AO DE LA INVERSIN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA SEGURIDAD ALIMENTARIA

FACULTAD

: CIENCIAS CONTABLES FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL SEDE ASIGNATURA CICLO SEMESTRE ACADEMICO DOCENTE TUTOR ESTUDIANTE

: CONTABILIDAD : CHIMBOTE : PLANEAMIENTO ESTRATEGICO : VIII : 2013 - 2 : Lic. MARA IRENE DIOSES NAVARRETE : CASTILLO PEREZ, AUGUSTO ALDO

CHIMBOTE PERU OCTUBRE 2013

PLAN ESTRATEGICO DE LA CAJA MUNICIPAL SULLANA S.A. 2014 - 2018 CONTENIDO INTRODUCCION 1. IDENTIDAD DE LA CMAC-SULLANA S.A. 1.1. Visin 1.2. Valores 1.3. Misin 1.4. Grupo Objetivo 2. ANALISIS SITUACIONAL 2.1. Anlisis del entorno 2.2. Anlisis de la institucin 2.3. Matriz FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas) 3. OBJETIVOS ESTRATEGICOS 3.1. Objetivos de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin) 3.2. Objetivos Internos 3.3. Objetivos del Cliente 3.4. Objetivos Financieros 4. METAS E INDICADORES ESTRATEGICOS 4.1. Metas e Indicadores de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin) 4.2. Metas de Indicadores Internos 4.3. Metas e Indicadores del Cliente 4.4. Metas e Indicadores Financieros 5. MAPA ESTRATEGICO 5.1. Que es un Mapa Estratgico 5.2. Mapa Estratgico de la CMAC Sullana

1.

IDENTIDAD DE LA CMAC-SULLANA S.A.

1.1. VISION: La siguiente Visin es la proyeccin de la CMAC-Sullana en su horizonte de largo plazo, as como su gua para el cumplimiento de su misin y la duracin de su negocio: Organizacin Financiera Lder en Microfinanzas, Descentralizada, Efectiva, Competitiva, Rentable y de Calidad. En constante bsqueda de brindar servicios financieros preferentemente a los sectores sociales en desarrollo 1.2. MISION: Es propsito y razn de ser de la organizacin CMAC Sullana, lo que determina su accionar: Intermediario Financiero descentralizado, dirigido preferentemente a los sectores sociales en desarrollo, propendiendo a una organizacin efectiva, competitiva y rentable, ofreciendo servicios financieros adaptndolos e innovndolos mediante una tecnologa moderna y adecuada, con atencin profesional y personalizada, promoviendo el bienestar regional y de su Capital Humano 1.3. VALORES: Las creencias compartidas que caracterizan a la institucin y que son la inspiracin de cmo hacer las cosas son las siguientes: Calidad en el Servicio Atencin Personalizada al Cliente Eficiencia y Oportunidad del Servicio Apoyo a la Creatividad e Innovacin Transparencia y Rapidez en la Gestin y Servicios Etica y Responsabilidad Profesionalismo y desarrollo de sus Trabajadores Trabajo en Equipo Respeto por el Recurso Humano Cooperacin entre las diferentes CMACs y la FEPCMAC

1.4. GRUPO OBJETIVO: El mercado objetivo est constituido por: Las pequeas y Micro empresas de los sectores Productivo, Comercio y Servicios. Sectores Agrcola, agropecuario y agroindustrial. Unidades familiares, sociales e institucionales. Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos. Sectores poblacionales que no tienen acceso al Sistema Financiero tradicional.

