ADMINISTRAO PBLICA

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Prof. Danilo Vieira. Bacharel em Administrao de Empresas pela (UNESP) Universidade Estadual Paulista Jlio de Mesquita Filho. Possui experincia nas reas: Administrativa e Acadmica.

CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS: TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO;

Organizao um sistema que visa realizar determinado conjunto de objetivos, formados por partes independentes capazes de processar recursos e transform-los em negcios (BATEMAN e SNELL, 1998). Com este conceito, podemos focalizar a ateno nos indivduos que compem a empresa, no qual formam um grupo social secundrio ou grupo formal, que possuem relaes regidas por regulamentos baseados em normas explcitas, criando direitos e obrigaes. A estrutura organizacional funciona definindo as responsabilidades, diviso de trabalho, autoridade e o sistema de comunicao dentro da empresa. A diviso de trabalho, segundo Maximiano (2000), o processo por meio do qual a tarefa dividida em partes, e cada parte distribuda a um individuo diferente, permitindo que a organizao realize atividades mais complexas. As responsabilidades so as obrigaes e os deveres que um indivduo deve desempenhar. J as tarefas, so atividades especficas e operacionais, as quais os gerentes podem realizar individualmente ou em conjunto com as outras pessoas, entretanto, apesar do termo parecer sinnimo de responsabilidade, somente torna os indivduos intimamente ligados (BATEMAN E SNELL, 1998). O modelo de estrutura organizacional, de acordo com Maximiano (2000), o produto da diviso do trabalho, sistema de autoridade e comunicao. Existe dois modelos principais: modelo mecanicista e modelo orgnico. O modelo mecanicista uma organizao mais burocrtica, onde tende a ser mais rgida. As pessoas tm pouca autonomia e suas relaes so mais formais e seguem mais a estrutura hierrquica. J o modelo orgnico tende a reduzir a formalidade, possuindo uma hierarquia imprecisa. As pessoas tem maior participao na tomada de deciso e possuem menor dependncia em relao ao superior. As organizaes sofrem continuamente com variveis externas e internas, assim necessrio que as organizaes passem por uma anlise e mudana da estrutura. um processo que precisa passar por revises peridicas e utiliza uma simples ferramenta: o organograma. O organograma pode ser representado por um grfico, no qual se encontram as informaes sobre a diviso do trabalho atravs da representao por retngulos, a comunicao (representada pelas linhas que ligam os retngulos), a autoridade e a hierarquia, representada em nveis que os retngulos so agrupados, no topo a pessoa que tem mais autoridade e na base a que tem menos autoridade. Essa ferramenta permite realizar uma anlise e promover aes para mudana. importante ressaltar que entre as estruturas mecnicas ou orgnicas, existem organizaes intermedirias ou mistas, os quais englobam caractersticas de ambos os modelos. OLIVEIRA (2000) define estrutura organizacional como: Conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. A administrao pblica pode ser direta, quando composta pelas suas entidades estatais (Unio, Estados, Municpios e DF), que no possuem personalidade jurdica prpria, ou indireta quando composta por entidades autrquicas, fundacionais e paraestatais. A Administrao Pblica tem como principal objetivo o interesse pblico, seguindo os princpios constitucionais da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. Os servios que competem exclusivamente ao Estado so considerados servios pblicos propriamente ditos, pois a sua prestao visa satisfazer necessidades gerais da coletividade para que ela possa subsistir e desenvolver-se, enquanto os prestados por delegao consideram-se servios de utilidade pblica, em virtude de tais servios visarem facilitar a existncia do indivduo na sociedade, pondo sua disposio utilidades que lhe proporcionam mais comodidade, conforto e bem-estar. O servio pblico organizado com a finalidade de harmonizar atividades, de forma que atinja o objetivo de promover e satisfazer a prosperidade pblica, ou seja, o bem comum, que a organizao de todos os seus bens particulares, e no a simples soma dos bens individuais, como faz crer o liberalismo, nem a absoro dos bens pelo Estado, como induz o socialismo, residindo a misso do Estado nessa tarefa organizadora e coordenadora.
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A forma com a qual se exerce o poder poltico em funo do territrio pode ser de unidade, em que se configuraria o Estado Unitrio, ou como o caso em que se dividem as organizaes governamentais regionais, em que estaramos diante do Estado Federativo. Por servios pblicos, em sentido amplo, entendem-se todos aqueles prestados pelo Estado ou delegados por concesso ou permisso sob condies impostas e fixadas por ele, visando a satisfao de necessidades da comunidade. Da concluir-se que no se justifica a existncia do Estado seno como entidade prestadora de servios e utilidades aos indivduos que o compem. Nessa ordem de ideias, verifica-se que os servios pblicos podem abranger atividades que competem exclusivamente ao Estado, e por ele so exercidos diretamente, e atividades exercidas por delegaes do poder pblico, atendendo a interesses coletivos ao bem-estar geral. Modelo de Estrutura Organizacional O modelo de estrutura organizacional, de acordo com Maximiano (2000), o produto da diviso do trabalho, sistema de autoridade e comunicao. Existe dois modelos principais: modelo mecanicista e modelo orgnico. O modelo mecanicista uma organizao mais burocrtica, onde tende a ser mais rgida. As pessoas tm pouca autonomia e suas relaes so mais formais e seguem mais a estrutura hierrquica. As tarefas so especializadas e precisas. Ocorre grande valorizao da lealdade e a obedincia aos superiores. J o modelo orgnico tende a reduzir a formalidade, possuindo uma hierarquia imprecisa. As pessoas tem maior participao na tomada de deciso e possuem menor dependncia em relao ao superior prevalecendo natureza cooperativa do conhecimento. importante ressaltar que entre as estruturas mecnicas ou orgnicas, existem organizaes intermedirias ou mistas, os quais englobam caractersticas de ambos os modelos. OLIVEIRA, 2000 afirma que os tipos de estrutura organizacional so influenciados pela departamentalizao. Sendo funcional, por clientes, por produtos, territorial, por projetos, matricial, etc. O organograma pode ser representado por um grfico, no qual se encontram as informaes sobre a diviso do trabalho atravs da representao por retngulos, a comunicao (representada pelas linhas que ligam os retngulos), a autoridade e a hierarquia, representada em nveis que os retngulos so agrupados, no topo a pessoa que tem mais autoridade e na base a que tem menos autoridade. Essa ferramenta permite realizar uma anlise e promover aes para mudana. A comunicao entre as unidades de trabalho pode processar-se segundo diferentes padres de interao: um a um, de um grupo para outro, etc. Para se comunicar, as partes da estrutura usam alguns meios de comunicao, como a comunicao pessoal, a escrita ou por meio de equipamentos, que transmitem as informaes da seguinte forma: A comunicao para baixo aquela que parte dos nveis superiores para os inferiores da hierarquia, frequentemente tem carter diretivo (ordens) modalidade predominante nas organizaes autoritrias e burocratizadas. J a comunicao para cima compreende especialmente relatrios e a informao produzida pela observao do desempenho, ou pesquisas de atitude que visam identificar a opinio dos empregados, bem como suas sugestes. A comunicao lateral o tipo de comunicao ocorrente entre unidades de trabalho do mesmo nvel, ou seja, por departamento, porm que se situem em diferentes hierarquias, facilitando a tomada de decises interdepartamentais. Com as grandes mudanas e transformaes no mundo empresarial o papel dos gerentes que exercem autoridade e responsabilidade passa a ser compartilhado com outros. Os funcionrios operacionais passam assumir responsabilidades antes delegada apenas aos gerentes.
MODELO DE ADMINISTRAO CENTRALIZADO NO CHEFE O Gerente o personagem principal do processo administrativo. Somente os gerentes administram. Gerentes so chefes de subordinados que obedecem.

NOVAS IDIAS A RESPEITO DA ADMINISTRAO

Todos so gerentes. A administrao do grupo de trabalho pertence ao prprio grupo. Gerentes coordenam o processo decisrio e fornecem as condies para a realizao das tarefas dos grupos.

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Administrao est sempre presente no trabalho de pessoas e grupos que tomam decises e assumem responsabilidades, com ou sem gerentes.

Administrao e gerentes so sinnimos.

Mudanas na concepo do papel dos chefes. Fonte: Maximiano, 2000. As organizaes sofrem continuamente com variveis externas e internas, assim necessrio que as organizaes passem por uma anlise e mudana da estrutura. um processo que precisa passar por revises peridicas e utiliza uma simples ferramenta: o organograma. Comunicao A comunicao entre as unidades de trabalho pode processar-se segundo diferentes padres de interao: um a um, de um grupo para outro, etc. Para se comunicar, as partes da estrutura usam alguns meios de comunicao, como a comunicao pessoal, a escrita ou por meio de equipamentos, que transmitem as informaes da seguinte forma: A comunicao para baixo aquela que parte dos nveis superiores para os inferiores da hierarquia, frequentemente tem carter diretivo (ordens) modalidade predominante nas organizaes autoritrias e burocratizadas. J a comunicao para cima compreende especialmente relatrios e a informao produzida pela observao do desempenho, ou pesquisas de atitude que visam identificar a opinio dos empregados, bem como suas sugestes. A comunicao lateral o tipo de comunicao ocorrente entre unidades de trabalho do mesmo nvel, ou seja, por departamento, porm que se situem em diferentes hierarquias, facilitando a tomada de decises interdepartamentais. Os Stakeholders Karktli e Arago(2004) utiliza o termo Stakeholders, enfatizado na abordagem estruturalista, para especificar a concepo de uma empresa sobre uma viso integrada, na qual esta depende de elementos internos e externos para que alcance sua mxima eficincia. Os stakeholders sero ento, desde os empregados, com funo operativa, at os acionistas, concorrentes governo e o prprio cliente. Sob uma viso globalizada, que imps novos hbitos acompanhados do crescente nvel de informao e conscientizao da sociedade, surge essa nova tendncia de compreenso dos aspectos sociais, ticos e ambientais, onde as organizaes so observadas a partir do seu papel sociopoltico, tico e de responsabilidade ambiental. Essa nova viso, tornou-se de tamanha importncia que ao se tornar uma exigncia da sociedade, fez-se regra de cumprimento indispensvel para a comercializao dos bens e consequente competitividade no mercado. Ento, a responsabilidade de uma empresa moderna, aborda, alm da qualidade intrnseca de seus produtos e a consequncia de sua utilizao, a proteo ao meio ambiente e ao bem estar da comunidade atual e futuramente. No basta despoluir o planeta, as empresas precisam retificar o passado e oferecer tecnologia ao futuro (KARKTLI e ARAGO, 2004). De acordo com Donaire (1999), ele refora que a concepo da empresa como instituio sociopoltica, resultado da mudana de enfoque por parte da sociedade, que enfatiza o lado social, como a qualidade de vida e o relacionamento humano, passando a atentar mais para o comportamento tico da empresa. A tica empresarial A tica empresarial esta pautada sobre dois aspectos, o da convico (justificado por valores morais) e o da responsabilidade (empresas usam do utilitarismo, finalizando lucro e interesses individuais). A tica na empresa hoje, de grande importncia para sua sobrevivncia num ambiente hiper competitivo, sendo tomada como um diferencial, orientando as decises empresariais. Uma empresa considerada tica se adotar uma postura tica para com os stakeholders; Uma empresa devastadora, por exemplo, entra em conflito com a coletividade e pode perder a oportunidade de realizar bons negcios, principalmente longo prazo, pois vale lembrar que a responsabilidade social e a postura tica so critrios que aumentam a segurana e confiabilidade longo prazo. Segundo Karktli e Arago (2004) a responsabilidade social corporativa necessria para que a empresa alcance sua maioridade, a verdadeira cidadania empresarial. Atividades como filantropia, ao social, marketing social ideolgico ou institucional, tambm esto ligadas a responsabilidade social corporativa.

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A questo da responsabilidade ambiental Segundo Karktli e Arago (2004) assim como o controle de qualidade a preocupao com o meio ambiente tambm uma estratgia e fator de sucesso, e desenvolveu-se junto a necessidade da responsabilidade social. De um modo geral o meio ambiente tem sido um bem econmico gratuito que a empresa utiliza sem considerar sua finitude, porm, j se percebe que sua degradao repassada sociedade como custos sociais. Dentre as principais correntes econmicas, com relao a temtica do meio ambiente, incluem-se os eco desenvolvimentistas (prope transformar o desenvolvimento econmico numa relao harmnica com a natureza), os Pigouvianos (afirmam que o preo de mercado no incorpora os custos dos agentes econmicos, causando a deteriorao ambiental) e os neoclssicos (acreditam ser necessrio identificar os direitos de propriedade sobre o uso dos recursos ambientais, negociando-os no mercado privado), que sero abordados mais profundamente. De acordo com Donaire, por ser considerado um recurso abundante e ser um bem livre, no houve critrios em sua utilizao, afetando a totalidade da populao. Hoje, essa preocupao crescente, principalmente porque o impacto da varivel ecolgica na estratgia da organizao est ligado diretamente ao seu potencial de poluio. Responsabilidade Social A responsabilidade social empresarial um termo relativamente recente. O termo responsabilidade social no ganhava muito espao no mundo capitalista que visava o lucro a qualquer preo, no entanto, tornou-se uma obrigao mundial, principalmente a partir do sculo XXI, onde necessrio aliar essa disputa a um desenvolvimento mais sustentado, levando em considerao a qualidade de vida e as exigncias dos chamados stakeholders, que j desenvolvem mais criticamente essas conscincias. Donaire (1999), afirma que mudanas com relao a preocupao socioambiental, tornaram-se necessrias uma vez que o sistema capitalista mesmo considerando toda a inovao tecnolgica que proporcionou, confrontando seus resultados econmicos com outros resultados sociais como reduo da pobreza, controle da poluio, etc. ainda h muito a ser superado. Tipos de departamentalizao: caractersticas, vantagens e desvantagens de cada tipo. Departamentalizao Os departamentos so as unidades de trabalho responsveis por uma funo ou por um conjunto de funes. um meio de se obter homegeneidade de tarefas em cada rgo. Escolher homegeneidade das atividades, agrupando os componentes da organizao em departamentos e divises. Existem vrias formas de departamentalizao: a funcional, por produto ou servio, por cliente, por localizao geogrfica, fases do processo, projetos e ajustamento funcional. conveniente citar tambm a matricial, onde a combinao das formas funcional e por produto, possuindo assim uma linha dupla de comando. A departamentalizao por ser tratada com um mecanismo de especializao vertical ou horizontal, atendendo s exigncias internas e externas das organizaes. Segundo Chiavenato a especializao vertical se caracteriza pelo aumento do nmeros de nveis hierrquicos, ocorre tambm quando se verifica a necessidade de aumentar a qualidade da superviso e chefia acrescentando mais nveis hierrquicos na estrutura. A especializao vertical se faz custa de um aumento de nveis hierrquicos. Domina o processo escalar, refere-se ao crescimento da cadeia de comando. J a especializao horizontal ocorre com a necessidade de aumentar a percia, a eficincia e a melhor qualidade do trabalho. O crescimento no organograma ocorre sempre de forma horizontal. conhecida pelo nome de departamentalizao pelo tendncia incrvel de criar departamentos. A departamentalizao funcional organizada de acordo com as operaes principais dos departamentos, sendo geralmente aplicada quando a empresa de pequeno porte, incio de uma organizao ou trabalha apenas com um produto ou servio.

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Exemplo de departamento funcional. (Organizada de acordo com as operaes principais dos departamentos: quem cuida dos recursos humanos = departamento rh). A departamentalizao por produto dividida em unidades, e cada qual detendo a responsabilidade por um projeto, produto e programa. A estrutura geogrfica composta por unidades em diferentes locais com recursos e autonomia prpria, onde cada uma delas possui sua prpria estrutura funcional.

A departamentalizao por cliente compreende unidades que tm responsabilidade pelo atendimento a um determinado tipo de cliente, possibilitando o atendimento das necessidades especficas.

Exemplo de departamento por cliente. (Busca atender as necessidades especficas do cliente). Uma grande vantagem o foco que permanece no cliente. O cliente se torna mais importante do que os produtos e servios oferecidos a ele. A busca e concentrao no cliente pode tambm tornar diversas outras atividades importantes como segundo plano nas organizaes, deixando de lado questes da lucratividade, produtividade, eficincia. A departamentalizao por localizao geogrfica, pode tambm ser conhecida como departamentalizao territorial ou regional, requer diferenciao e agrupamento das atividades de acordo com a localizao onde o trabalho est desempenhado ou uma rea de mercado a ser servida pela empresa. utilizada normalmente por empresas que cobrem uma grande rea geogrfica.

Exemplo de departamentalizao por localizao geogrfica. (Unidades em diferentes locais, recursos e autonomia prpria).

