Вы находитесь на странице: 1из 15

UDK 005.96 COBISS.

BH-ID2507032
doi: 10.5570/dfnd.1231.04.se

Strateki pristup menadmentu ljudskih resursa


dr Ranko Loji1 mr elimir krbi Vladimir Risti Menadment ljudskih resursa, kao saeti izraz nove filozofije i prakse menadmenta, rezultat je ubrzanih promena u savremenom svetu i znaaja koji se pridaje ljudima i njihovim potencijalima. Jedna od najznaajnijih razlika izmeu menadmenta ljudskih resursa i personalnog menadmenta je strateki pristup. Strateki pristup menadmentu ljudskih ljudskih resursa je razvojni proces koji se formira, i koji se menja u skladu sa dogaajima unutar organizacije i okruenja. U lanku su pojanjene osnovne karakteristike personalnog i menadmenta ljudskih resursa. Analizirani su savremeni trendovi u oblasti menadmenta ljudskih resursa i ukazano na strateke pristupe menadmentu ljudskih resursa. Kljune rei: ljudski resursi, menadment, personalni menadment, strateki menadment Uvod Jedna od oblasti menadmenta koja se proteklih godina najvie razvijala jeste oblast menadmenta ljudskih resursa. Upravljanje zaposlenima kao najznaajnijim resursima organizacije veoma je sloen i viedimenzionalan proces. Proces tranzicije u kome se nalazimo, ukljuivanje u savremene integracione procese i drugo, zahtevaju drugaiji pristup prema ljudima. Tradicionalni modeli upravljanja ljudskim resursima ustupaju mesto savremenijim, fleksibilnijim, praktinijim i humanijim formama upravljanja i razvoja. Ljudski resursi su najznaajniji resursi organizacije i prema njima se mora iskazivati najvii stepen panje i interesovanja. Ljudi, njihov razvoj, njihove mogunosti, njihova motivacija i nain na koji se upravlja, postaju odluujui faktor konkurentske sposobnosti i razvoja svake organizacije. 1. Osnovne karakteristike personalnog i menadmenta ljudskih resursa

1 Korespondent: doc. dr Ranko Loji, Univerzitet odbrane, Beograd, e-mejl: lojicr@ikomline.net, mr elimir krbi, Visoka kola UP, Banja Luka, e-mejl: skrboni@yahoo.com, Vladimir Risti, Univerzitet odbrane, Beograd, e-mejl: lojicr@ikomline.net.

Pristup koji je nazvan menadment ljudskih resursa (human resource management) u teoriji se pojavljuje osamdesetih godina prolog veka. Do tada se uglavnom govorilo o personalnom menadmentu. Iako su mnogi kritiari smatrali da je novi pristup jedna velika promena, ipak je to bilo samo ponovno razmiljanje o procesima unutar organizacije. Danas je potrebno razmiljati ne samo o procesima unutar organizacije ve i izvan tih okvira. Organizacije sve manje postaju sredite stalnog zaposlenja, sopstvene sigurnosti, stvaranja karijere i sredstava za zadovoljavanje svojih potreba u vezi sa poslom. Time organizacije postaju drugaije od onih na koje i kakve smo navikli. Poveava se znaajan rast nestandardnih formi zaposlenja: privremeno zaposleni, zaposleni na odreeno vreme, zaposleni u svojstvu spoljnih saradnika ili honorarno zaposleni, zaposleni s nepunim radnim vremenom i slino. Prouavajui ovakav trend moe se konstatovati da se pojam organizacije i rada bitno razlikuje od onog na koji smo navikli. Zbog toga su potrebni novi modeli, nove uloge koje e ove nove puteve uiniti manje neizvesnim. Politiko drutvo e takoe morati da sprovede promene. Znaaj ljudskih resursa je sve vei i efektivno upravljanje ovim resursima je strateki interes organizacije koji moe da obezbedi konkurentsku prednost nad rivalima. Upravljanje ljudskim resursima je podsistem upravljanja organizacijom, koji za svako radno mesto obezbeuje sposobne i odgovorne kadrove i omoguuje da svaki pojedinac i organizacija u celini ostvare maksimalne poslovne ciljeve. Pod menadmentom ljudskih resursa podrazumevaju se mere i aktivnosti koje u procesu, odnosno postupku planiranja, regrutovanja, selekcije, socijalizacije, obuke i usavravanja, ocenjivanja performansi, nagraivanja, motivisanja, zatite zaposlenih i primenjivanja radnopravnih propisa, preduzima menadment organizacije, radi obezbeivanja kadrova potrebnih sposobnosti, kvaliteta i potencijala i njihovog adekvatnog osposobljavanja i motivisanja za postizanje oekivanih rezultata i ostvarivanja organizacionih i linih ciljeva (JovanoviBoinov et al., 2004). Menadment ljudskih resursa se neprestano menja i unapreuje ime se naputaju tradicionalni modeli upravljanja, ustupajui mesto savremenijim, fleksibilnijim, praktinijim i humanijim formama upravljanja, koje karakterie humanizacija proizvodnih odnosa iskazana kroz veu motivaciju, zadovoljstvo i adekvatno stimulisanje. Definisanjem menadmenta ljudskih resursa (human resource management), bavi se veliki broj domaih i stranih autora i uglavnom se koristi u dva razliita znaenja. Jedno znaenje opisuje aktivnosti menadmenta, odnosno personalni menadment, a drugi termin se upotrebljava za oznaavanje odreenog pristupa upravljanju ljudima odnosno menadment ljudskih resursa (Torrington et al., 2004).