2. ANALISIS SITUACIONAL 2.1. ANALISIS DEL ENTORNO: La siguiente Visin es la proyeccin de la CMAC-Sullana en su horizonte de largo plazo, as como su gua para el cumplimiento de su misin y la duracin de su negocio. 2.1.1. AGENTES QUE CONFORMAN EL ENTORNO PROXIMO DE LA CMAC SULLANA S.A.: a) Estado, cuya presencia es a travs de las normas de gestin, supervisin y control que regulan el accionar de la institucin, se identifican los siguientes agentes: Superintendencia de Banca y Seguros Ministerio de Economa y Finanzas, Direccin Nacional de Presupuesto Pblico. Banco Central de Reserva Superintendencia Nacional de Administracin Tributaria. Contralora General de la Repblica. Contadura Pblica de la Nacin. Ministerio de Trabajo. Instituto Peruano de Seguridad Social. INDECOPI. FEPCMAC

b) Competidores, quienes ofertan servicios similares a los brindados por la CMACSullana: Banca Comercial: Banco de Crdito, Continental, Banco del Trabajo. ONGs (IDESI, CIPCA, etc.) Cajas Rurales Cajas Municipales Cmara de Comercio de Piura Mibanco Cooperativas Edpymes

c) Clientes, integrados principalmente por el grupo objetivo: Las pequeas y Micro empresas Sector Agropecuario, agroindustrial y agrcola. Trabajadores de la actividad pblica y privada. Sectores poblacionales de ingresos medios y bajos Empresas de Servicios Pblicos(luz, agua). Municipalidades Provinciales y Distritales Centros Educativos. Otras CMACs

d) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la CMAC, de Recursos Financieros: Organismos Internacionales de Crdito. Organismos Nacionales de Crdito (COFIDE, FOCMAC, FONCODES). Instituciones Financieras: Bancos de la regin. Cajas Municipales en otras Provincias.

e) Proveedores, conformada por todos los agentes que proveen a la CMAC, de Bienes y Servicios: Federacin Peruana de Cajas Municipales de Ahorro y Crdito (FEPCMAC). Asesores Externos (legal, informtica, etc.). GTZ Otras consultoras. Proveedores de servicios, equipos y tiles de oficina.

2.2. ANLISIS DE LA INSTITUCIN 2.2.1. Definicin La Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Sullana, es una institucin financiera que inicio sus operaciones un 19 de Diciembre de 1986, con la autorizacin que le otorga la resolucin de la Superintendencia de Banca y Seguros N679-86. La CMAC-Sullana goza de autonoma econmica, financiera y administrativa, que son la base de su xito como entidad financiera. Trazndose como objetivo estratgico constituirse en elemento fundamental en la descentralizacin financiera y la democratizacin del crdito en nuestra regin. El cumplimiento de este objetivo ha requerido que la CMAC Sullana penetre en el mercado financiero regional, implicando para ello la adopcin de los principios bsicos de gestin: Plena cobertura de costos Establecimiento de una clara estrategia institucional que defina las actividades o servicios a desarrollarse Segmentos de mercado a ser atendidos, y Utilizacin de una tecnologa financiera adecuada que le otorga competitividad frente a otras instituciones. La CMAC Sullana, cumple con todos estos principios garantizando seguridad, solidez y confianza a largo plazo, a pesar de haber tenido los embates de la naturaleza, como lo ha sido el Fenmeno del Nio, frente a ello ha logrado mantener en vigencia todos sus servicios, atendiendo de esta manera a nuestros clientes de la Regin. 2.2.2. Organizacin La Organizacin Interna de la Caja Municipal de Sullana S.A se ha establecido conforme a ley y a la necesidad de su desarrollo y crecimiento de sus operaciones, conformada por un Directorio, Organos de Control, Asesora, de Lnea y Apoyo. El Directorio esta integrado por 7 miembros, 03 designados por el Consejo Provincial de Sullana, 01 por el Banco de la Nacin de la localidad, 01 de la Iglesia catlica, 01 de la Cmara de Comercio y 01 representante de los pequeos comerciantes. Por otra parte la Organizacin Interna, ha nivel de Directores y funcionarios esta conformada por un Directorio, Presidente del Directorio, Comit de Riesgos, Comit de Gerencia, Jefe de Auditora Interna, Jefe de la Unidad de Riesgos, Jefe de Asesora Legal Interna, Gerencia de Administracin, Jefe de Contabilidad, Jefe de Sistemas, Jefe de Logstica, Jefe de Recursos Humanos, Jefe de Organizacin, Mtodos y Evaluacin, Jefe de

