Gestion+de+Projets Unlocked

IBN TOFAIL
Initiation la Gestion des Projets
Fvrier 2012
Anouar Ammi
Les bases de la gestion de projet
Quest ce quun projet ?

Ensemble de tches et combinaison de ressources pour crer quelque chose qui n'existait pas auparavant:
accomplies par des spcialistes de disciplines diffrentes (quipe du projet), sous la conduite d un responsable (Chef du projet), ) visant la ralisation d un mme objectif (Produit), l intrieur de limites de temps et de cot (Contraintes).
Gestion de projet 2
Caractristiques dune activit projet (1) Unique q Temporaire Voulu On introduit une instabilit dans un dispositif organisationnel i i l stable bl
Gestion de projet
Caractristiques dune activit projet (2)

Un projet cre un changement dans un temps limit (et/ou dans un budget limit)
S2
S1
t1
Gestion de projet
t2
4
Gestion de projets
Gestion de projet
Organisation humaine
Sponsor
Gestion de projet
Relations matrise douvrage / matrise duvre
Gestion de projet
Matrise douvrage et matrise duvre

La matrise d'ouvrage (MOA) matrise l'ide de base du projet, et reprsente ce titre les utilisateurs finaux qui l'ouvrage est destin. Ainsi, le matre d'ouvrage Ainsi d'o rage est responsable de l'expression l'e pression fonctionnelle des besoins mais n'a pas forcment les comptences techniques lies la ralisation de l'ouvrage. Cette expression est traduite dans un cahier des charges fonctionnel ou spcifications fonctionnelles. Le matre d'uvre (ou matrise d'uvre, note MOE) est l'entit retenue par le matre d'ouvrage pour raliser l'ouvrage, dans les conditions de dlais, de qualit et de cot fixes par ce dernier conformment un contrat. La matrise d'uvre est donc responsable des choix techniques inhrents la ralisation de l'ouvrage conformment aux exigences de la matrise d'ouvrage. Le matre d'uvre a ainsi la responsabilit dans le cadre de sa mission de dsigner une personne physique charge du bon droulement du projet (on parle gnralement de matrise du projet), il s'agit du chef de projet.
Gestion de projet
Conduite de Projets
Conduite
Qualit production
Triangle dor .
Besoin Client Cot
Objectif Dlai
Cadrage C
G i d Gestion des risques i
Clture
Gestion de projet
Gestion de projet VS Gestion des oprations

A ne p pas confondre !
BESOIN
PROJET
PRODUIT
La gestion des oprations : Exemple: E l La L fabrication f b i ti automatise t ti de d voiture it La gestion de projet: Exemple: La construction dune cole
Gestion de projet 10
Plan
Les bases de la gestion de projet Le cadrage du projet La conduite du projet La clture du projet Conclusion
Histoire
Il y a a maintenant cinq sicles, Cristoforo Colombo,
aventurier d origine gnoise, persuad de la rotondit de notre plante, labora le projet dconcertant d atteindre les Indes par voie maritime, en se dirigeant vers l Ouest.. L Histoire nous enseigne quil n atteignit jamais cet objectif, mais dcouvrit la place les Amriques, la terre nouvelle!!!
Gestion de projet
Pourtant
12
Causes d chec
1. Mconnaissance quasiment totale du sujet sur ces principaux aspects, les Indes et l Ocan. 2. Incapacit estimer la dure et les charges de la traverse (Consquence directe de 1) p flagrante g du systme y de contrle 3. Inadaptation 4. Incapacit maintenir la cohsion de l quipage 5. C est de croire quil n y a que 4 causes d'chec d un projet
Principes de la gestion de projet(1)

Conduire un projet, cest assurer le pilotage d un processus de changement avec des ressources ddies en optimisant : les comptences l organisation les systmes et outils de conduite Une approche managriale ractive, souple et systmatique pour mener bien des changements importants, complexes, cibls sur le but atteindre
Gestion de projet
14
Principes de la gestion de projet(3)

La conduite de projet ncessite de : se prparer :
d o on part (S1, t1) o on veut (peut ?) aller (S2, t2) comment (S1, t1) vers (S2, t2)
t1 S2
S1
en combien bi de d temps (de (d t1 t2)
t2
agir :
savoir o on en est corriger le tir, ventuellement la cible (S2, t2)
Trois niveaux de gestion du projet

Gestion de la p production :
guider vers la production d un rsultat satisfaisant l objectif
Gestion des ressources :

budget ressources humaines
Gestion du temps :
contrainte de synchronisation condition d aboutissement
Gestion de projet
16
L laboration du projet en 10 points cls

Rpondre aux questions suivantes : Q1 de Q1. d quoi i sagit-il it il ? Q2. quest-ce qui justifie le projet ? Q3. quels sont les objectifs ? Q4. avec quelles ressources? Q5. selon quel timing ? Q6 avec qui et quels rles ? Q6. Q7. en fonction de quelles rsistances, de quelles contraintes ? Q8. en tenant compte de quels ajustements possibles ? Q9. en s appuyant sur quelle communication ? Q10. avec quel suivi et quel bilan ?
Le rle du chef de projet : Profil et comptence.
Client(s) final (s) Equipe de projet
Haute Direction
Chef de projet : Pice matresse
Autres parties prenantes
Gestion de projet
18
Profil et comptence en gestion de projet

Quentendons-nous p Q par p profil et comptence p en g gestion de p projet j ?
Le profil et comptence en gestion de projet regroupe les connaissances, les aptitudes et les attitudes efficace et efficient
que doit possder le gestionnaire de projet afin d'tre
dans ses diffrentes fonctions.
Le gestionnaire de projet doit dvelopper les aptitudes.

Puisquil
Met en application les outils et les mthodes et les processus propres au Management de projet; Gre les quipes de projet et fait le management des interfaces
projet, direction, etc); ( Sous traitant, clients, quipe de
Doit s'exprimer en public, convaincre, prendre des dcisions et faire preuve de leadership..
Gestion de projet
19
Profil et comptence en gestion de projet

Le gestionnaire de projet doit dvelopper les attitudes..
Habile en communication Responsable et intgre Ouvert au changement Passionn Charismatique Ch i ti Flexible Positif Esprit ouvert Transparent En coute active Respectueux de lopinion des autres Confiant en exprimant son opinion
Gestion de projet
20
10
Les tches du chef de projet

2-Animer 1-Organiser 3-Motiver
4-Communiquer
9-Prvoir
Chef dorchestre
5-Faire faire
6-Grer 8-Dcider 7-Analyser
Gestion de projet
21
Travail dquipe et organisation

DEFINITION
Une quipe de travail correspond un groupe formel compos dau moins deux individus responsables collectivement de laccomplissement dune ou de p plusieurs tches dfinies par lorganisation.
Gestion de projet
22
11
Etapes du dveloppement d'une quipe

