Russir son projet systme dinformation

Les rgles dor

Cet article, est publi loccasion de la publication de louvrage Russir son projet Systme dinformation aux ditions dOrganisation. Il a t rdig par son auteur Jacques Pansard, aujourdhui conseil indpendant, qui possde une longue exprience du conseil en organisation et systmes dinformation. "Lorsqu'on s'aperoit trs tt des maux naissants, ce qui n'est donn qu'au Sage, on peut y remdier rapidement. Mais lorsque, faute de s'en tre aperu, on les laisse grossir assez longtemps pour qu'ils deviennent visibles tous, il n'est plus de remde possible." Nicolas Machiavel

Un constat de dpart inquitant

Moins de 15% des projets d'volution de systmes d'information respecteraient leurs objectifs initiaux de cots ou de dlais ! Plus dun projet sur deux serait interrompu en cours de route. Vingt cinq ans d'une vie de consultant amnent lauteur au constat suivant : peu d'entreprises pilotent correctement l'volution de leur systme dinformation. Conclusion alarmante si lon accepte de croire qu'il s'agit l de construire "le systme nerveux des organisations du 21me sicle" ! Ce livre, destin aux cadres dirigeants non-spcialistes des choses de linformatique, tente danalyser dans un langage simple les principales difficults propres ces projets et propose des axes de solutions, essentiellement organisationnels. Les diffrents chapitres sont illustrs dexemples issus d'expriences vcues. Ils se concluent par lnonc de quelques rgles dor proposes la rflexion du lecteur.

Des projets pour quoi faire ?

l'heure o l'on parle de commerce lectronique, de tltravail, de dmatrialisation des changes, de ralit virtuelle aucune entreprise ne peut dsormais s'affranchir d'un Programme d'volution de son systme d'information, bien au-del de la paye et de la comptabilit. Ce sera une question de survie. La mise en place dun progiciel de gestion intgre constitue actuellement lun des plus frquents projets dvolution. Si ces systmes prsentent des avantages indniables, il faut tre conscient de la difficult de tels projets et des cots quils gnrent, notamment en phase de fonctionnement. Au-del de lautomatisation de leurs activits de back office , les entreprises cherchent amliorer leurs performances dans dautres domaines : gestion de la relation clients, intgration de la chane logistique, supervision de leurs procds industriels, etc. Dans un contexte de mondialisation des marchs, le dveloppement dInternet offre de nouvelles opportunits. Restant encore un peu en retrait face leurs concurrents des pays industrialiss, les entreprises franaises doivent se prparer offrir de nouveaux services et utiliser de nouveaux canaux dchanges avec leurs clients et leurs fournisseurs.

Extrait de la Lettre d'ADELI n39 Avril 2000

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Selon une enqute ralise en 1998 par la Sofres pour le compte du Cigref1 auprs de 70 grandes entreprises, "la plupart des Directeurs Gnraux dclarent s'impliquer dans la stratgie des systmes d'information, tandis que la moiti des DSI2 dplorent le manque d'intrt de leur Direction gnrale et jugent leurs comptences en informatique limites". Selon la mme tude, c'est encore plus vrai pour les Directeurs oprationnels "qui n'ont pas toujours les comptences informatiques suffisantes pour rdiger un Cahier des Charges". Le problme est encore plus aigu en PME o le Dirigeant, submerg par des proccupations de tous ordres et bnficiant d'un support interne plus rduit, consacrera le temps minimum au sujet. Nous sommes aujourd'hui quelques 350 millions d'individus accder aux technologies de linformation. Nous reprsenterons un march de 2 milliards d'utilisateurs avant 2010. Nous entrons dans l're de l'Information et du savoir. L'inconnue rside dsormais dans la capacit de nos socits et de nos entreprises mettre en uvre et utiliser intelligemment ces nouvelles technologies, compte tenu des barrires technico-psycho-sociologiques qu'elles soulvent.

Mise en uvre : encore bien des progrs faire en gestion de projet !