Seguridad, Planeamiento, Gerencia de Crditos, Jefe de Crditos, Jefe de Recuperacin de Crditos, Gerencia de Ahorros y Finanzas, Jefe de Ahorros, Jefe de Caja General y Administradores de Agencias. 2.3. Matriz FODA (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas) Del trabajo desarrollado en conjunto con todas las Areas de la empresa, se ha llegado a las siguientes conclusiones con respecto a cuales son nuestras fortalezas y debilidades como empresa y cuales son nuestras oportunidades y amenazas en nuestro entorno:
FORTALEZAS Flexibilidad de la Organizacional Orientacin Empresarial Nivel Profesional Adecuado Clima Organizacional Adecuado Cultura de Valores y Principios Producto Exclusivo y de Calidad Lealtad y Satisfaccin del Cliente Participacin de Mercado Promocin de formalidad y creacin de negocios Crecimiento Sostenido Capacidad de Endeudamiento Rentabilidad Adecuada Tasas de Inters Competitivas Nivel Adecuado de Tecnificacin Interna Estabilidad Laboral DEBILIDADES Inutilizacin de Planes y Anlisis Estratgico Falta ms efectividad en la delegacin de funciones Faltan mayores canales de comunicacin Falta un control ms efectivo Limitaciones para atraer y retener gente altamente creativa Falta velocidad de adecuacin a tecnologa cambiante Falta mayor diversificacin de productos Falta de un programa de administracin de clientes Poco acceso a organismos privados y pblicos

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.

Estructura 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15.

Limitada Infraestructura Limitados Fondos Internos No existe una metodologa de costeo eficaz No existe interconexin de Oficinas Inadecuada tecnificacin de productos Baja capacitacin en tecnologas de informacin Identificacin con la Empresa 16. Personal con poca experiencia tcnica Adecuados Niveles de Productividad 17. Bajos niveles de capacitacin OPORTUNIDADES AMENAZAS Desarrollo tecnolgico mundial 1. Desarrollo tecnolgico de la competencia Empresas interesadas en el sector 2. Niveles de Inflacin Recuperacin del PBI 3. Incremento de la Devaluacin Intercambio tcnico por la Globalizacin 4. Niveles de desempleo y subempleo Inversin Pblica 5. Percepcin de Riesgo Pas Ingreso al Mcdo. Lima 6. Dbil Estabilidad Poltica Retiro de Bcos. Comerciales de provincias 7. Dbil Estabilidad Jurdica Lneas de financiamiento externas para 8. Injerencia Poltica microfinanzas Sinergia del Sistema de CM 9. Normas de Austeridad y Contratacin del Estado Privatizaciones 10. Promocin del Banco Agropecuario Condiciones de Libre Mercado 11. Zona geogrfica con clima inestable Normas Tributarias del sector Promocin del Estado a las PYMES Ubicacin cercana de Mercados Potenciales Adecuadas vas de comunicacin Plan de Integracin Per Ecuador

3. OBJETIVOS ESTRATEGICOS Estos objetivos se han establecido a partir de la Matriz FODA. 3.1. Objetivos de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin) 1. Competencias.- dentro de los factores que se han identificado, podemos establecer los siguientes objetivos: Capacitacin, para los siguientes factores: Nivel Profesional adecuado Adecuados niveles de productividad Baja capacitacin en tecnologas de la informacin Personal con poca experiencia tcnica Bajos Niveles de capacitacin Coaching (desarrollo de aptitudes para el liderazgo), para mejorar los siguientes aspectos Falta efectividad en la delegacin de funciones Faltan mayores canales de comunicacin Establecer una relacin laboral adecuada, para poder tener un manejo adecuado de las relaciones: Estabilidad laboral Limitaciones para atraer gente altamente creativa 2. Sistemas.- dentro de los factores que inciden en el desarrollo de las competencias tenemos los siguientes objetivos: Desarrollo de sistema informtico, para: Falta control ms efectivo No existe interconexin de oficinas Inadecuada tecnificacin de productos Comit de tecnologa, para el siguiente factor: Falta velocidad para cambios tecnolgicos 3. Clima laboral.- dentro de este aspecto, podemos mencionar los siguientes objetivos: Crear un clima organizacional adecuado, objetivo que busca manejar los efectos del siguiente factor: Clima organizacional adecuado Cambiar cultura organizacional, para manejar adecuadamente los siguientes factores: Cultura de valores y principios Identificacin con la empresa 3.2. Objetivos Internos