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Uma grande vantagem da departamentalizao geogrfica quando as circustncias externas indicam que o sucesso da organizao depende particularmente do seu ajustamento s condies e necessidades locais ou regionais. O fato de a empresa operar em diferentes territrios como se fosse uma companhia independente, existe flexibilidade na tomada de deciso adaptando-se as diferenas territoriais. Como desvantagem deste tipo de departamentalizao podemos considerar que o enfoque territorial da organizao deixa em segundo plano a coordenao, nos aspectos de planejamento, execuo ou controle da organizao como um todo. Ocorre principalmente nas reas de marketing e produo. Segundo Chiavenato, a departamentalizao por projetos envolve a diferenciao e o agrupamento das atividades de acordo com as sadas e os resultados. Consiste no agrupamento de atividades e tarefas de acordo com os principais projetos executados pela organizao.

Exemplo de departamentalizao por projetos.

O agrupamento por projeto utilizado por organizaes que se dedicam a atividades influenciadas pelo desenvolvimento tecnolgico, como no caso de pesquisa e desenvolvimento em empresas de ramo de eletrnica, energia nuclear, astronutica, aeronutica, farmacutico, etc, quando projeto se refere a um novo produto a ser pesquisado e desenvolvido para ser futuramente colocado em linha de produo. A principal tarefa reunir uma equipe de especialista em diversos campos de atividade. A departamentalizao por processos formada pela diferenciao e agrupamento da sequncia do processo produtivo ou operacional, arranjo ou disposio racional do equipamento utilizado. Chiavenato define processos como um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar num produto especificado para um determinado cliente ou mercado. uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, e entradas e sadas claramente identificadas. Uma srie de atividades que geram valor ao cliente.
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O cliente que se enquadra no processo no necessariamente um cliente externo, mas podemos considerar o cliente interno da empresa. Algumas vantagens que provem da departamentalizao processos podemos considerar uma maior especializao de recursos alocados, possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas, melhor coordenao e avaliao de cada parte ou etapa do processo. Como desvantagens podemos citar a possibilidade de perda da viso global do andamento do processo, flexibilidade restrita para ajustes no processo.

Exemplo de departamentalizao por processos. A escolha do tipo de departamentalizao constitui na combinao ou agrupamento adequado das atividades necessrias organizao em departamentos especficos. As autoridades so fundamentais em qualquer organizao, sendo o poder investido a uma pessoa que tornar as decises que conduziro o ritmo da empresa. Existem trs tipos: autoridade de linha (dentro de um departamento), autoridade de assessoria (staff que aconselha os presidentes ou gerentes) e a autoridade funcional (uma funo tem autoridade sobre a outra). Os nveis hierrquicos propiciam a distribuio dos resultados em nveis. A quantidade de nveis chamada de nmeros de escales hierrquicos, onde a pessoa que est no nvel superior (gerente), tem autoridade sobre pessoas que se encontra em escales mais baixos. A amplitude de controle ou amplitude de comando resume-se ao nmero de pessoas subordinadas a um gerente, possuindo duas formas gerais, que so basicamente a de forma achatada e a de forma horizontal. A delegao de autoridades e responsabilidades centralizadas a concentrao de poder em um nico indivduo onde existe o controle da organizao como um todo e a uniformidade dos procedimentos e decises. J a descentralizao a distribuio do poder que garante a tomada de deciso rpida, ou seja, respostas mais rpida ao ambiente externo e o desenvolvimento de habilidades gerenciais. Uma organizao por ter uma relao de interdependncia entre os vrios segmentos especializados necessita estabelecer um alto nvel de integrao para que o conjunto consiga atingir seus objetivos. Organizao informal A organizao informal pode ser conhecida como o conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre as pessoas, em contraposio organizao formal, que constituda pela estrutura organizacional composta de rgos, cargos, relaes funcionais, nveis hierrquicos. O comportamento dos grupos sociais est condicionado a dois tipos de organizao: a organizao formal ou racional e a organizao informal ou natural. Para Thewatha (1982, p.370), no h motivo para se acreditar que as organizaes formais e informais estejam se antagonizando. Se houver cooperao apropriada entre as duas, talvez haja um alinhamento de objetivos. Naturalmente, essa cooperao depende das atitudes administrativas que no negam nem rejeitam a existncia natural das organizaes informais. O termo organizao informal na literatura de administrao normalmente usado para referir-se aos grupos que esto fora dos padres organizacionais prescritos. No estamos falando de organizaes formais operando de modo informal. Devemos ter em mente que o termo organizao informal refere-se s infinitas disposies de pessoas que existem dentro de uma estrutura formal. Para Stoner (1985, p. 242), a estrutura da organizao informal decorre dos relacionamentos no documentados e no reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organizao que surgem inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados. A organizao formal conduzida pela prticas estabelecidas pela empresa e por uma poltica empresarial traada para atingir objetivos da empresa. Segundo Argyris (1968, p. 82) A organizao formal se caracteriza pelo uso de princpios de organizao como especializao de tarefa, unidade de direo, cadeia de comando (estrutura hierrquica) e mbito de controle (extenso do controle), e, se esses princpios forem usados corretamente, os empregados trabalharo em situaes nas quais tendero para a dependncia, para a subordinao e passividade em relao ao lder. A estruturao de uma organizao no momento em que ela comea a ser elaborada faz-se por meio de dois componentes bsicos fundamentais, que devem ser muito bem conhecidos: os indivduos que iro trabalhar nela atravs de um relacionamento necessrio realizao de tarefas, de forma cooperativa, que conduziro ao alcance dos objetivos, e a Organizao Formal, que composta de nveis hierrquicos estabelecidos nos organogramas.

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A organizao informal concretiza-se nos usos e costumes, nas tradies, nos ideais e nas normas sociais. Traduz-se por meio de altitudes e disposies baseadas na opinio e no sentimento. a expresso da necessidade de associar-se e no se modifica rapidamente e nem procede da lgica: esto relacionadas com o senso dos valores, os estilos de vida e com as aquisies da vida social que a pessoa se esfora por preservar e pela defesa das quais est disposta a lutar a resistir. Caractersticas da Organizao Informal A organizao informal apresenta as seguintes caractersticas: a) Relao de coeso ou de antagonismo.As pessoas em associao com as outras, situadas em diferentes nveis de setores da empresa, criam relaes pessoais de simpatia (de identificao) ou de antagonismo (de antipatia). b) Status.Os indivduos interagem em grupos informais, dentro dos quais cada um, independentemente da sua posio na organizao formal, adquire certa posio social ou status em funo do seu papel e participao e integrao na vida do grupo. c) Colaborao espontnea.A organizao informal um reflexo da colaborao espontnea que pode e deve ser aplicado a favor da empresa. d) A possibilidade da oposio organizao informal.Quando no bem entendida ou manipulada inadequadamente, a organizao informal pode se desenvolver em oposio organizao formal e em desarmonia com os objetivos da empresa. e) Padres de relaes e atitude.Os grupos informais desenvolvem, espontaneamente, padres de relaes e atitudes aceitos e assimilados pelas pessoas, pois traduzem os interesses e aspiraes do grupo. f) Mudanas de nveis e alteraes dos grupos informais.As pessoas participam de vrios grupos informais em face das relaes funcionais que mantm com outras pessoas em outros nveis e setores da empresa. Os grupos informais tendem a se alterar com as modificaes na organizao formal. g) A organizao informal transcende a organizao formal.A organizao informal constituda por interaes relaes espontneas, cuja durao e natureza transcendem as interaes e relaes formais. Enquanto a organizao formal est circunscrita ao local fsico e ao horrio de trabalho da empresa, a organizao informal escapa a essas limitaes. h) Padres de desempenho nos grupos informais.Os padres de desempenho e de trabalho estabelecidos pelo grupo informal nem sempre correspondem aos padres estabelecidos pela administrao. Podem ser maiores ou menores, bem como podem estar em perfeita harmonia ou em completa oposio, dependendo do grau de motivao do grupo quanto aos objetivos da empresa. Na organizao informal, o indivduo preocupa-se com o reconhecimento e aprovao social do grupo ao qual pertence. O seu ajustamento social reflete sua integrao ao grupo. A organizao informal tem sua origem na necessidade do indivduo de conviver com os demais seres humanos. Origens da Organizao Informal Existem quatro fatores que condicionam os grupos informais: a) Os interesses comuns das pessoas e que, atravs deles, passam a se sintonizar mais intimamente.Coma as pessoas passam juntas a maio parte de seu tempo nos locais de trabalho, comum que passem a identificar interesses comuns quanto a assuntos de poltica, esportes, acontecimentos pblicos, atividades etc. Os interesses comuns aglutinam as pessoas. b) A interao provocada pela prpria organizao formal.O cargo que cada pessoa ocupa na empresa exige contatos e relaes formais com outras pessoas. A inter-relao decorrente das atividades do cargo se prolonga e se amplia alm dos momentos do trabalho, propiciando a formao de contatos informais. Assim, as relaes estabelecidas pela organizao formal do margem a uma vida grupal intensa que se realiza fora dela. c) A flutuao do pessoal dentro da empresa provoca a alterao dos grupos sociais informais.A rotatividade, a movimentao horizontal e vertical do pessoal, as transferncias etc. causam mudanas na estrutura informal, pois as interaes se alteram e com elas os vnculos humanos. d) Os perodos de lazer, ou seja, os tempos livres permitem a interao entre as pessoas que estabelece e fortalece os vnculos sociais entre elas.Os perodos de lazer ou tempos livres so os intervalos de tempo nos quais o indivduo no trabalha, mas durante os quais permanece ao redor de seu local de trabalho, em contato com outras pessoas. Os grupos informais, tambm chamados grupos de amizade, se organizam naturalmente por meio de adeses espontneas de pessoas que com eles se identificam. A hierarquia funcional existente na organizao formal nem sempre prevalece nos grupos informais. Cultura organizacional Cada organizao tem a sua cultura prpria. o que denominamos cultura organizacional. A cultura organizacional compreende aos hbitos e crenas da empresa, os quais so determinados por normas, atitudes, valores e expectativas divididos a todos os membros da organizao. Atua em trs nveis: no primeiro, so os sintomas visveis, ou seja, os comportamentos dos membros, as vestimentas dos empregados, o layout do escritrio, nos processos de trabalho, entre outros. No segundo nvel, h a presena dos valores conscientes como lealdade, respeito hierarquia e capacidade de inovao. J no ltimo nvel, so os princpios ou paradigmas, os quais so inconscientes como questes relacionadas natureza humana, da tica, do lazer e relacionamento com o ambiente.

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Segundo Moraes (2001, p. 53), cultura organizacional um conjunto de produtos concretos atravs dos quais o sistema estabilizado e perpetuado. Estes produtos incluem: mitos, sagas, sistemas de linguagem, metforas, smbolos, cerimnias, rituais, sistemas de valores e normas de comportamento. A cultura organizacional importante na definio dos valores que orientam a organizao e seus membros. Os lderes assumem um papel importante ao criar e sustentar a cultura organizacional atravs das suas aes, de seus comentrios e das vises que adotam. A cultura organizacional representa as percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a mentalidade que predomina na organizao. Por essa razo, ela condiciona a administrao das pessoas. A cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direciona suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. No fundo, a cultura que define a misso e provoca o nascimento e o estabelecimento dos objetivos da organizao. A cultura precisa ser alinhada juntamente com outros aspectos das decises e aes da organizao, como planejamento, organizao, direo e controle para que se possa melhor conhecer a organizao. O incio da cultura organizacional de uma empresa est ligado diretamente com seus fundadores, os quais tendem a contratar pessoas com a mesma linha de pensamento. Alm dos fundadores, os lderes tambm tm maior possibilidade de reforar ou criar as principais caractersticas de uma cultura organizacional. A gesto da cultura de uma empresa feita pela rea de recursos humanos, o qual a faz por aes como: a prtica de recrutamento feita baseado nos valores organizacionais; os programas de treinamento promovem destaque para a histria da empresa; sistemas de recompensa valorizam o comprometimento com os valores da organizao; mapeamento do sistema de comunicaes seja formal ou informal. Dessa forma, a cultura organizacional de uma empresa no esttica e atemporal, entretanto, suas mudanas requerem tempo e aes especificas a fim de alterar os valores e crenas da organizao. A cultura exprime a identidade da organizao. Ela constituda ao longo do tempo e passa a impregnar todas as prticas, constituindo um complexo de representaes mentais e um sistema coerente de significados que une todos os membros em torno dos mesmos objetivos e do mesmo modo de agir. Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais e no escritas que orientam o comportamento dos membros de uma organizao no dia-a-dia e que direciona suas aes para o alcance dos objetivos organizacionais. A cultura organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptveis, como as polticas e diretrizes; mtodos e procedimentos. Contudo oculta alguns aspectos informais, como as percepes, sentimentos, atitudes, valores, interaes informais e etc. Segundo Pires e Macedo, 2006 a cultura um dos pontos-chave na compreenso das aes humanas, funcionando como um padro coletivo que identifica os grupos, suas maneiras de perceber, pensar, sentir e agir. Assim, mais do que um conjunto de regras, de hbitos e de artefatos, cultura significa construo de significados partilhados pelo conjunto de pessoas pertencentes a um mesmo grupo social. No contexto das organizaes pblicas, a luta de foras se manifesta entre o novo e o velho, isto , as transformaes e inovaes das organizaes no mundo contemporneo ante uma dinmica e uma burocracia arraigadas. As organizaes pblicas se deparam com a necessidade do novo tanto em aspectos administrativos quanto em polticos. Mais que isso, necessitam criativamente integrar aspectos polticos e tcnicos, sendo essa juno inerente e fundamental para as aes nesse campo. Entretanto, essa busca de foras torna-se necessria para se conduzir a uma reflexo, onde se possa obter as melhores estratgias para descrever organizaes pblicas capazes de atingir seus objetivos, que consistem em servios eficientes sociedade. Segundo Chiavenato (1999) toda a cultura se apresenta em 3 diferentes nveis: Artefatos: Constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e perceptvel. So todas as coisas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as cerimnias so exemplos de artefatos. Valores compartilhados: Constitui o segundo nvel da cultura. So os valores relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razes pelas quais elas fazem o que fazem. Em muitas culturas organizacionais os valores so criados originalmente pelos fundadores da organizao. Pressuposies bsicas: Constituem o nvel mais ntimo, profundo e oculto da cultura organizacional. So as crenas inconscientes, percepes e sentimentos nos quais as pessoas acreditam.

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Os principais elementos da cultura organizacional so: O cotidiano do comportamento observvel. Como as pessoas interagem, a linguagem e gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns. As normas. Ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos momentos de lazer, nas refeies, nos dias informais. Os valores dominantes. Defendidos por uma organizao, como a tica, o respeito pelas pessoas, qualidade de seus produtos ou preos baixos. A filosofia administrativa. Que guia e orienta as polticas da organizao quanto aos funcionrios, clientes e acionistas.

