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SISTEMA DE UNIVERSIDAD

ABIERTA
PLAN DE NEGOCIOS II
Escuela Profesional de Administracin
Ciclo V
DOCENTE : Lic. Mara Irene Dioses Navarrete
EMAIL : !i"iosesn#$ot!ai%.co!
Edicin:
Lic. Mariadhela Aguilar Minchn
Universi"a" Cat&%ica Los 'n(e%es "e C$i!)ote
Leoncio Prado 453
Chimbote (Per) www.uladech.edu.pe
editorial@uladech.edu.pe
Reserva"os to"os %os "erec$os. No se *er!ite re*ro"+cir,
a%!acenar en %os siste!as "e rec+*eraci&n "e %a
in-or!aci&n ni tras!itir a%(+na *arte "e esta *+)%icaci&n,
c+a%.+iera .+e sea e% !e"io e!*%ea"o -otoco*ia, (ra)aci&n,
etc., sin e% *er!iso *revio "e %os tit+%ares "e %os "erec$os
"e %a *ro*ie"a" inte%ect+a%.
Dioses Navarrete, Mara Irene. P%an "e Ne(ocios II. Universi"a"
Cat&%ica Los 'n(e%es "e C$i!)ote. C$i!)ote, /001. 231 *.
Mara Irene Dioses Navarrete Plan de Negocios II
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4NDICE GENERAL
Presentaci&n 5
UNIDAD I
CONCEPTOS PLAN DE NEGOCIOS, IDENTI6ICACI7N DE IDEA DE NEGOCIO
CAP4TULO I
I. EL PLAN DE NEGOCIOS
1.1 Definicin del Plan de Negocios 9
1.2 mportancia del Plan de Negocios 9
1.3 Ventajas de la utilizacin de un Plan de Negocios 10
1.4. Orientaciones para elaboracin del Plan de Negocios 12
CAP4TULO II
II. IDENTI6ICACI7N DE LA IDEA DE NEGOCIO
2.1 Definicin de dea de Negocios 15
2.2 Cmo se identifica una idea de negocio? 15
2.3 Cmo y dnde puedo encontrar una idea de negocio? 17
2.4 Componentes bsicos de un Plan de Negocios 18
2.5. Resumen de Proyecto 18
2.6 Mtodos y fuentes para generar e identificar ideas de negocio 20
CAP4TULO III
III. EVALUACI7N DE LA ME8OR IDEA DEL NEGOCIO
3.1.Anlisis FODA aplicado a la mejor idea de negocio 27
3.2.Anlisis del Factor nterno 29
3.3.Evaluacin del Factor Externo 32
3.4.Contraste entre la dea de Negocio dentificada y la Necesidad
Real de los Posibles Clientes 38
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Mara Irene Dioses Navarrete Plan de Negocios II
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UNIDAD II
DE6INICI7N DEL NEGOCIO 9 AN'LISIS DEL MERCADO
CAP4TULO IV
IV. DE6INICI7N EL NEGOCIO
4.1 Resea histrica del negocio 51
4.2 Nombre del negocio 51
4.3 Visin del negocio 51
4.4 Misin del negocio 53
4.5 Determinacin de los objetivos del negocio 57
4.6 Diseo Organizacional del Negocio 58
4.7 Organizacin y Direccin 62
CAP4TULO V
V. AN'LISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL
5.1 Anlisis del entorno 67
5.2 Anlisis del mercado potencial 72
5.3 Segmentacin del Mercado Potencial 74
5.4 Ventaja competitiva y estrategias del mercado 77
5.5 Anlisis de la competencia 77
5.6 Estrategias del mercadeo 79
5.7 Estrategia de distribucin 83
UNIDAD III
ELABORACI7N DEL ESTUDIO
CAP4TULO VI
VI. ESTUDIO T:CNICO DE LA PRODUCCI7N
6.1 El Producto 89
6.2 Diseo del Producto 94
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6.3 Proceso productivo y Distribucin de Espacios 101
6.4 Distribucin del espacio en el rea de trabajo 107
6.5 Clculo de materiales 110
6.6 Determinacin de herramientas, mquinas y equipos 112
6.7 Organizacin de las personas en el proceso productivo 113
CAP4TULO VII
VII AN'LISIS ECON7MICO
7.1 Proyeccin de ventas y clculo de inversin 117
7.2 Proyeccin de ventas en unidades 118
7.3 Clculo de la nversin 119
7.4 Clculo de Costo Unitario (CTU) 123
7.5 Determinacin del precio de venta 125
7.6 Proyeccin de ventas en soles 126
7.7 Flujo de caja econmico 127
7.8 Margen de contribucin y punto de equilibrio 131
CAP4TULO VIII
VIII. 6ORMALI;ACI7N DEL NEGOCIO
8.1 Formalizacin del Negocio 135
8.2 mportancia de la Formalizacin de las Micro y Pequeas Empresas 135
8.3 El Plan de Trabajo 136
Bi)%io(ra-a 231
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Un proyecto se limita a describir un conjunto de actividades que se tienen que realizar
para lograr un objetivo particular, con un costo y tiempo determinado. Un plan de
negocios es un documento de anlisis para la toma de decisiones sobre cmo llevar a la
prctica una idea, iniciativa o proyecto de negocio. Tiene entre sus caractersticas ser un
documento ejecutivo, demostrativo de un nicho o rea de oportunidad, en el que se
evidencie la rentabilidad, as como la estrategia a seguir para generar un negocio viable.
En este camino, una herramienta indispensable para poder desarrollar empresas
competitivas y altamente rentables es el Plan de Negocios en donde los y las
emprendedoras desarrollan en el papel su idea de negocio para evaluar su viabilidad o
no.
El Plan de Negocios permite determinar si una idea puede llegar a ser un buen negocio,
proporciona informacin para la puesta del proyecto de empresa. Las ideas buenas
convertidas en buenos planes de negocios, generarn mejores negocios y sern la base
para iniciar empresas competitivas, rentables y generadoras de empleo.
Es por ello que la Escuela de Administracin de La Universidad Catlica Los ngeles de
Chimbote, a travs del Curso Plan de Negocios , conscientes de esta realidad,
promueve una cultura emprendedora encaminada a generar negocios que busquen y
aprovechen las oportunidades.
En esta ocasin, presento el texto Plan de Negocios , el cual constituye una herramienta
importante para el desarrollo y consolidacin de las nuevas empresas que se creen, a fin
de contribuir a la generacin de empleo sostenible en el pas.
El valor principal de su *%an "e ne(ocios ser la creacin de un proyecto escrito que
evale todos los aspectos de la factibilidad econmica, de su iniciativa comercial con una
descripcin y anlisis de sus perspectivas empresariales.
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PRESENTACI7N
Mara Irene Dioses Navarrete Plan de Negocios II
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Dado que este curso est subdividido en ocho aspectos ms importantes que se deben
considerar al comenzar un negocio, su plan de negocios puede seguir este mismo
formato. En esta seccin y en cada una de las siguientes se incluye un bosquejo de plan
de negocios que abarca cada materia. Al unirlos, tendr un modelo inicial para su plan
general.
La autora.
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CONCEPTOS PLAN DE NEGOCIOS, IDENTI6ICACI7N DE IDEA DE NEGOCIO
I. EL PLAN DE NEGOCIOS
2.2. De-inici&n
Es un instrumento que ayuda a organizar las ideas y detallar qu se desea hacer y qu
se necesita para desarrollar e implementar una idea de negocio o para realizar mejoras
en la empresa que ya se tenga.
Un plan de negocios es un documento en donde el empresario detalla la informacin
relacionada con su empresa. El plan de negocio organiza la informacin y supone la
plasmacin en un documento escrito de las estrategias, polticas, objetivos y acciones
que la empresa desarrollar en el futuro.
Supone, por tanto, utilizar informacin del pasado para decidir hoy lo que vamos a
realizar en el futuro.
2./. I!*ortancia "e% P%an "e Ne(ocios
En primer lugar, define y enfoca el objetivo haciendo uso de informacin y anlisis
adecuados.
Puede usarse como una herramienta de venta para enfrentar importantes
relaciones, incluidas aquellas con prestamistas, inversionistas y bancos.
Puede utilizarse para solicitar opiniones y consejos a otras personas, incluidos
aquellos que se desenvuelven en el campo comercial de inters, quienes le
brindarn un consejo inestimable. Con demasiada frecuencia, los empresarios lo
estructuran "A mi manera! sin beneficiarse del aporte de expertos, lo que les
podra ahorrar bastante desgaste. "A mi manera es una gran cancin, pero en la
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UNIDAD I
CAP4TULO I
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prctica puede tener como consecuencia complicaciones innecesarias.
El plan de negocios puede dejar al descubierto omisiones y/o debilidades de un
proceso de planificacin.
En conclusin, el plan de negocios es importante porque visualizas la posibilidad de
realizar con xito el emprendimiento y adems permite evaluar los riesgos antes de
invertir en l.
El plan de negocios permite determinar anticipadamente a dnde se quiere ir, dnde nos
encontramos y cunto falta para llegar a la meta planteada.
2.3. Venta<as "e %a Uti%i=aci&n "e +n P%an "e Ne(ocios
Obliga al emprendedor a buscar informacin que puede ser estadstica o de la
experiencia de la gente para detallar datos.
Ayuda a conocer el dinero que la empresa necesita para sus diversas actividades.
Establece por tanto, las necesidades y prioridades financieras.
Ayuda a que las empresas puedan alcanzar sus metas. Los errores se cometen
en el papel, eso permite reducir los fracasos
Es una herramienta de diseo. El emprendedor va dando forma mental a su
empresa antes de darle forma real. Los detalles, ideas y los nmeros empiezan a
tomar forma en un documento escrito.
Herramienta de reflexin. El tener que poner por escrito de una forma organizada
y coherente, las estrategias empresariales y la forma de alcanzar las metas nos
obliga a reflexionar. Cuando se ha empezado a desarrollar el proyecto, la realidad
se presenta con toda su crudeza. Surgen sorpresas que no habamos previsto, se
descubren aspectos del negocio que no conocamos. El plan de negocios ayuda a
reflexionar sobre el impacto de estas novedades en el negocio. Dado que en el
plan se expresan las previsiones de cmo debe evolucionar el negocio, a los
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pocos meses podremos ver como vara la realidad sobre lo previsto, analizar las
posibles causas y si conviene tomar las decisiones oportunas.
Herramienta de comunicacin. Sirve para poner por escrito en forma clara, los
distintos aspectos del negocio y discutirlos de una manera objetiva y
despersonalizada: es muy til para poner sobre la mesa temas difciles de abordar
como por ejemplo quien asume responsabilidades. El plan facilita la necesaria
coordinacin entre los diferentes departamentos y personas de la empresa.
Herramienta de marketing. Ya que a veces el empresario no dispone de todos los
recursos necesarios para empezar un negocio o desarrollar un nuevo producto y/o
servicio, debe buscar financiacin externa y el plan puede ayudar a mostrar a los
posibles inversores o prestatarios.
Herramienta de Gestin de Recursos Humanos. El plan de negocios sirve de gua
para planificar las necesidades de personal, de formacin y para establecer el
reparto de responsabilidades. Plasmar nuestras metas y la forma de conseguirlas
nos debe servir tambin de instrumento de motivacin. El personal puede estar
ms motivado cuando sabe que la empresa tiene un plan que le permitir alcanzar
las metas propuestas.
Lo .+e "e)e evitarse en +n *%an "e ne(ocios.
Pro>ecciones -+t+ras, a %ar(o *%a=o. (Largo plazo significa ms de un ao.) Es
mejor establecer objetivos a corto plazo y modificar el plan a medida que avanza
el negocio. A menudo la planificacin a largo plazo se torna insignificante debido a
la realidad del negocio, que puede ser diferente al concepto inicial.
E% o*ti!is!o. Para ello, sea extremadamente conservador al predecir los
requisitos de capital, plazos, ventas y utilidades. Pocos planes de negocios
anticipan correctamente cunto dinero y tiempo se requerir.
No se olvide determinar cules sern sus estrategias en caso de adversidades
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comerciales.
Utilice un lenguaje simple al explicar los problemas. Elabrelo de modo que sea
fcil de leer y comprender.
No dependa completamente de la exclusividad de su negocio ni de un invento
patentado. El xito toca a quienes comienzan un negocio con una gran economa
y no necesariamente con grandes inventos.
2.?. Orientaciones *ara %a E%a)oraci&n "e +n P%an "e Ne(ocios.
Ri(+rosi"a" en %a e%a)oraci&n. El documento a crear debe estar bien
desarrollado, significa datos exactos, proyecciones objetivas y ajustarse a los
pasos de su elaboracin. No implica saber adaptarlos a la realidad de la empresa.
B+scar In-or!aci&n. Significa que los datos a proporcionar deben ser lo ms
precisos posible, ya sea de estadsticas del Ministerio de Economa o de cualquier
investigacin realizada como de datos que manejan empricamente los
empresarios y empresarias, que sirven mucho para las proyecciones del negocio.
6or!aci&n@S+*eraci&n. El empresario debe pensar en aprender ms, es
importante recalcar en base a resultados reales la necesidad de que el nivel de
estudio de ellos se eleve en beneficio de su negocio y familia.
B+scar e% "esarro%%o "e% Merca"o. Es tratar de sacarle el mximo provecho al
mercado, no significa abusar de el sino que saber aprovechar las oportunidades al
satisfacer necesidades.
Ana%i=ar e% !erca"o. Debemos conocerlo bien, quien compra, cuanto, que poder
adquisitivo tiene, con que frecuencia compra, quien o quienes son nuestros
competidores, etc.
I"enti-icar -+entes "e -inancia!iento. Conocer cules programas crediticios
existen, a qu tasa prestan, plazos, reglamentos, asesora y capacitacin.
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Me<orar s+ a"!inistraci&n. mplica que el empresario debe capacitarse para
mejorar procesos, llevar controles de ventas, compras, crditos, rendimiento,
pagos, etc. Para ordenar su negocio y saber cuanto gana o pierde y que medidas
tomar ante ello.
Detectar s+s *+ntos "A)i%es > -+ertes. Se debe analizar la empresa o el
producto de manera objetiva. Qu hacemos bien y qu hacemos mal, por qu nos
prefieren a nosotros o por qu gana ms la tienda del vecino.
6i<ar +n Crono(ra!a. Si vamos a entrar a un negocio o ampliar el ya existente,
es necesario fijarse cuando se va a empezar y los pasos a efectuar en que tiempo
se harn y quien o quienes sern los responsables.
Se*arar e% ca*ita%. El de la empresa y el de la familia, se tiene que poder
diferenciar para tener una buena administracin y no castigar al negocio con
gastos personales. Diferenciar patrimonios. Cul es el de la empresa y cul no.
Recordemos que en la mayora de casos el patrimonio familiar sirve para el
negocio, pero debemos tener cuidado que el del negocio no sirva para la familia
en detrimento del negocio.
No se olvide determinar cules sern sus estrategias en caso de adversidades
comerciales.
Utilice un lenguaje simple al explicar los problemas. Elabrelo de modo que sea
fcil de leer y comprender.
No dependa completamente de la exclusividad de su negocio ni de un invento
patentado. El xito toca a quienes comienzan un negocio con una gran economa
y no necesariamente con grandes inventos.
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II. IDENTI6ICACI7N DE LA IDEA DE NEGOCIO
/.2. De-inici&n "e I"ea "e Ne(ocio
Una idea de negocio es una descripcin corta y precisa de lo que ser tu negocio, por lo
que es necesario tener una idea clara sobre lo que deseas llevar a cabo.
Ejemplo:
Elaboracin y comercializacin de jarabe de yacn.
Ofrecer servicios tursticos en el sur del Per.
Has pensando ya en una idea?
Sabes qu pasos debes seguir para implementarla?
/./ BC&!o se i"enti-ica +na i"ea "e ne(ocioC
Una idea de negocio exitosa debe cumplir dos requisitos bsicos:
1. Cubrir las necesidades de los clientes, brindndoles lo que desean o necesiten; y
2. Cubrir las expectativas de utilidades del negocio.
Un aspecto clave para identificar una idea de negocio es:
Qu s hacer yo?, Qu puedo hacer mejor que otros?
Ello significa evaluar tambin las habilidades que tienes y los recursos que posees para
poder llevar a cabo tu idea de negocio.
La idea de negocio debe responder a las siguientes interrogantes:
a) Qu necesidad de todas las que tienen los probables clientes ser satisfecha por
el negocio con los productos o servicios que vendas?
Es necesario aprender a identificar las necesidades del entorno que puedas
atender con los recursos que cuentas.
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CAP4TULO II
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Puedes darte una idea analizando el siguiente comentario:
"Quisiera que existieran golosinas que no hagan engordar y que nutran. Ahora me
encuentro bien pero mis costumbres alimenticias no son tan fciles de cambiar y
pensando en el futuro no quiero tener problemas de salud. Sin embargo la rutina
del estudio en la universidad me hace comer muchas golosinas que encuentro
fcilmente en los cafetines. Cmo me gustara encontrar golosinas nutritivas y
que no me engorden!".
Para conocer las necesidades del mercado es recomendable que realices un
estudio de mercado que te permita identificar las caractersticas de tus clientes
potenciales.
b) Qu tipo de producto o servicio vender tu negocio que satisfaga esa
necesidad?
La idea de tu futuro negocio debe estar basada en productos o servicios que
conozcas bien.
Deben ser, adems, ms productos o servicios por los cuales la gente est
dispuesta a pagar. El conocimiento tcnico productivo es un elemento importante
en la implementacin de la idea de negocio. Debes evitar comentarios como el
siguiente:
"Estudi computacin y he decidido poner en marcha un negocio de cultivo y
comercializacin de alcachofas en un terreno arrendado en el norte del pas.
Lamentablemente no conozco mucho sobre dicho cultivo. Me ir bien?".
c) A quin le venders en tu negocio? Cmo son las personas que tienen esa
necesidad?
Es importante describir claramente quienes sern tus clientes, sus gustos y
preferencias, edad, sexo, nivel de ingresos, condicin laboral, en qu lugar se
encuentran, qu idioma hablan, etc. Esto sirve para determinar el perfil del cliente
potencial. Lee atentamente lo siguiente:
"Soy secretaria, tengo 25 aos, trabajo en una empresa y siempre necesito ropa
formal para la oficina. La empresa brinda uniformes pero todas son tallas
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estndar, yo soy bastante gordita. Por ello tengo que buscar en otra parte, pero
lamentablemente hay pocos lugares que hagan tallas sobre medidas".
En la medida que avances en la elaboracin de tu plan de negocios, podrs
observar si an le falta informacin, si hay alguna debilidad en la idea y si es
necesario realizar una revisin.
Revisa y analiza varios planes de negocio, esto te ayudar en la elaboracin de tu
documento.
Recuerda que una buena idea de negocio, es aquella que satisface una
necesidad; por lo tanto, las personas a las que se les satisface su necesidad, son
a quienes denominamos "clientes".
/.3 BC&!o > "&n"e *+e"o encontrar +na )+ena i"ea "e ne(ociosC
Las ideas de nuevos negocios son producto de la observacin de los cambios y de las
nuevas necesidades que se producen en la economa y en la sociedad que nos rodea.
Una forma de generar ideas exitosas de negocios es observar con atencin la vida
cotidiana, cmo se desarrollan los cambios y as aprovechar las oportunidades.
Las oportunidades de negocios generalmente son espacios vacos entre lo que las
personas desean comprar y lo que los negocios existentes estn ofreciendo. Los vacos
no atendidos o mal atendidos del mercado pueden ser cubiertos por empresas nuevas o
empresas existentes que introducen o mejoran productos en el mercado.
La idea est en cualquier lugar, pero stas deben corresponder a lo que los clientes
quieren y lo que ellos estn dispuestos a pagar.
Un e!*ren"e"or n+nca "e<a "e )+scar i"eas, n+nca se rin"e.
Si(+e intentDn"o%o, E*ersevera > serDs +n (ana"orF
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/.?. Co!*onentes BDsicos "e +n P%an "e Ne(ocio
El siguiente esquema refleja brevemente los componentes bsicos que debe comprender
un plan de negocios:
2. Antece"entes.
1.1. Origen.
1.2. Justificacin.
1.3. Objetivos.
/. Merca"eo.
2.1. Precio.
2.2. Plaza.
2.3. Producto.
2.4. Promocin.
2.5. Competencia
2.6. Clientes
2.7. Proveedores
3. In(eniera "e% *ro>ecto.
?. La or(ani=aci&n.
G. Conta)i%i"a".
5.1. Finanzas.
5.2. Proyecciones y evaluacin.
H. E% *%an "e tra)a<o.
/.G. Res+!en "e% Pro>ecto Generaci&n "e I"eas "e Ne(ocio
Res+!en "e% *ro>ecto.
El objetivo es presentar brevemente el negocio a posibles socios, inversores o entidades
de apoyo al sector. Ser fundamental la coherencia de lo que se presente para que
despierte el inters del lector y de paso al anlisis del documento en su totalidad. Si el
resumen convence con claridad y es conciso en que es lo que queremos y como lo
vamos a lograr, entonces tomarn en serio la propuesta que estamos presentando. Se
debe evitar el lenguaje excesivamente especializado y las generalidades.
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ParD!etros *ara %a Re"acci&n "e% Pro>ecto
En la redaccin debemos hablar sobre:
BC&!o conci)i& %a i"eaC
Debe establecer cules fueron %as !otivaciones que le llevaron a gestar esta empresa.
BI+A conoci!ientos o eJ*eriencia tiene e% *ro>ecto .+e *reten"e rea%i=arC
Debe describir las eJ*eriencias anteriores > conoci!ientos que se poseen
relacionados con la empresa que se pondr en marcha.
BI+A ra=ones <+sti-ican s+ *%an "e e!*resaC
Se refiere a las razones que motivan el aparecimiento de nuestra empresa en esta regin
del pas, o en esta rea de la provincia.
Se debe incluir, cuales son las necesidades que se van a resolver por parte de la
poblacin, con los productos y/o servicios de nuestra empresa.
BEn .+A consiste e% ne(ocioC
oCules son los objetivos principales a medio y largo plazo.
oQu estrategias vamos a implementar para conseguir esos objetivos.
oCules son los productos o servicios que vamos a ofrecer a nuestros clientes.
BEJiste !erca"o *ara este ne(ocioC
Debemos convencer que la empresa va a situarse en un mercado con suficiente
demanda para nuestro producto o servicio y que esa misma demanda nos asegura el
futuro y el crecimiento del negocio.
Para convencer de esto, es necesario utilizar datos reales basados en algn estudio
previo, estadsticas o informacin secundaria.
Si es posible hay que disponer de una lista de clientes a atender para demostrar que si va
a haber venta.
BI+A "i-erencia a n+estra e!*resa "e %a co!*etenciaC
Debe existir algn factor que nos haga "istintos a %a co!*etencia para que decidan
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invertir en nuestra iniciativa y no en otra.
ndicar cmo vamos a mantener esa diferencia, estrategias de producto, precio, atencin.
Un aspecto fundamental sera definir en qu somos mejores que los competidores. Con
qu *+ntos -+ertes o fortalezas contamos que nos permita superar a los competidores
en la conquista de los clientes.
Con qu recursos humanos y financieros contamos y si se dispone de licencias o
patentes. Esto le da seguridad al inversor de que su dinero estar seguro
BI+A -+t+ro %e es*era a %a e!*resaC
Cul es el rendimiento a mediano y largo plazo de la empresa y compararlo con los
costos de oportunidad para demostrar por qu somos una inversin segura.
Mostrar las previsiones de crecimiento sustentndolas con datos de la firma ms objetiva
posible.
