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1 LIDERANA PARA O DESENVOLVIMENTO DE GESTO DE EQUIPE.

Anglica Corra Crispin

RESUMO Este artigo tem como tema Liderana: para o desenvolvimento de gesto de eq ipe! Este est do prop"e ma an#lise acerca da import$ncia das eq ipes% se s di&erentes tipos% e'pectativas% valores e as di&ic ldades q e as organi(a"es encontram neste cen#rio de m danas no desenvolvimento de eq ipes eq ipe de alto desenvolvimento% o ma eq ipe prod tiva! de s cesso! )rop"e tam*m mostrar o q e precisa para ser ma se+a% mostrar como ser

Palavra Chave: Lideran a: O de!a"i# de $#%ivar E&'i(e (ara # S')e!!# n#! dia! a%'ai!.
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,-.RO/U01O O presente tra*al2o tem por o*+etivo% veri&icar q ais so as &erramentas tili(adas pelos l3deres para medir o n3vel motivacional de se s cola*oradores% q ais a"es so tomadas por eles a &im de motiv#4los e ainda identi&icar os &atores motivacionais% *em como so perce*idas por eles as a"es tomadas pelos l3deres! )or meio deste poss3vel analisar q e a concorrncia acirrada q e as empresas *rasileiras vivenciam% e'ige delas mel2orar e organi(ar se s processos% * scando a e'celncia na q alidade e s perar as e'pectativas de se s clientes% assim ser mais competitivo e garantir se s cesso e longevidade!

Liderana

termo

crescente

evocado

no

campo

do

desenvolvimento! O s cesso de ma iniciativa social % m itas ve(es% atri* 3do 5 q alidade da liderana! -os primeiros est dos so*re o comportamento de liderana &oram identi&icados trs estilos *#sicos de liderar: o a tocr#tico% o democr#tico e o li*eral! O estilo a tocr#tico aq ele em q e o l3der so(in2o toma todas as decis"es e a participao dos liderados apenas a de reali(ar as tare&as designadas pelo l3der! Os gr pos s *metidos a esse estilo prod (em mais% porm apresentam tenso% &r strao e agressividade! O estilo democr#tico o l3der q e * sca envolver os s *ordinados nas decis"es% ele delega e
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tili(a o 6&eed*ac78 para treinar se s

& ncion#rios! 9r pos com l3deres nesse estilo no prod (em tanto q anto os liderados pelo l3der a tocr#tico% mas eles apresentam q alidade de tra*al2o s perior e m n3vel satis&ao mais elevado% maior integrao com o gr po e comprometimento das pessoas! :# o estilo li*eral aq ele q e dei'a os & ncion#rios 5 vontade% eles decidem q ais tra*al2os sero reali(ados e de q e &orma sero! -esse caso no 2# prod o satis&at;ria e q alidade no tra*al2o% as pessoas podem apresentar individ alismo% insatis&ao e no respeito ao l3der! Os est dos se preoc param em identi&icar q al o estilo de liderana mais e&ica(% mas os est dos so*re o comportamento no &oram concl sivos% ento &oi associado ao est do ma medida de satis&ao dos s *ordinados e os m estilo democr#tico s a satis&ao era res ltados &oram mais consistentes! < ando o gr po era liderado por a mentada! C2iavenato di( =>??@A% na pr#tica o l3der tili(a todos os estilos%

dependendo da sit ao! )or ve(es pede a opinio dos s *ordinados o apenas determina a tare&a a ser reali(ada e em o tras sit a"es% s gere o camin2o a ser seg ido! /i&3cil mesmo identi&icar em q e momento tili(ar o mel2or estilo de liderana! A partir de ento 2o ve ma preoc pao em reali(ar programas de &ormao de l3deres democr#ticos e preoc pados com a prod tividade! Mais tarde o tras d as &ormas de se re&erir aos estilos *ase de liderana &oram acrescentadas: liderana orientada para a tare&a e liderana orientada para as pessoas!

