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CURSO DE SEIS SIGMA

P. REYES / FEB. 2006

Para el clculo de datos a largo plazo a partir de datos a corto plazo restamos
1.5, debido a los desplazamientos que sufre la media debido al cambio natural
en los procesos.
ZST = ZLT + 1.5

ZBenchmark = ZYN + 1.5

Donde:
ZST = Z a corto plazo.
ZLT = Z a largo plazo.
YN = Rendimiento Normal
Ejemplo:

Un proceso tiene un YRT = 0.9034 con 4 operaciones. Determine YN y Zbenchmark


n

YN = YRT = 0.9034 =97.49%


Z

benchmark

= 0.9747+1.5= 2.474

Existen 2 mtodos para calcular el valor de Sigma (La sigma del proceso que
es la sigma a corto plazo ZST), y 2 herramientas que ayudan a obtener el
valor, las cuales se exponen a continuacin:
METODO 1 (Utilizando en Excel):
1. El rendimiento es igual a Yrt = 1 DPU

o Yrt = 1 D / DPO

2. La Z sigma a largo plazo Zlt = distr.norm.estand.inv(Yrt)


3. La Z sigma a corto plazo o Sigma del proceso = Zst = Zlt + 1.5

METODO 2 (Utilizando en Excel):


1.

Se determina Zlie y Zlse en base a las especificaciones

2.

Se determina la fraccin defectiva P(Zlie) y P(Zlse)

3.

Con P(Zlie) = distr.norm.estand.inv(Zlie) y P(Zlse) = distr.norm.estand.inv(-

Zlse)
4.

La fraccin defectiva total es P(Zt) = P(Zlie) + P(Zlse)

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5.
El rendimiento se determina con Yrt = 1 P(Zt)

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6.

La Z sigma a largo plazo Zlt = distr.norm.estand.inv(Yrt)

7.

La Z sigma a corto plazo o Sigma del proceso = Zst = Zlt + 1.5

METODO 1 (Utilizando MINITAB):


1.La Z sigmas del proceso a largo plazo en base al rendimiento se determina como:
Calc > Probability Distributions > Normal
Seleccionar Inverse Cumulative probability
Input constant valor de Yrt OK,

Mean 0.0

standar deviation 1

se obtiene la Zlt de largo plazo.

2.La Z del proceso se determina con Zst = Zlt + 1.5

A continuacin se presenta una ayuda grfica paso a paso para determinar los
valores de Z

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TABLA DE CONVERSIN DE CAPACIDAD


DEL PROCESO EN SIGMAS METODO 1

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Tabla Z Mtodo 2

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1.4 Diez pasos de Motorola para la mejora de procesos

Motorota sugiere una serie de pasos para mejorar el desempeo de los


procesos

utilizando

la

metodologa

Seis

Sigma,

como

se

muestra

continuacin:

Priorizar oportunidades
de mejora
Seleccionar equipo de
trabajo adecuado
Describir el proceso
en su totalidad
Anlisis del sistema
de medicin
Identificar y describir los
procesos y productos criticos
Aislar y verificar los
procesos crticos
Estudio del desempeo del
proceso y medicin de la capacidad

Si

Proceso
capaz?

Accin requerida en el proceso

No

Rediseo de equipo/proceso
Rediseo de producto
Accin de la gerencia

Implementar condiciones de operacin


y control ptimas
Monitoreo de procesos a
travs de la mejora continua
Reducir causas comunes de
variacin alcanzado 6

Si

Cp 2
y
Cpk 1.5

No

MEJORA CONTINUA

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1. Priorizar

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oportunidades

de

mejora:

Conocer

especificar

los

problemas haciendo las siguientes preguntas: cmo, cuando, donde, por


qu y quin. Indicar cual es el impacto al cliente, confiabilidad, calidad del
producto, costos de calidad.
2. Seleccionar el equipo de trabajo adecuado: Seleccionar un pequeo
grupo de gente que

conozca el producto/ proceso, con la experiencia,

disciplina tcnica y conocimiento en el rea relativa. Establecer el rol del


equipo y de cada miembro, Seleccionar un Champion que ser el
encargado de proporcionar los recursos, conducir y asesorar al grupo.
3. Describir el proceso en su totalidad: Mediante el uso de diagramas de
flujo ilustrar las posibles variaciones y alternativas de el proceso.
Incluyendo todo el equipo, gente, mtodos, herramientas instrumentos y
equipos de medicin.
4. Anlisis del desempeo de los sistemas de medicin: Determinar la
exactitud, repetitibilidad y reproducibilidad, linealidad y estabilidad de cada
instrumento o indicador utilizado, para asegurar que la capacidad de los
mismos sea la adecuada, a lo ms del 10% de la variacin total permitida
para caractersticas crticas o 30% mximo para caractersticas no crticas.
Asegurar que la resolucin de la divisin o dgito ms pequeo sea al
menos 10 veces mayor que la magnitud que se va a comparar. Por
ejemplo si la tolerancia es de 10 mm. el medidor debe tener una resolucin
o distancia entre marcas de al menos 1 mm.
5. Identificar y describir los procesos y productos potencialmente
crticos: Enumerar todos los procesos crticos potenciales, mediante el uso
de tormentas de ideas, datos histricos, reportes de rendimiento, anlisis
de falla etc.
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6. Aislar y verificar los procesos crticos: Reducir la lista enfocndonos a


