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Alianas Estratgicas na Construo Civil: o Subsetor de Edificaes na Cidade de Salvador Bahia Ana Cristina Barbosa de Souza Avelar Augusto de Oliveira Monteiro

Universidade de Salvador - UNIFACS

RESUMO Este trabalho tem por propsito analisar o processo de formao de alianas estratgicas no subsetor de edificaes da indstria de construo civil na cidade de Salvador, Bahia, de modo a avaliar em que medida estas alianas influem positivamente sobre a competitividade das empresas. Para tal, foi realizada uma investigao exploratria atravs de entrevistas com dirigentes de rgos de representao empresarial, alem do estudo comparativo de trs casos de alianas estratgicas que envolveram empresas de relevncia neste setor e com vasta experincia na formao de alianas estratgicas sob a forma de consrcios. O trabalho aborda as motivaes para a formao das alianas estratgicas, suas estruturas de capital e tambm os respectivos modelos de gesto. Dentre os resultados alcanados, pode-se constatar que as alianas estratgicas possibilitaram a ampliao e diversificao das alternativas de negcios, favoreceram o aprendizado e atenuaram riscos, com efeito positivo sobre a competitividade das empresas aliadas.

A indstria da construo civil tem importncia estratgica para o pas devido ao grande potencial para gerao de empregos diretos e indiretos e porque responsvel pela ampliao e manuteno da infra-estrutura necessria para habitao, sade, educao, transporte, etc., essenciais para a populao. Nos ltimos anos, a construo civil brasileira tem passado por mudanas advindas do aumento da competio, da maior exigncia dos clientes em relao aos produtos e servios adquiridos, e da maior exigncia da mo-de-obra em relao s condies de trabalho. Esta rea, que compreende o setor de construo, materiais de construo, e servios acoplados construo, em 2001 foi responsvel por 15,6 % do PIB (Produto Interno Bruto) do pas. Inserido neste montante, o setor de construo civil representa cerca de 10,3% do PIB e rene os subsetores de Edificaes e Construo Pesada (BRASIL, 2005). Alm da importncia econmica, a construo civil tem papel social relevante, atravs da gerao de empregos e da reduo do dficit habitacional. Diversas pesquisas realizadas no Brasil tm verificado recentemente a formao de alianas entre empresas deste subsetor, inclusive entre empresas concorrentes, para a execuo de edificaes residenciais e comerciais. Considerando este cenrio, este estudo visa responder seguinte questo: Como os dirigentes de empresas de edificaes esperam que alianas com empresas concorrentes influenciem positivamente na sua competitividade ? Vrios autores tm defendido que as alianas estratgicas entre empresas podem significar parcerias comerciais que aumentam a eficcia das estratgias competitivas das

organizaes, atravs do intercmbio de tecnologia e de qualificaes. Desta forma, pequenas e mdias empresas do setor da construo civil poderiam, atravs da formao de alianas estratgicas, adquirir vantagens em vrias atividades e, assim, tornare-se mais competitivas. Estas empresas estariam em melhor posio competitiva, do que se estivessem atuando isoladamente. Assim, este trabalho tem como objetivo geral analisar a formao de alianas estratgicas entre empresas concorrentes do subsetor de edificaes da indstria da construo civil na cidade de Salvador. Para isso, buscar-se-: A) analisar as motivaes das empresas para a formao de alianas com concorrentes e como esperam adicionar valor ao seu negcio atravs dessas associaes; B) verificar como estabelecem as atividades que seriam de responsabilidade de cada organizao, e que papel os contratos jurdicos teriam neste sentido; C) averiguar como as empresas administram esse tipo de associao; e D) como protegem suas vantagens competitivas do concorrente aliado. A Formao de Alianas Estratgicas De acordo com Yoshino e Rangan (1996) uma aliana estratgica uma parceria comercial que aumenta as eficcias das estratgias competitivas das organizaes associadas, atravs do intercmbio de tecnologia, de qualificaes ou da criao ou fabricao de produtos. As alianas estratgicas seriam as associaes entre organizaes que possussem simultaneamente as seguintes caractersticas necessrias e suficientes: as empresas se unem para cumprir um conjunto de metas combinadas; permanecem independentes depois da formao da aliana; compartilham dos benefcios da aliana e controlam o desempenho das tarefas especificadas, e contribuem continuamente em uma ou mais reas estratgicas cruciais durante a existncia da aliana. Os consrcios, cujo objetivo estabelecer padres tecnolgicos com contribuies contnuas entre os parceiros, representam alianas estratgicas, pois envolvem empresas independentes que compartilham o controle dessas tarefas (YOSHINO e RANGAN 1996). Os consrcios tm sido utilizados para adquirir vantagens competitivas duradouras como, inovao em tecnologia de produto e processo, modernizao na gesto empresarial, internacionalizao, etc. A formao de consrcios no precisa estar restrita s empresas concorrentes e complementares de determinada rea geogrfica, podendo ser realizado entre empresas e seus fornecedores de matrias-primas, de equipamentos e tecnologia, ou at com alguns clientes locais (CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001). Amato Neto (2000) cita como principais necessidades a serem satisfeitas na formao de alianas estratgicas: reunir as diferentes competncias das empresas; dividir custos para pesquisas em tecnologia; compartilhar riscos e custos para novas experincias; diversificar a linha de produtos e elevar a qualidade destes; utilizar de forma mais eficiente os recursos; aumentar a competitividade; exercer maior poder sobre os fornecedores; adquirir mais fora para atuar internacionalmente. Lorange e Roos (1996) definem alianas estratgicas como empreendimentos de risco, que podem ser classificados atravs de uma escala contnua, onde em um extremo estariam os empreendimentos cooperativos informais e, no outro extremo, as fuses e aquisies. Entre esses dois extremos estariam as associaes com participao societria, as joint ventures, e os empreendimentos cooperativos formais como os consrcios.