ETAPES CONSTITUTION TCHES -Comprhension des objectifs -Positionnement au sein de l'quipe MISE AU POINT -Divergence sur les objectifs et sur la stratgie pour les atteindre -Acceptation des responsabilits RELATIONS INTERPERSONNELLES Tests et recherche des limites Conflits
NORMALISATION
Consensus
PRODUCTION
-Excution des tches
Rsolution de problmes Intrts personnels
DISSOLUTION
-Terminaison des tches -Dsagrgation de l'quipe
Gestion de projet
23
Quest-ce quune quipe efficace?
Lvaluation L valuation de lefficacit l efficacit dune d une quipe de travail implique de porter un jugement sur les rsultats produits en tenant compte des rsultats attendus. 3 critres:
1.Performance (quantit, qualit, dlais, cots) 2.Qualit 3.Viabilit

de lexprience de groupe (satisfaction, sentiment de se dvelopper, prsence) de lquipe (capacit dadaptation de lquipe aux demandes
externes ou internes, intention de membres de rester)
Gestion de projet
24
12
Les rles dans une quipe de projetTechnique RACI
Dfinition :La L matrice t i RACI permet t de d dfinir dfi i l les rles l et t responsabilits bilit dans un service ou sur un projet. R : Ralise : Ralise lactivit. A : Autorit : A lautorit pour approuver le travail de R C : Consult : Est consult par R. La communication entre R et C est bidirectionnelle. I : Inform : Est uniquement inform des travaux de R.
Gestion de projet
25
Exemple dune matrice de responsabilits

R : Ralise A:Autorit C:Consult I :Inform Matrice de responsabilits Parties prenantes au projet
Lots Rnovation installation Achat et Logistique Gestion de projet Comit de pilotage C C C I Chef de projet C A A A C C Mlle Y R Mr A A C C C Mr B I R C C Mr Y I I R C
Gestion de projet
26
13
Dmarche formalise de conduite de projet(1)

La dmarche de conduite de projet peut se rsumer la rgle des 3 C :
tape 1 : Cadrer le projet
Initialiser le projet Lancer le projet
tape 2 : Conduire le projet

Organiser les sances de travail Suivre l ltat tat d davancement avancement des travaux et la planning de ralisation Assurer le reporting vers les instances du pilotage Animer le dispositif de communication
tape 3 : Conclure le projet

Raliser le bilan du projet et le faire valider Dissoudre lquipe projet et organiser la runion de clture
Plan
Projet
14
Cadrage du projet
Principes du cadrage Initialisation du projet Lancement du projet
Gestion de projet
29
Cadrage du projet
Principes du cadrage
Demande Client Constat de dysfonctionnement Nouvelle lgislation Ide Ambition
Initialiser
Dcider de lopportunit de mise en oeuvre
L Lancer
Positive
Ngative
Organiser le dispositif ncessaire
Reporter ou refuser la mise en oeuvre
Participants : L(es) initiateur(s) du Projet (Matre dOuvrage), Le(s) responsable(s) du Projet et le Chef de Projet
15
Cadrage du projet
Gestion de projet
31
Cadrage du projet
Initialisation du projet
Exprimer les besoins tudier lOpportunit du Projet pp du p projet j Valider ltude dOpportunit
Gestion de projet
32
16
Cadrage du projet /Initialiser le projet
Q1, Q2
Exprimer les besoins(1)

Objectifs :
Formaliser explicitement les besoins exprims par un client ou des utilisateurs afin de les valider et de les transformer en projet si cela est jug ncessaire
Dmarche :
Analyser y la demande initiale Rencontrer le demandeur ou linitiateur pour reformuler sa demande Formaliser et lui faire valider la fiche dexpression des besoins
Cadrage du projet / Initialiser le Projet
Q1, Q2
Exprimer les besoins (2)

Exemple de fiche dexpression des besoins
Rd t Rdacteur : Personnes consultes : Rappel du Contexte St t : Structure Leur structure :
Objet
R Rappels l de d lexistant l i t t
Gains attendus Contraintes Risques Gestion de projet 34
17
Cadrage du projet/ Initialiser le Projet
Q1, Q2
tudier lOpportunit du Projet (1)

Objectifs :
Faciliter la prise de dcision dengager ou non une tude plus approfondie des besoins, dbouchant sur une note de cadrage du projet
Dmarche :
Faire participer tous les mtiers de lentreprise solliciter dans le droulement du projet : DRH, DSI, Inspection, Marketing, etc. N Nommer un Ch Chef fd de P Projet j et sassurer de d sa bonne b comprhension h i du d projet envisag Prsenter le dossier dtude dOpportunit pour validation aux instances de dcision
Q1, Q2
tudier lOpportunit du Projet (2)

Exemple de Dossier dtude dopportunit
Projet Objet Objectifs et enjeux Description de lobjet du changement Impacts organisationnels et humains Exigences de qualit
Volumes prvus (nombre de produits vendus, doprations traites, dutilisation de lapplicatif sur une priode donne)
Dlais de mise en oeuvre

18
Q1, Q2
Valider ltude dOpportunit

tape 1 : CADRER
tape 1-1 : Initialiser le Projet
Expression des besoins et dtude dOpportunit Dossier dtude dOpportunit Nomination du Chef de Projet Lettre de mission
Dcision
tape 1-2 : Lancer le Projet
Chef de projet
Dfinition des objectifs Constitution et lancement de lquipe Organisation et planification du projet
Note de cadrage Runion de lancement Planning du projet
Gestion de projet
37
Cadrage du projet
Gestion de projet
38
19
Cadrage du projet
Lancement du Projet
Initier la note de cadrage du projet Organiser le Dispositif du Pilotage Analyser et confirmer les objectifs Constituer et lancer lquipe de projet Estimer les charges des activits du projet laborer le planning du projet Complter la note de cadrage du projet Mettre en route le projet
Cadrage du projet/ Lancer le Projet
Q1, Q2
Initier la note de cadrage du projet (1)

Objectifs
La note de cadrage a pour finalit de servir de rfrence lensemble des acteurs du projet, tout au long de celui-ci
Dmarche
Faire valider la note de cadrage par le matre douvrage ( (commanditaire dit i du d projet) j t) Impliquer au fur et mesure, les membres de lquipe projet dans la rdaction et lenrichissement de la note de cadrage
20
Cadrage du projet / Lancer le Projet
Q1, Q2
Initier la note de cadrage du projet(2)

NOTE DE CADRAGE
Projet : Chef de Projet : Origine du projet : Les objectifs : Primtre du projet : . Primtre hors projet : . Contraintes Description de lquipe projet : (Noms, Fonctions, Disponibilit ncessaire sur le projet (priode, degr de sollicitation)) Les responsabilits du chef de projet : . Les responsabilits de lquipe projet : . Le mode de pilotage : .. (calendrier de runions, modes de reporting, modalits de pilotage) Les moyens : Investissements : . Budget de fonctionnement : . Dispositions particulires : (organisation, contraintes, phases, calendrier, etc.) Calendrier du projet Date de dbut : Date de mise en place : Date de fin : Dure totale : Gestion de projet 41
Cadrage du projet
Lancement du Projet
Valider l ltude tude d dOpportunit Opportunit Organiser le Dispositif du Pilotage Analyser et confirmer les objectifs Constituer et lancer lquipe de projet Estimer les charges des activits du projet laborer le planning du projet Complter la note de cadrage du projet Mettre en route le projet
21
Lancer le projet / Organiser le pilotage
Q6, Q7, Q9
Objectifs
Identifier les acteurs et les groupes de dcision du projet :
Comit directeur ou le Comit de Pilotage ou un seul dcideur de niveau hirarchique suprieur tous les acteurs
Identifier les acteurs de coordination et du suivi du projet :

Comit de Pilotage Ou le Chef du Projet
Identifier les acteurs et les groupes de production du projet

Lquipe projet de ralisation Les groupes de travail ponctuels pour rpondre des besoins ponctuels Les correspondants : relais inter-mtiers Les experts : consults sur des points particuliers
Q6, Q7, Q9
Comit cl du projet : Comit de pilotage