Los factores que afectan los procesos internos de la empresa han generado los siguientes objetivos: 1. Proceso de Innovacin.- bajo este proceso se han definido los siguientes objetivos que buscan manejar el efecto de los factores que inciden sobre dichos procesos: Identificar mercados potenciales, para manejar los factores siguientes: Empresas interesadas en el sector Ingreso al Mercado de Lima Ubicacin cercana de mercados potenciales Adecuadas vas de comunicacin Plan de integracin Per Ecuador Sinergia del sistema de Cajas Municipales Crear productos / ofertar nuevos servicios, objetivos que incide sobre los siguientes factores: Inversin Pblica Privatizaciones Recuperacin del PBI Condiciones de Libre Mercado Promocin del Estado a las PYMES Niveles de desempleo y subempleo Promocin del Banco Agropecuario Normas tributarias del sector 2. Procesos de Operaciones.- los procesos de operaciones se establecen con la finalidad de buscar la eficiencia en lo que hacemos para brindar nuestros productos. Dentro de estos procesos se han definido los siguientes objetivos: Mejorar niveles de productividad Nivel adecuado de tecnificacin interna Desarrollo tecnolgico mundial Intercambio tcnico por la globalizacin Desarrollo tecnolgico de la competencia Orientacin empresarial Minimizar el efecto de factores polticos. Dbil estabilidad jurdica Dbil estabilidad poltica Injerencia poltica Normas de austeridad y contratacin del Estado 3. Procesos de comercializacin.- Para manejar un valor ms adecuado de los productos o servicios que ofrecemos, se definen los siguientes objetivos: Incrementar participacin de mercado Participacin de mercado Retiro de bancos comerciales de provincias Poco acceso a organismos privados y pblicos Zona geogrfica con clima inestable

3.3. Objetivos del Cliente 1. Atributos.- dentro de este concepto podemos establecer los siguientes objetivos estratgicos: Mantener Precios Competitivos Tasas de inters competitivas Mejorar constantemente la Calidad del Producto Producto exclusivo y de calidad Diversificar los productos que ofrece la CMAC Falta mayor diversificacin de productos 2. Imagen.- los objetivos definidos para el caso del atributo de imagen dentro de la perspectiva de cliente son los siguientes: Proyectar imagen de solidez y confianza Limitada infraestructura 3. Relaciones con el cliente.- Se han establecido los siguientes objetivos: Establecer un Programa de CRM (Customer Relationship Management) Lealtad y satisfaccin del cliente Promocin y formalizacin de negocios Falta programa de administracin de clientes 3.4. Objetivos Financieros Dentro de la perspectiva financiera tenemos los siguientes objetivos: Incrementar el valor patrimonial, dentro de este objetivo se enmarcan los siguientes factores: Crecimiento sostenido Rentabilidad adecuada Capacidad de Endeudamiento Reducir costos operativos, este objetivo busca manejar los siguientes factores: Limitados fondos internos No existe metodologa de costeo eficaz Diversifica fuentes de financiamiento, para manejar una adecuada estructura financiera: Lneas de financiamiento externas para microfinanzas Reducir efecto de factores externos, para minimizar los efectos de: Nivel de la inflacin Incremento de la devaluacin Percepcin de riesgo pas