1.1. Personalni menadment Aktivnosti personalnog menadmenta sprovode organizacione jedinice za ljudske resurse koje treba da dostignu odreene ciljeve u ime organizacije, i to: 1) ciljeve koji se odnose na zaposlene; 2) ciljeve koji se odnose na rad; 3) ciljeve koji se odnose na menadment promena i 4) administrativne ciljeve (ema 1) (Torrington, et al., 2004).

ema 1 Uloga i ciljevi personalnog menadmenta Ciljevi koji se odnose na zaposlene Ciljevi koji se odnose na rad Ciljevi koji se odnose na menadment promena Administrativni ciljevi

PERSONALNI MENADMENT

Menaderi za ljudske resurse

Konsultativni savetnici

Spoljni saradnici

Specijalisti za ljudske resurse

Generalisti za ljudske resurse

1) Ciljeve koji se odnose na zaposlene. Ostvarivanje tih ciljeva podrazumeva: utvrivanje organizacionih struktura, utvrivanje tipova ugovora pod kojima e raditi zaposleni, odabir i razvoj kadrova. Neophodno je zapoljavanje i zadravanje najbolje radne snage, zadravanje nivoa sposobnosti zaposlenog koji se trai i otputanje onih za koje se oceni da vie nemaju ulogu u organizaciji. 2) Ciljeve koji se odnose na rad. Specijalisti za ljudske resurse moraju voditi rauna o tome da pojedinci budu motivisani i posveeni poslu. Za dostizanje ovih ciljeva bitni su: obuavanje i razvoj, sistem nagraivanja, disciplina zaposlenih, individualno ponaanje, postizanje i zadravanje visokih radnih standarda, inicijative zaposlenih i ukljuivanje u razvoj novih ideja. 3) Ciljeve koji se odnose na menadment promena. U savremenim organizacijama promene ne nastaju kao posledica nekog spoljanjeg uticaja, ve su one stalne i pokreu se potrebom za inovacijama, kao i pritiscima okruenja. Dostizanje ovih ciljeva postie se angaovanjem i razvojem ljudi koji su sposobni da pokreu proces promena i zapoljavanjem agenata za promene koji utiu na prihvatanje promena. Ako su zaposleni uestvovali u kreiranju promena vie e ih podravati. 4) Administrativne ciljeve. Ovi ciljevi podrazumevaju voenje preciznih podataka o zaposlenima, rezultatima rada i obuavanja, kao i poslovanje u skladu sa zakonom i jasno navedenim mesenim isplatama za zaposlene. Neophodno je uskladiti poreze i doprinose, praenje zdravstvene zatite, sistema zatite na radu, zakljuivanje kolektivnih ugovora s radnicima i usklaivanje isplata zarada i regulisanje radnog vremena sa zakonskom regulativom. Ovi ciljevi se ostvaruju zapoljavanjem ljudi specijalizovanih za pojedine oblasti menadmenta ljudskih resursa. Od tih ljudi se oekuje da daju pravne savete, postignu konsultantske dogovore i vode rauna o celokupnom odnosu menadmenta i zaposlenih. Poslove iz oblasti obuavanja i razvoja na sebe preuzimaju spoljni saradnici, ali i strunjaci iz oblasti razvoja menadmenta unutar organizacije koji su zadueni za obuavanje. Umesto termina referent ili menader sve ee se koristi termin

