Gua para una gestin basada en procesos Cmo enfocar a procesos un sistema de gestin

A. Actuar: En funcin de los resultados de la comprobacin anterior, en esta etapa se realizan las correcciones necesarias (ajuste) o se convierten las mejoras alcanzadas en una forma estabilizada de ejecutar el proceso (actualizacin). Para poder aplicar los pasos o etapas anteriores, una organizacin puede disponer de diversas herramientas, conocidas como herramientas de la calidad, que permiten poner en funcionamiento este ciclo de mejora continua. En la siguiente tabla se muestra una relacin no exhaustiva de algunas de las herramientas ms frecuentemente utilizadas, asociando dichas herramientas con la fase del ciclo PDCA donde ms encaja su uso.

Grficos de control estadstico (CEP)

Simplificacin de diagramas de flujo

Diagrama causa-efecto (Ishikawa)

Hoja de control (o de incidencias)

Diagrama de decisones de accin

Diseo de experimentos (DDE)

Diagrama de correlacin

Diagrama de afinidades

Diagrama de relaciones

Diagrama de Pareto

Diagrama de Grantt

Diagrama de rbol

Anlisis del valor

Diagrama PERT

P. Planificar D. Hacer C. Verificar A. Actuar Las 7 herramientas clsicas

Tabla 4. Herramientas de la calidad.

Como se puede observar en la tabla anterior, muchas de las herramientas se emplean preferentemente en la fase de planificacin (P). Esto se debe a que en dicha fase es necesario tener mucha informacin para poder identificar el problema que se quiere resolver o mejorar, analizar las causas, proponer las acciones y planificar las mismas .
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Benchmarking

Estratificacin

Brainstorming

Histograma

AMFEC

QFD

Gua para una gestin basada en procesos Cmo enfocar a procesos un sistema de gestin

La mejora continua y la estabilizacin de los procesos

Cuando en un proceso se aplica el ciclo de mejora continua (PDCA), a travs de la verificacin de las acciones adoptadas (etapa C del ciclo PDCA) se puede conocer si unas determinadas acciones implantadas han servido para mejorar el proceso o no. En el caso de que las acciones sean eficaces, la ltima fase del ciclo de mejora debe materializarse en una nueva forma estabilizada de ejecutar el proceso, actualizndolo mediante la incorporacin de dichas acciones al propio proceso.

P A

D C

Ciclo PDCA para la mejora de procesos

S A

D C

Ciclo de control de un proceso estabilizado

La actualizacin de un proceso como consecuencia de una mejora conlleva a una nueva forma de ejecutarlo. A esta forma con la que se ejecuta el proceso se le puede denominar como el estndar del proceso.

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Gua para una gestin basada en procesos Cmo enfocar a procesos un sistema de gestin

Con el proceso actualizado, su ejecucin debe seguir un ciclo SDCA que permita la ejecucin, el control y, en general, la gestin del proceso. Este ciclo implica:
S. Conocer el estndar D. Ejecutar el proceso conforme al estndar

S A

D C

A.

Actuar para ajustar conforme al estndar

C.

Comprobar el trabajo respecto al estndar

En definitiva, se trata de formalizar los cambios en el proceso como consecuencia de una mejora producida, de tal forma que el ciclo SDCA no es ms que una forma de estructurar el control del proceso y de entender el bucle de control, conceptos ya introducidos en el apartado 6.3 de esta gua.

6.5. Relacin con los criterios del modelo EFQM

Los apartados anteriores han permitido establecer y desarrollar los pasos para dotar de un enfoque basado en procesos a un sistema de gestin de la calidad, as como la manera en que los procesos deberan ser gestionados para obtener de manera eficaz y eficiente los resultados deseados. Estos cuatro pasos se alinean de una manera clara con los requisitos establecidos en la norma ISO 9001:2008. Pasos para el enfoque 1. Identificacin y secuencia de los procesos Requisitos del apartado 4.1. de la norma ISO 9001:2008 a) Identificar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y su aplicacin a travs de la organizacin. b) Determinar la secuencia e interaccin de estos procesos. 2. Descripcin de los procesos c) Determinar los criterios y mtodos necesarios para asegurarse de que tanto la operacin como el control de estos procesos sean eficaces.

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Gua para una gestin basada en procesos Cmo enfocar a procesos un sistema de gestin

3. Seguimiento y medicin de los procesos

d) Asegurarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para apoyar la operacin y el seguimiento de estos procesos. e) Realizar el seguimiento, la medicin y el anlisis de estos procesos.

4. Mejora de lo procesos

f) Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos.
Tabla 5. Relacin de requisitos ISO 9001:2008 y la gestin por procesos.

A continuacin, se muestra una tabla en la que se relacionan estos cuatro pasos con los diferentes criterios y/o subcriterios del modelo EFQM, de forma no exhaustiva, e incluyendo aquellas reas que de manera explcita se refieren al enfoque basado en procesos. No obstante, hay que indicar que la ausencia de algunos criterios o subcriterios no significa que no tengan relacin con este enfoque. De hecho, la presencia de este enfoque en el modelo subyace a lo largo de todos los criterios, como pone de manifiesto el hecho de que en todo proceso participan personas (criterio 3), se necesitan recursos (criterio 4) y sus resultados pueden influir en la satisfaccin de las diferentes partes interesadas (criterios del 6 al 9). Pasos considerados para el enfoque basado en procesos 1. Identificacin y secuencia de los procesos 1b 2d 5a Principales subcriterios de agentes facilitadores del modelo EFQM relacionados con procesos Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestin de procesos Despliegue de la poltica y estrategia mediante un esquema de procesos clave. Identificar y definir el esquema de procesos clave necesario para llevar a efecto la poltica y estrategia de la organizacin. Diseo y gestin sistemtica de los procesos. Disear los procesos de la organizacin, incluidos aquellos procesos clave necesarios para Establecer el sistema de gestin de procesos que se va a utilizar. Aplicar a la gestin de procesos sistemas estandarizados, Resolver las interfaces internas de la organizacin y las relacionadas con los parteners externos, para gestionar de manera efectiva los procesos de principio a fin.