Comit de Pilotage : Responsable hirarchique du chef de projet. Missions :
Orientation du projet (lancement, abandon, redmarrage, etc.) Dsignation des quipes-projet Suivi du projet (validation des synthses labores chaque fin de phase) Dcisions sur les options prendre la suite des propositions des quipes-projets
Les dcisions prises par le Comit de Pilotage engagent de manire irrvocable les dpartements concerns
22
Q6, Q7, Q9
Organigramme du Projet(1)
La structure projet doit tre clairement formalise dans un organigramme
Comit directeur Missions 1 et 2 Comit Pilotage Missions 1 Projet 1 Chef de Projet Comit Pilotage Missions 2 Projet 2 Chef de Projet quipe de Projet Groupe de travail
Gestion de projet
Acteurs associs Correspondants Intervenants occasionnels Experts

45
Groupe de travail
Q6, Q7, Q9
Organigramme du Projet (2)

La conception de lorganigramme peut tre initie au dbut du cadrage, et complte pendant la phase de lancement Le chef de projet doit veiller tout au long du projet que tous les acteurs aient toujours j une vision ce q claire du dispositif
Gestion de projet
46
23
Cadrage du projet
Lancement du Projet
Lancer le projet / Analyser les objectifs
Analyser et confirmer les objectifs (1)

Objectifs j
Prciser le cadre du projet : quel primtre, quelles activits et quelles tapes
Participants
Chef Ch f de d projet j Comit de pilotage quipe de projet
Gestion de projet
48
24
Analyser et confirmer les objectifs (2)

Dmarche
Dlimiter le projet Dterminer les activits valuer les risques
Gestion de projet
49
Q1, Q2, Q3
Dlimiter le Projet (1)

L identification du p projet j facilite le management g de celui-ci. Elle a comme objectifs de : tudier les clauses techniques de ltude dopportunit tablir une liste des principales activits raliser tablir une liste des principales prestations servir Distinguer les responsabilits du matre duvre et celles du matre douvrage.
25
Q1, Q2, Q3
Dlimiter le Projet(2)
Six critres pour identifier un projet : Grand ou petit Directeur ou sous-projet Collectif ou individuel ouvert ou ferm Dveloppement ou rsolution Pluridisciplinaire ou spcialis
Gestion de projet
51
Analyser et confirmer les objectifs

Dmarche
Dlimiter le projet Dterminer les activits valuer les risques
Gestion de projet
52
26
Lancer le projet / Analyser les objectifs / Dterminer les activits
Q3
Principes du dcoupage (1)

Objectifs :
Dcouper le projet afin de planifier les tches et les ressources en attachant chaque lment de dcomposition :
une date de dbut et une date de fin et un rsultat atteindre lappui dun engagement contractuel
Baliser tracer le droulement du projet : la fin de chaque tranche est un jalon o on vrifie ltat de sant du projet (mesure de drive) Aider le Matre douvrage sassurer progressivement de la conformit des rsultats produits
Q3
Principes du dcoupage (2)

Les sous-ensembles identifis sont tels que :
Chaque sous-ensemble du projet donne lieu un rsultat bien identifi La charge propre chacun peut tre value Les paralllismes ou les priorits dantriorit de tches sont reprables Chaque sousensemble est ventuellement dcompos son tour.
Gestion de projet
54
27
Q3
Work Breakdown Structure (WBS)

Le WBS, Structure de Dcomposition des Tches, reprsente la faon de parvenir au rsultat dcrit dans le PBS.
Dfi iti Produit Dfinition P d it Produit Intgration 1,2,3
Sous-Produit1 Ralisation S/Produit 3
Sous-Produit2 Dfinition S/produit2
Sous-Produit3 Ralisation S/Produit 3 Intgration g 21,22,23 , ,
Elment 21
Dfinition Elment 21 Dveloppement Elment 21 Test Elment 21
Elment 22
Elment 23
Gestion de projet
55
Q3
Exemple(1)
But : Raliser une formation bureautique au profit des cadres dune entreprise Dcoupage du produit FORMATION BUREAUTIQUE en 3 principaux lots : Formation F i T Traitement i de d Texte T (WORD) : Niveau Ni I & Niveau Ni II Formation Tableur (EXCEL) : Niveau I & Niveau II Formation Outil de prsentation (POWERPOINT), Formation Systme de Gestion de Bases de Donnes (ACCESS) : Utilisateur & Programmeur
Formation Bureautique
WORD
Niveau I
EXCEL
Niveau II
POWERPOINT
ACCESS
Niveau I
Niveau II
Utilisateur
Programmeur
Gestion de projet
56
28
Analyser et confirmer les objectifs

Dmarche Dlimiter le projet Dterminer les activits valuer les risques
Gestion de projet
57
Lancer le projet / Analyser les objectifs/ valuer les risques
Q7, Q8
Diagnostic du Risque
Risque : tout ala pouvant avoir des consquences ngatives sur latteinte l atteinte des objectifs et / ou le respect des dlais et des cots. Matriser ces risques suppose de recenser les facteurs qui permettent de les engendrer. Six facteurs de risque jouent un rle dterminant : la taille du projet la l difficult diffi lt technique t h i le degr d intgration la configuration organisationnelle le changement l instabilit de lquipe de projet
29
Q7, Q8
Taille du projet(1)
Hypothses de dpart :
large tendue du domaine couvert, division du travail entre un nombre lev de structures (quipe, personnes, etc.) semi-autonomie ncessaire l avancement de chaque sous-groupe
Origine du risque :
absence d un dispositif imposant une synthse et un dpistage d incohrences
Consquences :
Perte de la matrise du processus de production qui ne converge plus et n est plus sous-contrle
Q7, Q8
Taille du projet (2)

Gestion du risque : Fixer des objectifs intermdiaires limits mais prcis S appuyer sur un dispositif de coordination formelle Imposer un systme formalis de contrle de l avancement avancement du projet (fiche de synthse et tableau de bord)
Gestion de projet
60
30
Q7, Q8
Difficult technique (1)

Adoption d une une nouveaut technologique Contraintes techniques imposes par le matre d ouvrage
Origine du risque :
Absences de comptences technique ncessaires Absence de projet pilote
Consquences C :
Pnalisation du processus de production Blocage du projet Dpendance totale de l expert externe
Q7, Q8
Difficult technique (2)

Gestion du risque : Reprer et faire intervenir la bonne ressource au bon moment Sinon, Utiliser les techniques de prototypages (essais, sousprojets pilotes, maquette) permettant de stabiliser les besoins A Axer ventuellement ll la l premire i partie i du d projet j sur la l matrise des outils et des techniques de ralisation
Gestion de projet
62
31
Q7, Q8
Degr dintgration (1)

Grand degr de dpendance du futur systme vis vis--vis vis des autres systmes de l entreprise
Origine du risque :
change de nombreux flux varis (informations, produits, etc. ) Grand nombre d acteurs lis au projet
Consquences :
Communication plus difficile entre les diffrents acteurs
Gestion de projet
63
Q7, Q8
Degr dintgration (2)

Gestion du risque : S appuyer sur un dispositif formel de coordination et de communication Imposer un systme formalis de contrle de l avancement du projet (fiche de synthse et tableau de bord)
Gestion de projet
64
32
Q7, Q8
Configuration organisationnelle (1)

Cette configuration est une image miniature de l entreprise entreprise touche par le projet
Origine du risque :
Lourdeur de procdures de dcision Lourdeur de procdures de participation et de communication
Consquences :
Production ralentie Plusieurs motifs de conflit bloquant les prises de dcision
Gestion de projet
65
Q7, Q8
Configuration organisationnelle (2)