Cmo se va a financiar ese crecimiento, de donde saldr el dinero.
BRies(os a a-rontarC
Cules se van a asumir, indicando su alcance y cmo le vamos a hacer frente. Posibles
debilidades o peligros a los que nos enfrentamos. Que tendencias de los mercados nos
pueden afectar negativamente. Por ejemplo si estn disminuyendo los nacimientos de
nios en nuestro mercado y el producto que vendemos es infantil.
/.H. MAto"os > -+entes *ara (enerar e i"enti-icar i"eas "e ne(ocio
Existen herramientas que te pueden ayudar a generar una serie de ideas de negocios,
pero recuerda que la idea de negocio que identifiques como "buena" ser aquella que
cumpla con algunas condiciones que tu mismo pondrs como exigencias para
desarrollarla.
La identificacin de una buena idea de negocio requiere de cuatro fases:
Paso 2: Generacin de ideas de negocio
Paso /: dentificacin de la mejor idea de negocio - Tcnica del Macro y Micro filtro.
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Paso 3: Anlisis FODA, aplicado a la mejor idea de negocio.
Paso ?: Contraste entre la idea de negocio identificada y la necesidad real de los
posibles clientes - Sondeo de mercado.
Recuerden que una buena idea de negocio, es aquella que satisface una necesidad; por
lo tanto, las personas a las que se les satisface su necesidad, son a quienes
denominamos "clientes".
Un e!*ren"e"or n+nca "e<a "e )+scar i"eas, n+nca se rin"e
Si(+e intentDn"o%o, E *ersevera > serDs +n (ana"orF.
En la medida que avances en la elaboracin de tu plan de negocios, podrs observar si
an le falta informacin, si hay alguna debilidad en la idea y si es necesario realizar una
revisin.
Revisa y analiza varios planes de negocio, esto te ayudar en la elaboracin de tu
documento.
Paso 2: (eneraci&n "e i"eas "e ne(ocio
Para generar ideas de negocio, puedes emplear las siguientes pautas:
a) L%+via "e i"eas: Despierta tu imaginacin y creatividad con este mtodo,
pensando en todas las ideas que lleguen a tu mente. Estas son algunas reglas
que te pueden ayudar:
- Es recomendable que este mtodo se realice en forma grupal, funciona mejor.
- nicia con una palabra o frase, escriban todo lo que se les ocurra.
- Todas las ideas valen, no importa lo descabellado que estas parezcan, den
rienda suelta a su imaginacin, elijan soar y escriban una gran cantidad, tantas
ideas como sea posible, luego evalen si cada una es o no una buena idea. En
esta fase no importa la calidad.
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b) B+scar n+evas -or!as "e $acer cosas vie<as: Por ejemplo, hay gente que
emplea ms tiempo de lo necesario en sus actividades diarias relacionadas con
su negocio por ello necesitan reorganizarse para poder cumplir con todas las
tareas; tal vez usted pueda sugerir o hacer algo que les ahorre tiempo a esas
personas.
c) P+)%icaciones: Revisa materiales como: libros, catlogos, revistas comerciales,
peridicos, entre otros, que pueden ayudarte a encontrar ideas de negocio. Ellos
estn llenos de ideas y te informan sobre negocios o desarrollo de productos
recientes. Los avisos clasificados y los artculos sobre tendencias actuales
tambin pueden darte algunas ideas.
d) Ka)i%i"a"es > *asatie!*os: Quiz eres bueno diseando, entonces segn tu
vocacin puedes dedicarte al diseo de carteras, ropa, muebles, interiores,
publicidad, etc. O tal vez conoces mucho sobre carpintera y puedes hacer
muebles de diversos modelos, al gusto de diferentes pblicos.
e) Rec+rsos nat+ra%es %oca%es: Estos son una fuente donde encontrar buenas
ideas de negocios. dentifica qu recursos estn disponibles en forma abundante
en el mar, tierra, plantas, ro, etc., y qu productos puedes elaborar a partir de
ellos, manteniendo el cuidado del medio ambiente.
f) Pro"+ctos "e "esec$os: Generalmente estamos eliminando algo sobrante de
las cosas que hacemos y se sugiere usar las dos "R" del medio ambiente: reciclar
y reducir para generar ideas de negocios; estos desechos pueden provenir de
productos agrcolas y animales, desperdicios de las casas y de las industrias. Aqu
puedes encontrar cosas interesantes a partir de objetos que otros han desechado.
Por ejemplo, se puede reciclar papel que una vez tratado, sirve como insumo para
hacer productos como: agendas, posavasos, portaretratos, cajas, etc.
g) 6erias "e eJ*osici&n > venta "e *ro"+ctos: Estos eventos proporcionan una
oportunidad para investigar qu productos y servicios se estn ofreciendo y cual
es su demanda en el mercado.
_______________________________________________________________________________ ))
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Si puedes hallar algo que la gente necesita y por lo que estn dispuestas a pagar
y que no pueden conseguir en su zona, probablemente has encontrado una buena
idea de negocio.
h) BLs.+e"a "e in-or!aci&n en Internet: Puedes consultar en diversos sitios de
nternet en los que encontrars informacin sobre ideas de negocios. nvestiga en
los buscadores con la frase: "ideas de negocio", "negocios para emprendedores",
"planes de negocio", etc.
Las necesidades no solamente se identifican, tambin se pueden crear
determinadas necesidades en la poblacin; esto pasa con los productos de
"moda". Por ejemplo, a fines de los aos 80 nadie usaba "zapatillas con luces",
durante 1990 y 1994, este tipo de productos tuvieron una gran aceptacin entre
los jvenes varones de 13 a 17 aos de edad; sin embargo, Esta necesidad se
identific o se cre? Cmo crees que apareci esta idea?
Paso /: i"enti-icaci&n "e %a !e<or I"ea "e Ne(ocio Macro > Micro -i%tro
En el PASO 1 has generado una serie de ideas de negocio, ahora cul de ellas
desarrollars?, cul es la mejor idea de negocio?
En principio puedes escoger aquellas ideas que crees responden a las necesidades de
tus posibles clientes, pero para esto requieres de un mayor anlisis. Puedes usar los
mtodos denominados: Macro Filtro y Micro Filtro, que te permitirn seleccionar la mejor
idea.
Macro 6i%tro: El ejercicio consiste en trabajar en el cuadro siguiente, respondiendo con
un S o un NO a las preguntas orientadoras que se indican. Las respuestas te darn luces
sobre si tu idea de negocios puede ser exitosa.
Coloca una "X" en cada casillero segn corresponda y al final cuenta el nmero de "Si"
que obtuvo cada idea. Debes quedarte con aquellas ideas que obtuvieron la mayor
cantidad de "Si". No te preocupes si tienes varias ideas con iguales nmeros de Si.
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Pre(+ntas
orienta"oras
I"ea 2 I"ea / I"ea 3 I"ea ? I"ea G
Existe una
necesidad que
satisfacer en tu
localidad?
Si No Si No Si No Si No Si No
Existe un mercado
para este producto
o servicio?
Hay una demanda
insatisfecha?
Quieres realizar este
proyecto?
Este posible producir
el producto en su
distrito/regin?
Este proyecto
permite tener
ganancias?
Total ideas con S
6+ente: Ministerio "e Tra)a<oPerL
Cabe resaltar que las tres primeras preguntas orientadoras estn referidas a la
"identificacin de la necesidad de la poblacin". Si bien es cierto, el anlisis en el macro
filtro nos pide respuestas Si o NO, es importante tener un sustento a cada una de las
respuestas. Es as que la primera pregunta Existe una necesidad que satisfacer en tu
localidad? se refiere a cul es esa necesidad a satisfacer? Y no slo responder S o NO.
La segunda pregunta Existe un mercado para este producto o servicio? Se refiere a
cuntos son, donde estn y que caractersticas tienen?, son hombres, mujeres o nios,
son mayores de 30 aos o menores de 15, son del barrio o distrito, son de toda la ciudad
o son forneos, etc. la tercera pregunta: Hay una demanda insatisfecha?, trata de
identificar si existe una parte de la poblacin que no est conforme con los productos o
servicios que actualmente existen en el mercado y que estaran dispuestos a cambiar de
producto o servicio?.
Micro 6i%tro: El anlisis realizado en el Macro Filtro puede arrojar como resultado que del
total de ideas de negocio generadas en la lluvia de ideas, sean 3, 4, 5, 10 ms las ideas
que reciban un "S" como respuesta y slo unas pocas no se podran desarrollar. Por lo
tanto es importante usar el Micro Filtro para definir cul es la idea de negocio a
desarrollar.
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A partir de esta tcnica, estars en condiciones de "priorizar" aquella idea para la cual
estas mejor preparado.
El ejercicio consiste en darle una calificacin a las ideas preseleccionadas, segn se
indica en la tabla de calificacin, siendo priorizada la idea que tiene mayor puntaje.
IDEAS I"ea 2 I"ea /
Disponibilidad local de materias
primas
Existencia de demanda
nsatisfecha
Disponibilidad de mano de obra
Calificada
Disponibilidad de mano de obra
a costo aceptable
Tecnologa localmente disponible
El empleador tiene las
habilidades para gestionar el
proyecto?
Puntaje Total
Ta)%a "e Ca%i-icaci&n:
5 Muy Bueno
4 Bueno
3 Regular
2 Malo
1 Muy Malo
6+ente: Ministerio "e Tra)a<oPerL
La idea que obtenga el mejor puntaje ser aquella que debes priorizar, pues tienes las
mayores fortalezas y oportunidades para lograr el xito empresarial con esa idea. Las
otras ideas (que queden en segundo o tercer lugar) no significan que sean malas ideas
de negocios, sino que tienes algunas debilidades o que existen algunas amenazas que
no te permitiran el xito de la primera idea.
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EVALUACI7N DE LA ME8OR IDEA DE NEGOCIO
3.2. AnD%isis 6ODA a*%ica"o a %a !e<or i"ea "e ne(ocio
Una vez definida la idea de negocio es necesario conocer con lo que se cuenta para
iniciar la actividad.
_______________________________________________________________________________ )$
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Identificacin
de
Debilidades
Identificacin
de Fortalezas
Anlisis de la
Empresa
Anlisis del
entorno
Identificacin
de
Oportunidades
Identificacin
de amenazas
CAP4TULO III
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Las 6orta%e=as. Son los recursos que representan una autntica ventaja diferencial para Son los recursos que representan una autntica ventaja diferencial para
el negocio y que hay que explotar al mximo. el negocio y que hay que explotar al mximo.
E<e!*%os:
Conocimientos tcnicos
Tecnologa superior
Tener un local accesible.
Red de contacto con proveedores y/o distribuidores
Contactos con el mercado de destino (hacia donde llegar mi producto), etc.
Las De)i%i"a"es. Son los recursos y situaciones que representan una actual desventaja Son los recursos y situaciones que representan una actual desventaja
diferencial. diferencial.
Constituyen un obstculo para el desarrollo de la organizacin y para alcanzar sus
objetivos.
E<e!*%os:
Tecnologa obsoleta
Poco conocimiento tcnico
nadecuado diseo del producto
Poca capacidad de gestin, etc.
Las O*ort+ni"a"es. Son los hechos o situaciones que estn presentes en el medio y
pueden favorecer el desarrollo de la organizacin.
E<e!*%os:
Demanda en aumento del producto o servicios
Pocos competidores
Fcil acceso a materias primas, etc.
Las A!ena=as. Son riesgos, hechos y situaciones que estn presentes en el medio y
que pueden dificultar el logro de los objetivos, producir un impacto negativo o una
dificultad sustancial en su desarrollo.
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E<e!*%os:
Muchos competidores
Disminucin de la capacidad adquisitiva de los clientes
Cambios en la situacin econmica del pas
Desabastecimiento de materia prima
Desastres naturales
nsuficiente energa, etc.
Al realizar el anlisis FODA, es importante que tomes en cuenta: los aspectos de
mercado, produccin, tecnologa, gestin, recursos fsicos, red de contactos y
proveedores, aspectos financieros, abastecimiento de materia prima, entre otros.
3./. Eva%+aci&n "e% 6actor Interno
El anlisis interno posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades del negocio. Tal
anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de recursos disponibles para
el negocio.
Es necesario, para realizar el anlisis interno, identificar las principales reas que
funcionarn en el negocio. Fred David recomienda realizar una evaluacin de las
siguientes reas:
oGerencia
oMercadeo
oFinanciamiento
oProduccin
onvestigacin y desarrollo
Una vez que se ha realizado la evaluacin de las posibles reas a funcionar en el
negocio, debe construirse una matriz de evaluacin del factor interno; esta herramienta
analtica evala las debilidades y fortalezas importantes.
Los pasos que se requieren para el desarrollo de una matriz de evaluacin del factor
interno son cinco:
_______________________________________________________________________________ )&
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dentificar las fortalezas y las debilidades claves del negocio.
Asignar a cada fortaleza y debilidad una ponderacin que vaya desde 0.0 (sin
importancia) y 1.0 (muy importante). La ponderacin indica la importancia relativa
de cada factor en cuanto a su xito, sin importar si los factores claves dan
fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los de mayor
impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma de dichas
ponderaciones debe totalizar 1.0.
Asignar una calificacin de 1 a 4 para indicar si dicha variable presenta una:
- Debilidad importante (Clasificacin = 1)
- Debilidad menor (Clasificacin = 2)
- Fortaleza menor (Clasificacin = 3)
- Fortaleza importante (Clasificacin = 4)
Multiplicar la ponderacin de cada factor por su calificacin, para establecer el
resultado ponderado para cada variable.
Finalmente, sumar los resultados para cada variable con el fin de determinar el
resultado total ponderado para el negocio.
Sin importar el nmero de factores por incluir en una matriz de evaluacin de factor
interno, el resultado ponderado ms alto posible para una organizacin es 4.0 y el
resultado total ms bajo posible es 1.0. El resultado ponderado promedio es, por tanto
2.5. Un resultado 4.0 indicara un negocio con una fuerte posicin interna, mientras que
los menores de 2.5 muestran una organizacin con debilidades internas.
El nmero recomendado de fortalezas y debilidades claves a incluir en la matriz de
evaluacin de factor externo, vara de cinco a veinte, sin embargo, es necesario tener en
cuenta que el nmero con las que se trabaje no incidirn en forma alguna sobre el rango
de los resultados totales ponderados.
_______________________________________________________________________________ 3(
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MATRI; DE EVALUACI7N DEL 6ACTOR INTERNO
6actor Interno c%ave *on"era"o
Peso Pon"eraci&n
P+nta<e
1
TOTAL
E<e!*%o "e Matri= "e Eva%+aci&n "e% 6actor Interno
6actor Interno c%ave *on"era"o Peso Pon"eraci&n P+nta<e
El estado de nimo de los empleados es bajo 0.22 2 0.44
La calidad del servicio es excelente 0.18 4 0.72
Los mrgenes de utilidad son mayores que el
promedio de los negocios
0,10 3 0.30
Hay disponible un excesivo capital de trabajo 15 3 0.45
No existe estructura organizativa 0.30 1 0.30
No se emplea personal de investigacin y
desarrollo
0.05 2 0.10
Tota%
2.0 /,32
_______________________________________________________________________________ 3'
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En este ejemplo se nota que la debilidad ms importante es la ausencia de una estructura
organizativa, lo que se indica con una clasificacin de 1, y que la fortaleza ms
importante es la calidad del servicio, que recibi una clasificacin de 4. El estado de
nimo de los empleados y la estructura organizativa tienen el mayor impacto sobre el
desempeo organizativo, tal como se puede apreciar por el peso asignado de 0.22 y
0.30, respectivamente. El resultado total ponderado de 2.31, indica que el negocio podra
estar por debajo del promedio en su posicin estratgica global.
3.3. Eva%+aci&n "e% 6actor EJterno
El objetivo del anlisis del ambiente operativo externo del negocio consiste en identificar
las oportunidades y amenazas en el ambiente de la organizacin.
El anlisis del entorno de accin indirecta, comprende identificar las fuerzas claves:
6actor Po%tico Le(a%
Este ambiente est integrado por leyes, decretos, resoluciones que responden a
determinadas polticas de gobierno.
Los grupos de presin, influyen y limitan las actividades de diversas organizaciones e
individuos en la sociedad. La proteccin del medio ambiente es una preocupacin
creciente y a partir de all surgieron los grupos y partidos ecologistas.
Se fomentan tambin los usos alternativos de energa no contaminante (solar, elica,
hidrulica, etc.) frente al petrleo, gas, carbn que en algn momento se agotarn.
El escenario poltico - legal comprende:
Partidos, ideologas.
Gobierno (P. Ejecutivo, Legislativo), oposicin.
Reglamentacin sobre la competencia.
Leyes de proteccin ecolgica (medio ambiente).
Leyes de proteccin de los recursos naturales.
Convenios internacionales.
ncentivos de promocin industrial. Proteccionismo.
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Proteccin al consumidor.
Transferencia internacional de fondos.
Legislacin de comercio exterior.
Legislacin de mercado de cambios.
Legislacin de propiedad extranjera.
Mayor apertura a la participacin de la sociedad civil en las grandes decisiones
nacionales,
nters de las instituciones pblicas y privadas por alcanzar objetivos comunes,
Necesidad de entes reguladores de contar con informacin financiera y contable
fiable.
Proceso de descentralizacin
Proceso de concertacin y participacin ciudadana
nseguridad jurdica
Procesos legales lentos.
Po%tico La)ora%
Comprende todas la variables que dependen directamente del accionar de las
instituciones gubernamentales y de las corporaciones gremiales, incluidas, claro est, las
agrupaciones empresariales, regionales, obreras, religiosas, militares, tnicas y de todo
tipo que influyen sobre el sistema.
Variables tpicas de este escenario, son las huelgas parciales o generales, los
compromisos sectoriales, la aprobacin o desaprobacin de determinadas leyes, los
atentados terroristas, etc. mplica:
Costos laborales.
Legislacin laboral
Disponibilidad de mano de obra calificada.
Disponibilidad y costos de capacitacin.
Normas de seguridad.
Grado de sindicalizacin.
Grupos de presin y compromisos sectoriales.
Tendencia a la integracin de los profesionales a travs de Sistemas de
Acreditacin.
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6actor Econ&!ico
Se refiere a todas aquellas variables que miden de alguna forma, la marcha de la
economa, es decir una serie de factores que afectan el poder de compra y los patrones
de gastos de la poblacin.
Evolucin del Producto Bruto nterno.
Tasa de inflacin.
Poltica monetaria (tasas de inters, crditos, etc.)
Presin mpositiva.
ngreso nacional disponible.
Tasa de desempleo.
Comercio Exterior.
Evolucin comparada entre los distintos sectores de la economa.
Tarifas de Servicios Pblicos.
Los indicadores macroeconmicos favorables
ncremento de las exportaciones
La globalizacin econmica con la internacionalizacin del comercio
Lenta recuperacin de la economa peruana
Ausencia de mecanismos que permitan el desarrollo de sectores econmicos
paralizados.
Tendencia de las economas a la apertura de los mercados
mpulso a la inversin privada
Centralismo en el manejo de las finanzas pblicas
Altas tasas de pobreza y pobreza extrema
6actor Tecno%&(ico
El escenario tecnolgico es un poco ms complicado de definir.
Est referido principalmente a los cambios que pueden esperarse para el perodo que se
est considerando; en trminos de desarrollos de nuevas tecnologas industriales,
comerciales o de servicios, as como tambin la potencial aparicin de nuevos productos
o nuevos materiales.
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Disponibilidad tecnolgica.
Tecnologa requerida (atraso tecnolgico).
Madurez y volatilidad.
Patentes y derechos.
Flexibilidad.
Complejidad.
Tasa de cambio.
Tecnologas sustitutivas.
Especializacin tecnolgica.
Mejora de procesos
Avance del conocimiento por intermedio del desarrollo cientfico.
Significativo crecimiento de la oferta de servicios de capacitacin
Avances de la tecnologa de la informacin y las comunicaciones
La investigacin est centrada ms en la administracin pblica
Enseanza excesivamente terica
Bibliotecas deficientes y poca costumbres de usarlas
Falta de renovacin de contenidos curriculares
6actor Socioc+%t+ra%
El ambiente cultural incluye a grupos de personas con sistemas de valores compartidos
que se basan en las experiencias o situaciones de la vida comn que afectan las
preferencias y comportamientos bsicos de la sociedad.
Estilos de vida.
Educacin.
Desarrollos ocupacionales.
Transformacin de necesidades.
Moda.
Porcentaje de poblacin por nivel socio-econmico.
Medios de comunicacin. Lderes de opinin.
mpacto ecolgico.
Hbitos de consumo.
Crisis de valores pone en riesgo el desempeo tico.
_______________________________________________________________________________ 3"
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Demanda nacional por liderazgo y fortalecimiento institucional.
Avance de la corrupcin
Rebrote de violencia
Coordinaciones entre instituciones y el estado cada vez menores
ncremento del deterioro ambiental
nseguridad ciudadana
ndicadores de desnutricin en aumento
Actividades de integracin e identidad
Credo y costumbres
Gustos y preferencias
ngreso pr cpita
Empleo
De!o(rD-ico.
La demografa es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a su tamao,
densidad, ubicacin, edad, sexo, raza, ocupacin y otros aspectos estadsticos.
Crecimiento de la poblacin (pas, regin, provincia, ciudad).
Migraciones internas.
Migraciones externas.
Distribucin por edad.
Distribucin por sexo.
Densidad poblacional.
Proporcin de poblacin urbana/rural.
Estructura familiar.
Matri= "e Eva%+aci&n "e% 6actor EJterno
El primer paso consiste en que a cada oportunidad y amenaza priorizada se le asigne
ponderaciones que oscilen entre 0.0 para lo que consideramos sin importancia para el
xito del negocio y 1.0 si creemos que dicho factor es muy importante.
Se realiza la clasificacin de 1 a 4 para indicar si dichas variables presentan una:
Amenaza importante (Clasificacin = 1)
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Amenaza menor (Clasificacin = 2)
Oportunidad menor (Clasificacin = 3)
Oportunidad importante (Clasificacin =4)
Posteriormente se multiplica la ponderacin de cada factor por su clasificacin, para
establecer el resultado ponderado para cada variable.
Finalmente se suma los resultados para cada variable con el fin de determinar el
resultado total ponderado para el negocio.
Sin tomar en cuenta el nmero de amenazas y oportunidades claves incluidas en la
matriz de evaluacin de factor externo, el resultado ms alto posible para un negocio es
4.0 y el resultado total ms bajo posible es 1.0. el resultado ponderado promedio es, por
tanto 2.5.
Un resultado 4.0 indicara que un negocio compite en un ramo atractivo y que dispone de
abundantes oportunidades, mientras que un resultado de 1.0 mostrara un negocio que
est en una industria poco atractiva y que afronta graves amenazas externas. El nmero
recomendado de amenazas y oportunidades claves a incluir en la matriz de evaluacin de
factor externo vara de cinco a veinte.
MATRI; DE EVALUACI7N DEL 6ACTOR EMTERNO
6actor EJterno c%ave *on"era"a Peso Pon"eraci&n P+nta<e
_______________________________________________________________________________ 3$
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E<e!*%o "e Matri= "e Eva%+aci&n "e% 6actor EJterno
6actor EJterno c%ave *on"era"a Peso Pon"eraci&n P+nta<e
Tasa de inters creciente 0.20 1 0.20
Movilizacin de la poblacin hacia el sur 0.10 4 0.40
Poca regulacin de parte del gobierno 0.30 3 0.90
Estrategia de expansin de un competidor importante 0.20 2 0.40
Sistema de nformacin computarizado 0.20 4 0.80
TOTAL 2 /,5
En la matriz se puede apreciar la escasa regulacin gubernamental es el factor ambiental
que ms afecta a la industria. El negocio del ejemplo tiene dos oportunidades
importantes; la movilizacin de la poblacin hacia el sur y el sistema de informacin
computarizado. Este negocio enfrenta un riesgo importante, el de las tasas de inters
creciente. El puntaje ponderado total de 2.7 indica que el negocio compite en una
industria que slo est por encima del promedio en lo que a atractivo general se refiere.