Tabla 6. Relacin subcriterios del modelo EFQM y la gestin por procesos. (Contina).

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Gua para una gestin basada en procesos Cmo enfocar a procesos un sistema de gestin

2. Descripcin de los procesos

1b 2d 5a

Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestin de procesos. Despliegue de la poltica y estrategia mediante un esquema de procesos clave. Establecer claramente los propietarios de los procesos clave. Definir los procesos clave, incluyendo la identificacin de los distintos grupos de inters que se ven afectados. Diseo y gestin sistemtica de los procesos. Disear los procesos de la organizacin, incluidos aquellos procesos clave necesarios para Establecer el sistema de gestin de procesos que se va a utilizar. Aplicar a la gestin de procesos sistemas estandarizados, Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir, revisar y mejorar los resultados clave. Despliegue de la poltica y estrategia mediante un esquema de procesos clave. Revisar la efectividad del esquema de procesos clave a la hora de llevar a efecto la poltica y estrategia. Diseo y gestin sistemtica de los procesos. Implantar sistemas de medicin de los procesos y establecer objetivos de rendimiento.

3. Seguimiento y medicin de los procesos

1b 2d 5a

4. Mejora de los procesos

1b

Implicacin personal de los lderes para garantizar el desarrollo, implantacin ... y mejora continua del sistema de gestin de la organizacin. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita mejorar los resultados clave. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que permita estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por ejemplo, mediante la creatividad, la innovacin y las actividades de aprendizaje. Diseo y gestin sistemtica de los procesos. Implantar sistemas de medicin de los procesos y establecer objetivos de rendimiento.

5a

Tabla 6. Relacin subcriterios del modelo EFQM y la gestin por procesos. (Contina).

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Gua para una gestin basada en procesos Cmo enfocar a procesos un sistema de gestin

5b

Introduccin de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovacin, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de inters, generando cada vez mayor valor. Identificar y establecer prioridades para las oportunidades de mejora y otros cambios- tanto continua como drstica. Etc.

(Continuacin) Tabla 6. Relacin subcriterios del modelo EFQM y la gestin por procesos.

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Gua para una gestin basada en procesos La gestin basada en procesos para la consecucin de objetivos

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La gestin basada en procesos para la consecucin de objetivos
El enfoque de gestin basado en procesos no es un fin en s mismo. Los procesos deben formar parte de un sistema y contribuir a la obtencin de buenos resultados globales en la organizacin, que podrn estar referidos a uno o varios de sus grupos de inters. Es decir, cada uno de los procesos debe contribuir a la consecucin de los objetivos generales de la organizacin, lo que implica la existencia de unas relaciones causa-efecto entre los resultados de los procesos individuales y los resultados globales del sistema. Una organizacin debe ser consciente de estas relaciones para plantear el despliegue de los objetivos a travs de los diferentes procesos. El esquema general para llevar a cabo este despliegue sera el siguiente: a) Determinar los objetivos globales de la organizacin b) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos c) Establecer los objetivos en los procesos CLAVE d) Establecer las metas y/o acciones para la consecucin de los objetivos

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Gua para una gestin basada en procesos La gestin basada en procesos para la consecucin de objetivos

Enfoque de sistema para la gestin Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos ISO 9000:2005

Objetivos Globales
INFLUENCIA

Identificacin de los procesos clave

PROCESO

CLAVE?

Establecimiento de objetivos en procesos

PROCESO

CLAVE?

Metas y acciones especficas

Figura 25. Esquema general de despliegue de objetivos en procesos.

A continuacin se introducen de manera breve cada uno de estos pasos generales: a) Determinar los objetivos globales de la organizacin Para establecer e identificar los objetivos globales, la organizacin deber basarse en el resultado del anlisis de los datos recabados por el sistema de gestin. Esto comprende el anlisis de los datos tanto internos a travs de actividades de seguimiento y medicin (capacidades internas, ) como datos externos (entorno, competencia, ).
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Gua para una gestin basada en procesos La gestin basada en procesos para la consecucin de objetivos

b) Identificar los procesos CLAVE en la estructura de procesos Considerando los objetivos globales que la organizacin desea alcanzar, se debe reflexionar acerca de qu procesos pueden influir significativamente en la consecucin de los mismos, a travs de sus propios resultados individuales. Un proceso adquiere la condicin de clave cuando se espera de l un impacto importante o significativo en los objetivos generales. A partir de la estructura de procesos establecida, la organizacin deber identificar cules de ellos son clave para permitir la consecucin de los objetivos globales planteados en un determinado periodo. Conseguir buenos resultados en los procesos clave va a ser fundamental para obtener buenos resultados globales.

OBJETIVO 1

OBJETIVO 2

OBJETIVO

INFLUENCIA

Figura 26. Esquema de interrelacin objetivos-procesos.

No obstante, es conveniente tener claro que un proceso que actualmente no se considera clave puede, sin embargo, serlo en el futuro, y viceversa.