konsultant koji ima ulogu strunjaka za obuavanje. Umesto da odeljenje za obuku organizuje standardizovane kurseve, linijski menaderi odreuju obuku kakvu oni ele. U organizacijama pored specijalista iz tih oblasti postoje i ljudi zaposleni kao generalisti. Generalista mora da ima iroko znanje iz oblasti kadrovske politike i odgovoran je za sprovoenje niza kadrovskih aktivnosti, odnosno pokriva itavu kadrovsku oblast. Osim toga, generalista vri odreene aktivnosti i u oblasti upravljanja ljudskim resursima, kao i u sferi razvojne politike. Specijalisti treba da poseduju produbljeno znanje i strunost za obavljanje sloenih poslova u oblasti kadrovske politike. Porast veliine i sloenosti organizacije, porast broja zakona koji se odnose na kadrovske aktivnosti i nastanak multinacionalnih organizacija, poveavaju potrebu za meunarodnim kadrovskim menadmentom koji iziskuje specijalizovana znanja (Orli, 2005). Administratori ljudskih resursa i pomonici koji obavljaju administrativni posao u vezi sa kadrovima, zaposleni su na niim funkcijama u organizaciji.

1.2. Menadment ljudskih resursa U poslednje dve decenije XX veka prelaskom sa personalnog menadmenta na menadment ljudskih resursa dolo je do odreenih promena o kojima su miljenja podeljena. Prvo stanovite ukazuje na to da je personalni menadment usredsreen na radnu snagu, dok je menadment ljudskih resursa usredsreen na resurse. Personalni menader svoj rad usmerava na zaposlene, pronalazei ih i obuavajui ih, bavi se njihovim problemima, zadovoljavajui potrebe zaposlenih u vezi s poslom i brinui o njihovim zaradama. Oni su uvek izmeu menadmenta i zaposlenih. Menadment ljudskih resursa je uglavnom usmeren ka potrebama menadmenta za obezbeivanjem i angaovanjem ljudskih resursa (to ne moraju uvek biti zaposleni). Aktivnosti se sprovode sa ostalim lanovima menadmenta koji se bave ljudskim resursima, a ne direktno sa zaposlenima, a teite je na planiranju, nadgledanju i kontroli, a ne na posredovanju. Razlike izmeu ta dva pristupa prikazane su u emi 2 ) (Torrington et al., 2004).

ema 2 Uporedni pregled personalnog menadmenta i menadmenta ljudskih resursa

Drugo stanovite je da su razlike izmeu ta dva menadmenta veoma male.


Personalni menadment Menadment ljudskih resursa

Kratkoroan, reaktivan, ad hoc, marginalan

Perspektiva vremena i planiranja

Dugoroan, preventivan, strateki, integrisan

Poslunost

Psiholoki odnos

Posveenost

Spoljanja kontrola

Sistemi kontrole

Samokontrola

Pluralistika, kolektivna, nii stepen poverenja

Perspektiva odnosa zaposlenog

Unitaristika, individualna, visok stepen poverenja

Birokratski/mehaniki, centralizovani, formalne i definisane uloge

Uobiajene strukture i sistemi

Organski, prenosivi, fleksibilne uloge

Strunjaci/profesionalne

Uloge

Veinom integrisane u linijski menadment

Minimizacija trokova

Kriterijum evolucije

Maksimum korisnosti angaovanja ljudi

Prema ovom stanovitu menadment ljudskih resursa vie daje teite na tome ta je uraeno za menadere, nego ta su menaderi uradili za zaposlene, kao i da postoji preventivna uloga linijskih menadera. Moe se zakljuiti da je menadment ljudskih resursa savremena mutacija dugog razvoja personalnog menadmenta koji je imao est faza razvoja i da je menadment ljudskih resursa sedma faza. Osnovna uloga menadmenta ljudskih resursa jeste usaglaavanje broja i strukture ljudskih resursa s planiranim obimom i strukturom poslovanja organizacije. To je briga o ljudskoj komponenti organizacione strukture organizacije. Razlikujemo strategijsko i operativno upravljanje ljudskim resursima (Babi & Stavri, 1999). Strategijsko upravljanje ljudskim resursima zasniva se na generalnoj strategiji organizacije i na strategiji njegovih organizacionih celina, dok operativno upravljanje razrauje strategijske planove kadrova. Razvoj menadmenta ljudskih resursa kao naune i nastavne discipline karakterie favorizovanje humanistikih ciljeva i principa. Savremeno poimanje menadmenta ljudskih resursa ne podrazumeva samo oveka koji ide na posao da bi radio i primao platu, nego da bi se neto i pitao odnosno tretira zaposlenog kao subjekt upravljanja. Menadment ljudskih resursa sve vie postaje kolektivna aktivnost u kojoj
5

