DEFINICIN

DE

LIDERAZGO

El liderazgo ha sido definido como la "actividad de influenciar a la gente para que se empee voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo". Por grupo debe entenderse un grupo pequeo, un sector de la organizacin, una organizacin, etc. Debido a que lo que aqu interesa es el liderazgo en el terreno organizacional, de ahora en m!s utilizaremos la palabra "organizacin" para significarla tomada en conjunto o cualquier sector o grupo que la compone. De tal definicin surgen los dos campos fundamentales de liderazgo" #$ El proceso intelectual de concebir los objetivos de la organizacin. %$ El factor humano, esto es, influenciar a la gente para que voluntariamente se empee en el logro de los objetivos. &ohn P. 'otter, en su e(celente obra ")he leadership factor" *#+,,$, dice que el liderazgo se caracteriza por lo siguiente" #$ -oncebir una visin de lo que debe ser la organizacin . generar las estrategias necesarias para llevar a cabo la visin. %$ /ograr un "net0or1" cooperativo de recursos humanos, lo cual implica un grupo de gente altamente motivado . comprometido para convertir la visin en realidad. /a definicin de liderazgo citada al principio contiene una palabra clave" "voluntariamente", que tambi2n podr a traducirse como "de buena gana". 3o se trata slo de influenciar a la gente sino de hacerlo para que voluntariamente se empee en los objetivos que correspondan. Por lo tanto, e(cluimos del concepto de liderazgo la influencia basada en la coercin. Puede concluirse que liderazgo . motivacin son dos caras de una misma moneda, en donde la primera mira al l der . la segunda a sus seguidores4 por lo tanto, tambi2n podemos afirmar que liderar es provocar motivacin. EL LIDERAZGO COMO CUALIDAD PERSONAL

En los albores de la historia, el l der era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales. 5n individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se convert a en el l der. 6e consideraba que estos poderes o atributos especiales nac an con ellos. 7ctualmente con el auge de la psicolog a, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte v nculo psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquet pica que tenemos. Estudios psicolgicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros l deres la seguridad que nos proporcionaba el s mbolo paterno. 8 as , como conceptualiz!bamos a nuestro padre como un ser perfecto e infalible, reproducimos esta fijacin hacia nuestros l deres, consider!ndolos m!s grandes, m!s inteligentes . m!s capaces que nosotros. 7unque actualmente .a no se piensa que estas habilidades son supernaturales . que las habilidades que hacen a un l der son comunes a todos, s se acepta que los l deres poseen 2stas en ma.or grado. /os estudios sobre el liderazgo sealan que los l deres tienden a ser m!s brillantes,

tienen mejor criterio, interact9an m!s, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, tienden a tomar el mando o el control, . se sienten seguros de s mismos. EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DENTRO DE LA ORGANIZACIN -onforme se consolida la teor a de la administracin . de las organizaciones, ha cobrado fuerza el estudio del liderazgo como una funcin dentro de las organizaciones. Esta perspectiva enfatiza " las circunstancias sobre las cuales grupos de personas integran . organizan sus actividades hacia objetivos". 6eg9n esta perspectiva el l der es resultado de las necesidades de un grupo. 5n grupo tiende a actuar o hablar a trav2s de uno de sus miembros. -uando todos tratan de hacerlo simult!neamente el resultado por lo general es confuso o ambiguo. /a necesidad de un l der es evidente . real, . 2sta aumenta conforme los objetivos del grupo son m!s complejos . amplios. Por ello, para organizarse . actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un l der. Este individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos ., sus habilidades personales son valoradas en la medida que le son 9tiles al grupo. El l der no lo es por su capacidad o habilidad en s mismas, sino porque estas caracter sticas son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. El l der se diferencia de los dem!s miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer ma.or influencia en las actividades . en la organizacin de 2stas. El l der adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. El l der tiene que distribuir el poder . la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega un papel importante en la toma de decisiones ., por lo tanto, tambi2n en el apo.o que el grupo le otorga. 5n individuo que destaca como un l der en una organizacin constitucional no necesariamente destaca en una situacin democr!tica, menos estructurada. /os liderazgos pueden caer en personas diferentes. En s ntesis, " el l der es un producto no de sus caracter sticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos espec ficos en una situacin espec fica." FACTORES CONDICIONANTES

El estudio del liderazgo es un problema complejo si se tienen en cuenta los r!pidos cambios que se producen en la actualidad. Debemos considerar los siguientes factores condicionantes" -ultura organizacional" El "clima" e(istente en la empresa influ.e en la eficacia de la conduccin. Estructura organizacional" /a falta de definicin de las l neas de autoridad puede ocasionar problemas de relacin. Estilo personal" /a modalidad de conduccin, condicionada por factores temperamentales . caracterolgicos. :equerimientos situacionales" ;dentificacin < < < de los ;ntegrados -lanes grupos = = laborales e(istentes" Desintegrados 7islados Pandillas

> <

Posiciones Definicin

o de

puestos de trabajo funciones, actividades

bien determinadas" . responsabilidades.

3ormas, pol ticas . procedimientos claros" < ;nformacin proporcionada a los empleados * :eglamentos internos, ?anuales de @rientacin, 6istemas de :euniones, etc. $ EL /as personas PROCESO se pueden DE dividir en LIDERAZGO tres grupos"

#$ /os que aspiran a ascender . se identifican con la organizacin. %$ /os indiferentes, que aceptan las e(igencias de la organizacin pero a slan su propio inter2s real. A$ /os ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organizacin pero tropiezan con dificultades para desempear el papel. /a diferenciacin entre estima . status es importante para el administrador. Este dispone del poder necesario para conferir s mbolos de status a un individuo, pero se estima slo al hombre que lo merece por su desempeo. Bomans hace el siguiente distingo entre estima . status. /a estima puede determinar por s sola una situacin de liderazgo, sin necesidad de una jerarqu a formal. El individuo estimado tiene ma.ores posibilidades de promover cambios en el grupo, pero tambi2n est! e(puesto a perder su aprecio si el grupo considera que la desviacin es e(cesiva. El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelacin de la personalidad con los factores situacionales de car!cter social. El administrador debe reconocer que en la empresa e(iste un sistema social. Es el sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenmenos de la conducta humana . abordarlos. Esto 9ltimo implica cierta comprensin de las necesidades . las motivaciones humanas, . capacidad perceptiva para analizar al individuo. 5na vez que ha.a aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar el rumbo del liderazgo mediante el incentivo . la motivacin. Para obtener una accin eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse slo en la relacin autoritaria . jer!rquica entre ellos, . por el contrario debe motivar al subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior. El administrador nada realiza por s mismo, pues ejecuta su acto slo mediante la administracin o la coordinacin de los actos ajenos. El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores . pares, . el de complacer a sus subordinados. 6i posee percepcin social . comprensin de la conducta humana, har! mucho por dejar satisfechos a ambos grupos. El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e id2nticos intereses que 2l. 3ada m!s lejos de la verdad. Para tener 2(ito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano, la jerarqu a de necesidades . los problemas de la percepcin social. El administrador como l der debe tener una imagen clara del comportamiento humano. /a percepcin fundada en la comprensin del comportamiento es parte del proceso de adquisicin de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.