4. METAS E INDICADORES ESTRATEGICOS 4.1. Metas e Indicadores de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin) Objetivos Medicin / Metas Estrategias / Indicadores Acciones 2014 2015 2016 2017 2018 Capacitacin Promedio cursos de 2 / 2/ 2.5 / 3/ 3 / Programa de capacitacin / ao ao ao ao ao Capacitacin Externa persona Programa de Capacitacin Interna Coaching Encuesta sobre 80% 85% 90% 95% 100% Desarrollo de satisfaccin de Habilidades para el relaciones entre jefe Liderazgo y subordinado Relacin Renovacin de Cada Cada Cada Cada Cada Establecer contratos laboral Contratos laborales 6 9 1 ao 1 ao 1 ao de mayor duracin adecuada mese mese s s Desarrollo Porcentaje de 60% 70% 80% 90% 95% Adquisicin de sistema productos Software integral informtico tecnificados Comit de Porcentaje de 60% 70% 80% 90% 95% Establecer un comit tecnologa tecnificacin de los de tecnologa de procesos internos manera permanente Clima Porcentaje de 5% 5% 4% 4% 3% Programa de organizacio inasistencias por Incentivos nal trabajador monetarios y no adecuado monetarios Encuentros de camaradera y confraternidad Promedio de 85% 88% 90% 92% 95% Manejo de poltica Calificacin por remunerativa acorde trabajador con el mercado Difusin de Valores, Principios y Filosofa de la Empresa Cambios en Porcentaje de 80% 85% 90% 95% 97% Desarrollo de cultura Trabajadores con programas de organizacio ttulo profesional o calidad nal cursos de Incentivos y/o especializacin facilidades para Titulacin Profesional o Cursos de Especializacin

4.2. Metas de Indicadores Internos Objetivos Identificar Mercados Potenciales Medicin / Metas Estrategias / Indicadores Acciones 2014 2015 2016 2017 2018 Aperturas de 1 1 1 Desarrollo de un Agencias Estudio de Mercado para nuestros actuales clientes Apertura de 2 1 1 Realizacin de Oficinas Especiales Investigacin de Mercados Potenciales Relacin 79% 83% 86% 89% 92% Implementacin de Captaciones programa de Totales / Desarrollo de Colocaciones nuevos productos Totales Implementacin de la metodologa de Benchmarking Promedio de S/.38 S/.44 S/.51 S/.57 S/.60 Tecnificacin de Colocaciones por 1 Mil 0 Mil 6 Mil 0 Mil 0 Mil nuestros Servicios Trabajador Promedio de S/.33 S/.40 S/.48 S/.55 S/.60 Programa de Captaciones por 0 Mil 3 Mil 2 Mil 0 Mil 0 Mil Capacitacin Interna Trabajador y Externa Indice de 6% 6% 5% 5% 4% Programa de Morosidad Incentivos por productividad Participacin 16% 22% 18% 15% 12% Continuar con el porcentual de Plan establecido por Socio Estratgico la Comisin de la en el Patrimonio FEPCMAC en la Total bsqueda de un Socio Estratgico Participacin 30% 35% 40% 45% 50% Evaluacin Promedio de constante de la Mercado de Competencia en los Colocaciones mercados donde opera la CMAC Participacin 15% 20% 25% 30% 33% Mejoramiento de la Promedio de infraestructura de Mercado de nuestras oficinas Captaciones

Crear Productos Ofertar nuevos servicios

Mejorar niveles de productividad

Minimizar efectos de Factores Polticos Incrementar Participacin de Mercado

4.3. Metas e Indicadores del Cliente Objetivos Mantener Precios Competitivos Medicin / Metas Estrategias / Indicadores Acciones 2014 2015 2016 2017 2018 Promedio de Tasas 47.48 46.79 42.85 41.55 41.00 Implementacin de Activas del % % % la metodologa de Mercado (Anual) Benchmarking

Promedio de Tasas 10% Pasivas del Mercado Mejorar Encuestas de 85% constantemen satisfaccin de te calidad de nuestros clientes Productos

9.30 % 90%

8.93 % 92%

8.60 % 95%

Diversificar Productos

Nmero de Productos (Ahorro y Crdito) / Cliente

Proyectar Incremento de Imagen de Colocaciones Solidez y Confianza Incremento de Captaciones Participacin crditos PYME Construccin Local Institucional Sullana Adquisicin y Acondicionamiento Local Tumbes Adquisicin y Acondicionamiento Local Huacho Adquisicin y Acondicionamiento Local Barranca Adquisicin y Acondicionamiento Local Huaral

28% 35% 60% III Trim. IV Trim.