uestvuju i menaderi i zaposleni. Stalne promene okruenja, ubrzani razvoj nauke i tehnologije, poveanje konkurentnosti, svakodnevno suoavanje sa odreenim tekoama i izazovima, zahtevaju od menadmenta organizacije da stalno traga za dobrim i adekvatnim reenjima. Osnovne karakteristike menadmenta ljudskih resursa su: - zaposleni se posmatraju kao sredstva ili kao ljudski kapital u koji treba investirati kroz obezbeenje mogunosti za uenjem i razvoj uee organizacije; - ljudski resursi se posmatraju kao izvor konkurentske prednosti; - smanjenje broja nivoa upravljanja radi neposrednije komunikacije izmeu menadera i zaposlenih; - decentralizacija upravljakog procesa odnosno prenos dela upravljakih ingerencija sa viih na nie nivoe upravljanja; - participacija zaposlenih u upravljanju kroz ukljuivanje i aktivnije uee u vrenju upravljakih aktivnosti; - stalna prilagodljivost upravljakog procesa i upravljakih aktivnosti kako bi se nala prihvatljiva i odriva reenja za zahteve okruenja; - poveanje samostalnosti u radu i odluivanju zaposlenih to ih ini zadovoljnijim i motivisanijim za rad; - favorizovanje znanja, sposobnosti i kreativnosti to dovodi do intelektualizacije ukupnog rada, kada misli i ideje postaju gorivo ekonomije (Ili, 1997); - okrenutost oveku i njegovim vrednostima kao najznaajnijem resursu organizacije; - opredeljenost za ostvarivanje individualnih ciljeva i interesa, a ne samo organizacionih i - humanizacija proizvodnih odnosa izmeu menadmenta organizacije i zaposlenih. Moe se zakljuiti da je dolo do velikog zaokreta u nainu voenja i tretiranja ljudskih resursa u organizaciji. Sve to daje znaaja menadmentu ljudskih resursa, a one koji to sprovode stavlja pred ozbiljne izazove.

2. Savremeni trendovi u oblasti menadmenta ljudskih resursa Savremeni svet zahvaen je ubrzanim promenama tako to industrijska tehnologija ustupa mesto informacionim tehnologijama, a tradicionalni nain organizovanja uveliko se transformie i prilagoava zahtevima XXI veka. Sve je to izmenilo koncept, strukturu i izgled tradicionalne organizacije. Organizacije u kojima ljudi rade neprestano se menjaju i razvijaju, stvarajui nove trendove i probleme koji zahtevaju razmatranje i reavanje. Novi trendovi i novonastale okolnosti imaju direktan uticaj i na menadment ljudskih resursa. Takvim trendovima, odnosno okolnostima, smatraju se: 1) rastua konkurencija; 2) upravljanje internacionalnim poslovima; 3) tehnoloke inovacije; 4) poslovanje u skladu sa vaeim propisima; 5) sindikalno delovanje; 6) etika pitanja; i 7) najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju 1) Rastua konkurencija Najznaajnija novina s kojom se susree menadment ljudskih resursa u savremenom okruenju je rastua konkurencija na tritu rada koja sniava cene i utie na organizacijsku celinu za ljudske resurse da ukinu

