ya trabajando en otro sector del negocio o si es un perl inexistente entre el personal que colabora en la empresa.

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Este factor es crtico, de lo contrario podemos caer en lo que se conoce como el sndrome del paracaidista. En esta situacin, surge una vacante en la empresa y lo primero que el dueo hace es mirar hacia fuera a ver qu consigue. Se focaliza en realizar bsquedas externas. Posiblemente esto conlleve desmotivacin para los empleados; quienes vern obstaculizadas su posibilidad de crecimiento y/o de cambio de tareas al surgir vacantes internas. A continuacin se presenta un listado de actividades check list, importante de realizar en sta primera etapa: Qu necesito y por cunto tiempo: las personas que pienso contratar van a estar slo por un tiempo determinado en el negocio (por ejemplo para cubrir posiciones durante el verano o por suplencias de algn tipo especial de licencia) o, por el contrario, la idea es que permanezcan con un carcter jo o permanente, en el caso que su desempeo sea ecaz. Hacer un retrato identikit del candidato ideal: implica denir el perl de puesto. El mismo constar de lo siguiente: qu tareas, qu responsabilidades, nivel de conocimientos, tipo de habilidades y rasgos de personalidad, requiero que posea la persona para ocupar la posicin. Es viable encargar a terceros tercerizar, el proceso de seleccin o puede realizar la bsqueda la empresa? Algunas PYMES tienen delegado el proceso de seleccin en una consultora de recursos humanos. Entonces, en la medida que van necesitando personal, lo solicitan explicitando el perl requerido. La consultora realiza la bsqueda hasta llegar a establecer una terna o un do de nalistas. Es en ste momento en que intervienen, como paso nal, los directivos del negocio para la ltima entrevista decidiendo quienes sern las prximas incorporaciones de personal. Para el caso que, por un tema de poltica o de costos, la PYME decida realizar con recursos propios el proceso de seleccin, este Mdulo le alcanza sugerencias.

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20 Siempre primero mirar adentro: es fundamental conocer el plantel de personal que ya colabora en la empresa, ya que de esta manera puedo llegar a desestimar el buscar personas fuera del negocio. En el caso de haber llegado a realizar un anlisis interno del plantel y no encontrar al candidato, recin ah debiera comenzar a planicar la bsqueda externa y los canales de reclutamiento.

1.3 DEFINIENDO LA SELECCIN DE PERSONAL. DISTINTOS TIPOS DE INCORPORACIN DE PERSONAL: POR INTUICIN, POR RECOMENDACIN Y POR SELECCIN CIENTFICA.
Fue a partir de la primera guerra mundial, cuando se empezaron a elaborar diferentes mtodos para evaluar personas con la intencin de predecir su comportamiento en un entorno determinado. La verdad es que, aunque en aquel primer momento se utilizaran procedimientos cuyos resultados no han sido demasiado bien apreciados histricamente por su falta de ecacia, poco a poco y principalmente, gracias a la labor de los psiclogos, se ha ido logrando crear diferentes herramientas de valoracin, bastante ms precisas con ese mismo n: la seleccin de personas. La denicin tradicional establece que la seleccin de personal es el proceso mediante el cual se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado. Decimos que se trata de un procedimiento en el que se plantea la necesidad de evaluar las personas en relacin con un puesto denido con claridad.

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Resumiendo: es un proceso integral de bsqueda, evaluacin y determinacin de aquellas personas que mejor se adaptan a los requerimientos particulares de un puesto especco, que se desarrolla en una PYME determinada y en un momento particular de su evolucin.

Para reexionar
Recuerdo cuando un dueo de una empresa me solicit la bsqueda de su un gerente de comercializacin. Este candidato reportara directamente a la directora comercial. Este cliente me haba dado en su momento la descripcin del puesto y el organigrama, pero omiti una informacin importante. No me haba comentado que la directora era su esposa. Para l, ese dato no era importante y para m, el selector, era crucial, ya que el no tener ese dato podra traer problemas en la integracin del postulante a la empresa. Si uno tuviese una vacante en el sector de atencin al cliente, es importante conocer si el postulante a seleccionar posee las capacidades y caractersticas exigidas para el buen desempeo del puesto, o sea; un perl de empleado que tenga como capacidades: buen tacto y diplomacia, criterio, uidez verbal, control emocional, exibilidad, adaptacin al cambio, entre otras. Tambin se requiere tendencia a la calidad en la atencin y actitud de servicio. Vale la pena aclarar que no es suciente que la persona posea buenas condiciones para un puesto imaginado. Requiere que el puesto sea visualizado en su contexto y que el candidato sea el que mejor se adapte activamente a ese negocio, a esa PYME, a ese comercio o empresa de servicio, en base a su enfoque personal y su interrelacin con los objetivos, expectativas y cultura de la organizacin.

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22 Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perl requerido y si se puede adecuar a la cultura de la empresa, su visin, su misin, sus valores y tambin la coyuntura que atraviesa. Por ejemplo, ante un momento especial de cambio que puede estar atravesando una empresa, puede requerir, de las personas que incorpore, capacidad para enfrentar los desafos con buena predisposicin, proactividad, que toleren ambigedades que no se involucren demasiado afectivamente ante situaciones de confusin, etctera. Por ello, el primer paso de un proceso de seleccin efectivo, es el conocimiento del puesto con sus competencias crticas y el de la empresa, con su estilo particular de gestin, para a partir de los requerimientos de ambos, elaborar el perl del hombre ideal o profesiograma. La sonoma de la empresa PYME est profundamente relacionada con lo que hace (su producto o servicio), con lo que la empresa dice ser (su organizacin interna), y con lo que es cotidianamente (incluyendo las caractersticas personales de sus integrantes, el consenso grupal y sus interrelaciones). La personalidad de la empresa y su producto o servicio guardan cierta correlacin. Por ejemplo una empresa de productos industriales, orientar su bsqueda a candidatos con personalidades concretas, directas, slidas; en algn sentido, duros como su producto, mientras que las empresas de consumo masivo o de servicios buscarn personas de alta creatividad, tendientes al cambio, hbiles y con personalidad ms exible.