los pocos vitales, identificar las relaciones de entrada y salida que provocan
problemas especficos. Verificar las causas potenciales de variacin en los
procesos, mediante el uso de diseo de experimentos, diagramas de
dispersin, y diagramas multivariados.
7. Estudio de el desempeo del proceso y medicin de la capacidad:
Identificar y definir las limitaciones de los procesos. Asegurar que los
procesos sean capaces de alcanzar su mximo potencial. Determinar las
especificaciones reales. Se considera que un proceso es capaz cuando Cp

Cpk 1.0 , si el proceso es capaz se contina con el paso 8. , de lo

contrario se requiere tomar acciones rediseando el proceso o el producto.


8. Implementacin de condiciones de operacin

y control ptimas:

Llevar a cabo un plan permanente de acciones correctivas para prevenir


causas especiales de variacin. Es necesario tener un proceso estable y
predecible, por lo cual se deber tener continuamente controles de
proceso.
9. Monitoreo de procesos a travs de la mejora continua: Los sistemas,
mtodos, procedimientos debern de ser modificados cuando sea necesario
para evitar las causas especiales de variacin. Tambin ser necesario
identificar las acciones futuras requeridas para mejorar el proceso.
10. Reducir causas comunes de variacin para alcanzar Seis Sigma: Se
deben reconocer las limitaciones del proceso. Solamente a travs de la
reduccin y eliminacin

de las causas comunes de variacin y el diseo

para la manufactura es posible alcanzar el nivel Seis Sigma. Una vez que
las causas especiales se han eliminado solamente pueden permanecer

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causas comunes las cuales se irn eliminando a travs de la mejora


continua de los procesos.

1.5 Las fases DMAIC de Seis Sigma


La metodologa Seis Sigma es un mtodo disciplinado de mejora de los
procesos conformado por las fases siguientes: Definicin, Medicin, Anlisis,
Mejora y Control (DMAIC), como se explican con ms detalle a continuacin:

Figura 1.5 Fases de DMAIC

En el siguiente captulo se vern las herramientas ms utilizadas en la Fase de


Definicin, en la cual se debe de definirse claramente en que problema se ha
de trabajar?, Porqu se trabaja en ese problema en particular?, Quin es el

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cliente?, Cules son los requerimientos del cliente?, Cmo se lleva a cabo el
trabajo en la actualidad?, Cules son los beneficios de realizar una mejora?.

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CAPITULO 2.

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FASE DE DEFINICION

2.1 Introduccin

DD
El propsito de esta fase es identificar el problema a resolver, estratificando
tanto como sea posible, por ejemplo: reclamacin de un cliente por falla,
identificar la familia de productos por importancia mediante el uso del
diagrama de Pareto, despus identificar el producto, la lnea donde se hace, el
equipo especfico, etc. En este momento ya se puede definir el problema y la
oportunidad de mejora.
En esta fase la primera de la metodologa de Seis Sigma, se trata de detectar
cual es el problema, definir los CTQs (Critico para la calidad) con base en la
voz del cliente (VOC), el impacto que tiene para el negocio la realizacin del el

Controlar
Controlar

proyecto, las metas que se pretenden lograr, el alcance y los ahorros


financieros.

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Las Herramientas a utilizar pueden ser:

DMAIC
Definir

Medir
Medir

Analizar
Analizar

Mejorar
Mejorar

Controlar
Controlar

1.
1. Mapa
Mapa de
de Proceso
Proceso
2.
2. Despliegue
Despliegue de
de la
la
Funcin
Funcin de
de
Calidad
Calidad (QFD)
(QFD)
3.
3. Modelo
Modelo Kano
Kano
4.
4. Diagrama
Diagrama Matricial
Matricial
5.
5. Benchmarking
Benchmarking
6.
6. Costos
Costos de
de Calidad
Calidad

Figura 2.1 Herramientas en la Fase de Definir

Los objetivos de esta fase son:

Definicin del problema

Establecer el Alcance del proyecto

Conocer el uso de las herramientas de la fase de definicin

2.2 Etapas de la fase de definicin


Las etapas de la fase de definicin son las siguientes:
Identificacin de clientes internos y externos:
El primer paso en la definicin de un proyecto es identificar cuales son los
clientes a los cuales el proceso impacta, se define como cliente interno a la
persona o las personas siguientes en el proceso, esto es dentro de la
compaa. Como se describe a continuacin hay 2 tipos de clientes y son:
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Cliente Interno: Es el personal interno afectado por el producto o


servicio generado (siguiente operacin).