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Gua para una gestin basada en procesos La gestin basada en procesos para la consecucin de objetivos

c) Establecer los objetivos en los procesos clave Una vez identificados los procesos clave, es necesario determinar y establecer qu resultados se desean obtener en cada uno de ellos individualmente. De igual forma, ser necesario identificar los indicadores sobre los que se van a establecer estos objetivos individuales, y sobre los que se va a realizar el seguimiento y medicin. Por lo general, estos indicadores se suelen encontrar ya identificados desde que se formalizan los procesos, pero que en caso contrario se podran replantear si fuera necesario. El establecimiento de objetivos en los procesos individuales debe surgir como consecuencia de encontrar posibles relaciones causaefecto (ejemplo: Para aumentar la satisfaccin del cliente, el proceso de logstica debe mejorar los tiempos de entrega y el proceso de fabricacin debe mejorar su capacidad de producir conforme a especificaciones). d) Establecer las metas y/o acciones para la consecucin de los objetivos Para la consecucin de los objetivos en los procesos, es necesario determinar qu va a hacer la organizacin para tratar de conseguirlos, es decir, planificar las metas y acciones necesarias para ello. Esta planificacin es necesaria para conocer los recursos o medios que se prevn utilizar para la consecucin de los objetivos, as como los plazos de tiempo y los responsables para la implantacin de las metas o acciones. Esto permite conocer a priori el coste de consecucin de los objetivos. Una vez abordados estos pasos generales, la organizacin deber realizar un seguimiento y medicin del grado de cumplimiento de los objetivos a travs de los indicadores asociados, con la finalidad de verificar si las metas y acciones permiten la consecucin de los mismos, y, si fuera necesario, realizar los ajustes oportunos. En este punto, es importante hacer una reflexin general: Qu pasa con aquellos procesos que no se han determinado como procesos clave? Deben estar sometidos a un seguimiento y medicin?. La respuesta es que s. Estos procesos tambin influyen en el logro de los objetivos generales en la medida que un mal funcionamiento de los mismos podra afectar a los resultados. Por tanto, estos procesos tambin debern someterse a un seguimiento y medicin, pero considerando los valores de control definidos en sus indicadores, y adecuando la frecuencia y las responsabilidades a la criticidad del proceso (vase tambin apartado 6.3.2) Por tanto, todos los procesos deben estar sometidos a un seguimiento y medicin para comprobar la consecucin de los resultados que se han planificado obtener, si bien la organizacin debera plantear la intensificacin de este seguimiento a aquellos procesos clave de los que va a depender en gran medida la consecucin de los objetivos generales de la organizacin (a travs de periodos de seguimiento ms cortos, exhaustividad en el anlisis de resultados, ). Los indicadores y los objetivos asociados a los procesos clave son los que deberan integrar un posible cuadro de mando.

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Gua para una gestin basada en procesos Soporte documental de los sistemas con enfoque basado en procesos

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Soporte documental de los sistemas con enfoque basado en procesos
Es evidente que con el enfoque basado en procesos de los sistemas de gestin de la calidad que propugnan los actuales modelos de gestin (como la familia de normas ISO 9000 y el modelo de excelencia de EFQM) el protagonismo deja de estar centrado en la documentacin y pasa a estar ocupado por los procesos y su gestin. La documentacin ser, en este contexto, la necesaria para asegurar que los procesos sean eficaces. Esto anterior no significa que haya que prescindir de documentos que antes s existan y ahora no son exigibles (hay que recordar que, en gran medida, las organizaciones han realizado y realizan un importante esfuerzo por recoger su know-how en los procedimientos documentados y no se deben desechar alegremente) sino que la documentacin debe estar al servicio de la buena gestin y de la consecucin de buenos resultados en los procesos, de una manera operativa, gil y manejable. Esta circunstancia, junto al auge de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, ha potenciado la utilizacin de representaciones grficas para la aplicacin del enfoque basado en procesos en los sistemas de gestin, lo que adems es compatible con la existencia de otros sistemas de documentacin clsicos, como se puede reflejar en el apartado sobre descripcin de procesos de la presente gua.

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Gua para una gestin basada en procesos Soporte documental de los sistemas con enfoque basado en procesos

Hoy en da, es prcticamente impensable prescindir de las tecnologas de la informacin disponibles para dar soporte a un sistema de gestin de la calidad con un enfoque basado en procesos. En la actualidad, las organizaciones pueden optar por llevar a cabo el diseo y modelizacin de sus procesos de manera personalizada mediante aplicaciones informticas a medida, o a travs de aplicaciones comerciales que se pueden encontrar en el mercado. En cualquiera de los casos, la herramienta informtica es, precisamente, una herramienta, y como tal no permite gestionar nada si alguien no acciona la misma, y para ello, es necesario saber en qu consiste y, por supuesto, los fundamentos de una gestin basada en procesos. Como una ltima reflexin, es importante no caer en el error de convertir la aplicacin y la representacin grfica de los procesos en protagonistas absolutos. En ocasiones, las aplicaciones informticas comerciales suelen permitir una descripcin de cuanto se desee y al nivel que se desee; sin embargo, el objetivo principal no es una descripcin exhaustiva de los procesos, sino la obtencin de los resultados planificados.

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Gua para una gestin basada en procesos Resumen y conclusiones del enfoque basado en procesos

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Resumen y conclusiones del enfoque basado en procesos
Como conclusin de todo lo comentado en esta gua, cabe destacar que el enfoque basado en procesos en los sistemas de gestin es actualmente uno de los principios bsicos y fundamentales para orientar a una organizacin hacia la obtencin de los resultados deseados (ver apartado 3). Esta visin est reforzada por cmo los actuales modelos y normas de gestin de la calidad refrendan este principio y lo trasladan a sus propios criterios de gestin y requisitos de actuacin, para lo cual se ha considerado como principales referencias la familia de normas ISO 9000 y el modelo EFQM de Excelencia (ver apartados 3, 4 y 5). En todos los casos, una organizacin puede abordar la adopcin de un enfoque basado en procesos para su sistema de gestin considerando cuatro grandes pasos o etapas (ver apartado 6): 1. La identificacin y secuencia de los procesos 2. La descripcin de cada uno de los procesos 3. El seguimiento y la medicin para conocer los resultados que obtienen 4. La mejora de los procesos con base en el seguimiento y medicin realizado Mediante estos pasos, una organizacin puede modelar su organizacin con este enfoque, permitiendo la gestin de cada proceso y del conjunto de ellos para la consecucin de los resultados deseados.