Gestion du risque : Rechercher un consensus dcisionnel sur un champ limit du primtre du projet Cerner la culture dentreprise, et donc celle de lquipe Allger les procdures de communication et de dcision Prvoir et prvenir les motifs de conflits ventuels
Gestion de projet
66
33
Q7, Q8
Ampleur du changement (1)

Projet destin rinventer tout ou partie de l entreprise entreprise Projet de re-conception d un ou plusieurs processus transversaux
Origine du risque :
les systmes de gestion et/ou d organisation existants ne peuvent pas tre pris comme rfrence stable Effort de conception/innovation trs important Abandon du statu quo habituel
Consquences :
Grande instabilit favorisant plus le processus politique Risque de mauvaise dfinition du futur systme Possibilit de rejet du projet
Q7, Q8
Ampleur du changement (2)

Gestion du risque : Renforcer l adhsion des diffrents acteurs Axer la communication sur les amliorations durables cibles par le projet Utiliser une dmarche de projet stricte et approprie, ne favorisant aucun retour en arrire
Gestion de projet
68
34
Q7, Q8
Instabilit de lquipe de projet (1)

Nombreux intervenants quipe pluridisciplinaire
Origine du risque :
Absence de procdures de transfert de connaissances Incapacit des modles formaliss transmettre le savoir-faire implicite engrang par les intervenants Grande Mobilit des acteurs du projet
Consquences :
Perte de temps reconstituer la connaissance Grande ventualit d erreurs d interprtation Conception non cohrente dlais non respects
Q7, Q8
Instabilit de lquipe de projet (2)

Gestion du risque : Imposer une documentation formalise et systmatique des diffrentes tapes du projet (traabilit) Choisir une coordination personnelle de type supervision directe favorisant la transmission des connaissances Veiller une bonne communication interne du projet (interprtation des reporting, cercles qualit)
Gestion de projet
70
35
Q7, Q8
Tableau d analyse d alas

Ce tableau est souvent utilis afin de synthtiser les facteurs de risques q et de p prendre les mesures prventives p ncessaires
Tches Alas Probabilits Gravit Gravit Gravit Actions de Actions de objectifs dlais moyens prvention rgulation
Gestion de projet
71
Autres catgories de risques
Gestion de projet
72
36
Gestion du risque PMBOK

Lacceptation Accepter les consquences Llimination Comment supprimer la cause lorigine du risque ? Les solutions envisages sont-elles les mieux appropries ? Les objectifs fixs sont-ils ngociables ? La rduction Comment diminuer la probabilit dapparition ? Comment diminuer son impact ? Le transfert : Peut-on faire appel A des services internes plus comptents (juridiques, financiers, technologiques, ) pour traiter le risque, A des sous-traitants qui peuvent le prendre en compte ?
Gestion de projet
73
Cadrage du projet
Lancement du Projet
37
Lancer le projet / Constituer lquipe
Q6, Q7, Q9
Constituer et lancer lquipe de projet

Buts : Construire lquipe du projet en dfinissant les rles :
Champ Ch d de responsabilit bilit Missions spcifiques Contribution aux objectifs
Seule la comptence du chef de projet permet de garantir celle de ses collaborateurs. C est au cours de cette tape que lon pourra proposer des actions de formation aux intervenants qui nauraient pas le niveau de comptence technique requis.
Q6, Q9
Qualification de lquipe de projet

Concevoir la structure de l lquipe quipe mettre en place Identifier les comptences dont on a besoin, et surtout :
Le champion (le chantre du projet) La cheville-ouvrire (homme-cl) Le charg de communication
Assurer la meilleure communication entre le chef de projet et ses collaborateurs. (Transmission des documents, remise de comptesrendus, relation avec l extrieur, etc.).
Gestion de projet
76
38
Q6, Q7, Q9
Diffrentes structures d quipe

La structure matricielle : organisation croise Loption facilitateur : courroie de transmission Loption Coordinateur : autonomie extrme des intervenants La formule Task-Force : Projet satellis
Gestion de projet
77
Q6, Q7, Q9
Structure matricielle (1)

Version e s o la ap plus us a avance a ce du management a age e t par pa projets. p ojets Elle introduit un certain dsordre en bousculant les relations classiques verticales, vecteurs de cloisonnements. Elle a l avantage de mieux solliciter les comptences et les partages d exprience exprience Elle oblige une nouvelle vigilance concernant la bonne rpartition des pouvoirs et des responsabilits (frontires plus floues)
39
Structure matricielle (2)

Organisation croise
Direction gnrale
Direction Marketing
Direction des Ventes
Direction de la Production
Direction financire administrative

Intervenant X
Chef de projet X
Intervenant X
Intervenant X
Intervenant X
Chef de projet Y
Intervenant Y
Intervenant Y
Intervenant Y
Intervenant ?
Cette organisation induit un challenge nouveau entre chefs de projets et chefs hirarchiques et exige une bonne entente entre eux
Q6, Q7, Q9
Option Facilitateur (1)

Le project project-team team conserve son caractre horizontal. Le facilitateur est responsable de la circulation des informations, de l change des suggestions et du suivi du projet Le chef de projet facilitateur n est pas dcideur et agit sur la demande de son suprieur hirarchique. Le chef de projet facilitateur ne contrle pas les ressources.
40
Option Facilitateur (2)

Courroie de Transmission
Di ti gnrale Direction
Direction Marketing

Intervenant X
Intervenant Y

Intervenant Y
Intervenant X
Facilitateur Projet X
Intervenant Y
Intervenant Z
Intervenant X
Q6, Q7, Q9
Option Coordinateur(1)
Le coordinateur j joue un rle fonctionnel vis--vis du p projet j tout en tant rattach la direction gnrale. Il n a aucune responsabilit hirarchique sur les quipiers, mais il est responsable de la bonne marche du projet, notamment son suivi (ressources, (ressources dlais dlais, conformit technique, etc..) Il intervient en tant que gnraliste ou expert, selon son type de comptences reconnues
41
Option Coordinateur (2)

Grande autonomie des intervenants
Coordinateur du projet A
Direction Marketing
Intervenant A
Di ti gnrale Direction

Intervenant A Intervenant Y Intervenant A
Intervenant X

Intervenant A
Intervenant A
Intervenant A
Gestion de projet
83
Q6, Q7, Q9
Formule Task-Force (1)

Le projet est mis sous la direction d un un responsable qui joue un rle hirarchique vis--vis d quipiers dtachs .
Ce commando rpond un besoin ou une demande prcis pour une mission ponctuelle bien identifis avec des objectifs clairs.
Gestion de projet
84
42
Formule Task-Force (2)

Projet satellis
Direction gnrale
Direction Marketing
Chef de projet X
Intervenant Marketing Intervenant Ventes Intervenant Production Intervenant Finance
Cette organisation emprunte horizontalement des comptences pour crer une structure indpendante autonome, temporairement hirarchise
Gestion de projet
85
Cadrage du projet
Lancement du Projet
43
Lancer le projet / Estimer les charges
Q4, Q7, Q8
Estimation (1)
Dfinition : Mesure de la quantit de travail fournir pour raliser li une tche h ou une activit i i donne d Estimer un projet, c est chiffrer approximativement l avance :
- la charge de travail en jours*homme (J*H, M*H, A*H) - les ressources en nombre dintervenants affecter - la dure en mois
Gestion de projet
87
Q4, Q7, Q8
Estimation (2)
Constat : Prvoir est un art difficile La majeure partie des projets drivent Causes multiples : Mauvaise estimation des charges Mauvaise estimation des dlais Mauvaise planification des tches raliser Mauvais suivi
Gestion de projet
88
44
Q4, Q7, Q8
Pourquoi la sous-estimation
Dsir de plaire Besoin d emporter le contrat (cas de sous-traitance) so s traitance) Optimisme Raisons personnelles Exprience limite de l ensemble du projet Rflexion base sur les fonctions principales Oubli de la documentation Sous-estimation des efforts de mise au point Absences de mthodes et de standards.
Le drapage est souvent d une mauvaise estimation initiale, plutt qu une mauvaise ralisation
Q4, Q7, Q8
Mthodes imposes par le march