La seleccin de personal puede considerarse como un proceso de comparacin, ya que se contrastan dos variables: los requisitos del puesto y las caractersticas de las personas que se presentan para cubrirlo.

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El conocimiento del primero se logra a travs de tcnicas de anlisis y descripcin de puestos y del segundo, con tcnicas especicas de seleccin.

Distintos tipos de seleccin de personal

El proceso de seleccin de personal debiera ser un proceso objetivo de comparacin y toma de decisin constante, a partir de concretar diferentes fases articuladas entre s, con la implementacin de tcnicas especcas en cada una de ellas. Como hemos mencionado, en las condiciones actuales, las PYMES requieren de un perl ms exigente de personal para responder de manera inmediata a circunstancias complejas y cambiantes, de lo que se desprende la necesidad de economizar tiempos, esfuerzos y consecuencias negativas; implementando la seleccin de personal con etapas planicadas. De acuerdo a la Lic. Graciela Adam (2) los puestos en una PYME pueden ser asignados de diferentes maneras: Por ser dueo: se auto asigna. Por ser familiar del dueo o de un responsable del negocio: la condicin primordial es la pertenencia al sistema familiar; con la superposicin de roles de ambos mbitos. Por ser recomendado: en este caso, lo requerido es que lo propongan personas pertenecientes a la empresa u otras de conanza vinculadas al dueo. Por antigedad (en caso de ascenso): aqu la condicin es la permanencia en el tiempo en una determinada posicin. Es un motivo no vinculado con caractersticas personales, ni con la eciencia. Por intuicin: se basa solamente en observaciones y ciertos datos recabados solamente a travs de los sentidos: o sea por olfato, por piel; a ojo, etctera. Por seleccin cientca: es el proceso de evaluacin objetivo que se realiza a travs de tcnicas vlidas y conables. Es el mtodo recomendado para cualquier encargado de personal o dueo de una empresa PYME del comercio y los servicios.

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Las PYMES que histricamente han elegido a su personal de manera intuitiva o por otras formas no cientcas, pueden considerar innecesario delegar esta funcin en personas que realicen el proceso de forma profesional, por lo que pueden plantear el interrogante de si ser o no conveniente elegir su personal como siempre lo han hecho y vericar en el trabajo mismo, si se adapta o no la persona reclutada. Ante esto y desde nuestra experiencia, es que se sugiere tomar en cuenta que la seleccin de candidatos a travs de mtodos subjetivos, presenta un alto riesgo de fracaso, con las consecuentes repercusiones negativas en la persona, en el equipo de trabajo y en la organizacin. Dicho fracaso se debe a que las condiciones que se toman en cuenta en las cuatro primeras opciones (ser dueo, familiar, conocido de alguien o haber permanecido en la empresa) no se vinculan necesariamente con las caractersticas requeridas para ser eciente en el desempeo del puesto, ni tampoco garantizan una buena adaptacin en la nueva posicin. Adems, la subjetividad nos hace elegir lo que ms se adecue a nuestras preferencias, lo que no signica que eso sea realmente conveniente para el puesto. Con frecuencia nos dejamos guiar por nuestros afectos de simpata, lstima o rechazo. Asimismo el efecto halo puede hacernos equivocar y generalizar una caracterstica positiva, por ejemplo podemos creer que porque la persona es agradable, es adecuada para el puesto.

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Efecto halo: consiste en valorar a la persona en funcin de un nico rasgo apreciado favorablemente. Por ejemplo, nuestro candidato es inteligente y por eso valoramos positivamente el resto de caractersticas de esa persona. La experiencia diaria de trabajo y de relevamiento de datos e informacin recabada como trabajo de campo, nos indica que hoy se manejan bsicamente tres mtodos a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores: Por recomendacin: a sugerencia de personas inuyentes. Por evaluacin intuitiva: se basa solamente en observaciones y datos recabados a travs de los sentidos: por olfato, por piel; a ojo. Por seleccin cientca: es la evaluacin ms objetiva, se realiza a travs de tcnicas vlidas y conables, ya sea dentro de la empresa o delegando el servicio a alguna rma consultora o consultor externo.

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Actividad de Aprendizaje Nmero 1:

A partir de los conceptos de tipos de seleccin de personal presentados reexione sobre cul/ cuales Usted ha estado aplicando en los ltimos reclutamientos y qu consecuencias tuvieron los mtodos elegidos. Anote abajo sus conclusiones que no necesitan ser expuestas durante los foros de la Unidad Didctica. _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ Si necesita ms espacio agregue lneas. Gracias.

Por qu motivos puede generar resistencia la puesta en prctica de un proceso de seleccin de personal cientco?
Por problemas en la delegacin del proceso. Se entiende como transferir un supuesto poder en otros; que es el caso comn del propietario de alguna empresa que es al mismo tiempo gerente, selector, etctera. Es cuando se da la concentracin de poder y autoridad de funciones en una sola persona en la empresa. Por remitirse a elecciones exitosas en el pasado. En este sentido, se suelen escuchar comentarios del tiposiempre las hice yo y hasta ahora no tuve inconvenientes.

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Por creer que si se incrementa la oferta de personas en el mercado, se facilita la bsqueda. Por considerar el costo del proceso de seleccin como un gasto y no como una inversin. La permanencia breve, acotada en el tiempo, de los trabajadores en el puesto, puede promover bajos benecios en relacin a los costos. Stanley Nollen (3) sugiere para calcular los benecios y costos, concretar los siguientes pasos: Confrontar haberes pagados a los trabajadores regulares y los eventuales. Comparar la productividad de ambos. Calcular el costo laboral unitario por empleado, que es el costo de empleo de acuerdo a la productividad. Calcular los costos de capacitacin de los empleados temporarios. Detectar la amortizacin de la capacitacin una vez nalizada la misma a partir de determinar el valor del volumen de produccin generado por el trabajador temporal, comparndolo con la cantidad de dinero pagado en los haberes y benecios de dicho empleado En base a lo expuesto, Shari Caudron arriba a la conclusin que cuando la permanencia promedio de los trabajadores en los puestos es demasiado breve no se pueden compensar los costos de capacitacin y por ende la relacin costo-benecio no resulta conveniente para la empresa.