As regras do jogo. Como as coisas funcionam, o que um novo funcionrio deve aprender para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo. O clima organizacional. Os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem entre si, com os clientes ou elementos externos. As organizaes bem sucedidas esto adotando culturas no somente flexveis, mas, sobretudo sensitivas, para acomodar as diferenas sociais e culturais de seus funcionrios, principalmente quando eles atuam em termos globais e competitivos, espalhando-se por vrias partes do mundo. Kotter e Heskett apud Chiavenato (1999) afirmam que a cultura apresenta um forte e crescente impacto no desempenho das organizaes. Certas culturas permitem a adaptao a mudanas e a melhoria do desempenho da organizao, enquanto outras no. As culturas organizacionais podem ser adaptativas ou no adaptativas. Culturas organizacionais adaptativas: caracterizam-se pela maleabilidade e flexibilidade e so voltadas para a inovao e a mudana Culturas organizacionais no adaptativas: caracterizam-se pela rigidez, e so voltadas para o conservantismo. Algumas situaes propcias a mudanas culturais: Uma crise dramtica; Modificaes de liderana; Organizao pequena e jovem e Cultura fraca. Para Ponte e Cunha, 2008 a maioria dos servios pblicos prestados populao, depende, em grande parte, da qualificao e da valorizao dos funcionrios. O treinamento para a atuao eficiente voltada para o cidado, deve abranger alm da capacitao tcnica, a incorporao de comportamentos e atitudes compatveis com a funo de acolher e orientar o pblico. As disfunes de atendimento ao cliente por parte do servidor pblico, at um passado recente, eram consideradas como parte constitutiva da cultura organizacional pblica, no entanto, a democratizao poltica com a Constituio Cidad de 1988 e a disseminao de novas ferramentas de gesto, aliadas presso cada vez maior por parte da sociedade organizada por seus direitos tm provocado uma intensa preocupao com um atendimento de qualidade. A Administrao Pblica passou a adotar novos mtodos de atuao voltados para a cultura do dilogo, de favorecer o trabalho da sociedade sobre ela mesma. A administrao assume hoje a funo de harmonizar o comportamento dos atores sociais, procurando ser mais transparente, distanciando-se dos modelos burocrticos puramente gerenciais e neoliberais. Para atender as necessidades da sociedade os recursos administrados pelo poder pblico passou a ser administrado por novos modelos. A emenda Constitucional n19, de junho de 1998 foi considerada relevante. Mudanas foram propostas como um novo modelo de gesto na Administrao Pblica chamado Reforma Administrativa. A cultura organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso das organizaes. Ela poder ser flexvel e impulsionar a organizao, como tambm pode ser rgida e travar seu desenvolvimento. A parte formal e perceptvel da cultura mais fcil de mudar. Contudo, no nvel oculto, onde esto os aspectos informais, esto os valores compartilhados e pressuposies desenvolvidas ao longo da histria da organizao. Esse nvel mais difcil de mudar. A mudana cultura emerge a partir do primeiro nvel e, gradativamente, afeta o segundo nvel. A cultura organizacional se caracteriza pela aceitao implcita de seus membros. tambm reforada pelo prprio processo de seleo que elimina as pessoas com caractersticas discrepantes aos padres estabelecidos ajudando a preservar a cultura. Assim, a cultura passa a ser a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas, que so compartidas por todos os membros da organizao e que os novos membros devem aprender a aceitar para serem aceita no servio da organizao.
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A cultura organizacional criada e mantida por um processo forte e persistente. Todo este processo acontece de forma natural, no sendo necessrio que exista nenhum tipo de interveno. Quando as pessoas se ajustam a um determinado tipo de cultura, elas esto, na verdade, garantindo que esta cultura permanea da maneira tal qual ela . Estas pessoas esto dizendo que no existe problema em agir daquela determinada maneira. Os valores e as crenas, para caracterizarem-se como pertencentes cultura, devem ser compartilhados pelos membros da organizao. Desta forma, podemos entender que os valores individuais de cada indivduo afetam diretamente a cultura vigente. A capacidade de um indivduo afetar a cultura da empresa est diretamente ligada ao poder que ele possui dentro da organizao. Uma mudana tecnolgica pode fazer com que certo grupo de pessoas no se adapte ao novo modo de trabalho, obrigando-as a sair da organizao, levando consigo seus valores e crenas. O novo grupo traz consigo novos valores que afetaro a cultura vigente. Estrutura organizacional, regras, polticas, objetivos, misses, descries de cargos e procedimentos operacionais padronizados so fatores que afetam a cultura de uma empresa. O desafio de compreender as organizaes enquanto cultura compreender como esse sistema criado e mantido, seja nos seus aspectos mais banais, seja nos seus aspectos mais contundentes.

PROCESSO ORGANIZACIONAL: PLANEJAMENTO, DIREO, COMUNICAO, CONTROLE E AVALIAO.

Administrao o ato ou processo de gerir, reger ou governar negcios pblicos ou particulares. A palavra administrao vem do latim ad (direo, tendncia para algo) e minister (pessoas), e designa o desempenho de tarefas de direo dos assuntos de um grupo. Sendo utilizada em especial em reas com corpos dirigentes que necessitem gerir algo ou algum, como por exemplo, no mundo empresarial (administrao de empresas) e em entidades ou instituies dependentes dos governos (Administrao pblica). Outro sentido da palavra refere-se administrao (ou seja, oferta) de sacramentos, de justia, medicamentos, etc. Gesto passou a significar de forma mais comum a interferncia direta dos gestores nos sistemas e procedimentos empresariais. Em Contabilidade, por exemplo, podem ser observados dois tipos de gestores: aqueles que observam os preceitos cientficos da matria ou interferem ao fim do sistema (output), e aqueles que interferem em qualquer fase do sistema (input, processamento, output). Isto significa que tais processos so efetivados pelo poder de liderana enfocado por cada um. Segundo Maximiano, 2000 um processo organizacional pode ser definido como uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com comeo, fim e inputs e outputs identificados, uma estrutura para a ao. Conjunto de atividades ligadas entre si, e que ocorrem naturalmente na operao diria da empresa. O processo toma um determinado insumo e transforma para criar um resultado. Adotar a perspectiva do processo adotar o ponto de vista do cliente. Abaixo seguem alguns dos processos mais comuns nas empresas: Desenvolvimento de produtos (desde a identificao da necessidade do novo produto at a apresentao do prottipo). Gerenciamento de pedidos (desde o preenchimento at o recebimento). Servio de vendas pelo correio. Gerenciamento de informaes. Administrao de recursos humanos (desde o planejamento de mo de obra at o desligamento). Administrao de suprimentos. Embora a grande maioria das organizaes utilizem recursos humanos, dinheiro, materiais, informao cada processo tem uma dinmica e particularidades prprias. So diferentes os produtos, servios, normas, regulamentos, tecnologias, cultura em que cada um produz. O processo passa ento a definir o sistema, a natureza das relaes entre as partes, e no apenas as partes, sendo muito similares em todos os sistemas. O campo de estudos da administrao nos ajuda a compreender processos decisrios, informacionais, burocrticos, comportamentais e motivacionais, alm de liderana, competitividade, empregabilidade, empreendedorismo e qualificao profissional. Maximiano (1997) analisa o significado da administrao tratando-a como o processo de tomar e colocar em prtica decises sobre objetivos e utilizao de recursos. O autor apresenta-nos alguns dos princpios de decises ou processos administrativos:
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Planejamento: abrange decises sobre objetivos, aes futuras e recursos necessrios para realizar objetivos. Organizao: compreende as decises sobre a diviso da autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e sobre a diviso dos recursos para realizar as tarefas. Direo ou coordenao: significa ativar o comportamento das pessoas por meio de ordens, ajudando-as a tomar decises por conta prpria. Comunicao: tornar comum, partilhar, associar, trocar opinies, conferenciar. Controle: compreende as decises sobre a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcanados (p. 17) Avaliao: faz a mediao entre os processos, o ensino, aprendizagem gerando resultados que proporcionam aperfeioamento e mudanas. Planejamento O planejamento organizacional busca encontrar mtodos de estabelecer a ordem dentro de uma companhia. O principal objetivo de se realizar um planejamento a busca da eficincia, evitar o desperdcio de tempo, recursos humanos, entre outras coisas. fundamental que o planejamento organizacional seja algo simples, em que todos dentro da empresa entendam e possam seguir. Com um bom planejamento organizacional teremos uma empresa mais eficiente, com uma maior competitividade de mercado. O Planejamento dividido dento das organizaes em trs nveis: planejamento estratgico, ttico e operacional. Estratgico a determinao dos objetivos empresariais, anlise ambiental externa (oportunidades e ameaas), anlise organizacional interna (foras e fraquezas), formulao das alternativas estratgicas e escolha da estratgia empresarial, elaborao do plano estratgico, implementao por meio dos planos tticos e planos operacionais. O Planejamento Estratgico refere-se ao planejamento sistmico das metas de longo prazo e dos meios disponveis para alcan-las, ou seja, aos elementos estruturais internos da empresa, mas tambm, e principalmente, o ambiente externo no qual a empresa est inserida. O planejamento estratgico deve definir os rumos do negcio e, portanto, responder pergunta: qual o nosso negcio e como deveria s-lo? Seu propsito geral influenciar o ambiente interno e externo, a fim de assegurar o desenvolvimento timo de longo prazo da empresa de acordo com um cenrio aprovado. oplanejamento maisamploeabrangetodaaorganizao.projetado paralongoprazoeseusefeitoseconsequnciassoestendidosparavrios anos, emgeralcincoadezanos. O planejamento estratgico inicia-se no topo da hierarquia. A alta administrao quem define o plano estratgico, considerado um plano maior ao qual todos os demais esto subordinados. Os dirigentes possuem uma viso sistmica ou global da empresa e tm melhores condies para ficarem atentos ao que ocorre no ambiente externo. O planejamento estratgico um processo permanente e contnuo, sempre estar voltado para o futuro. Busca a viso da racionalidade na tomada de decises, selecionando uma entre vrias alternativas. Podemos considerar uma tcnica de alocao de recursos, tcnica que proporciona mudanas e tambm inovaes. Ttico a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo dos objetivos previamente fixados. O Planejamento Ttico tem por objetivo otimizar determinada rea e no a organizao como um todo, isto , trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. O planejamento ttico desenvolvido em nveis organizacionais inferiores, ou seja, realizado no nvel gerencial ou departamental segundo uma estratgia predeterminada, bem como as polticas orientadoras para o processo decisrio organizacional. Ou seja, ele um nvel intermedirio entre a estratgia global da empresa e o nvel operacional. Representa uma tentativa da organizao de integrar o processo decisrio e alinh-lo estratgia adotada, para orientar o nvel operacional em suas atividades e tarefas, a fim de atingir os objetivos organizacionais anteriormente propostos (CHIAVENATO, 1994). O Planejamento Ttico um conjunto de tomada deliberada e sistemtica de decises envolvendo empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, reas menos amplas e nveis mais baixos da hierarquia organizacional. O Planejamento ttico est contido no planejamento estratgico e no representa um conceito absoluto, mas relativo: o planejamento ttico de um departamento da empresa em relao ao planejamento estratgico da organizao estratgico em relao a cada uma das sees que compem aquele departamento.
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Caractersticas Principais: Processo permanente e contnuo; Aproxima o estratgico do operacional; Aproxima os aspectos incertos da realidade; executado pelos nveis intermedirios da organizao; Pode ser considerada uma forma de alocao de recursos; Tem alcance mais limitado do que o planejamento estratgico, ou seja, de mdio prazo; Produz planos mais bem direcionados s atividades organizacionais.

Para (Teixeira, 2012) este nvel tem como objetivo principal o desdobramento da estratgia, ou seja, de como ser realizado o caminho para a consecuo dos objetivos estratgicos j estabelecidos no nvel acima, utilizando de forma eficiente, cumprindo os processos e eficaz atingindo os objetivos, desdobrando-os em metas especficas para suas reas e liderados. A palavra administrador mais adequada neste nvel. De acordo com cada funo que o colaborador exerce, ele ser o administrador e responsvel por uma rea, equipe, projeto, etc. Operacional Teixeira, 2012 afirma que para cumprir a estratgia traada (desdobrando-a) e alcanar os objetivos almejados, necessrio que pessoas coloquem a mo na massa, ou seja, cumpram de forma eficiente e eficaz cada uma das atividades que lhes for atribuda. Por exemplo, um vendedor precisa prospectar um numero x de clientes por dia, fazer y visitas, acompanhar os processos de vendas, preencher tais relatrios, etc. O planejamento operacional realiza as tarefas prticas, o plano de ao e execuo. O planejamento operacional projeto para o curto prazo, envolvendo cada tarefa ou atividade isoladamente preocupando-se com o alcance de metas especficas. Busca criar condies adequadas para a realizao dos trabalhos dirios na empresa. Ocorre uma formalizao do trabalho por meio de metodologias estabelecidas e formalmente designadas em documentos. No planejamento operacional cada atividade desempenhada deve conter os recursos necessrios para o seu desenvolvimento e implantao. Os procedimentos bsicos a serem adotados. Os resultados finais esperados, prazos estabelecidos e tambm quem ser o responsvel ou responsveis pela execuo e implantao. Ele pode ser um planejamento anual, bienal, ou com horizontes de doze meses, com detalhamento semanal, mensal ou trimestral. ele quem especifica, com a preciso praticvel, que recursos devem estar disponveis para cada produto e servio, e os cronogramas relativos a essa atividade que o devem acompanhar. Os diversos planejamentos operacionais devem estar coerentes entre si e com o planejamento estratgico da empresa. Nos planejamentos operacionais, d-se muita nfase eficincia, qual esse planejamento est intimamente vinculado. Assim, preciso introduzir esse conceito com mais detalhes. Preocupa-se com os mtodos operacionais e alocao de recursos; Detalhamento das etapas do projeto; Mtodos, processos e sistemas aplicados; Pessoas: responsabilidade, funo, atividades/tarefas; Equipamentos necessrios; Prazos e cronograma,etc. Ao analisar os nveis de planejamento deve-se considerar alguns desafios que podem decorrer durante sua aplicao, como por exemplo, competio pelo poder, que acaba afetando o desempenho das equipes de trabalho, incompreenso da importncia e influncia da cultura e do clima organizacional. Direo Aps o planejamento e a organizao da ao empresarial, o prximo passo a funo de direo. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcanarem os resultados que delas se espera. Direo o processo administrativo que conduz e coordena o pessoal na execuo das tarefas antecipadamente planejadas. Tarefa um trabalho que se h de concluir em determinado tempo; servio o exerccio de funes obrigatrias, ou, ento, o desempenho de qualquer trabalho.
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Participantes de uma organizao: a) Empregados: So as pessoas que contribuem com seu tempo e esforo para a organizao, fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salrios e de outros incentivos que a organizao proporciona. b) Investidores: so as pessoas ou instituies que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operaes da empresa e esperam um retorno para o seu investimento. c) Fornecedores: so as pessoas ou instituies que contribuem com recursos para a produo, sejam matrias primas, tecnologia, servios (como consultorias, assessoria, propaganda, manuteno etc.), energia eltrica, componentes etc, em troca da remunerao de seus produtos/servios e condies de continuidade de suas operaes. d) Distribuidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em troca da remunerao de suas atividades e continuidade de suas operaes. e) Consumidores: so as pessoas ou instituies que adquirem os produtos ou servios produzidos pela organizao para utiliz-los e consumi-los na expectativa de satisfao de suas necessidades. O processo de direo busca ativar o comportamento das pessoas por meio de ordens, responsabilidades e tarefas, ajudando-as a tomar decises por conta prpria. Comunicao A palavra Comunicao deriva do latim communicare, cujo significado tornar comum, partilhar, associar, trocar opinies, conferenciar. Tem o sentido de participao, em interao, em troca de mensagem, em emisso ou recebimento de informao nova. Assim, como se v, implica participao. A comunicao muito relevante na vida da sociedade, a ponto de considerar que todos j se acostumaram a viver se comunicando. Nos estudos da linguagem, um modelo lingustico conhecido como esquema de comunicao, proposto por C.F. Shannon, foi considerado mais aceito entre os lingusticos. Esse esquema se fundamenta em um emissor e um receptor (onde ambos tm como funo separar a codificao e decodificao da emisso e da recepo), em um canal (um meio que serve para transmitir a mensagem de um ponto a outro), em uma mensagem (uma sequncia de sinais no momento da comunicao), e em fontes de rudos (diminuem a eficcia da comunicao). A mensagem que ser passada pelo transmissor provm de uma fonte de informao, onde atravs de sinais e com influncia da fonte de rudo, a mesma direcionada ao receptor, onde esta, por sua vez, participa da ao como destinatrio final. A finalidade desse modelo melhorar a comunicao entre as pessoas, ou seja, melhorar a transmisso das mensagens-sinais. Se levar em conta a comunicao humana (verbal, oral, escrita) verifica-se que a h defeitos que precisam ser sanados na proposta de Shannon, pois ela caracteriza como: - simplificao excessiva da comunicao verbal; - modelo linear de comunicao; - carter mecanicista do modelo. O ato de comunicar existente entre as pessoas so formas de estas compartilharem experincias, ideias e sentimentos. Ao se relacionarem, alteram a realidade onde esto inseridas. Podemos nomear alguns elementos bsicos da comunicao, como: - a situao onde ocorre e como proporciona um efeito transformador; - os interlocutores que dela participam; - as mensagens que elas compartilham; - os signos e os meios que utilizam para representar e transmitir. Osmeiosde comunicao utilizados para a transmisso de informaes ou mensagens so os mais diversos. Por exemplo: telefones, interfones, intranet, correio eletrnico, ordens de servio, comunicados, avisos, cartas, memorandos, etc. As linhas de comunicaes entre indivduos para a transmisso de informaes relacionadas com as tarefas administrativas so chamadascanais. Ao conjunto decanaisexistentes (ou possveis) num grupo de pessoas ou departamento d-se o nome derede(ousistema) de comunicao. A Revoluo da Informao caracterizada pelo surgimento da Era da Informao, personalizada pela evoluo da informtica nas tecnologias de comunicao est influenciando os modelos de gesto, onde o uso de sistemas de informao atua como agente facilitador de mudana juntamente com o com comportamento das pessoas. A necessidade de se promover mudanas no modelo de gesto inevitvel, os velhos paradigmas no se adaptam ao mundo globalizado, onde no h lugar para uma gesto centralizadora, lenta, burocrtica e tradicionalista.
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A comunicao entre as unidades de trabalho pode processar-se segundo diferentes padres de interao: um a um, de um grupo para outro, etc. Para se comunicar, as partes da estrutura usam alguns meios de comunicao, como a comunicao pessoal, a escrita ou por meio de equipamentos, que transmitem as informaes da seguinte forma: A comunicao para baixo aquela que parte dos nveis superiores para os inferiores da hierarquia, frequentemente tem carter diretivo (ordens) modalidade predominante nas organizaes autoritrias e burocratizadas. J a comunicao para cima compreende especialmente relatrios e a informao produzida pela observao do desempenho, ou pesquisas de atitude que visam identificar a opinio dos empregados, bem como suas sugestes. A comunicao lateral o tipo de comunicao ocorrente entre unidades de trabalho do mesmo nvel, ou seja, por departamento, porm que se situem em diferentes hierarquias, facilitando a tomada de decises interdepartamentais. Outros dois grandes lingusticos, como Bertil Malmberg e Roman Jakobson, tambm lanaram propostas que procuraram complementar a comunicao verbal, o modelo da teoria da informao e a teoria da comunicao. Para Jacobson, na comunicao h sempre um remetente, onde este envia uma mensagem a um destinatrio, e para que esta mensagem seja transmitida de forma eficaz, requer a presena de um contexto. Para que haja comunicao entre um remetente e o destinatrio preciso um cdigo (estoque estruturado de elementos discretos que se apresentam como um conjunto de alternativas de seleo para a produo de mensagem). Uma contribuio relevante mais conhecida da proposta de Jakobson na variao lingustica est relacionada com a questo da variedade de funes da linguagem (variar as diversas funes e no prender em apenas funes informativas). As funes ressaltadas por Jakobson so: Emotiva (centrada no remetente); Referencial (centrada no contexto); Potica (centrada na mensagem); Ftica (centrada no contato); Metalingustica (centrada no cdigo); Conativa (centrada no destinatrio). A partir de 1950, surgiu uma nova teoria chamada de Nova Comunicao. Os modelos da teoria da informao j apresentados so lineares, ou seja, tratam da transmisso da mensagem entre um transmissor/receptor, sem levar em conta que pode haver reciprocidade entre ambos, ou que pode haver uma circularidade no dilogo, caracterstico da comunicao humana. Esse novo modelo surgiu para criar esse estilo circular na comunicao. Para no ser considerado um carter mecanicista, nos modelos de comunicao, os sujeitos devem ser considerados competentes (envolvendo destinador e o destinatrio termos menos restritivos que emissor receptor) e apresentarem qualidades (modais (comunicar-se) semnticas (determinam a comunicao)) permitindo assim que haja comunicao. Para analisar as qualidades modais, necessrio conhecer o fazer comunicativo, que entendido como fazer-saber, do destinador, e um adquirir-saber, do destinatrio. O destinador exerce, portanto, dois fazeres: o fazer emissivo e o fazer persuasivo. Em contrapartida, o destinatrio realiza o fazer receptivo e o fazer interpretativo. Nenhum tipo de comunicao neutro ou ingnuo e as relaes entre sujeitos so marcadamente ideolgicas e que os discursos que circulam entre eles so marcados por coeres sociais. Controle O controle pode ser definido como qualquer processo de direciona as atividades das pessoas alcance das metas organizacionais. Aplica-se a toda organizao, sendo que todos os aspectos do desempenho de uma empresa devem ser monitorados e avaliados, considerando objetivos e critrios diferentes em cada um dos nveis hierrquicos de controle. O controle inspira-se no princpio do feedback, que produz a informao necessria para que o sistema seja capaz de regular seu prprio funcionamento. A informao pode ser a inspeo visual de um supervisor. Pode ser a velocidade das mquinas, que as pessoas devem acompanhar, ou um cdigo de barras, numa etiqueta. Pode ser a inspeo visual de um supervisor. A informao produzida por estes meios permite ao prprio sistema ajustar seu funcionamento aos objetivos ou permite que um operador humano intervenha. (Maximiano, 2000). Controle Administrativo praticado pelas reas funcionais da empresa; produo, marketing, finanas, recursos humanos, entre outros. So controles que produzem informaes especializadas e possibilitam a tomada de decises em cada rea da organizao. O termo controle, no campo da administrao, foi utilizado primeiramente por Henri Fayol, ao elencar uma srie de recomendaes, os chamados Deveres Administrativos. A partir da, tem sido amplamente empregado e, com o decorrer dos tempos, experimentaram evoluo quanto a seus princpios, espcies, fases e processos. Considerando-se que o controle elemento essencial sendo sua finalidade assegurar que a Administrao atue de acordo com os princpios que lhe so impostos, pode-se afirmar que o controle constitui poder-dever dos rgos a que a Lei atribui essa funo precisamente pela sua finalidade corretiva.
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Avaliao A avaliao faz a mediao entre os processos, o ensino, aprendizagem que, embora distintos, se comunicam, dialogam entre si, clareando as exigncias de crescimento dentro das atividades organizacionais. A avaliao com base em competncias implica a necessidade de utilizao de estratgias variadas de ensino, de modo a permitir a troca de informaes, o dilogo, a cooperao, a liderana, alm de variadas estratgias de avaliao que deem condies de serem avaliados de diferentes formas e em vrias oportunidades. Para se definir estratgias de avaliao primeiramente deve-se considerar suas diferentes funes. A avaliao da aprendizagem considerada meio de coleta de informaes para a melhoria do ensino e da aprendizagem, tendo as funes de orientao, apoio, assessoria e no simples deciso final a respeito do desempenho. Dessa forma, o processo de avaliao dever, necessariamente, especificar claramente o que ser avaliado, utilizar as estratgias e instrumentos mais adequados, possibilitar a auto-avaliao por parte do receptor, estimul-lo a progredir e a buscar sempre a melhoria de seu desempenho, em consonncia com as competncias que se deseja desenvolver. No decorrer do processo formativo, os seguintes critrios sero observados: A avaliao no tem um fim em si mesma, mas insere-se como estratgia fundamental para o desenvolvimento de competncias. A avaliao no enfocar aspectos isolados da teoria desvinculada da prtica, sem estabelecer relaes entre elas. Fomentar a resoluo de problemas em que seja necessrio mobilizar conhecimentos, habilidades e atitudes. Dessa forma, dever enfatizar a proposio de situaes, hipotticas ou no, de ordem terica e prtica, que envolvem elementos relevantes na caracterizao de desempenho em uma rea profissional. Os resultados das avaliaes devero ser sempre discutidos para que haja clareza sobre o pretendido e o alcanado. Dessa forma o processo de avaliao ser uma ferramenta de grande utilidade para se construir melhorias.