/a comprensin de la jerarqu a de necesidades humanas conduce al ejercicio eficaz del liderazgo. El l der debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el fin de que contribu.a a la realizacin de la tarea. /a motivacin e(ige que el l der contemple tres entidades distintas en la organizacin" <El <El El individuo que sufre l influen!i del individuo grupo "ru#o

Es posible que el individuo slo desee el reconocimiento de los miembros de su grupo, . que rechace aquella que le brinde el l der. Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento e(istentes en la sociedad, . sobre todo en la empresa. EL L$DER ADECUADO EN EL MOMENTO APROPIADO

6i la empresa cuenta con alguna*s$ persona*s$ que fije*n$ el rumbo . la oriente*n$ en el logro de sus objetivos . la puesta en ejecucin de su estrategia, entonces posee un l der *o l deres$. El verdadero l der es el "alma" de la empresa . es el que genera el entusiasmo que motivar! el rendimiento. En efecto, el l der concibe la estrategia brindando la visin, fijando prioridades . determinando e implementando el motor estrat2gico. /os l deres deben saber elegir el momento oportuno4 su estilo . aptitudes deben adecuarse a las 9ltimas necesidades de la organizacin, .a que e(isten muchos tipos de l deres . la empresa debe contar con el adecuado en el momento apropiado. E(isten cuatro tipos de l deres. -ada uno suele ser sumamente efectivo en el momento apropiado de la tra.ectoria de la compa a. 1) Lderes audaces

6on generalmente los fundadores o creadores de la institucin o compa a. Poseen la pasin . el genio para hacer realidad los sueos que otros creen inalcanzables. 6on personas que tienen mucha prensa. 3o se puede negar la importancia de los l deres audaces, pero solamente son eficientes en situaciones espec ficas . en una cierta fase del ciclo vital de la institucin. 6i se les pide que ejerzan el papel de l der cuando la empresa requiere estabilidad . maniobras cautelosas, son un desastre. 3o todas las personas audaces son l deres. 7lgunos son simplemente "jugadores" que act9an sin medir las consecuencias . carecen de visin, rumbo o estrategia. /os verdaderos l deres audaces son personas que apuestan su patrimonio . reputacin personal al 2(ito de los cambios significativos que realizan en el modo en que operan sus organizaciones. ?uchas veces crean productos, servicios o causas que de otra manera no hubieran e(istido. En esta categor a podemos mencionar a Cill Dates de ?icrosoft. 2) Lderes cautelosos

Est!n interesados . comprometidos en hacer que la empresa o institucin pase de una etapa inicial de crecimiento a una sana madurez. 6u punto de vista es evolutivo en lugar

de revolucionario. 6us atributos de liderazgo son la estabilidad . un claro sentido de direccin para la organizacin. 6u funcin es facilitar la evolucin de la compa a para garantizar su crecimiento a largo plazo. 3o son mencionados en los titulares de los peridicos ni reciben la espectacular publicidad de los l deres audaces. 3ormalmente, su reconocimiento se produce a trav2s de testimonios m!s silenciosos, luego de que han batallado largo tiempo para consolidar la firma . convertirla en un 2(ito. Bacen que las empresas se conserven robustas . posibilitan que se desarrollen de una manera sistem!tica . previsible. 3o todos los gerentes de estilo cauteloso son l deres. 7lgunos son en realidad simplemente "guardianes" que no incrementan el valor de la compa a. /lega el momento en el que el l der cauteloso debe ser reemplazado por el cirujano o inclusive por el funerario. 3) Cirujanos

6eleccionan las mejores partes de la institucin . la mano de obra para garantizar su supervivencia. Eliminan aquellas unidades que no son necesarias o cu.a e(istencia amenaza a toda la organizacin. Estos l deres frecuentemente salvan a las empresas que se hallan al borde del colapso. Por ejemplo, /ee ;acocca fue un cirujano que salv a la -hr.sler -orporation. Bizo que el foco de atencin de la empresa fueran los automviles . elimin de la misma los segmentos no relacionados con la industria automotriz. ;acocca salv a la -hr.sler aplicando las aptitudes que hab a adquirido durante su larga tra.ectoria en la Eord. ;ntrodujo una mini camioneta . reintrodujo el convertible, lo que por una iron a de la vida fueron las dos medidas decisivas que no se le permiti tomar en la Eord. ;acocca sigui sus instintos, . sus talentos coincidieron con los requerimientos de la empresa. Eso lo convirti en el l der adecuado en el momento apropiado. 4) Funerarios

6u tarea es cosechar los frutos de la empresa, cerrarla o fusionarla con otra. 6e hacen cargo de los sobrevivientes . de otros que se ha.an visto afectados por la defuncin de la institucin. 6e encargan de tomar decisiones en un momento en que los que est!n demasiado cerca de una situacin o demasiado involucrados personalmente en una historia, son incapaces de pensar claramente por s mismos. El l der funerario debe tomar la decisin adecuada en relacin con la e(istencia de las divisiones o productos de una empresa que est! en problemas o inclusive sobre la misma compa a. En el inter n, estos l deres deben hacer frente a los apegos emocionales de los sobrevivientes. Es a menudo necesario un verdadero l der estrat2gico para cerrar una l nea de productos o retirarse del mercado. 7 veces, el funerario debe cerrar una compa a entera cuando 2sta se encuentra demasiado enferma para recuperarse. Es probable que se los llame "eutanastas" en la jerga actual, sin embargo son l deres. CARACTER$STICAS Dedicacin DE TODOS LOS L$DERES

/os l deres estrat2gicos est!n comprometidos con la supervivencia a largo plazo . la prosperidad de las organizaciones. Esos son los objetivos primordiales cu.a importancia nunca esta de m!s enfatizar. Por el contrario, muchos norteamericanos creen que esforzarse para que el balance general tenga un saldo holgadamente positivo es la misin . objetivo primordiales del gerente. 7lgunos adem!s sostienen que se debe conservar constantemente un flujo positivo de efectivo si la empresa ha de ser capaz de pagar sus cuentas . de mantener su solvencia. Pero esta concentracin obsesiva en el balance general destru.e las organizaciones, .a que estimula una mentalidad de corto plazo . oportunista" engendra gerentes . no l deres estrat2gicos. /os l deres estrat2gicos reconocen la diferencia entre los medios . el fin. /as utilidades . el flujo de efectivo son medios para lograr un fin . no un fin en s mismo. /as utilidades son los medios para que una empresa reinvierta en su futuro al costo m!s bajo. Debido a que los l deres poseen una visin para la compa a . est!n comprometidos en implementarla, deben establecer un equilibrio entre los factores de corto . largo plazo. Pasin /os l deres deben amar la organizacin . sus objetivos. Deben tener el deseo de anteponer las metas de la empresa a todo lo dem!s4 requieren pasin. /os diferentes tipos de l deres e(hiben distintas clases de pasin. /os l deres audaces concentran su pasin e impulso estrat2gico en crear algo que creen que es 9nico. El impulso de los l deres cautelosos es m!s sutil . menos visible. Est!n dedicados a sostener el crecimiento . rentabilidad de la compa a o a sostener la robustez . vigor de la institucin p9blica. Est!n orientados a los cambios progresivos . no a los cambios espectaculares. -on todo, los l deres de estilo cauteloso suelen e(presar claramente sus metas e intenciones . est!n apasionadamente comprometidos con hacerlas realidad. 7unque parezcan fr os . calculadores, el cirujano . el funerario son tambi2n l deres apasionados que poseen el impulso . la dedicacin para efectuar los dif ciles cambios, .a sea para renovar sus instituciones o mantenerlas productivas todo el tiempo que sea posible. El cirujano esta dispuesto a eliminar los segmentos enfermos e improductivos para hacer m!s sana la organizacin en su conjunto . para que pueda e(istir m!s tiempo. El funerario tiene la capacidad de hacer lo necesario para a.udar a la organizacin a aprovechar al m!(imo sus 9ltimos momentos. -redibilidad /os l deres hacen lo que dicen. /a coherencia de las acciones . palabras es esencial. 8 tambi2n lo es la honestidad. 6i las circunstancias determinan la realizacin de cambios, un l der debe estar dispuesto a e(plicar el motivo . ser capaz de hacerlo4 si no se obtienen los resultados prometidos, un l der debe ser capaz de admitir errores o defectos. /os l deres estrat2gicos hacen m!s que pronunciar discursos que digan lo que la gente quiere o r. 3o solamente son cre bles sino previsibles. 3o hacen promesas desmedidas ni crean sorpresas . desilusiones. -uando los cambios se hacen necesarios, los l deres los discuten con su equipo. En efecto, esta clase de comunicacin en equipo es una de las caracter sticas que define a los l deres estrat2gicos de todos los tipos. 7ptitudes e(traordinarias

El l der estrat2gico debe ser el mejor en alg9n aspecto clave de la empresa . ser capaz de convertir esta cualidad en algo realmente diferente. 7lgunos l deres se desempean mejor en el desarrollo . diferenciacin de los productos . servicios de la compa a, algunos se destacan en las ventas . otros resuelven problemas de manera singular. Este talento especial es el motor estrat2gico que le posibilita al l der . a la firma obtener . conservar una ventaja competitiva ., a veces, hasta injusta. 7ptitud para establecer un plan estrat2gico e(itoso