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Gua para una gestin basada en procesos Resumen y conclusiones del enfoque basado en procesos

El esquema utilizado en esta gua no solo permite trasladar este enfoque basado en procesos a un sistema de gestin de la calidad fundamentado en los requisitos y directrices que aparecen en las normas de la familia ISO 9000, debido al paralelismo existente, sino tambin acenta la correspondencia de este esquema con los criterios y subcriterios del modelo EFQM de Excelencia, a fin de facilitar su adopcin en el marco de dicho modelo (ver apartado 6.5). Asimismo, permite llevar a cabo el despliegue de la poltica y la estrategia de la organizacin mediante la identificacin, dentro de la estructura de procesos establecida, de aquellos procesos clave que son, por tanto, esenciales para la consecucin de los objetivos globales y, como consecuencia, del cumplimiento de la poltica y la estrategia (ver apartado 7). Por ltimo, no se puede dejar de lado la influencia vital que tienen las tecnologas de la informacin y la comunicacin para la adopcin de este enfoque en los sistemas de gestin, dotndolo de un soporte gil y operativo que permita que el protagonismo en el sistema se centre en la gestin de los procesos y en los resultados (ver apartado 8).

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Gua para una gestin basada en procesos Bibliografa de referencia

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Bibliografa de referencia
Beltrn, J., Carmona, M.A., Carrasco, R., Rivas, M.A., Tejedor, F. Gua para una Gestin basada en procesos. Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestin del Instituto Andaluz de Tecnologa. 2002. ISBN 84-923464-7-7. ISO/TC 176/SC 2/N544R. Guidance on the Process Approach to Quality Management. ISO. www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/iso9000/2000rev9.html FD X 50-176 Process Management. AFNOR. Indicadores para la Gestin Empresarial. Contabilidad de Gestin 17. AECA 1998 ( Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas). www.aeca.es Mejora del Valor Aadido en los Procesos. William E. Trishchler 1996. Ediciones Gestin 2000. Estrategia Competitiva. Michael E. Porter 2000. Compaa Editorial Continental. www.patriacultural.com.mx Cuadro de Mando Integral. Kaplan & Norton 1997. Gestin 2000. Planificar. El Arte de Establecer Objetivos. Amado Salgueiro 1997. AENOR Cmo Mejorar los Procesos y la Productividad. Amado Salgueiro 1999. AENOR Del aseguramiento a la gestin de la calidad: el enfoque basado en procesos. David Hoyle y John Thompson 2002. AENOR Herramientas para la Mejora Continua. John Marsh 2000. AENOR

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Gua para una gestin basada en procesos Bibliografa de referencia

Mtodos IDEF www.idef.com Engineering Statistics Handbook. NIST. www.itl.nist.gov/div898/handbook/index.htm Handbook of Experimental Methods for Process Improvement. David Drain (Intel Corporation)1997. ITP (International Thompson Publishing). www.thomson.com Gestin y Control de la Calidad. P. Vandeville 1990. AENOR

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Gua para una gestin basada en procesos Anexos

Anexos
Experiencias de aplicacin de la gestin por procesos

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Gua para una gestin basada en procesos ANEXO - CEPSA Refinera La Rbida

CEPSA, Refinera La Rbida

El Grupo CEPSA
El Grupo CEPSA, Compaa Espaola de Petrleos, S.A., al que pertenece la Refinera La Rbida, lo conforman un conjunto de empresas dedicadas a la exploracin, produccin, comercializacin y distribucin de productos derivados del petrleo. Posee una capacidad de refino prxima a los 22 millones de toneladas de crudo/ao, da empleo directo a ms de 11.000 profesionales y factura una cifra cercana a los 21.230 millones de euros. Dispone plantas de extraccin en Argelia, 3 Refineras (La Rbida, Gibraltar y Tenerife), mas de 20 Plantas Industriales, 10 Plantas Petroqumicas y 5 Plantas de Cogeneracin de Energa Elctrica.

La Refinera La Rbida
La Refinera La Rbida es uno de los centros de produccin del Grupo CEPSA, y desarrolla toda su actividad industrial en el trmino municipal de Palos de la Frontera (Huelva), en el campo del refino de crudos de petrleos. Nuestra MISIN es proporcionar a nuestros clientes productos energticos, petroqumicos y asflticos de acuerdo con sus necesidades y expectativas, contribuyendo a la rentabilidad del grupo CEPSA.

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Gua para una gestin basada en procesos ANEXO - CEPSA Refinera La Rbida

Esquema productivo de la Refinera La Rbida

Diagrama de fabricacin R.L.R.
Gas combustible

Combustibles 1

GLP

Nafta Queroseno Gasleo Residuo Atmosfrico

Petroqumica

Benceno Ciclohexano

F.C.C.

Gas Natural Combustibles Refinera

Cogeneracin 1

Su situacin, en un entorno eminentemente industrial pero con presencia cercana de importantes ncleos de poblacin y espacios naturales protegidos, como las Marismas del Odiel y el Estero Domingo Rubio, hace imprescindible para esta Refinera conciliar el progreso y el desarrollo socioeconmico con la proteccin ambiental. La Refinera La Rbida tiene un peso especfico importante en la economa de la provincia de Huelva, generando aproximadamente el 10.7% del empleo provincial industrial, y aportando ms del 12.7% del Valor Aadido Bruto industrial de la provincia. Respecto al mercado, en el sector de refino de petrleo est condicionado por los precios de los productos tanto de compra como de venta, regidos por cotizaciones internacionales y sujetos a grandes cambios ajenos al proceso, motivados no slo por razones econmicas sino tambin polticas. Adicionalmente, las especificaciones de calidad de muchos de sus productos vienen impuestas por la legislacin a escala nacional y europea, cada vez ms exigentes. Como consecuencia de ello, la Refinera necesita de la adaptacin y optimizacin contina de la produccin a esa realidad cambiante de mercados y calidad. El inters prioritario por incorporar la tecnologa ms moderna y la apuesta continua por la Calidad, la Seguridad y la Proteccin del Medio Ambiente, han convertido a la Refinera en un centro industrial moderno capaz de atender las demandas de un mercado