Muitas empresas no possuem os recursos necessrios para enfrentar a forte competio nos seus mercados, e as alianas poderiam desempenhar um importante papel para a melhoria do seu desempenho. Para Doz e Hamel (2000) existem pelo menos trs diferentes motivos para se formar alianas. Primeiramente, seria a inteno de desenvolver novos negcios, transformando atuais ou potencias concorrentes em aliados. Um segundo motivo seria o desejo das empresas em compartilhar conhecimentos, habilidades, recursos ou posio no mercado. E um outro motivo, que as alianas podem representar um caminho alternativo para aprender e internalizar novas habilidades, que alm de serem utilizadas na parceira, podem ser teis para outros negcios de uma organizao. As habilidades tcitas e internalizadas no so fceis de ser adquiridas, e a convivncia entre pessoas de diferentes empresas que esto associadas pode ser um caminho para adquirir diferentes habilidades. J Castells (1999) v as alianas estratgicas como um novo modelo organizacional que tem surgido recentemente, principalmente, entre empresas de grande porte, e que, ao contrrio dos cartis e oligoplios, so acordos feitos para determinadas reas ou empreendimentos, permanecendo a concorrncia entre as empresas, nas reas fora do acordo. O autor verificou que nas reas onde grande a importncia da pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos, como os setores de alta tecnologia, esses acordos so essenciais para dividir custos e informaes. Em relao a pequenas empresas, e considerando o setor da construo civil, a formao de alianas pode agregar flexibilidade e agilidade dessas organizaes, vantagens em atividades da sua da cadeia de valor (como logstica, tecnologia, comercializao, fabricao) e assim, as empresas aliadas podem ganhar escala, e vir a competir por grandes obras com grandes empresas. As parcerias entre estas empresas, que geralmente so na forma de consrcios, atuando regionalmente, podem aumentar a competitividade destas, e consequentemente, gerar mais empregos na regio. A rea de edificaes composta em grande parte por pequenas e mdias empresas, que no tm escala para competir com grandes empresas nos negcios mais lucrativos (CASSAROTTO, 2002). Em estudo sobre a vantagem competitiva das naes, Porter (2002) coloca desvantagens em relao a essas associaes. As alianas tendem a assegurar a mediocridade, no a criar liderana mundial. O risco mais srio das alianas que paralisam os esforos prprios da empresa para aprimorar-se. Isso pode acontecer porque a administrao se satisfaz em depender do aliado. Tambm pode ocorrer porque a aliana eliminou um competidor ameaador.. Para Porter (2002), este tipo de aliana funciona melhor quando envolve determinadas atividades da cadeia de valor ou de linhas especficas de produtos, para a obteno de uma tecnologia especfica, ou para o acesso a um mercado especfico, e quando so consideradas como parcerias temporrias pelas empresas. Porm, uma empresa estaria no caminho errado, se desejar formar uma aliana com o objetivo de obter as vantagens competitivas indispensveis para obter sucesso na sua rea. Neste caso, seria importante a empresa verificar se escolheu bem o segmento no qual deseja competir, se sua estratgia adequada sua indstria, e se possvel ser competitivo globalmente com a sua base nacional. Em relao a abordagem estratgica implementada pelas organizaes, Porter (1986) considerou que para ser competitiva uma organizao deve enfrentar as foras competitivas de suas industria atravs de trs abordagens estratgicas: a liderana em custo, a diferenciao e o enfoque. A liderana em custo exige que o foco principal da estratgia seja possuir custo baixo em relao aos concorrentes. Atravs da estratgia de diferenciao, a organizao deve diferenciar seus produtos ou servios, criando algo considerado nico em sua indstria. E atravs do enfoque, uma organizao escolhe um determinado grupo comprador, uma determinada linha de produtos, ou um mercado geogrfico, buscando atender

um alvo estratgico estrito de forma mais eficiente que seus concorrentes que esto atuando de forma mais ampla. Esta estratgia pode ter enfoque no custo ou enfoque na diferenciao. Caso a empresa no desenvolva sua estratgia em uma destas trs posies, e se posicione no meio-termo estaria, segundo esse autor, em uma situao estrategicamente deficiente, de baixa rentabilidade. Outros autores, que tm pesquisado alianas estratgicas, colocam que atravs dessas associaes as organizaes no precisam ficar limitadas escolha entre a estratgia de liderana em custo ou de diferenciao. A pesquisa de Casarotto (2002) realizada em Santa Catarina, sobre pequenas e mdias empresas do subsetor de edificaes, concluiu que estas empresas podem ganhar em escala atravs da formao de consrcios, atuando conjuntamente em algumas atividades, valorizando seus empreendimentos com menores custos, sem que necessariamente tivessem que escolher entre a liderana de custos ou diferenciao dos produtos. Igualmente, Yoshino e Rangan (1996) defendem que competio global permitiria s empresas em aliana, posicionar suas atividades de valor, de forma a conseguir uma posio tima de custo, alm de ser possvel ao mesmo tempo, alcanar os concorrentes em relao s fontes de diferenciao destes. Casarotto Filho e Pires (2001) mostram que para optar exclusivamente pela abordagem estratgica de diferenciao as empresas pequenas teria que escolher entre: competir por diferenciao de produtos produzindo sob encomenda; possuir grande flexibilidade em relao aos seus produtos para atender seus clientes; ou ainda trabalhar com produtos de alta nobreza. Desta forma, estas empresas teriam que optar por dar nfase tecnologia de produto. Estas organizaes poderiam ou no adotar um foco de mercado (estratgia de enfoque). J as organizaes que optassem competir com a estratgia de liderana de custos teriam que ser grandes, pois teriam que produzir em larga escala, de forma padronizada, para ter baixo preo final. Neste caso, a nfase seria em tecnologia de processo, o que exige mais investimento para a empresa conseguir manter sua posio no mercado. Com esta anlise, os autores verificam que as pequenas empresas obrigatoriamente teriam que optar pela estratgia de diferenciao, produzindo sob encomenda ou para determinados nichos de mercado (CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001). No entanto, um grupo de empresas, atravs da formao de um consrcio, pode fabricar, divulgar, comercializar e fornecer assistncia tcnica para um determinado produto, funcionando como uma grande empresa, mas com muito mais flexibilidade que as empresas de grande porte. Desta forma, atravs da formao dessas redes flexveis, um grupo de pequenas ou mdias empresas, pode atender de forma diferenciada, agregando valor ao produto, e tambm, obter boa rentabilidade atravs da liderana de custo. Os autores afirmam que mesmo que a pequena empresa tenha um bom nicho de mercado local, [...] no est livre de, a qualquer momento, ser atropelada por uma empresa do exterior, em seu tradicional mercado. Assim, a formao de alianas entre empresas pequenas uma forma de reduzir os riscos do negcio e ganhar sinergia (CASAROTTO FILHO; PIRES, 2001).