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Os l3deres orientados para a tare&a preoc pam4se apenas com os res ltados! Esse estilo de liderana est# presente nas organi(a"es q e conserva os cargos nos modelos cl#ssicos% onde as tare&as devem ser reali(adas de acordo com o preesta*elecido! Os comportamentos q e podem ser apresentados por m l3der

orientado a tare&as% so: Bocali(a o tra*al2o do & ncion#rio e en&ati(ar o c mprimento aos pra(os% padro de q alidade e economia dos c stosC O estilo de liderana orientado para as pessoas o q e se preoc pa como *em estar do gr po% proc ra manter ma eq ipe at ante e participativa! O l3der preoc passe mais com as metas do q e com os mtodos% sem se desc idar do n3vel desempen2o! Ele proc ra dar ateno 5 eq ipe e tra*al2a no sentido de compreend4los e a+ d#4los!

9ERE-C,AME-.O E L,/ERA-0A /e acordo com o e'posto anteriormente% os est dos mostram q e os l3deres precisam ser &le'3veis% liderana% depois ao mesmo tempo!
Alg ns a tores di(em ser poss3vel aprender liderana o tros% no entanto di(em q e no% pois liderana tem como *ase o car#ter e o + lgamento e isso no se ensina! Mas seria poss3vel despertar m l3der e s as caracter3sticas em todas as pessoasD

tili(ando

m estilo de

tili(ando o tro% dependendo do q e a

sit ao pedir! Um l3der necessita ter 2a*ilidade e sensi*ilidade

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/iversos a tores discorreram so*re as di&erenas entre gerente e l3der! As opini"es mais com ns so q e o gerente aq ele q e &a( as coisas de maneira certa% o se+a% ele e&iciente no q e &a( e a torit#rio% tem como principais caracter3sticas: controlar% moldar% restringir% &orar% mandar! O l3der aq ele q e &a( as coisas certas% o se+a% ele e&ica( e &le'3vel% tem como principais caracter3sticas: capacitar% arriscar% li*ertar% desa&iar! A principal di&erena entre gerente e l3der q e o primeiro conseg e &a(er com q e os o tros &aam e o o tro conseg e &a(er com q e os o tros ten2am vontade de Bonte: Cavalcanti et al!=>??@A As empresas passam por ma trans&ormao e por isso tem

necessitado mais de l3deres do q e de gerentes% seg ndo Cavalcanti et al!=>??@A! / rante o sc lo EE os pro&issionais &oram desenvolvidos em sala de a la para &a(er oramentos% organi(ar% controlar e resolver pro*lemas e a preoc pao em &ormar l3deres veio m ito mais tarde! Somente nessa dcada q e a ateno se volto para o desenvolvimento e >F &ormao de l3deres e at almente encontr#4los no mercado est# cada ve( mais di&3cil! Seg ndo os a tores% as empresas poss em trs sa3das: G Contratar pessoas de &ora das organi(a"es% mais caras! G /ei'ar a empresa seg ir e ag ardar o q e vai acontecer no & t ro! G /esenvolver dentro das empresas se s pr;prios l3deres! /e m lado tm4se cada ve( mais necessidade de l3deres% din$micos% inovadores% con&iantes e e&ica(es% de o tro e'iste a
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di&ic ldade de encontr#4los! Se as empresas partirem para a terceira opo% a de criar se s pr;prios l3deres% como ento desenvolv4losD < ais caracter3sticas e 2a*ilidades eles devem terD Os diversos a tores q e est dam esse tema relacionaram ma lista de apro'imadamente H> 2a*ilidades o caracter3sticas q e paciente% solicito% m l3der deve ter! Ser *om% o vinte% a tocon&iante% so alg mas dessas vision#rio% avent reiro% digno de crdito% 2 milde% o sado% caracter3sticas! A lista e'tensa% porm a&irmasse q e m l3der deve ter no apenas alg ns% mas todos os itens desta lista! Seg ndo Ervil2a =>??IA% os l3deres devem reali(ar diariamente o e'erc3cio de m dana de ponto de vista% at m dar a posio em q e se senta pode a+ dar a ol2ar as coisas de o tra maneira e dessa &orma ter mais &le'i*ilidade! O 9RA-/E /ESAB,O /A L,/ERA-0A A MO.,JA01O O 2omem m ser de necessidades% mas tam*m m ser de m

pro+etos% ele est# dentro da empresa e tenta de&inir

perc rso de evol o q e depender# de s as escol2as% sendo assim% como os l3deres podem motivar s as eq ipesD Como &a(er 6algo a mais8 o 6&a(er a di&erena8 para motivar o tras pessoasD Essa sem dKvida ma das maiores preoc pa"es dos gestores% pois a de&inio cl#ssica para motivao e'plica q e ela vem de dentro de cada indiv3d o e q e motivar o tra diretamente% o q e a motivem% mas no motiv#4las! ma pessoa no pode se+a% podem4se criar sit a"es