/a pasin o impulso es in9til si el l der no tiene un plan estrat2gico claro, comprensible . realista que le comunique al equipo hacia donde se dirige la institucin. El plan estrat2gico define cada una de las funciones de la empresa . describe a grandes rasgos las e(pectativas para todas las personas que trabajan en pro.ectos, produccin, ventas, etc. El plan le indica al equipo cmo tener 2(ito, .a que especifica lo que cada grupo del mismo tiene que realizar para triunfar . e(plica como cada uno de ellos encaja dentro de la visin, rumbo . estrategia totales. /os l deres son parte de la accin . comparten los riesgos . recompensas de la puesta en marcha del plan estrat2gico que han creado. 7sumen tanto la responsabilidad de los fracasos como de los 2(itos. 3o pueden describir cada actividad de la compa a, sin embargo, deben describir las acciones clave para lograr el 2(ito, as como de qu2 manera . en qu2 momento deben ser ejecutadas. )odas las acciones esenciales para la implementacin del plan estrat2gico, a corto . a largo plazo, son responsabilidad del l der estrat2gico. Ele(ibilidad . disposicin para dejar el poder

El l der estrat2gico comprende que dado que ninguna solucin es duradera, la empresa debe prever . responder con rapidez . decisin a los cambios. Por consiguiente, el plan estrat2gico . el motor estrat2gico tambi2n deben evolucionar con el transcurso del tiempo. Para tener 2(ito, los l deres deben mantenerse fle(ibles. 8 el desaf o m!s grande para la fle(ibilidad de visin . accin de un l der es saber cu!ndo debe dejar ese rol a un sucesor . tener la capacidad de hacerlo. 7ptitud para formar . conservar el equipo adecuado

/a constitucin de un equipo es un aspecto del liderazgo que a menudo se pasa por alto. 6in un equipo, el l der no puede liderar" sin el equipo adecuado, un l der no puede conducir en forma efectiva. Primero viene la incorporacin. /os l deres deben tener la capacidad de identificar los distintos tipos de personas que necesitan para implementar el plan estrat2gico a largo plazo . evitar la tentacin de incorporar solamente las personas que est!n m!s a su alcance, que le agradan o que se asemejan a ellos. El motor estrat2gico deber! especificar qu2 cualidades se requieren. /os integrantes del equipo deben ser capaces de fomentar relaciones duraderas . no solamente "recibir el pedido . echar a correr". 5na vez que tiene un equipo, el l der debe ser capaz de motivarlo adecuadamente. 7lgunos equipos requerir!n gratificaciones . recompensas inmediatas, algunos necesitar!n seguridad . otros responder!n positivamente si tienen pleno control sobre lo

que hacen . cmo lo hacen. Es probable que las correspondientes recompensas del equipo no sean de# agrado personal del l der. Pero posiblemente sea esencial proporcionarlas para el logro del 2(ito. /a conservacin del personal es muchas veces el aspecto m!s dif cil de la formacin de un equipo. El l der debe tener la capacidad de conservar el personal clave durante el per odo requerido. /a continuidad involucra prepararse para el futuro con una fuerte planificacin de la sucesin para todos los protagonistas clave, inclu.endo al l der estrat2gico. ?uchos l deres carecen de la capacidad de prepararse para su propia jubilacin, .a sea voluntaria o de otra ndole. Debido a que se aferran a la autoridad durante demasiado tiempo sin preparar a un sucesor, la empresa no sobrevive mucho tiempo sin ellos. /os l deres consolidados comienzan a creer que son infalibles . omnipotentes. 7tribu.en el 2(ito de la organizacin a su propio talento e ignoran los aportes del equipo. )erminan considerando a los integrantes del mismo como mercader as o piezas intercambiables que son f!ciles de reemplazar, . que se puede usar o abusar de las mismas a voluntad. Esta actitud es una invitacin al fracaso. /os miembros del equipo se sienten desencantados e inclusive, abiertamente hostiles. 5n l der al que se lo aplaude como salvador, se lo proclama genio creativo o simplemente se lo convierte en el "hombre de negocios del ao" deber! inmediatamente comenzar a planificar su retiro o dedicarse a una nueva profesin. -aracter sticas de los diferentes tipos de equipos=l deres

/os miembros del equipo del l der audaz se asemejan a 2ste. Es probable que sean personas sumamente din!micas . fle(ibles, . que est2n dispuestas a arriesgar toda su tra.ectoria e inclusive sus patrimonios personales. Est!n motivados por la posibilidad de tornar realidad algo nuevo . diferente *muchas veces revolucionario$, . formar parte de un equipo innovador. 6in embargo, es probable que quieran participar en forma mu. activa. 8 cuando la actividad pierde impulso . las cosas se vuelven menos estimulantes, estas personas tienden a aburrirse . a querer pasar a otra cosa. /os l deres deben estar alertas ante este hecho . listos para buscar sustitutos. 6in embargo, el nuevo equipo tiende a ser bastante diferente del l der audaz, tal vez esto indique que lleg el momento de que el l der audaz debe marcharse. En el equipo del l der cauteloso, 2ste deber! proporcionar una estructura, beneficios . recompensas progresivas. /a empresa se tornara m!s estable, m!s previsible . menos estimulante. ?ientras la compa a est2 en condiciones de continuar creciendo . prosperando, este enfoque est! justificado. El desaf o es que el liderazgo reconozca cuando es el momento para la reduccin de personal, o sea, cuando el cirujano o el funerario deber!n asumir la direccin del equipo. El equipo del cirujano o del funerario ser! pequeo . se concentrar! estrictamente en la supervivencia. El equipo debe estar dispuesto a poner en tela de juicio todas las actividades . cortar donde sea necesario. El papel que desempea el motor estrat2gico

3o solamente el equipo debe adecuarse al estilo del liderazgo, sino que debe adecuarse perfectamente al motor estrat2gico del l der. 6i los integrantes del equipo no est!n en armon a con el motor, es decir, con lo que el l der considera que es la ventaja competitiva de la firma, deben ser reinstruidos o removidos. El l der cauteloso necesita personas que sepan trabajar en equipo . no virtuosos que buscan aplausos4 el cirujano

no puede tener en su equipo personas cu.os recuerdos de tiempos de vacas gordas los haga sentirse incmodos con la e(igencia de ser "austeros . ahorrativos". )enacidad . coraje

/os grandes l deres de la historia se distinguen por la capacidad de ser fieles a sus visiones. &ohn E. 'enned. le dijo al mundo que los Estados 5nidos har an aterrizar un hombre en la luna para finales de la d2cada . luego tom las medidas para que esto fuera una realidad. /os l deres estrat2gicos de todo tipo evidencian tanto la visin como la voluntad de actuar. Fuiz!s los l deres audaces est2n espiritualmente m!s pr(imos a la actitud ejemplificada por 'enned.. /os l deres de estilo cauteloso tienen que soportar que se los llame "ins pidos", "organizados" o "ejecutivos de finanzas". 3o pronuncian discursos sobre las virtudes del esp ritu empresario para aumentar su propia reputacin. En cambio, defienden su estilo con acciones coherentes, porque est!n convencidos de que eso es lo que se necesita para hacer que las organizaciones crezcan . prosperen en el largo plazo. )ienen la voluntad de mantener el rumbo . no dejarse llevar por modas o slogans pasajeros. /os cirujanos . los funerarios tambi2n deben estar dispuestos a hacer frente a las cr ticas por acciones eventualmente poco populares, tales como cerrar f!bricas, liquidar l neas de productos o recambio de personal. Pero deben decir la verdad acerca de sus intenciones . ser capaces de defender sus acciones sin ocultarlas. /a credibilidad es de fundamental importancia. ESTAR ATENTOS PARA ESCOGER EL MOMENTO OPORTUNO

/os l deres pueden elaborar el plan estrat2gico m!s coherente, contratar . motivar al mejor equipo ., a pesar de todo, fracasar por no haber sabido elegir el momento propicio. Empresas con buenos productos . servicios han fracasado porque arribaron antes de que el mercado estuviera preparado para los mismos. /a habilidad para escoger el momento propicio . un sentido de cu!nto tiempo es necesario aferrarse a una idea o pro.ecto forman parte del logro de los resultados deseados. /os l deres estrat2gicos aprenden a reconocer la dificultad que implica efectuar cambios o inclusive encauzar una empresa en un rumbo fijo . coherente. /os l deres audaces que tienen la pasin para ofrecer al mundo un nuevo producto o servicio deben comprender que el mismo no tendr! una aceptacin inmediata. 7 los clientes se les debe ensear a reconocer una necesidad que no advert an que e(ist a. El problema para los l deres cautelosos es reconocer la necesidad de cambio . prepararse. Por supuesto, no deben actuar con demasiada celeridad. ?ientras dejan que la competencia se posicione, provocan su propia defuncin. /os cirujanos tambi2n deben reconocer la dificultad . el tiempo requeridos para salvar a la compa a . reestructurarla adecuadamente. 6i los cirujanos intentan hacer demasiadas cosas en poco tiempo, tal vez provoquen la destruccin de toda la compa a. Por 9ltimo, el funerario debe tener cuidado de no asumir prematuramente que la institucin ha muerto. /a meta es aprovechar sus beneficios tanto como sea posible. En resumen, con la los supervivencia l deres . estrat2gicos de su deben" organizacin.