3.?. Contraste entre %a i"ea "e ne(ocio i"enti-ica"a > %a necesi"a" rea% "e %os
*osi)%es c%ientes
Contamos con las mejores ideas de negocio desde el punto de vista del emprendedor, es
decir, "yo pienso" que tal o cual iniciativa es la mejor idea de negocio, ya que responde a
las necesidades de los consumidores (clientes). Ahora es necesario contrastar lo que "yo
pienso" con lo que es realmente la necesidad de los posibles clientes. Para lograr esto se
hace uso del sondeo de mercado, como herramienta que permite investigar a profundidad
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el comportamiento, las costumbres, los gustos y las preferencias de los consumidores o
posibles clientes.
Investi(aci&n "e Merca"os
La investigacin de mercados es un conjunto de tcnicas enfocadas a obtener
informacin objetiva sobre el entorno y el mercado de la empresa. Ayuda a la toma de
decisiones lo ms acertadas posibles y con un mnimo de riesgo.
I!*ortancia "e %a Investi(aci&n "e Merca"os
A continuacin se analizan algunos de los motivos, tanto internos como externos al
negocio, que hacen precisa una gestin continua y elaborada de la informacin.
Las necesidades del consumidor cambian constantemente.
El tiempo para la toma de decisiones se ha reducido. La empresa necesita decidir
entre numerosas alternativas que conllevan un riesgo importante, en un tiempo
reducido. Ello implica la necesidad de disponer de informacin fluida y rpida.
Adelantarse a la competencia.
Eclosin de la informacin. Vivimos en una sociedad que necesita disponer de
informacin para alcanzar objetivos de todo tipo.
Proceso "e Investi(aci&n
El proceso de la investigacin de mercados es un conjunto de cinco pasos sucesivos que
describen las tareas que debern realizarse para llevar a cabo un estudio de
investigacin de mercados.
Paso 2. De-inici&n "e% Pro)%e!a > "e %os O)<etivos "e %a Investi(aci&n "e
Merca"os:
Este paso de la investigacin de mercados, segn Philip Kotler y Gary Armstrong, a
menudo es el ms difcil, pero es el que gua todo el proceso de investigacin.
En la definicin del problema, se deber tomar en cuenta el propsito del estudio, los
antecedentes de informacin relevante, la informacin que es necesaria y cmo se
utilizar en la toma de decisiones. Adems, esta parte incluye la discusin con aquellos
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que toman decisiones, entrevistas a los expertos de la industria, anlisis de datos
secundarios y sesiones de grupo.
E<e!*%o "e *ro)%e!a: Existe en la ciudad de Chimbote una demanda potencial para la
instalacin de un centro recreacional?
Una vez que se ha definido con cuidado el problema, se deben establecer los objetivos
de la investigacin de mercados, que segn Kotler y Armstrong, pueden ser de tres tipos:
nvestigacin Exploratoria: Busca obtener informacin preliminar que ayude a
definir problemas y a sugerir la hiptesis.
nvestigacin Descriptiva: Busca describir mejor los problemas de marketing,
situaciones o mercados, tales como el potencial de mercado de un producto o los
parmetros demogrficos y actitudes de los consumidores que compran el
producto.
nvestigacin Causal: Busca probar la hiptesis acerca de relaciones de causa y
efecto.
E<e!*%o "e O)<etivo Genera%
"nstalar en la ciudad de Chimbote un centro recreacional turstico y campestre que brinde
un servicio de calidad y que este al alcance de toda la poblacin chimbotana.
Paso /. DiseNo "e% P%an "e Investi(aci&n "e Merca"os:
Luego de que se ha definido con precisin el problema y establecido los objetivos de la
investigacin, se debe determinar qu informacin se necesita y el cmo, cundo y dnde
obtenerla. Para ello, se disea un plan de investigacin -por escrito- que detalla los
enfoques especficos de la investigacin, los mtodos de contacto, planes de muestreo e
instrumentos que los investigadores usarn para obtener y procesar los datos. Adems,
se establecen los plazos en los que se deber empezar y finalizar el trabajo de
investigacin.
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El plan de investigacin de mercados, por lo general, incluye alguno de los siguientes
elementos:
Un planteamiento claro de la naturaleza del problema de mercado a investigar.
Los principales factores inherentes y molestias relacionadas con el problema
(creencias, actitudes, motivaciones, estilos de vida, actividades competitivas,
entre otros).
Una definicin precisa del producto o servicio a investigarse.
El establecimiento de las reas de medicin principales, por ejemplo, consumo,
creencias acerca de los productos, expectativas, proceso de toma de decisiones,
frecuencia de compras, exposicin a los medios, etc.
La metodologa a seguir, como tipo de datos, mtodo de muestreo, instrumentos
de investigacin, etc.
El grado de precisin que tendrn los descubrimientos de la encuesta.
El tiempo y costo que tendr la investigacin de mercados.
Las condiciones que se aplican a las encuestas de investigacin.
La experiencia de los investigadores para conducir clases especficas de
investigacin.
Para complementar esta lista de elementos, se debe considerar que establecer un diseo
de investigacin de mercados incluye los siguientes pasos (segn Malhotra):
Anlisis de datos secundarios
nvestigacin cualitativa
Mtodos para la recopilacin cuantitativa de datos (estudio, observacin y
experimentacin).
Definicin de la informacin necesaria.
Procedimiento de medicin de escalas.
Diseo de cuestionarios.
Proceso de muestreo y tamao de la muestra.
Planeacin del anlisis de datos.
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Paso 3. Reco*i%aci&n "e Datos
Este paso del proceso de investigacin de mercados, suele ser la ms costosa y la ms
propensa a errores.
Segn Peter Chisnall, los dos tipos principales de datos (a obtener) se clasifican como:
Datos Pri!arios: Es la informacin recabada la primera vez, nica para esa
investigacin en particular y se recopila mediante uno o varios de stos elementos: a)
observacin, b) experimentacin y c) cuestionarios (el ms popular).
Para la obtencin de datos primarios (que se obtienen mediante el trabajo de campo),
segn Malhotra, la recopilacin de datos incluye una fuerza de trabajo o bien un staff que
opera indistintamente en el campo, como es el caso de los entrevistadores que hacen
entrevistas personales (en los hogares, centros comerciales o asistidos por
computadoras), desde una oficina por telfono (entrevistas telefnicas y entrevistas
telefnicas asistidas por computadoras) o a travs del correo (correo tradicional, envo de
cuestionarios por correo utilizando domicilios preseleccionados).
Datos Sec+n"arios: Tambin conocida como investigacin documental, se refieren a la
informacin existente, til para la encuesta especfica. Este tipo de datos est disponible:
a) en forma interna (dentro de la misma empresa, como registros de transacciones, por
ejemplo, de facturas) y b) en forma externa (fuera de la empresa)
BD&n"e *+e"es )+scar in-or!aci&n sec+n"ariaC Hay muchas instituciones que hacen
estudios sobre diversos temas, entre ellos tienes a:
Cmaras de Comercio
nstituto Nacional de Estadstica e nformtica (NE)
nstituciones gubernamentales (Ministerio de Trabajo, Ministerio de la Produccin,
Ministerio de Agricultura, etc.)
Universidades.
ONG
Entre otros
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En la actualidad, debemos sumar la importancia del nternet en la recoleccin de datos
on line, por ser uno de los medios que tiene el mayor crecimiento en su audiencia y
porque la investigacin de mercado digital permite realizar un estudio en lnea ms
rpido, ms econmico y ms verstil.
La enc+esta: es el mtodo ms conocido y adecuado para obtener informacin
descriptiva.
Preguntando directamente a los consumidores se pueden hallar datos relativos a sus
preferencias, opiniones, satisfaccin, comportamientos, etc.
Ti*os "e "atos a o)tener
a) Datos c+a%itativos, estos brindan informacin sobre las razones y motivos por la
cual el consumidor compra un bien o servicio.
Las tcnicas para recopilar estos datos son:
Gr+*os 6oca%es, es una tcnica de entrevista, dirigida a grupos pequeos con
caractersticas similares.
Dirige la reunin un animador o moderador y la informacin se registra
observando en sala y/o fuera de ella a travs de un video o grabacin.
Entrevistas a *ro-+n"i"a", es una entrevista individual cara a cara, siendo
recomendable un tiempo de duracin de dos horas en promedio. Se recomienda
usar una gua de preguntas y registrar la informacin en una grabadora.
b) Datos c+antitativos, es la informacin expresada en forma numrica. Por
ejemplo: cunta gente acude a determinado cine, nivel de ingresos de las
personas, nmero de carros que tienen las familias, entre otros.
Cmo empezar a hacer una encuesta?
Los pasos para recopilar la informacin necesaria son:
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2O De-inici&n "e %os o)<etivos "e %a enc+esta, es muy importante tener en claro cual es
el objetivo de cada una de las preguntas que realizars a tus entrevistados, es decir, qu
quieres lograr con cada pregunta que formulars.
La informacin que necesites saber de los posibles clientes est referida a los siguientes
objetivos:
O)<etivo 2: dentificar la necesidad real de los posibles clientes
O)<etivo /: dentificar los hbitos de consumo de los posibles clientes
O)<etivo 3: dentificar el nivel de conocimiento de los posibles clientes sobre el producto
o servicio.
O)<etivo ?: dentificar la frecuencia de consumo de productos similares por parte de los
posibles clientes.
E<e!*%o: Juan ha identificado que una buena idea de negocio podra ser la produccin y
venta de nctar de yacn, ya que "piensa" que la mayora de personas mayores de 40
aos, sufren de exceso de azcar en la sangre, por lo que necesitan de un producto que
alivie o revierta esta situacin; adems conoce de las otras propiedades del yacn, es
decir, sabe que es un excelente diurtico y alivia problemas de estreimiento. Juan llega
a estas conclusiones de acuerdo con su experiencia y conversaciones con conocidos,
como amigos y familiares. Pero, ser realmente esa la necesidad primordial que las
personas mayores de 40 aos quieren satisfacer?, querrn consumir yacn?, estn
acostumbrados a consumirlo?, querrn consumir el yacn en nctar o preferirn otro
producto derivado?
/O Ta!aNo "e %a !+estra (cantidad de personas a ser encuestadas)
Es un dato importante a considerar, pues ser a este grupo a quien realizars las
encuestas, te brindarn la informacin necesaria sobre tu idea de negocio. El nmero de
encuestas depender del tamao de la poblacin a la que pienses llegar con tu producto
o servicio, segn te mostramos en el siguiente cuadro:
_______________________________________________________________________________ !!
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N P to"a %a *o)%aci&n "on"e
.+ieres %%e(ar con t+ *ro"+cto
N P ta!aNo "e !+estra .+e re.+ieres
a*%icar %a enc+esta
Menos de 500 personas
Entre 501 y 1,000 personas
Entre 1,001 y 10,000 personas
Mas de 10,001 personas
30% de la poblacin
200 encuestas
250 encuestas
271 encuestas
Debes tener en cuenta que el tamao de la poblacin (N) a la cual quieres llegar con tu
producto o servicio, la identificars en las fuentes secundarias, consultando al NE,
Cmara de Comercio, etc.
Debes saber que tu muestra tiene que estar conformada por personas elegidas al azar,
no debes buscar amigos, familiares o conocidos porque su respuesta no sera imparcial.
Tu muestra puede estar conformada por una parte de la poblacin que t consideres
pueden ser tus clientes potenciales. As, la poblacin de tu distrito puede ser objeto de tu
estudio.
3O DiseNo "e% c+estionario
Cmo disear un buen cuestionario?
Para disear un buen cuestionario te debes hacer las siguientes preguntas: qu
informacin deseo recolectar y por qu? Luego, debes empezar formulando preguntas
simples como: qu opiniones tiene la gente sobre un determinado
tema/producto/servicio?, y finalmente preguntas puntuales como qu opina sobre tal o
cual idea de negocio? Los resultados te van a proporcionar las bases para elaborar tu
encuesta.
A continuacin te presentamos un modelo de cuestionario:
_______________________________________________________________________________ !"
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ENCUESTA PARA DETERMINAR EL GRADO DE ACEPTACI7N DE LOS CENTROS
DE RECREACI7N EN LA CIUDAD DE CKIMBOTE
Muy buenos das (tardes):
La presente encuesta tiene por objetivo conocer el nivel de aceptacin de los Centros de
Recreacin. Solicito su colaboracin para contestar las preguntas siguientes, indicando
su respuesta con un aspa dentro del parntesis o llenando los espacios punteados. Por
favor sea sincero:
Lugar encuestado: ..........................
1. Concurre a algn centro de recreacin? (mide el grado de aceptacin)
Si ( ) No ( ) Porqu?...........................................
2. A qu Centro de Recreacin concurre generalmente?
3. Qu influye en usted para acudir a un Centro de Recracin?
Juegos recreativos ( )
Localizacin ( )
Precio ( )
Publicidad ( )
Variedad de potajes ( )
Otros ( )
4. Con quin acude al Centro de Recracin?
Amigos ( )
Familiares ( )
5. Qu medio de transporte utiliza usted para llegar al Centro de Recreacin?
Movilidad propia ( )
Combi ( )
Microbs ( )
Taxi ( )
_______________________________________________________________________________ !#
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6. Cmo se enter de la existencia de un Centro de Recreacin? (mide si la
publicidad es efectiva)
Peridico ( )
Radio ( )
Revista ( )
Televisin ( )
Referencias ( )
7. En la visita a un Centro de Recreacin su consumo es? (mide el nivel de
consumo de los clientes)
a) Restaurant Bar
PRODUCTO DESCRIPCI7N CANTIDAD
Cuyes
Cabrito
Pavita
POTAJES Gallina
Pato
Cebiche
Xxxxxx
Cerveza
BEBDAS Gaseosa
Tragos
b) Servicios
DESCRIPCI7N CANTIDAD
ngreso al local
Uso de piscina
Juegos recreativos
Uso de pista de baile
Observar espectculos
8. Con qu frecuencia asiste al Centro de Recreacin?
Una vez a la semana ( )
Una vez cada dos semanas ( )
Una vez al mes ( )
_______________________________________________________________________________ !$
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9. Cunto es su gasto en un Centro de Recreacin en soles aproximadamente?
(mide el gasto al mes/ao)
Menos de 50 ( )
50 a 99 ( )
100 a 150 ( )
Ms de 150 ( )
10. Est conforme con el servicio brindado?
Si ( ) No ( ) Porqu?...........................................
11. Considera usted que debera existir un nuevo Centro de Recreacin en la ciudad
de Chimbote? (mide el grado de aceptacin)
Si ( ) No ( ) Porqu?...........................................
12. Dnde preferira que est localizado un nuevo Centro de Recreacin?
(ubicacin)
Mencionar lugares potenciales.
13. Para usted, qu caractersticas debera tener un Centro de Recreacin?
(caractersticas que debe tener el negocio)
Atencin rpida ( )
Calidad y variedad de potajes ( )
Diversidad de juegos recreativos ( )
Espectculos atractivos ( )
Limpieza ( )
Plataformas deportivas ( )
Playa de estacionamiento ( )
Precios aceptables ( )
Servicio de movilidad ( )
Seguridad ( )
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?O Reco(er %os "atos: Una vez diseado el cuestionario, debes proceder a recopilar la
informacin, conforme a la idea de negocio que tienes. Debes establecer el lugar donde
hars las encuestas, el nmero de personas que entrevistars (tamao de muestra) y la
cantidad de encuestadores que necesitars en funcin al nmero de encuestas que
realizars.
Distri)+ci&n "e% Ta!aNo "e %a M+estra
Sector Po)%aci&n Q Distri)+ci&n Q "e N
A
B
C
TOTAL
El nmero de encuestas se distribuye segn el % de poblacin de cada sector o localidad
GO Procesa!iento "e in-or!aci&n reco*i%a"a: luego de realizadas las encuestas,
debes ordenar, clasificar y sumar los resultados obtenidos. Para ayudarte puedes usar
una hoja de clculo.
HO AnD%isis "e %os res+%ta"os: con los datos procesados, puedes conocer los gustos y
preferencias de tus clientes, el tamao de mercado al cual te dirigirs y si tu idea de
negocio puede tener xito o no.
Recuerda que el sondeo de mercado lo debes realizar cada vez que tengas dudas sobre
algn aspecto de tu negocio.
No te dejes guiar slo por lo que te dice la intuicin, debes contrastarlo con lo que
realmente quieren tus clientes, esto lo debes hacer cuando quieras lanzar un nuevo
producto al mercado, brindar un servicio adicional, reducir un proceso, aumentar el precio
de venta, etc. Es decir, el sondeo de mercado lo debes hacer constantemente.
Paso ?. Pre*araci&n > AnD%isis "e Datos
Luego de obtenidos los datos, se los procesa y analiza para aislar la informacin y los
hallazgos importantes. Es necesario verificar que los datos de los cuestionarios sean
exactos y estn completos, y codificarlos para su anlisis. Posteriormente, se tabulan los
_______________________________________________________________________________ !&
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resultados, calculan los promedios y se realizan otras medidas estadsticas.
Paso 5.- nterpretacin, Preparacin y Presentacin del nforme con los Resultados
Este es el paso en el que, segn Kotler y Armstrong, el investigador de mercados
interpreta los resultados, saca conclusiones e informa a la direccin.
Segn Chisnall, los anlisis y la evaluacin de datos transforman los datos no procesados
recopilados durante la encuesta de campo (y de la investigacin documental), en
informacin administrativa, para luego, darse a conocer de una manera atractiva y
efectiva.
_______________________________________________________________________________ "(
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OPCI7N I Q
TOTAL
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DE6INICI7N DEL NEGOCIO 9 AN'LISIS DEL MERCADO
IV. DE6INICI7N DEL NEGOCIO
?.2 ReseNa Kist&rica "e% Ne(ocio
En esta parte describirs lo que te motiv para crear tu negocio, sealando las razones
por las que quieres iniciarlo.
?./. No!)re "e% Ne(ocio
El nombre que elijas para tu negocio representa la razn social y/o comercial de la
empresa (no necesariamente es el mismo en ambos casos). Esto es muy importante, ya
que con este nombre tu negocio ser reconocido legalmente y comercialmente. Recuerda
que la idea es vender un concepto global, por lo que el nombre del negocio debe estar
asociado a lo que vendes.
Ra=&n socia%: es el nombre con el que se inscribi el negocio en registros pblicos.
Ra=&n co!ercia%: es el nombre con el que todos los clientes reconocen el producto
(marca).
Por e<e!*%o:
_______________________________________________________________________________ "'
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UNIDAD II
CAP4TULO IV
Razn Social Razn Comercial
ntradevco ndustrial S.A.
AJEPER S.A
Grupo Gloria S.A.
Sapolio
Kola Real
Queso Bonl
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?.3. Visi&n "e% Ne(ocio
La visin es una imagen futura, un ideal con el que se suea alcanzar. Es lo que
esperamos que sea nuestro negocio en el futuro.
La visin responde a tres elementos esenciales, los cuales se pueden analizar
respondiendo a las siguientes preguntas:
Cules son tus caractersticas fundamentales al iniciar un negocio?
Cmo es ahora el negocio y qu aspiras que sea en un tiempo?
Hacia dnde se dirige tu negocio?
Los empresarios exitosos tienen muy claro como ser su negocio en el futuro y hacia
dnde se dirige.
Los grandes emprendedores constantemente estn pensando en aumentar e innovar sus
productos e implementar servicios y procedimientos nuevos.
A continuacin, te mostramos varios ejemplos de empresarios exitosos, con una gran
visin de futuro:
"Hay que anticiparse a los hechos, cuando concebimos la idea de crear la empresa, no
pensamos que bamos a competir con las hamburgueseras pequeas que ya haban en
el mercado, nos preparamos para enfrentar a las grandes: MC Donalds, Burger king,
cuando llegaron pudimos enfrentarlos con xito". Carlos Koehne, Gerente de
Operaciones - Empresa Bembos.
"Erasmo Wong hijo, se traz una nueva meta y reto: convertir la pequea bodega familiar
en un moderno supermercado. E-ran Ron( Gr+*o Ron(. (La familia Wong, inici su
actividad empresarial con una pequea tienda y hoy cuenta con 27 locales en Lima).
"Construir un automvil para la multitud... Su precio ser tan bajo que todos los hombres
con un buen sueldo podrn tener uno y disfrutar con su familia la bendicin de horas de
placer en los grandes espacios abiertos de Dios... El caballo desaparecer de nuestras
carreteras, el automvil se dar por sentado... Visin de Henry Ford y su modelo T
_______________________________________________________________________________ ")
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?.?. Misi&n "e Ne(ocio
Cul es nuestro negocio?... La cuestin es que tan raramente lo preguntamos al menos
en forma clara y directa y tan raramente nos dedicamos a su estudio y reflexin, que
quizs es la causa ms importante del fracaso de los negocios. (PETER DRUKER).
La misin empresarial es una declaracin duradera de objetivos que distinguen a una
organizacin de otras similares. Es un compendio de la razn de ser de una empresa,
esencial para determinar objetivos y formular estrategias.
Una formulacin de misin muestra una visin a largo plazo de una organizacin en
trminos de qu quiere ser y a quin desea servir. Describe el propsito, los clientes, los
productos o servicios, los mercados, la filosofa y la tecnologa bsica de una empresa.
En suma, los componentes de la formulacin de la misin responden a una pregunta
clave sobre la empresa: Cul es nuestro negocio?.
Una formulacin efectiva de misin despierta sentimientos y emociones en relacin con
una organizacin, generando la impresin de que la firma es exitosa, sabe a donde se
dirige y es merecedora de nuestro apoyo, tiempo e inversin. Concretamente una misin
debe tener diez caractersticas:
Clientes. Quines son los clientes de la empresa?
Productos o servicios. Cules son los productos y servicios ms importantes de
la empresa?
Mercados. Compite la firma geogrficamente?
Tecnologa Cul es la tecnologa bsica de la empresa?
Preocupacin por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. Cul es la actitud de
la empresa con elacin a metas econmicas?
Filosofa. Cules son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la
firma y sus prioridades filosficas?
Concepto de s misma. Cules son las fortalezas y ventajas competitivas claves
de la empresa?
Preocupacin por imagen pblica. Cul es la imagen pblica que aspira a tener
la empresa?
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Efectividad conciliadora. Pone la empresa atencin a los deseos de las personas
claves relacionadas con ella?
Calidad inspiradora. Motiva y estimula a la accin la lectura de la misin?
Las ideas centrales de Ritchie acerca de la misin de una empresa son las siguientes:
La misin es una meta que:
Recoge el "toque particular que marca la diferencia entre una organizacin y otra.
Reconoce la existencia de agentes en el entorno y al interior de la organizacin
que tienen intereses lcitos sobre la empresa.
Propone relaciones de influencia recproca entre la organizacin y los grupos de
inters relevantes.
La premisa que debemos utilizar es que existimos para servir a varios grupos que tienen
expectativas o que plantean exigencias lcitas sobre nuestra organizacin. A estos grupos
se les denomina GRUPOS DE NTERS y lo que se busca es la respuesta: Qu exige o
qu desea obtener cada grupo de inters?