Estruturao das Alianas Estratgicas Yoshino e Rangan (1996) observaram em suas pesquisas que o resultado das alianas depende em grande parte da estrutura das mesmas e, que necessrio dedicar bastante tempo

ao estudo desta questo, inclusive em relao ao contrato jurdico. Uma estrutura inadequada pode levar a um resultado negativo para a associao ou para uma das empresas participantes. Para Lorange e Roos (1996) o processo de formao de alianas estratgicas se desenvolve progressivamente, e no pode ser visto de forma esttica. Para esses autores, [...] a preocupao exagerada por um contrato legal definindo o escopo esttico de uma aliana estratgica tende a ser contraprodutiva.. Igualmente, Doz e Hamel (2000) discordam de que os gerentes devam despender excessiva ateno e tempo estrutura legal da aliana e afirmam que, para que a aliana crie valor mais importante que os parceiros busquem caminhos de forma criativa, estejam aptos a mudar prioridades, superar conflitos organizacionais, e estar atentos s direes tomadas pela concorrncia. Para isso, importante envolvimento da alta administrao das organizaes, determinando e observando a implementao de recursos necessrios para o sucesso da aliana. A definio da estrutura de uma aliana, segundo Casarotto Filho e Pires (2001), pode estabelecer inmeros tipos de negcios e como falta pequena empresa, condies de gerir sozinha todas as etapas da sua cadeia de valor, as pequenas empresas podem compartilhar algumas dessas atividades, como as funes Pesquisa e Desenvolvimento, Logstica de Aquisies, Logstica de Distribuio, e Marketing. A funo de Produo pode ser realizada por cada empresa independentemente, ou de forma conjunta, compartilhada pelas empresas. Modelos de Gesto de Alianas Para se alcanar resultados benficos para os parceiros em uma aliana, sua gesto deve buscar o equilbrio entre cooperao e conflito entre os aliados. Segundo Lorange e Roos (1996) atualmente, se verifica um comportamento de cooperao entre muitas empresas nos seus mercados, demonstrando que a proposio ganha-perde no precisa obrigatoriamente imperar para que as organizaes tenham sucesso. E Nalebuff e Brandenburger (1996) consideram que no ingenuidade deixar que os concorrentes venam, se sua empresa tambm vencer, pois em muitos casos, empresas concorrentes tambm podem ser complementadoras. Mas, a cooperao entre empresas abre questes sobre como gerir as informaes de importncia para cada empresa, o que pode e o que no pode ser acessado pelo aliado. Como em uma aliana estratgica, os parceiros buscam criar um negcio, no qual o uso de seus recursos conjuntamente lhes assegure um resultado melhor do que se estivessem trabalhando sozinhos, para que isso realmente possa acontecer, necessrio que os aliados usem de transparncia na relao, segundo Lorange e Roos (1996). Mas, como estes no podem determinar o que acontecer futuramente aps o fim da aliana, os executivos podem se sentir inseguros quanto a agir de forma transparente, ou se devem proteger parte de seu know-how. Assim, o caminho mais fcil seria, segundo Lorange e Roos (1996) que a empresa no compartilhe com o aliado toda sua tecnologia bsica ou todos os seus contratos no mercado, mas, s divida essas funes dentro do estritamente necessrio, de acordo com o que foi definido pela aliana. Seria interessante, que as empresas administrem a necessidade de no se expor excessivamente, sem que isso gere um grande desconforto ou desconfianas mtuas. Um problema seria a dificuldade de se determinar o que, e quanto poderia ser compartilhado, sem causar um clima negativo entre as aliadas, e sem colocar em risco as principais competncias de uma organizao. Para Yoshino e Rangan (1996), a empresa deve proteger suas competncias centrais e vantagens estratgicas em relao ao parceiro. O sigilo em