pojedina radna mesta i da razviju nove naine inteziviranja samog rada. Ukoliko se organizacija odlui za poveanje vrednosti odnosno kvaliteta, a ne smanjenje cena, to za sobom povlai potrebu za pronalaenjem i motivisanjem visokokvalifikovanih radnika. Bez obzira da li se prihvatila strategija niih cena ili vee vrednosti, neophodne su korenite promene prema zaposlenima. Suoene sa pojaanim pritiskom konkurencije poslednjih godina, organizacije sve ee pribegavaju pored zvaninog ugovora i sklapanju psiholokog ugovora sa zaposlenima. Psiholoki ugovor se odnosi na oekivanja odnosno ta jedna strana dobija od druge. Svakako je i novina prestanak dugoronog zaposlenja, odnosno zaposlenja za ceo ivot. Rastua konkurencija delovanjem na organizacione celine poveava pritisak na odeljenje za ljudske resurse da opravda svoje postojanje. U poslednje vreme pojaano je interesovanje za naine procene doprinosa odeljenja za ljudske resurse u ostvarivanju poslovnih ciljeva. Oni ostaju i opstaju samo tamo gde se pokae da doprinose ostvarivanju vrednosti. 2) Upravljanje internacionalnim poslovima Posledica globalizacije je porast broja multinacionalnih organizacija, to zahteva vei broj zaposlenih strunjaka za ljudske resurse, koji rade u organizacijama koje poseduje i kontrolie neko iz inostranstva. Problemi koji se javljaju u globalizaciji su institucionalne i kulturne razlike. Zbog toga je neophodno razvijati globalnu standardizaciju i uspostavljati ravnoteu globalnih i lokalnih menadera za ljudske resurse. 3) Tehnoloke inovacije Informaciona tehnologija, telekomunikacije, laserska aplikacija i slino, neprestano se razvija i ima direktan uticaj na razvoj i upravljanje ljudskim resursima. Mogue je definisati tri tipa izazova koji se postavljaju pred organizacione celine za ljudske resurse, a koja su posledica pomenutog napretka. Prvi tip izazova je nain na koji organizacione celine za ljudske resurse obavljaju svoj posao, i to: koritenje elektronske pote i Interneta za komunikaciju i informisanje; koritenje Interneta kao novog naina za regrutovanje; razvoj Internet pristupa obuci i uenju; koritenje kompjuterskih baza podataka za pohranjivanje podataka o zaposlenima i pisanje izvetaja; i primena kompjuterske tehnologije na redovne zadatke, kao to su planiranje ljudskih resursa, administracija u vezi sa obraunom zarada, i slino (Torrington et al., 2004). Drugi tip izazova koje tehnologija uzrokuje optim promenama u organizaciji, zahtevajui reakciju od strane organizacionih celina za ljudske resurse, ogleda se u potrebi regrutovanja i selekciji dovoenja ljudi razliitih sposobnosti i kvaliteta. Strunjaci za ljudske resurse treba da planiraju i primene promene tehnolokog razvoja. Trei tip na koji razvoj tehnologije utie na promenu menadmenta ljudskih resursa je potreba da se pronau novi naini upravljanja zaposlenima koji rade na poslovima istraivanja i razvoja radi napretka organizacije. 4) Poslovanje u skladu s vaeim propisima Strunjaci za ljudske resurse moraju da prate i postupaju u skladu sa zakonima i propisima iji je broj sve vei, a koji se odnose na oblasti zapoljavanja, zdravstvene i socijalne zatite, polne i rasne diskriminacije, neosnovanog otputanja, prava porodilja, priznavanje sindikata i drugo. To sve dovodi do porasta trokova zapoljavanja, nespremnosti otvaranja novih radnih mesta, ali i do vee socijalne sigurnosti radnika.