GESTO DE PROCESSOS
As organizaes so constitudas por uma complexa combinao de recursos formados pelo capital humano, capital intelectual, instalaes, equipamentos, sistemas informatizados, etc.) interdependentes e inter-relacionados, que devem perseguir os mesmos objetivos, e cujos desempenhos podem afetar positiva ou negativamente a organizao em seu conjunto. (CCUE Unicamp) Gesto por processos o enfoque administrativo aplicado por uma organizao que busca a otimizao e melhoria de cadeia de seus processos. fundamental que sejam conhecidos os clientes desses processos, seus requisitos e o que cada atividade adiciona de valor na busca do atendimento a esses requisitos. O enfoque administrativo aplicado por uma organizao que busca otimizao e melhoria da cadeia de seus processos, desenvolvida para atender necessidades e expectativas das partes interessadas, assegurando o melhor desempenho possvel do sistema integrado a partir da mnima utilizao de recursos e do mximo ndice de acerto. Conceitos daabordagem por processos. Processo a forma pela qual se produz um produto ou presta-se um servio. No processo de produo, por exemplo, temos entradas de materiais, pessoas, informaes, mquina, equipamentos, entre outros recursos, que so transformados, ou seja, os recursos de entrada se interagem, e como sada teremos um produto acabado.

Hammer e Champy, 1994 abordam o conceito de processos como um grupo de atividades realizadas numa sequncia lgica com o objetivo de produzir um bem ou servio que tem valor para um grupo especfico de clientes. Para Gonalves,2000, qualquer atividade ou conjunto de atividades realizadas a partir de um input, adicionando valor resultando em um output para um cliente especfico. Davenport, 1998, considera ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo, um fim, entradas e sadas, claramente identificadas, enfim, uma estrutura para ao.
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Simplificadamente, processo um conjunto de atividades organizadas possveis de serem medidas e que resultam em uma sada. O que realmente importa, a forma como o trabalho feito. O sucesso do negcio depende da criao de valor de seus processos. As organizaes trabalham com dois tipos principais de estratgia: reduo de custos e diferenciao. Diminuir os custos com mo de obra, matria-prima ou processo inovador o que garante a vantagem competitiva da empresa. Claro que, de forma lcita, negociando e buscando alternativas. E no com prticas insustentveis de explorao de pessoas e dos recursos naturais. A estratgia de diferenciao ou diversificao do portflio de produtos atraem os clientes e pode atrair bons retornos financeiros, se o custo da diferenciao for compensador. A Fundao Nacional de Qualidade define como um conjunto de recursos e atividades interrelacionadas que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). Os inputs, insumos ou entradas: so materiais, informaes ou servios utilizados para dar incio as atividades de agregao de valor. So divididos em trs segmentos cada um representa um grupo de empresas mas em pelo menos uma etapa do processo a empresa realiza os trs segmentos, so eles: Material; todas as empresas de manufatura processo materiais pois se utilizam de materiais para a produo o exemplo pode ser uma grfica onde o principal input o papel, tinta e etc. Informaes; algumas empresas processo informaes (servio) so empresas de contabilidade, telecomunicao, bancos, auditorias e etc. Consumidores; pode parecer estranho mais algumas empresas transformam os prprios consumidores, so empresas como cabeleireiro, hospitais, escolas e etc. so empresas que precisam do cliente para que haja produo. Relao entre os trs inputs. Hoje as empresas procuram atender da melhor maneira o seu cliente com isso muitas vezes se perde o verdadeiro foco funcional da empresa o que bom para cliente mais torna muito mais complicada a administrao da empresa. Um bom exemplo de como os trs inputs podem est dentro de um mesmo processo o Banco, l voc pode imprimir sua movimentao financeira mais isso no signifique que o banco seja uma grfica, ou voc pode receber dicas para investir no mercado (ou seja, uma transformao do consumidor) mais nenhum desses mais importante que a contabilidade est correta, afinal o que lhe aborreceria mais no banco: receber impresso um demostrativo com uma pssima qualidade de impresso, no ter acesso a uma orientao financeira por um profissional qualificado ou acontecer um erro na sua transio financeira ? Segundo Dreyfus (1995), as empresas tradicionais tendem a fragmentar o trabalho em atividades especializadas, encerradas dentro de unidades organizacionais delimitadas estticas, cada uma comandada por um chefe que controla as tarefas de seus subordinados. Nesse tipo de organizao as atenes esto voltadas para dentro de cada clula organizacional e no para a sua cadeia de atividades que cria os bens e servios para os seus clientes, sejam eles externos ou internos. Outputs: o Resultado do processo operacional sob o inputs. Trata-se dos bens ou servios criados atravs do processo produtivo a fim de garantir a satisfao do cliente final. Dois outputs podem ser criados com o processamento de inputs, Bens e Servios. Os bens so tem origem quando h como input materiais principalmente o que no quer dizer que para operaes de servios no possam ser utilizados tambm, mas no geral os servios so mais comuns quando se processa informaes e consumidores. Muitas vezes identificar o foco principal do negcio no era tarefa fcil para muitos funcionrios. O que dificulta a gesto por processos, uma vez que as pessoas no conseguem visualizar as atividades importantes para satisfazer o cliente. O funcionrio compreende seu trabalho como uma tarefa isolada. Para que a gesto por processo de negcio ocorra necessrio desenhar o fluxo dos recursos (materiais, funcionrios, mtodos ou processos), que comea com o reconhecimento do desejo do cliente e termina na satisfao desse desejo. A transio de uma organizao tradicional orientada por funes para uma organizao orientada por processo um trabalho rduo, mas que pode ser executado. As organizaes por funes tm como fortes caractersticas o trabalho individual e especializado, e o cliente no tinha um papel central. J nas organizaes por processos o trabalho realizado em equipe e o funcionrio dotado de mltiplos conhecimentos, e a satisfao do cliente modela o objetivo da organizao. Para que a gesto por processo de negcio tenha sucesso necessrio que os processo estejam alinhados estratgia da organizao, estrutura organizacional e aos mtodos adotados. A partir de um bom modelo de gesto estratgico, possvel identificar quais so os processos crticos e os processos de apoio que so realizados na organizao. Com isso, ficamos em condies de estabelecer onde ser concentrado o esforo da gesto. Com os processos conhecidos a organizao passa a realizar o que necessrio e exigido para satisfazer as necessidades dos clientes internos e externos. Compreendendo como os processos de fato so executados, torna-se possvel otimiz-los de forma que a organizao possa vir a funcionar melhor. Desta forma, pode-se obter a reduo de tempos de ciclo, a diminuio de custos e a melhoria da eficincia e da qualidade. A modelagem dos processos de negcio permite organizao entender suas atividades, avaliar sua forma de executar tarefas e melhorar, continuamente, todo o seu processo de trabalho.
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Tcnicas de mapeamento, anlise e melhoriade processos. Segundo COSTA e POLITANO, 2008 com os avanos tecnolgicos e diversas mudanas do ambiente organizacional, na comunicao, na distribuio os administradores e tomadores de deciso precisam repensar em seus negcios. Para Smith e Fingar (2003) novos processos de negcios significam agilidade e vantagem competitiva. Para Muehlen (2005), criar um alinhamento entre os elementos individuais dos processos: Entradas (informao e recursos), Sadas, Estrutura e Objetivos. Se o alinhamento entre estes componentes for conseguido, o desempenho total de todos os processos poderia ser aumentado em termos; qualitativos (e.g. rapidez de adequao s mudanas ambientais) e fatores quantitativos (e.g. menores ciclos, menor desperdcio, menores tempos ociosos e eliminao de retrabalho). Processos devem representar reduo de custos e melhoria na qualidade. O atual dinamismo das organizaes, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negcios, vem fazendo com que o tema processos e, mais recentemente, gesto por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. O aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lanamento de novos produtos e servios de forma mais gil e rpida. comum a falta de alinhamento entre os processos depois de se implementar sistemas integrados de gesto. As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante mudana. Em tal situao erros so cometidos ou decises so postergadas por falta de uma orientao clara. Maior frequncia de entrada e sada de profissionais (turn over) tem dificultado a gesto de conhecimento e a documentao das regras de negcio, gerando como resultado maior dificuldade como na integrao e treinamento de novos colaboradores. Mediante os desafios apresentados, muitas organizaes tm buscado novas formas de gerenciar seus processos. Por sua grande importncia nas empresas os processos agora so considerados ativos intelectuais estratgicos. Algumas empresas utilizam como forma de proteo patente em seus processos, como por exemplo: Amazon.com, Dell computadores. Os primeiros pontos a serem levantados em uma anlise inicial so: 1. Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execuo e o controle dos processos? 2. Qual o suporte adequado de ferramentas tecnolgicas? 3. Quais os mtodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados? 4. Qual o nvel de integrao e interdependncia entre processos? O gerente exerce diversas atividades durante o gerenciamento do processo. preciso estabelecer objetivos, fornecer recursos, planejar tarefas, monitorar os resultados, gerir equipe, tomar decises. Segundo Harmon, 2004 essas atividades ou responsabilidades podem ser organizadas em dois blocos: 1. Planejamento do Processo e 2. Gerenciamento do Processo. 1. Planejamento do Processo: Qual o propsito do processo; Qual a sua definio; Quais os objetivos; Quais os resultados esperados; Realizar um oramento levando em considerao o espao e os recursos requeridos; Pessoa e equipamentos necessrios; Como o processo ser estabelecido e mantido. 2. Gerenciamento do Processo: Coletar dados dos resultados; Fazer comparaes com os objetivos originais; Implementar aes para determinar causa de desvios; Determinar correes (se houver desvios); Examinar o processo detalhadamente descobrindo origens dos desvios. O mapeamento de processos consiste basicamente na captura dos fluxos de informaes, materiais e trabalho ao longo dos processos, e registr-los de forma que possam ser entendidos por outras pessoas interessadas em seu conhecimento. (COSTA e POLITANO, 2008). Para (AJARD, 1998) o mapeamento de processos fornece uma viso geral para identificar, documentar, analisar e desenvolver melhorias. Mostra como as entradas, sadas e tarefas esto relacionadas e inclui os principais passos dos processos.
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Conjunto de atividades que deve ser seguido para a criao de um ou mais modelos com o objetivo de representao, comunicao, anlise, projeto ou sntese, tomada de deciso, ou controle. Define tambm modelo como sendo uma representao de algo (mais ou menos formal). Uma abstrao da realidade (ou universo em estudo), em termos de algum formalismo (ou linguagem), definidos pelos constructos de modelagem, para o propsito do usurio. O mapeamento dos processos pode ser considerado como construo de modelos que mostram as relaes entre as atividades, as pessoas, os dados e os objetos envolvidos na produo de um resultado especfico, BIAZZO (2002). Uma das distines que existem entre mapeamento e modelagem que, enquanto o mapeamento refere-se a processos j existentes e no documentados, a modelagem serve ainda para o projeto de processos. Costa e Polito (2008) prope uma analogia dos mapas com os mapas de estradas ou de cidades. Ou seja, uma representao grfica com o objetivo de mostrar como os elementos de um conjunto esto situados ou relacionados em termos de escala e posicionamento. Por outro lado, os modelos so projees de alguma coisa, por exemplo; a planta de uma casa que pretendemos construir. De qualquer forma, os dois conceitos tratam-se de abstraes da realidade e s vezes so citados na literatura como modelos. A ferramenta de modelagem um sistema que permite a gerao e classificao de ideias e/ou para analisar a qualidade de um projeto. As ferramentas e tcnicas de modelagem ajudam tambm a produzir documentaes necessrias para padronizaes e certificaes como, por exemplo, a ISO 9000. Business Process Management (BPM) tem sido referida como uma abordagem de gesto holstica para alinhar os processos de negcio de uma organizao com os desejos e necessidades dos clientes. BPM usa uma abordagem sistemtica na tentativa de melhorar continuamente a eficcia do negcio e eficincia, buscando a inovao, flexibilidade e integrao com a tecnologia. Portanto, pode ser descrito como um processo de otimizao de processos. Argumenta-se que o BPM permite que as empresas a ser mais eficiente mais eficaz e mais capaz de mudar de uma abordagem de gerenciamento hierrquico funcional focada e tradicional. Estes processos podem afetar a gerao de uma organizao assim como os custos e receitas. Como uma abordagem gerencial, BPM v os processos como ativos estratgicos de uma organizao que deve ser entendido, gerenciado e melhorado para oferecer produtos e servios de valor agregado aos clientes. Esta fundao se assemelha a outro de Gesto de Qualidade Total ou metodologias de processo de melhoria contnua ou abordagens. BPM vai um passo alm, afirmando que esta abordagem pode ser suportada ou habilitada por meio da tecnologia para garantir a viabilidade da abordagem gerencial em momentos de estresse e mudana. Na verdade, BPM oferece uma abordagem para integrar uma organizao capacidade de mudana que humano e tecnolgico. Como tal, muitos artigos de BPM e especialistas muitas vezes discutir BPM a partir de um dos dois pontos de vista: as pessoas e / ou tecnologia. BPM, ou Business Process Management muitas vezes referida como Gesto por Processos de Negcios. O termo negcio pode ser confuso, uma vez que frequentemente associada com uma viso hierrquica (por funo) de uma empresa. Por isso, prefervel definir BPM como gesto empresarial atravs de processos. Ao adicionar BPM o segundo significado de Business Performance Management usado por August-Wilhelm Scheer, em seu artigo Advanced Assessment BPM, BPM pode, portanto, ser definida como gesto de desempenho da empresa atravs de processos. Dominique Thiault, em Gerenciando o desempenho atravs de processos de negcios, define BPM como um mtodo de gesto processos que ajuda a melhorar o desempenho da empresa em um ambiente cada vez mais complexo e em constante mudana. Gesto por processos um mtodo de gesto baseado em dois nveis lgicos: governana de processos e gesto de processos. Sua implantao deve considerar no mnimo cinco 5 diferentes passos fundamentais: 1. Traduo do negcio em processos: importante definir quais so os processos mais relevantes para a organizao e aqueles que os suportam. Isso possvel a partir do entendimento da Viso Estratgica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados para o futuro. Com isso, possvel construir o Mapa Geral de Processos da Organizao. 2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definio do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorizao dos processos que sero detalhados. O mapeamento estruturado com a definio de padres de documentao permite uma anlise de todo o potencial de integrao e automao possvel. De forma complementar so identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que dever realiz-lo. 3. Definio de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM permitir a gesto dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, to importante quanto mapear os processos definir os indicadores de desempenho, alm dos modelos de controle a serem utilizados.