relao ao conhecimento acumulado nas reas de pesquisa e desenvolvimento, operaes industriais, marketing e outras, so fundamentais para os planos estratgicos da empresa. Mas, a cooperao, nas atividades dirias da aliana, s acontecer se houver um bom clima no relacionamento. Amato Neto (2000) v como um obstculo para se estabelecer alianas entre organizaes, uma cultura onde predomine a desconfiana, sem viso para longo prazo, individualista. O autor ressalta que as relaes entre as empresas tm passado por grandes mudanas, e que estas tm estabelecido relaes de maior confiana entre si ao formarem alianas, o que tem levado ao sucesso regies industriais na Alemanha, no Japo e na Itlia. Na gesto de alianas, tambm deve se instituir formas de controle, atravs das quais possa se rever suposies que foram feitas inicialmente, quando da constituio da associao, verificando a necessidade de modificar a direo estratgica. Aspectos como o crescimento da aliana, o ciclo de vida do produto, perspectiva de vendas futuras, produtos concorrentes, inovaes tecnolgicas e gerenciais, mudanas de tendncias do consumidor e mudanas demogrficas, podem ser reavaliados (LORANGE; ROOS, 1996). Devido s peculiaridades referentes gesto de alianas entre empresas independentes, Yoshino e Rangan (1996) colocam como qualificaes necessrias a esse tipo de gestor: credibilidade; ter claro entendimento da atividade-fim; estar familiarizado com a estrutura e economia do ramo; conhecer a estratgia da empresa e a posio desta em relao aos principais concorrentes; conhecer o funcionamento das principais reas funcionais da empresa; estar familiarizado com a organizao e o pessoal da empresa. Alm disso, os gerentes de alianas devem ser flexveis, e capazes de construir confiana durante perodos longos. Estas caractersticas so essenciais, pois os gerentes de alianas, ao contrrio dos gerentes-gerais, trabalham como muita gente sobre a qual no tem autoridade direta. Edificaes - Caracterizao do Produto e do Processo de Produo A produo de edificaes tem particularidades bem especficas ao setor, pois se tratando de produtos que ocupam posio fixa, a execuo das edificaes realizada em canteiros de obra separados geograficamente, e quando se tratam de diferentes edificaes, tem-se um alto grau de variao nas especificaes das diversas etapas de produo (MUOZ, 2001). O nmero de etapas do processo construtivo grande, sendo estas bem diferenciadas entre si (fundaes, escoramento da estrutura, concretagem, execuo de alvenaria, assentamento de cermica, pintura, limpeza, etc.), envolvendo grande nmero de fornecedores e diferentes tcnicas para execuo das mesmas. No Brasil, o subsetor de edificaes habitacionais em comparao a outros setores industriais tem se mostrado com baixa produtividade, altas taxas de desperdcios de material e de mo-de-obra e poucas inovaes tecnolgicas. A partir da dcada de 90, empresas do setor passaram a se preocupar com essas questes, pois a globalizao da economia, a reduo do financiamento e a retrao do mercado consumidor aumentaram a concorrncia entre elas pelos seus mercados. Assim, torna-se essencial para as construtoras, a reduo de custos e melhoria da produtividade para serem competitivas atravs de inovaes tcnicas e nas formas de gesto da produo (BRASIL, 2005). No Estado da Bahia, Quintella e Loiola (1998) verificaram entre os fatores que mais tem afetado a rentabilidade das empresas de edificaes: a baixa produtividade da mo-deobra que atua no canteiro de obras; elevados nveis de desperdcio; baixo nvel de

industrializao do processo produtivo; baixa qualidade dos produtos, e falta de escala empresarial. O estudo de Costa Junior e Silva (2003) tambm mostrou que clara a necessidade de melhorar a qualificao da mo-de-obra que executa os servios dentro do canteiro de obras. A pesquisa do Instituto McKinsey (1999) no Brasil concluiu que o treinamento dos operrios pode melhorar sua produtividade, mas este no realizado pelas empresas, devido alta rotatividade desta mo-de-obra. Os operrios trocam de empresa todos os anos, no compensado para a empresa investir em treinamento. mesma concluso chegou a pesquisa desenvolvida por Quintella e Loiola no Estado da Bahia (1998), quando verificaram que muitas construtoras no possuem estratgias de treinamento, ou no o fazem sistematicamente, mesmo cientes da necessidade de uma mo-de-obra mais qualificada, porque a instabilidade do ambiente externo provoca grande rotatividade da mo-de-obra, o que significa consumir recursos sem proveito futuro. Em conseqncia, este fato dificulta s empresas incorporar novas tcnicas de produo. No Brasil, a instabilidade econmica propiciou s empresas um ambiente no qual no vale a pena investir em aumento da produtividade e tecnologia. As altas taxas de juros, a corroso dos salrios e a falta de financiamento de longo prazo prejudicaram o mercado imobilirio (INSTITUTO MCKINSEY, 1999). Quintella e Loiola (1998) tambm mostraram, de acordo com relatos de empresas do setor do Estado da Bahia, que o desempenho da indstria da construo civil altamente influenciado pela poltica econmica do governo, como o nvel de taxa de juros e o nvel dos impostos e encargos. As decises relativas a estas polticas tm influenciado negativamente no crescimento da indstria como um todo. Cadeia Produtiva Para se articular uma estratgia, necessria a anlise da Cadeia Produtiva da indstria qual a empresa pertence. Cadeia Produtiva o conjunto de atividades que se articulam progressivamente desde os insumos bsicos at o produto final, incluindo distribuio e comercializao, constituindo-se em elos de uma corrente.. Ao analisar a Cadeia Produtiva de uma indstria se objetiva: identificar as fraquezas e potencialidades nos diversos elos da cadeia; incentivar a relao solidria entre os elos; identificar as dificuldades nos relacionamentos entre os elos; visualizar onde existem relaes positivas que dinamizam a Cadeia Produtiva; avaliar a competitividade nos diversos segmentos (MDIC, 2000 apud CBIC, 2005). O macro-setor da construo civil (construo, materiais de construo, servios acoplados construo) em 2001, foi responsvel por 15,6 % do PIB (Produto Interno Bruto) do pas. Inserido neste montante, o setor de construo civil composto pelos subsetores de Edificaes e Construo Pesada representa cerca de 10,3% do PIB. O segmento de edificaes residenciais representa entre 6% e 9% do PIB nacional (BRASIL, 2005). A pesquisa dom Instituto McKinsey (1999) constatou a importncia da construo residencial nesta cadeia. O estudo mostrou que este segmento quatro vezes maior como proporo do PIB que a construo pesada (estradas, pontes, represas) e quase trs vezes e meia que a indstria automobilstica. Alm da importncia econmica, a construo civil tem importante papel social, atravs da gerao de empregos e da reduo do dficit habitacional. Em relao gerao de empregos, o nmero de pessoas ocupadas no setor da construo no incio da dcada de 90 era aproximadamente 4 milhes e representavam 6,1 % do total de pessoas ocupadas no perodo. Porm, esse nmero reduziu e em 1998 era de 3,63 milhes (BRASIL, 2005). O Estudo da