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)ara )astor e Lrard =>??FA% os empregadores esto dispostos a motivar se s empregados se entendem q e eles tero mel2or rendimento operacional% eles no * scam motivar as pessoas para dar4l2es pra(er% mas sim para q e eles possam dar o mel2or de si mesmos! B nciona como manip lao para in&l enciar o comportamento dos empregados a &im de mel2orar a prod tividade! -o entanto% seg ndo o &oco 2 manista% ma compreenso pro& nda das pessoas% permite aos l3deres at ar de &orma consciente e * scar os interesses de cada mem*ro da empresa s as e'igncias e as da sociedade =Cavalcanti et al!% >??@A! )ara LvM4Le*oMer =NOO?A a motivao no m trao de car#ter% m processo q e permite a m & ncion#rio imprimir q antidade de tempo e ateno dedicada 5s s as atividades! As pessoas so motivadas por certas coisas% mas no por t do! Motivao seg ndo )astor e Lrard =>??FA% m movimento

comple'o% enrai(ada no m ndo dos instintos e encontra s a orientao graas 5 ra(o! A motivao participa da constr o e'istencial do 2omem e est# entre o corpo e o esp3rito% entre o consciente e o inconsciente! A motivao e'iste por ma ca sa o por m o*+etivo! :# para Ervil2a =>??IA a motivao vem de dentro das pessoas! P o dese+o q e est# dentro dela q e a leva a ao! A motivao disparada por m dese+o% ma energia% m imp lso! As pessoas so seres de necessidades% como e'posto acima! Elas tm &ome% sede% &rio e por isso elas so imp lsionados a satis&a(er essas necessidades seg ndo ma prioridade pessoal! /e o tro lado% a motivao signi&ica m o*+etivo q e q eremos c mprir e para o*ter os res ltados q e
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q eremos atingir% * scaremos meios para desenvolvimento% se+am eles: aprendi(agem% &ormao% adaptao% ed cao% etc!

As primeiras teorias so*re a motivao s rgiram na dcada de NOQ?! Com o desenvolvimento do setor terci#rio =serviosA o sistema de recompensas pelo q e se contri* i% +# no era mais adeq ado! As teorias tra(em conteKdos% processos e o*+etivos relativos 5 motivao! Seg ndo a teoria de conteKdo% todas as pessoas% independente da s a c lt ra o necessidades motivam% o as da s a 2ist;ria tem m certo nKmero de niversais! A teoria do processo de motivao sit a"es em q e as pessoas se niversais% q e se+a% as pessoas poss em dese+os e desvantagens e tomar

trata dos processos o

mas q erem ter a li*erdade de &a(er s as escol2as% de sa*er vantagens decis"es comportem alg ns riscos nem sempre control#veis! Os o*+etivos so tratados atravs da teoria do re&oro% essa teoria analisa como as pessoas se adaptam e se comportamento de acordo com os o*+etivos esta*elecidos e se s res ltados! Seg ndo )astor e Lrard =>??FA% o processo de motivao acontece em cinco etapas! G -a vida dentro da empresa% m itas ve(es as pessoas se sentem insatis&eitas! )or isso o *alano entre as aspira"es e res ltados +# no convm e tem4se q e agir a &im de conseg ir m eq il3*rio mais 2armonioso! Um evento q e
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c2amamos est3m lo provoca dentro das pessoas m sentimento de insatis&ao% m descon&orto o ma simples tenso% m m deseq il3*rio &3sico% emocional e psicol;gico% por e'emplo: ma impressora q e p#ra de & ncionar pode provocar sentimento de incapacidade em alg m por no sa*er concert#4la! .emos ento% a insatis&ao q e vai disparar m processo de motivao! G A seg nda etapa tomar con2ecimento de m deseq il3*rio mais o menos estressante e ao mesmo tempo% 5s ve(es% e'citante! /entro desta etapa QR comeamos a re&letir so*re a nat re(a das necessidades% se elas so essenciais o se podemos nos apro& ndar mais so*re o tema! Essa tomada de con2ecimento deve ser reali(ada por partes e pode levar semanas at q e a necessidade este+a clara! G A terceira etapa traar os o*+etivos! /epois de 2aver identi&icado as necessidades ento c2ega o momento de &i'ar os o*+etivos e eles devem ser realistas! -o e'emplo da m#q ina de impresso q e*rada% podemos ter como o*+etivo contratar m tcnico especialista em impresso! G A q arta etapa a de e'ec o da ao! A ao dever# ser repartida em diversas e peq enas a"es q e tomam mais o menos tempo na e'ec o! As a"es mais longas podem tra(er novamente m itas q est"es o q e pode gerar o a*ando no do 6pro+eto8! Essa &ase e'ige m ito es&oro% saKde mental e apoio do l3der e at da &am3lia e se s amigos! -esta &ase m itas ve(es aparece ma perg nta: est# o no est# valendo a penaD
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G A q inta e Kltima etapa a avaliao dos res ltados! )or e'emplo: o diploma &oi As o*tidoD Contrato 4se &oram m tcnico o em impressorasD necessidades satis&eitas