Principes :
La L charge h correspond d au prix i idal id l pour emporter t le l contrat t t Dsir de sduire le client
Avantages :
Plus de chances d avoir le contrat
Inconvnients :
carts t importants i t t possibles ibl Perte d argent si rente de situation non confirme Risque pour le matre d ouvrage
Gestion de projet
90
45
Q4, Q7, Q8
Mthodes dexpertise et de consensus (1)

Principes :
D Demander d plusieurs l i chefs h f de d projet j destimer d i individuellement Rechercher, dans un deuxime temps, un consensus
Avantages :
Prise en compte des diffrents contextes Prise en compte des exceptions
Inconvnients :
Estimation en fonction de la qualit des experts Les experts sont influenables
Gestion de projet
91
Q4, Q7, Q8
Mthodes dexpertise et de consensus(2)

Dmarche de la mthode DELPHI (consensus)
Le coordinateur prsente les spcifications chaque expert Chaque expert fait son valuation et remplit une fiche anonyme Le coordinateur prpare une synthse de toutes les estimations q expert p est nouveau consult p pour rviser son estimation Chaque On ritre jusqu l obtention du consensus
Gestion de projet
92
46
Q4, Q7, Q8
Mthodes dites par analogie

Principes :
T Tenir i une historique hi i des d projets j Mettre en vidence les diffrences valuer les carts
Avantages :
Prise en compte de l exprience Prise en compte du contexte spcifique de la socit
Inconvnients :
Degr de signification des projets passs (volution, etc.)
Q4, Q7, Q8
Outil destimation La Fiche dvaluation des charges (1)

Dfinition : Cette fiche prsente la synthse de lensemble des charges en J*H requises pour chaque tape du projet et les dates correspondantes Elle permet dvaluer le budget en J*H Elle permet de rserver les ressources requises le nombre de jours ncessaires (schma matriciel) Elle reprsentera la rfrence dans le suivi du projet
Gestion de projet
94
47
Q5, Q7, Q8

FICHE DEVALUATION DES CHARGES
Code Projet j : Libell du Projet : Date de Dmarrage : Date de Fin Cot en Dh du J*H : Date de la Fiche :
DEROULEMENT DU PROJET
tapes Date prvue Fin p tape 1 tape 2 tape 3 Total
Charge Acteurs
Acteur 1 .. Acteur n
Total J*H Cot en DH
Gestion de projet
95
Q4, Q7, Q8

Comment lutiliser : Dfinir Dfi i l lensemble bl d des tapes d du projet j Par tape et par mtier, valuer le nombre de J*H ncessaires Reporter ces charges , en indiquant la date de fin prvue pour chaque tape. Calculer le budget, une fois toutes les charges values Recommandations : viter de faire remplir la fiche dvaluation des charges par le chef de Projet uniquement : solliciter les reprsentants des mtiers impliqus dans le projet Remplir la fiche dvaluation des charges lors du lancement du projet et raliser les ajustements aprs le dmarrage du projet
48
Cadrage du projet
Lancement du Projet
Lancer le projet / laborer le planning
Q5, Q7, Q8
laborer le planning du projet

Principes et Objectifs Diagramme de Gantt Liens entre tches Techniques de planification
Gestion de projet
98
49
Q5, Q7, Q8
Principes et Objectifs de la planification

Procd : Dterminer et matriser les priorits et/ou les paralllismes possibles entre l excution des diverses tches ou missions prcdemment identifies. Besoins : le chef de projet doit connatre : Les difficults inhrentes chaque activit du projet Les techniques et outils de ralisation des activits Les techniques d ordonnancement Techniques: GANTT, PERT.
Q5, Q7, Q8
Diagramme de Gantt(1)
Principes p :
Un diagramme de Gantt = tableau deux dimensions :
En abscisses, l coulement du temps depuis le dbut du projet. En ordonnes :
soit les tches, soit les moyens de production, soit les ressources humaines.
Gestion de projet
100
50
Q5, Q7, Q8
Diagramme de Gantt(2)
Les tches sont reprsentes par des barres horizontales de longueur proportionnelle leur dure.
0
Tche A
Tche B Tche C
Tche D
T h E Tche
0
Moyen 1 Moyen2 Moyen 3
1
A
6
B
Gestion de projet
101
Q5, Q7, Q8
Liens entre tches (1)

Les techniques de planification de tches et des ressources s appuient i sur 2 types de d reprsentation i :
Mthode des Potentiels Mthode PERT (Project Evaluation & Review Technique)
Pert
Date dbut
Activit
Date fin
Gestion de projet
102
51
Q5, Q7, Q8
Liens entre tches (2)

Interdpendancesdes tches Findbut(FD) Exemple Description
La tche successeur (B) ne peut pas commencer avant la fin de la tche prdcesseur(A).
Dbutdbut(DD)
La tche successeur (B) ne peut pas commencer avant le dbut de la tcheprdcesseur(A).
Fi fi Fin fin(FF)
La tche successeur (B) ne pas finir avant la fin de la tche prdcesseur (A).
Dbutfin(DF)
La tche successeur (B) ne pas fin avant que la tche prcdecesseur (A)necommence.
Gestion de projet
103
Q5, Q7, Q8
Techniques de planification
Deux D approches h symtriques t i :
Planification par tches : partir de tches puis organiser les ressources au mieux Planification par les ressources : partir des ressources disponibles puis organiser les tches au mieux
Point commun : la logique denchanement des tches
Gestion de projet
104
52
Exemple
Planning.0 Document
Gestion de projet
105
Q4, Q6, Q10
Organisation gnrale des tches et des missions Dossier de mission type

Buts :
Permettre e e e chaque c que co collaborateur bo eu davoir d vo les es moyens oye s et e les es dlais d s appropris. pp op s. Dfinir les engagements de chacun : disponibilit, motivation et dlgation tablir un contrat mutuel : contributions, rgles de fonctionnement, plannings de rencontres, etc. Procd : Dossier de mission
Projet
Tches
Dossier de mission individuelle

metteur : Date :
Charges
Prvue Relle Prvue
Destinataire : Date :
Dates de dbut
Relle
Fin de mission Visa : Date :

Dates de fin
Prvue Relle
Validation et dates
Gestion de projet
106
53
Cadrage du projet
Lancement du Projet
Lancer le projet
Q1, Q2, Q3
Complter la note de cadrage du projet

NOTE DE CADRAGE
Projet : Ch f de Chef d Projet P j t : Origine du projet : Les objectifs : Primtre du projet : . Primtre hors projet : . Contraintes Description de lquipe projet : (Noms, Fonctions, Disponibilit ncessaire sur le projet (priode, degr de sollicitation)) Les responsabilits du chef de projet : . Les responsabilits de lquipe projet : . Le mode de pilotage : .. (calendrier de runions, modes de reporting, modalits de pilotage) Les moyens : Investissements : . Budget de fonctionnement : . Dispositions particulires : (organisation, contraintes, phases, calendrier, etc.) Calendrier du projet Date de dbut : Date de mise en place : Date de fin : Dure totale : Gestion de projet 108
54
Cadrage du projet
Lancement du Projet
Lancer le projet / mise en route
Mettre en route le projet