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ETBE

Gasleo de Vaco

Gasleo Gas Combustibles Propano ETBE Propileno Butano Butano olefnico olefnico Gasleo Gasolinas Fuelleo Asfaltos Bioetanol Fuelleo Asfaltos Energa elctrica Vapor de agua

Combustibles 2

ERTIS A

Crudo

Reformado Naftas Ligeras

Propano Butano Gasolinas

Propano

Gua para una gestin basada en procesos ANEXO - CEPSA Refinera La Rbida

especialmente exigente y de apostar con fuerza por la adopcin de Sistemas de Gestin normalizados y por la utilizacin del Modelo EFQM de Excelencia como herramienta de autoevaluacin y mejora continua. El avance experimentado se ha visto recompensado, en el ao 2002, con la obtencin del Premio Andaluz a la Excelencia Empresarial y en 2006, con la condicin de finalista en el Premio Europeo de la EFQM.

Diseo y gestin sistemtica de los procesos

Nuestro Modelo de Gestin de Procesos nace de la adopcin de Sistemas de Gestin normalizados para la gestin de la Calidad, el Medio Ambiente y la Prevencin de Riegos Laborales, que establecen, entre sus requisitos la necesidad de realizar mediciones sobre los aspectos relevantes de su alcance y establecer objetivos de mejora sobre los mismos. Dado que en estos Sistemas no se incluan todos los aspectos relevantes de nuestra gestin (RR.HH., Gestin Econmica, etc.), ni todas las necesidades y expectativas de todos nuestros Grupos de Inters (Accionistas, las Personas ms all de su Seguridad, la Sociedad ms all del Medio Ambiente, etc.), en la Refinera hemos desarrollado un Modelo de Gestin por Procesos que, alineado e integrado con los Sistemas de Gestin normalizados, intenta completar las carencias de alcance de los mismos. El diseo de nuestros procesos es consecuencia directa de la aplicacin de nuestra Misin. La RLR es fundamentalmente un Centro Productivo, por lo que todos los procesos se estructuran alrededor de los Procesos Operativos (o de Realizacin del producto), que son nuestros procesos clave. Nuestros Procesos Operativos, as como sus modificaciones tecnolgicas, ampliacin de instalaciones y proyectos de mejora, van encaminados a incrementar la eficiencia de los mismos y a conseguir la mayor flexibilidad operativa posible para adaptarnos sobre la marcha a la situacin del mercado. Los Procesos Soporte, estn diseados para permitir la mayor operatividad posible de los Procesos Operativos (que son los que influyen decisivamente en la rentabilidad) al menor coste, los Procesos Estratgicos para conseguir un despliegue de nuestra Poltica y Estrategia a lo largo de todos los procesos y el anlisis de estrategias de mercado, y los Procesos de Medicin, Anlisis y Mejora, para una adecuada gestin global de los mismos.

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Gua para una gestin basada en procesos ANEXO - CEPSA Refinera La Rbida

Se presenta a continuacin el Mapa de procesos as como el despliegue de los mismos, incluyendo subprocesos en un segundo nivel.
E S T R A T G IC O S

P la n ific a c i n y G e s ti n E s tr a t g ic a s

O p tim iz a c i n

R e la c io n e s E x te r n a s

G ru p o C E P S A A c c io n is ta s M e rc a d o T e c n o l g ic o C o m p e te n c ia A lia d o s

G E S T I N D E R E C U R S O S / S O P O R T E

R ecu rso s H u m an o s M a n te n im ie n to e In s p e c c i n
R E A L IZ A C I N D E L P R O D U C T O

P r o y e c to s

S is te m a s d e In fo r m a c i n

P r o te c c i n A m b ie n ta l A d m in is tr a c i n

A p r o v is io n a m ie n to s

P la n ific a c i n y P r o g r a m a c i n

P r o d u c c i n

E x p e d ic i n

C lie n te s
P ro ve e d o re s
A d m in is tr a c i n

M E D IC I N , A N L IS IS Y M E J O R A

S e g u im ie n to d e la P r o d u c c i n
E ESTRATGICOS E1 PLANIFICACIN Y GESTIN ESTRATGICAS E2 RELACIONES EXTERNAS E3 OPTIMIZACIN E31 E32 E33 P REALIZACIN DEL PRODUCTO P1 PLANIFICACIN Y PROGRAMACIN P2 PRODUCCIN P12 P21 P22 P23 P24 P25 P26 P27 P3 EXPEDICIN P32 P33 M MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA M1 SEGUIMIENTO DE LA PRODUCCIN M11 M12 M2 MEJORA CONTINUA M21 M22 M23 CONTROL DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO CONTROL DE LA PRODUCCIN GESTIN DE LA CALIDAD GESTIN MEDIOAMBIENTAL GESTIN DE LA P.R.L. PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN COMBUSTIBLES PETROQUMICA FCC COMBUSTIBLES II ALTA PRESIN NORTE ENERGA MOVIMIENTOS Y MEZCLAS R.N.L. EXPEDICIN TERRESTRE EXPEDICIN MARTIMA INGENIERA DE PROCESOS OPTIMIZACIN DE LA PRODUCCIN ESTUDIOS ECONMICOS Y BENCHMARKING

M e jo r a C o n tin u a
S RECURSOS Y SOPORTE S1 RECURSOS HUMANOS S11 S17 S18 S19 S2 APROVISIONAMIENTOS S21 S22 S3 PROYECTOS S31 S32 S33 S4 ADMINISTRACIN S41 S42 S43 S44 S5 MANTENIMIENTO E INSPECCIN S51 S52 S6 SISTEMAS DE INFORMACIN S7 PROTECCIN AMBIENTAL S71 S72