necess#rio rever alg ma coisaD Se &or necess#rio rever% ser# coletivamente o individ almenteD .EOR,AS MO.,JAC,O-A,S As pessoas sentem4se motivadas q ando poss em o*+etivos claros e tam*m q ando se sentem capa(es de reali(ar ma atividade! A recompensa rece*ida deve estar 5 alt ra do es&oro desprendido para o c mprimento de certo o*+etivo% no entanto a percepo da recompensa *astante s *+etiva! =LvM4Le*oMer% >??RA! As necessidades precisam ser satis&eitas e as pessoas em geral tm ra("es para &a(erem as coisas como &a(em% q er di(er% a partir de ma necessidade% motivam4se a &a(er algo! Se dissermos q e as necessidades de comer% *e*er% vestir% perpet ar a espcie provm do instinto% as necessidades de ser m l3der% m empres#rio% de ser recon2ecido no podem ser e'plicadas pelo instinto! Essas necessidades mais evol 3das e'istem a partir do relacionamento com o tras pessoas% em casa% na QF escola% no tra*al2o% etc! Seg ndo Caravantes% )anno e Sloec7ner =>??RA% as teorias tentam responder a d as q est"es cr3ticas: G O q e &a( com q e as pessoas entrem em ma empresa e permaneamC

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G Em q e condi"es os oc pantes de m cargo se sentem propensos a prod (ir% no ritmo e'igido pela empresa! Cavalcanti et al!=>??@A seg ndo essa teoria% enq anto as necessidades q e esto mais na *ase no &orem satis&eitas% elas permanecem como predominantes% mas q ando so no motivam mais! -o entanto% MasloT desco*ri ao est dar pessoas consideradas

a to reali(adas q e a motivao pode ser *aseada na de&icincia =&alta de algoA o no crescimento% o q e ele vi q e q ando a reali(ao de ma tare&a tra( crescimento para a pessoa% ela tin2a mais dese+o de reali(ar aq elas tare&as! Alm disso% esse modelo% aceita q e as pessoas podem agir de di&erentes maneiras para satis&a(er ma mesma necessidade! )or e'emplo% m & ncion#rio q e precisa satis&a(er as emprego necessidades de seg rana% por entender q e se

est# em risco% g arda todas as in&orma"es% no repassa se con2ecimento% porm o tro na mesma sit ao * sca se reciclar% &a(er &orma"es o grad a"es q e possam a+ d#4lo a contri* ir mais com a empresa! O tro e'emplo q ando para alg m as necessidades sociais so m ito importantes% para ser aceito pelos colegas de tra*al2o o & ncion#rio passa a se adeq ar aos padr"es +# esta*elecidos! U# ma necessidade q e n nca se satis&a(: a a to4reali(ao e q e est# ligada a reali(ao de atividades criativas e gerao de valor pessoal% ela representa ma interseo entre as necessidades individ ais e organi(acionais! =Cavalcanti et al!%
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>??@A! -a viso de Caravantes% )anno e Sloec7ner =>??RA% em*ora parea ma idia de 2ierarq ia% a verdade constatada q e este apenas m comportamento t3pico% 2avendo m *om nKmero de e'ce"es! A motivao de desenvolvimento Essa teoria classi&ica q atro tipos de organi(ao e para cada ma delas m esq ema de motivos para a motivao! Ela no niversais para todos os admite q e as necessidades se+am