-omprometerse

prosperidad

G 6er capaces de aprovechar sus puntos fuertes para colocarla en la mejor posicin competitiva seg9n sus caracter sticas. G )ener la capacidad de convertir su pasin . el motor estrat2gico en un plan estrat2gico realista . viable que proporcione un rumbo espec fico al equipo . permita a cada uno de sus integrantes clave trabajar en pos del ma.or provecho para la organizacin. G 6er capaces de incorporar, motivar . conservar a las personas que mejor se adecuen a la personalidad del equipo . satisfagan las necesidades de la organizacin. G 6er lo suficientemente fle(ibles para saber cu!ndo cambiar . prepararse para el cambio, pero lo suficientemente audaces para ser fieles a su visin. G Estar alertas para elegir el momento oportuno, incluso el que indica cu!ndo marcharse. ESTILOS DE LIDERAZGO

:ecorreremos los principales enfoques. 3os ha resultado 9til clarificar los aportes de las distintas escuelas de management respecto de la cuestin del liderazgo en" Enfoques sustancialistas

Cul es el secreto de los lderes? Estos enfoques buscan identificar ciertos rasgos de personalidad profundamente arraigados en la persona, permanentes, muchos innatos o adquiridos con un trabajo de largos aos. /os estudios hechos en este siglo, . hasta los HI o JI, en pos de estos rasgos universales de personalidad son muchos. 7hora bien, sus conclusiones no son mu. prometedoras dado que no e(isten muchas coincidencias entre ellos. De todos modos, m!s por sentido com9n que por los dudosos resultados de la investigacin de campo, parece indudable que aquellas personas que aspiran a ejercer el liderazgo requieren ciertos atributos m nimos de personalidad. Estos enfoques, si bien pueden contener un car!cter "ejemplarizador" o "inspirador", no aportan demasiados elementos o estrategias para el cambio . desarrollo personal o gerencial al respecto. Enfoques comportamentales

K-mo se comportan las personas con liderazgoL Estos enfoques se basan en el estudio del comportamiento . no tanto en el de los rasgos profundos de personalidad de las teor as sustancialistas. /os aportes m!s importantes en este sentido han sido los de" M /a teor a N e 8 de ?c Dregor /a teor a N lleva a un desempeo autocr!tico del l der, . la 8 a otro participativo. Pero al tratarse de un enfoque unidimensional que trabaja con una sola variable, del uso de la autoridad por parte de quien conduce, resulta poco e(plicativo de una realidad tan compleja como la del liderazgo. M /os sistemas gerenciales de /i1ert Eormul un modelo con grados intermedios entre N e 8. Para /i1ert la mejor forma de conducir un equipo corresponde al comportamiento "participativo". /i1ert encontr que los equipos administrados bajo el sistema participativo eran los m!s eficaces . los que evidenciaban mejor motivacin.

-onstru. un mu. completo cuestionario sobre caracter sticas organizacionales, que testea #, variables clasificadas en los rubros /iderazgo, ?otivacin, -omunicacin, entre otros. 6u principal limitacin es que resulta 9til slo en los casos en los que se pretenda mejorar el liderazgo haci2ndolo m!s participativo. En este sentido es m!s aplicable a grupos chicos . con personal instruido. M El Drid Derencial de Cla1e . ?outon Este matrimonio de investigadores logr definir un modelo en base al entrecruzamiento de dos variables" la preocupacin por las personas . la preocupacin por la produccin. 6i bien se tipifican cinco posiciones principales, la grilla da lugar a ochenta . una posibilidades de interseccin entre las dos variables. El principal aporte es el de mostrar que ambas variables se llaman mutuamente. 6er a dif cil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido . motivado. 6in duda, el ma.or valor de este enfoque es que rompe con el paradigma unidimensional. 7hora bien, la principal cr tica que ha recibido es que seala un 9nico estilo de conduccin como mejor para todas las circunstancias. Enfoques situacionales

KPuede un mismo estilo de liderazgo ser e(itoso en todas las circunstanciasL > Ered Eielder Es el primero que subra. la idea de que no e(iste un 9nico estilo mejor, el l der ha de desarrollar su capacidad prudencial para estudiar las circunstancias . luego actuar en consecuencia, sin atarse a preconceptos. > Berse. . Clanchard /os autores reconocen que las variables que intervienen en una situacin son muchas. Para ellos la madurez de los empleados se determina por dos aspectos igualmente importantes" la competencia t2cnica *conocimientos$ . el inter2s *motivacin . seguridad respecto a la tarea$. -on esas herramientas lograron distinguir H niveles de desarrollo *D#, D%, DA, DH$, a saber" O D#" "Principiantes entusiastas"" personas sin e(periencia pero que demuestran alto inter2s. O D%" "7prendices desencantados"" colaboradores de poca e(periencia . baja motivacin. O DA" "E(pertos con inter2s variable"" confiable t2cnicamente, aunque no plenamente seguros de s mismos. O DH""Estrellas"" e(pertos comprometidos. 6eg9n estos autores, la ma.or a de las personas cuando inician una tarea funcionan como "principiantes entusiastas" . en la medida en que transcurre el tiempo van pasando por los otros niveles de desarrollo en una carrera ascendente en madurez laboral. Por supuesto que e(isten e(cepciones a la regla . tambi2n movimientos de involucin. El l der situacional es el que utiliza distintos estilos con las distintas personas o con la misma persona pero en distintos momentos. Para lograrlo ha de desarrollar dos habilidades fundamentales" < Diagnstico" poder ver qu2 sucede con su o sus colaboradores en una situacin determinada.

< Ele(ibilidad" asumir un estilo de liderazgo acorde con la situacin diagnosticada. El l der podr! asumir cuatro estilos diferentes seg9n se oriente al apo.o a la persona o bien a regir su comportamiento para el desempeo de la tarea" o "?andar" a los D#" estructurando la tarea, enfatizando el apo.o a la persona. o "Persuadir" a los D%" estructurando la tarea, pero proporcionando apo.o a la vez. o "7po.ar" a los DA" tratando de resolver los problemas de motivacin o inter2s, sin necesidad de dirigir mucho t2cnicamente a la persona. o "Delegar" a los DH" proporcionando el m nimo de direccin . apo.o. El Enfoques modelo ha sido . sigue siendo 9til.

personalistas

KEn qu2 atributos de la personalidad se basan los comportamientos eficaces de los l deresL Para estos enfoques el liderazgo tiene algo de misterio. 7lgunos de los autores que m!s se han destacado en esta l nea son Cennis . -ove.. v Parren Cennis Casa el enfoque del liderazgo en el "carisma". /leg a determinar que en todos los casos los l deres" < Persiguen un sueo o propsito claro. < /o comunican en forma clara a los dem!s, logrando que los seguidores se identifiquen . comprometan con 2l. < 6on consistentes, persistentes . coherentes con ese sueo. < 6on conscientes de sus fortalezas, est!n conformes con ellas . saben aprovecharlas. v -ove. Para -ove. es imposible tener 2(itos p9blicos si primero no se han conquistado los espacios privados. :epresenta a la personalidad como un !rbol, en el que la copa es lo p9blico . las ra ces lo privado. 6i el !rbol no est! suficientemente arraigado no habr! frutos, ni hojas . se secar! . caer!. El liderazgo es una de las victorias p9blicas que se hacen con los dem!s, pero que se cimienta en el trabajo interior del l der consigo mismo. v /os aportes de los nuevos carism!ticos Estos enfoques parecen aportar luz respecto de la cuestin de por qu2 ciertos gerentes logran que sus colaboradores hagan un esfuerzo adicional mas all! de las recompensas e(tr nsecas. Pone el acento en la importancia de la integridad . confiabilidad como atributos que los seguidores necesitan percibir en sus l deres. Destacan que cuando un gerente asume ciertos comportamientos aprendidos en un libro pero que no resultan aut2nticos o en l nea con su verdadera personalidad, queda cuestionado su liderazgo. Enfoques prospectivos

K6er! el liderazgo un atributo necesario en los gerentes de nuevo tipoL 7lgunos de los elementos emergentes de estos enfoques son" M -harles Band., en el siglo NN;" < El l der ha de representar la autonom a de los rganos inferiores en la jerarqu a organizacional. < El liderazgo se comparte . rota. < En la c9spide se necesita de un sujeto de grandes cualidades personales.