S o c ie d a d

COMUNICACIN INTERNA SLECCIN FORMACIN GESTIN RR.HH. COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS GESTIN DE ALMANCN ESTUDIOS Y PROYECTOS PROYECTOS DE INSTRUMENTACIN Y CONTROL OBRAS Y MONTAJES CONTABILIDAD Y CONTROL DE GESTIN TESORERA CUENTAS A PAGAR GESTIN DE PRODUCTOS, ADUANAS E II.EE. MANTENIMIENTO INSPECCIN Y CONTROL DE CORROSIN

GESTIN DE RESIDUOS GESTIN DE EFLUENTES LQUIDOS

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Gua para una gestin basada en procesos ANEXO - CEPSA Refinera La Rbida

Cada uno de estos procesos tiene establecido su propietario y sus objetivos, explicitados en trminos de indicadores, y todos ellos desarrollan nuestras lneas estratgicas y nutren por agregacin los Resultados Clave. Las interfases entre los procesos internos las gestionamos con la filosofa cliente-proveedor, de manera que cada propietario de proceso tiene identificados a sus Procesos Cliente, cuyas necesidades y expectativas debe satisfacer. Gestionamos con idntica filosofa las relaciones con nuestros Grupos de Inters externos. Como ejemplo de lo anterior se presenta al final de este caso, la Ficha para el proceso productivo FCC. El Mapa de Procesos, las Fichas de cada uno de los Procesos y la evolucin de los Indicadores asociados se publican en nuestra Intranet, para conocimiento de todos los interesados. La filosofa perseguida es que el propietario de cada proceso es responsable de consensuar el contenido de su Ficha de Proceso (fundamentalmente sus indicadores) con los propietarios de todos sus procesos cliente y con su superior jerrquico. Se soporta en una aplicacin interactiva, que permite navegar por los procesos, consultar su Ficha y la evolucin de sus indicadores, as como crear cuadros de Mando personalizados (por agrupacin de indicadores de procesos). La informacin que recoge esta aplicacin est a disposicin de todas las personas, como medio adicional de comunicacin e implicacin de las mismas. El enlace de cada uno de los indicadores definidos en los procesos con la planificacin estratgica se establece a travs de una Matriz de Despliegue Estratgico, que nos indica con que lnea estratgica se relaciona (Rentabilidad, Costes, Seguridad, Medio Ambiente, Sociedad, Personas, etc.), con que indicador global, que valor objetivo tiene, as como las principales acciones o planes que lo desarrollan, a lo largo de nuestra estructura organizativa y su enlace con los criterios del modelo EFQM.

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Gua para una gestin basada en procesos ANEXO - CEPSA Refinera La Rbida

Cada propietario de proceso es responsable de la revisin de su proceso y del establecimiento de acciones correctoras para la mejora del mismo en funcin de la evolucin de los indicadores definidos para el proceso. Globalmente, el proceso de Mejora Continua, que se alimenta de las oportunidades de mejora detectadas por cada propietario y de las revisiones de los sistemas normalizados, se esquematiza a continuacin:

Seguimiento y Mejora de los Sistemas de Gestin

Clientes
Cumplimiento requisitos y acuerdos Requisitos; Acuerdos; Encuesta; Reclamaciones Revisin Sistema Oportunidades de Mejora Necesidades y expectativas de los clientes Benchmarking; Evolucin indicadores satisfaccin; Tendencias; normativa modelos de gestin

Otras Empresas Entidades

Auditoras

Entidad Certificacin Consultoras Personas RLR

Informes de evaluacin

Gestin de la Calidad
Misin, Visin, Valores Poltica de Calidad Tto. Mdico Actividad Preventiva

RR.HH Produccin
COIs y Actas de Seguridad Misin, Visin, Valores Poltica de Seguridad Revisin Sistema Oport. de Mejora Riesgo controlado

No conformidades No conformidades potenciales Propuestas de grupos de trabajo Percepcin sistema de calidad

Acciones correctoras Acciones Preventivas Objetivos y Planes de Mejora Grupos de trabajo Salidas de SGP Objetivos y Planes de mejora Directrices Generales Control de Prdidas

Planif. y Gest. Estratgicas Entorno Social

Contratas S.P. Ajeno Bomberos

Gestin de la P.R.L.
Expectativas en Seguridad y Salud Medidas Prev. Asesoramiento

Cumplimiento Reglamentario Consultora Apoyo en Emergencias Benchmarking Exigencias Reglamentarias

CEPSA (PASCAL)

Planif. y Gest. Estratgicas

Misin, Visin, Valores Poltica M.A.

Revisin Sistema Oportunidades de Mejora Informe implicaciones nuevos requisitos M.A.

Unidades RLR

Aprovisionamientos

Personas RLR Unidades RLR

Recomendaciones para NNPP y modificaciones

Proteccin Ambiental
Informe de Acciones

Proyectos
Aspectos M.A. Informes de Auditoras Objetivos y Programas No conformes, acc. e incid. Datos parmetros M.A. Solicitud Asesoramiento Registros e informes

IPMAs EIAs Proyectos

Sociedad

Sector Refino

Organismos Oficiales Administracin

Rev. Proc. y normas Resolucin NC, acc. e incid. Resolucin objetivos Nuevas normas de control Recomendaciones/Informes Objetivos M.A.

Gestin Medioambiental

Declaracin M.A.