Quels que soient son contexte et sa dimension, un projet russira sil respecte quelques fondamentaux : des objectifs clairs et cohrents avec les enjeux dentreprise, des dcisions prises au bon moment avec le bon niveau dinformation, une rpartition des responsabilits efficace et lisible entre les diffrents acteurs, un contrle de gestion global sur la dure complte du projet, la matrise de quelques outils communs. Selon une enqute ralise par l'IAE de l'Universit de Lille et portant sur environ 700 projets conduits dans diffrents domaines (Ingnierie, Informatique et systmes d'information, organisation et management, nouveaux produits et services,), la culture projet est loin d'avoir totalement innerv nos entreprises. Certaines conclusions semblent plus qu'alarmantes puisque seul un tiers de ces projets serait relativement bien matris. La mme enqute propose une analyse de lutilisation des principales mthodes et des outils les plus rpandus en matire de gestion de projets : un tiers des projets se droulent sans positionnement des jalons cls par rapport aux phases ! Dans plus de 40 % des cas, on juge inutile de consigner par crit le cadre de responsabilit des diffrents acteurs ! 20 % des projets peuvent se dispenser dun cahier des charges fonctionnel ! prs de la moiti des projets seraient grs sans un suivi laide des courbes en S et sans tude de rentabilit prvisionnelle ! on se dispense de toute gestion des risques dans prs dun cas sur deux ! la gestion de la configuration est totalement ignore dans deux projets sur trois ! Depuis plus de 20 ans, le secteur des technologies de linformation est en mutation permanente, offrant certes de meilleures performances mais aussi, hlas pour lutilisateur final, une complexit croissante des systmes. Et ce nest pas termin ! Dans ces conditions, il faut avoir le cur bien accroch pour se lancer dans une volution majeure de son systme dinformation. Ceci dautant plus quau-del des difficults lies la technologie, de tels projets se heurtent bien dautres problmes souvent li s aux hommes : des comptences qui doivent sans cesse voluer, des luttes de pouvoir, en interne, pour la matrise de ces projets.

1 Club Informatique des Grandes Entreprises Franaises 2 Directeurs du systme d'information

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Extrait de la Lettre d'ADELI n39 Avril 2000

L o IBM avait identifi, voici quelques annes, 7 pathologies chroniques, ce livre dveloppe 5 aspects qui concourent aux difficults de ces projets : le surf technologique, le manque de visibilit qui caractrise le dveloppement de logiciels, le charme de lanalyse des besoins ou la lettre au Pre Nol, linformation, facteur de pouvoir, leffet pervers du temps qui passe.

Quels axes de solution ?

Pour canaliser ces difficults, il convient dadopter, limage des grands projets industriels, une organisation efficace, adapte au contexte. Si les oprations de maintenance courante de lexistant peuvent reposer sur des organisations relativement traditionnelles, les projets denvergure supposent des choix plus contrasts. Lentreprise doit se doter, en interne, dune Matrise douvrage forte, fdrant dans une mme organisation lensemble des comptences techniques et fonctionnelles ncessaires la dfinition du besoin, la qualification de la solution et au pilotage de lopration jusquau dmarrage. Runis au sein de cette Matrise douvrage, informaticiens et futurs utilisateurs apporteront une contribution oprationnelle importante, sous la coordination dun noyau dur, lquipe Projet, elle -mme anime par un vritable Chef de Projet. Cette quipe Projet runit en permanence 3 comptences principales : connaissance du mtier de base et des enjeux, matrise des technologies de traitement de linformation, capacit de management de projet. En revanche, la ralisation des tudes de conception, les dveloppements et lintgration technique relvent dsormais de spcialistes quil convient de savoir choisir lextrieur. Au-del de ces dispositions oprationnelles, la plupart des acteurs attendent de leurs Dirigeants une contribution majeure : celle de sapproprier le projet travers quelques dcisions et interventions majeures. Parmi celles-ci, citons en priorit la dfinition des rgles assurant la motivation de tous et la dsignation du Chef de Projet. Il appartient aussi ces Dirigeants de dcider de la ralisation de lopration, et dannoncer la mise en service du nouveau systme, au terme dune surveillance rgulire du projet. Il leur revient enfin de dfinir lorganisation charge des volutions venir et du fonctionnement du systme dinformation. Il y a l un message fort consistant distinguer la fonction Systme dinformation et la fonction Informatique . Construire cest bien, exploiter cest mieux ! L encore, ne pas hsiter transfrer la complexit dautres, pour mieux concentrer ses forces sur les mtiers de base. Ceci amne se poser la question de la nouvelle politique Ressources Humaines qui doit tre conduite dans ce domaine.

Jacques Pansard Conseil indpendant jpansard@aol.com

Extrait de la Lettre d'ADELI n39 Avril 2000

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