5) Sindikalno delovanje Za menadment ljudskih resursa je bitno da uspostavi dobar i produktivan odnos sa sindikatom koji radi na poboljanju uspeha poslovanja. Sindikati vrlo esto podravaju i doprinose konstruktivnim inicijativama menadmenta i navode da primetimo stvari kojih inae ne bismo bili svesni. 6) Etika pitanja Menadment ljudskih resursa oduvek je imao etiku dimenziju, ali se esto susree i s etikim dilemama, karakteristinim za sluajeve gde postoji konflikt izmeu onoga to je u interesu organizacije i onoga to pojedinci na osnovu svojih etikih principa smatraju ispravnim. Po pitanjima ljudskih resursa, organizacija moe biti kritikovana iz etikih razloga, kao na primer: izbegavanje davanja odgovora o radnoj organizaciji; otputanje zaposlenog zato to je loeg zdravlja; ignorisanje potreba za promenama zdravstvene sigurnosti, jer to iziskuje vea ulaganja; pruanje mogunosti obuke jednima, a uskraivanje drugima; diskriminacija na osnovu starosne dobi, i drugo. Strunjaci iz oblasti ljudskih resursa moraju se energino zalagati za spoj efikasnosti i pravinosti i moraju izgraditi vrst poslovni osnov za okretanje ka etici, otvorenosti i doslednosti prema zaposlenima. 7) Najbolja praksa nasuprot najboljem uklapanju Ovo gledite ima posledice na celo polje menadmenta ljudskih resursa i odnosi se na upravljanje, trenutno najznaajniju teorijsku debatu u oblasti ljudskih resursa. Ovo gledite postavlja pitanje da li postoji najbolji nain izvoenja aktivnosti koje se odnose na ljudske resurse, a da je primenljiv svuda. Pojedini autori tvrde da postoje odreene prakse ljudskih resursa ijom primenom se pomae organizaciji da stekne prednost nad konkurentima i oni su zagovornici gledita najbolje prakse. Prakse ljudskih resursa sprovode svoj pozitivan uticaj putem: 1) obezbeivanja i poboljavanja kompetentnosti zaposlenih; 2) uticaja na njihovu motivaciju i posveenost; 3) planiranja posla tako da se zaposleni podstaknu da daju svoj maksimum u radu. Pozajmljujui elemente teorije oekivanja, ovaj model ukazuje na to da treba da postoje sva tri elementa kako bi se dolo do najboljeg rezultata. Pozitivan odnos zaposlenog trebalo bi da utie na nivo rezultata organizacije, kao to su nizak nivo odsustvovanja, stope fluktuacije otkaza i upranjena radna mesta, kao i na visok kvalitet produktivnosti (Guest, 2000, prema: Torrington, et al., 2004). Najbolja praksa u menadmentu ljudskih resursa podrazumeva savremene metode selekcije, posveenost zaposlenima, permanentno obrazovanje, razvoj zaposlenih, nagraivanje i poboljanje uslova rada. Gledite najboljeg uklapanja nastalo je pedesetih godina. U ovom gleditu istie se veza izmeu prakse menadmenta ljudskih resursa i ostvarivanja prednosti nad konkurentima, ali se istie i zavisnost od konkretnih okolnosti u svakoj organizaciji. Ono to je najbolje za jednog ne mora da bude najbolje za drugog. Konana odluka o oba ova gledita jo nije donesena.

3. Strateki pristup menadmentu ljudskih resursa Postoje tri teoretska pristupa strategijskom menadmentu ljudskih resursa, i to: 1) univerzalni pristup; 2) pristup uklapanju ili mogunosti i 3) pristup koji se zasniva na resursima.

1) Univerzalni pristup zasniva se na koncepciji menadmenta ljudskih resursa kao najbolje prakse, baziran na etiri cilja politike ljudskih resursa koji moraju biti postignuti da bi se dolo do eljenih organizacionih razultata (ema 3) (Guest, 1989).
ema 3 Ciljevi politike ljudskih resursa

Politika menadmenta ljudskih resursa

Rezultazi ljudskih resursa

Organizacioni rezultati Visok poslovni uinak

Organizacioni/ poslovni dizajn Menadment promena Regrutovanje Selekcija Socijalizacija Procena razvoja u obuci Sistem nadgraivanja komunikacija Strateka integracija

Posveenost

Visok nivo Reavanja problema Promena Inovacija

Fleksibilnost/prilagodljivost

Visoka trokovna efikasnost

Kvalitet

Manji Obrt Broj odsustvovanja Broj albi

Upravljanje/kultura/strategija

Ciljevi politike ljudskih resursa su: strateka integracija (menadment ljudskih resursa je integrisan u strateko planiranje); posveenost (zaposleni se oseaju kao deo organizacije to pokazuju odnosom prema uinku); fleksibilnost (struktura organizacije je prilagodljiva) i kvalitet (visoko kvalitetni radnici obezbeuju visok kvalitet robe i usluga). 2) Pristup uklapanju ili mogunosti zasniva se na dvema osnovnim formama uklapanja. Prva podrazumeva spoljanje uklapanje (strategija ljudskih resursa se uklapa u zahteve organizacione (poslovne) strategije), a druga podrazumeva unutranje uklapanje (sve aktivnosti ljudskih resursa meusobno se uklapaju inei jednu celinu). Podrka ovom modelu prikazana je u emama 4 i 5. U emi 4 prikazan je menadment ljudskih resursa u odnosu na organizacionu strategiju i uticaj okruenja (Fombrun et al., 1984).