< 6e valora el equilibrio del l der entre confianza en s mismo . humildad, buena comunicacin con otros pero capaz de estar solo, mu. trabajador pero cuidadoso de la calidad de vida propia . ajena. M Peter 6enge, en el siglo NN;" Profundiza la cuestin acerca de las organizaciones que e(traen e(periencia del pasado para volcarla en el futuro pero enfrent!ndose a un conte(to cambiante. Para ello se requieren l deres dispuestos al di!logo permanente para alcanzar "visiones compartidas" que permitan alinear a los sujetos tras propsitos comunes. M Edgar 6chein, en el siglo NN;" /os l deres del futuro necesitan desarrollar cuatro funciones b!sicas, orientadas a lo 9nico permanente en las organizaciones" #$ /a creacin de la organizacin, para lo que se necesita un l der animador. %$ /a construccin de la organizacin, para lo que se necesita un l der creador de cultura. A$ El mantenimiento de la organizacin, para lo que se necesita un l der sustentador de cultura. H$ El cambio de la organizacin, para lo que se necesita un l der agente de cambio. Para desarrollar estas funciones, el l der debe tener las siguientes caracter sticas personales" < Percepcin del mundo. < ?otivacin a cambiar . aprender. < Equilibrio . fortaleza emocional para manejar la ansiedad del cambio. < -apacidad para analizar hiptesis culturales . ampliarlas. < Qaloracin . disposicin efectiva hacia la participacin de los dem!s. < Disposicin para compartir el control de procesos con otros. MODELO ORIGINAL DE %ROOM&'ETTON

En #+RA, este profesor de la Escuela 7ustraliana de Direccin para Draduados, junto con uno de sus colegas, publicaron lo que se llama el modelo Qroom<8etton. El modelo se hallaba dentro de la l nea de los de Eielder, Berse.<Clanchard . Bouse, puesto que se ocupaba de forma e(pl cita de las diferencias situacionales. Pero difer a significativamente de cada uno de los tres planteos porque formulaba su inter2s por el grado . la forma de participacin en la toma de decisiones. 3o pretend a ocuparse de todo el liderazgo ni de lo que hacen los l deres. Por el contrario, se centraba slo en aquellos aspectos que influ.en en que los l deres compartan su poder, . en la participacin . la influencia de quienes trabajan con ellos. En segundo lugar, difer a en el significado del t2rmino "situacin". Para Eielder, la situacin es algo que tiene que ser compatible con las cualidades del l der4 para Berse.< Clanchard, es el nivel de madurez de los subordinados que dirigen4 para Bouse es el trabajo asignado a los subordinados. Para Qroom . 8etton, la situacin es un problema de decisin al que se enfrenta el l der. -ada problema o decisin presenta una peculiar combinacin de caracter sticas que deben influir en la eleccin que el l der haga sobre el estilo de liderazgo a aplicar al mismo.

El eje central del modelo lo constitu.e el m2todo para seleccionar entre cinco procesos de decisin, que van desde 7; *el m!s autocr!tico$ hasta D;; *el m!s participativo$. Esto se logra por medio de un an!lisis situacional que utiliza siete "atributos del problema". Para determinar cu!l es el proceso m!s eficaz de toma de decisiones, el l der eval9a la importancia de su decisin inmediata bas!ndose en los siete factores siguientes" #. 7tributo 7" ;mportancia de la calidad de decisin

/a e(presin de calidad de decisin se refiere a los aspectos t2cnicos de la decisin. 5na decisin es de gran calidad si es consecuente con los objetivos que la empresa pretende alcanzar . con la informacin potencialmente disponible. 5na solucin de gran calidad "resuelve el problema" o bien tiene grandes probabilidades de lograrlo. Este atributo cumple dos funciones dentro del modelo. En primer lugar, afecta a la importancia de los dem!s atributos. 6i la calidad de la decisin es importante, otras cualidades se convierten a su vez en cr ticas para una decisin eficaz. /a segunda funcin es m!s directa. 6i las dem!s cosas permanecen constantes, aquellas decisiones de gran importancia en las que la calidad de la decisin tenga, a su vez, considerable importancia, permiten procesos m!s participativos. %. 7tributo C" ;nformacin del l der respecto al problema

6i un problema o decisin inclu.e un requisito de calidad, se necesita informacin que permita crear . evaluar alternativas inteligentemente. Este atributo se centra en el grado de informacin de que dispone el l der para resolver el problema o tomar la decisin sin a.uda de sus subordinados. Qroom . 8etton dan al t2rmino "informacin" el significado de datos t2cnicos relevantes sobre las consecuencias e(ternas de las alternativas, . no el de informacin sobre qu2 solucin "gustar!" m!s a los subordinados. En general, el modelo prescribe una opcin m!s participativa por parte del l der cuando 2ste carezca de informacin. A. 7tributo -" Drado de estructuracin del problema

5n problema estructurado es aquel en el cual quien ha de tomar la decisin conoce los tres componentes siguientes del problema" < < < 6u 6u mecanismos que estado estado permitir!n pasar actual. deseado. a 2ste.

/os

le

de

aqu2l

Puede ocurrir, tambi2n, que quienes han de tomar la decisin tengan menor e(periencia en afrontar determinados problemas. Puede que no entiendan bien el estado actual . que sea preciso elaborar un diagnstico sobre el mismo. 6on los problemas no estructurados los que requieren una direccin participativa, procesos de grupo . sesiones de "brainstorming". El papel de este atributo de un problema de Qroom<8etton es similar" recomendar procesos m!s orientados hacia el grupo para problemas peor formulados o comprendidos. H. 7tributo D" ;mportancia de la aceptacin de la decisin por los subordinados para una puesta en pr!ctica efectiva