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4. Gerando oportunidades de melhoria: A inteno garantir um modelo de operao que no leve a retrabalho, perda de esforo e de eficincia, ou que gere altos custos ou oferea riscos ao negcio. Para tal necessrio identificar as oportunidades de melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas bsicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na ltima busca-se a simples excluso da atividade ou transferncia da mesma para terceiros. 5. Implantando um novo modelo de gesto: O BPM no deve ser entendido como uma reviso de processos. A preocupao maior assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudana cultural. necessria maior percepo das relaes entre processos. Nesse sentido, no basta controlar os resultados dos processos, preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos. por causa desse ltimo passo que a implantao de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto, mdio e longo prazo. Os processos de reengenharia surgem na ltima dcada impulsionados pelos trabalhos de Hammer (1990) e tambm com a implantao dos sistemas de gesto organizacional como ERP (Enterprise Resource Planning). Mesmo com grande volume de documentos, recursos para administrao financeira, as aplicaes ainda no forneceram o total controle do ciclo de vida dos processos. O terceiro avano de BPM proporcionou as companhias e seus colaboradores um constante aperfeioamento nos negcios. Sendo a mudana um dos primeiros objetivos dos projetos. Quando se estabelece processos de negcios geis, a cadeia de valores pode ser monitorada e continuamente melhorada. Fluxograma Em sua obra clssica Motion and Time Study, Barnes (1982), descreve em seu trabalho o fluxograma do processo, ou grfico do fluxo do processo, a fim de se tornar possvel uma melhor compreenso de processos e sua posterior melhoria. O grfico representa os diversos eventos que ocorrem durante a execuo de uma tarefa especfica, ou durante uma srie de aes. So utilizados alguns smbolos padronizados. Um fluxograma do processo, segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), um recurso visual utilizado pelos engenheiros de produo ao analisar sistemas de produo, buscando identificar oportunidades de melhorar a eficincia dos processos. Processos e certificao ISO 9000:2000. A ISO desenvolve normas voluntrias internacionais de alta qualidade que facilitam o intercmbio internacional de bens e servios, apoiam o crescimento econmico sustentvel e equitativo, promovem a inovao e protegem a sade, a segurana e o meio ambiente. A International Organization for Standardization foi fundada em 1947, em Genebra, na Sua e est presente em quase todo o globo. Essa organizao no governamental tem a funo de promover a normatizao de produtos e servios, para que a qualidade dos mesmos seja permanentemente melhorada. O acrnimo ISO originou-se da palavra grega isos que significa igualdade. A expresso ISO 9000 designa um grupo de normas tcnicas que estabelecem um modelo de gesto da qualidade para organizaes em geral, qualquer que seja o seu tipo ou dimenso. Esta famlia de normas estabelece requisitos que auxiliam a melhoria dos processos internos, a maior capacitao dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificao da satisfao dos clientes, colaboradores e fornecedores, num processo contnuo de melhoria do sistema de gesto da qualidade. A norma pode aplicar-se a campos distintos, seja em produtos, processos, servios e materiais. A adoo das normas ISO vantajosa para as organizaes uma vez que lhes confere maior organizao, produtividade e credibilidade - elementos facilmente identificveis pelos clientes, aumentando a sua competitividade nos mercados nacional e internacional. Os processos organizacionais necessitam ser verificados atravs de auditorias externas independentes. O Brasil est no grupo dos pases que mais crescem em nmero de certificaes em 2010, com aumento de 4.009 certificaes, logo atrs da Itlia (8.826), Rssia (9.113) e China (39.961) que lidera o grupo. Fonte: Pesquisa ISO9001 (2010). O INMETRO o responsvel pela gesto dos Programas de Avaliao da Conformidade, no mbito do Sistema Brasileiro de Avaliao da Conformidade - SBAC. Seu negcio implantar de forma assistida programas de avaliao da conformidade de produtos, processos, servios e pessoal, alinhados s polticas do Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (SINMETRO) e s prticas internacionais, promovendo competitividade, concorrncia justa e proteo sade e segurana do cidado e ao meio ambiente. Seu pblico-alvo so os setores produtivos, as autoridades regulamentadoras e os consumidores. O processo de elaborao dos Programas de Avaliao da Conformidade tem como premissa a implantao assistida, ou seja, desde a concepo at a implementao e posterior acompanhamento no mercado, o programa deve ser conduzido de forma a identificar fatores facilitadores ou que possam dificultar a Implantao Assistida, contemplando para cada ao sua natureza, meios, responsveis e prazos, de forma a facilitar o entendimento, aceitao e adequao ao Programa por todas as partes interessadas que, por sua vez, contempla tambm as partes impactadas.
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Qualidade, no contexto do INMETRO, compreende o grau de atendimento (ou conformidade) de um produto, processo, servio ou ainda um profissional a requisitos mnimos estabelecidos em normas ou regulamentos tcnicos, ao menor custo possvel para a sociedade. O macroprocesso Avaliao da Conformidade operacionalizado pela Diretoria de Avaliao da Conformidade e desmembrado em cinco processos especficos, relacionados a seguir: Articulao Externa e Desenvolvimento de Projetos Especiais; Desenvolvimento, Implementao e Aperfeioamento de programas de Avaliao da Conformidade; Acompanhamento no mercado; Promoo da Atividade de Avaliao da Conformidade; Agenda Regulatria de RT e PAC.

ISO 9000 Origens histricas A srie de normas ISO 9000 tem suas origens nos padres de compras militares em torno da Segunda Guerra Mundial. Isso levou publicao do primeiro comercial de gesto da qualidade norma BS 5750 pela British Standards Institute em 1979. Em 1987, a norma britnica BS 5750 foi aprovada com algumas mudanas como a norma internacional ISO 9000. O padro internacional foi atualizado novamente em 1994, mas esta foi uma pequena atualizao com as grandes mudanas que foram adiadas at 2000. A srie padro 1994 incluiu trs padres de certificao auditveis e criou ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003. Estes correspondem a empresas que projetam seus prprios produtos e servios, para as empresas que fazem tudo, exceto design, e para as empresas onde os produtos ou servios podem ser verificadas apenas por inspeo e teste. ISO 9003 tem, de fato, em grande parte caiu em desuso. ISO 9004 apenas para orientao. Com a globalizao e o acirramento da concorrncia e as barreiras tcnicas (requisitos tcnicos que os pases exigem para importar produtos) a necessidade de obter a certificao tornou-se mais comum, como grandes empresas e organizaes do setor pblico tm-se obtido a certificao ISO 9000. Houve uma tentativa de empurrar ISO 9000 na cadeia de abastecimento por essas organizaes para seus prprios fornecedores. O impacto da contratao autoridade local, em particular, sobre as pequenas empresas tem sido grande. Isso resultou em uma srie de crticas, geralmente centrado na crena de que, em vez de garantir a qualidade para o cliente, ISO 9000 acrescenta burocracia e os custos para as pequenas empresas. H tambm evidncias que sugerem que as pequenas empresas acreditam que os padres de qualidade so parte de um ritual para o comrcio em alguns setores e que podem at mesmo agir como uma tarifa para comrcio internacional (Murphy, 1999; Anderson . et al , 1999). Isso pode ter facilitado a implementao de ISO 9000 dentro pequenas empresas para as razes erradas. Alm disso, de acordo com Fearnside (1999), h muitas pequenas empresas que no levam at ISO 9000. Isto talvez possa ser ligada ao fato de que muitas empresas pequenas so recursos limitados na medida em que eles podem no ter pessoal suficiente para implementar e, posteriormente, monitorar padres de qualidade. A certificao ISO 9000 por Medeiros e Silvestre: A srie de normas ISO 9000, publicada em 1994, formada por 5 normas principais: ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. As principais normas da srie ISO 9000 so a norma ISO 9004 e suas partes, que do diretrizes e conselhos para a gesto da qualidade e elementos dos sistemas da qualidade; a norma ISO 9003, utilizada quando a conformidade aos requerimentos deve ser assegurada pelo fornecedor no momento da inspeo final, a norma ISO 9002, utilizada quando a conformidade aos requerimentos deve ser assegurada pelo fornecedor desde a produo at servios associados e a norma ISO 9001, utilizada quando a conformidade aos requerimentos deve ser assegurada pelo fornecedor desde o projeto at servios associados. O processo de certificao ISO 9000 visto por muitas empresas como um objetivo interno para melhorar a qualidade na empresa, seja para melhorar a qualidade dos produtos, mobilizar o pessoal em um projeto na rea da qualidade ou aumentar o controle na organizao (De Medeiros e Vernet, 1997). A certificao deve ser complementar s aes que as empresas devem realizar para obter e assegurar a qualidade de seus produtos e consequentemente, a satisfao de seus clientes. Para muitas empresas, aps a escolha do modelo a ser adotado, uma das principais dificuldades definir o processo a adotar para implementar este modelo (Long, 1991), quais os recursos necessrios (em termos materiais, humanos e financeiros) e durante quanto tempo ser necessria esta mobilizao. Assim, definir as atividades necessrias e sua ordem de realizao um ponto fundamental para o processo.
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Considerando que os motivos que levam as empresas a procurar a certificao so diferentes, a maneira de desenvolver o projeto de certificao tambm pode variar em funo das caractersticas das empresas, como por exemplo, do estado de seu sistema da qualidade antes de comear o projeto de certificao. Assim sendo, os resultados obtidos nas empresas tambm variam, seja com relao razo inicial para obter o certificado, seja com relao ao projeto adotado para obt-lo. Modelo adotado para avaliar os processos de certificao ISO 9000 Medeiros e Silvestre desenvolveram um modelo que identificou treze atividades bsicas que podem compor um processo de certificao: 1. Diagnstico do sistema da qualidade existente Aps a tomada de deciso sobre a obteno do certificado, a Direo da empresa deve designar uma equipe para ser responsvel pelo processo de certificao. Esta equipe deve promover uma comparao entre o sistema da qualidade atual e o modelo escolhido com a finalidade de determinar os elementos inexistentes, as adaptaes necessrias, os pontos fortes e fracos do sistema da qualidade atual. O diagnstico da situao existente necessrio para que os responsveis possam conhecer precisamente o estado da empresa com relao garantia da qualidade. neste momento que as necessidades so determinadas e que torna-se possvel realizar o planejamento do processo de certificao. 2. Planejamento do processo de certificao Os responsveis do processo de certificao devem estabelecer um plano principal que inclui todas as atividades principais at a certificao, sua durao e o nome do responsvel de cada uma. Durante o planejamento, os responsveis devem organizar os itens seguintes, entre outros: a atribuio de responsabilidades, a alocao de recursos, as necessidades em aquisies, a estrutura e a redao dos documentos relacionados com a qualidade, o controle destes documentos, a informao e a formao do pessoal sobre a certificao, a realizao de auditorias internas, a participao de um consultor, e o acompanhamento do processo de certificao. 3. Informao do pessoal sobre a certificao As informaes relacionadas com as normas ISO 9000 e com a certificao devem ser comunicadas a todos na empresa. Estas informaes devem ser sobre as normas, sobre o modelo para garantia da qualidade escolhido e sobre os efeitos esperados da certificao sobre empresa. 4. Acompanhamento do processo A equipe responsvel pela certificao deve manter um controle peridico para acompanhar todas as atividades planejadas e verificar seu grau de execuo. Durante o processo de certificao, o pessoal deve receber as informaes regularmente e de maneira compreensvel sobre o sistema implementado. 5. Redao do Manual da Qualidade A redao do manual da qualidade deve seguir o planejamento realizado, de acordo com a atribuio de responsabilidades para a redao de cada captulo, o prazo e a verificao. No manual, devero constar a poltica da qualidade da empresa, e os objetivos de cada requerimento da norma escolhida. 6. Redao dos procedimentos A redao dos documentos relacionados ao sistema da qualidade pode ser feita de diferentes maneiras. O controle dos documentos pode ser feito atravs de procedimentos operacionais, instrues de trabalho e formulrios e planilhas de registros. 7. Formao do pessoal No momento do diagnstico do sistema da qualidade existente, as necessidades em formao do pessoal devem ser levantadas nos seguintes temas: tcnicas estatsticas, ferramentas e mtodos para melhoria da qualidade, redao e utilizao dos documentos relacionados qualidade. necessria tambm a formao de um grupo de empregados s auditorias internas. As modalidades de formao que podem ser utilizadas so: formao interna, externa ou mista. 8. Aquisies necessrias So computadas as compras realizadas em funo do processo de certificao, com relao ao montante e ao perodo do processo de certificao no qual elas foram realizadas.
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9. Realizao de auditorias internas Alm de formar uma equipe para as auditorias internas, os responsveis do processo de certificao devem definir quando estas auditorias acontecero, a maneira de lhes realizar e a maneira de reagir em funo das concluses destas auditorias. cada auditoria interna, a equipe de auditores deve entregar um documento com os pontos fortes e os fracos da empresa com relao ao modelo de garantia da qualidade escolhido. A partir deste documento, aes corretivas devem ser tomadas rapidamente para corrigir a situao. 10. Implementao prtica do sistema da qualidade A implementao prtica do sistema da qualidade compreende diversas e diferentes tarefas. Entre as mais importantes, se encontram as seguintes: a aprovao do Manual da Qualidade, a aprovao dos procedimentos e dos outros documentos relacionados com a qualidade; a atualizao dos procedimentos em todos os nveis da empresa; a implementao de aes corretivas consecutivas s auditorias internas, seu controle e acompanhamento; a informao a todo o pessoal sobre o estado do processo de certificao. 11. Realizao da auditoria de pr-certificao A auditoria de pr-certificao pode ser realizada de diferentes maneiras: ou pela equipe de auditoria interna, ou realizada pelo consultor que auxiliou no processo de certificao, ou pelos dois, ou ainda pelos representantes do agente certificador. 12. Preparao para a auditoria de certificao Esta atividade pode compreender as seguintes tarefas: programao da auditoria de certificao, correo das no conformidades levantadas na auditoria de pr-certificao, preparao do pessoal para a auditoria de certificao, realizao da auditoria pelo agente certificador, correo das no conformidades levantas na auditoria (quando necessrio). 13. Planejamento da manuteno do certificado Para a manuteno do sistema de garantia da qualidade, necessrio que os responsveis pela certificao determinem as equipes para auditoria de manuteno do certificado, para que a totalidade do sistema de garantia da qualidade seja auditada periodicamente. Estas auditorias devem ser preparadas pelos grupos de auditores internos levando em considerao o procedimento formalizado para as auditorias e os planos especficos de auditoria, nos quais so designados os responsveis, os meios de registro e as aes corretivas a serem tomadas. Outros elementos importantes do processo de certificao ISO 9000 A participao de um consultor externo no processo de certificao pode ser identificada nas diferentes etapas do processo. As principais atividades nas quais ele pode participar so as seguintes: diagnstico do sistema da qualidade existente na empresa, sensibilizao do pessoal certificao, planejamento do processo de certificao, formao do pessoal, realizao de auditorias internas, superviso da redao do manual da qualidade, redao do manual da qualidade, superviso da redao dos procedimentos, redao dos procedimentos, implementao do sistema de garantia da qualidade.