_______________________________________________________________________________ "!
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KO8A DE TRABA8O PARA IDENTI6ICACI7N DE LOS
GRUPOS DE INTER:S
GRUPOS SUB GRUPOS
PRIORIDAD
A B C




















_______________________________________________________________________________ ""
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KO8A DE TRABA8O PARA IDENTI6ICAR LAS EMIGENCIAS
DE LOS GRUPOS DE INTER:S
GRUPOS DE INTER:S
BIU: EMIGE O IU: DESEAR4A OBTENER EL
GRUPOC

























A continuacin algunos ejemplos de Misi&n de empresas nacionales reconocidas por sus
aciertos en el mundo empresarial.
"Contribuir al crecimiento significativo del mercado total de bebidas gaseosas, con un
producto de calidad, asequible a la mayora de personas". A8EPER So%a Rea%.
"Satisfacer las necesidades del hogar y la industria, mediante la fabricacin, mercadeo y
venta de productos de limpieza de alta calidad, bajos precios y fcil uso, con demanda de
todos los estratos socioeconmicos... obtener un rendimiento definido de capital, generar
_______________________________________________________________________________ "#
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empleo y apoyar la industria regional". Intra"evco Sa*o%io
"Hacer que nuestros clientes, que las personas que han confiado en nosotros, que han
comprado nuestras mquinas, se conviertan en empresarios exitosos. Para eso tenemos
un centro de capacitacin... Porque la tecnologa y la capacitacin son fundamentales
para el xito". Cor*oraci&n Nova.
?.G. Deter!inaci&n "e %os O)<etivos "e% Ne(ocio
Planificar lo que hacemos implica pensar en el futuro, saber qu somos, a dnde
queremos ir y de qu manera lo lograremos. Para ello es necesario fijar objetivos de
corto, mediano y largo plazo.
De esta manera con los objetivos propuestos, se puede verificar si tu negocio se est
desarrollando en orden.
Para definir los objetivos del negocio, debes considerar lo siguiente:
Deben ser claros y simples
Deben ser medibles para saber a cada momento si se ha avanzado
Deben ser realistas
Deben ser limitados en el tiempo
Deben ser constantemente revisados
Al elaborar los objetivos debes preguntarte:
Qu es lo que se quiere alcanzar?
Cundo?
Cmo?
De qu forma ser medido y evaluado?
Puedes fijar los objetivos relacionados con:
Ocupar una posicin deseada del mercado.
Las ventas (por ejemplo: incremento de ventas del 20% para el segundo ao de
funcionamiento)
Un incremento de las utilidades por disminucin de costos (por ejemplo: un 10% con
_______________________________________________________________________________ "$
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respecto al ejercicio anterior)
Ofrecer otras variedades de producto
Mejorar la calidad del producto o servicio ofrecido
O cualquier otro objetivo que sea importante para su negocio.
Los emprendedores exitosos siempre se trazan objetivos concretos establecidos dentro
de un proceso de planificacin.
Aqu un ejemplo:
"Entre nuestros objetivos, est lograr un crecimiento sostenido en la venta de prendas
con alto valor agregado, y con altos estndares de calidad. Tambin apuntamos al
mejoramiento continuo de nuestros procesos: los sistematizamos, a fin de mejorar
nuestro control de calidad...T Estevan Dane%i+c, Gerente Genera% "e %a E!*resa To*>
To* S.A./
?.H. DiseNo Or(ani=aciona% "e% Ne(ocio
Estr+ct+ra Or(ani=aciona%: Describe el marco de una Organizacin segn su grado de
complejidad y formalizacin.
DiseNo Or(ani=aciona%: Determina las relaciones laborales formales: quin deber
trabajar con quin. Proporciona orden, claridad y facilita el aprendizaje de la
Organizacin.
_______________________________________________________________________________ "%
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Ti*os "e Or(ani=aci&n
Or(ani=aci&n -or!a%: Se basa en la divisin racional del trabajo. Es la organizacin
planeada y formalizada oficialmente: Organigramas.
Or(ani=aci&n in-or!a%: Surge espontnea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal. Se forma a partir de las relaciones de
amistad que no aparecen en el organigrama.
Pie"ras An(+%ares:
1. Divisi&n "e Tra)a<o: en tareas para ser ejecutadas por personas o grupos.
2. De*arta!enta%i=aci&n: agrupar tareas y empleados.
3. 8erar.+a "e %a or(ani=aci&n: quin depende de quin?
4. Coor"inaci&n: mecanismo para integrar las actividades de los departamentos.
_______________________________________________________________________________ "&
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De*arta!enta%i=aci&n De*arta!enta%i=aci&n
A(r+*ar en De*arta!entos, a.+e%%as activi"a"es "e tra)a<o .+e son si!i%ares o A(r+*ar en De*arta!entos, a.+e%%as activi"a"es "e tra)a<o .+e son si!i%ares o
tienen +na re%aci&n %&(ica. tienen +na re%aci&n %&(ica.
Or(ani(ra!a Or(ani(ra!a
Describe la forma en que se divide el trabajo Describe la forma en que se divide el trabajo
Los cuadros representan departamentos
_______________________________________________________________________________ #(
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8erar.+a
Tra!o "e Contro% A"!inistrativo Tra!o "e Contro% A"!inistrativo
Cantidad de personas y departamentos que dependen de un gerente. Cantidad de personas y departamentos que dependen de un gerente.
Ca"ena "e Man"o Ca"ena "e Man"o
Plan que muestra lneas de dependencia. Plan que muestra lneas de dependencia.
Coor"inaci&n
ntegrar las actividades de partes independientes de una organizacin con el objeto de ntegrar las actividades de partes independientes de una organizacin con el objeto de
alcanzar las metas de la empresa. alcanzar las metas de la empresa.
E<e!*%o:
E% tra)a<o se "ivi"e E% tra)a<o se "ivi"e entre los que preparan las hamburguesas y los que fren las papas. entre los que preparan las hamburguesas y los que fren las papas.
Empleados que atienden a los clientes y los que cocinan, pertenecen a Empleados que atienden a los clientes y los que cocinan, pertenecen a departamentos
distintos.
_______________________________________________________________________________ #'
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Quienes toman pedidos de otros, tienen Quienes toman pedidos de otros, tienen !enos <erar.+a !enos <erar.+a que un asistente de Gerencia. que un asistente de Gerencia.
Los servidores y los dependientes de la ventanilla, Los servidores y los dependientes de la ventanilla, coor"inan coor"inan los pedidos. los pedidos.
?.5. Or(ani=aci&n > Direcci&n
En esta parte del plan de negocios se debe describir la estructura organizacional y los
miembros clave del equipo directivo. Es necesario demostrar con claridad que cada
persona del equipo es la ms adecuada para las funciones que estarn a su cargo.
Este es uno de los factores ms importantes del proyecto, si consideramos que se
atribuyen las causas de cierre del setenta y cinco por ciento de los negocios a la falta de
un buen manejo y direccin.
Adems de que en algunos casos, como el de nstituciones de Capital de Riesgo, solo
leern el resto del proyecto si existe un equipo gerencial fuerte y especializado. Esto es
esencial cuando se buscan cantidades fuertes de dinero.
_______________________________________________________________________________ #)
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Reviste particular importancia la organizacin de la estructura de la empresa, y en su
interior, la del personal con que se contar. Se sabe que el recurso humano es el activo
ms importante de toda empresa, y los xitos se obran ante todo con personas, y slo en
un segundo momento con las ideas.
La organizacin es la forma en que se dispone y determina el trabajo entre el personal de
la empresa, para lograr eficaz y eficientemente los propsitos establecidos para la misma.

Las etapas por las cuales pasa el establecimiento del sistema-empresa son las
siguientes:
aU Marco <+r"ico.
Cuando se pretende estructurar legalmente una empresa, es conveniente tomar en
cuenta los siguientes aspectos:
El nmero de personas (socios) que iniciarn la empresa.
Las aportaciones de cada uno de los socios.
La responsabilidad de los socios ante terceros.
Los gastos en que se incurrir para la constitucin de la empresa.
Los trmites formales necesarios para inscribirla legalmente.
Las obligaciones que se adquieren con el fisco.
Las obligaciones laborales que se estn contrayendo.
En cuanto a la conformacin de la empresa, legalmente, existen diversas figuras, tales
como Sociedad Annima, Cooperativa, etc. Depender del marco legal de cada pas para
determinar cul es la mejor figura legal para ser adoptada.
)U DiseNo "e +n or(ani(ra!a
Un organigrama es "la representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin
o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones
que guardan entre s los rganos que la componen.
Es conveniente limitar la presentacin a un equipo de tres a seis personas, que sern
responsables de las operaciones que tendrn mayor influencia en el xito del negocio.
_______________________________________________________________________________ #3
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Los or(ani(ra!as son Lti%es *or.+e:
Proporcionan una figura formal de la organizacin.
Constituyen una fuente de consulta oficial.
Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones de
jerarqua.
Constituyen un elemento tcnico valioso para el anlisis organizacional.
cU I"enti-icaci&n "e% rec+rso $+!ano:
Definido el organigrama de la empresa, es posible detectar la cantidad y perfil de los
empleados que debern ser contratados por la organizacin.
Ellos debern pasar un todo un proceso de reclutamiento, seleccin, contratacin e
induccin de personal al interior de la empresa, donde se elegirn a los candidatos que
renan los requisitos exigidos en cada puesto de trabajo, para que su desempeo en el
mismo sea eficiente y eficaz.
Las interrogantes que usted debe responder entonces son: Que estructura legal dar a
su empresa? (persona natural, sociedad limitada, sociedad de hecho, etc.)
Cuntos socios conformarn la empresa? Cul es el aporte de cada uno?.
Por medio de un organigrama indicar la estructura administrativa que se dar a la
empresa y, para cada uno de los cargos, determinar las funciones y experiencias
necesarias para su desempeo.
Se debe explicar quin est involucrado, incluyendo un prrafo sobre cada individuo del
equipo gerencial, listando su formacin, acreditaciones y experiencia relevante. Adems
en algunos casos es conveniente incluir otros mentores o miembros no ejecutivos del
equipo, as como consultores o servicios de otras organizaciones, desde contadores
hasta abogados.
Para cada una de las personas miembros del equipo gerencial se debe especificar lo
siguiente:
_______________________________________________________________________________ #!
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Tt+%o "e %a *osici&n:
Describir los deberes y responsabilidades de cada posicin, tareas, a quienes
supervisarn y de quin dependern.
EJ*eriencia
Sealar las empresas donde han laborado, qu funciones tenan y cunto tiempo
las desarrollaron, as como los trabajos previos que hayan tenido en la industria o
comercio en puestos similares.
Lo(ros
xitos en trabajos previos, equipos que integraron, proyectos que concretaron,
responsabilidades en proyectos fuertes e importantes, etc.
E"+caci&n
Breve descripcin de la educacin universitaria y posgrado.
Para cualquier proyecto se debe mostrar que se cuenta con un equipo con las
habilidades necesarias para lograr el xito.
Algunas de las preguntas que debes formularte para desarrollar este punto son:
Quin estar a cargo de la operacin?
Qu habilidades se requieren?
Qu experiencia tiene el dueo, gerente, u otras personas clave? (Haga notar la
escolaridad relevante y la experiencia)
Se requiere de experiencia externa y de ser as, esta disponible? (Legal,
contable, de seguros, mercadeo, personal, etc.)
Cul es la estructura de la organizacin?
Quin le da cuentas a quin?
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V. AN'LISIS DEL ENTORNO EMPRESARIAL
G.2. AnD%isis "e% Entorno
Al realizar el anlisis del entorno empresarial, debes tener en cuenta el nivel de
competitividad existente. Qu quiere decir competitividad? Es la capacidad de disear,
producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o ms baratos que los de la
competencia a nivel local nacional e internacional, lo cual beneficia a la poblacin en su
conjunto, pues mejora su nivel de vida.
Por ello, antes de iniciar un negocio, es necesario estudiar a las empresas que se
encuentran en el rubro que piensas incursionar, de manera que te permita tomar mejores
decisiones y establecer adecuadas estrategias de ingreso al mercado.
Los competidores de una empresa existente o nueva pueden ser directos o indirectos.
Esta clasificacin est enfocada al mercado de referencia, ya que algunas empresas
pueden, y de hecho ofrecen, productos y/o servicios capaces de satisfacer las mismas
necesidades del consumidor, y tales productos pueden se completamente diferentes.
Los co!*eti"ores "irectos ofrecen productos que satisfacen necesidades idnticas o
muy similares, por ejemplo, el transporte terrestre, puede un consumidor elegir una
compaa ferroviaria o una compaa de autobuses para transportarse hacia su lugar de
destino. Otro ejemplo muy interesante es el de los servicios de telefona celular.
Forman parte de la categora de co!*eti"ores in"irectos aquellas empresas que se
dirigen, as sea parcialmente, al mismo mercado de referencia, pero en el cual el grado
de sustitucin de la oferta no es significativo. Verbigracia, los libros y las revistas cumplen
la misma funcin de informar y actualizar a los lectores, con regularidad las motivaciones
bsicas de sus decisiones de compra son diferentes y, por tanto, una agresiva accin
comercial realizada sobre los libros incidir, con seguridad, el mercado de las revistas,
pero indirectamente.
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CAP4TULO V
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Venta<as so)re %os co!*eti"ores
Se debe hacer una lista de nuestro anlisis acerca de cuales son las cosas que nos
distinguen para bien, de nuestros competidores que llegan a nuestro mismo nicho de
mercado, algunas ventajas pueden ser:
"Compramos materiales y materia prima de la mejor calidad, al mismo precio que
ellos compran el suyo de menor calidad.
"Contamos con un medio de transporte que puede desplazarse para lograr una
mas fcil distribucin.
"Tenemos los contactos fuera del pas, que nos pueden apoyar con la
distribucin.
"Poseemos un mejor control de calidad y nos exigimos a nosotros, realizar las
cosas bien hechas; etc.
Desventa<as -rente a %os co!*eti"ores
Para ser muy francos, no siempre podemos contar con ventajas, a veces tambin
tenemos desventajas, que debemos hacer conscientes, analizndolas y escribindolas.
Unas posibles desventajas pueden ser:
"No tenemos un conocimiento preciso del lugar donde comprar el insumo ms
barato.
"No contamos con la moderna maquinaria que ellos usan, para ser ms rpidos.
"No hemos logrado crdito de los proveedores, en la forma que ellos lo han
logrado.
Continuando con su plan de empresa, en este aspecto, identifique los principales
competidores y determine los siguientes elementos:
Ubicacin.
Tamao.
Cobertura del mercado (urbano, municipal, regional, zonal, nacional,
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internacional).
Capacidad de produccin.
Caractersticas del producto (material, diseo, calidad, marca, precio, etc.).
Canales de distribucin.
Poltica comercial (plazo, descuentos, forma de pago).
Estrategia publicitaria.
Para rea%i=ar +n )+en anD%isis "e% entorno, "e)es tener en c+enta %o si(+iente:
aU Rec+rsos, conoci!ientos, ca*ita%, in-raestr+ct+ra > otros: Para lo cual debes
responderte las siguientes preguntas:
Conoces instituciones financieras que puedan ayudarte a llevar a cabo tu idea de
negocio?
Existe personal con calificacin adecuada para desarrollar la actividad
empresarial que piensas iniciar?
Existen locales o terrenos adecuados para poner tu negocio?
)U A*o>o entre e!*resas a-ines o co!*etitivas: Las empresas relacionadas pueden
compartir tecnologas comunes, insumos y productos complementarios, como tambin
informacin; de esta manera logran minimizar sus costos y mejorar aspectos
tecnolgicos, productivos, de distribucin y comercializacin de sus productos o servicios.
Para evaluar este punto, debes responderte las siguientes preguntas:
Existen empresas proveedoras de maquinaria y equipo, insumos, recursos
financieros y capacitacin en tu localidad que apoyen tu iniciativa?
Cul es la tecnologa que se usa en el giro de negocio en el que piensas
incursionar? (es decir, el tipo de mquinas y equipos que emplears en tu
negocio).
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Con qu empresas crees que podras establecer alianzas que te permitan
reducir costos o que puedan ayudar al desarrollo de tu negocio?
Qu empresas crees que pueden ayudarte a distribuir tu producto?
Qu empresas pueden venderte los insumos (materia prima) que necesitas a
precios ms bajos?
La "e!an"a: Es la cantidad de productos o servicios que las personas estn
dispuestas a comprar o adquirir.
Por eso es importante conocerla, pues ellos son quienes determinarn el xito o
fracaso de nuestro negocio. Para ello debes analizar lo siguiente:
Quin es mi mercado potencial?
Quines son mis clientes potenciales?
Cul es el nivel de exigencia de los clientes potenciales (posibles
compradores)?
Qu necesidades nuevas tienen los clientes potenciales?
En qu se fija ms el cliente: en el precio o la calidad?
Cules son sus gustos sobre determinado producto o servicio?
"U La or(ani=aci&n > (esti&n "e %as e!*resas a-ines o co!*etitivas: Se refiere a las
prcticas de gestin y organizacin que es comn a todas las empresas, es decir, a la
forma como se organizan y dirigen sus empresas.
Por qu es importante esta informacin? Porque te permitir comparar tu negocio con
el de la competencia y determinar que cosas estn mejor o peor con respecto a ella. Ello
te estimular a mejorar la calidad de tus productos o servicios y establecer precios que
vayan de acuerdo con el mercado en general.
Para evaluar mejor este punto, analiza lo siguiente:
Cuntos competidores ofrecen el mismo producto o servicio que piensas
brindar?
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Cules son las caractersticas de las empresas del sector?
Cunto tiempo tienen esas empresas en el mercado?
Qu prestigio tienen?
Qu tan fcil es que aparezcan nuevos competidores en el rubro que piensas
introducir?
CASO: INTRADEVCO INDUSTRIAL S.A. VPro"+ctos Sa*o%ioU
"Les explicar cmo es que nuestra empresa pas de ser una empresa que hace diez
aos facturaba dos millones de dlares, a una empresa que en el ao 2003 factur
cuarenta millones de dlares.
Lo primero que hicimos fue estudiar el mercado. Estudiar el mercado es algo que uno
siempre tiene que hacer. De acuerdo a esta informacin la empresa decidi concentrarse
en un solo rubro: el producto limpieza para el hogar y aseo personal.
En el estudio de mercado vimos las principales compaas competidoras en esta lnea
eran: Procter & Gamble, Unilever, Colgate, Alicorp, entre otras.
Tambin tuvimos que evaluar cules eran nuestros recursos para enfrentar a la
competencia, as que finalmente nos enfocamos en tres empresas: Clorox, Jhonnson y
Nugget.
Una buena recomendacin es sta: si ustedes piensan hacer una empresa, hay que
estudiar bien el mercado, hay que hacer un buen plan y hay que focalizar el esfuerzo, en
una estrategia para tratar de dominar las diferentes reas que se proponen.
Conociendo las necesidades de nuestro pblico que peda ms calidad y precios ms
bajos, ofrecimos productos con la marca Sapolio, como por ejemplo: lavavajilla en crema,
pulidor para baos, productos para el cuidado del bao, desinfectantes, esponjas, ceras,
detergentes, leja, entre otros.
Nos preguntamos qu cosa habra que hacer para triunfar en la vida. Pienso que habra
que tener en consideracin: El amor por la tica, siempre ser honestos, con nosotros
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mismos y con los dems; hay que entronizar un profundo amor por la tica.
El amor por el trabajo, si uno hace bien su trabajo, se va a convertir en el mejor.
Tenemos que ser los mejores en lo que hagamos; cualquier cosa que hagamos, tenemos
que ser los mejores, eso es amor por el trabajo.
G./. AnD%isis "e% Merca"o Potencia%
La definicin que se encuentra en cualquier diccionario de la lengua espaola, se refiere
a cliente como "quien compra a un comerciante, especialmente el que lo hace
habitualmente". Por tal motivo, la validez esencial de un proyecto, en trminos de
potencialidad y perspectivas, puede comprenderse solamente despus de un atento
estudio del mercado de referencia. La atencin debe orientarse, en un principio, hacia el
mercado, hacia nuestros futuros clientes.
Uno de los mtodos ms eficaces para identificar y analizar el mercado de los bienes de
consumo se establece en cuatro niveles:
a) Geo(rD-ico. La subdivisin del mercado se presenta en reas geogrficas como
regiones, zonas, provincias, continentes. Sin embargo, tambin se puede aplicar
el concepto al tipo de clima de una zona determinada, verbigracia, reas
tropicales, reas templadas, etc.
b) De!o(rD-ico. El mercado puede ser dividido por caractersticas demogrficas,
como poblacin, edad, raza, sexo, nmero de individuos por familia, etc.
c) Socioecon&!ico. Algunas de las variables que se toman en cuenta en este caso
son educacin, ingreso monetario, clases social, ocupacin, etc.
d) Psico(rD-ico. Tiene que ver con el campo de la psicologa, tales como las
necesidades, la motivacin de compra, valores, gustos e intereses, etc.
Al interior del mercado, la empresa se orienta generalmente a un grupo especfico de
consumidores. Es esto lo que se define como mercado de referencia o target market. El
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target de los consumidores es este segmento peculiar que identifica a un grupo de
latentes compradores que tienen caractersticas similares.
La empresa necesita comprender, ante todo, el mercado en su conjunto y, por tanto,
detenerse a examinar las principales caractersticas geogrficas y demogrficas. De esto,
el diagnstico se orienta a la identificacin de los segmentos de consumidores para
donde los productos y/o servicios se dirigen; este proceso se establece como
segmentacin de la demanda.
El anlisis de las necesidades y de las actitudes referentes al consumo de un grupo
homogneo de consumidores confirma la utilidad de este enfoque. El estudio en esta
fase, orienta su atencin, ms que todo, a las variables psicogrficas y socioeconmicas,
en lo que respecta a los bienes de consumo, y hacia las caractersticas de compra,
financieras y operativas de bienes industriales.
Algunos autores van ms all, y afirman lo siguiente: "el cliente no es el que compra sino
el que determina la decisin de comprar".
Tomando como referencia lo que se ha mencionado en esta leccin, se le pide que
identifique para su empresa:
Quin es su cliente? (caractersticas, estratificacin)
Qu necesidades tiene? (nacional, internacional)
Qu compra?(marca, color, empaque, calidad, diseo, etc.)
Motivaciones de compra (por qu compra)
Hbitos de compra (en dnde, cunto y con qu frecuencia compra)
Ante todo, debes hacerte la siguiente pregunta: cul es el tamao de mi mercado? En
otras palabras, determinar la cantidad de productos que puedes ofrecer y vender. Esta
cantidad puedes estimarla de la siguiente manera:
Determinando el nmero de personas que quieren comprar el producto y multiplicarlo por
el nmero de unidades que compraran. De esta manera identificas a tu mercado
potencial.
Cuando no cuentas con informacin de primera fuente, es decir, datos exactos, debes
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hacer un clculo de manera indirecta. Cmo? Debes hacer una investigacin profunda,
dirigindote a los lugares donde se encuentra tu cliente potencial.
Por ejemplo: Si vas a vender enciclopedias escolares, tienes que averiguar cuntos
alumnos en edad escolar estudian en los diferentes centros educativos de tu localidad.
Determinando el mercado potencial:
Conce*to NO
Alumnos en edad escolar en el distrito de Chimbote
Alumnos que compran de 1 a 3 libros
Alumnos de colegios estatales que compran de 1 a 3 libros anuales
Alumnos de colegios privados que compran de 1 a 3 libros anuales
2500
1000
100
900
G.3.Se(!entaci&n "e% Merca"o Potencia%
Para que tu idea de negocio resulte un xito, debes conocer lo mejor posible las
caractersticas, los deseos, las necesidades insatisfechas y el comportamiento de cada
uno de tus clientes potenciales o futuros, para poder ofrecerles realmente lo que desean
y necesitan, averiguando tambin cunto estn dispuestos a pagar por satisfacer sus
gustos y preferencias.