/a eficacia de las decisiones depende no slo de su calidad sino tambi2n de su aceptacin por los subordinados. El grado de aceptacin de las mismas por parte de los subordinados var a seg9n cu!les sean las decisiones. Este atributo tiene mucho en com9n con el atributo 7 en el sentido de que regula los efectos de otros factores. Pero se diferencia de 2l en la necesidad de aceptacin . apo.o para conseguir poner en pr!ctica la decisin. Dos factores intervienen en nuestras opiniones sobre la importancia de la aceptacin. En primer lugar, el papel que deben desempear los subordinados en la ejecucin de la decisin. 6i no van a tener ninguna participacin en 2sta, la necesidad de su aceptacin es m nima. Estas situaciones se califican de "problemas e(traos". En segundo lugar, si los subordinados van a ejecutar la decisin, el papel que desempeen puede e(igir tan slo una serie de pasos rutinarios . preestablecidos que demanden mu. poco esfuerzo mental por su parte. Estas situaciones precisan del cumplimiento de los subordinados, pero no de su aceptacin ni de compromiso alguno por su parte. -omo la participacin tiende a producir un sentimiento de aceptacin . de copaternidad respecto a la decisin, el modelo trata la e(istencia de un requisito de aceptacin como una seal de que se requieren procesos m!s participativos de toma de decisiones. J. 7tributo E" Probabilidades de que la decisin del l der sea aceptada por los subordinados 6i bien es cierto que la participacin en la toma de decisiones tiende a producir aceptacin de la misma, no debemos perder de vista el hecho de que ha. determinadas circunstancias que hacen que decisiones totalmente autocr!ticas sean aceptadas de inmediato por los subordinados. 6eg9n la teor a de Erench . :aven *#+J+$, tres de las bases de poder que dar!n lugar a la aceptacin de las decisiones del l der son" #$ El poder leg timo" se origina en la rec proca aceptacin de las "reglas del juego". Ellos sealan que el poder leg timo slo act9a cuando aquellos sobre quienes se trata de influir aceptan como algo leg timo dicho intento para influir sobre ellos. 6i los subordinados consideran que el l der debe tomar la decisin o que el l der tiene derecho a hacerlo, se puede afirmar que 2ste posee poder leg timo. %$ El poder de la pericia" es la base del poder de la ma.or a de los profesionales. En las empresas, es m!s probable que se acepten . se apo.en las decisiones de aquellos l deres . directivos considerados como personas informadas . conocedoras de su trabajo . se e(prese abierta oposicin a las decisiones de l deres considerados como ignorantes . desinformados. Para ser eficaz, la pericia, debe e(istir "de cara al p9blico". /o que cuenta para que una decisin sea aceptada no es tanto estar en posesin de conocimientos, sino el hecho de que los dem!s lo crean as . A$ El poder de atraccin o de referencia" se basa en sentimientos positivos hacia el l der. Entre dichos sentimientos figuran la confianza, el respeto o la admiracin. /a palabra "carisma" se utiliza para calificar a una de las m!s importantes manifestaciones del poder de atraccin. /os dirigentes de las empresas suelen ejercer cierto control sobre la asignacin de trabajos, los salarios . las posibilidades de ascenso de sus subordinados. K/es proporciona esto alg9n poderL /a respuesta es " Ss ... pero...T ". /a influencia que se deriva de controlar premios . sanciones, si no va acompaada por cualquiera de las otras bases del poder, dar! lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten las decisiones del dirigente. /a gente pondr! en pr!ctica lo decidido porque "tienen que" hacerlo . no porque "quieran hacerlo". /os premios . sanciones son mu. 9tiles para

conseguir que la gente haga cosas que puedan ser vigiladas, medidas . observadas. 6in embargo, para conseguir otras cosas m!s intangibles, como el compromiso . la aceptacin de las decisiones, se sit9an en un segundo plano, mu. por detr!s de la legitimidad, la pericia . la atraccin. /as probabilidades de aceptacin de una decisin autocr!tica tomada por un l der dependen no slo del poder del l der, sino tambi2n de la decisin concreta que ha.a tomado. Ba. decisiones que son m!s f!ciles de "vender" que otras. /a cantidad que se necesita de cada uno de los tres poderes se debe establecer en relacin con las necesidades de cada decisin concreta. En el modelo se recomienda una ma.or participacin cuando el l der carece del poder necesario para "vender su propia decisin". U. 7tributo E" -ongruencia entre los objetivos de la empresa . los de los subordinados Bace casi cincuenta aos, ?ar. Par1er Eollett alud a a las cualidades del l der de empresa eficiente con estas palabras" "Por encima de todo, debe conseguir que sus compaeros de trabajo entiendan que no se trata de alcanzar un objetivo propuesto por 2l, sino de lograr un objetivo com9n, fruto de los deseos . de las actividades del grupo". /a e(istencia de objetivos comunes facilita el camino hacia la toma conjunta de decisiones. En el modelo Qroom<8etton, la congruencia de objetivos desempea un papel similar" en el conte(to de una decisin determinada, el hecho de compartir objetivos es seal de ma.ores beneficios potenciales si se utilizan m2todos m!s participativos. R. 7tributo D" -onflicto o desacuerdo entre los subordinados

/a congruencia de objetivos puede coe(istir con una dosis considerable de conflicto o desacuerdo acerca de cmo llegar a ellos. El conflicto se puede plantear tanto respecto a medios como a fines. Ba. cuatro propuestas aparentemente razonables, que se pueden formular sobre las consecuencias de un conflicto, cada una de las cuales influ.e en la toma participativa de decisiones. El conflicto entre personas... #$ Puede aumentar el tiempo que necesitan para tomar decisiones conjuntas. %$ Puede polarizarse . ser causa de divisin en sus relaciones posteriores. A$ Puede llevar a pensar con ma.or claridad . a tomar mejores decisiones. H$ Es seal de que deber an actuar con m!s frecuencia, para tratar de solucionar sus diferencias. /as dos primeras propuestas implican que se han de evitar los conflictos. /a tercera . la cuarta, implican que se debe hacer frente al conflicto. /a e(istencia de conflictos debe ser una seal para iniciar pr!cticas m!s participativas, animando a quienes sustentan opiniones distintas a que se relacionen entre s para resolver problemas. En el modelo, el conflicto desempea un papel de mucha menos importancia que el de cualquiera de los otros atributos. 6u papel es b!sicamente el de "afrontar el conflicto" en lugar de "evitar el conflicto" . procede claramente de la cuarta proposicin anteriormente e(presada. /a presencia de conflictos o diferencias debe indicar que se necesita una solucin m!s participativa, en la que se puedan resolver las diferencias antes de tomar la decisin. TREPAR POR UN ()R*OL DE DECISIONES(

-ada uno de los siete atributos de un problema viene representado por una pregunta con dos respuestas" s < no. /as respuestas sirven de base para seleccionar los procesos de decisin *desde 7; hasta D;;$. Dran parte del trabajo del modelo se lleva a cabo mediante siete reglas. Vstas son de dos tipos" las tres primeras son reglas de calidad, por cuanto tratan de proteger la calidad de la decisin . las cuatro siguientes son reglas de aceptacin, que desempean una funcin similar en cuanto a la aceptacin de la decisin. En la parte superior del !rbol de decisin se colocan las preguntas relacionadas con cada uno de los atributos del problema. 6e entra al !rbol por la parte izquierda, donde dice "Plantee el problema" . se formula la primera pregunta" KE(iste un requisito de calidad en el problemaL /a respuesta s o no, nos marca el camino que lleva a otro cuadrado que representa otra pregunta cu.a letra aparece encima de dicho cuadrado. El proceso continua hasta llegar a un "nudo terminal" * un final del !rbol$ . a uno o m!s de los procesos alternativos de decisin. En ese punto, se habr!n aplicado las siete normas . se habr!n eliminado aquellos procesos de decisin que puedan afectar negativamente tanto a la calidad como a la aceptacin de la decisin. /o que queda es lo que se denomina "conjunto factible". Para ciertos tipos de problemas slo queda una alternativa en el conjunto factible. Para la ma.or a delos problemas siempre ha. dos o m!s alternativas factibles. Qroom . 8etton proponen dos m2todos alternativos de seleccin dentro del conjunto factible, cada uno de ellos basado en una consecuencia diferente de la participacin. El modelo 7, llamado tambi2n "modelo eficiente en el tiempo", se basa en la premisa de que los m2todos m!s participativos son m!s lentos . precisan que cada una de las personas que intervienen en la decisin les dediquen m!s tiempo. Este modelo recomienda para cada problema la alternativa m!s autocr!tica de las que forman parte del conjunto factible. Es un modelo a corto plazo . se centra en la eficacia de una decisin inmediata . requiere un tiempo m nimo para alcanzar dicho objetivo. El modelo C, denominado "modelo de inversin del tiempo", se basa en que la participacin tiene consecuencias creativas. 6elecciona la alternativa m!s participativa dentro del conjunto factible. En el modelo Qroom<8etton, los modelos 7 . C representan posturas e(tremas. El modelo 7 da importancia e(clusiva al tiempo . ninguna al desarrollo, en tanto que el modelo C no concede importancia alguna al tiempo . la centra toda en el desarrollo. TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

7 medida que cambian las condiciones . las personas, cambian los estilos de liderazgo. 7ctualmente la gente busca nuevos tipos de l der que le a.uden a lograr sus metas. Bistricamente han e(istido cinco edades del liderazgo *. actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la se(ta$. Ellas son" #. Edad del liderazgo de conquista.

Durante este per odo la principal amenaza era la conquista. /a gente buscaba el jefe omnipotente4 el mandatario desptico . dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad . sus impuestos.