Plan de Communication Runion de lancement (Kick-off meeting) Rdaction du manuel de gestion de projet
Gestion de projet
110
55
Communication et Management du projet(1)

Un projet a besoin de communiquer avec son environnement
Environnement Entreprise
La communication cest loxygne du projet
quipe
Gestion de projet
111

Objectifs : Faciliter la comprhension du projet par tous (objectifs et modalits) et permettre d en avoir une mme reprsentation Favoriser l implication et la contribution des acteurs du projet en levant les rsistances et les freins existants Faciliter court et moyen termes l acceptation et ladhsion au changement et le maintien des conditions d une contribution durable de tous les acteurs
Gestion de projet
112
56

Les responsables du projet doivent prendre garde : communiquer trop tt, trop tard, pas assez ou trop. La difficult vient du jeu complexe de lquilibre respecter entre :
la communication externe (mdias et partenaires extrieurs) ; la communication interne ( lentreprise) ; La communication oprationnelle (les acteurs du projet ).
Outil : Plan de Communication du projet


Plan de communication : ensemble cohrent dactions et de supports pp de communication p permettant au p projet j datteindre ses objectifs. Etape du Projet :.. ... Date : ..
Objectif de l tape : .....
Cibles Objectifs Messages Supports Responsable Moment
Destinataires de la Dfinir le rsultat Construire le Dfinir la forme et Identifier le Fixer les rendezcommunication par atteindre par les contenu des les moyens moyen humain vous de catgorie homogne actions de actions propres mettre en uvre appropri pour communication et communication atteindre pour raliser la raliser la leur frquence l objectif fix communication communication Vers Qui ? Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Qui ? Quand?
Le plus simple cest dutiliser les questions types : qui ? , quoi ? , o ? , quand ? et comment ?
57
Lancer le projet/ mise en route
Q9
Runion de lancement
Objectifs j du Kick-Off meeting g: Officialiser le lancement d un projet Prsenter tous les intervenants et leur rle Identifier le client et ses besoins Clarifier Cl ifi les l rles l principaux i i et t responsabilits tablir les rgles de base Permettre aux participants de briser la
Q9
Rdaction du manuel de gestion du projet

Objectifs : Prsenter 1. les objectifs et le contexte du projet 2. Les aspects organisationnels et humains de la ralisation
Le WBS Lorganisation du projet (OBS) La charte des responsabilits
3. Les aspects techniques de la ralisation 4. Les mesures de contrle et de suivi du projet 5. Les aspects administratifs 6. Les communications
58
Plan
Projet
Conduite du projet
Objectifs de la conduite de projet

Permettre au chef de projet de
Faire accomplir les missions Contrler la qualit des rsultats Mettre la disposition des utilisateurs les produits ou services fournis Assurer la visibilit du pilotage du projet Fournir F i des d lments l t interprtables i t t bl sur l quipe i de d ralisation li ti Valider le bien fond des mthodes, techniques et outils mis en uvre Apprcier la comptence des intervenants Fournir les donnes de base de la conduite de projets futurs
59
Conduite du projet
Organisation de la conduite du projet

Participants :
Le Chef de Projet quipe du projet Comit de pilotage
Principes :
Organiser les sances de travail Suivre ltat davancement des travaux et le planning de ralisation Assurer le reporting vers les instances du pilotage Animer le dispositif de communication projet
Techniques utilises
Mesure de la productivit, Contrle qualit Interview et r-estimation de charges
Conduite du projet
Responsabilits du Chef de Projet durant la ralisation
Coordonner et Contrler
Diriger et grer les conflits
Gestion de projet
120
60
Responsabilits du Chef de Projet / Contrle et coordination
Principe
Lavancement
1. Quelle est la proportion du travail excute compltement? 2. Combien de temps faut-il pour terminer le projet?
Le cot
1. Quels sont les montants engags? 2. Quels montants faudrait-il pour terminer le projet? 3 Quels sont les montants encore disponibles? 3.
La qualit
1. Le produit est-il conforme aux normes et objectifs de qualit? 2. Est-il satisfaisant pour le promoteur?
Dmarche de contrle et de coordination

Suivre la p production Collecter les lments de mesure / Runion davancement Alimenter le tableau de bord du projet / Runion de pilotage Prconiser les mesures correctives Contrler la qualit des rsultats / Revue qualit
Gestion de projet
122
61
Suivre la production(1)
Objectif : Constater lvolution des tches daprs les rapports d activits Dmarche : Constituer une fiche de synthse d activit Noter rgulirement les consommations ainsi que le reste engager pour chaque tche. Collationner les rsultats produits. Rdiger et diffuser les documents permettant de communiquer l tat d avancement du projet. Mettre jour les plannings individuels et gnraux.
Collecter les lments de mesure

Source des informations :
Les rapports d activit de tous les collaborateurs. Les fiches et les procs-verbaux d incidents, de contrle et de rception. Les notes et courriers changs entre les diffrents partenaires.
Principaux points noter :

La charge (ou consommation) prvue sur une priode pour un sous-ensemble donn de tches. La consommation relle pour ce sous-ensemble. La prvision du reste engager pour achever le sous-ensemble de tches.
62
Runion d avancement
Objectifs : suivre, mesurer ltat davancement du projet et prendre les dcisions ncessaires Points cls : Fixer le calendrier lavance Disposer de supports de communication connus par tous Avoir un ordre du jour prcis et connu lavance tre attentif lvolution psychologique de lquipe
Gestion de projet
125
Runion dAvancement
Planifi : 4p priodes Rel aprs 2 priodes
Tel que prvu : 50% Retard 1 priode : 25% Avance 1 priode : 75%
Aujourdhui
valuer l avancement du projet Identifier les difficults, les obstacles rencontrs Planifier les tapes suivantes Rpartir le travail Identifier les dcisions prendre par le Comit de pilotage
126
Gestion de projet
63
Runion dAvancement
Le chef de projet doit dresser une liste des points en suspens discuter pendant la runion davancement
Projet : Numro d ordre Liste des points en suspens Responsable du suivi Cellule d instruction N Date : Date objective de solution
Description
Gestion de projet
127
Alimenter le tableau de bord du projet(1)

Dfinition :
L Le Tableau T bl de d Bord B d est un instrument i de d pilotage il et un outil il danimation du projet
Objectifs : il permet :
De synthtiser et de suivre ltat davancement des travaux Doptimiser lallocation des ressources en fonction des rsultats d l de la priode i d coule l De mettre en vidence les carts entre prvisions et ralisations sur le projet De mettre en uvre les actions correctrices Dentretenir la dynamique auprs du Matre dOuvrage
64
Qualit dun TDB

Il est cibl Il est utile Il est fiable = conu en fonction du destinataire = rpond au besoin = rgulier, jour, reflte la ralit
Il permet dengager laction= concret Il est complet Il est lisible Il est dat = couvre les aspects = visuel
Gestion de projet
129
Alimenter le tableau de bord du projet