FIESP (2004) tambm mostrou que a cadeia da construo civil como um todo gera 15 milhes de empregos. Esta indstria tem grande potencial para gerao de mais empregos e para ocupao da mo-de-obra menos qualificada. Segundo o Instituto McKinsey (1999) se o setor crescer 10% ao ano [...] poder criar de 1,7 a 2,1 milhes de novos empregos.. O pas precisa da construo de novas moradias e reforma de muitas existentes. O dficit habitacional estimado em 6,65 milhes de moradias, alm de, aproximadamente, 10 milhes de moradias inadequadas. Cerca de 80% deste dficit encontra-se nas reas urbanas, e mais de 90% situa-se entre as famlias com renda de at 5 salrios-mnimos (FIESP, 2004). De acordo com a Companhia de Desenvolvimento Urbano do Estado da Bahia (Conder), dados do IBGE usados para um estudo em 1995 indicavam um dficit quantitativo (novas moradias) para o Estado de: 108.165 unidades na Regio Metropolitana de Salvador, 180.999 nas demais reas urbanas e 209.374 na rea rural. Alm disso, o estudo mostrava que 527.058 domiclios estavam carentes de infra-estrutura, 251.385 com infra-estrutura inadequada, e mais 176.328 domiclios com adensamento excessivo ou uso de materiais precrios na construo (CONDER, 2006). A Regio Metropolitana de Salvador inclui, alm da cidade de Salvador, mais nove cidades: Camaari, Candeias, Dias Dvila, Itaparica, Lauro de Freitas, Madre de Deus, So Francisco do Conde, Simes Filho e Vera Cruz. Este dficit no Estado da Bahia est concentrado nas famlias com renda at cinco Salrios Mnimos (96,38%), sendo que 70,90% do dficit est com as famlias com renda at dois Salrios Mnimos. A importncia da cadeia produtiva da construo civil tambm est refletida na sua capacidade de gerao de impostos, pois este setor o que mais gera impostos indiretos lquidos e fundamental na gerao de impostos pagos por outros setores. Apresenta tambm, um dos mais baixos coeficientes de importao de insumos, com valor inferior a 2% da demanda total (BRASIL, 2005). O estudo do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (2005) apresenta as principais necessidades de curto e longo prazo dos elos e segmentos da Cadeia Produtiva da construo habitacional em relao aos insumos, ao sistema produtivo, comercializao e ao consumidor final. Em relao aos insumos necessrio aumento da produtividade, melhoria da qualidade e aumento do valor agregado ao produto. Em relao ao sistema produtivo, verifica-se que essencial: aumento da produtividade; reduo do preo dos insumos; aumento da conformidade dos insumos; aumento do conhecimento tecnolgico sobre insumos e sistemas construtivos; diminuio dos custos de vendas e ps-vendas; aumento do financiamento da produo; modificao da legislao tributria; reciclagem e capacitao tcnica e de gesto. No final da Cadeia Produtiva, o segmento da comercializao tem como necessidades e aspiraes: o aumento do atendimento da demanda; aumento do financiamento; melhoria da qualidade do produto produzido; e reduo de venda direta e do auto-financiamento. Finalizando, para o consumidor final, apresentam-se como necessrias: a reduo do preo; melhoria da qualidade; aumento do financiamento aquisio e aumento das garantias contratuais (BRASIL, 2005). importante se perceber o carter sistmico das relaes entre esses elos da Cadeia Produtiva. As diversas organizaes que dela participam, tm uma essencial relao de interdependncia sendo, assim, necessrio se identificar as necessidades, fraquezas e competncias de todos estes elos para buscar um melhor desempenho do setor como um todo (CASAROTTO, 2002).

Cadeia de Valor A Cadeia de Valor auxilia o reconhecimento dos recursos e capacidades de uma organizao e uma representao grfica das atividades de uma empresa, atravs das quais se visualiza a transformao de insumos em produtos, considerando tanto as atividades individuais como a estruturao dessas atividades. (CRAIG; GRANT, 1999). Considerando uma Cadeia de valor para uma empresa do subsetor de edificaes, Casarotto (2002) define as principais funes: Pesquisa e Desenvolvimento, Logstica de Aquisies, Produo, Comercializao e Marketing. Para o segmento de construo de edificaes no h a funo Logstica de Distribuio, j que a construo civil se caracteriza por seus produtos terem localizao fixa. A funo Pesquisa e Desenvolvimento tem por objetivo elaborar estudos para o uso de novos materiais para construo ou novos processos construtivos, com a finalidade de aumentar o valor final do produto. A funo Logstica de Aquisies se refere compra, transporte e estoque dos materiais adquiridos. Atravs desta atividade busca-se reduzir o preo final do produto, estocar os materiais de forma a melhorar a produtividade na obra e garantir a preservao destes, e definir equipamentos para o transporte dos materiais dentro da obra (CASAROTTO, 2002). A funo Marketing abrange as estratgias utilizadas para propaganda, vendas e os servios ps-venda. A maioria das empresas que constroem edificaes habitacionais repassa esta funo para empresas de publicidade ou corretoras de imveis. Alguns grupos empresariais possuem unidades que exercem este papel. Mas, a assistncia ps-venda realizada pela construtora. Para as empresas pequenas, que no podem arcar com os custos de ter profissionais especficos para todas as reas, as funes de Pesquisa e Desenvolvimento, Aquisies e Marketing geralmente precisam ser realizadas pelo prprio empresrio ou pela pessoa responsvel pela funo Produo. Assim, a possibilidade de atravs de consrcios, compartilharem estas funes com outras pequenas empresas, pode aumentar a competitividade destas organizaes. Em relao funo Pesquisa e Desenvolvimento, uma associao entre empresas pode dividir os custos das pesquisas e estabelecer trocas com instituies de pesquisa e universidades. Em relao funo Aquisio, compras realizadas em maior quantidade conseguem melhores preos e melhores formas para pagamento (CASAROTTO, 2002). Metodologia A metodologia escolhida para esta pesquisa foi o estudo de casos mltiplos, o qual possibilita uma compreenso mais profunda dos fenmenos organizacionais, na medida em que permite uma investigao de caractersticas significativas dos eventos em exame. O estudo de casos mostra-se adequado ao tema proposto, dado o seu carter de profundidade e detalhamento (YIN, 2001; VERGARA, 2000). A fim de compreender processos dinmicos e aspectos psicolgicos nos relacionamentos, tais como as motivaes, expectativas, valores, opinies, etc., o enfoque adotado exigiu uma metodologia com abordagem qualitativa (OLIVEIRA, 2002).