En sntesis, no resulta conveniente recurrir al mtodo de ensayo y error para la seleccin, ni siquiera cuando se establezca una relacin contractual de corta duracin.

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En qu costos incurre una empresa PYME al no invertir en un adecuado proceso de seleccin de personal?
Dar una mala imagen corporativa. Gastar cuantiosas energas y tiempos del equipo para adaptarse a los ingresados. La incorporacin puede chocar con la cultura de la empresa y generar conictos. Prdida de energa y tiempo de los supervisores y responsables de capacitacin y entrenamiento, con la frustracin consecuente. Enfrentar bajos benecios en relacin a los costos por una breve permanencia y en relacin a productividad, capacitacin, entrenamiento y tiempo escaso de amortizacin. Obtener un bajo compromiso e identicacin con la empresa, con la consecuente limitacin en la motivacin de las personas.

Para recordar
La funcin de recursos humanos: en la actualidad, est ms jerarquizada, tanto en la Argentina como en la regin, y los empresarios reconocen que es un tema de relevancia. El capital de las PYMES: no se mide slo en trminos econmicos y tecnolgicos sino, sobre todo, por las capacidades y el nivel de formacin de sus recursos humanos para adaptarse en forma exible a situaciones inciertas y cambiantes. La competitividad: se promueve en funcin de cmo se gestionan, tres variables: la tecnolgica, la econmica y la de recursos humanos.

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1.4 EL PERFIL DE PUESTO. LOS DATOS DUROS Y BLANDOS

Desde otro enfoque, vemos cmo se han ido modicando los modelos culturales en las empresas: De una cultura funcional tradicional (centrada en aplicar tecnologas especializadas y limitar riesgos); se pas a una cultura por proceso (vinculada con la satisfaccin al cliente); luego a una cultura basada en el tiempo (tendiente a desarrollar nuevos productos y disminuir costos just in time); y en la actualidad se prev la cultura de redes que implica innovacin, penetracin en el mercado, alianzas estratgicas, utilizar recursos ajenos a la empresa, conformacin virtual, etctera. En base a las condiciones antes planteadas el perl de los recursos humanos del Siglo XXI, se enriquece con la incorporacin de las siguientes competencias: Alta capacidad para trabajar en equipos de proyectos globales y relacin virtual. Bsqueda de la formacin permanente; capacidad de aprendizaje. Disposicin y alta movilidad para desplazarse a distintos pases; cosmopolitismo; capacidad de desarraigo y de enfrentar riesgos. Enfoque global; pensamiento sistmico; orientacin a resultados; deseos de xito. Poseer valores como conabilidad, integridad, conanza. Empowerment (*); capacidad de diagnstico organizacional; liderazgo para el cambio; relaciones publicas; habilidades mediticas; negociacin; visin de futuro; asertividad. (*) Empowerment es un concepto y proceso- que procura una relacin de asociados entre la empresa y su personal, aumentando en los colaboradores, la conanza, autonoma y compromiso en el servicio al cliente.

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Todos tienen una idea sobre qu es un perl pero frente a necesidades concretas, no saben realmente plasmarlo en un papel. Comencemos por analizar el signicado del trmino. Una de las acepciones de la palabra perl que aparecen en el Diccionario de la Real Academia Espaola es la que ms se ajusta a este tema: en pintura, perl es contorno aparente de la gura, representado por lneas que determinan la forma de aqulla. Y en sentido gurado, otra de las deniciones se reere a miramientos de las conductas o en el trato social. Tambin es til la acepcin relacionada con la geometra: gura que representa un cuerpo cortado, real o imaginariamente, por un plano vertical.

En sntesis, el perl de puesto es una lista de funciones y requerimientos que corresponden a un cargo especco y a una empresa y un contexto determinado. Es la base del proceso de seleccin, sin l no hay una contratacin objetiva.
Entonces, a partir de la comparacin entre las caractersticas requeridas por el puesto y las ofrecidas por los postulantes, se van adoptando decisiones sobre cules son las personas que estn en condiciones de desempear de manera adecuada la funcin. A posteriori se pasa a comparar entre s los candidatos que resultaron con un grado de ajuste adecuado, para luego determinar los candidatos nalistas (generalmente una terna) que se recomiendan ante los responsables del negocio o directores de la PYME. La bsqueda es el proceso previo y necesario para llegar a la posterior seleccin. Entonces, conocemos nuestra necesidad de personal y tambin sabemos que hay personas necesitando un trabajo. La cuestin es poder establecer el puente exacto para fusionar estas dos necesidades.

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La cultura de la empresa: un aspecto clave.

Usualmente, los puestos de vendedores son los ms solicitados en el mercado, por lo que si la PYME necesitara incorporar varios candidatos con este perl complejo y adems con condiciones de trabajo que no resultan atrayentes, ello resulta complicado. Es posible que el proceso pueda extenderse en el tiempo. En este tipo de situaciones es importante que la PYME haga un ajuste entre sus expectativas y la realidad, tanto en funcin del proceso de seleccin, como en relacin al nivel de exigencia del perl con las condiciones que el negocio pueda ofrecer. Adems, a travs del proceso de seleccin se pueden transmitir la losofa y las creencias culturales sostenidas por la PYME. O sea, lo que espera ella de su gente. Por ejemplo, si eligen el personal con un sistema objetivo que brinda igualdad de posibilidades y se basa en las condiciones personales, dando preferencia a la autodeterminacin y el aprendizaje continuo, los empleados conarn en que tienen equitativas posibilidades de desarrollo y tambin tendrn claro que expectativas de la PYME o negocio deben satisfacer para lograr sus metas personales. En caso que un candidato sea interesante para el puesto, pero exceda las condiciones requeridas, es necesario plantearnos qu posibilidades de desarrollo tiene esa persona a mediano plazo en la empresa, ya que si a sta le interesa pertenecer al negocio, quizs pueda tolerar satisfactoriamente durante un perodo de tiempo el desarrollar funciones que no sean para las que est realmente capacitado.