Como no puedes estudiar a toda la gente en su totalidad, tienes que seleccionarla de
acuerdo a algunos criterios bsicos, por ejemplo:
Sexo
Edad
Poder adquisitivo (nivel de ingresos)
Educacin
Trabajo que realiza
Lugar en el que vive
Clima
Por ejemplo: Si tu producto es comercializacin de ropa para bebs, tu segmento de
mercado podra ser las mujeres de 25 a 35 aos que tienen bebs y que viven cerca de
tu negocio.
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Luego, quines pueden ser tus clientes? Cualquier persona o empresa que tenga
necesidades (estas pueden ser entidades del gobierno, instituciones diversas u otras
empresas).
Para atenderlos adecuadamente debo tener la siguiente informacin:
Quines son?
Cules son sus preferencias?
Cundo compran?
Cunto compran?
Por qu compran?
Para qu usan el producto o servicio?
Dnde viven o trabajan?
CASO: Centro "e I"io!as ABC
El Centro de diomas ABC brinda cursos de ingls dirigido a diversos pblicos, segn se
detalla a continuacin:
ngls para asistentes de gerencia
Damas y caballeros que se ocupan de tareas de apoyo a los gerentes en las
empresas.
ngls para adultos
Personas mayores que desean realizar viajes de turismo y/o visitas a sus
familiares en otros pases.
ngls para nios y jvenes
Personas que se encuentran en formacin acadmica que desean aprender y
mejorar sus capacidades en otra lengua.
Otros idiomas: taliano y Francs
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Este caso es un ejemplo de segmentacin del mercado, pues ABC divide a sus clientes
por necesidades y caractersticas diferentes y en funcin a ella se disean los productos
que satisfagan dichas necesidades.
Para i"enti-icar t+ *L)%ico o)<etivo:
a) Primero calculas el tamao de tu mercado, segn la informacin detallada
anteriormente.
b) Luego, vas cerrando la informacin para determinar lo que mejor corresponde a tu
idea de negocio, de la siguiente manera:
Por ejemplo, deseas saber el nmero de alumnos que compran de 1 a 3 libros
anualmente, tanto de colegio estatales como particulares:
Conce*to NO
mbito geogrfico donde se busca colocar el producto
Nmero de centros educativos de nivel secundario en el rea
Promedio de alumnos por centro educativo secundario
Alumnos en edad escolar en el distrito de Chimbote
Chimbote
10
250
2500
Como deseas vender la mayor cantidad de libros posibles, entonces debes dirigir tu
producto a los alumnos de colegios particulares que compran de 3 libros anuales: 900
alumnos. Este es tu mercado objetivo.
Por lo tanto, estos alumnos (900), pueden potencialmente comprar hasta 2700 libros al
ao (900 x 3), lo que viene a ser la demanda potencial, es decir, la cantidad de libros que
es posible que vendas.
Datos clave: El cliente es quien toma la decisin de compra. Por lo tanto, cuando analices
tu mercado debers evaluar quin es el que decidir la compra de tu producto o servicio,
pues hacia l debers dirigir tus estrategias.
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G.?. Venta<a Co!*etitiva > Estrate(ias "e Merca"o
Venta<as Co!*etitivas
La ventaja competitiva que presenta tu proyecto es lo que hace posible la existencia y
crecimiento de tu negocio y es la caracterstica que difcilmente puede igualar tu
competencia, porque es nica, rara, costosa o difcil de imitar. Esta ventaja puede estar
dada por:
Amplio conocimiento sobre el negocio
Tecnologa especializada y costosa
Personal altamente capacitado y especializado
Bajos costos de produccin, distribucin y/o transporte
Patentes o licencias
BC&!o *+e"es i"enti-icar %a venta<a co!*etitiva "e t+ ne(ocioC Analiza lo siguiente:
Qu hace a tu negocio diferente o nico?
Por qu te compraran a ti y no a tu competencia?
G.G. AnD%isis "e %a Co!*etencia
La competencia la constituyen las empresas que producen los mismos productos o
servicios que los de mi negocio. Tambin est constituida por quienes producen bienes
sustitutos (los bienes sustitutos son aquellos que representan una alternativa a mi
producto).
Se debe hacer una lista de nuestro anlisis acerca de cuales son las cosas que nos
distinguen para bien, de nuestros competidores que llegan a nuestro mismo nicho de
mercado, algunas ventajas pueden ser:
"Compramos materiales y materia prima de la mejor calidad, al mismo precio que
ellos compran el suyo de menor calidad".
"Contamos con un medio de transporte que puede desplazarse para lograr una
ms fcil distribucin".
"Tenemos los contactos fuera del pas, que nos pueden apoyar con la
distribucin".
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"Poseemos un mejor control de calidad y nos exigimos a nosotros, realizar las
cosas bien hechas", etc.
Por ejemplo si deseo producir mermelada de fresa, mi competencia directa son los
productores de esta mermelada, pero tambin debo evaluar a los productores de
sustitutos como: mermeladas de otras frutas, manjar blanco, miel de abejas, etc.
Los competidores potenciales son todas aquellas empresas o unidades de produccin
con quienes podramos ingresar a operar en el mismo sector industrial.
Estas *re(+ntas te a>+"arDn a rea%i=ar +n )+en anD%isis "e t+ co!*etencia:
a) Cuntas empresas producen el mismo bien o servicio que pretendo ofrecer?
b) Cules son esas empresas?
c) Qu empresa es la lder en el rubro?
d) A qu tipo de clientes atiende?
e) Cmo y por qu los clientes compran los productos de su competencia?
f) Cuntos productos vende las empresas competidoras?
g) Cul es el nivel de calidad de los productos o servicios de la competencia?
h) A qu precios ofrece dichos productos o servicios?
i) Qu importancia tienen para los clientes el precio, la calidad, las garantas o el
servicio postventa?
Los productos o servicios se pueden clasificar de la siguiente forma:
aU Pro"+ctos S+stit+tos: Son aquellos que satisfacen las mismas necesidades.
Ejemplo:
Pro"+cto S+stit+tos Necesi"a" .+e se c+)re
Gaseosa
Pan
Nctares y refrescos
Galletas
Sed
Hambre
)U Pro"+ctos Co!*%e!entarios: Aquellos productos que necesitan de otros para
satisfacer la necesidad de sus consumidores.
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G.H. Estrate(ias "e Merca"eo
La estrategia de mercadeo es el CMO se genera y disean formas para alcanzar los
objetivos propuestos por las empresas.
La mercadotecnia es la encargada del proceso de planificar las actividades de la
organizacin con relacin al precio, la promocin, distribucin y venta de bienes y/o
servicios de la empresa, as como en la definicin del producto o servicio con base en las
preferencias del consumidor, de manera, que permitan crear un intercambio (entre
empresa y consumidor) que satisfaga los propsitos de los clientes y de la propia
empresa.
Debe establecer una perfecta coherencia entre los objetivos comerciales y los objetivos
globales de la empresa y cmo se pretende alcanzarlos. Habr que conocer bien a los
clientes y a la competencia identificando cul ser la tctica que se utilizar con ellos.
Los principales elementos que se deben tomar en cuenta para la realizacin de todo plan
de mercadeo son las conocidas 4 P's:
Pro"+cto:
Se trata de definir los productos con los que vamos a contar y sus cualidades, a efectos
de hacer una valoracin justa y objetiva que permita visualizar sus efectivas posibilidades
en el mercado, frente a otros productos.
No se debe definir nicamente las buenas cualidades, tambin si encontramos en nuestro
producto alguna cualidad no tan buena, esta debe expresarse, y desde luego, buscar
como resolver para mejorar la cualidad.
Al desarrollar tu idea de producto o servicio, debes evaluar qu tipo de producto o
servicio deseas ofrecer y qu beneficio brindar a tus clientes. Adems es muy
_______________________________________________________________________________ $&
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Pro"+cto S+stit+tos Necesi"a" .+e se c+)re
Bizcocho
Camisa
Mantequilla
Pantaln
Hambre
Abrigo
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importante que ofrezcas algo diferente a los dems.
La descripcin de cada producto debe incluir elementos generales en cuanto a:
Nombre del producto.
Utilizacin.
Materiales con los que est elaborado.
Caractersticas fsicas (peso, color, tamao, etc).
Empaque.
Tiempo de duracin.
Ventajas y beneficios.
Este ejercicio puede hacerse a travs de una lluvia de ideas, y se puede utilizar una
matriz como la siguiente para efectos de comparacin, clasificacin, seleccin y eleccin
del o los productos a desarrollar:
O tambin puedes definirlo respondiendo lo siguiente:
Cul es el producto o servicio que ofrezco?
Cul es su principal atributo o ventaja?
Cul es su precio?
Cuntas variedades de producto o servicio voy a ofrecer?
Cules son las caractersticas fsicas principales de los productos o servicios que
ofrezco? (forma, contenido,envase).
Cules son las caractersticas del servicio post-venta o garantas principales de
los productos que ofrezco?
_______________________________________________________________________________ %(
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Pro"+cto Caractersticas Necesi"a" .+e
satis-ace
Tie!*o "e
"+raci&n
Venta<as >
)ene-icios.
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CASO: Ke%a"os S+nn>
Es posible que una empresa chica pueda competir con empresas pequeas a grandes?
La respuesta es "s". Tal es el caso de helados Sunny, pequea empresa que compite
con Helados D'Onofrio (de la empresa Nestl) y Lamborgini (de la empresa Alicorp),
empresas lderes en el mercado peruano de helados, con ms del 80% de las ventas de
este sector o giro empresarial.
Sunny no es una empresa nueva, es una empresa familiar con 17 aos de experiencia,
que empez a producir a granel para abastecer a clientes pequeos y a algunos
distribuidores mayoristas. Es en el ao 2000 que inician su propia lnea de helados
industriales a pedido de sus distribuidores ms antiguos. De esta manera, Sunny ha
logrado obtener el 8,5% de participacin del mercado de helados, lo que significa
alrededor de US$ 35 millones anuales en el Per.
BC&!o ana%i=& S+nn> a %a co!*etenciaC Aqu se detalla:
Cuntas empresas producen el mismo bien o servicio que pretendo ofrecer?
y Cules son esas empresas?
Dos empresas principalmente: D'Onofrio (Nestl) y Lamborgini (Alicorp)
BI+A e!*resa es %a %"er en e% r+)roC
La empresa lder en el mercado de helados es D'Onofrio, que tiene 107 aos atendiendo
al pblico.
BA .+A ti*o "e c%ientes atien"eC
a) D'Onofrio, atiende a nios, jvenes y adultos.
b) Lamborgini, intenta copar la mayor cantidad de espacios posibles donde D'Onofrio no
atiende.
BPor .+A %os c%ientes co!*ran %os *ro"+ctos "e S+nn>C
Porque Sunny es una empresa que brinda productos baratos y de acuerdo con los gustos
del cliente. Se ha determinado en una investigacin de mercados que a los peruanos nos
gusta la textura compacta de los helados; no chupamos el helado, lo mordemos. Y Sunny
elabora productos bajo esta caracterstica.
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Estrate(ia "e Precio:
Se refiere al anlisis que debe efectuarse para el establecimiento de un adecuado costo
del producto, a qu precio estar disponible el producto en el mercado.
Esta estrategia est referida al valor que tendr tu producto en el mercado y que pagarn
tus clientes. Este precio involucra tanto los costos de produccin, distribucin y
promocin, as como las caractersticas aadidas que hacen de l algo diferente a los
productos de la competencia y que por tanto, le agregan valor.
Hay dos elementos importantes al momento de establecer la estrategia de precios:
a. Costos "e *ro"+cci&n
). Precio "e venta "e %a co!*etencia (slo como referencia).
Ambos te ayudarn a establecer un precio base de tu producto o servicio y depender
tambin de la eleccin de las dos siguientes estrategias de diferenciacin:
Di-erenciaci&n en Precio o %i"era=(o en costos: te permite establecer precios
por debajo de la competencia, para lo cual necesitars producir en volmenes
mayores y reducir algunos costos como: publicidad, fuerza de ventas, servicios
post-venta, entre otros. En este caso no se enfatiza la calidad del producto.
Adems es muy importante saber el precio de la competencia pero "slo como
referencia", ya que el precio de "mi producto" deber estar por debajo de la
competencia, pero teniendo en cuenta que lo ms importante son los costos de
produccin.
Di-erenciaci&n en Pro"+cto, es decir en calidad: empleando esta estrategia,
desarrollars productos nicos o diferentes. En este caso, podrs establecer
precios ms altos que la competencia, ya que es un producto que tiene un valor
agregado, esto es lo que hace la diferencia con los dems productos de la
competencia y es lo que te permite ponerle un precio mayor, pero debes tener
presente que no todas las personas estn dispuestas a pagar un precio mayor por
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un producto determinado, por lo que es importante que el producto con mayor
valor agregado lo dirijas a aquel segmento de consumidores que "valoran"
realmente ese aadido de tu producto.
La siguiente matriz puede serle de utilidad para el establecimiento del precio de su
producto
Pro"+cto
Costos 6i<os
Pro"+cci&n
Costos
Varia)%es
Gastos
Varios
Bene-icio.
Uti%i"a"
Precio "e
Venta
Producto X
Producto Y
Producto Z
En trminos sencillos, la relacin es la siguiente:
Precio de Venta = C. Fijos + C. Variables + Gastos + Ganancia esperada.
(Todo debe ir expresado en valores unitarios, por ejemplo: Costo Fijo Unitario, Gastos
Unitarios, etc.).
Si una empresa elabora el producto "X", fcilmente puede determinar si su precio est
por encima o por debajo del de la competencia, y analizar las razones de dicho hallazgo,
verbigracia, menores costos, mayor utilidad, etc.
G.5. Estrate(ias "e Distri)+ci&n
Existen diferentes formas de hacer llegar tus productos a los consumidores. Todas ellas
tienen ventajas y desventajas que surgen de las caractersticas del producto, del mercado
y sus consumidores, la situacin de la empresa y la de sus proveedores. T tienes que
elegir la mejor manera de llegar a tu cliente.
Para definir tu estrategia de distribucin, debes responder las siguientes preguntas:
Cmo distribuirs tus productos y/o servicios a tus mercados?
Dnde estn ubicados sus clientes?
Cmo llegars a ellos, tanto para la venta como en la postventa?
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Algunos canales que puedes emplear para hacer llegar tu producto a tus clientes son:
Mayorista: por ejemplo, los supermercados.
Minorista: por ejemplo, tiendas pequeas o especializadas.
Establecimiento propio
El esquema de distribucin en el mercado interno es como sigue:
Despus de reconocer las necesidades del cliente o consumidor y desarrollar un bien y/o
servicio que las satisfaga, es necesario disponer cmo hacer llegar los productos al
mercado. Para ello se deben elegir rutas mediante las cuales se transporte el producto
desde el centro de produccin hasta el consumidor final, de la manera ms efectiva que
sea posible.
Tericamente, se conocen cuatro canales de distribucin para hacer llegar los bienes del
productor al consumidor:
Cada etapa del proceso de distribucin, hace posible incrementar la distribucin a un
mayor nmero de clientes potenciales; sin embargo, cada paso tambin provoca una
prdida de control y contacto directo con el mercado.
6or!a "e "istri)+ci&n
Debe describirse las formas, rutas, periodicidad, y manejo de volmenes en los que
estaremos distribuyendo el producto. Si se piensa necesario, puede hacerse una
proyeccin de distribucin del producto por meses, para un ao, considerando la
estacionalidad del producto, es decir, analizando los meses del ao en que nuestro
producto se vender mas o menos.
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Productor Mayorista Consumidor
Productor
Consumidor
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Entre las preguntas bsicas que deben responderse en este aspecto se encuentran las
siguientes:
Qu medios de comercializacin (canales de distribucin) utilizar para la venta
de su producto? (venta directa al consumidor final, intermediarios, mayoristas,
minoristas, punto de venta propio, etc.)
Qu medios de transporte se utilizar para la distribucin de su producto?
Cules son los costos? y cul el costo de su transporte?
Cunto tiempo demora el transporte de los productos?
Necesita bodegaje o algn tipo de almacenamiento especial?
Cules son los costos del bodegaje o almacenamiento?
Para facilitarle en la eleccin del canal de distribucin, puede complementar el siguiente
formato tipo matriz:
Sistema de Distribucin
Motivo para elegir este sistema
Breve Descripcin del proceso
Diagrama del proceso
Estrate(ia "e Pro!oci&n
Otro aspecto que puede causar gran incidencia en el mercado meta es el sistema de
promocin de ventas que se lleve a cabo; la promocin de ventas comprende actividades
que dejan presentar al cliente con el producto o servicio de la empresa; la promocin de
ventas debe desarrollarse para que el cliente ubique al producto o servicio de la empresa
en el mercado, verbigracia de estas actividades son: muestras gratis, ofertas de
lanzamiento, participacin en actividades o eventos sociales, culturales, educativos,
deportivos, etc.
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Adems, no debe olvidarse la importancia que reviste el poseer una marca definida, que
el producto lleve etiqueta y empaque apropiado, para que el consumidor se sienta
alentado a adquirir el producto.
Existen varias formas de promover el producto:
a) P+)%ici"a". Consiste en anunciar el producto en medios de comunicacin, ya sea
radio, televisin, prensa escrita, etc.
b) Pro!oci&n. Es obsequiar muestras del producto al pblico para que ste lo
pueda conocer y utilizar o participar con el producto en ferias, exposiciones, etc.
c) Ventas *ersona%es. Este sistema se da cuando un vendedor de su empresa o
usted realiza visitas personales al pblico, ya sea en su casa o en sus empresas
para ofrecerle directamente el producto.
d) Re%aciones PL)%icas. La gestin de la imagen de la empresa y las apariciones en
los medios de comunicacin.
Con referencia a lo anterior, debe tenerse en cuenta que al elegir una manera de dar a
conocer el producto se tome en cuenta el costo de hacerlo, as como cundo? y
dnde? comenzar a hacerlo.
No siempre se cuenta con un fondo destinado a promover el producto, sin embargo,
muchas veces la publicidad, puede hacerse con acciones de bajo costo, de forma que
siempre se permanezca en la mente de nuestros consumidores. Actividades posibles de
promocin y publicidad son:
Docena de trece.
Despus de diez, regale uno.
Calcomanas.
Calendarios de bolsillo.
Anuncio en la pared.
Bolsas de plstico con el nombre de la empresa, etc.
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Desde luego, si sus fondos son suficientes, y su mercado es masivo, use ese tipo de
medios, no tiene sentido que usted se anuncie en los principales peridicos del pas, si su
produccin y nicho de mercado es limitado geogrficamente.
E<ercicio PrDctico
A manera de ejercicio y teniendo en cuenta la clase de producto y las caractersticas de la
clientela potencial, determine los medios que planea utilizar para dar a conocer su
producto (catlogos, muestra fsica, visita directa, folletos, participacin en eventos, otros)
y si ha previsto el mensaje que quiere hacer llegar.
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ELABORACI7N DEL ESTUDIO
VI. ESTUDIO T:CNICO DE LA PRODUCCI7N
H.2. E% Pro"+cto
El producto es casi siempre la combinacin de lo tangible y lo intangible que puede
ofrecerse a la atencin de un mercado para su adquisicin, uso o consumo y que
satisfaga un deseo o una necesidad. El trmino producto denota una caracterstica fsica,
en el contexto del mercadeo abarca los servicios intangibles ofrecidos antes de hacer la
venta, al hacerla y despus de hacerla. Las decisiones sobre el producto o productos,
giran alrededor de aquellos bienes, y servicios que una empresa debe ofrecer para la
venta y de las caractersticas que estos deben tener. El producto tambin es smbolo
complejo que denota posicin, gusto, categora, realizacin personal, aspiracin y sobre
todo saber comprar.
Para el compresor potencial, el producto es una agrupacin compleja de satisfacciones.
Los clientes le asignan valor a un producto en proporcin con lo que reciben como
capacidad de ese producto para solucionar sus problemas o satisfacer sus necesidades.
Nive%es "e %os Pro"+ctos
Pro"+cto esencia%: Son los servicios o beneficios intrnsecos para la solucin de
problemas que los consumidores compran en realidad al adquirir un producto en
particular. Cuando se disea un producto, se debe empezar por definir el ncleo de los
beneficios que el producto ha de proporcionar a los consumidores.

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UNIDAD III
CAP4TULO VI
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Pro"+cto rea%: Este es un nivel ms amplio del producto. Estos productos pueden tener
hasta cinco caractersticas: Nivel de calidad, peculiaridades, estilo, nombre de marca y
empaque.
Pro"+cto a+!enta"o: Entorno al nmero y al producto real ofreciendo servicios y
beneficios adicionales al consumidor, para el consumidor todos los aumentos se
convierten en una parte importante del producto total.
Clasificacin de los Productos
La mercadotecnia ha desarrollado varios sistemas de clasificacin de productos que se
basan en sus caractersticas.
D+ra)i%i"a" o tan(i)i%i"a", los productos se pueden clasificar en tres grupos, siendo la
siguiente clasificacin:
Bienes no "+ra"eros. Son los bienes fsicos que se consumen por lo general en
una o varias veces que se usen. Por ejemplo en jabn y el azcar.
Bienes "+ra"eros. Son bienes tangibles que suelen sobrevivir al uso, por
ejemplo refrigeradores, mquinas y herramientas. .
Servicios. Son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en venta,
por ejemplo cortes de cabello, reparaciones.
Los )ienes "e cons+!o, son los que compran los consumidores finales para su propio
consumo. Estos se clasifican basndose en los hbitos de compra del consumidor. Los
bienes de consumo incluyen: Bienes de uso comn, de comparacin, de especialidad y
no buscados.
Bienes "e +so co!Ln. Son los bienes de consumo que el cliente suele comprar
con frecuencia, de manera inmediata y con el mnimo esfuerzo en la comparacin
y la compra. Por ejemplo: El jabn y los peridicos. Los bienes de uso comn se
pueden subdividir en Bienes Bsicos, de mpulso y de Emergencia.
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Los )ienes )Dsicos son aquellos que los consumidores compran de manera
regular, como la pasta dental, papel higinico.
Los )ienes "e a".+isici&n i!*+%siva se compran si planearse o buscarse, por
lo general se encuentran al alcance de muchos lugares porque los clientes rara
vez lo buscan. Por ejemplo, los chocolates, las revistas que en los supermercados
estn colocados muy cerca de las cajas de cobro, porque de otra forma a los
clientes no se les ocurrir comprar.
Los )ienes "e e!er(encia, son aquellos que se compran cuando la necesidad
es urgente, por ejemplo: paraguas durante un aguacero.
Bienes "e Co!*araci&n. Son bienes de consumo que suelen pasar por un
proceso de seleccin durante el cual el cliente los compara en cuanto a su
disposicin, calidad, precio y estilo. Por ejemplo los muebles, la ropa, los autos de
segundo uso. Estos bienes de comparacin pueden dividirse en Uni-or!es y no
Uni-or!es. Los )ienes "e co!*araci&n +ni-or!es son similares en cuanto a la
calidad, pero lo bastante diferentes en cuanto al precio para justificar las
comparaciones. El vendedor tiene que hablar en trminos de precio al comprador,
pero cuando alguien busca ropa, muebles u otros bienes no uniformes, las
caractersticas del producto son a menudo ms importantes que el precio. Quien
vende )ienes "e co!*araci&n no +ni-or!es tiene que ofrecer un gran surtido
para satisfacer los gustos de cada individuo y tambin tener vendedores bien
entrenados capaces de proporcionar informacin y consejo al cliente.