O Consultor poder participar desde a superviso e acompanhamento das atividades at a realizao das mesmas, cabendo Direo da empresa determinar o grau de participao do consultor, deixando a ele ou o papel de apoio, ou confiar todo o processo e poder de deciso a este elemento externo. Acredita-se que as principais dificuldades que as empresas podem encontrar durante o processo de certificao sejam as seguintes: confronto entre o modelo existente na empresa e o proposto pela norma ISO 9000 escolhida; compreenso da norma, adeso da Direo e dos empregados; adaptao s exigncias requeridas na norma; definio de responsabilidades e descrio nos procedimentos exatamente o que realizado. REFERNCIA UMA METODOLOGIA PARA ANLISE DOS PROCESSOS DE CERTIFICAO ISO 9000. Texto de: Denise Dumke de Medeiros e Manuela Ferreira Silvestre. Publicado em: ABEPRO ENEGEP 2001.
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Noes deestatstica aplicada ao controle e melhoria de processos. O Controle Estatstico do Processo (CEP) tem por finalidade desenvolver e aplicar mtodos estatsticos como parte da estratgia de preveno de defeitos, da melhoria da qualidade dos produtos e servios e da reduo de custos de fabricao. O CEP estabelece: Informao permanente sobre o comportamento do processo; Utilizao da informao para detectar e caracterizar as causas que geram instabilidade no processo; Indicao de aes para corrigir e prevenir as causas de instabilidade; Informaes para melhoria contnua do processo. Posteriormente o CEP trar menos re-trabalho aproveitando melhor os recursos disponveis e o bem estar dos funcionrios que passaro a trabalhar melhor e com metas especficas para cada rea, podendo assim implantar outros programas como o plano de remunerao varivel (PRV). Controle Estatstico faz com que os resultados se mantenham conforme o previsto pelos padres com a ajuda de dados numricos, um mtodo preventivo de se comparar, continuamente, os resultados de um processo com os padres, identificando a partir de dados estatsticos as tendncias para variaes significativas, a fim de eliminar/controlar essas variaes. O objetivo principal no CEP reduzir cada vez mais a variabilidade de um processo. Algumas tcnicas so de controle e melhoria: Brainstorming So reunies com o pessoal envolvido com o problema em estudo a fim de se coletar opinies sobre causas, bem como solues possveis. Nesta forma, cada pessoa do grupo d a sua idia em cada rodada ou passa at que chegue a sua prxima vez. Isto obriga at os mais tmidos a participarem, contudo pode criar certa presso sobre as pessoas. Nesta forma, os membros do grupo simplesmente do as idias conforme elas surgem em suas cabeas. Isto cria um ambiente mais relaxado, porm existe o risco da reunio ser dominada pelos mais extrovertidos. Existem algumas regras que devem ser lembradas: Nunca criticar idias; Escrever em um quadro-negro ou branco todas as ideias. A viso global das idias serve de estmulo para novas propostas e tambm evita mal entendido; Fazer um brainstorming rpido, 5 a 15 minutos so suficientes.

Anlise do campo de foras Toda vez que se pretende fazer mudanas, sejam pessoais ou organizacionais, existem foras indutoras e foras restritivas agindo a favor e contra, respectivamente. um processo dinmico. Quando ocorrem mudanas porque as foras indutoras so superiores s foras restritivas. Assim, pode-se listar estas possveis foras e analisa-las. Tcnica de grupo Quando se aborda algum problema ou a forma de atacar o problema, geralmente ocorre que a seleo do problema foi influenciada por pessoas que falaram mais alto ou tm maior autoridade. Isto cria o sentimento no grupo de que o seu problema nunca ser abordado. Isto pode gerar uma falta de comprometimento com a soluo do problema escolhido e tambm a idia de que foi escolhido o problema errado. A Tcnica Nominal de Grupo permite a todos os membros do grupo igual participao na seleo de problemas.
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Histograma O histograma d informaes gerais sobre a distribuio de onde vieram as observaes. A forma (o padro, o aspecto) da distribuio simtrica? assimtrica? Existe somente um pico? O histograma, tambm, d uma idia da disperso dos dados. Por natureza o histograma um grfico em colunas (barras) e pode se construdo com barras horizontais ou verticais.

Diagrama de Pareto O diagrama de Pareto um grfico para indicar qual problema, relacionado com a variabilidade dos dados, deve ser solucionado primeiro a fim de se eliminar defeituosos e melhorar o processo. Existem muitos aspectos da produo que podem ser melhorados, tais como: nmero de defeituosos, tempo de execuo de tarefas, etc. Devido a quantidade de pequenos problemas difcil se saber por onde comear. O diagrama de Pareto uma ajuda neste sentido e o primeiro passo na direo do melhoramento do processo.

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Causa e Efeito ODiagrama de Ishikawa, tambm conhecido comoDiagrama de Causa e Efeito,Diagrama Espinha-de-peixe1ouDiagrama 6M(ver abaixo), uma ferramenta grfica utilizada pela Administraopara o gerenciamento e oControle da Qualidade(CQ) em processos diversos de manipulao das frmulas. Originalmente proposto pelo engenheiroqumico Kaoru Ishikawaem1943e aperfeioado nos anos seguintes.

Referncias BIAZZO, S. Process Mapping Techniques and Organisational Analysis Lessons From Sociotechinical SystemTheory. Business Process Management Journal, V. 8, No. 1, p.42-52, 2002. DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L..Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CHIAVENATO, I. Teoria Geral da Administrao. Uma viso abrangente da moderna administrao nas organizaes. 7Edio. Rio de Janeiro, Elsevier, 2003. HANASHIRO, D. M. M. ET AL. (org) Gesto do Fator Humano, So Paulo: Saraiva, 2008. Heizer, Jay; Render Barry. Operations Management: Prentice-Hall Edition, 6 Edio, ISBN 13018604. Instrumenta para Avaliao da Gesto Pblica Ciclo de 2010. GESPUBLICA PROGRAMA NACIONAL DE GESTO PBLICA E DESBUROCRATIZAO. LEONE, N. M. C. P. G. As especificidades das pequenas e mdias empresas. Revista de Administrao, So Paulo, v. 34. n.2, p.9194, abr./jun. 1999. MACULAN, A. M. Ambiente empreendedor e aprendizado das pequenas empresas de base tecnolgica. In: LASTRES, H. M. M.; CASSIOLATO, J. E.; MACIEL, M. L. Pequena empresa: cooperao e desenvolvimento local. Rio de Janeiro: Relume Dumar: UFRJ, 2003. p. 311-327 Modelo de excelncia em gesto pblica no governo brasileiro: importncia e aplicao. Autor: Andr Ribeiro Ferreira, Publicado no: XIV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administracin Pblica, Salvador de Bahia, Brasil, 27 - 30 oct. 2009. MUEHLEN, M., Z. Business Process Management and Innovation. SATM Stevens Alliance for Technology Management, V. 9, No. 3, 2005. VALERIANO, D.L., Gerenciamento Estratgico e Administrao por Projetos. Editora Pearson, 2001. So Paulo-SP.

GESTO DA QUALIDADE

O conceito de Qualidade foi primeiramente associado definio de conformidade s especificaes. Posteriormente o conceito evoluiu para a viso de Satisfao do Cliente.
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Obviamente a satisfao do cliente no resultado apenas e to somente do grau de conformidade com as especificaes tcnicas, mas tambm de fatores como prazo e pontualidade de entrega, condies de pagamento, atendimento pr e ps-venda, flexibilidade, etc. Paralelamente a esta evoluo do conceito de Qualidade, surgiu a viso de que o mesmo era fundamental no posicionamento estratgico da empresa perante o Mercado. Pouco tempo depois percebeu-se que o planejamento estratgico da empresa enfatizando a Qualidade no era suficiente para seu sucesso. O conceito de satisfao do cliente foi ento estendido para outras entidades envolvidas com as atividades da Empresa. O termo Qualidade Total representa a busca da satisfao, no s do cliente, mas de todos os stakeholders (entidades significativas na existncia da empresa) e tambm da excelncia organizacional da empresa. A gesto de uma organizao seja de manufatura ou de servios, com ou sem fins lucrativos, do governo, social ou de famlia trata de duas coisas: as transaes e os relacionamentos. A Gesto pela Qualidade Total (GQT) significa criar, intencionalmente, uma cultura organizacional em que todas as transaes so perfeitamente entendidas e corretamente realizadas e onde os relacionamentos entre funcionrios, fornecedores e clientes so bem-sucedidos (Crosby, 1998). Sob um ponto de vista mais amplo, a GQT no apenas uma coleo de atividades, procedimentos e eventos. baseada em uma poltica inabalvel que requer o cumprimento de acordos com requisitos claros para as transaes, educao e treinamento contnuos, ateno aos relacionamentos e envolvimento da gerncia nas operaes, seguindo a filosofia da melhoria contnua. Embora a qualidade sempre tenha sido adotada por uma questo de sobrevivncia (Segunda Guerra Mundial, Japo do ps-guerra, Ocidente perdendo mercado para os produtos japoneses, etc) seus princpios e tcnicas promovem melhorias tais que, atualmente, as empresas de maior sucesso, so aquelas que adotam as ferramentas de gesto da qualidade. A Gesto pela Qualidade Total - GQT - uma abordagem abrangente que visa melhorar a competitividade, a eficcia e a flexibilidade de uma organizao por meio de planejamento, organizao e compreenso de cada atividade, envolvendo cada indivduo em cada nvel. til em todos os tipos de organizao. Princpios da Qualidade Total 1. Total satisfao dos clientes 2. Desenvolvimento de recursos humanos 3. Constncia de propsitos 4. Gerncia participativa 5. Aperfeioamento contnuo 6. Garantia da qualidade 7. Delegao 8. No aceitao de erros 9. Gerncia de processos 10. Disseminao de informaes Autor: Stephen P. Robbins obra: Administrao: mudanas e perspectivas Ed. Saraiva 2 edio - ano: 2001 A Ford costuma dizer que na Ford, a qualidade o trabalho nmero 1. Bem, a ford no est sozinha! Em organizaes engajadas numa ampla gama de esforos- por exemplo, a Motorola, a Xerox e a Federal Express- a meta de melhorar a qualidade assumiu o aspecto de algo semelhante a uma religio. O termo cada vez mais comum para descrever esse esforo gesto da qualidade total, ou TQM ( total quality management) . O movimento TQM em grande parte uma resposta competio global e aos clientes mais exigentes. Embora o TQM tenha se popularizado nos anos 1980, suas razes remontam a 30 anos antes disto. Em 1950, o americano W. Edwards Deming foi ao Japo explicou a muitos gerentes japoneses como melhorar a eficcia da produo. Fundamental em seus mtodos gerenciais era o uso de estatsticas para analisar a variabilidade nos processos de produo. Uma organizao bem administrada, segundo Deming era aquela em que o controle estatstico reduzia a variabilidade e resultava em qualidade uniforme e quantidade previsvel de sua produo. Suas ideias foram largamente responsveis pelo incrvel sucesso obtido pelo Japo do ps-guerra na criao de produtos de alta qualidade a preos muito competitivos. Os gerentes americanos perceberam o que as companhias japonesas estavam fazendo e reagiram criando o TQM. Trata- se de uma filosofia de administrao motivada pela constante consecuo da satisfao do cliente mediante o aprimoramento contnuo de todos os processos organizacionais. O quadro 1.4 resume os elementos bsicos do TQM. Observe que, em TQM, o termo cliente ultrapassa a definio tradicional para incluir todos os que interagem, seja interna ou externamente, com os produtos ou servio da organizao. Dessa forma, o TQM abrange funcionrios e fornecedores, bem como as pessoas que compram os produtos ou servios da organizao. Embora o TQM tenha sido criticado por prometer muito e realizar pouco, seus feitos, no geral, so impressionantes. A Varian Associates, fabricantes de equipamentos cientficos, utilizou o TQM em sua unidade de semicondutores para reduzir em 14 dias o tempo gasto para geral novos projetos. Outra unidade de semicondutores para reduzir em 14 dias o tempo gasto para gerar novos projetos. Outra unidade da Varian, que produz sistemas de aspirao para cmaras limpas para computadores, melhorou o ndice de entregas no prazo de 42% para 92% por meio do TQM. Uma pequena metalrgica, a Globe Metallurgical, credita ao TQM o fato de ter se tornado 50% mais produtiva. E aprimoramentos importantes obtidos recentemente na qualidade dos carros produzidos pela GM, Ford e Chrysler podem ser diretamente atribudos implementao de mtodos de TQM.