%.

Edad

del

liderazgo

comercial.

7 comienzo de la edad industrial, la gente empezaba a buscar a aquellos que pudieran indicarle cmo levantar su nivel de vida. A. Edad del liderazgo de organizacin.

6e elevaron los est!ndares de vida . eran m!s f!ciles de alcanzar. /a gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". /a medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse. H. Edad del liderazgo e innovacin.

7 medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos . m2todos se volv an obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. /os l deres del momento eran aquellos que eran e(tremadamente innovadores . pod an manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia. J. Edad del liderazgo de la informacin.

6e ha hecho evidente que en ninguna compa a puede sobrevivir sin l deres que entiendan o sepan cmo se maneja la informacin. El l der moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta m!s inteligentemente . la utiliza en la forma m!s moderna . creativa. U. /iderazgo en la "3ueva Edad".

/os l deres necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnolog as, van ha necesitar saber cmo pensar para poder analizar . sintetizar eficazmente la informacin que est!n recibiendo. 7 pesar de la nueva tecnolog a, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. )endr!n que ser capaces de suministrar lo que la gente quiera con el fin de motivar a quienes est!n dirigiendo. )endr!n que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. 8 tendr!n que desarrollar su capacidad de pro.ectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO

W Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar . dirigir. W 5na organizacin puede tener una planeacin adecuada, control . procedimiento de organizacin . no sobrevivir a la falta de un l der apropiado. W Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. W Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente . malas t2cnicas de organizacin . control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo din!mico. CONCLUSIN

7clarado el proceso del liderazgo, cabe agregar que, como surge de todo lo dicho, si se pretende motivar a los participantes de una organizacin, para lograr no slo que entre todos se satisfagan los objetivos de ella, sino tambi2n que quienes participan encuentren en la accin beneficios para la consecucin de sus objetivos individuales, se debe conseguir una cabal integracin entre las metas del grupo humano . la meta de la organizacin. Para esto es necesario que quienes posean autoridad formal tengan la suficiente habilidad, capacidad . sensibilidad como para erigirse en lideres del grupo humano en general.

TEMARIO

CLASE 1. Qu es un lder? CLASE 2. El lder nace o se hace? CLASE 3. Visin de futuro CLASE 4. Liderazgo en cualquier puesto de trabajo CLASE 5. Liderazgo en la propia ida CLASE 6. !aractersticas b"sicas del lder CLASE 7. !aractersticas co#ple#entarias del lder CLASE 8. El antilder CLASE 9. Lder caris#"tico CLASE 10. $ersona de accin CLASE 11. %ceptar el ca#bio CLASE 12. !orrer riesgos CLASE 13. %prendizaje CLASE 14. &o#ar decisiones CLASE 15. 'odo de actuar

CLASE 16. %utoridad ersus persuasin CLASE 17. E#pleo del #iedo CLASE 18. Entorno laboral CLASE 19. !o#unicacin CLASE 20. $eque(os detalles CLASE 21. &rabajo en equipo CLASE 22. !onflictos dentro del equipo CLASE 23. )elacin con los e#pleados CLASE 24. 'oti acin CLASE 25. *ijar #etas CLASE 26. +escentralizacin CLASE 27. ,iste#as de #edicin CLASE 28. $re#ios CLASE 29. !risis CLASE 30. +ificultades del lder CLASE 31. -erencia

Leccin 1 Qu es un lder?

El lder es aquella persona que es capaz de influir en los dems. Es la referencia dentro de un grupo (ya sea un equipo deportivo, un curso universitario, una compaa de teatro, el departamento de una empresa, etc.). Es la persona que lleva "la voz cantante" dentro del grupo; su opinin es la ms valorada. El liderazgo no tiene que ver con la posicin jerrquica que se ocupa: Una persona puede ser el jefe de un grupo y no ser su lder y, al contrario, puede ser el lder sin ser el jefe . El efe decide lo que !ay que !acer en virtud de la autoridad que le otorga su posicin errquica. El lder, sin disponer necesariamente de esta autoridad errquica, tiene tam"i#n capacidad de decidir la actuacin del grupo en "ase a la influencia que e erce, que viene determinada por la $autoridad moral$ que e erce so"re el resto del equipo. % los miem"ros del grupo les inspira confian&a sa"er que al frente del mismo se encuentra el lder. 'o que caracteri&a al lder es su habilidad para conducir equipos: onsigue que cada miembro trabaje y aporte lo mejor de s mismo en la luc!a por alcan&ar un o" etivo com(n (sea ganar el campeonato, me orar los resultados de la empresa, ganar las elecciones polticas, etc.). %dems de esta capacidad innata para gestionar equipos, el lder se caracteri&a tam"i#n por su visin de futuro. Es una persona que mira al largo plazo, que marca unos o" etivos muy am"iciosos para la organi&acin y que consigue ilusionar a su equipo en la "(squeda de los mismos. El lder anticipa los cambios, se adelanta a los competidores. )na persona que no tuviera esta visin de futuro podra ser un "uen gestor, un "uen coordinador, pero nunca un aut#ntico lder. En las metas que plantea el lder persigue tanto el bien de la empresa como el particular de cada uno de sus miembros . onsigue as que las personas se identifiquen con las metas marcadas , que las !agan propias y luc!en por ellas con todo el empeo. )na persona a la que tan slo le preocupara su "ienestar futuro difcilmente

podra ser el lder de una organi&acin. Esta terminara por rec!a&arlo. )na ve& que el lder tiene definida su visin de futuro, luchar con aut!ntica pasin para lograr los objetivos. El lder representa para el resto del grupo un aut#ntico ejemplo de dedicacin, de entusiasmo y de cora e. )na persona que tuviera una gran visin de futuro pero que careciese de capacidad de e ecucin podra ser un "uen estratega, pero nunca un lder. *or (ltimo, !ay que sealar que no es lder quien quiere sino quien puede. *ara ser lder !ay que tener unas cualidades personales muy so"resalientes que no todo el mundo posee. %lgunas personas poseen esas cualidades de manera innata, aunque tam"i#n se pueden adquirir a trav#s del aprendi&a e y de la e+periencia.

Temario

Prxima clase

Leccin 2 El lder nace o se hace?

Es una pregunta que surge siempre que se a"orda el tema del lidera&go. 'a opinin generalizada es que hay lderes que nacen con capacidades innatas y !ay otros que se van formando en su desarrollo profesional. 'as !a"ilidades innatas favorecen el desarrollo del lder, pero a veces resulta ms determinante la formacin que uno va adquiriendo y la e"periencia que va acumulando. #ay t!cnicas de liderazgo, de toma de decisiones, de conduccin de equipos, de motivacin, de comunicacin, etc. que el lder tiene que conocer y dominar. ,ay que sealar la importancia de asistir a seminarios so"re lidera&go, as como la lectura de li"ros so"re la materia. -am"i#n es de gran utilidad conseguir un feed$bac% del grupo para ver qu# se est !aciendo "ien y donde !ay que me orar. El ir asumiendo responsabilidades& tomando decisiones& solucionando

problemas, !aciendo frente a situaciones difciles, permitir ir forjando a un aut!ntico lder. *or este motivo, no es bueno "superproteger" a las personas en su desarrollo !umano y profesional. Es importante que desde pequeo vayan conociendo el valor del esfuer&o, que se vayan enfrentando a ciertas $dificultades$, en definitiva, que aprendan a desenvolverse por la vida. #ay que favorecer que los empleados vayan asumiendo competencias y que se vayan acostum"rando a enfrentarse a pro"lemas. .e trata de irlos preparando para que en un futuro sean capaces de tomar las riendas de la organi&acin. 'a preparacin y la e"periencia son aspectos que !ay que cuidar en la formacin de toda persona y es conveniente empezar a hacerlo desde su juventud, para ir desarrollando sus capacidades de lidera&go. /tro aspecto esencial para poder e ercer un "uen lidera&go es conocer en profundidad el terreno en el que uno se mueve. El lder de una empresa puede ugar un papel secundario en un clu" de tenis (por e emplo) del que sea socio si sus conocimientos de este deporte, de cmo funciona su entorno, etc., es limitado. 0o o"stante, el lder no tiene porque ser un especialista en la materia , pero si tendr que tener una formacin slida e integral, que le permita tener ideas muy claras y un conocimiento glo"al de la actividad que desarrolla (sea #sta empresarial, deportiva, cultural, etc.). El liderazgo se basa en un reconocimiento espontneo por parte del resto del equipo, lo que e+igir dar la talla, estar a la altura de las circunstancias. .i el grupo detecta en #l carencias significativas terminar por rec!a&arlo. 'os su"ordinados entienden que el lder no tiene por qu# conocer !asta el (ltimo detalle de cada asunto (para eso estn los e+pertos), pero s esperan de #l un conocimiento suficientemente slido.