Bienes "e es*ecia%i"a". Estos son bienes de consumo con alguna caracterstica
particular, o de una marca especfica, por los cuales un grupo importante de
compradores est dispuesto a hacer un esfuerzo especial de compra.
Bienes no )+sca"os. Son bienes de consumo que el cliente no conoce o que,
aunque sepa de ellos, por lo general no piensa en comprar. Por su propia
naturaleza los bienes no buscados requieren gran cantidad de publicidad, de
esfuerzos personales, de ventas y otras formas de mercadeo.
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Bienes in"+stria%es. Son los que adquieren clientes individuales u
organizaciones para procesarlos o utilizarlos en el manejo de un negocio. La
diferencia entre los bienes de consumo y los bienes industriales radica en la
finalidad por la cual se compran. Por ejemplo, si una persona compra una tijera
para utilizarla en su casa, se trata de un bien de consumo. Pero si esa misma
persona compra la tijera para utilizarla en un negocio de diseo de modas, se
convierte en un bien industrial. Los bienes industriales se clasifican segn la forma
en que participan en el proceso de produccin y segn su costo. Su clasificacin
es en tres grupos, siendo los siguientes:
Materia%es > *artes. Son bienes industriales que entran de manera total
en el producto, ya sea por medio de procesamiento o como componentes.
Estas materias y partes se subdividen en dos clases:
Materias *ri!as incluyen los productos cultivados (como algodn,
ganado, frutas, verduras) y los productos naturales (pescado, madera,
petrleo y mineral de hierro).
Materias > *artes !an+-act+ra"as, estos incluyen componentes
materiales (hilo, alambres, etc.). La caracterstica es que estos
componentes se pueden procesar aun ms. Por ejemplo, el hilo se teje
para formar telas. Las partes entran de manera completa en el producto
terminado, sin cambiar de forma. La mayor parte de las materias y partes
manufacturadas se venden directamente a los usuarios industriales. El
precio y servicio constituyen los principales factores de mercadeo, mientras
que la eleccin de la marca y publicidad tienden a ser menos importantes.
Bienes "e ca*ita%. Estos son bienes industriales que entran parcialmente en el
producto terminado. ncluyen dos grupos: Las instalaciones y el equipo accesorio.
Las instalaciones son los edificios (fbricas u oficinas) y el equipo fijo
(generadores, computadoras grandes y elevadores). El equipo accesorio incluye
el equipo de produccin porttil y las herramientas de mano). El equipo de oficina
(mquinas de escribir y escritorio). Estos productos no entran a formar parte del
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producto terminado, tienen una vida ms corta que las instalaciones y son simples
auxiliares en el proceso de produccin.
S+!inistros > servicios. Estos se consideran bienes industriales que no se
incluyen en el producto terminado. Los suministros incluyen suministros para la
operacin (lubricantes, carbn, papel para escribir a mquina o lpices), as como
artculos de mantenimiento y reparacin (pintura, clavos o escobas). Los
suministros son los bienes de uso comn en el campo industrial, puesto que por lo
general se compran sin mayor esfuerzo ni comparacin. Los servicios a la
industria incluyen servicios de reparacin y mantenimiento (limpieza de ventanas,
reparacin de mquinas de escribir) y servicios de asesora (legal, administrativa
o publicitaria). Estos servicios se suelen proporcionar bajo contrato.
Atributos del Producto
El desarrollo de un producto implica la definicin de los beneficios que ste va a ofrecer.
Estos beneficios se entregan a travs de ciertas particularidades tangibles: la calidad, las
caractersticas y el diseo.
Ca%i"a" "e% *ro"+cto
En el desarrollo del producto, el fabricante tiene que elegir el nivel de calidad que ha de
apoyar la posicin de ste en el mercado meta, ya que es una de las principales
herramientas de posicionamiento. La calidad del producto se constituye en la capacidad
para cumplir sus funciones, incluye su durabilidad general, fiabilidad, precisin, su
facilidad de operacin y reparacin.
Mejorar la calidad del producto significa la utilizacin de un mejor control de calidad para
reducir los defectos que resultan molestos para el consumidor, sin embargo la estrategia
de calidad implica mucho ms que eso, se trata de adelantarse a los competidores
ofreciendo productos que satisfagan las necesidades de los consumidores y sus
preferencias sobre calidad. La calidad de los productos debe comunicarse a los
consumidores, esta comunicacin puede ser a travs del aspecto y la sensacin de un
producto, tambin puede ser a travs del precio, el empaque, la distribucin y la
promocin.
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Caractersticas "e% *ro"+cto
Un producto puede ofrecerse con diversas caractersticas. El punto de partida es el
"modelo austero, es decir sin nada extra. La empresa puede inventarse modelos de
mayor nivel, aadindoles ms caractersticas. Lo cual constituyen una herramienta de
competencia para diferenciar los productos de una empresa frente a sus competidores.
Las caractersticas que se le pueden agregar a un producto estarn en relacin al valor
que le proporcione el cliente en comparacin con su costo para la empresa. Las
caractersticas a las que el cliente atribuye poco valor en relacin con su costo deben
abandonarse y deben aadirse las que tienen un alto valor para el consumidor en
relacin con su costo adicional.
Es una de las partes ms importantes de su plan de negocios. En este apartado tendr la
oportunidad de explicar claramente su producto o servicio, identificar sus caractersticas y
beneficios, describir las necesidades que satisfacen y los problemas que solucionan.
H./. DiseNo "e% Pro"+cto
Entre los aspectos a desarrollar estn:
Explique su producto, qu es, qu hace, sus caractersticas y beneficios.
Describa su tamao, forma, color, costo, diseo, calidad, capacidades, duracin,
tecnologa y patentes.
Explique todo lo relacionado con la produccin, transportacin, almacenaje y
distribucin del producto o con la prestacin del servicio.
Seale los materiales requeridos y el tipo de trabajo que necesita. ndique cules
son los proveedores que necesitan y la relacin que mantiene con ellos.
Seale cules son las necesidades del mercado que cubre o va a cubrir.
Defina la posicin en el mercado del (los) producto(s) servicio(s) y cules son
los beneficios para los clientes.
Seale las ventajas comparativas y competitivas de su producto respecto a los de
la competencia.
Para elaborar un producto o prestar un servicio se requiere definir con claridad y
precisin las caractersticas de stos, cuando se trata de un producto, el diseo se
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plasma en un plano, croquis o diagrama y/o en las especificaciones tcnicas. Cuando se
trata de un servicio se describe la forma en que se prestar el servicio.
El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin. Este diseo se transmite en
especificaciones del producto. En estas especificaciones se indican las caractersticas
que tendr el producto para proceder a la produccin.
Por e<e!*%o:
Es*eci-icaciones tAcnicas *ara *ro"+cir +n *anta%&n:
Tela: Jersey
Densidad: 180 gr.
Color: azul
Talla: S - M - L
Proporcin: S (25) - M - (25) - L (10)
Modelo: clsico
nsumos y avos: Cierre dorado, botones dorados.
Etiqueta: Marca, parte posterior.
Descri*ci&n "e% servicio "e resta+rante "e !enLs:
Uni-or!e: blanco (mandil y gorra)
Mesas: limpias, adornadas con florero.
C+)iertos: envueltos en servilletas de papel.
Servi%%etero: servilletas dobles.
Con"i!entos: En cada mesa, recipientes con aj, sal y limn.
Si%%as: 4 por mesa.
Atenci&n: Recepcin del cliente en la puerta, acompaamiento a la mesa,
presentacin de la carta de men, toma de pedido por escrito, se le ofrece
refresco.
Durante el servicio, estar pendiente de requerimientos. Al trmino se le agradece y se
entrega la cuenta.
Servicio co!*%e!entario: luego del pago se entrega caramelos.
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E% "iseNo "e% *ro"+cto atraviesa c+atro eta*as:
AUPri!era Eta*a: DiseNo Pre%i!inar "e% Pro"+cto
Esta etapa del proceso del diseo de un producto se relaciona con el desarrollo del mejor
diseo para la idea del nuevo producto. Cuando se aprueba un diseo preliminar, se
puede construir un prototipo o prototipos para someterlos a pruebas adicionales y
anlisis. En el diseo preliminar se toma en cuenta un gran nmero de compensaciones
entre costo, calidad y rendimiento del producto. El resultado debe ser un diseo de
producto que resulte competitivo en el mercado y que se pueda producir operaciones.
Los objetivos de diseo son, por supuesto, difciles de satisfacer.
Como resultado de la seleccin del producto, solamente se define su esqueleto. El diseo
preliminar del producto entonces identifica por completo el producto. Por ejemplo,
suponga que va a disear un nuevo radio de banda civil debido a que en la etapa de
seleccin del producto se identific una falla en los productos existentes en el mercado.
Se considera que se puede disear un radio con un desempeo superior a un precio
medio si se incorporan los nuevos avances en miniaturizacin electrnica. Si se puede
construir este radio se dar una considerable importancia los esfuerzos de
mercadotecnia. Esta es toda la informacin disponible cuando termina la fase de
seleccin del producto.
Durante el diseo preliminar del radio, se tomarn varias decisiones de comparacin. El
radio contendr muchos componentes y cada uno de los ellos influyen tanto en el costo
como en el rendimiento. Mas an, el tamao podra ser un problema si se supone que el
radio debe alcanzar a la larga en gabinetes pequeos. Durante el diseo preliminar todas
las decisiones de compensacin deben basarse en el objetivo del diseo: un radio con un
precio cuyo rendimiento sea superior. Como parte del diseo preliminar es probable que
se construya un laboratorio para probar la integracin y desempeo de los circuitos. Si las
pruebas tienen xito, se harn dibujos de diseo preliminar.
En el caso de los servicios se hace una descripcin detallada de la calidad del mismo.
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BUSe(+n"a Eta*a: Constr+cci&n "e% Prototi*o
La construccin del prototipo puede tener varias formas diferentes.
Pri!ero, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al producto final.
Por ejemplo, en la industria automotriz es normal hacer modelos de arcilla de los
automviles nuevos.
En la industria de servicios un prototipo podra ser un solo punto en donde se pueda
probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede modificar del servicio, si es
necesario, para satisfacer mejor las necesidades del consumidor. Una vez que se ha
probado el prototipo con xito, se puede terminar el diseo definitivo y dar el servicio en
franquicia y desarrollarlo a gran escala.
Ray Kroc, el propietario de los restaurantes McDonalds, comenz con un restaurante
prototipo en San Bernardino, California. Se caracterizaba por tener una apariencia de
mucha limpieza, con los colores rojo y blanco originales, el men limitado, precios bajos y
as sucesivamente. R ay Kroc duplic esta instalacin casi al pie de la letra cuando
comenz la expansin de la franquicia McDonalds. El restaurante original fue, en efecto,
una instalacin de tipo prototipo.
Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una
manera de apreciar el desempeo comercial es construir suficientes prototipos como para
apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. Las pruebas de mercado casi
siempre duran entre seis meses y dos aos y se limitan a una regin geogrfica pequea.
El propsito de una prueba de mercado es obtener cuantitativos sobre la aceptacin que
tiene el producto entre los consumidores.
Tambin se prueba el desempeo tcnico del producto en los prototipos. Por ejemplo,
todas las aeronaves militares nuevas se prueban mediante el uso de prototipos. Se
pueden construir hasta seis aeronaves prototipo y se les prueba de manera extensa
antes de que la administracin apruebe el diseo definitivo del producto. Los cambios de
ingeniera que se inician como resultado de las pruebas en los prototipos incorporan
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entonces al paquete de diseo final.
CUTercera Eta*a: Pr+e)a "e% Prototi*o
Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeo tcnico y comercial. Una
manera de apreciar el desempeo comercial es construir suficientes prototipos como para
apoyar una prueba de mercado para el nuevo producto. El propsito de una prueba de
mercado es obtener resultados cuantitativos sobre la aceptacin que tiene el producto
entre los consumidores.
DUC+arta Eta*a: DiseNo De-initivo "e% Pro"+cto
Durante la fase de diseo definitivo, se desarrollan dibujos y especificaciones para el
producto y/o servicio.
Como resultado de las pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al
diseo definitivo.
Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas adicionales para
asegurar el desempeo del producto final.
La Marca
La marca es el nombre, trmino, signo, smbolo o diseo o puede ser una combinacin
de todos estos, que permiten identificar los bienes o servicios que ofrece una empresa de
sus competidores. Algn porcentaje de los consumidores ven la marca como una parte
importante del producto y la eleccin de una marca puede aadirle valor al producto, por
esto las decisiones sobre la eleccin de marca constituyen una parte importante de la
estrategia del producto. Existen varias definiciones de marcas, que se describen a
continuacin:
Un nombre de marca es la parte que puede pronunciarse o decirse, por ejemplo
Xerox.
Un signo de marca es la parte que puede reconocerse pero no pronunciarse,
como el smbolo, el logotipo, el diseo, el color o el tipo de letra, por ejemplo la
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letra X en los empaques de productos Xeros.
La marca registrada es la parte que recibe una proteccin legal, protege el
derecho exclusivo de ese vendedor a usar el nombre de marca o su signo.
Derecho de autor es el derecho exclusivo de reproducir, publicar y vender el
contenido y la forma de un trabajo literario, musical o artstico.
E% E!*a.+e
Muchos de los productos fsicos que se ofrecen al mercado tienen que empacarse por su
naturaleza. El empaque incluye el diseo y la produccin del envase o la envoltura del
producto. El empaque puede incluir el envase inmediato del producto, es decir el
recipiente que contiene el producto por ejemplo una botella de locin. Un empaque
secundario que se tira cuando se pone en uso del producto, por ejemplo la caja que
contiene la botella de locin.
El empaque que envo, que se necesita para guardar, identificar y enviar el producto, por
ejemplo una caja que contiene una cantidad determinada de botellas de locin.
El empaque tiene que desempear muchas de las tareas de venta, desde captar la
atencin y describir el producto, hasta realizar la venta en s. El desarrollo de un buen
empaque para un producto nuevo exige muchas decisiones, la primera tarea es
establecer un concepto de empaque que establece lo que ste debe ser o hacer por el
producto. Luego hay que tomar decisiones en cuanto a elementos especficos como
tamao, forma, material, color, texto y signo de marca. El empaque debe ir de acuerdo
con la publicidad, el precio y la distribucin del producto.
Eti.+eta
La etiqueta forma parte del empaque y contiene informacin impresa que aparece sobre
el empaque junto con este. Las etiquetas van desde simples letreros unidos al producto
hasta complejos diseos grficos que forman parte del empaque. La etiqueta puede llevar
slo el nombre de marca o mucha informacin. Las etiquetas cumplen varias funciones y
el vendedor debe decidir cul es la que quiere usar, la etiqueta identifica el producto o la
marca, clasifica el producto, describe varios aspectos del producto (quin lo hizo, como,
dnde, cuando, qu contiene, cmo se usa y cules son las normas de seguridad). Debe
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asegurarse que las etiquetas contenga la informacin necesaria.
Desarrollo de Nuevos Productos
Las empresas no pueden confiar nicamente en los productos que ofrecen al mercado,
debido a los combos en gustos, tecnologa y competencia Es necesario crear nuevos
productos. Para producir nuevos productos las empresas necesitan los elementos
bsicos de buena calidad, bajo costo, diferenciacin para sobresalir en el mercado
competitivo, velocidad y flexibilidad.
El desarrollo de nuevos productos implica ocho etapas siendo las siguientes:
1. Generaci&n "e i"eas. Esta etapa consiste en buscar en forma sistemtica ideas
para nuevos productos. Dicha bsqueda debe ser sistemtica, ms que fortuita,
pues de lo contrario la empresa podra encontrar muchas ideas, pero no
adecuadas. Para que fluyan las ideas la empresa puede utilizar diversas fuentes,
entre las principales estn:
2. 6i%tra"o "e i"eas. El objetivo de esta etapa es la de reducir el nmero de ideas
generadas, detectando las buenas y desechar las que no son, tan pronto como
sea posible.
Desarro%%o > eva%+aci&n "e conce*tos. Luego del filtrado, las ideas
seleccionadas se convierten en concepto de productos. Es importante distinguir
entre la idea de un producto, el concepto del producto y la imagen del producto.
La idea de un producto es una idea para un posible producto que la empresa
podra poner en venta. El concepto de un producto es una versin detallada de
dicha idea expresada en trminos comprensibles para el consumidor. La imagen
de un producto es la manera en que el consumidor percibe un producto real o
potencial.
Desarro%%o "e %a estrate(ia "e !erca"otecnia. Consiste en formular una
estrategia planeada para un nuevo producto que delinea el futuro mercado meta,
el posicionamiento planeado y los objetivos de ventas, participacin del mercado y
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utilidades para los primeros aos.
3. AnD%isis Co!ercia%. En esta etapa se revisan las proyecciones de ventas, costos
y beneficios para determinar si satisfacen los objetivos de la empresa.
. Desarro%%o "e% Pro"+cto. En esta etapa se transforma el concepto de un
producto en un producto fsico, se realizarn una o ms versiones fsicas del
concepto de producto.

!. Pr+e)as "e !erca"o. Si el producto pasa las pruebas de funcionalidad y del
consumidor, el siguiente paso es probarlo en el mercado. Las pruebas de
mercado constituyen la etapa en que el producto y el programa de mercadeo se
introducen a un ambiente de mercado ms realista.
". Co!ercia%i=aci&n. Las pruebas de mercado proporcionan la informacin
necesaria para tomar la decisin final sobre el lanzamiento de un nuevo producto.
Para lanzar un nuevo producto, la empresa debe tomar en consideracin cuatro
decisiones:
Cundo? Es decir si es el momento de introducirlo al mercado.
Dnde? La empresa debe decidir si lanza su nuevo producto en un solo
lugar, en una regin o varias.
A quin? La empresa debe dirigir su distribucin y promocin a los
mejores prospectos.
Cmo? La empresa tambin tiene que desarrollar un plan de accin para
introducir el nuevo producto en los mercados seleccionados.
H.3. Proceso Pro"+ctivo > Distri)+ci&n "e Es*acios.
Proceso Pro"+ctivo
Podemos decir que un proceso productivo, es aquel conjunto de elementos, personas, y
acciones, que transforman materiales y/o brindan servicios de cualquier ndole, es decir,
que se agrega algn tipo de valor.
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Es por ello, que resulta muy importante dominar el proceso a partir de sus componentes.
El no hacerlo, puede significar que el resultado final no es el deseado, con el consiguiente
derroche de materiales, energa, tiempo, y por sobre todo con la insatisfaccin del cliente
de dicho proceso.
Cada vez ms resulta imposible pensar en un arranque de proceso sin la previa
validacin del mismo, con la consiguiente comprobacin del estado de las cosas, de
manera de asegurar que el producto final sea el que se busca, optimizando recurso y
disminuyendo costos innecesarios
Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia de
transformacin que se inicia con el ingreso de la materia prima y contina con un proceso
de transformaciones para convertir la materia prima y los insumos requeridos en un
producto final determinado.
La secuencia de transformacin depende del equipamiento, maquinaria, instalaciones y
personal que se emplear. A esta secuencia de transformaciones se denomina proceso
productivo.
El proceso productivo est conformado, entonces, por todas las operaciones que se
realizan para transformar la materia prima en el producto final, con las caractersticas
tcnicas requeridas por el cliente. Se refiere a las operaciones manuales,
diferencindolas de las operaciones administrativas.
Asimismo, todo proceso productivo tiene que ser representado grficamente, para lo cual
se puede usar el Diagrama de Operaciones en Proceso (DOP).
E% "ia(ra!a "e o*eraciones en proceso es una representacin grfica de los
pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, identificndolos
mediante smbolos; este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las
operaciones del taller, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o
arreglo final del producto terminado.
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Los s!)o%os +sa"os son cinco:
SIMBOLO REPRESENTA
Operacin: ndica las principales fases del proceso, mtodo o
procedimiento
nspeccin: ndica que se verifica la calidad o cantidad de algo.
Desplazamiento o transporte: ndica el movimiento de los
empleados, material y equipo de un lugar a otro.
Depsito provisional o espera: ndica demora en el desarrollo
de los hechos
Almacenamiento permanente: ndica el depsito de un
documento o informacin dentro de un archivo, o de un objeto
cualquiera en un almacn.
Para efectos de la construccin de un plan de negocios, haremos uso solamente de los
dos primeros smbolos, es decir, el de operacin (crculo) y el de inspeccin (cuadrado). A
continuacin desarrollaremos a modo de ejemplo el diagrama de operaciones en proceso
de un negocio de hamburguesas.
Kike es un joven que trabaj durante tres aos en Mc King (el gigante de las
hamburguesas), l est seguro de que puede iniciar su propio negocio de hamburguesas,
muy parecido a la empresa en la que trabaj, para esto ha elaborado la siguiente relacin
de insumos y materiales necesarios para iniciar su negocio.
Ins+!os *ara %a e%a)oraci&n "e 2 Ka!)+r(+esa.
Carne: 50 gramos de carne de res
Papas: 100 gramos de papa
Panes: Pan de hamburguesa de 20 gramos
Aceite: 250 ml. de aceite
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Ensalada: 5 gramos de lechuga
Sal: 5 gramos de sal
Cremas: 15 gramos de mostaza, mayonesa y ketchup
Bolsas: 1 bolsa de plstico para hamburguesa.
Servilleta: 4 servilletas de papel blanco.
Materia%es:
Cocina a gas, palas, freidora de papas, local, mesas, sillas.
Asimismo, Kike tambin realiz un D.O.P. -Diagrama de Operaciones en Proceso- del
cual hace el siguiente anlisis.
El primer paso para elaborar hamburguesas "Kike" es calentar el aceite para realizar tres
operaciones que son paralelas, en una hornilla con un poco de aceite caliente se pone a
frer la carne y calentar el pan, en otro horno especial con aceite caliente se fre la papa.
Se debe destacar que no es necesario terminar de frer la carne para empezar a frer la
papa o el pan, son tres operaciones que se deben de realizar de manera paralela para
disminuir el tiempo de preparacin de la hamburguesa
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DIAGRAMA DE OPERACIONES EN PROCESO DEL NEGOCIO DE KAMBURGUESAS
DE WSISEX
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Ins*ecci&n "e %os *rocesos *ro"+ctivos
El propsito final de todo sistema de inspeccin en los proceso es asegurar que los
productos que llegan al cliente sean portadores al menos de una calidad aceptable, para
lo cual se recurre a dos vas fundamentales: la inspeccin de los productos al final del
proceso con el objetivo de separar los buenos de los malos y la inspeccin con el fin de
regular el proceso.
La primera constituye la ltima alternativa con que cuenta un productor para mantener
una buena imagen frente a sus clientes, presentando como desventaja fundamental que
no contribuye a la disminucin de los costos por conceptos de producciones defectuosas,
reprocesos, etc., y s al incremento de los costos totales por los gastos propios de la
actividad de inspeccin.
Es objetivo de esto es establecer los elementos generales a considerar en el diseo de
un sistema de inspeccin con fines de control del proceso.
Para lograr controlar el proceso, el hombre deber recurrir ante todo a la verificacin del
comportamiento de las variables propias del proceso como va ms econmica de
garantizar la calidad de los productos a producir pero debido a que no siempre se conoce
la relacin directa entre las caractersticas del proceso y las del producto y an
conocindola en ocasiones no existen formas ni medios para evaluar y regular el estado
de las primeras, ste se ve obligado a recurrir la mayora de las veces a la verificacin o
inspeccin de las caractersticas del producto como nica forma de regulacin del
proceso.