Informes peridicos y especficos externos Requisitos legislativos

96

Gua para una gestin basada en procesos ANEXO - CEPSA Refinera La Rbida

Disponibilidad Operativa (P23-02)

R. Medicin:
120

Emisin SO2 chim. 120m. (P23-10)

R. Medicin: Propietario: Proceso: Ao: FCC (P23) J. P. FCC Ing. Proc. FCC
3500

Propietario:

Proceso:

Ao:

2007

2007

FCC (P23) J. P. FCC Ing. Proc. FCC

101

3500

100

100

3000

3000

99 80

2500

2500

mg/Nm3

mg/Nm3

98

2000

2000

60

97

1500

1500

40 96

1000

1000

20

95

500

500

2003 93,9125 98

2004 92,70916667 98

2005 99,04916667 97

2006 98,4325 97

2007 Valor 98,98583333 98

94

Jan 100 100 98

Feb 100 100 98

Mar 100 100 98

Apr 100 100 98

May 98,4 99,68 98

Jun 100 98

Jul 98,2 98

Aug 96,1 99,0875 98

Sep 100 99,1888889 98

Oct 97,9 99,06 98

Nov 97,36 98

Dec 99,87

2003 1138,666667 2500

2004 1172,5 2500

2005 1435,583333 3000

2006 1140,5 3000

2007 Valor 1055,833333 3000

Jan 954 954 3000

Feb 1199 1076,5 3000

Mar 1498 1217 3000

Apr 1189 1210 3000

May 1121 1192,2 3000

Jun 1160 3000

Jul 911 3000

Aug 724 1094,5 3000

Sep 674 1047,77778 3000

Oct 1454 1088,4 3000

Nov 1077 3000

Dec 709 3000

Promedio Objetivo

Promedio Objetivo

99,7333333 99,5142857

98,9054545 98,9858333 98

Promedio Objetivo

Promedio Objetivo

1186,83333 1147,42857

1087,36364 1055,83333

Objetivo Cumplido

Objetivo No Cumplido

Objetivo Cumplido

Objetivo No Cumplido

97

Gua para una gestin basada en procesos ANEXO - IAT

IAT
Presentacin y campo de actividad del IAT
El Instituto Andaluz de Tecnologa (IAT en adelante), es una Fundacin privada sin nimo de lucro que asume la siguiente Misin: Mejorar la capacidad competitiva de las empresas, los profesionales y las organizaciones, facilitando su acceso a las actividades de investigacin y desarrollo tecnolgico e impulsando los procesos de innovacin y mejora continua, y contribuyendo a la generacin de conocimiento en dichos mbitos. Asimismo, tiene establecida la siguiente Visin: Progresar hacia la excelencia como Centro Tecnolgico en Ingeniera y Gestin del Conocimiento, capaz de generar su propia tecnologa, respondiendo al criterio de especializacin competitiva, con capacidad para captar los recursos precisos que gestionar con la mxima eficiencia para satisfacer las necesidades y expectativas de sus grupos de inters: patronos, clientes, personas de la organizacin, entidades colaboradoras y entorno social . Los servicios que el IAT presta se pueden estructurar en dos grandes grupos: Proyectos de I+D Estratgica que contribuyen a generar nuevo conocimiento en el IAT, tanto si se realiza en colaboracin con otras instituciones o empresas o corresponden a I+D interna, en las reas de: Socioeconoma de sistemas productivos, desarrollo de las personas, gestin basada en procesos, herramientas para la mejora de procesos, planificacin y gestin estratgica y tecnologas de la produccin. Proyectos de Servicios Intensivos en Conocimiento que contemplan la aplicacin del conocimiento generado o adquirido por el IAT para la obtencin de mejoras de la capacidad competitiva de las empresas y entidades, a travs de la evaluacin, diseo y mejora de productos, procesos y servicios, la mejora de las competencias de las personas y la prestacin de servicios de informacin y vigilancia tecnolgica.

99

Gua para una gestin basada en procesos ANEXO - IAT

Modelo de gestin basado en procesos

El modelo de gestin establecido en el IAT que permite desarrollar la Misin y progresar en el camino de nuestra Visin, est basado en el anlisis de los procesos que desarrolla como organizacin. Esto supone gestionar numerosas actividades considerando las relaciones existentes entre ellas, identificando en cada caso las entradas y los resultados esperados, as como los indicadores adecuados que permitan que dichos procesos se realicen en las condiciones de eficacia y eficiencia previamente establecidas. Todo ello, adems, aplicando de forma permanente, criterios de mejora continua. El IAT identifica las necesidades y expectativas de todas sus partes interesadas: Clientes, Patronato, Personas de la organizacin, Entidades colaboradoras, y de manera global, el Entorno social en el que se encuentra. Estas necesidades y expectativas de las partes interesadas se trasladan como requisitos a satisfacer en los procesos. El modelo de gestin del IAT contempla cuatro macroprocesos que permiten una primera visin general de las relaciones entre las partes interesadas y la organizacin, como puede verse en la siguiente figura.
CLIENTES Y USUARIOS PATRONATO PERSONAS DEL IAT ENTIDADES COLABORADORAS ENTORNO SOCIAL

ESTRATGICOS Y DE PLANIFICACIN GESTIN DE LOS RECURSOS

PRESTACIN DE SERVICIOS

MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

100

Gua para una gestin basada en procesos ANEXO - IAT

Estructura de procesos. Mapa de procesos del IAT

Para establecer la estructura de procesos del IAT, sobre la base del modelo de gestin antes mencionado, se han identificado los procesos necesarios para el desarrollo de la Misin y Visin de la organizacin, agrupndose en los macroprocesos identificados (Estratgicos y Planificacin, Gestin de los Recursos, Prestacin de los Servicios y Medicin, Anlisis y Mejora), dando lugar al siguiente Mapa de Procesos:

101

Gua para una gestin basada en procesos ANEXO - IAT

Los procesos Estratgicos y de Planificacin permiten al IAT ir avanzando en el cumplimiento de su Visin, ya que es donde se establecen los objetivos, polticas y valores enfocados hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas de las partes interesadas. A nivel operativo, los proyectos realizados por el IAT se desarrollan a travs de los procesos de Prestacin de los Servicios, apoyados por los procesos de Gestin de los Recursos, hacindose especial nfasis en la gestin y el desarrollo de las personas que forman el IAT, que constituyen aspectos relevantes en una organizacin de este tipo. Los procesos de Medicin, Anlisis y Mejora permiten evaluar la eficacia de los procesos y detectar oportunidades de mejora escuchando siempre la voz de nuestros clientes y de las propias personas que constituyen el IAT.