Leccin 3 Visin de futuro

En un mundo tan cambiante como el actual tan slo sobreviven aquellas empresas que saben adaptarse a los cambios con rapidez. 1 el sa"er anticiparlos, el ser capa& de tomar la iniciativa, constituye una venta a competitiva de primer orden y permite que la empresa gane posiciones. El lder tiene la habilidad de adelantarse a los acontecimientos. El lder se caracteriza por esta capacidad de "ir por delante" , de prever los movimientos del sector. Ello le permite ir tomando las medidas oportunas para que la empresa se encuentre siempre en primera lnea. Esta capacidad estrat#gica es captada por el grupo y en ella se "asa gran parte de la confian&a que #ste deposita en su lder, en la medida en que entiende que su futuro se encuentra en "uenas manos. El lder se preocupa del corto plazo de la empresa& pero tambi!n , y muy especialmente, del largo plazo. El lder no es una persona que en un momento dado tiene una idea $mgica$, sino que su manera !a"itual de funcionar es mirando siempre !acia delante, sealando nuevos retos, fi ando nuevas metas. Es una persona inquieta& inconformista& so(adora& pero que consigue materializar sus sue(os: tiene una confian&a ciega en llegar a lograr sus o" etivos. El lder es seguido por el equipo porque genera confianza; su visin de futuro es e+igente, pero cre"le y motivadora: genera entusiasmo. El futuro que el lder defiende conlleva objetivos difciles pero alcanzables. .i su idea de futuro fuera meramente utpica nos encontraramos ante un luntico, no ante un lder. )u visin de futuro genera un fuerte consenso dentro de la organizacin. *ebe ser un futuro que busque el bien de la empresa& pero tambi!n el de cada uno de sus empleados. .i no fuera as, difcilmente conseguira el respaldo del grupo, y sin este respaldo difcilmente podra alcan&ar sus o" etivos. *or e emplo, si el gerente de una empresa "usca ma+imi&ar el "eneficio a "ase e+clusivamente de recortes de gastos (incluyendo reducciones de plantilla) no es pro"a"le que genere e+cesivo entusiasmo entre los empleados (el inter#s de la empresa c!ocara con el particular de cada persona). .i por el contrario, "asar su estrategia en me orar la calidad de los productos, "uscando un crecimiento del "eneficio empresarial del que se "eneficiaran tam"i#n los empleados, es muy pro"a"le que #stos pusieran todo su empeo

en lograr este o" etivo. %unque el lder es quien seala los objetivos a largo plazo, en su concrecin de"e "uscar que participen activamente sus colaboradores con el o" etivo de conseguir esta"lecer unas metas que todo el mundo sienta como propias. 'a organizacin se siente especialmente motivada cuando lucha por unos objetivos con los que se identifica (y no vienen meramente impuestos). En definitiva, esta visin de futuro es lo que distingue a un lder de un simple buen gestor. El "uen gestor es capa& de conseguir que los empleados tra"a en eficientemente, que se encuentren motivados, que alcance los resultados propuestos, pero le falta esa visin estrat#gica que es "sica para asegurar la supervivencia de la empresa.

Leccin 4 Liderazgo en cualquier uesto de tra!a"o

,ay que diferenciar liderazgo de poder jerrquico+ 'a jerarqua puede dar poder& pero la autoridad moral slo se consigue con el liderazgo. ,uede ocurrir que en un grupo humano el jefe y el lder sean personas diferentes: El jefe es aqu!l que ocupa el puesto jerrquico ms elevado , mientras que el lder es quien que goza de autoridad moral so"re el resto del grupo. En una situacin como #sta, el efe podr dar rdenes que sern acatadas y cumplidas por miedo a posi"les sanciones disciplinarias, mientras que el lder no dar rdenes (no tiene autoridad errquica), pero sus indicaciones, sus opiniones, sus planteamientos, sern aceptados por el resto de la organi&acin. *or tanto, !ay que de ar muy claro que el liderazgo no es slo un rol reservado a la c-pula directiva de una empresa, sino que es un papel que puede ejercer cualquier persona con independencia del puesto que ocupe . 'a capacidad del lder de movili&ar al equipo, de alcan&ar los o" etivos, de tomar decisiones, de conseguir resultados, de ser la referencia del grupo, etc., se puede reali&ar en cada nivel de la organi&acin. ada persona podr ejercer su liderazgo dentro de su rea de

competencia. *or e emplo, dentro de una empresa el primer e ecutivo podr e ercer de lder, pero tam"i#n podr !acerlo el efe de un departamento, un comercial, un administrativo, un mecnico, etc. El primer e ecutivo lo e ercer so"re toda la organi&acin, mientras que el efe de un departamento podr !acerlo dentro de su unidad, y el comercial, el administrativo o el mecnico podrn ugar este papel entre sus compaeros. Un empleado que ocupe una posicin intermedia o baja dentro de una empresa no tiene por que limitar su actuacin a un mero conformismo o seguidismo, sino que dentro de su esfera de actuacin podr adoptar una actitud activa, innovadora, luc!adora, inconformista, preocupada por el "ien de la organi&acin y motivadora para el resto del equipo. En definitiva, puede ejercer un liderazgo tan intenso como si ocupara el primer puesto del escalafn. 2e !ec!o, una de las responsabilidades del lder de una empresa es promover este espritu de liderazgo en todos los niveles de la organizacin. )n lder que no consigue contagiar su entusiasmo, fomentar sus valores y su modo de tra"a ar es un lder que en cierta modo !a fracasado. %dems, el lder tiene la obligacin de ir formando nuevos lderes entre sus colaboradores con vista a que el da de maana puedan sustituirle.

Leccin 5 Liderazgo en la propia vida

Es muy difcil separar totalmente la vida profesional de la vida personal. No suele ocurrir que una persona sea un lder en su trabajo y en cambio se comporte de manera conformista, sin empuje, en su vida privada. l lder suele actuar con el mismo nivel de autoe!i"encia# de $%s&ueda de la e!celencia y de comportamiento 'tico en todos sus m$itos de actuaci(n profesional, familiar, personal, etc.!. Los mismos principios de actuacin que aplica en el trabajo "onestidad, dedicacin, innovacin, decisin, preocupacin por las personas, comprensin, etc.!, aplicar# en su vida ordinaria. l lder de$e ser una persona co)erente, capaz de mantenerse fiel a sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El lder tiene que ser capa* de defender sus principios aunque esto le pueda suponer graves contratiempos profesionales. El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, e$ige una gran solidez en las propias convicciones, que slo es posible cuando %stas se asientan en principios inquebrantables. &dem#s, es fundamental que el lder mantenga una vida e&uili$rada, dedicando tiempo no slo a su vida profesional, sino tambi%n a su vida personal y familiar. El liderazgo conlleva tal nivel de responsabilidad y de presin, requiere tanta ilusin y optimismo, demanda tanta persistencia y dedicacin, e$ige tanta capacidad para convencer, animar, motivar, etc., que tan s(lo una persona con una vida e&uili$rada ser capa* de dar lo mejor de s misma y estar a la altura a de las circunstancias. 'ara que una persona pueda desarrollarse en todos sus #mbitos y no dejar que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovec)ar el tiempo al m!imo+ (ay que sacarle tiempo al tiempo el tiempo es un bien escaso que "ay que optimizar!. El tiempo pasa r#pido y cada da cuenta) un da que no se aprovec"e es un da perdido. l lder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo+ ,ivir intensamente, aprovec"ando el tiempo al m#$imo, no implica vivir aceleradamente. El liderazgo "ay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo plazo, por lo que e$ige dosificar las fuerzas y no quemarse en un *sprint* alocado. l vivir intensamente permite atender todas las facetas )umanas personal, familiar,