Si el objetivo de la inspeccin es asegurar que la calidad final del producto sea la
especificada pues entonces todo sistema de inspeccin debe comenzar por conocer
cuales son las caractersticas que debe contener el producto para que sea posible afirmar
que el mismo presenta calidad, de aqu que el primer paso en el diseo del sistema sea
obtener un listado de todas las caractersticas a evaluar, una vez que se cuenta con este
listado surge la siguiente interrogante deben evaluarse todas las caractersticas o slo
algunas, si el proceso de inspeccin no contribuyera al incremento de los costos claro
que sera conveniente verificarlas todas pero como esto no es posible existe la necesidad
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de establecer mecanismos de decantacin de algunas caractersticas con el fin de
disminuir los costos de inspeccin, surgiendo de esta forma el segundo paso en la
planificacin del sistema: "establecer las caractersticas necesarias a evaluar".
Una de las premisas fundamentales del control de la calidad es detectar las deficiencias
en la elaboracin de los productos durante todo el proceso productivo y de esta forma
analizar las causas que originan las no conformidades y eliminarlas. Cada etapa del
proceso de fabricacin debe estar controlada, de ah la necesidad de un sistema de
inspeccin que permita incrementar la probabilidad de que el producto terminado cumpla
con todas sus especificaciones de calidad y diseo.
La actividad de inspeccin tiene por objetivo auditar continuamente la calidad de los
productos a lo largo de todo el proceso productivo, incluyendo los materiales recibidos de
los proveedores, los semiterminados en etapas intermedias de fabricacin y los productos
finales.
Una vez que estn fritas las papas y la carne y calentado el pan, se procede a realizar la
primera inspeccin de calidad y cantidad; la inspeccin se debe llevar a cabo cada vez
que confluyan ms de una operacin.
Por lo tanto, como en el armado de hamburguesas confluyen hasta tres operaciones, se
debe realizar una inspeccin; si la carne est perfectamente cocida, las papas bien fritas
y el pan caliente, se procede al armado de la hamburguesa.
Posteriormente se le pone la ensalada, luego la sal, se echan las cremas, se procede al
embolsado. En este punto es necesario realizar la ltima inspeccin del producto final, se
adjuntan cuatro servilletas a la hamburguesa antes de pasar como producto terminado al
consumidor o cliente.
H.?. Distri)+ci&n "e% Es*acio en e% 'rea "e Tra)a<o
La distribucin del rea de trabajo es el ordenamiento fsico de los elementos de la
produccin tomando en cuenta sus caractersticas y todos aquellos factores que inciden
en su funcionamiento, entendiendo estos factores como el flujo de materiales, y todos
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requerimientos de espacios. Este orden incluye, tanto los espacios necesarios para el
movimiento de materiales, de trabajadores, almacenamiento y todas las actividades o
servicios que se realizan en la empresa.
La distribucin en planta tiene dos intereses:
AU InterAs Econ&!ico, aumentar la produccin, reducir los costos, satisfacer al cliente
mejorando el servicio y funcionamiento de la empresa.
BU InterAs Socia%, dar seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.
Hacer la distribucin de nuestra rea de trabajo es mportante porque permite:
Disminuir las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores.
Una circulacin adecuada para el personal, equipos mviles, materiales y
productos en elaboracin, etc.
La utilizacin efectiva del espacio disponible segn la necesidad.
Brindar seguridad al personal y disminucin de accidentes.
Definir la localizacin de sitios para inspeccin.
Disminuir el tiempo de fabricacin, porque no se pierde tiempo en el traslado de
personal, equipos, herramientas, materias primas, productos en proceso,
productos elaborados.
El mejoramiento de las condiciones de trabajo.
El incremento de la productividad y disminucin de los costos.
Para +na a"ec+a"a "istri)+ci&n "e)es se(+ir a%(+nos criterios co!o:
1. 6+nciona%i"a": Que las cosas queden donde se puedan trabajar efectivamente.
2. Econo!a: Ahorro en distancias recorridas y utilizacin plena del espacio.
3. 6%+<o: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.
4. Co!o"i"a": Crea espacios suficientes para el bienestar de los trabajadores y el
traslado de los materiales.
5. B+ena I%+!inaci&n: No descuides este elemento dependiendo de la labor
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especfica.
6. B+ena Venti%aci&n: En procesos que demanden una corriente de aire, ya que
comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc.
7. Accesos %i)res: Permita el trafico sin tropiezos.
8. 6%eJi)i%i"a": Prevee cambios futuros en la produccin que demanden un nuevo
ordenamiento de la planta.
9. Se(+ri"a": Considera normas de seguridad que eviten accidentes a las
personas, al equipo, al material, infraestructura y al medio ambiente.
A continuacin mostramos la distribucin del rea de trabajo del negocio de
hamburguesas de "Kike".
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Kike elabor su distribucin de planta tomando en cuenta varios criterios que a
continuacin se detallan:
Se recepciona el pedido que pasa directamente a la cocina, lugar donde se
inicia el proceso de elaboracin de la hamburguesa. Es necesario resaltar que
la cocina como primera operacin est al final de la planta, y que las
operaciones siguientes se acercan al punto de entrega del pedido, no puede
distribuirse la planta al revs, ya que se creara un camino innecesario de
retorno de la hamburguesa terminada hasta el punto de entrega de pedido.
La cocina tiene una capacidad de elaboracin de hasta 12 hamburguesas, ya
que, de acuerdo a su experiencia, Kike sabe que debe tener esta capacidad
de produccin con 3 minutos de espera como mximo por cliente y que en
horas punta (de 7:00 p.m. a 9:30 p.m.), las hamburguesas deben salir de
manera constante e ininterrumpida cada 15 segundos.
Lo ideal debe ser contar con 7 personas en la cocina que se encarguen del
proceso de produccin, se puede reducir el uso de personal hasta 4 personas
siempre y cuando se implemente un sistema de "riel de mesa", que permita el
desplazamiento de la hamburguesa ya armada por la mesa de cremas y sal,
el embolsado y revisin final y servilleta.
El rea de seguridad debe estar cerca de la cocina, ya que, ante cualquier
emergencia, se cuenta rpidamente con los implementos para reducir el
peligro.
H.G.CD%c+%o "e Materia%es
Calcular la cantidad de materia prima requerida nos permite garantizar la elaboracin de
los productos en el tiempo fijado, con las condiciones y especificaciones tcnicas
requeridas.
Adems, permite adquirir los insumos necesarios para iniciar un proceso de produccin,
reducindose el riego de compras excesivas o de desconocimiento de las cantidades
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necesarias para la elaboracin de un determinado producto.
Para calcular la necesidad de materia prima para un pedido determinado, lo primero que
debemos hacer es calcular cunto requerimos para elaborar una unidad (un producto).
La necesidad de materiales est determinada por todo el material necesario para una
cantidad de produccin que puede estar definida por un pedido, la proyeccin de ventas
que estimo alcanzar durante la siguiente semana, mes, etc. Se debe elaborar una lista de
los requerimientos, estimando la cantidad (en kilos, metros, unidades, etc.).
Para calcular la necesidad bruta aplicamos la siguiente frmula:
Necesi"a" "e Materia%P Material necesario para una unidad x N de unidades
producidas
Por ejemplo para elaborar 120 Hamburguesas KKE que se espera vender en un da,
se requiere:
Materia *ri!a
ins+!os
Canti"a"
Uni"a"
Uni"a"es a
Pro"+cir
Necesi"a" "e
Materia%es
Papas 0.1 Kg. (100 gramos) 6 Kg.
Carne Molida 0.05 Kg. (50 gramos) 12 Kg.
Panes 1 unidad 120 Unidades
Aceite (*) 0.25 Lt. (250 ml.) 2.5 Lt.
Ensalada 0.005Kg. (5 gramos) 120 0.6 Kg.
Sal 0.005Kg. (5 gramos) 0.6 Kg.
Cremas 0.015 Kg. (15 gramos) 1.8 Kg.
Bolsas 1 unidad 120 Unidades
Servilleta 4 unidades 480 Unidades
(*) El aceite se usa por cada lote de produccin, es decir, si el primer lote de produccin
es de 12 hamburguesas, entonces, se usa aceite para frer papas para las 12
hamburguesas, no para cada hamburguesa, lo mismo sucede para frer las 12 porciones
de carne, por lo tanto son 10 lotes de produccin de 12 hamburguesas cada una, con lo
que se obtienen las 120 hamburguesas; mientras que el uso de aceite es de 0.25 Lt. para
cada lote de produccin. (0.25 x 10 = 2.5 Lt.).
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H.H. Deter!inaci&n "e Kerra!ientas, MD.+inas > E.+i*os
Al igual que hemos calculado la materia prima e insumos que requerimos comprar,
debemos determinar las mquinas, equipos y herramientas con las que debemos contar
para elaborar el producto o brindar el servicio que hemos definido como nuestra
oportunidad de negocio.
Este clculo se debe hacer en funcin del diagrama de operaciones en proceso que has
diseado y la cantidad de produccin regular de la empresa, tomando en cuenta los
siguientes criterios:
Para %as !D.+inas:
Definir aquellas operaciones que se harn manualmente y aquellas en las que se
usarn mquinas, esto depende del nivel de tecnificacin de la empresa.
Por e<e!*%o: S nuestra produccin es artesanal requeriremos slo de una cocina
simple para hacer hamburguesas, de repente necesitamos un carrito sanguchero
o necesitamos una cocina especial para frer hasta doce porciones de carne.
Definir las operaciones que se harn directamente y aquellas para las que se
contratar servicios de terceros. Por ejemplo: S un carpintero tiene un pedido
para hacer sillas con patas torneadas, no tiene porque comprarse un torno, si su
produccin es poca y ocasional es ms econmico llevar las patas a tornear en un
carpintera que haga servicio de torneado.
Definir la cantidad de mquinas que se requerirn en funcin de la produccin
regular de la empresa. Por ejemplo: s inicialmente vamos a atender a 100
personas diarias y mi capacidad de produccin es de 120 hamburguesas slo
requerimos una cocina, si en cambio, es de 240 hamburguesas requeriremos un
mayor nmero de cocinas.
Evaluar la capacidad operativa de las mquinas. Cunto pueden producir?, para
ello tomamos en cuenta las especificaciones tcnicas de la mquina, as como los
aos de vida til de la misma. Por ejemplo: la capacidad operativa de una
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mquina de costura recta que tiene cinco aos de uso ser menor a la capacidad
operativa de una nueva.
Para e.+i*os > $erra!ientas:
Por cada una de las actividades del proceso productivo definimos los equipos y
herramientas auxiliares con las que debemos contar para una produccin o servicio
eficiente (rpido de calidad). Por ejemplo: Para la elaboracin de moldes necesitamos
cinta mtrica, papel kraft; para el trazo requerimos reglas, tizas; para el corte, tijeras, etc.
El nmero de personal involucrado en cada una de las actividades, cada persona
debe, contar con su propio instrumental para no demorar la produccin o el
servicio.
Por ejemplo: S tenemos dos cortadores debemos tener, al menos, dos tijeras.
Contar con reserva ante una emergencia. Por ejemplo: durante el proceso de
cosido se rompe la aguja, debemos tener un recambio de forma inmediata.
H.5. Or(ani=aci&n "e %as Personas en e% Proceso Pro"+ctivo
La organizacin del personal se realiza en funcin del diagrama de flujo de operaciones
de proceso y de la produccin regular de la empresa.
Generalmente, en una micro o pequea empresa un mismo operario realiza varias
actividades, pero, stas deben funcionar de forma independiente para trabajar
ordenadamente y con eficiencia.
La or(ani=aci&n "e %as *ersonas i!*%ica:
Asignar el trabajo que cada una debe hacer en funcin a un programa de produccin.
Por ejemplo: El trabajador 1 es responsable de la elaboracin de moldes, el trazado y
corte de la tela y el acabado final El trabajador 2 es responsable del cosido, pegado de
cierre y botones y empaque.
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Establecer la cuota diaria de produccin segn los plazos establecidos con el cliente
Por ejemplo: 10 faldas rectas por da para entregar 50 faldas en una semana.
Para definir la cantidad de personal y asignar las tareas se debe tomar en cuenta lo
siguiente:
1. E% (ra"o "e "ivisi&n "e% tra)a<o "entro "e %a e!*resa. Cunto ms grande es
la empresa, mayor es la divisin del trabajo y mayor el nmero de personal. Por
ejemplo: Una empresa que produce 500 faldas semanales requiere de personal
especializado en los diferentes procesos, moldes, trazado, corte, cosido, pegado
de botones y cierres, acabado final; por lo tanto, tendr personal dedicado en
forma exclusiva a cada una de estas funciones.
2. Ti*o "e *ro"+cto, diseo, tipo de tela, grado de dificultad, tiempo de proceso.
Por ejemplo: Una falda plisada requiere de mayor especializacin pues su grado
de dificultad es mayor a las faldas rectas > contarD con *ersona% es*ecia%i=a"o
en esta activi"a".
3. E% !o"e%o "e or(ani=aci&n "e% *roceso "e *ro"+cci&nY a mayor
especializacin mayor requerimiento de personal. Por ejemplo: Una empresa que
tiene reas definidas como: corte, habilitado, acabado final, mantenimiento, etc. y
cuyos principios organizativos son que el personal es especializado y slo trabaja
en su rea, requerir de personal con estas caractersticas que cumplan funciones
slo en el rea asignada.
4. Ti*o "e *ro"+cci&n. Bajo pedido (produce en funcin del pedido de un cliente) o
bajo programa (produce productos propios que pone en el mercado). Por ejemplo:
Una empresa que trabaja con pedidos debe contar con personal especializado en
cotizaciones y negociacin con clientes. Una empresa que pone productos
propios en el mercado debe contar con vendedores y personal que realice la
investigacin de mercado.
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Tomando en cuenta estas consideraciones defina la cantidad de personal necesario para
el funcionamiento de su empresa, esta informacin le ser de utilidad para elaborar su
plan de inversin.
Una empresa debe contar con personal suficiente para su produccin regular y cuando
tiene un pedido que sobrepasa la capacidad de su personal puede contratar trabajadores
eventuales a destajo y, de ese modo, cumplir con los plazos establecidos con el cliente.
Asimismo, es conveniente precisar el rgimen laboral y por ende los beneficios sociales a
que tienen derecho los trabajadores de la empresa, siendo la premisa fijar niveles
remunerativos que permitan contratar personal capacitado y a la vez que permitan tener
un gasto de personal razonable acorde con el tamao de la empresa.
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VII AN'LISIS ECON7MICO
5.2. Pro>ecci&n "e Ventas > CD%c+%o "e Inversi&n
Una vez que has realizado el estudio de mercado, el estudio tcnico de la produccin, y
los aspectos legales, ya cuentas con la informacin necesaria para empezar a realizar el
anlisis econmico, que no es otra cosa que conocer si el negocio es realmente rentable
o no, es decir, te permitir saber si ests ganando o perdiendo, a cunto asciende este
monto, en cuanto tiempo recuperars la inversin, cuntos productos debes fabricar y
vender para no perder ni ganar, etc.
Cuando quieres saber cunto vale elaborar tu producto o servicio, debes averiguar
cunto has gastado en los materiales, la mano de obra, y dems recursos empleados en
su fabricacin o elaboracin.
El costo no es slo lo que se gasta en materiales y operarios. mplica otras cosas ms,
tales como gastos en agua, luz, local, maquinarias, etc.
Todo negocio, consiste bsicamente en satisfacer necesidades y deseos del cliente
vendindole un producto o servicio por ms dinero de lo que cuesta fabricarlo.
Por lo tanto, para saber si tu negocio deja ganancias o prdidas, es necesario planificar
las unidades que debes vender, calcular los costos, determinar el precio de venta y
construir el flujo de caja, para lo cual debes seguir siete pasos:
1. Proyeccin de Ventas en Unidades
2. Clculo de la nversin
3. Clculo del Costo Total Unitario
4. Determinacin del Precio de Venta
5. Proyeccin de Ventas en Nuevos Soles
6. Construccin del Flujo de Caja
7. Margen de contribucin y punto de equilibrio
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CAP4TULO VII
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5./. Pro>ecci&n "e Ventas en Uni"a"es
La proyeccin de ventas en unidades te permite planificar el nmero de unidades que
puedes colocar en el mercado en un determinado perodo de tiempo.
Se obtiene del anlisis de mercado realizado, donde ya se hizo una segmentacin de
mercado que te acerca al nmero de personas que puedes atender, conocer su
frecuencia de consumo adems de saber en qu periodos vendes ms o menos. Por lo
tanto ests en condiciones de realizar una planificacin de unidades de producto que
podras vender en un determinado perodo de tiempo.
Es muy importante que planifiques el nmero de unidades a vender, ya que con ello:
Establecers una meta a alcanzar del volumen de ventas y determinars cules
son los periodos de mayor venta.
Te permitir justificar la inversin en activo fijo porque, si esperas volmenes de
ventas muy pequeos, probablemente lo ms indicado sera mandar a hacer
(tomar servicios de terceros) determinados procesos productivos y as evitar la
compra de alguna maquinaria o equipo que despus no uses. Pero si tus ventas
esperadas son altas, de repente lo ms adecuado sera comprar las maquinarias
necesarias para atender ese volumen de ventas.
Esa decisin depende del empresario, pero la proyeccin de unidades a producir sera un
buen punto de apoyo para tal decisin.
Para centrarnos en el tema vamos a plantear un ejemplo.
Juana Guerreros Batalla es una ingeniera qumica que est dispuesta a incursionar en el
mercado con un nuevo producto, se trata de la "MERMELADA DE ROCOTO", Juana ya
ha realizado su anlisis de mercado y si bien es cierto, el resultado del mismo es que
nadie ha consumido en Lima el rocoto en mermelada, la poblacin encuestada estara
dispuesta a probar un producto de este tipo, lo que significa que si el producto es del
agrado de los consumidores, probablemente exista un buen mercado para este producto,
ya que, el 90% de los encuestados del distrito de Jess Mara consumen rocoto.
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Juana realiza la siguiente proyeccin de ventas en unidades, pensando vender su
producto en el distrito de Jess Mara (mercados y bodegas).
MERMELADA DE ROCOTO: PRO9ECCI7N DE VENTAS EN UNIDADES
N
O
Pro"+cto Mes
2
Mes
/
Mes
3
Mes
?
Mes
G
Mes
H
Mes
5
Mes
Z
Mes
1
Mes
20
Mes
22
Mes
2/
tota%
1 Mermelad
a de
Rocoto
por 250
gramos
100 150 300 350 400 450 500 500 650 800 900 1000 6100
Del cuadro se puede observar que Juana est pensando vender en un ao 6100
unidades de mermelada de rocoto de 250 gramos cada una, en el distrito de Jess Mara.
nicialmente colocar 100 unidades, luego 150 y as sucesivamente, este incremento
depender bsicamente de lo bien que aplique las estrategias de mercado (producto,
precio, plaza, promocin).
5.3. CD%c+%o "e %a Inversi&n
Para calcular la inversin, primero debes tener en cuenta los siguientes conceptos:
1. Inversiones. Son asignaciones de dinero destinadas a la adquisicin de
mquinas, equipos, vehculos, infraestructura, mobiliario y otros, que se orientan
al mejoramiento de las condiciones de produccin y ventas en la empresa o a
financiar las condiciones para mejorar la calidad de los servicios prestados
2. Costos. Estn constituidos por todos los recursos necesarios para la elaboracin
de un producto o servicio determinado, son parte del capital de trabajo. En este
caso son asociables fsica y directamente al producto o servicio que la empresa
elabora o presta en el mercado.
Para una mayor claridad de los trminos presentamos una lista de lo que implica cada
uno:
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INVERSI7N COSTOS
- Compra del local de la
empresa
- Maquinaria de
produccin
- Equipos y herramientas
- Muebles y enseres
- Vehculos (para
transporte de materiales,
productos, etc
- Alquiler de local de produccin
- Servicios (Luz, agua, telfono para uso del negocio)
- Transporte para compras, ventas, entregas de
productos, trmites
- Sueldos del personal de planta (Jefe de planta,
capataz, operarios, etc.)
- Combustibles y Lubricantes
- Repuestos Ropa de Trabajo
- Beneficios sociales
- nsumos
- Pago de intereses por crditos para inversiones
o capital de trabajo
- Sueldo de los empleados de oficina
- Tributos
- Gastos de viaje
- mpuestos
- Honorarios de consultores(as)
Tambin se pueden diferenciar los siguientes tipos de COSTOS:
Costos 6i<os. Son aquellos que intervienen en la elaboracin del producto o servicio y
que no varan si aumenta o disminuye el volumen de produccin. Los costos fijos se
tienen que asumir as no vendamos nuestros productos. La depreciacin de mquinas y
equipos, el sueldo del personal administrativo, los alquileres, los servicios de luz y agua,
los intereses por prstamos son costos fijos.
Costos Varia)%es. Son aquellos que aumentan o disminuyen dependiendo de cul es el
volumen de produccin, todos los elementos del costo variable se van con el cliente
cuando este compra el producto o servicio. La materia prima, los insumos, el pago de
mano de obra por jornales o al destajo, la comisin por ventas, el alquiler de mquinas
son costos variables.
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Estos requerimientos se agrupan en cuatro rubros:
Activo -i<o. Est constituido por aquellos recursos que la empresa requiere para
producir, vender y realizar todas sus operaciones y que no se van con el producto final.
Comprende:
Terreno
nfraestructura (instalaciones elctrica, sanitarias, construcciones)
Maquinarias
Equipos
Herramientas
Muebles y enseres
Gastos *reo*erativos. Est constituido por los recursos que la empresa necesita para
entrar en operaciones.
Comprende:
Licencia de funcionamiento
Carn sanitario
Licencia de avisos (paneles, letreros, etc)
Elaboracin de manuales de operacin y produccin
Estatutos
Elaboracin de planos
Gastos de constitucin legal
Capacitacin del personal
Capacitacin del empresario
Ca*ita% "e tra)a<o.- Es el capital que se destina al cumplimiento de las obligaciones de
corto plazo para atender las operaciones de produccin. Comprende:
Materia prima e insumos.
Mano de obra
Costos In"irectos. Est constituido por los recursos que la empresa necesita para
atender operaciones de corto plazo distintas a las de produccin, es decir, administracin
y ventas.