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Qu es el antiperl?
Cuando una empresa nos ha solicitado iniciar una bsqueda expresando: necesito alguien como el Seor X, normalmente estamos frente a un eventual problema. Cuando le pedimos mayores precisiones suelen ser descripciones de una persona, difcilmente de un puesto y de sus requisitos. Estamos ante un caso de antiperl. En ocasiones, un gerente quiere encontrar a alguien como l y en otras -an ms graves- como l cree que es. A veces se sobrevalora o se sobredimensiona el puesto y si se responde exactamente a lo solicitado puede resultar que el postulante seleccionado no llegue luego a estar interesado en el empleo. Si, por el contrario, luego de ingresar percibe que excede el puesto, se frustrar en corto plazo y se ir. Para hacer el relevamiento profesional de un perl no hay que olvidar ningn aspecto de la posicin a cubrir: el nombre del puesto, un organigrama del rea, los sistemas de informacin, las principales responsabilidades y los requisitos de la posicin. Tambin ser de mucha utilidad determinar las relaciones del cargo a cubrir con otros sectores.

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Si, una vez que analiz el perl, algn aspecto no est claro, no dude en volver sobre el mismo. Todo el tiempo invertido en esta instancia ahorrar recursos en las siguientes. Aun con el riesgo de parecer reiterativo: es de vital importancia para el xito de una bsqueda la correcta denicin del perl.

Actividad de Aprendizaje N 2:
Conteste la siguiente pregunta reexionando sobre el antiperl: por qu cree usted que en ocasiones los dueos de las empresas eligen al personal de sta manera? Es por falta de conocimiento en temas como relevamientos de perl de puesto, o por alguna otra razn? Anote abajo sus conclusiones para ser expuestas durante los foros de la presente Unidad Didctica.

El Perl tradicionalmente solicitado

Este perl incluye determinadas caractersticas, condiciones y creencias culturales muy diferentes a las que se requieren en la actualidad. Como hemos mencionado, los cambios en las empresas determinan perles ms complejos y exigentes y generan valores culturales no arraigados en la poblacin. El valor de la seguridad y la permanencia en la empresa, por ejemplo, era uno de los ms instaurados en nuestra cultura y, en la actualidad ya no es tan valorado. La cultura empresaria que sostena dicha creencia, generalmente se basaba en un perl de personal inclinado hacia el cumplimiento de lo establecido y a la identicacin con la empresa, no fomentando -entonces- la preparacin personal, la bsqueda de alternativas y la toma de decisiones propias. Por lo que, cuando

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estas personas se encuentran sin ese sostn institucional, se sienten decepcionados por la organizacin y arrojados al vaco: no confan en sus propias capacidades para organizarse, ni para competir con otros.

A qu llamamos Competencias?
Las competencias son las conductas de las personas. Las competencias duras y blandas de todos los empleados conforman el capital humano de una PYME. Datos objetivos como la edad, el sexo, el nivel de educacin y la experiencia laboral adquirida, generalmente se resuelven en una primera instancia en la seleccin y podramos considerar que no es la parte ms difcil de la tarea. Los puntos clave y de ms difcil denicin, estn dados por las competencias o caractersticas personales de los postulantes. Hablaremos de dos tipos de competencias, segn la facilidad para ser modicada por efecto del aprendizaje en la empresa: Las competencias duras: son los comportamientos propios de las personas y los de ms difcil modicacin mediante acciones de entrenamiento, ya que dependen de capacidades personales o de rasgos de personalidad; por ejemplo: un empleado con caractersticas de alta dependencia y que se pretende transformar en automotivado. Las competencias blandas: son habilidades y conocimientos ms fciles de adquirir mediante entrenamiento, aunque su incorporacin est condicionada por las facilidades naturales de la persona; por ejemplo manejo de PC, de los reglamentos, del idioma ingls. Esta caracterstica diferencial entre ambos tipos de competencias nos lleva a decidir entre los candidatos en el proceso de seleccin; si se trata de elegir entre dos personas: a una le falta la competencia de comportamiento independiente y a la otra la del manejo de un utilitario, se elige la segunda ya que puede desarrollarse con mayor facilidad en la empresa.

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El anlisis de las competencias de las personas incluye: 1. Conocimientos: lo que sabe, lo adquirido. El grado de calicacin, es decir de pericia y conocimiento: lo que saben. 2. Habilidades, destrezas, capacidades: la habilidad es una capacidad incorporada a la prctica. El talento para realizar determinado quehacer. La destreza se relaciona ms con la habilidad motriz, lo fsico. 3. Capacidades personales y actitudes: lo que trae por naturaleza, voluntad, deseos, gustos, valores. 4. Potencial de desarrollo: lo que puede llegar a dar en el futuro.

Ejemplo:
Para cualquier posicin que involucre supervisin de personal, resultan pertinentes las siguientes competencias, destrezas, habilidades, caractersticas personales. Liderazgo: habilidad para utilizar apropiadamente sus destrezas interpersonales y lograr de los otros su completo rendimiento para la consecucin de la tarea. Iniciativa: habilidad para trabajar independientemente de la supervisin. Decisin propia. Capacidad de resolver problemas. Capacidad de pla neamiento y organizacin. Efectividad para seguimiento y sentido de urgencia. Flexibilidad. Habilidad para desarrollar personas y equipos. Capacidad de trabajo en grupo. Proactividad en servicios para clientes internos.

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Actividad de Aprendizaje N 3:
De acuerdo al rubro al cual pertenece su PYME, enumere cuatro competencias o caractersticas de personalidad que deben poseer los colaboradores en una posicin determinada. Realice una breve explicacin de cada una. 1)

2)

3)

4)

El perl psicolaboral actual est diseado por algunos aspectos crticos: Conocimientos de idiomas. Un alto nivel de calicacin. Saber global. El uso de la tecnologa. El perl de puestos comparado con el perl de personas Se analiza el perl de competencias de cada persona, en relacin al perl especco del puesto. Para ello se implementan diferentes tcnicas de evaluacin psicolaboral.