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Tendo em vista identificar algumas das principais alianas estratgicas estabelecidas entre empresas de edificaes no Estado da Bahia, foram realizas entrevistas estruturadas com os presidentes do Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia da Bahia CREA-BA e da Associao dos Dirigentes de Empresas do Mercado Imobilirio da Bahia ADEMI-BA. Atravs desta entrevistas, procurou-se tambm obter uma primeira avaliao da importncia estratgica destas parcerias. Para os estudos de casos das alianas, foram selecionadas trs empresas privadas: a Gatto Empreendimentos Ltda., a MRM Incorporadora Ltda., e a Costa Andrade Construtora Ltda.. Esta seleo considerou como critrios a sua relevncia no mercado de construo de edificaes na cidade de Salvador, o seu tempo de atuao no setor, o padro de qualidade das edificaes residenciais e comerciais construdas e, sobretudo, a sua ampla experincia em atuar formando alianas para a execuo de edificaes. Para cada uma das empresas, foram realizadas entrevistas estruturadas com os seus principais dirigentes, assim como a anlise documental de seus planos estratgicos, relatrios anuais e peas publicitrias. Alianas Estratgicas no Subsetor de Edificaes O Conselho Regional de Engenharia, Arquitetura e Agronomia da Bahia (CREA-BA) uma autarquia federal que regulamenta as atividades profissionais e de empresas de sua rea de atuao, exigindo habilitao na realizao de obras e servios na rea de engenharia. E a Associao dos Dirigentes do Mercado Imobilirio (ADEMI-BA) uma sociedade civil sem fins lucrativos, que tem como objetivo reunir empresas do mercado imobilirio da Bahia para proteger seus interesses perante entidades pblicas e privadas, fomentar o desenvolvimento destas atravs de estudos, participao em feiras, congressos e servios de utilidade. As empresas associadas atuam no setor de edificaes comerciais, habitacionais e industriais, mas, predominantemente nas reas habitacional e comercial para as classes sociais mdia e alta. A instituio congrega cento e vinte empresas do segmento de edificaes em geral do Estado da Bahia. O principal segmento de atuao das trs empresas de edificaes estudadas o de edificaes residenciais e comerciais, sendo que uma delas tambm atua na construo de edificaes industriais. Em especial, as trs empresas, se aliaram na forma de um consrcio para executar dois prdios residenciais de alto luxo em um bairro nobre da cidade de Salvador. As entrevistas aos executivos das empresas visaram buscar informaes gerais sobre estas, conhecer as motivaes para formao de alianas com empresas concorrentes, como estas so estruturadas, como foram definidas as atividades de cada empresa, e como so geridas. A MRM Construtora e Incorporadora atua em Salvador desde 1974. Em 1992, foi classificada entre as dez melhores construtoras do pas na edio Maiores e Melhores da revisa Exame, e foi contemplada com o Prmio Desempenho em Excelncia Empresarial, do IMIC - Instituto Miguel Calmon. A empresa j entregou mais de 8.000 imveis, tendo participado tambm de obras na rea de abastecimento de gua e esgotamento sanitrio. Possui as certificaes ISO (International Standardization for Organization), Qualiop (Programa de Qualidade das Obras Pblicas do Governo do Estado da Bahia) e PBQP-H (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat). A Costa Andrade Construtora Ltda. foi fundada em 1990, atua em incorporao e construo de imveis residenciais e comerciais na cidade de Salvador, Bahia. Seus empreendimentos so, em sua maioria, prdios de luxo localizados em bairros nobres. O