ema 4 Strategijski menadment i uticaji okruenja Politike snage

Ekonomske snage Misija i strategija

Kulturoloke snage

Firma Struktura organizacije Menadment ljudskih resursa

Izdvajajui samo aktivnosti menadmenta ljudskih resursa u okviru ovog modela i nain na koji mogu biti ujedinjene i osmiljene u cilju podrke strategiji organizacije prikazano je u emi 5.

ema5 Aktivnosti ljudskih resursa

Nagrade

Selekcija

Uinak

Evaluacija

Obuavanje

10

U ovom ematskom prikazu moe se zapaziti okvir u kojem su ujedinjene selekcija, evaluacija, razvoj i nagraivanje, kao i njihovo uzajamno podsticanje produktivnosti zaposlenih (Fombrun et al., 1984). Teorijski pristup uklapanju ili mogunosti mnogo je analiziran, istraivan, potvrivan ili osporavan, ali bez obzira na kritike koje su iznoene ovaj model jo uvek postoji. 3) Pristup koji se zasniva na resursima zasniva se na vezi izmeu unutranjih resursa, strategije i uinka. Razvojem ljudskog kapitala obezbeuje se konkurentska prednost. Postoje etiri naina na koje ljudski resursi ostvaruju konkurentsku prednost, i to: resurs mora imati vrednost (spajanjem kompetencije pojedinca sa zahtevima organizacije procenjuje se vrednost); neuestalost resursa (potekoe koje imaju organizacije u traganju za naj talentima); oteano imitiranje resursa (nemogunost konkurenata da kopiraju resurs); resurs treba da bude nezamenljiv (ljudski resursi ne postaju dotrajali za razliku od tehnologije i mogu prelaziti sa jednog na drugo trite) (Torrington et al., 2004). Pristup koji se zasniva na resursima esto je posveen rukovodiocima. Odnos izmeu ljudskog kapitala, prakse ljudskih resursa i konkurentske prednosti (ema 6) (Torrington et al., 2004) daje konceptualnu osnovu za ljudske resurse kao izvor konkurentske prednosti i kreiranja strateke sposobnosti. Bazen ljudskog kapitala mora se razvijati kroz prakse ljudskih resursa i omoguiti da organizacija ui bre i efektnije od konkurenata, ime postaje inteligentniji i fleksibilniji od svojih rivala. Prakse ljudskih resursa moraju regrutovati i razvijati bazen ljudskih resursa i stvarati vrstu konkurentsku praksu u samoj organizaciji. U organizaciji takoe mora postojati sklad izmeu interesa zaposlenih i interesa organizacije.
ema 6 Model ljudskih resursa kao izvora konkurentske prednosti Prakse ljudskih resursa

Basen ljudskog kapitala

Ponaanje ljudskih resursa

Konkurentska prednost

Organizacione celine za ljudske resurse nisu u dovoljnoj meri ukljuene u planiranje i razvoj organizacione strategije i strategije ljudskih resursa. Koliko e strunjaci za ljudske resurse biti ukljueni u strategiju ljudskih resursa zavisi od poslovnog okruenja, kulture organizacije, glavnog izvrnog rukovodioca i od kvaliteta viih strunjaka za ljudske resurse. Ukoliko organizaciona celina za ljudske resurse eli

11

da ima znaajan uticaj u planiranju i razvoju organizacione strategije i strategije ljudskih resursa mora da: obrazloi aktivnosti vezane za ljudske resurse u pogledu uspeha; sprovodi aktivnosti najpre kao poslovni menader, a potom kao menader za ljudske resurse; postavi linijske menadere za ljudske resurse; koncentrie se na poslovne prioritete i ponudi sposobnosti promenjivog menadmenta, koje se mogu odmah primeniti (Torrington et al., 2004). Organizaciona celina za ljudske resurse esto je iskljuena iz procesa formiranja strategije, dok se strategija ljudskih resursa najpre sagledava u procesu implementacije organizacionih strategija. Najuspenije organizacije su one koje imaju sposobnost da strategiju brzo sprovedu u delo, odnosno da izvre implementaciju strategije ljudskih resursa. U emi 7 dat je prikaz moguih odnosa izmeu organizacije i strategije upravljanja ljudskim resursima (Torrington at al., 2004). Te odnose karakterie pet razliitih modela, i to: model odvajanja (A); model uklapanja (B); model dijaloga (V); holistiki model (G); i model zasnovan na ljudskim resursima (D).