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El perl del candidato. Cmo debe ser la persona para contar con los conocimientos, habilidades, aptitudes, actitud y potencial requeridos por la posicin? Luego se efecta la comparacin entre ambos perles y se evala el grado de correlacin entre ellos, con la deteccin de fortalezas, debilidades y potencialidades del sujeto en relacin con lo requerido por la empresa. Si se trata de un proceso de seleccin, se denen distintos niveles de adecuacin de cada persona al puesto; determinndose as quines son los postulantes que mejor se ajustan y entre los que los responsables eligen el que ocupar el puesto. Si se trata de conocer y desarrollar los recursos humanos con los que cuenta la empresa, una vez detectadas las brechas gaps, entre los perles de los puestos y los de las personas, es decir entre las competencias actuales y las requeridas para el futuro, se elaboran planes de capacitacin individuales y colectivos; programas de desarrollo de carrera; y se identican las potencialidades del personal clave. Para saber a quin vamos a buscar debo contestar previamente las siguientes preguntas. Qu va a hacer el candidato? Nivel de responsabilidades y tipo de actividades que realizar. Cules sern los indicadores de xito? En qu contexto va a trabajar? A quin va a reportar? Con quienes va a trabajar? (subordinados, pares, clientes y proveedores internos y externos). Ambiente de trabajo, valores, cultura

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Cul es la experiencia requerida del ocupante del puesto? Qu competencias debe poseer el postulante para ajustarse al perl? Qu nivel de conocimientos le voy a requerir? Cul es el rango de pago o la banda salarial a la cual voy a atenerme? Habr que denir entonces lo siguiente: 1) Las principales funciones y tareas a realizar. Describa lo mejor posible las tareas a realizar y su importancia. 2) Las habilidades requeridas para realizar las tareas. Determine las habilidades que el puesto requiere y el grado en que estos requerimientos son excluyentes, es decir aquellos aspectos que descartan al postulante que no los cumpliere. Para la operacin comercial telefnica telemarketing prevalece la capacidad de comunicacin oral, en la venta externa la presencia es muy importante. 3) Aquellos valores que Usted pretende que tenga la persona. En el caso de la venta, la perseverancia, la capacidad de no frustrarse ante el primer NO! y la actitud de servicio al cliente son vitales. 4) La experiencia que desea que tenga el postulante (si se requiere experiencia). Debo comentar que el requisito de la experiencia es relativo, hay quienes valoran la experiencia y empresas que preeren gente para formarla. Tambin depende de ello el tiempo disponible para que el candidato inicie en sus tareas. 5) Las aptitudes psicofsicas necesarias para desempear el cargo. Se trata de considerar aspectos fsicos que es preciso tener en cuenta. Para el caso de los call center ser de radical importancia contar con personal que no observe ningn problema de columna y para los vendedores de calle ser necesaria una excelente motricidad.

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Denicin del puesto. (*)

(*) Se agradece la colaboracin del Lic. Guzmn Lasarte, profesor de CAMEEducativa en sta seccin. La denicin o descripcin de puestos se trata de una respuesta documental clara a la pregunta qu espera la empresa del puesto?. Slo valen el aqu y ahora y las deniciones tienen vigencia mientras no exista un cambio sustancial en las operaciones. Deben ser aprobadas por el titular del puesto y por su superior inmediato. Deben ser tiles a quien ocupa el puesto, centrndole en su actividad profesional. A continuacin se detallan aspectos relevantes sobre las tareas y funciones:

Propsito
Es una explicacin concisa de la nalidad principal del puesto que responde a las preguntas qu parte de los objetivos totales de la organizacin deben ser alcanzados a travs del puesto? para qu tenemos este puesto en la organizacin?. Ejemplo de Propsito General: Puesto Telemarketer Vender por telfono segn los instructivos de venta aprobados para los productos xxx, a n de llegar a cubrir el 80% de la facturacin prevista para el puesto. Ejemplo de Propsito General: Puesto Vericadores de venta telefnica Detectar errores y corregir, segn los instructivos aprobados, los errores detec-tados en los contratos para asegurar la calidad de la informacin y evitar prdida en las ventas.

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Ejemplo de Propsito General: Puesto Administrativo Administrar, de acuerdo con las polticas especcas y procedimientos aprobados, el cumplimiento del contrato colectivo y del reglamento interno del trabajo, para garantizar unas relaciones ptimas con el personal del nivel de administrativos de departamento hacia abajo y con la gerencia hacia arriba en la cadena de supervisin.

Finalidad
Es aconsejable que la nalidad de cada puesto se describa con breves prrafos, numerados, estableciendo la importancia de los resultados nales por los cuales es responsable este puesto. Ejemplo de Finalidades de un Gerente General. Dirigir y gestionar todos los recursos puestos a su disposicin con el n de lograr los objetivos anuales de facturacin y rentabilidad. Denir y proponer estrategias comerciales a la Direccin General y establecer las polticas que sean marco de referencia ms adecuado para un correcto establecimiento de los objetivos y estrategias, con el n de asegurar la mxima eciencia en la consecucin de los objetivos. Denir, desarrollar y controlar el personal ms idneo, con el n de asegurar la mxima eciencia en la consecucin de los objetivos. Establecer, desarrollar y mantener las polticas y normativas, con el n de asegurar la estabilidad de la organizacin. Controlar y gestionar a todo el personal y sugerir cambios a la Direccin General en este aspecto.

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Motivar y desarrollar los recursos humanos de la empresa y en particular a su equipo inmediato de gerentes de rea, con el n de lograr tanto un ptimo clima interno as como la continuidad gerencial y profesionalidad de todos sus integrantes. Mantener y acrecentar la relacin con los proveedores y clientes a n de contar con mayor apoyo y benecios en la gestin. Asegurar la calidad de las operaciones.