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presidente da empresa atua no mercado imobilirio no estado da Bahia h mais de 20 anos e participou da construo de pelo menos 110 prdios neste perodo, sendo aproximadamente 50 edificaes construdas pela sua atual empresa, a Costa Andrade. Por trs anos (2000, 2001 e 2004), a Costa Andrade Construtora Ltda. ganhou o prmio de "Empresa do Ano" conferido pela Associao de Dirigentes de Empresas do Mercado Imobilirio da Bahia (ADEMI-BA). Foi responsvel pela execuo de um prdio residencial que se destaca por ter sido o primeiro edifcio com telefrico na cidade que liga o mesmo Baia de Todos os Santos, com apartamentos com cerca de 600m2 de rea privativa. A Gatto Empreendimentos Ltda. est presente no mercado baiano desde 1963 e durante esse perodo atuou nas reas de construo, incorporao, hotelaria, informtica, representaes, indstria e agropecuria. No setor da construo civil, a Gatto Empreendimentos est atualmente atuando exclusivamente na rea de incorporao imobiliria de empreendimentos residenciais e comerciais de luxo, porm com planos de voltar atividade de construo a partir deste ano de 2007. A Gatto Empreendimentos est participando atualmente, como incorporadora, de quatro consrcios com empresas construtoras. Motivao para formao de alianas estratgicas Este estudo identificou como principais fatores que motivam a formao de alianas estratgicas com empresas concorrentes do segmento de edificaes: a reduo dos custos, o aprendizado coletivo, a maximizao e diversificao dos negcios, o fortalecimento da imagem das empresas no mercado para poder atrair o pblico alvo e o compartilhamento das principais competncias de cada empresa. Os dirigentes das empresas estudadas consideram que todas as suas experincias formando alianas para execuo de edificaes tm sido plenamente satisfatrias e tm sempre dado retorno positivo para suas empresas. As motivaes identificas reafirmam as concluses de pesquisas anteriores realizadas por Doz e Hamel (2000) Yoshino e Rangan (1996), Amato Neto (2000), Casarotto Filho e Pires (2001) e o estudo do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior MDCI (2005). Atravs da formao de alianas pode-se tambm realizar compras em conjunto com o objetivo de exercer maior poder sobre os fornecedores; reunir competncias para atuar nacionalmente e internacionalmente; aumentar a produtividade das organizaes; reciclar materiais; dividir custos para inovar em tecnologia de produto e processo de acordo com Amato Neto (2000), Casarotto Filho e Pires (2001) e o estudo do MDIC (2005). Alianas com estes objetivos no esto sendo formadas entre as empresas estudadas e no se obteve informao de empresas que estejam explorando estas possibilidades em Salvador. Desagregao da Cadeia de Valor e Segregao de Atividades Nos consrcios formados pelas empresas pesquisadas, geralmente, uma das empresas aliada responsvel pelas atividades referentes incorporao do empreendimento, e a outra empresa responsvel pelas atividades referentes construo da edificao. Em alguns casos, uma empresa responsvel pelas duas reas, construindo a edificao e gerenciando todas as atividades referentes incorporao. Neste tipo de situao, esta empresa remunerada pelo consrcio para gerenciar todo o empreendimento. Houve um caso, de parceria de longo prazo, envolvendo vrias edificaes, no qual as empresas se revezavam nas

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duas reas a cada empreendimento, porm formalizando um contrato de consrcio para cada empreendimento. A propriedade de um terreno tambm pode definir diferentes formatos de alianas. Em alguns casos, o terreno foi comprado pela empresas participantes do consrcio se dividindo o valor do mesmo igualmente. Em outros casos, uma das empresas era proprietria de um terreno, e a empresa aliada construiu a edificao, e pagou sua parte do terreno com a parte da rea da edificao que lhe cabia. Uma empresa pode participar em um consrcio somente como scia no terreno, adquirindo este juntamente com os aliados, e recebendo o lucro sobre a venda da frao ideal do terreno. Quando, duas empresas em consrcio, dividem as reas de incorporao e construo da edificao, e cada empresa responsvel pela execuo de cada uma destas reas, geralmente as empresas estudam e definem conjuntamente os projetos, o oramento, o cronograma da edificao, como ser a publicidade, quais sero os canais de venda, e os preos finais das unidades a serem vendidas. As atividades referentes construo fsica da edificao, que na Cadeia de valor identificamos como a funo Produo, no so divididas, sendo sempre da responsabilidade de uma empresa, embora o custo da construo da edificao seja definido conjuntamente pelas empresas participantes do consrcio. As atividades de valor pertencentes funo Pesquisa e Desenvolvimento e Logstica de Aquisies no tem sido objeto de associaes entre estas empresas, e no se identificou atravs das associaes de classe, nenhuma associao desse tipo. Nas funes Comercializao e Marketing, algumas atividades podem ser em parte realizadas conjuntamente pelas empresas aliadas e algumas associaes so de responsabilidade de uma nica empresa. Alianas poderiam ser realizadas com o objetivo de dividir custos ou reunir competncias para trabalhar na rea de Pesquisa e Desenvolvimento e Logstica de Aquisies. As empresas poderiam associar-se a instituies de pesquisa e universidades, para desenvolver inovaes nas especificaes do produto edificao e no processo de construo. A funo Aquisio, tambm, se compartilhada, pode resultar em melhores preos e formas para pagamento de materiais e equipamentos. A importncia destes tipos de alianas foi mostrada por Casarotto (2002) e Casarotto Filho e Pires (2001) em seus estudos sobre pequenas e mdias empresas. Estruturao Formal das Alianas Os dirigentes das trs empresas construtoras/incorporadoras estudadas consideram que mais importante atingir metas pr-estabelecidas em relao lucratividade do empreendimento, do que possuir um contrato jurdico detalhado e minucioso para auxiliar na resoluo de possveis conflitos. Embora considerem que a existncia de um contrato jurdico torna mais claro as obrigaes e direitos das organizaes, os dirigentes das empresas no consideram que este que levar as empresas a atingir a lucratividade desejada. Um dos executivos entrevistados salientou que no caso de haver conflitos durante a execuo do empreendimento, estes no sero resolvidos em tempo atravs do acionamento da Justia, pois o funcionamento desta no Brasil muito lento. Um relacionamento amistoso e de confiana entre os principais responsveis pela aliana nas empresas, que pode garantir um relacionamento harmonioso.