Cliente Externo: Los clientes externos son todos aquellos a los que la
empresa provee un producto o servicio, estos se dividen en usuarios
finales, clientes intermediarios y otros que son impactados pero que no
usan ni compran el producto
o Usuarios finales: comprar o usan el producto para su uso
o Intermediarios: comprar el producto para su reventa, reempaque,
modificacin o ensamble final para venta al usuario final. Ejemplo:
detallistas, distribuidores, mayoristas, etc.
o Grupos impactados: no compran ni usan el producto pero son
impactados por el. Por ejemplo la comunidad, gobierno, padres,
grupos civiles, etc.

Determinar los CTQs del proyecto:


CTQ Critico para la calidad (Critical to Quality), es un atributo o caracterstica
de calidad de un producto o servicio que es importante para el cliente.
Nota: Tambin existen otros conceptos como:
o Caractersticas Crticas para la Entrega (CTDs)
o Caractersticas Crticas para los Costos (CTOs)
o Caractersticas Crticas para el Proceso (CTPs)
o Caractersticas Crticas para la Satisfaccin (CTSs)
o Caractersticas Crticas prale Control (CTCs)
Tanto en los CTQ, CTD y CTC

el objetivo para la empresa es reducir los

costos, aumentar la satisfaccin del cliente y aumentar las utilidades.

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Para determinar los CTQ, tenemos que conocer la voz del cliente interno o
externo (VOC), o sea que es lo que espera nuestro cliente acerca del servicio
o producto que le proporcionamos. Mediante la voz del cliente podemos saber
cual es el grado de satisfaccin que este tiene.
Para determinar los CTQS se pueden tomar como base lo siguientes puntos:
Metas del negocio
Entrevistas
Encuestas
Quejas
Datos de Benchmarking
Discusiones ejecutivas
Discusiones de trabajo especfico
Matriz de Causa Efecto
QFD
Tendencias del mercado futuras
Seleccin del problema:
El problema se puede dar debido a: devoluciones, bajo nivel de servicio,
entregas

tardas,

desperdicios,

producto

defectuoso,

documentos

inadecuados.
El problema

se selecciona basndose en las polticas de la organizacin, al

grupo de trabajo, jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias.


Criterios para seleccionar el problema

Seguridad

Calidad

Costo

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Entrega

Nivel de servicio

Es muy recomendable expresar los antecedentes, la importancia y la prioridad


de los problemas. Se debe de explicar porqu se seleccion el problema ya
sea por:
1. Efecto econmico, reclamo de mercado, rechazos, % de ventas prdidas,
disponibilidad otros.
2. Impacto para los procesos posteriores, monto de prdida, incremento de
tiempo de operacin, paro de lnea, desperdicio, costo de falla, baja
eficiencia etc.
Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba
descritas y enfocarse en un solo tema.
Impacto en el negocio:
En este punto se enuncia como impacta la mejora del proceso al negocio. Se
mencionan cuales seran las consecuencias en caso de no realizar el proyecto.
Se debe conocer cual ha sido la situacin en el negocio debido al proceso
actual. Qu nos ha ocasionado: Prdida de clientes? Incumplimiento en los
niveles de servicio?, As como cuantificar (en porcentajes y en

prdidas de

utilidades).
Es importante describir como se alinea el proyecto con las iniciativas y metas
del negocio. Estas ltimas son definidas por la direccin.
Descripcin del problema:
Se debe estratificar

(se recomienda utilizar la herramienta estadstica de 5

porque?) para definir el problema que tiene el proceso, el producto o el


servicio de forma especfica, indicando cualitativamente de ser posible en
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cifras,

o porcentajes que demuestren la necesidad de modificar su estado

actual.

Es necesario expresar concretamente el grado del problema. (se

recomienda no dejar el tema demasiado amplio).

Es mejor no usar la

solucin para nombrar un problema, sin antes realizar la bsqueda de la


causa verdadera (llamada tambin causa raz), se crear duda de si esa
solucin es la definitiva.
Definicin y Alcance del proyecto:
Para determinar los objetivos del proyecto nos cuestionamos qu es lo que
vamos a obtener con la realizacin del proyecto? Generalmente es mejorar e
implementar el proceso para una fecha especfica. El Alcance nos sirve para
delimitar el proceso, es decir:

Punto de inicio:

Identificar la actividad en donde empieza el proceso.

Punto final:

Dentro del alcance: Actividades que se encuentran dentro del proceso.

Fuera del alcance: Actividades que no estn dentro del proceso.

Identificar la actividad donde termina el proceso.

La realizacin de los proyectos normalmente son asignados a lderes de


proyecto denominados Green Belts10 quienes aplican la metodologa Seis
Sigma en los proyectos de mejora del desempeo de los procesos.

Ahorros: Identificar de dnde se van a obtener los ahorros tanto


financieros como no financieros para el proyecto tales como:

Utilidades adicionales por mejoras en costo, calidad, disponibilidad

Menores prdidas por desperdicio, devoluciones, garantas, costo de falla,


baja eficiencia, etc.

10

Persona entrenada en la metodologa de Six Sigma y como facilitador , que trabaja de tiempo parcial en la
realizacin de proyectos de mejora junto con equipos de trabajo. Workout for Six Sigma Pocket Guide

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