Finalidad implica accin. Cada nalidad debe relacionarse con un resultado nal especco, que es necesario alcanzar, que no es lo mismo que una actividad o tarea.
El propsito-general es la nalidad ms importante. Las nalidades consisten en un prrafo (cada una), sucinto y preciso en el que se expresa la accin que el puesto debe realizar, la funcin sobre la que el puesto incide y el resultado nal que el puesto afecta. La accin puede ser de ndole gerencial (dirigir, planicar, coordinar, controlar)... o de ndole de realizacin (analizar, ejecutar, formular, calcular) se escribir el verbo en innitivo. Es conveniente aadir como mnimo en el propsito general un elemento normativo. La funcin nos la da la propia organizacin. Toda funcin puede ser bsica (afecta a toda la empresa), derivada (afecta a partes de la empresa) o auxiliar (afecta a sectores reducidos de la empresa). En cualquier caso al estudiar la funcin debemos conocer la ubicacin clara en la unidad o en la propia empresa. El resultado nal debe ser claro, explcito, afectar a la organizacin y debe existir uno y solamente uno por cada nalidad.

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Ejemplo de una descripcin de puesto: operador telefnico telemarketer-. rea a la que pertenece: Centro de contactos contact center. Puesto del que depende: supervisor de ventas telefnicas. Propsito general del puesto: realizar contactos telefnicos salientes asignados por la central a n de efectuar ventas de productos mediante condiciones comerciales preestablecidas. Finalidad del puesto: Cumplir con los objetivos de cantidad de llamadas diarias. Cumplir con la cantidad de contactos efectivos (conversaciones). Cumplir con la cantidad de ventas mnimas mensuales asignadas. Cumplir con el tiempo de llamadas mnimo establecido. Cumplir con el manual de convivencia interno. Cumplir con los objetivos de contactos diarios. Cumplir con los objetivos de llamadas efectivas. Cumplir con los objetivos de contratos mensuales. Asesorar al cliente en todos los productos. Cumplir con los minutos promedio por llamada.

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Talentos, habilidades y competencias en funcin del sujeto / colaborador.

Talento Segn el diccionario de la Real Academia Espaola RAE-, en su segunda acepcin: es un conjunto de dones naturales o sobrenaturales con que Dios enriquece a los hombres, en la acepcin tercera: dotes intelectuales, como ingenio, capacidad, prudencia, etctera, que resplandecen en una persona. En esta ltima denicin podramos encontrar casi un sinnimo de la palabra competencia con igual sentido con la que la utilizamos en nuestro trabajo. Por tanto, si partimos de estas similitudes, hablar de gestin de talentos es hablar de gestin de competencias. Si partimos de la denicin de talento de la RAE (conjunto de dotes intelectuales de una persona) el paso siguiente ser discernir cul es o cmo est conformado el conjunto de dotes intelectuales. En la perspectiva de la gestin de recursos humanos por competencias, ese conjunto de dotes intelectuales se conforma por la sumatoria de dos subconjuntos: los conocimientos y las competencias; sin embargo, sern estas ltimas las que determinarn un desempeo superior. El verdadero talento en relacin con una posicin o puesto de trabajo estar dado por la interseccin de ambos subconjuntos en la parte que es requerida para esa posicin.
1 Competencias

En espaol existen dos verbos, competer y competir, que se diferencian entre s, a pesar de provenir del mismo verbo latino competere. Para Corominas (Breve diccionario etimolgico de la lengua castellana. Editorial. Gredos, Madrid, 1998), abocado al anlisis etimolgico del trmino, competencia, es una palabra en latn competere que signica ir una cosa al encuentro de otra, encontrarse, coincidir, ser adecuado, pertenecer, que a su vez deriva
1Alles Marta, Desarrollo del Talento Humano basado en competencias .Editorial Grnica. Buenos Aires 2005

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de ptere, dirigirse a pedir y tiene el mismo origen que competer, pertenecer, incumbir. Corominas incluye como derivados de competir, las palabras competente (adecuado, apto) y competencia originadas hacia nes del siglo XV. Sin embargo, la metodologa de gestin de recursos humanos por competencias tiene un enfoque ms ambicioso, ya que en denitiva se busca que cada persona que ocupe una posicin sea adecuada y apta. Pero no podemos quedarnos solamente con que una persona debe ser competente, porque a lo sumo podemos medir eso subjetivamente, as, es que hablamos de conductas competentes en diferentes comportamientos que se relacionan a su vez con diferentes competencias. Este modelo as denido permitir no slo determinar de una manera objetiva si alguien es competente o no, si tiene talento o no, sino que tambin permitir a las empresas planicar y desarrollar un recurso tan importante como es el capital humano. El talento requiere capacidades juntamente con compromiso y accin, los tres al mismo tiempo. Si el profesional tiene compromiso y acta, pero no dispone de las capacidades necesarias, no alcanzar resultados aunque haya tenido buenas intenciones. Si, por el contrario, dispone de capacidades y acta en el momento, pero no se compromete con el proyecto, puede que alcance resultados. El nico inconveniente es que su falta de motivacin le impedir innovar o proponer cosas ms all de las impuestas por su jefe. Si por el contrario, el profesional tiene capacidades y compromiso, pero cuando acta ya ha pasado el momento, tampoco obtendr los resultados deseados por la sencilla razn de que alguno se le ha podido adelantar. Este modelo se observa en el grco siguiente:

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Ejemplo: Competencias crticas para la funcin de operador telefnico telemarketer. Competencias crticas son aquellas que dadas las condiciones y/o estrategias de un determinado negocio-proceso y las personas que lo conforman, se vuelven prioritarias para la consecucin de los objetivos y/o estrategia de dicho negocio o proceso. Al distribuirse uniformemente en la organizacin constituyen una fuente de fortalezas que caracterizan a las empresas de alto desem peo.