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Gastos administrativos
Gastos de ventas
Siguiendo con el negocio mermelada de rocoto, Juana Guerreros realiza el siguiente plan
de inversin:
PLAN DE INVERSI7N: MERMELADA DE ROCOTO
RUBRO VALOR UNIDADES COSTO TOTAL
Activo 6i<o
UNITARIO
VS@.U REIUERIDAS 6<o VS@.U
Varia)%e
VS@:U
In-raestr+ct+ra 1
Construccin de local 1000.00 1 1000.00
nstalacin elctrica 200.00 1 200.00
nstalacin de agua y desage 150.00 1 150.00
Ma.+inaria > e.+i*os
Balanza 45.00 1 45.00
Termmetro 38.00 1 38.00
Cocina semi industrial 250.00 1 250.00
Kerra!ientas
Cuchillos 8.00 2 16.00
Jarra de 2 litros 3.50 2 7.00
Coladores 2.50 3 7.50
Cucharones de madera 7.50 2 15.00
Ollas medianas 42.37 4 169.48
Tazones 12.50 1 12.50
Cucharas 1.27 3 3.81
Tablas para picar 10.59 3 31.77
Peladores 2.97 3 8.91
M+e)%es > enseres
Mesa de trabajo 70.00 1 70.00
Sillas 20.00 6 120.00
Estantes 250.00 2 500.00
Escritorios 200.00 2 400.00
TOTAL ACTIVOS 6I8OS 30??.15
/. GASTOS PRE OPERATIVOS
Licencia de funcionamiento 320.00 1 320.00
Carn sanitario 15.00 1 15.00
Estatutos 320.00 1 320.00
Gastos de constitucin legal 800.00 1 800.00
Licencia de avisos 100.00 1 100.00
Capacitacin de empresario 200.00 1 200.00
TOTAL GASTOS DE PRE
OPERATIVOS
3. CAPITAL DE TRABA8O
Materia *ri!a e ins+!os 2,5GG.00
Rocoto 3.50 30 kg. 105.00
Especias 12.00 kg. 6.00
_______________________________________________________________________________ '))
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Azcar blanca 2.30 20 kg. 46.00
Frascos 0.50 100 unidades 50.00
Mano "e o)ra
Cocineros 250.00 2
TOTAL CAPITAL DE TRABA8O G00.00
?. COSTOS INDIRECTOS 505.00
Gastos a"!inistrativos
Sueldo de personal 250 1 250.00
Gas 100.00 1 baln 100.00
Luz, agua 50.00 1 50.00
Telfono 60.00 1 60.00
Transporte 50.00 1 50.00
tiles de oficina 5.00 1 5.00
Mantenimiento del local 10.00 1 10.00
Gastos "e ventas
Vendedor 250.00 1 250.00
Publicidad (volantes) 15.00 Un ciento 15.00
Promocin (llaveros) 1.00 50 unidades 50.00
TOTAL COSTOS INDIRECTOS 840.00
TOTAL 5639.97 707.00
5.?. Ca%c+%o "e% Costo Tota% Unitario CTU
El costo unitario es el costo de cada unidad del producto elaborado o de cada servicio
brindado.
El procedimiento a seguir es sencillo porque utilizars los datos del plan de inversin.
Pri!er Paso: Determina el nmero de unidades a producir en un periodo de tiempo, que
puede estar determinado en das, semanas, meses, bimestres, trimestres, semestres,
aos, etc. Es recomendable usar las mismas unidades de tiempo que has usado al
momento de construir la proyeccin de ventas en unidades, a fin de evitar las
conversiones de unidades temporales.
Por e<e!*%o: 30 faldas semanales.
1000 docenas de libros mensuales
100 casas anuales, etc.
Se(+n"o Paso: Determina el tiempo de vida del proyecto, esto puede depender de
varios factores como, por ejemplo, al tiempo de vida til de las mquinas y equipos
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(cunto duran los equipos antes de tener que renovar los o repararlos), a la duracin de
las licencias de funcionamiento, a la duracin del alquiler, si por ejemplo si tu empresa es
de una cafetera dentro de un colegio, el tiempo de vida til podra ser el tiempo del
contrato de concesin.
Por e<e!*%o: 1 ao
2 aos
10 aos, etc.
Tercer Paso: Determina el nmero de unidades a producir en el tiempo de duracin que
has asignado a tu proyecto:
Usa!os %a -&r!+%a:
Unidades producidas en una semana x nmero de periodos al ao x aos de vida del
proyecto.
Por e<e!*%o: 30 faldas semanales x 52 semanas x 1 ao = 312 faldas
1000 docenas de libros al mes x 12 meses x 2 aos = 24000 libros
10 casas anuales x 10 aos = 100 casas
C+arto Paso: Aplica la siguiente frmula para hallar el costo fijo unitario:
Costo 6i<o Unitario VC6UU = Costos Fijos Totales
Nmero total de unidades producidas durante el ciclo de vida del proyecto
En el negocio de mermelada de rocoto de Juana tenemos
C6U = 5639.97 = 0.9246 Nuevos Soles
6100
I+into Paso: Calculamos el Costo Variable Unitario
_______________________________________________________________________________ ')!
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Aplica la siguiente frmula
Costo Varia)%e Unitario VCVUU = Costos Variable Total
Nmero de unidades producidas
en un periodo de tiempo (das, semanas, meses, etc)
En e% e<e!*%o
CVU P 707.00 = 7.07 Nuevos Soles
100
Entonces: El Costo Total Unitario CTU es:
CTU = CFU + CVU
CTU = 0.9246 + 7.07
CTU P 5.11?H N+evos So%es
5.G. Deter!inaci&n "e% Precio "e Venta VPvU
Recuerda que para determinar el precio de venta debes tener en cuenta dos elementos:
Los costos de produccin
El precio de venta de la competencia pero slo como referencia
Para el caso de Juana Guerreros y su mermelada de rocoto, tenemos que el precio de la
competencia en productos similares (mermeladas de distintas frutas pero no de rocoto) y
en una presentacin de 250 gr. es de 12.00 nuevos soles.
Por lo tanto si Juana desea "i-erenciarse en *recio Vo %i"era=(o en costosU el precio
de venta mximo de la mermelada de rocoto ser de 12.00 (igual que el precio de la
competencia).
_______________________________________________________________________________ ')"
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Entonces: PV = CTU + G
Donde: G : Es la Ganancia
Si PV = 12.00 (precio de la competencia). Entonces
12.00 = 7.9946 + G Entonces
G P ?.00G? N+evos so%es Ve.+iva%e a% G0.2Q "e% CTUU
Significa que si Juana decide vender la mermelada de rocoto al mismo precio de la
competencia, su ganancia mxima ser de 4.0054 nuevos soles por producto de 250 gr.
Si la decisin final es diferenciarse en precio entonces Juana deber ponerle a su
producto un precio menor al de su competencia, as tendr que decidir si le pone S/.
11.50, S/. 11.00, S/. 10.00 pero nunca podr ponerle un precio menor a S/. 7.99, ya que
estara yendo contra sus costos de produccin, es decir, estara perdiendo.
Por otro lado, si Juana decide diferenciarse en producto (en calidad), entonces tendr
que darle un mayor valor agregado a su producto, lo que significa ponerle un envase de
mejor calidad, de repente que tenga la forma de un rocoto, con todos los registros
sanitarios, con cdigo de barras, etiquetas de primera calidad, etc. Todos esos pequeos
detalles hacen la diferencia, detalles por los cuales unos determinados consumidores
estn dispuestos a pagar un poco ms, pues valoran esos agregados del producto.
5.H. Pro>ecci&n "e Ventas en so%es
En el plan de ventas en nuevos soles se valoriza el plan de ventas en unidades.
Determinado el precio de nuestro producto o servicio, multiplicamos este precio por el
nmero de unidades que hemos calculado vender en el perodo. Es importante su clculo
a lo largo de los periodos proyectados porque permite conocer los ingresos de la
empresa correspondientes al giro del negocio.
.
Siguiendo con el negocio de la mermelada de rocoto tenemos:
_______________________________________________________________________________ ')#
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MERMELADA DE ROCOTO
PRO9ECCI7N DE VENTAS EN NUEVOS SOLES
P.U. = Precio Unitario
5.5. E% 6%+<o "e Ca<a Econ&!ico
Es una herramienta til para la gestin de la empresa, pues muestra cunto
puedes esperar de ingresos por ventas y cunto tienes que tener de dinero en
efectivo para efectuar los egresos que permitan la operatividad de la empresa. Un
plan de flujo de efectivo ayuda a que la empresa siempre tenga liquidez al prever
los egresos y proyectar los ingresos.
Para elaborar el flujo de efectivo debes conocer algunos trminos:
1. In(resos: es el monto recaudado por las ventas, tanto al contado como al crdito,
en el caso de las ventas al crdito su ingreso se registra en el perodo en que el
pago se hace efectivo.
2. E(resos: son las salidas de dinero en efectivo para realizar las compras y gastos
previstos.
3. Sa%"o econ&!ico: es el resultado de restar los egresos de los ingresos en un
periodo definido.
4. Sa%"o ac+!+%a"o: es la suma del saldo econmico de un perodo ms el saldo
econmico del periodo anterior.
_______________________________________________________________________________ ')$
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NO Pro"+ct
o
PU Mes
2
Mes
/
Mes
3
Mes
?
Mes
G
Mes
H
Mes
5
Mes
Z
Mes
1
Mes
20
Mes
22
Mes
2/
tota%
1 Mermela
da de
Rocoto
por 250
gramos
10 1000 1500 300 3500 4000 4500 5000 5000 6500 8000 9000 10000 61000
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Para e%a)orar e% -%+<o "e ca<a "e)es se(+ir %os si(+ientes *asos:
Paso 2: Traslada la informacin de los ingresos proyectados en el plan de ventas
en nuevos soles.
Paso /: Traslada la informacin del plan de inversin.
Paso 3: Calcula el saldo econmico, restando el total de egresos del total de
ingresos del periodo.
Paso ?: Calcula el saldo acumulado, sumando el saldo econmico del periodo
ms el saldo econmico del periodo anterior.
Vea!os e% -%+<o "e e-ectivo en +n e<e!*%o:
El flujo de caja se construye consignando en TINGRESOST la proyeccin de
ventas en nuevos soles, asimismo, se deben consignar todos los ingresos que
perciba la empresa, incluso aquellos que no pertenecen al giro del negocio (por
ejemplo, si la empresa tiene inscrito como parte de su patrimonio un auto, y se
piensa vender el auto en el mes 4, entonces se debe consignar como ingresos de
la empresa la venta de ese auto para el mes 4 como "otros ingresos", ya que la
empresa no se dedica a la venta de autos).
En egresos se considera el ACTIVO 6I8O que se adquiere una sola vez en el mes
cero, es decir, la empresa se empieza a implementar un periodo antes de iniciar
las ventas, as tambin, los gastos pre-operativos (licencias y permisos
especiales) en los que se incurren una sola vez.
E% Ca*ita% "e Tra)a<o tiene un trato especial en el flujo de caja, sabemos que es
necesario invertir una determinada cantidad de dinero para la adquisicin de
materia prima (rocoto y dems) y el pago de mano de obra (de las personas que
van a transformar la materia prima en producto final), en el caso de la mermelada
de rocoto, Juana Guerreros requiere de S/. 707.00 como capital de trabajo para
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iniciar su negocio, este dinero lo recuperar al cabo del primer mes cuando venda
los primeros 100 frascos de mermelada, por lo tanto, una vez realizada la venta
tendr dinero para comprar materia prima y elaborar otras 100 mermeladas, pero,
en el mes 1 debe producir 150 frascos de mermelada (que vender en el mes 2),
por lo que "necesariamente" tiene que incrementar el capital de trabajo para
adquirir materia prima y pagar mano de obra que le permita producir 50 frascos
ms que el primer mes.
Por esta razn se denomina TCAMBIO EN EL CAPITAL DE TRABA8OT,
entonces para el mes 1 Juana Guerreros debe considerar como cambio en capital
de trabajo la adquisicin de lo necesario para producir 50 frascos de mermelada
mas. En el mes 3 vender 300 frascos de mermelada, por lo que hasta el mes 2 la
empresa de Juana ha acumulado capital de trabajo para 150 frascos, siendo
necesario incrementar este capital para 150 frascos adicionales. Finalmente,
despus de los 12 meses de produccin, la empresa se podra liquidar, lo que
significa que se recuperar toda la inversin en capital de trabajo que asciende a
S/. 7070.00.
Los COSTOS INDIRECTOS se pagan mes a mes, por lo tanto son de
requerimiento constante y a un monto fijo.
E% IMPUESTO A LA RENTA se grava a las utilidades, por lo tanto es pagado por
los productores o fabricantes, ms no por los consumidores finales, en tal sentido,
se descuenta del saldo entre los ingresos y egresos de cada periodo. El impuesto
a la renta es de 30% anual, o su equivalente al 2.5% mensual.
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MERMELADA DE ROCOTO 6LU8O DE CA8A
CONCEPTO MES 0 MES2 MES/ MES3 MES? MESG MESH MES5 MESZ MES1 MES20 MES22 MES2/ LIIUIDACION
INGRESOS A 0 2000 2G00 3000 3G00 ?000 ?G00 G000 G000 HG00 Z000 1000 20000

VENTAS 0 1000 1500 3000 3500 4000 4500 5000 5000 6500 8000 9000 10000
EGRESOS B H3?H,15 2213,G 2100,G 2213,G 2213,G 2213,G 2213,G Z?0 2100,G 2100,G 2G?5 2G?5 Z?0
ACTIVO 6I8O 30??,15 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 /H/0
TERRENOS E NFRAESTRUC-
TURA -1350 1350
MAQUNARA Y EQUPO -333 250
HERRAMENTAS -271,97 203
MUEBLES Y ENSERES -1090 817
GASTOS PRE OPERATIVOS 25GG 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
CAMBIO DE CAPITAL DE
TRABA8O 505 3G3,G 20H0,G 3G3,G 3G3,G 3G3,G 3G3,G 0 20H0,G 20H0,G 505 505 0 5050
CAMBO EN MATERA PRMA -207 -103,5 -310,5 -103,5 -103,5 -103,5 -103,5 0 -310,5 -310,5 -207 -207 0
NSUMOS
CAMBO EN MANO DE OBRA -500 -250 -750 -250 -250 -250 -250 0 -750 -750 -500 -500 0
COSTOS INDIRECTOS Z?0 Z?0 Z?0 Z?0 Z?0 Z?0 Z?0 Z?0 Z?0 Z?0 Z?0 Z?0 Z?0
GASTOS ADMNSTRATVOS -525 -525 -525 -525 -525 -525 -525 -525 -525 -525 -525 -525 -525
GASTOS DE VENTAS -315 -315 -315 -315 -315 -315 -315 -315 -315 -315 -315 -315 -315
SALDO ANTES DE IMPUESTO
VABU H3?H,15 213,G ?00,G 2Z0H,G /30H,G /Z0H,G 330H,G ?2H0 3011,G ?G11,G H?G3 5?G3 12H0
MPUESTO A LA RENTA 0 0 0 -45,16 -57,66 -70,16 -82,16 -104 -77,49 -114,99 -161,33 -186,33 -229
(2.5% MENSUAL)
SALDO ECONOMICO
VDESPUES DEL IMPUESTOU H3?H,15 213,G ?00,G 25H2,3? //?Z,Z? /53H,3? 3//?,3? ?0GH 30//,02 ??Z?,G2 H/12,H5 5/HH,H5 Z132 1H10
SALDO ACUMULADO -6540,47 -6940,97 -5179,63 -2930,79 -194,45 3029,89 7085,89 10107,9 14592,41 20884,08 28150,75 37081,75 46771,75
_____________________________________________________________________________________________________________________________________* '3(
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5.Z. Mar(en "e Contri)+ci&n > P+nto "e E.+i%i)rio
El punto de equilibrio es la cantidad de productos o servicios que necesitas vender para
sostener tu negocio, es decir, cubrir tus costos. Si vendes ms productos o servicios de
los que hallas en el punto de equilibrio, entonces significa que empiezas a obtener
utilidades.
Dicho en otras palabras, el punto de equilibrio te proporciona la cantidad mnima que
tienes que producir para no ganar ni perder.
Una definicin importante que debes tener en cuenta es el margen de contribucin. Este
es, en trminos generales, la "ganancia" que obtienes al vender tu producto o servicio.
Se llama "contribucin marginal" o "margen de contribucin" a la diferencia entre el Precio
de Venta y el Costo Variable unitario.
Contri)+ci&n Mar(ina% P Precio venta Costo Varia)%e Unitario
Se le llama "!ar(en "e contri)+ci&n" porque muestra cmo contribuyen los precios de
los productos o servicios a cubrir los costos fijos y a generar utilidad, que es la finalidad
que persigue toda empresa.
Contri)+ci&n Mar(ina%
Se pueden dar las siguientes alternativas:
1. Se dice la contribucin marginal es "positiva", cuando absorbe el costo fijo y deja
un "margen" para la utilidad o ganancia.
_______________________________________________________________________________ '3'
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Precio
#enta
$nitario
$tilidad
%osto
Fi&o
$nitario
%osto
#ariable
$nitario
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2. Cuando la contribucin marginal es igual al costo fijo, entonces no deja margen
para la ganancia, por lo tanto se dice que la empresa est en su "punto de
equilibrio". No gana, ni pierde.
3. Cuando la contribucin marginal no alcanza para cubrir los costos fijos, la
empresa puede seguir trabajando en el corto plazo, aunque la actividad de
resultado negativo. Porque esa contribucin marginal sirve para absorber parte de
los costos fijos.
4. La situacin ms crtica se da cuando el "precio de venta" no cubre los costos
variables, o sea que la "contribucin marginal" es "negativa". En este caso
extremo, es cuando se debe tomar la decisin de no continuar con la elaboracin
de un producto o servicio.
El concepto de "contribucin marginal" es muy importante en las decisiones de mantener,
retirar o incorporar nuevos productos de empresa, por la incidencia que pueden tener los
mismos en la absorcin de los "costos fijos" y la capacidad de "generar utilidades".
Tambin es importante relacionar la "contribucin marginal" de cada artculo con las
cantidades vendidas. Porque una empresa puede tener productos de alta rotacin (es
decir -por ejemplo- en un mes se venden 1000 unidades del producto A) con baja
contribucin marginal (ganancias muy pequeitas por cada unidad del producto A) pero la
ganancias total que generan, superan ampliamente la de otros artculos que tienen mayor
"contribucin marginal" (mayores ganancias por cada unidad de producto) pero menor
venta (por ejemplo, el producto B que se venden 50 unidades en un mes) y "menor
ganancia total".
Por lo tanto, para un determinado costo fijo de la empresa, y conocida la Contribucin
Marginal de cada producto, se puede calcular las cantidades de productos o servicios y el
modo total de ventas necesario para no ganar ni perder; es decir para estar en equilibrio.
_______________________________________________________________________________ '3)
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La -&r!+%a *ara e% cD%c+%o "e% *+nto "e e.+i%i)rio, es %a si(+iente:
P+nto "e e.+i%i)rio P Costo Fijo Total = Cantidades
Margen de contribucin
P+nto "e e.+i%i)rio en [ P Canti"a"es J Precio "e Venta
Veamos estos clculos en el negocio de Juana Guerreros Batalla y las mermeladas de
rocoto:
Contribucin Marginal: 10.00 - 7.07 = S/. 2.93
Punto de Equilibrio: = 5639.97 = 1924.9 unidades de mermelada de rocoto
2.93
_______________________________________________________________________________ '33
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_______________________________________________________________________________ '3!
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VIII 6ORMALI;ACI7N DEL NEGOCIO
Z.2. 6or!a%i=aci&n "e% Ne(ocio
Al iniciar una actividad econmica en el pas, lo primero que debes hacer son los trmites
para la formalizacin de tu negocio bajo cualquier forma de organizacin o gestin
empresarial.
6or!a%i=ar t+ e!*resa te *er!ite:
Participar en procesos de compras locales, regionales, nacionales o
internacionales, ya que la formalizacin es garanta de seriedad de tu negocio.
Hacer contratos con empresas formales que requieren comprobantes de pago.
Hacer alianzas estratgicas con otras empresas.
Acceder ms fcilmente al sistema financiero formal y negociar con inversionistas
privados.
Participar en programas de apoyo a la micro y pequea empresa, promovidos y
ejecutados por el Estado.
En caso de prdidas econmicas la empresa responde frente a las obligaciones
con terceros, slo por el valor del capital aportado.
Si estDs *ensan"o en *oner en -+nciona!iento +n ne(ocio *+e"es e%e(ir entre "os
-or!as "e $acer%o:
Como persona natural
Como persona jurdica
Z./. I!*ortancia "e %a 6or!a%i=aci&n "e %as Micro > Pe.+eNas E!*resas
Las MYPE representan el 98% del tejido empresarial del pas; no obstante, el 74.3% de
ellas son informales, tal como puede observarse en el cuadro siguiente:
_______________________________________________________________________________ '3"
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CAP4TULO VIII
Mara Irene Dioses Navarrete Plan de Negocios II
___________________________________________________________________________________
Esti!aci&n "e% nL!ero "e M9PES in-or!a%es a nive% naciona%:
Ti*o "e e!*resa
NL!ero "e
e!*resas
6ORMALES
NL!ero "e
e!*resas
IN6ORMALES
NL!ero "e e!*resas
TOTALES
Micro 622,209 1,855,075 2,477,284
Pequeas 25,938 15,395 41,333
MYPE 648,147 1,870,470 2,518,617
Z.3. E% P%an "e Tra)a<o
BI+A es +n P%an "e Tra)a<oC
El Plan de Trabajo consiste bsicamente en asignar tiempos, responsables, objetivos o
metas y recursos disponibles para cada actividad de la organizacin, de tal forma que
faculte cumplir con los propsitos que en la empresa se han planteado.
Un plan de trabajo es fundamentalmente la expresin precisa, clara y particular de la
planificacin que se ha realizado en cada una de las reas de la empresa.
a) Merca"otecnia: ac las actividades a desarrollar son las relacionadas con los
clientes, promocin y publicidad, precios, distribucin, empaque del producto,
anlisis de la competencia, etc.
b) Pro"+cci&n: las principales actividades a tomar en cuenta en este tem son
diseo del producto, sistemas de calidad, instalaciones, acondicionamiento,
procesos de compras, obtencin de la maquinaria y equipo, tecnologa,
requerimientos de mano de obra, ubicacin fsica de las instalaciones, proceso
productivo, etc.
c) Or(ani=aci&n: entre las principales actividades a considerar dentro del plan de
trabajo de la organizacin tenemos definicin de las funciones de la empresa,
recurso humano necesario, diseo de la estructura orgnica, definicin de las
funciones del personal, procesos de integracin de recursos humanos, desarrollo
de personal, establecimiento de salarios, definicin de instrumentos y
_______________________________________________________________________________ '3#
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___________________________________________________________________________________
procedimientos de evaluacin del desempeo, establecimiento de polticas y
reglas que regirn el entorno laboral, etc.
d) 6inan=as: las actividades primordiales que debemos considerar en este rubro son
elaboracin de proyecciones financieras, evaluacin financiera, sistema de
contabilidad, formas de financiamiento, trmites para obtener financiamientos, uso
de programas para llevar la contabilidad, etc.
e) I!*%e!entaci&n > o*eraci&n: finalmente, existen algunas actividades que por su
relevancia no pueden dejarse fuera, y son las relacionadas con los aspectos
legales para implantar y poner en marcha la empresa. Entre stas tenemos los
aspectos fiscales, laborales, registros, y sobre todo, el establecimiento del
rgimen de constitucin de la empresa.
O)servaciones (enera%es
Una vez finalizado su plan para la creacin de empresas, solo falta poner en prctica
cada paso analizado y desarrollado.
Es necesario que entre los miembros del grupo se asignen responsabilidades,
asegurndose de cumplirlas a cabalidad.
El plan de negocios demanda que exista una persona responsable como coordinador
general y que existan encargados de las reas principales del negocio (produccin,
mercadotecnia, contabilidad o finanzas, y recursos humanos).
En cada rea es requisito indispensable ubicar a la persona que mejor se desenvuelva,
ya que esta forma es la mejor para trabajar. Para ello, deben tomarse en cuenta los
siguientes elementos:
Mucho optimismo (energa).
Hgase de un grupo que realmente quiera trabajar con usted, ya que el equipo
debe identificarse entre s.
Organcense bien dentro de su equipo de trabajo.
_______________________________________________________________________________ '3$
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Recuerden que todo lo bueno de esta vida cuesta un poco, pero se siente una gran
satisfaccin cuando se logra por los propios medios. De esta manera, ahora est en sus
manos forjarse un camino en el mundo empresarial, y como dice un autor...
E6e%ici"a"es > AJito en to"o %o .+e e!*ren"anF
_______________________________________________________________________________ '3%
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BIBLIOGRA64A
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