2omens! Os tipos de organi(ao identi&icados so: G As organi(a"es 2ier#rq icas: so geralmente as empresas de grande porte% elas poss em regras *em de&inidas! So as montadoras% grandes 2ospitais% administradoras% etc! Os & ncion#rios so motivados por cinco sit a"es: Uma atit de positiva cara4a4cara com se s s periores 2ier#rq icosC O dese+o de e'ercer a toridade aq ele q e sa*e o*edecer e comandarC Uma necessidade competio com se s colegas de tra*al2o% ela destinada a o*ter recompensasC a necessidade de ser Knico% de se e'por as criticas% se+am elas positivas o negativas! L sca os o*+etivos a &im de c2amar ateno de s a >!> V 9ES.1O MO.,JAC,O-AL )ara Uampton =NOO?A% o gerente tem q e ind (ir as pessoas a contri* ir com o se es&oro para a reali(ao de ma atividade e esse o desa&io da motivao! Os gerentes devem con2ecer as condi"es q e levam as pessoas a ser motivadas!

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Os gestores q e q eiram motivar s as eq ipes% compreendendo as necessidades% crenas e e'pectativas dos se s & ncion#rios em relao ao tra*al2o% a mentaro essa possi*ilidade! P importante q e o l3der * sq e sempre e'emplos para + sti&icar a s a inteno no modo como tra*al2a o desenvolvimento das pessoas! /evemos lem*rar q e todo indiv3d o e'erce o e'ercer# ma & no de liderana em alg m momento de s a vida% se+a em s a casa o n m relacionamento! E'iste ma percepo por parte das pessoas em relao ao se

tra*al2o! M itos o perce*em apenas de maneira operacional e sem se dar conta so*re a s a in&l ncia em se s clientes =internos e e'ternosA! P aq ela pessoa q e preenc2e dados em m arq ivo% mas no entende *em para o q e eles servem% &a( operacionalmente e m itas ve(es pensa at q e o q e ele &a( no serve para ning m! P papel do l3der% in&ormar aos se s & ncion#rios q al a & no de cada m e a import$ncia do tra*al2o q e reali(am! Seg ndo Cavalcanti et al!=>??@A% isso deve ser &eito de maneira emp#tica! -o entanto necess#rio q e ele mesmo =o l3derA identi&iq e q al a import$ncia do se se s & ncion#rios! Um &enWmeno con2ecido por pro&ecia a to4reali(adora q e o &ato de acontecimento tornar4se realidade porq e se espera q e isso v# ocorrer! -a #rea das rela"es 2 manas esse e&eito
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pr;prio tra*al2o e

somente depois% &a(er o mesmo e'erc3cio para cada m dos

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con2ecido como e&eito )igmaleo% isso por conta de ma lenda da mitologia grega% onde o esc ltor )igmaleo se apai'ono por s a o*ra e ento o de s Jn s de vida a ela! Esse e&eito a trans&ormao q e ocorre em crenas a se respeito o m indiv3d o em ra(o de de o tras pessoas% importante

&risar q e no a e'pectativa q e trans&orma% mas sim% o comportamento *aseado na e'pectativa! ,sso tam*m ocorre nas empresas! Seg ndo Cavalcanti et al! =>??@A% os l3deres separam as pessoas e aq elas q e &icam mais pr;'imas rece*em mais ateno% con&iana e privilgios% esses & ncion#rios tendem a ter mel2or desempen2o e maior satis&ao no tra*al2o! /esse modo% m ito importante q e os l3deres &i'em e'pectativas elevadas para todos os cola*oradores e evitar separao de gr pos! .ra(er todos para perto e dar ateno de maneira reg lar pode iniciar m processo de atingimento das e'pectativas! Os l3deres devem tomar em conta o tros dois &atores importantes no processo de motivao: a diversidade e a s *+etividade! A diversidade trata do &ato q e se v m ito no somente nas empresas como em todos os l gares: para Enq anto ma mesma atividade% nem todas as pessoas se sentem motivadas! mas se envolvem e se &ascinam% para o tras entediante e sem graa! A diversidade no est# limitada a caracter3sticas pessoais como% origem% etnia% mas seg ndo os pesq isadores envolve cinco gr pos de atri* tos:

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G Atri* tos demogr#&icos: idade% etnia% gnero% orientao se' al% orientao religiosa% ed cao e caracter3sticas &3sicasC G Con2ecimentos% 2a*ilidades e capacidades para reali(ar a tare&aC G Jalores% crenas e atit desC G )ersonalidade e estilos comportamentais e cognitivosC G )osio no gr po de tra*al2o da organi(ao: n3vel 2ier#rq ico% especialidade% departamento e tempo de casa! .omando em conta os atri* tos acima% para ser e&ica( em se relacionamento di&erenas! Alm de con2ecer a diversidade de s a eq ipe importante con2ecer a s *+etividade q e vem da sing laridade de cada pessoa% se interior e o signi&icado perce*ido das coisas% as vo(es da mente! Ela e'pressa atravs da cond ta% dos pensamentos e das emo"es! Ento% s *+etividade signi&ica di(er q e diante de ma sit ao as com se s & ncion#rios% m l3der deve desenvolver a sensi*ilidade e identi&icar as competncias e

pessoas tm rea"es di&erentes% mas podem ser renovadas e o tras podem so&rer! A relao entre l3deres e se s & ncion#rios deve ser personali(ada% o se+a% para motivar necess#rio identi&icar e compreender o q e imp lsiona e o q e &r stra cada m! )or m itas ve(es o tra*al2o tra( &r stra"es! As pessoas passam apro'imadamente m tero da s a vida investindo no tra*al2o direta o indiretamente% isso inter&ere na a to4estima e na sensao de satis&ao o no das pessoas! M itas pessoas dei'am de estar com a &am3lia o desenvolver
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o tras atividades porq e priori(am a vida pro&issional! ,sso pode gerar so&rimento! O tro caso q ando a pessoa se v diante de sit a"es em q e precisa agir de ma maneira q e contrarie se s valores% princ3pios e senso tico! Alm disso% o senso de ser in+ stiado tam*m tem impacto so*re a motivao das pessoas! Cada pessoa reage de maneira di&erente so*re a mesma sit ao% em alg ns casos os con&litos tra(em ansiedade% tenso e insatis&ao e pode at gerar o tros e&eitos como% por e'emplo% insWnia% gastrite% alergias e 2ipertenso! Seg ndo Cavalcanti et al!=>??@A% ca*e aos & ncion#rios * scar se pr;prio desenvolvimento e encontrar novas &ormas de lidar com os pro*lemas cotidianos e ca*e aos l3deres * scar m am*iente q e respeite cada & ncion#rio% para evitar o so&rimento% pois enq anto 2o ver so&rimento no 2aver# motivao! /e acordo com os est dos% necess#rio q e os l3deres esta*eleam metas e capacitem as pessoas para q e elas alcancem os res ltados alme+ados! P RO importante tam*m recompens#4las de maneira a evitar a criao do sentimento de in+ stia e ainda * scar s prir as necessidades de cada m! Alm disso% todos devem entender o signi&icado do se tra*al2o e s a import$ncia% os l3deres devem dar a tonomia na medida em q e os & ncion#rios se desenvolvem% devem apostar nas e'pectativas & t ras para desenvolver as pessoas% aprender a tra*al2ar com as di&erenas de cada m e estar atento para perce*er as &r stra"es e o so&rimento para * scar minimi(#4
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los! Esse processo &acilitar# a presena de motivao nos & ncion#rios% +# q e a motivao m &ator interno! A gerncia deve proc rar criar condi"es% m am*iente

organi(acional de &orma q e os & ncion#rios de todos os n3veis possam atingir se s o*+etivos e direcionar se s es&oros para atingir os o*+etivos da organi(ao! Sloec7ner =>??RA! F? CO-CLUS1O Atravs desse tra*al2o podemos o*servar q e os l3deres% s pervisores e gerentes% poss em m pro*lema interessante: o desa&io de motivar s as eq ipes para o tra*al2o! Mas% como esses l3deres podem in&l enciar as pessoas no sentido de ind (i4las a contri* 3rem com se empen2o e dessa &orma desprenderem o es&oro necess#rio para reali(ar s as tare&as e a+ dar a empresa no alcance de se s o*+etivosD Ali#s% poss3vel atravs de a"es da liderana direta motivar as pessoasD )ara responder a essas q est"es recorremos 5s teorias de liderana e motivao e certamente o q e podemos concl ir : elas so complementares! A primeira lio a ser aprendida por m l3der con2ecer os &atores o condi"es q e &a(em com q e as pessoas se+am m% motivadas! ,denti&icar o q e importante para cada Caravantes% )anno e

a+ dar# m ito o gestor a traar ma estratgia q e proporcione desenvolvimento% a tonomia% desa&ios e assim a mentar o n3vel motivacional da s a eq ipe!