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Se traducen en factores de xito para las personas que trabajan en el equipo. Por tanto es prioritario denir las funciones principales de un telemarketer ordenadas en base al objeto de la misma y asociarlas a las competencias crticas del puesto. Muchas de las habilidades estn relacionadas con el puedo, el quiero y el acto, como se vio oportunamente, y es muy difcil separar una cosa de la otra. As por ejemplo: un operador telefnico telemarketer tendr funciones orientadas a: Las relaciones externas. Clientes, clientes potenciales. Las relaciones internas. Pares, subordinados y jefes. Las tareas operativas. Tales como el manejo de PC, software CRM, central telefnica, etctera. La planicacin. Para administrar sus tiempos, planicar los llamados con el listado de la base de datos, para segmentar, etctera. El anlisis. Para analizar la base de datos, para tener mejor entrada o vnculo con los clientes, para analizar el speech o argumento, o para proponer mejores formas de hacer las cosas. Su motivacin personal. Una persona trabaja para alguien y por algo, que es la esencia de la motivacin en el trabajo. La teora de las necesidades adquiridas sostiene que la gente se siente motivada por tres aspectos: los resultados, el logro, y la liacin. As

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es que al colaborador le puede interesar ganar dinero y por tanto se basa en el resultado o poder, o le interesa lograr el objetivo para sentirse bien consigo mismo y le da seguridad frente a los dems, o bien le interesan los dems porque su motivacin es el sentido de pertenencia o liacin desmedida. Las motivaciones no son estrictas, y en mayor o menor medida pueden motivarlo los tres aspectos en grados distintos. A continuacin presentamos cuadros que relacionan las funciones con las competencias crticas: Funciones relacionales externas Competencias crticas

Comunicacin telefnica de entrada, Comunicacionales atencin a quejas y reclamos. Para negociar conictos Para la escucha efectiva Para empatizar Para la contencin emocional Comunicacin telefnica de entrada, Comunicacionales informacin de productos y servicios. Para desarrollar el producto / servicio Para la escucha efectiva Para empatizar Para la contencin emocional Comunicacin telefnica de salida, Comunicacionales ofrecimiento de productos y servi- Para argumentar cios. Para rebatir objeciones Para empatizar Para seguir un proceso ordenado de venta Para la contencin emocional

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Funciones relacionales internas

Competencias crticas

Comunicacin con mis pares, subordi- Comunicacionales nados y jefes Para el dilogo Para el aprendizaje / adaptacin Para colaborar y trabajar en equipo Para ensear Para empatizar Para la contencin emocional Funciones operativas Competencias crticas Manejo eciente de sistemas tecnol- Para el manejo de PC y software gicos / software CRM / central telef- Para el manejo de la central telefninica. ca / telfono Funciones de planicacin Competencias crticas Planicacin del trabajo, de la seg- Para administrar el tiempo mentacin de la base de datos de lla- Para la organizacin interna madas. Para concentrarse y focalizar
2

Funciones para la motivacin personal Competencias crticas Para el logro de metas y objetivos / ganar dinero Para el dilogo / caer bien a los dems Para demostrar que puede

El telemarketer har lo posible para llegar a las metas propuestas porque lo motiva el logro, o bien lo motiva el equipo de trabajo porque tiene una necesidad de liacin acentuada.

2Lussier,

Robert N, Achua, Chistopher. Liderazgo Teora Aplicacin y Desarrollo de habilidades basado en

competencias .Thomson Learning. Mxico 2002

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Competencias crticas para el operador telefnico telemarketer: 1) Comunicacionales Es la competencia por excelencia, o meta habilidad para designar una competencia que esta ms all de todas las habilidades, y atraviesa todos los procesos del Canal. Es parte de la funcin relacional externa e interna. La comunicacin para con los clientes y colaboradores internos. 2) Para negociar conictos La realidad del operador telefnico es conictiva, en particular si trabaja en quejas y reclamos o en cobranzas. El solo hecho de tratar con el pblico y por telfono donde nunca se sabe hasta que punto se invaden los espacios privados y los tiempos hace que ms de una vez tenga que recibir quejas, objeciones y hasta insultos y agravios. 3) Para la escucha efectiva Es una parte inseparable del proceso de comunicacin, bien podramos considerarla en la meta habilidad comunicacional, pero la separamos por ser una habilidad concreta que denota una predisposicin o buena actitud identicable como competencia. 4) Para empatizar La empata, denicin: ponerse en el lugar del otro, escuchar antes que hablar, reconocer los sentimientos individuales de cada uno, en el otro. Todo ello forma parte de un mismo enunciado, la capacidad de empata de cada persona. Hacer empata es un ejercicio verdaderamente difcil y requiere prctica y voluntad, si no quiero ponerme en el lugar del otro, no voy a poder hacerlo. Por ello la motivacin debe ser el aprendizaje sobre los aspectos que el otro pueda ensearme. Est muy relacionado con la escucha y por supuesto es parte fundamental de la meta habilidad comunicacional. Quien sabe hacer empata,

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50 sabe lo que quiere y siente un cliente potencial, por tanto est mas cercano a la concrecin de la venta. 5) Para la contencin emocional Estas competencias son su arma de contencin como bien lo indica su nombre, frente a los conictos de todo tipo, ya sea porque sus interlocutores estn enojados, tristes, demasiado alegres o apresurados. 6) Para desarrollar el producto / servicio Si una persona conoce muy bien los productos y servicios va a transmitirlo con seguridad y por tanto va a ser creble y por tanto vendible. Adems de conocer tcnicamente los productos o servicios, debe saber cmo describirlos, dependiendo de la situacin y los perles como en el caso anterior. El conocimiento de los productos va de la mano con la comunicacin, por lo que digo y cmo lo digo. 7) Para argumentar La argumentacin es parte de las ciencias del lenguaje como por ejemplo, las teoras de la argumentacin con aplicabilidad en las reas empresariales, en negociacin y ventas, en el rea jurdica con la argumentacin de casos, y en el uso de la lgica. Saber argumentar es una gran competencia, la mayora de nosotros no sabemos argumentar, hay mtodos, tiempos para decir lo adecuado, formas de respuestas ms ptimas. 8) Para rebatir objeciones Est muy ligado a la explicacin anterior, porque para rebatir las objeciones hay que argumentar, pero antes de ello debemos saber realmente cul es la objecin. Para ello debemos saber objetar y por eso se trata como una competencia aparte.