Caracterizacin de los procesos

Para la caracterizacin (o descripcin) de los procesos del IAT, nos hemos basado en establecer, para cada uno de ellos, un Esquema de Proceso y una Ficha de Proceso, en los que se recogen, tanto la secuencia de actividades que componen el proceso, como todos los aspectos necesarios para la eficaz y eficiente gestin de los mismos. En el siguiente ejemplo (Procesos de Mejora) se puede observar este planteamiento adoptado, mediante un despliegue de informacin sobre los procesos:

Esquema de Proceso Representa la secuencia e interaccin de las tareas que se ejecutan en el proceso, y que contribuyen a lograr los resultados del mismo. Adoptamos un esquema Quin, Qu y Cmo, de tal forma que identificamos las funciones que intervienen en el proceso (Quin), las actividades que realizan (Qu) y, si es necesario alguna aclaracin o el apoyo de algn documento del sistema para la ejecucin de una actividad, se identifica el vnculo o la informacin en el Cmo.

102

Gua para una gestin basada en procesos ANEXO - IAT

Ficha de Proceso En la ficha se recoge toda la informacin relevante para la gestin del proceso. Es importante destacar, entre la informacin contenida, la definicin de la misin u objeto del mismo, fundamental para poder identificar, de forma coherente, los indicadores de eficacia y eficiencia del proceso (tambin mostrados en la ficha). Tambin aparecen otros aspectos importantes para la gestin, como la identificacin del Propietario del Proceso, as como la clara definicin de las entradas y salidas del proceso, que complementan la informacin del Mapa de Procesos. Hay que hacer notar la identificacin de los clientes del proceso, como receptores de las salidas del mismo y con los que se acuerdan las caractersticas de dichas salidas.

103

Gua para una gestin basada en procesos ANEXO - IAT

Obtencin de resultados. Sistema de indicadores

Para la adecuada gestin de la informacin generada en los procesos y en el desarrollo de las actividades, se establece el Sistema de Indicadores IAT siguiendo las directrices de la norma UNE 66175:2003 Gua para la implantacin de un sistema de indicadores. El diseo del Sistema de Indicadores IAT responde a las necesidades tanto del nivel de direccin, como de los niveles operativos donde se gestionan los distintos procesos de la organizacin. Para abordar estas distintas necesidades, el Sistema de Indicadores se estructura en tres bloques diferenciados: el Cuadro de Mando, el Plan de Gestin y la Gestin de los Procesos, en funcin del grado de agrupacin de la informacin y de los destinatarios de la misma. En el IAT, el despliegue coherente de objetivos de la organizacin en los procesos se lleva a cabo a travs del Plan de Gestin, de tal forma que en cada perodo se definen los objetivos de la organizacin y posteriormente se despliegan a travs de objetivos en los procesos que correspondan. Es por ello, que en el IAT se definen los procesos clave de un perodo en concreto, como aquellos cuyos resultados afectan a la consecucin de los objetivos de la organizacin para dicho perodo.

CUADRO DE MANDO
NIVEL DE DETALLE
Captura de datos Despliegue NIVEL DIRECTIVO

AGRUPACIN

PLAN DE GESTIN

GESTIN DE PROCESOS
-

NIVEL OPERATIVO

Estructura del Sistema de Indicadores IAT

104

Gua para una gestin basada en procesos ANEXO - IAT

El bloque de Gestin de los Procesos es la base del Sistema de Indicadores IAT y recoge los indicadores definidos en cada uno los procesos establecidos en el sistema de gestin para que el propietario del mismo pueda gestionarlo adecuadamente, evaluando su eficacia y eficiencia. Para cada indicador se establece su descripcin y forma de clculo, el responsable de su actualizacin, la frecuencia de medicin y los valores de referencia, tanto el valor objetivo a alcanzar, como el valor de riesgo ante el que se requieran determinadas actuaciones. Para llevar a cabo la implantacin del Sistema de Indicadores en el IAT se opt por disear y desarrollar, en el propio IAT, una herramienta informtica que posibilitara tanto la definicin de los indicadores, como la posterior captura de los datos y su representacin grfica, con el objetivo prioritario de facilitar, no solo el anlisis por parte de los responsables de la gestin, tanto en el nivel directivo como operativo, sino tambin el seguimiento por parte del resto de las personas de la organizacin, segn unos criterios de acceso previamente establecidos. La herramienta, integrada en el Sistema de Informacin del IAT, contempla cada uno de los bloques del Sistema de Indicadores: Cuadro de Mando, Plan de Gestin y Gestin de los Procesos buscando la visualizacin de forma rpida e intuitiva de la situacin descrita en cada bloque.

Pantalla del cuadro de seguimiento de los procesos IAT

105

Gua para una gestin basada en procesos ANEXO - IAT

La mejora de los procesos

La apuesta del IAT por la mejora continua de los procesos, se basa en los resultados obtenidos por los mismos, en trminos de eficacia y eficiencia. Dichos resultados son conocidos gracias a los indicadores que cada proceso tiene identificados, y que ayudan a seleccionar los procesos que requieren ms acciones de mejora. El propio mtodo de seguimiento y medicin de los procesos a travs de indicadores, permite cuantificar las mejoras asociadas a los mismos y saber si se han alcanzado los objetivos planificados con la accin de mejora, tomando las acciones correspondientes si no se han alcanzado. La principal herramienta que dispone el IAT para gestionar la mejora continua es el propio proceso de Procesos de Mejora que agrupa todas las actuaciones que se realizan en nuestra organizacin en apoyo de la mejora.

106