Modle dun tableau de bord
AREF: .. Dlgation g : Animateur provincial :.. Ple : Gnralisation Projet : Dveloppement du prscolaire Mesure : Mettre niveau loffre prscolaire existante Responsable de Projet : . Priode: .. Etat 50,66% d'Avancement:
Indicateur
Valeur Cible
Valeur Acquise q
% de Etat ralisation d'avancement
Commentaire
1 2 3 4 5
Taux de prscolarisation Nombre dlves de 4-5 ans prscolariss % des ducateurs forms Nombre moyen de J/H de formation suivis par personne Nombre de conseillers pdagogiques prscolaires
90% 100000 100%
45% 22000 80%
50% 22% 80%
0,5
0,22
Gestion de projet
130
65
Runion de pilotage
Objectifs : officialiser le franchissement d un point d tape ou d une tape et permettre la vision collective de ce franchissement Points cls : Organiser et assurer le processus de validation Dcider des options fondamentales Faire le point sur les difficults rencontres ou potentielles
Gestion de projet
131
Analyser les drives(1)

Objectifs :
Le tableau de bord, s il est correctement interprt, permet de mettre en vidence d ventuelles drives, soit en dlais, soit en charges.
Gestion de projet
132
66
Prconiser les mesures correctives

Ne pas cder la panique, et rclamer des moyens supplmentaires. Chercher les moyens d amliorer la productivit en :
radaptant les mthodes de travail, remodelant les missions
Dcider ventuellement , de:

reprendre le planning, rinitialiser tout le projet, stopper t toute t t ralisation. li ti
Un chef de projet comptent doit tre capable de dceler des drives avant qu elles n atteignent 10%. Il doit donc tre en mesure de :
proposer des simulations pour tenir compte de ce type de drive, prvoir, ds la rdaction du planning dfinitif, des solutions pour pallier ces drives.
Prconiser les mesures correctives(2)

Rgle pratique : Un projet en difficult ne ncessite pas forcment le rajout de
ressources humaines.
L intgration d un nouveau collaborateur ncessite en moyenne : 3 jours * hommes pour les responsables de cette intgration
+
3 jours * hommes pour le nouveau collaborateur

+
2 jours * hommes pour devenir rellement oprationnel

=
8 jours * hommes de dficit !!!

67
Contrler la qualit des rsultats (1)

Objectif :
S assurer que les objectifs techniques de la tche ont t atteints.
Une tche est dite termine si le produit attendu :

est achev, correspond exactement aux spcifications prcises dans la mission mission, est fourni avec tous les lments (en particulier les documents), est valid par la procdure de contrle qualit (prvue au Plan dAssurance Qualit).
Conduite du projet
Responsabilits du Chef de Projet durant la ralisation
Coordonner et Contrler Diriger et grer les conflits
Gestion de projet
136
68
Responsabilits du Chef de Projet / Direction et gestion des conflits
La direction
La direction consiste p prendre toutes les dcisions ncessaires la ralisation du projet en conformit avec la planification et sassurer que les dcisions soient excutes. Principes : Prise de dcisions Motivation de l quipe quipe de ralisation Leadership Rsolutions des conflits
Gestion de projet
137
Leadership et Forces en prsence

- La russite dun projet repose en grande partie sur son degr dacceptation par son environnement. - Certaines personnes peuvent ainsi faire russir ou chouer un projet - Le chef de projet doit dterminer :
- les causes de rticence ; - les causes de motivation de son quipe
Gestion de projet
138
69
Causes de rticence (1)

- Manque de capacit : pour sadapter ou raliser ce qui est demand par le projet - Dfense personnelle : manque de volont de se remettre en cause - Inquitude : peur de linconnu, des difficults dont le changement peut tre porteur - Paresse : recul devant leffort et linconfort du changement - Inertie des habitudes : poids des habitudes, de la routine, de la passivit
Causes de rticence(2)
- Crainte de sanctions : ide que tout changement entrane des contrles - Dsintrt : manque dinformation sur les possibilits quapporte le changement - Incomprhension : mconnaissance des enjeux, scepticisme lgard l gard des objectifs - Intrt personnel : stratgie personnelle dopposition - Manque de confiance en soi : certitude de ne pas y arriver - Fuite : dsir dchapper la situation future.
70
Causes de motivation
- Opportunisme : se prouver ou prouver aux autres sa capacit faire russir le changement escompt - Got du challenge : esprit de comptition renforc par lincertitude de latteinte de lobjectif - Innovation : besoin de se retrouver dans un cadre nouveau, de remettre emett e le compteurs compteu s zro o - Vision moyen terme : projection dans le temps permettant de mieux situer lutilit du projet et de ses finalits - Mimtisme : adoption des positions de la hirarchie
Socio-dynamique
- Dfinition : la mise en perspective des relations de groupe.
Elle consiste dcrypter les phnomnes les plus opposs de la vie sociale : la paix et la guerre
La socio-dynamique permet au chef de projet de :

- prendre du recul sur lattitude de tous les acteurs : membre de lquipe, utilisateurs, matre douvrage, experts, etc. - identifier quels sont les allis du projet et les opposants - dfinir de vritables stratgies daccompagnement de changement
71
La Socio-dynamique dans le management dune quipe projet (1)

Constats :
- Dans un projet, chacun des acteurs peut adopter une ou plusieurs stratgies personnelles. - Face un changement, une mme personne peut hsiter entre stabilit et nouveaut, immobilisme et got de linnovation. - Le chef de projet joue un rle dterminant dans la reprsentation que chacun se fait de lvolution venir mais aussi dans lappropriation du projet.
La Socio dynamique dans le management dune quipe projet(2)

Le chef de projet doit clairement identifier :
- les facteurs favorisant ou contrariant ladhsion au changement propos. - les acteurs synergiques au projet (ils ont gnralement quelque chose gagner dans le projet) - les l acteurs t antagonistes t i t au projet j t ( ils il ont t gnralement l t quelque l chose perdre avec le projet) - une stratgie haute (jouer la synergie) ou basse (traiter les antagonismes)
72
Attitude des quipiers

Antagonisme (mfiance, opposition, affrontement) Diagonale (transaction, contrepartie) Synergie (Consensus, confiance mutuelle)
Synergie
Adhsion
2
3
Aligns
Concertatifs
Non engags
Coopration
2
4
H it t Hsitants
Opposants Irrductibles Dchirs
Intrt
5
Passivit
5 6 7
Conciliation critique Opposition Hostilit

Gestion de projet
Antagonisme
145
Carte de forces en prsence

Aprs cette analyse, le chef de projet peut dresser une photographie instantane des positions individuelles et collectives en reprant : - Quelle est lattitude aura tel ou tel groupe vis--vis du projet ? - Comment se positionnent globalement lquipe du projet , les utilisateurs, la hirarchie, etc. ? - Degr de passivit ou d dactivit activit de chaque groupe ? - Quelles sont les influences exerces au sein de chaque groupe ? - Existe-t-il un ou plusieurs leaders dopinion ? - Peut-on ds prsent reprer des personnes sous influence ?
73
Plan
Clture du Projet
Clture et Gestion de projet p j Bilan du projet Exploitation du Bilan du Projet Exploitation du Bilan du Projet Fiche type du Bilan du Projet Runion de clture
Gestion de projet
148
74
Clture du projet
Clture et Gestion de projet

tape 1 : CADRER Comit de pilotage
Validation
Comit de pilotage
tape 2 : CONDUIRE Validation
tape 3 : CONCLURE
Bilan du projet Plan daction post projet Dissolution de lquipe Runion de clture Bilan projet
Chef de projet + quipe projet
Gestion de projet
149
Clture du projet
Bilan du Projet
Objectifs :
Chiffrer lensemble Chiff l bl des d cots et des d gains i du d projet j Dgager la valeur ajoute qualitative et financire du projet Vrifier latteinte des objectifs Prendre du recul sur le projet En tirer un retour dexprience
Acteurs concerns :
Chef de Projet Comit de Pilotage Matrise douvrage quipe du projet
75
Clture du projet
Bilan du Projet
Comment lutiliser :
Globalement, le bilan de projet porte sur une comparaison entre : Les objectifs prvus et les rsultats observs Les moyens prvus et les moyens effectivement consomms La date de mise en uvre et la date initialement prvue Deux tapes ncessaires : Ralisation du bilan : choix des indicateurs Exploitation du bilan : Capitalisation de lexprience
Gestion de projet
151
Clture du projet
Ralisation du Bilan du Projet