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Principais tericos e suas contribuies paraa gesto da qualidade. Considerando a Qualidade Total como o estado timo de eficincia e eficcia na ao de todos os elementos que constituem a existncia da Empresa temos a necessidade de modelarmos sua organizao e o contexto no qual ela existe. Ao resultado desse processo de modelagem damos o nome de Modelo Referencial para Gesto da Qualidade. Durante a Idade Mdia, o processo produtivo de bens de consumo era realizado essencialmente de forma artesanal, onde o conhecimento e experincias adquiridas ao longo de muitos (e muitos) anos transformavam o tcnico arteso como o ncleo produtivo de ento. As chamadas oficinas reuniam poucos aprendizes que apoiavam o arteso, numa produo limitada. Outras demandas, mais simples, eram atendidas pelos prprios usurios, num processo limitado. J entre os sculos XV e XVI prosperou uma nova ordem socioeconmica, denominada de capitalismo comercial. Impulsionada por invenes como as embarcaes que possibilitavam navegaes a grandes distncias e instrumentos de orientao. Foi a poca dos grandes descobrimentos, impulsionando o surgimento de um comrcio em grande escala, entre os continentes Africano, Asitico, Europeu e Americano. Como uma de suas consequncias, prosperou uma nova classe social denominada burguesia, rica e demandando bens de consumo. Na segunda metade do sculo XVIII, com a Revoluo Industrial, a produo em massa de bens manufaturados se tornou possvel atravs da mecanizao dos processos de produo e da diviso do trabalho. A forma artesanal de produo comeou a ser abandonada, com perda da importncia que o tcnico arteso tinha h vrios sculos, j que a fragmentao do processo produtivo em etapas bsicas eliminava o poder do conhecimento do como fazer. A burguesia da era industrial passou a buscar formas de produzir cada vez mais e em menos tempo, impulsionada pelo crescimento populacional e buscando maiores lucros a partir do aumento da oferta, com menores custos. Com o aumento, tambm da competitividade, a busca por melhoria na eficincia passou a ser uma prioridade. O processo histrico que levou substituio das ferramentas pelas mquinas, da energia humana e animal pela energia motriz e do modo de produo domstico pelo sistema fabril de produo, constitui a Revoluo Industrial. Revolucionria pelas transformaes que provocou na sociedade, o advento das mquinas, por exemplo, criou a base de um desenvolvimento material at ento desconhecido pela humanidade. Impulsionadas pelas pesquisas cientficas, as indstrias passaram a dispor de equipamentos que modificaram drasticamente no s seu cotidiano, mas tambm a maior parte das relaes sociais e de trabalho. O conhecimento do como fazer, antes restrito ao arteso e, com limitaes, sua equipe, foi fragmentado em pequenas atividades e cada vez mais, passadas para as operaes mecanizadas. A Revoluo Industrial teve incio na Inglaterra na segunda metade do sculo XVIII. Beneficiada pela acumulao primitiva de capital redimensionou e consolidou o sistema capitalista, colocando fim preponderncia do capital mercantil sobre o industrial. A TEORIA CIENTFICA DE FREDERICK TAYLOR No final do sculo XIX e incio do sculo X, nos EUA, as teorias administrativas de Frederick Taylor, sobre o Gerenciamento Cientfico causaram forte impacto no ambiente empresarial. A partir de observaes no denominado cho de fbrica, Taylor comeou a verificar que possvel aplicar conhecimentos cientficos aos processos de trabalho, aperfeioando a produo para melhorar a eficincia atravs do desenvolvimento de processos para definir a melhor forma de se executar as atividades. Nessa poca, os gerentes de produo limitavam-se a estabelecer cotas de produo, sem preocupao direta com os processos. Uma vez que a prioridade era cumprir prazos e metas quantitativas, os gerentes de operao poderiam perder sua colocao caso no as cumprissem. Neste ambiente, de viso puramente quantitativa, era dada pouca (ou quase nenhuma) ateno aos fatores qualitativos, especificamente no processo de planejamento e de produo. Nesse contexto, Taylor definiu e criou a funo de inspetor de qualidade, com a funo de inspecionar os produtos finais. Seguindo este modelo, a busca pela qualidade dos produtos custava cada vez mais caro, pois exigia cada vez maior nmero de profissionais alocados em atividades de inspeo (no produtivas). A TEORIA WALTER SHEWHART As teorias de Taylor, ainda que tenham aberto o caminho para a criao de novas e mais eficazes formas de trabalho, focava apenas um ponto do processo produtivo, em que os custos de produo j estavam comprometidos, tanto nos produtos bons como naqueles descartveis. Alm disso, a alocao de A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica profissonais em atividades de verificao, ps produo, elevava constantemente mais os custos dos produtos (sem o correspondente ganho de qualidade). Identificar as causas para a melhoria do processo Este processo precisava ser melhorado e, em 1924, o matemtico Walter Shewhart introduziu o Controle Estatstico da Qualidade, com o objetivo de efetuar um acompanhamento mais amplo e no apenas verificar o produto fina,, aps o processo realizado. Shewhart estabeleceu o conceito de tolerncia e passou a usar o grfico de controle de qualidade de produtos. A variabilidade, que a oscilao em torno da mdia de um produto ou servio, um ponto fundamental para o controle da qualidade, pois dela deriva a No Uniformidade das matrias-primas, dos processos de cada etapa da produo, das mquinas. O CEP: Controle Estatstico de Produo, se mostra fundamental para a garantia da qualidade, pois apresenta ferramentas de baixo custo, que possibilitam

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Com Shewhart, o foco da Qualidade tem a primeira grande mudana de foco, j que sai da verificao do produto pronto e passa a considerar os elementos da cadeia produtiva, desde a qualidade da matria prima empregada. DEMING E A EVOLUO DO CONTROLE DE QUALIDADE Aps a 2. Gerra Mundia, as indstrias precisavam se adaptar s novas necessidades e exigncias do mercado. A demanda crescente por produtos de melhor qualidade era cada vez maior. Os EUA permaneciam utilizando os mtodos difundidos por Taylor como forma de melhorar a produtividade, porm estava claro que os mtodos teriam que ser adaptados nova ordem econmica do ps-gerra. Tambm com o fim da guerra, o Japo ficou com o compromisso de pagar imensas reparaes aos aliados, vencedores do conflito. A forma de pagamento, at pelas suas caractersticas geogrficas, passava quase que exclusivamente por reativar e revitalizar seu sistema produtivo, que por vrios anos atuou quase que exclusivamente para o esforo da guerra. A Gesto da Qualidade como Premissa Estratgica O conceito japons visa aperfeioamento contnuo, (Kaisen) estatstico americano, foi convidado pela Unio dos Cientistas e Engenheiros Japoneses (Union of Japanese Scientists and Engineers JUSE), para uma srie de palestras para pesquisadores e engenheiros japoneses. Deming disseminou os conceitos de foco no Processo, Controle Estatstico do Processo (CEP), e introduziu o conceito do Ciclo PDCA (Paln, Do, Chek, Act), que se adaptou perfeitamente. As ideias de Deming nortearam o conhecimento a respeito da Qualidade. Uma das principais ideias a Constncia de Propsitos, que serve como um agente libertador do poder de motivao, criando em todos os colaboradores a sensao de satisfao, orgulho, felicidade no trabalho e no aprendizado. Os atributos de liderana, obteno de conhecimento, aplicao de metodologias estatsticas, compreenso e utilizao das fontes de variao e perpetuao do ciclo de melhoria contnua da qualidade esto no ncleo da filosofia de Deming. Os 14 pontos para a gesto da qualidade, conforme sua teoria, descrevem o caminho para a qualidade total, o qual deve ser continuamente aperfeioado. 01 Estabelecer Constncia de Propsitos na melhoria contnua de produtos e servios. 02 Adotar a nova filosofia. 03 No depender da Inspeo em Massa. 04 Cessar a prtica de avaliar as transaes apenas com base nos preos. 05 Melhorar continuamente o Sistema de produo e prestao de servios. 06 Instituir o Treinamento profissional dos Funcionrios. 07 Instituir a liderana. 08 Eliminar o medo. 09 Eliminar as barreiras entre os Departamentos 10 Eliminar slogans e exortao e metas de nvel zero de falhas para a mo de obra. 11 Eliminar quotas numricas. 12 Incentivar a que as pessoas tenham orgulho de seu trabalho. 13 Instituir o Programa de educao e reciclagem de novos mtodos. 14 Engajar todos da empresa no processo de realizar a transformao ARMAND VALLIN FEIGENBAUN E O TQC Feigenbaun, engenheiro eletricista, que ao publicar o seu livro Total Quality Control: Engineering and Management em 1961, definiu a Qualidade como um conjunto de caractersticas do Produto ou servio, as quais satisfazem as expectativas do Cliente. Com esta viso, a satisfao do cliente passou a ser o tempo, melhoria contnua, atributos de valorizao de servios de T.I. Para Feigenbaun, nove fatores afetam a Qualidade, a saber: 01 Mercados (Markets) Competio e Velocidade das Mudanas. 02 Dinheiro (Money) Margem de Lucro estreita e investimentos. 03 Gerncia (Management) Qualidade do Produto e Assistncia Tcnica. 04 Pessoas (Man) Especializao e Engenharia de Sistemas. 05 Motivao (Motivation) Educao e Conscientizao para a Qualidade. 06 Materiais (Materials) Diversidade e necessidade de exames complexos 07 Mquinas (Machines) Complexidade e dependncia da Qualidade dos Materiais 08 Mtodos (Methods) Melhores informaes para tomada de deciso 09 Montagem do Produto
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JOSEPH JURAN E A QUALIDADE COMO ESTRATGIA EMPRESARIAL Joseph M. Juran, Engenheiro Eletricista e Ph.D em Direito, tambm contribuiu para o desenvolvimento da Qualidade no Japo e no mundo. Ele esteve no Japo em 1954, tambm a convite do JUSE, com o objetivo de apresentar uma viso mais ampla sobre como difundir a idia da Qualidade em toda uma Organizao, introduzindo o conceito de que o Controle da Qualidade deveria ser uma ferramenta administrativa, criando, assim, o conceito de Qualidade Total. Juran, como Deming, considerava que a maioria dos problemas da Qualidade est baseda em trs processos gerenciais, que so: A) O Planejamento; B) O Controle; e a C) Melhoria constante. PHILIP B. CROSBY E O CONCEITO DE DEFEITO ZERO Philip Crosby est diretamente relacionado ao conceito de Zero Defeito ou premissa de Fazer certo na primeira vez. Para ele, qualidade significa conformidade com os Requisitos ou Especificaes, que, por sua vez, variam de acordo com as necessidades do Cliente. A meta produzir, atendendo s especificaes, o que encoraja as pessoas a melhorarem continuamente. Ele defendeu que o Zero Defeito no apenas um slogan, mas um padro de desempenho a ser atingido. Crosby tambm defendia que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os empregados executores. As iniciativas que objetivam a Qualidade devem ser de cima para baixo, na estrutura organizacional. Devem ser passadas dos nveis diretivos, aos operacionais, atravs de coerncia e exemplos. Isto exige o comprometimento da alta direo e a formao dos operrios em tcnicas de melhoria e aplicao da Qualidade. A criao de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas dos elementos bsicos de seu modelo. Ainda segundo Crosby, os 14 passos para o processo de desenvolvimento da qualidade so: 01 Comprometimento dos nveis gerenciais. 02 Formao de uma Equipe de Melhoria. 03 Criao e clculo de indicadores de desempenho. 04 Avaliao dos Custos de Qualidade. 05 Programa de conscientizao dos empregados. 06 Identificao e soluo das causas de No Conformidades. 07 Formao de Grupos para buscar defeito Zero. 08 Treinamento de Gerentes e Supervisores. 09 Solenidade de lanamento do dia de Defeito Zero. 10 Estabelecer metas a serem atingidas. 11 Eliminao das causas de Problemas. 12 Programa de Reconhecimento para funcionrios que obtiveram sucesso. 13 Criar Conselhos de Qualidade. 14 Comear tudo de novo. A histria da Qualidade no foi s escrita por norte americanos. Podemos mencionar a participao de Kaoru Ishikawa conhecido como o pai do TQC japons (Total Quality Control), que, em 1962, enfatizou que os aspectos humanos e a implementao de Crculos de Controle da Qualidade (CCQ) so fundamentais para implementar uma cultura da Qualidade. Para a teoria de Ishikawa, cada elemento da empresa tem que estudar, praticar e participar do controle da Qualidade. O TQC enseja que, com a participao de todos os empregados, incluindo o presidente, todas as empresas que ofeream produtos ou servios, podem buscar a melhoria contnua da Qualidade a um custo baixo. Como consequncia deve ser possvel o aumento das vendas, a melhoria do lucro e o aprimoramento do ambiente organizacional. Para Kaoru Masaaki Imai, o melhoramento contnuo depende de uma profunda transformao na mentalidade, na filosofia, nos mtodos e nos objetivos das empresas. Segundo ele, a melhora contnua a chave do sucesso competitivo japons. J para Genichi Taguchi sua filosofia da qualidade defende que esta deve abranger todo o ciclo de produo, desde o design at a transformao em produto acabado. Ele define a qualidade em funo das perdas geradas pelo produto para a sociedade. Estas perdas podem ser estimadas em funo do tempo, que compreende a fase de expedio de um produto, at o final de sua vida til. Para Taguchi, a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as especificaes, mas na reduo das variabilidades estatsticas em relao aos objetivos fixados. A Qualidade e o custo de um produto so determinados em grande medida por seu design e por seu processo de fabricao.
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No incio da dcada de 1980, as empresas americanas comearam a adotar o modelo japons, com o objetivo de melhorar a qualidade dos seus produtos e recuperar o mercado perdido. Este esforo foi adotado em todos os aspectos de negcios, finanas, vendas, recursos humanos, manuteno, gerenciamento, produo e servios. Em 1987, a International Standardization Organization (ISO) consolida as normas da Srie 9000, se tornando um padro de referncia internacional para a implantao da Gesto, Garantia e Sistemas da Qualidade. A norma define os requisitos necessrios para garantir que os padres de Qualidade sejam implantados e mantidos em todas as reas da organizao atravs de um sistema da qualidade, controlados por documentao. Atingindo estes objetivos a empresa garante a certificao ISO. Atualmente, a Certificao pela ISO 9000 considerada um requisito bsico em alguns segmentos e indstrias. Ferramentas de gesto da qualidade. Em plena revoluo da qualidade e da organizao das empresas, no se verifica ainda uma poltica intensiva dos conceitos da Qualidade Total, principalmente nas empresas de pequeno e mdio porte, normalmente por desinformao e no entendimento da linguagem tcnica a respeito da Qualidade Total. Sobreviver em um mercado cada vez mais disputado representa o grande desafio das pessoas e empresas nos dias de hoje. Todos ns sabemos que vai sobreviver somente o melhor. Face as constantes mudanas no cenrio, mais do que nunca, necessrio que mudemos algum paradigma com absoro de novos conceitos em termos de gesto de nossos negcios. Acreditamos que a prtica intensiva de conceitos de qualidade nas atividades do dia-a-dia, somar pontos a sobrevivncia e crescimento dos negcios. A Qualidade Total uma filosofia de gesto baseada na satisfao dos clientes internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, um meio para atingir os objetivos e resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de tcnicas e ferramentas integradas ao modelo de gesto. Sendo assim a seguir mostraremos algumas ferramentas para a Gesto de Qualidade. 5s A Ferramenta 5S no apenas um programa, mas uma filosofia de vida. Com o objetivo de tornar o ambiente de trabalho mais agradvel e seguro, a empresa vem aplicando os princpios japoneses dos 5S. Este trabalho considerado pela empresa a base para se atingir a Qualidade Total. Mediante treinamento e conscientizao, os colaboradores so incentivados a implementarem aes de melhoria para cada um dos princpios do 5S. Os 5S so razoavelmente conhecidos na indstria, ao menos conhecidos como uma sistemtica voltada para melhorar a aparncia do ambiente de trabalho. E, realmente, isto o que se mostra, primeira vista, com seus 5 passos aparentemente dirigidos simples organizao do espao: SEIRI (organizao e senso de utilizao) SETON (arrumao e ordenao) SEISO (Limpeza) SEIKETSU (padronizao) SHITSUKE (disciplina) No entanto, um programa 5S pode causar grandes transformaes na empresa e alcanar resultados muito alm do que se poderia supor de um programa assim to aparentemente despretensioso. Atravs do 5S, os colaboradores so envolvidos na melhoria de tudo o que os rodeia e rodeia o seu trabalho, so convidados a usar sua criatividade e dar solues, pessoais e em grupo, para pequenas melhorias, localizadas. Com isto, as pessoas comeam a se sentir autorizadas a gerar mudanas, a gostar de realizar mudanas, e a tomar gosto por esta participao em melhorias que as afetam diretamente. Assim, aplicado corretamente, o programa 5S tem se mostrado a ferramenta mais eficaz para criar nas pessoas um senso de pertencimento que d origem motivao para participar mais fundo e contribuir melhor em todas as atividades. O 5S muda o relacionamento psicolgico da pessoa com o seu trabalho, com os colegas e com a empresa, e vai alterando seus hbitos, atitudes, prticas, etc., isto , vai alterando os padres culturais do grupo, a cultura da empresa. Vale ressaltar que nos 5S assim como em qualquer outro sistema de gesto participativo o segredo do sucesso na implantao esta ligado diretamente ao fato de as mudanas serem feitas por todos os envolvidos(desde o Gerente at o Faxineiro), criando assim um senso de responsabilidade, que nos 4 primeiros S moldado, e a disciplina e apenas a consequncia do gosto de poder participar em decises, por isso, todo cuidado pouco, devemos incentivar mas nunca impor, sob o risco de no alcanar os objetivos. PDCA/SDCA O Ciclo PDCA foi muito difundido nas reas de engenharia industrial. Trata-se de um mtodo simples para organizar e sequenciar a busca solues de problemas e melhoria de processos. Esta a filosofia do ciclo PDCA.
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Plano A primeira coisa a ser feita um plano onde devero ser investigadas as causas e consequncias dos problemas. Aps o levantamento feito em cada rea levantando os principais pontos relacionados abaixo, elaborado um plano para que o problema deixe de acontecer ou que pelo menos se possa isolar o problema. Problema Descreva os possveis problemas que so enfrentados pela empresa em alguma rea. Causas Por que est acontecendo o problema? Tem a ver com Material, Mtodo, Mo de Obra, Mquina, Medida? Tem origem em outras reas? Quais? Consequncias O que ir acontecer se o problema no for resolvido? Vai influir em outras reas ou Clientes? Quais? Solues Possveis Quais so as solues possveis para a resoluo do problema? A obteno do maior nmero de informaes depende de amigos, empregados etc. Aps a sugesto deve ser feita uma anlise criteriosa sobre todas as alternativas. Tempo Estimado para a Resoluo do Problema Defina um tempo certo para resolver o problema. Como voc pode perceber, o Ciclo PDCA possui quatro letras que representam as seguintes palavras-chaves em Ingls: P- Plan (Plano): Consiste nas etapas acima. D- Do (Fazer): o estgio de implementao do plano, onde determinado o que fazer, quem ir fazer e quando dever agir.