24% 31% 61%

23% 28% 62%

21% 25% 62%

8.50 Manejar una % diversificacin adecuada de nuestros clientes 97% Desarrollo de nuevos productos Implementar metodologa de la Cadena de Valor Implementacin de la metodologa de Benchmarking 5 Tecnificacin de nuestros Servicios Implementacin de programa de Desarrollo de nuevos productos 20% Establecer Plan de Marketing de la CMAC Sullana 23% Mantener un nivel adecuado de apoyo 63% al sector PYMES Contratacin de constructora para el desarrollo de la obra Bsqueda, adquisicin y posterior acondicionamiento del local Bsqueda, adquisicin y posterior acondicionamiento del local Bsqueda, adquisicin y posterior acondicionamiento del local Bsqueda, adquisicin y posterior acondicionamiento del local Implementacin de la metodologa de Benchmarking 6.2% Establecer Plan de Marketing de la CMAC Sullana

II Trim.

IV Trim.

II Trim.

Establecer un Implementar IV I Programa de Programa CRM Trim. Trim. CRM Gastos en 5% 5.5% 5.8% Publicidad / Gastos Administrativos

6%

4.4. Metas e Indicadores Financieros Objetivos Medicin / Metas Estrategias / Indicadores Acciones 2014 2015 2016 2017 2018 Incrementar Utilidad / 41% 41% 40% 32% 30% Reinversin de las Valor Patrimonio utilidades de Patrimonial acuerdo a lo establecido en el Crdito Subordinado con COFIDE Reducir Costos Operativos 65% 63% 64% 64% 62% Establecer Costos / Ingresos metodologa de Operativos Financieros Costeo ABC Implementar estados financieros por Agencia Diversificar Endeudamiento 5.84 5.55 5.34 4.92 4.80 Establecer contactos Fuentes de Total / Patrimonio con Organismos de Financiamient apoyo financiero y o tecnolgico a las IMFs Reducir Provisin / 150% 155% 160% 160% 163% Evaluar efectos de Colocaciones constantemente los factores Vencidas riesgos de mercado. externos 5. MAPA ESTRATEGICO 5.1. Que es un Mapa Estratgico Un mapa estratgico es un conjunto de relaciones de causa efecto, que permite enlazar las cuatro perspectivas y dibuja la lgica de la estrategia de la empresa. 5.2. Mapa Estratgico de la CMAC Sullana

Increment o Valor Patrimonia

Perspectiva Financiera

Reducir Costos Reducir efectos de factores

Diversificar Fuentes de Financiamiento

Mejorar Calidad de Productos

Diversificar Productos

Proyectar Imagen de Solidez y

Perspectiva Cliente
Manejar Precios Competitivo Establecer Programa CRM

Mejorar Niveles de Productividad

Crear y ofertar nuevos

Incrementar Participaci n de

Perspectiva Interna
Minimizar efectos de factores Identificar Mercados Potenciales

Capacitacin

Coaching

Desarrollo Sistema Informtico

Clima organizaciona l Adecuado

Perspectiva de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin

Relacin Laboral Adecuada

Comit de tecnologa

Cambio en Cultura Organizacion

Qu es lo que nos dice el Mapa Estratgico de la CMAC Sullana? Lo que nos muestra el Mapa Estratgico de la CMAC Sullana, es que es lo que debemos hacer para llegar a obtener el Principal Objetivo, que en este caso es el de incrementar el valor patrimonial de la empresa. Podemos decir que al cumplir el objetivo de Capacitacin, se va cumplir con el objetivo de Mejorar los Niveles de Productividad, esto conlleva a que se cumpla con el objetivo de Mejorar la Calidad de los Productos y esto nos lleva al cumplimiento del objetivo de Reducir Costos Operativos, lo que finalmente nos lleva al Objetivo del Incremento del Valor Patrimonial de la Empresa. As podemos vincular los objetivos desde abajo hacia arriba, partiendo desde cualquier objetivo desde la Perspectiva de Organizacin (Aprendizaje e Innovacin), hasta culminar en la Perspectiva Financiera, en el objetivo Incremento del Valor Patrimonial.