Dfinir les indicateurs reprsentatifs du projet valuer la pertinence des indicateurs avant le projet et aprs le projet :
chiffre daffaires, volume, part de march, a anomalies, o a es, rclamations, c a at o s, rejets, rectifications, etc.
Chiffrer les moyens investis pour obtenir les rsultats (en dlai et en budget)
76
Clture du projet
Exploitation du Bilan du Projet

Performances individuelles et collectives ? Qualit du fonctionnement relationnel et des comportements des acteurs ? volution et enrichissement des comptences ? Recommandations : Les valuations de rsultat doivent tre effectues :
Lors de la fin du projet pour une mesure chaud provisoire Aprs une priode de fonctionnement (de 3 6 mois)
Gestion de projet
153
Clture du projet
Fiche type du Bilan du Projet

BILAN DE PROJET
Rappel des objectifs fixs lors du cadrage
Rsultats atteints
carts
Observations
Indicateurs de Rsultat performance chiffr observ cibles
Diffrence entre t le l prvu et le ralis
Causes explicatives de lcart
CONCLUSIONS Enseignements tirer du projet pour les projets venir

77
Clture du projet
Runion de Clture
Objectifs : Dresser le bilan du projet Officialiser la fin du projet et son transfert aux utilisateurs Dissoudre lquipe du projet Points cls : Prsenter les russites et les moments douloureux du projet Faire participer les parties prenantes (notamment le MOA) afin de valider le bilan effectu et valoriser lquipe du projet
Gestion de projet
155
Clture du projet
Et surtout
Organiser une fte pour clturer le projet: cest une occasion de reconnatre le travail ralis
Gestion de projet
156
78
Plan
Conclusion
Transversalit : nouvelle option managriale De nouveaux choix organisationnels De nouvelles formes de rgulation De limportance accorde la pratique de la consultation Les grandes consquences dun management par projet
79
En conclusion
Transversalit : nouvelle option managriale

Loccasion L occasion de grer un projet met en contact plusieurs services pour des relations transversales Ce qui entrane : De nouveaux choix organisationnels De nouvelles formes de rgulation Une plus grande importance accorde la pratique de la consultation
Gestion de projet
159
En conclusion
De nouvelles formes de rgulation

Bon dosage dinterventionnisme :
quand et jusquo intervenir ? Comment faire du prventif ? Comment agir sur lunit du groupe, sur lambiance ?
Nouveaux clignotants : cohrence, avancement, coordination communication coordination, communication, suivi
Le manager ne pourra plus dire au lendemain dun chec : ils nont rien fait ou ils nont pas fait ce quil fallait , sans dire lui-mme ce quil a fait pour aider lquipe-projet dans sa mission. Gestion de projet
160
80
En conclusion
De limportance accorde la pratique de la consultation

Les acteurs de projets ont tendance adopter une attitude daudit avant dagir, et vitent davoir excessivement le nez dans le guidon Lquipe du projet a besoin daller lcoute du terrain pour tayer ses prconisations, ses choix, son action. Mot cl : consultation, i.e. i e collecter collecter, rassembler rassembler, recouper des informations sans esprit partisan, rechercher des significations et tirer des enseignements A linverse, tergiverser nest pas consulter : Quand un projet tourne en rond, cest rarement par excs de consultation.
En conclusion
Les grandes consquences dun management par projet(1)

Actualise A t li et t augmente t les l relations l ti dit dites transversales t l Renforce le pouvoir dcideur de la hirarchie qui devient plus concerne par des arbitrages Constitue un facteur dunit en rassemblant les membres dune quipe autour dune mission dont le sens est clair Incite loptimisation en rendant latteinte des objectifs visibles et fait partager lide de progrs Gestion de projet
162
81
En conclusion
Les 8 grandes consquences dun management par projet(2)

Mobilise en mettant en valeur la ralisation, la progression et la finalisation dune action : il suscite prise de risque, dpassement et combativit Sollicite mieux les comptences (mtier) des membres de lquipe en promouvant le choix et moins lobligation Gnralise les pratiques de suivi, de rgulation et de responsabilisation, et donc renforce lautonomie Contribue structurer un groupe (sorganiser, prparer, prvoir des tapes, ngocier, etc.)
82

Gestion+de+Projets Unlocked

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Gestion+de+Projets Unlocked

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

IBN TOFAIL

Initiation la Gestion des Projets

Les bases de la gestion de projet

Quest ce quun projet ?

Les bases de la gestion de projet

Les bases de la gestion de projet

Caractristiques dune activit projet (2)

Relations matrise douvrage / matrise duvre

Matrise douvrage et matrise duvre

Besoin Client Cot

G i d Gestion des risques i

Gestion de projet VS Gestion des oprations

Les bases de la gestion de projet

Les bases de la gestion de projet

Les bases de la gestion de projet

Principes de la gestion de projet(1)

Les bases de la gestion de projet

Principes de la gestion de projet(3)

en combien bi de d temps (de (d t1 t2)

Les bases de la gestion de projet

Trois niveaux de gestion du projet

Gestion des ressources :

Les bases de la gestion de projet

L laboration du projet en 10 points cls

Le rle du chef de projet : Profil et comptence.

Client(s) final (s) Equipe de projet

Chef de projet : Pice matresse

Autres parties prenantes

Profil et comptence en gestion de projet

que doit possder le gestionnaire de projet afin d'tre

dans ses diffrentes fonctions.

Le gestionnaire de projet doit dvelopper les aptitudes.

Profil et comptence en gestion de projet

Les tches du chef de projet

6-Grer 8-Dcider 7-Analyser

Travail dquipe et organisation

Etapes du dveloppement d'une quipe

-Excution des tches

Rsolution de problmes Intrts personnels

-Terminaison des tches -Dsagrgation de l'quipe

Quest-ce quune quipe efficace?

1.Performance (quantit, qualit, dlais, cots) 2.Qualit 3.Viabilit

externes ou internes, intention de membres de rester)

Les rles dans une quipe de projetTechnique RACI

Exemple dune matrice de responsabilits

Les bases de la gestion de projet

Dmarche formalise de conduite de projet(1)

tape 2 : Conduire le projet

tape 3 : Conclure le projet

Principes du cadrage Initialisation du projet Lancement du projet

Dcider de lopportunit de mise en oeuvre

Organiser le dispositif ncessaire

Reporter ou refuser la mise en oeuvre

Principes du cadrage Initialisation du projet Lancement du projet

Cadrage du projet /Initialiser le projet

Exprimer les besoins(1)

Cadrage du projet / Initialiser le Projet

Exprimer les besoins (2)

Gains attendus Contraintes Risques Gestion de projet 34

Cadrage du projet/ Initialiser le Projet

tudier lOpportunit du Projet (1)

Cadrage du projet / Initialiser le Projet

tudier lOpportunit du Projet (2)