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9) Para seguir un proceso ordenado de venta Muchas veces la carencia del telemarketer como la de la mayora de los vendedores, est en que no sigue un proceso ordenado y lgico, un mtodo y esto hace que no se obtengan los resultados esperados. Por algo primero se escucha, se hacen preguntas de exploracin, luego de diagnstico, luego se vislumbra el real benecio para el cliente, luego se prueba el valor, etc. En una cadena lgica y probada que da resultado. 10) Para el dilogo El dilogo es una forma de comunicacin que en este caso la estamos relacionando con los clientes internos o sus compaeros de trabajo. Porque existe otro tipo de comunicacin, tambin naturalmente hay conictos y muchos de ellos ayudan a que el equipo crezca, siempre y cuando haya buena predisposicin al intercambio de opiniones y por supuesto exista respeto. 11) Para el aprendizaje / adaptacin En cualquier puesto es necesario aprender, se menciona junto con la adaptacin porque sta supone un aprendizaje en si mismo, saber adecuarse y ser exible a las circunstancias. Se aprende del cliente interno e incluso del cliente externo porque nos ensea continuamente sobre las mejores formas de comunicacin y trato. 12) Para colaborar y trabajar en equipo El saber trabajar en equipo es una competencia muy valiosa, tiene que ver con variables del individuo como su personalidad, situacin actual, motivacin con el trabajo, valores, grado de conocimiento y competencias comunicacionales. 13) Para ensear Si bien la enseanza es una competencia ms ligada a la supervisin cuando hay una cadena de mando, se relaciona con la competencia descripta anteriormente, para poder colaborar y trabajar en equipo.

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52 14) Para el manejo de PC y software Estas competencias estn muy relacionadas a lo aptitudinal, es decir al conocimiento tcnico ya que sobre el tema, se aprende. 15) Para el manejo de central telefnica / telfono Son competencias como las anteriores que exigen la misma actitud de predisposicin y estn muy relacionadas con la calidad percibida por el cliente en la comunicacin, porque usted debe saber manejar bien la central de telfono. 16) Para administrar el tiempo La eciencia est relacionada con la forma en como administramos el tiempo, nuestra agenda de trabajo, en como postergamos muchas acciones que no agregan valor, como charlas y reuniones intiles, la atencin de mensajes de texto personales lo mismo que las llamadas, etctera. 17) Para la organizacin interna Ser ordenado en el trabajo, es una consecuencia de cmo somos en la vida cotidiana, tiene que ver con nuestros valores, nuestro sentido de respeto hacia el otro y en los resultados porque quien se ordena y planica para trabajar, indudablemente va a trabajar mejor. 18) Para concentrarse y focalizar La capacidad de concentracin es una habilidad muy personal que es difcil de aprender, tiene que ver ms con el tipo de personalidad, simplemente hay personas que les cuesta ms que a otras concentrarse. Es como la resistencia al dolor, hay personas que resisten ms que otras. 19) Para el logro de metas y objetivos / ganar dinero Buscar los resultados para ganar dinero es lo que puede motivar a la mayora de los empleados, por ello uno debe ser muy competente. Estn dentro del gru-

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po de las funciones para la motivacin personal como las que les siguen. 20) Para el dilogo / caer bien a los dems Si lo motiva el sentido de pertenencia, debe saber caer bien a los dems, y por tanto tener habilidades de relacionista pblico. Est muy relacionado a todas las competencias comunicacionales vistas. Especicaciones sobre el perl: Nivel de formacin general: Secundario completo Conocimientos especcos: Manejo de PC, Internet, Oce. Competencias requeridas: Manejo de comunicacin en lenguaje verbal y comunicacin no verbal (tono de voz, ritmo y volumen). Capacidad de escucha. Capacidad de adaptacin. Trabajo por objetivos. Capacidad de generar empata. Capacidad para resolver conictos. Capacidades de sociabilizacin. Gran sentido de responsabilidad. Organizacin interna. Capacidad para planicar.

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Actividad de aprendizaje N 4.
Consigna: realice una lista de caractersticas de personalidad que a Usted le agradara posean las personas que trabajan en su empresa. ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Luego de realizar el listado, trate de diferenciar las actitudes (el cmo) de las aptitudes (el qu). ---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Al nalizar la actividad, analice si Usted valora ms lo que son las personas que lo que saben hacer las mismas. Comprubelo. Comente los resultados. ----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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SNTESIS. PRINCIPALES CONCEPTOS E IDEAS DE LA UNIDAD DIDCTICA 1

Los criterios de la seleccin de personal han cambiado. Hay un nuevo contrato laboral. En la actualidad las PYMES esperan que sus recursos humanos tengan cierto valor agregado, que trascienda sus habilidades y credenciales. Ese es el desafo actual. Hemos denido a la seleccin de personal como el proceso mediante el cual se determinan las personas que mejor se adecuan a un puesto determinado. Asimismo, es imprescindible conocer si la persona se puede ajustar al perl requerido y si se puede adaptar a la cultura de la empresa, su visin, su misin, sus valores y tambin la coyuntura que atraviesa. Se acostumbra utilizar tres mtodos a la hora de reclutar y seleccionar colaboradores. Uno es por recomendacin, o sea a sugerencia de personas inuyentes, el otro es por evaluacin intuitiva. Este procedimiento se basa en observaciones y datos recabados a travs de los sentidos: por olfato, por piel; a ojo. El tercero es el recomendado y lo llamamos proceso de seleccin cientca. Consideramos que esta evaluacin es la ms objetiva, se realiza a travs de tcnicas vlidas y conables. Se dene al perl de puesto, como la base del proceso de seleccin. Si no lo tenemos denido previamente, es como no tener una brjula, es una bsqueda sin direccin. Si no sabemos lo que buscamos, no sabemos lo que encontramos. Para lo cual, el encargado de la seleccin tendr que denir las principales funciones y tareas del cargo a ocupar y habilidades requeridas para realizar dichas tareas, los valores que se pretende que tenga la persona y la experiencia que se desea del postulante.

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