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,denti&icar o n3vel de mat ridade de cada & ncion#rio importante para adeq ar o estilo de gesto de acordo com cada necessidade% o se+a% * scar motivar o & ncion#rio de acordo com se per&il de desenvolvimento! Com certe(a% poss3vel concl ir q e &a(er ma gesto de pessoas personali(ada gera mais con&iana% pro'imidade e ento &acilita o tra*al2o do l3der para compreender as necessidades de cada indiv3d o! Atravs da pesq isa de campo% podemos o*servar q e no 2# ma teoria espec3&ica a ser adotada% pois cada indiv3d o poss i necessidades% valores% pontos de vista e mat ridade di&erentes! )or &im% a gesto motivacional m ito importante para a so*revivncia da empresa% os l3deres devem criar m am*iente propicio a todos% para q e 2a+a desenvolvimento% selecionar a pessoa certa para o cargo certo% q er di(er satis&a(er o primeiro de todos os &atores pesq isados: &a(er o q e gosta! .ra(er para perto de si todos os componentes de s a eq ipe e assim o*serv#4los mel2or% para mel2or dirigi4los! 6A motivao no m trao de car#ter! P m processo q e nos permite &a(er m es&oro para reali(ar ma atividade espec3&ica! Esse conceito% m ito &ocado% vai alm do dinamismo% da energia o =>??RA! O principal o*+etivo da liderana e do tra*al2o em eq ipe tra(er a conscienti(ao de q e + ntos poss3vel tornar a empresa sempre mel2or% pois o q e mantm ma organi(ao no m ndo competitivo
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do &ato de estar ativo! Somos motivados por

alg mas coisas% porm no por t do!8 Cla de LevM4Le*oMer

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o capital 2 mano q e esta poss i! .am*m incl i4se aq i a * sca pela tentativa de con2ecer mel2or o pro&issional% alm de s as competncias tcnicas% e neste sentido incentivar e o&erecer o aper&eioamento de se s con2ecimentos! Cont do% a c2ave do s cesso e competncia das empresas est# na comple'idade do comportamento 2 mano% pois tecnologia% ma eq ipe patrimWnio e in&orma"es podem ser adq iridos% +# tempo e depende m ito da liderana q e nela at a!

inteirada% competente e motivada e'iste ap;s m certo per3odo de

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REBERX-C,AS LARLOSA% Livia! ,g aldade e meritocracia: a tica no desempen2o nas sociedades modernas! V reimpresso V Rio de :aneiro: Editora B9J% >??@! LE-E/,.CU% :ames L!% LUO-O% Ant2onM B! Elementos do comportamento organi(acional! So )a lo: )ioneira .2omson% >??>! LER9AM,-,% Cec3lia Y! Liderana: Administrao do sentindo! So )a lo: Atlas% NOOR! LLA-CUAR/% Sen! Liderana de Alto n3vel: como criar e liderar organi(a"es de alto desempen2o! So )a lo: )earson )rentice Uall% >??H! CARAJA-.ES% 9eraldo R!% )A--O% Cl# dia C!% SLOECS-ER% MWnica! 9esto Estratgica de res ltados% constr indo o & t ro! )orto Alegre: A9E% >??R! CAJALCA-.,% Jera L cia% CAR),LOJSSZ% Marcelo% LU-/% MMrian% LA9O% Regina Arc(Mns7a! Liderana e Motivao V >! Ed! V Rio de :aneiro: Editora B9J% >??@!

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CU,AJE-A.O% ,dal*erto! Administrao geral e pK*lica! Rio de :aneiro: Elselvier% >??@! /[SOU\A% AntonM! Estratgias para ma liderana e&etiva >! So )a lo: Edi"es LoMola% NOO@! ERJ,LUA% A! :! Limo! Liderando eq ipes para otimi(ar res ltados! So )a lo: -o*el% >??I! BLEURZ% Maria .! L!% As pessoas na organi(ao! So )a lo: Editora 9

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