12

ema 7 Mogui odnosi izmeu organizacije i strategije ljudskih resursa Model odvajanja Organizaciona strategija Strategija ljudskih resursa B Model uklapanja Organizaciona strategija Strategija ljudskih resursa C Model dijaloga Organizaciona strategija Strategija ljudskih resursa D Holistiki model/model celine Organizaciona strategija Strategija ljudskih resursa E Model zasnovan na ljudskim resursima Organizaciona strategija Strategija ljudskih resursa

Model odvajanja (A) je est sluaj u manjim organizacijama i u njemu ne postoji nikakva povezanost izmeu strategije ljudskih resursa i organizacione strategije. Model uklapanja (B) predvia uklapanje strategije ljudskih resursa u organizacionu strategiju i zaposlene vidi kao klju u implementaciji organizacione strategije. Ovaj model zastupljen je u organizacijama koje svoje poslovne ciljeve usmeravaju sa top menadmenta na nie organizacione celine, ali se i od organizacionih celina (ukljuujui i organizacionu celinu za ljudske resurse) oekuje da predloe funkcionalnu strategiju koja e omoguiti realizaciju organizacione strategije. Model dijaloga (V) ukljuuje uzajamnu komunikaciju i razmatra druge mogunosti organizacione strategije. Holistiki model (G) ljudske resurse tretira kao klju konkurentske prednosti za implementaciju organizacione strategije. Prema Bejrdu, nema strategije bez strategije ljudskih resursa. Model zasnovan na ljudskim resursima (D) ljudske potencijale predstavlja kao klju konkurentske prednosti za postizanje bilo koje strategije. Ovaj model je odraz strateke HRM perspektive, koja se zasniva na resursima i smatra se kao zaokret ljudskih resursa od implemenatora strategije do pokretake snage u formulaciji strategije.

13

Zakljuak Profesija i praksa menadmenta ljudskih resursa podvrgnute su znaajnim promenama i redefinisanju. Na alost, u mnogim sitemima i organizacijama, nije u dovoljnoj meri uoen znaaj i uloga menadmenta ljudskih resursa, tako da je je njihova uloga svedena na izvravanje uobiajenih administrativnih poslova vezanih za kadrove. Proces tranzicije u kome se nalazimo, transformacije i ukljuivanja u meunarodne integracije, zahtevaju korenitu promenu u odnosu prema ljudskim resursima, kao i nainu njihovog upravljanja. Da bi savremeni sistemi i organizacije mogli da se uspeno nose sa sve veom konkurencijom i stalnim promenama, neophodno je omoguiti oslobaanje kreativnog potencijala zaposlenih primenom novih principa u pogledu na ljudski faktor. Mora se favorizovati znanje, sposobnosti i kreativnost, to dovodi do intelektualizacije ukupnog rada. U tom cilju potrebno je regrutovati, razvijati i zadravati ljudske resurse koji su visoko obueni, motivisani i predani svome poslu. Strateki pristup menadmentu ljudskih resursa, usredsreen je na razumevanje, predvianje, usmeravanje, menjanje, razvoj i prilagoavanje ljudskog ponaanja i ljudskih potencijala u organizaciji, koji od zaposlenih zahteva posveenost, samokontrolu, visok stepen poverenja, profesionalizam, stalnu edukaciju i maksimalno angaovanje.

14

Literatura:

Babi, M., Stavri, B. (1999). Menadment: struktura i funkcije. Beograd: KIZ-Centar. Fombrun, C., Tichy N. M., Devanna, M. A (1984). Strategic Human Resource Management. E-knjiara: Wiley.com Guest, D. (1989). Personnel Management, E-knjiara: Wiley.com Ili, B. (1997). Savremena politika ekonomija na pragu 21. Veka. Beograd: Ekonomski fakultet. Jovanovi-Boinov, M., Kuli, T. Cvetkovski, . (2004). Menadment ljudskih resursa. Beograd: Megatrend univerzitet primenjenih nauka. Orli, R. (2005). Kadrovski menadment. Beograd: Zoran Damnjanovi i sinovi. Torrington, D. Hall, L. Taylor, S. (2004). Menadment ljudskih resursa, Beograd: Data Status.

Rad primljen: 12. 11. 2011. Rad odobren: 10. 1. 2012.

15