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Em relao importncia de se elaborar um contrato jurdico detalhado para a aliana e despender tempo para especificar claramente a estrutura da associao existem posies diferentes entre os autores estudiosos do assunto. Lorange e Roos (1996), Doz e Hamel (2000) consideram que uma preocupao exagerada neste sentido pode tornar a relao entre as empresas esttica, e mais importante que os aliados busquem caminhos criativos e superem os conflitos para que a aliana crie valor. Para Yoshino e Rangan (1996) importante definir uma estrutura atravs de um contrato jurdico, pois este que determinar como o conhecimento e as informaes podero ser transferidos para o aliado, e facilitar corrigir rumos no futuro, no caso de incertezas relativas ao mercado. Modelos de Gesto Adotados De acordo com a pesquisa realizada, observa-se uma tendncia cooperao entre as empresas deste segmento (consideradas as empresas associadas ADEMI-BA), que pode ser uma caracterstica da cultura das empresas locais. Como a necessidade da populao por edificaes residenciais ainda maior que a oferta, este pode ser um fator que faz com que a competio no seja acirrada. Ou ainda, a existncia ainda de poucas empresas para atender o mercado, devido s barreiras de entrada existentes, como necessidade de capital, de experincia e equipe tcnica, e situao da economia desestimulante com altos juros e pouca disponibilidade de financiamento adequado populao. O Instituto McKinsey (1999) tambm verificou que no h alto grau de competio entre as organizaes neste segmento no Brasil. Mas, parece que este movimento de formar alianas para aumentar a competitividade tende a se fortalecer, visto que os resultados tm sido positivos para os envolvidos. A relao entre as construtoras/incorporadoras pesquisadas e suas aliadas transparente, aberta, e seus dirigentes consideram a troca de informaes importante para o bom desempenho de todas. Os canteiros de suas obras so abertos para visitas do aliado sem restries. Para Lorange e Ross (1996) este comportamento favorece o aprendizado para as organizaes envolvidas. O controle das atividades realizado conjuntamente pelas empresas atravs dos scios e gerentes qualificados, e se realizando a anlise dos custos, despesas, do ritmo de andamento da obra, das vendas das unidades. Mesmo em algumas alianas em que houve necessidade de realizar mudanas em relao ao que foi acordado inicialmente, e os dirigentes das empresas negociaram um novo acordo, os entendimentos nestes casos parecem no terem sido desgastantes devido confiana existente entre os mesmos. A importncia de ter flexibilidade e envolvimento da alta administrao nestas ocasies foi abordada por Doz e Hamel (2000) e Lorange e Roos (1996). A gesto de projetos, realizados atravs de alianas, exige qualificaes especficas para um gestor, principalmente quando se est lidando com concorrentes diretos. Yoshino e Rangan (1996) abordaram esta questo, e suas verificaes esto de acordo com as qualificaes que os dirigentes das empresas entrevistadas colocaram como caractersticas de importncia. Segundo os representantes das empresas um gerente de alianas precisa: ter firmeza na conduta profissional; ser aberto para aceitar inovaes ou posies conservadoras dos aliados; ser flexvel em face s divergncias que venham a acontecer; reconhecer onde se sabe menos e onde se pode contribuir; estar disposto a trocar conhecimento; ter boa viso em relao s mudanas no mercado; acompanhar a situao dos clientes e da classe social que atende; acompanhar a situao macroeconmica do pas; ser cauteloso em relao ao nmero

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de empreendimentos executados em paralelo; ter flexibilidade para lidar com os imprevistos; ter habilidade nas relaes inter-pessoais, e ser transparente nas aes passando confiabilidade e seriedade. Concluses Os resultados alcanados atravs desta pesquisa, portanto, revelam que as alianas estratgicas no subsetor de edificaes da cidade de Salvador, mesmo tendo sido promovidas por concorrentes diretos, possibilitaram a ampliao e diversificao das alternativas de negcios e favoreceram o aprendizado e a incorporao de competncias, assim como atenuaram riscos, com efeito positivo sobre o desempenho e a competitividade das empresas aliadas. Reafirmam-se, assim, os argumentos de Nalebuff e Brandenburger, para os quais o xito no contexto empresarial contemporneo pressupe a competente conciliao entre mecanismos cooperativos e propsitos competitivos. Corroboram ainda o entendimento de Yoshino, no sentido de que as alianas estratgicas configuram efetivamente um importante instrumento para a elevao dos padres de desempenho em ambientes crescentemente competitivos e instveis. As evidncias obtidas parecem indicar tambm uma perspectiva de disseminao de tais prticas cooperativas neste setor em um futuro prximo, considerada a gradativa consolidao de um cenrio de competitividade sistmica, em que torna-se cada vez mais difcil e menos recomendvel a atuao isolada dos diversos agentes produtivos. No obstante, pesquisas adicionais em outras empresas do setor podero complementar estas concluses, revelando tambm outras motivaes e formatos para as alianas estratgicas. REFERNCIAS AMATO NETO, Joo. Redes de cooperao produtiva e clusters regionais: oportunidades para as pequenas e mdias empresas. So Paulo: Atlas: Fundao Vanzoline, 2000. BRASIL. Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior MDIC; Instituto Euvaldo Lodi IEL. O futuro da indstria da construo civil: construo habitacional. Coord. ABIKO, A. K.; GONALVES, O. M.; CARDOSO, L. R.. Braslia: MDIC/STI: IEL/NC, 2005. CASAROTTO FILHO, Nelson; PIRES, Luis Henrique. Redes de pequenas e mdias empresas e desenvolvimento local: estratgias para a conquista da competitividade global com base na experincia italiana. So Paulo: Atlas, 2001. CASAROTTO, Rosngela Mauzer. Redes de empresas na indstria da construo civil: definio de funes e atividades de cooperao. Tese (Doutorado em Engenharia de Produo). Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2002. Disponvel em: <http://teses.eps.ufsc.br/Resumo.asp?3669>. Acesso em: 23 jul. 2004. CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. A era da informao: economia, sociedade e cultura. v.1. So Paulo: Paz e Terra, 1999. COSTA JUNIOR, Milton Paulino da; SILVA, Maristela Gomes da. A influncia do processo produtivo no controle de patologias e nos processos de manuteno. Revista Engenharia,

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