C- Check (Verificar): o estgio onde as pessoas envolvidas para resoluo do problema ou melhoria do mtodo atuaro para saber se as medidas tomadas para eliminao do problema ainda esto sendo tomadas. A- Action (Ao): o momento em que, percebendo que o problema (falha) voltou, tomam-se as medidas necessrias para correo. O ciclo PDCA sequencial, ou seja, cada vez que se chega na letra A, comea tudo de novo, na letra P. Para que serve isto? Simples! Sempre que se completa um ciclo considera-se que alguma melhoria no processo aconteceu. Portanto, toda vez que se roda o ciclo PDCA, algum novo problema ser descoberto e o processo (Empresa) encontrar um novo nvel de excelncia. As empresas americanas e japonesas utilizam este mtodo a mais de 20 anos. Toda vez que eles rodam este ciclo, mais suas empresas se afastam dos concorrentes. Quando essa metodologia incorporada por um tempo maior pode-se perceber o quanto que as empresas brasileiras esto distantes com relao a gesto empresarial, pesquisa operacional ou engenharia de produo. Esta constante preocupao com a melhoria contnua representa pequenas redues de custos. Talvez na cultura industrial brasileira, um nmero como 0,2% de reduo seja insignificante, porm, para eles que pensam no longo prazo, 0,2% de reduo durante 20 anos pode totalizar at 48% de reduo de custos. O segredo destas potncias econmicas estaria no enfoque de planejamento econmico global. No Brasil, planeja-se tudo a nvel macroeconmico, dando-se maior valor s poucas empresas (mercados) que acumulam muito, so intensivas de capital e empregam pouco. No entanto, em economias maduras, comum observar a pulverizao dos negcios, focalizando a clula da economia na empresa, invertendo o projeto econmico. Esta inverso, potencializada pela extrema observao de vantagens competitivas regionais, facilitaria a atuao de pequenos empreendedores que, auxiliados por uma infraestrutura informativa teriam maior eficincia competitiva. Ao invs de preocupar-se com macroplanejamentos que apenas excluem o grande somatrio das micro e pequenas empresas, o governo poderia dar maior ateno ao controle monetrio, assistncia social e justia fiscal, tanto na captao como na sua distribuio. O governo deveria, principalmente, construir uma infraestrutura prtica para que a micro e pequena empresa pudesse sobreviver num mundo descomplicado, sem burocracias e com melhor atendimento, permitindo, assim, que a vontade do empreendedor, aliada a informao de conceitos gerenciais, fosse um novo propulsor em nossa economia.

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Cabe as microempresas buscarem por conta prpria a melhoria na gesto da clula da economia (A Empresa). Uma boa ferramenta pode ser o ciclo PDCA. A representao do ciclo PDCA pode ser visualizada na figura 1.

O sistema de gesto como um conjunto integrado de misso, princpios, conceitos, valores, processos gerenciais e operacionais, destinado identificao dos objetivos, ameaas e oportunidades, avaliao dos pontos fortes e fracos e a tomada de decises, tem muito a se beneficiar com o ciclo PDCA. O PDCA, aplicado soluo de problemas o caminho racional para atingir as metas. Ao analisar o PDCA, se a meta foi alcanada com eficcia ento essa pode tornar-se uma meta padro e o ciclo ser novamente aplicado para manter o resultado. A figura 2, adaptada, demonstra o processo, onde a meta mantida para a empresa em funcionamento num certo nvel; neste caso pode-se chamar o mtodo de SDCA (trocando o P pelo S de standard, o mesmo que padro).

O mtodo PDCA, de acordo Campos (1996), quando empregado para melhoria de resultado consta de:
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A. Um ciclo de manuteno cujo objetivo a previsibilidade dos resultados. Para isto, no ciclo de manuteno, devem-se cumprir os padres, atuando no resultado e nas causas dos desvios, quando indicado no procedimento operacional; B. Um ciclo de melhorias pode ter como um dos objetivos obter competitividade para a empresa atravs da melhoria contnua dos resultados. As melhorias so conseguidas pela anlise do processo e adoo de novo padro. Um melhor entendimento pode ser obtido, verificando-se a figura abaixo:

A empresa procura no apenas sobreviver no mercado, mas tambm, conquistar novas fatias e para isso desenvolve novos projetos. O ciclo PDCA, aplicado no mtodo para o desenvolvimento de novos projetos, tem como objetivo elevar o desempenho a nveis inditos, ou seja, um melhoramento contnuo como sinnimo de avaliao.

O mtodo PDCA pode ser empregado, no sistema, para solucionar os problemas, manter as metas alcanadas, melhorar os resultados e at mesmo auxiliar o desenvolvimento de novos projetos. No sistema de gesto, o planejamento uma antecipao do processo decisrio, porque determina o qu, como e quando fazer, antes da execuo. O ato de tomar uma deciso apenas um dos itens importantes do que se denomina ciclo de deciso, que pode ser apresentado em quatro etapas: tomada de deciso, implementao, avaliao e recomendao. Na fase de execuo (Do) de um ciclo decisrio, procurar determinar um ou mais caminhos de ao a serem seguidos, face misso e metas da organizao empresarial.
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No ciclo de deciso, uma vez escolhido o curso de ao, necessrio colocar em prtica a fase mais difcil, a implementao da deciso, e posteriormente, avaliar os resultados obtidos, para propor as recomendaes para manter os resultados alcanados ou corrigir o que for preciso. Portanto, as diversas reas de atividades sero realimentadas por: deciso, implementao, avaliao e recomendao, resultando pontos a serem observados, quando da formulao de novo planejamento. Assim, aplicando os princpios do PDCA ao sistema de gesto, haver um fluxo constante de informaes, necessrias ao ciclo de tomada de deciso, assegurando que os recursos materiais, financeiros, humanos e tecnolgicos sejam empregados com eficincia para obter a eficcia da realizao das metas estabelecidas, e como consequncia, cumprir a misso da organizao. FLUXOGRAMAS O fluxograma um grfico que demonstra a sequncia operacional do desenvolvimento de um processo, o qual caracteriza: o trabalho que est sendo realizado, o tempo necessrio para sua realizao, distncia percorrido pelos documentos, quem est realizando o trabalho e como ele flui entre os participantes deste processo. Como existe uma parafernlia de tipos e denominaes de fluxogramas diferentes, discorremos sobre o que se acredita ser o mais eficiente e eficaz na soluo dos problemas processuais vivenciados nas empresas: o FAP - Fluxograma de Anlise de Processos. Este fluxograma originou-se a partir do aperfeioamento do diagrama de blocos e do fluxograma utilizado na rea de processamento de dados. Como instrumento de mltiplas funes, o FAP, mediante sua representao grfica, permite visualizar e compreender melhor os processos de trabalho em execuo, as diversas fases operacionais, a interligao com outros processos e todos os documentos envolvidos. A partir de uma viso sistmica, possibilitar ao analista um conhecimento mais ntimo e profundo da situao atual, permitindo, tambm, uma anlise tcnica mais acurada e confivel, possibilitando como resultado uma proposta mais racional, mais coerente e com melhor qualidade. A elaborao de fluxograma de um processo integral, descendo at o nvel das tarefas individuais, forma o embasamento da anlise e do aperfeioamento do processo. A atribuio de partes do processo a membros especficos da equipe acelera a execuo das tarefas, que, de outra forma, demandaria muito tempo. Toda situao e/ou processo apresentar problemas especficos de mapeamento. Por exemplo, a documentao disponvel raramente suficiente para mapear todas as atividades e tarefas, sem falar nas pessoas que executam essas tarefas. Tenha cuidado com aquilo que a documentao determina como deve ser feito e como as coisas so feitas na realidade. H muitos tipos diferentes de fluxograma. Cada um para cada aplicao especfica. Voc precisa entender pelo menos quatro destas tcnicas para ser eficaz. So elas: 1. Diagrama de blocos que fornece uma rpida noo do processo; 2. O fluxograma padro da American National Standards Institute (ANSI), que analisa os inter-relacionamentos detalhados de um processo; 3. Fluxogramas funcionais, que mostram o fluxo do processo entre organizaes ou reas; 4. Fluxogramas geogrficos, que mostram o fluxo do processo entre localidades. Outros fluxogramas: FLUXOGRAMA FUNCIONAL: constitui um outro tipo de fluxograma. Ele retrata o movimento entre as diferentes reas de trabalho, uma dimenso adicional que se torna particularmente til quando o tempo de ciclo um problema. Um fluxograma funcional pode ser elaborado com blocos quanto com smbolos padres. FLUXO-CRONOGRAMA: apresenta alm do fluxograma padro, a indicao do tempo de processamento de cada atividade e do tempo de ciclo para cada atividade. Esse tipo de fluxograma permite algumas concluses preciosas, quando se faz uma anlise de custo da deficincia da qualidade, para determinar quanto dinheiro a organizao est perdendo, pelo fato de o processo no ser eficaz e eficiente. Agregar a dimenso do tempo s funes j definidas, que interagem no processo facilita a identificao das reas de desperdcio de tempo e que provocam atrasos. FLUXOGRAMA GEOGRFICO: um fluxograma geogrfico, ou superposto ao layout fsico, analisa o fluxo fsico das atividades. Ele ajuda o tempo desperdiado entre o trabalho realizado e os recursos envolvidos dentro das atividades.

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ISO O que ISO ? ISO significa Organizao Internacional para Normalizao (International Organization for Standardization) localizada em Genebra, Sua. A sigla ISO uma referncia palavra grega ISO, que significa igualdade. O propsito da ISO desenvolver e promover normas e padres mundiais que traduzam o consenso dos diferentes pases do mundo de forma a facilitar o comrcio internacional. A ISO tem 130 pases membros. A ABNT o representante brasileiro. A ISO trabalha com 180 comits tcnicos (TC) e centenas de subcomits e grupos de trabalho. A ISO 9000 uma srie de cinco normas internacionais sobre o gerenciamento e a garantia da qualidade, que compreende a ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 9004. A ISO 9000 serve de roteiro para implementar a ISO 9001, ISO 9002 ou a ISO 9003. Estas trs normas da qualidade podem ser entendidas pela diferena entre suas abrangncias. A mais abrangente, a ISO 9001, incorpora todos os 20 elementos de qualidade da norma da qualidade; a ISO 9002 possui 18 daqueles elementos e a ISO 9003 tem 12 elementos bsicos. NBR ISO 9001: A norma ISO 9001 utilizada pelas companhias para controlar seus sistemas de qualidade durante todo o ciclo de desenvolvimento dos produtos, desde o projeto at o servio. Ele inclui o elemento do projeto do produto, que se torna mais crtico para os clientes que se apoiam em produtos isentos de erros. NBR ISO 9002 : A norma ISO 9002 usada por companhias as quais a nfase est na produo e na instalao. Esta norma da qualidade pode ser utilizada por uma empresa cujos produtos j foram comercializados, testados, melhorados e aprovados. Desta forma, h a possibilidade de a qualidade do produto ser alta. Estas companhias focalizam seus esforos para a qualidade na conservao e no melhoramento dos sistemas da qualidade existentes, em lugar de desenvolverem sistemas da qualidade para um produto novo. NBR ISO 9003: A norma ISO 9003 dirigida para companhias nas quais sistemas abrangentes da qualidade podem no ser importantes ou necessrios, como, por exemplo, as fornecedoras de mercadorias, nestes casos, a inspeo e o ensaio final do produto seriam suficientes NBR ISO 9004: Fornece orientaes para a gesto da qualidade e os elementos do sistema da qualidade. Os elementos do sistema da qualidade so adequados para uso no desenvolvimento e na implementao de um sistema da qualidade interno abrangente e efetivo, com a finalidade de assegurar a satisfao do cliente. No se destina a fins contratuais, reguladores ou de certificao. Baseado nos 20 elementos da qualidade ISO 9001 - 1987. Existe uma correspondncia de um para um entre os sistemas da qualidade da ISO 9001 e as polticas deste exemplo de manual da qualidade. Frequentemente, o manual da qualidade o documento ncleo necessrio para a certificao. Os auditores do organismo de certificao revisam-no para ter certeza de que todos os elementos dos sistemas da qualidade da norma esto sendo tratados. Examinando o material que vem a seguir, voc poder conseguir compreender os pontos crticos das normas. Primeiro deveramos rever vrios pontos. A ISO 9001, que s tem sete pginas, a norma contratual da qualidade ISO 9000 mais abrangente. O presente manual da qualidade mais longo que a norma porque detalha especificamente aes, mediante as quais a norma pode ser satisfeita. Em certos sistemas da qualidade, o manual pormenorizado descreve aes coerentes com os quesitos da ISO 9001, mas que vo alm deles. Modelo da fundao nacional da qualidade. (Referncia: Fundao Nacional da Qualidade (FNQ)) A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) afirma seu papel de agente para o desenvolvimento das organizaes e do Pas e segue ampliando e fortalecendo a sua rede de parceiros, consolidando-se como um centro de estudo, debate, gerao e disseminao de conhecimento na rea da gesto. O trabalho da FNQ baseado no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), uma metodologia de avaliao, auto-avaliao e reconhecimento das boas prticas de gesto. Estruturado em onze Fundamentos e oito Critrios, o Modelo define uma base terica e prtica para a busca da excelncia, dentro dos modernos princpios da identidade empresarial e do atual cenrio do mercado. Para a Fundao, as organizaes so sistemas vivos integrantes de ecossistemas, que necessitam entender e exercitar os princpios da interdependncia, do pensamento sistmico e da sustentabilidade na gesto. Por isso mantm o compromisso de aperfeioar-se e renovar sua misso constantemente, de forma a acompanhar as mudanas globais e impulsionar o desenvolvimento das empresas e do Pas como um todo. Os Compromissos da FNQ para o perodo 2012-2015: Buscar constantemente a excelncia da gesto; Estabelecer relacionamento nos setores acadmico, empresarial e pblico; Formar redes e ncleos de conhecimento, para capturar experincias e definir padres de referncias; Disseminar o conhecimento na forma de cursos, publicaes, ncleos de estudos e conhecimento, ferramentas, premiaes, seminrios e fruns;
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Evoluir permanentemente o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e metodologias de capacitao, mensurao e diagnose; Atuar segmentadamente nos diferentes setores de atividades; Fornecer suporte s empresas para o encaminhamento das solues.

Nossa Misso Estimular e apoiar as organizaes para o desenvolvimento e evoluo de sua gesto, por meio da disseminao dos Fundamentos e Critrios de Excelncia, para que se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade. Nossa Aspirao Ser reconhecida como o mais importante agente promotor, articulador e disseminador da cultura e da excelncia da gesto no Brasil. Nossos Valores Comprometimento Excelncia Integridade Respeito Responsabilidade Nossos Clientes Organizaes de qualquer porte, setor e natureza, que se relacionem com a FNQ, com o objetivo de melhorar a sua gesto e contribuir para o aumento da competitividade sustentvel do Pas. Modelo de Excelncia da Gesto Uma viso sistmica da gesto organizacional O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em 13 fundamentos e oito critrios. Como fundamentos podemos definir os pilares, a base terica de uma boa gesto. Esses fundamentos so colocados em prtica por meio dos oito critrios. So eles: Fundamentos: pensamento sistmico; atuao em rede; aprendizado organizacional; inovao; agilidade; liderana transformadora; olhar para o futuro; conhecimento sobre clientes e mercados; responsabilidade social; valorizao das pessoas e da cultura; decises fundamentadas; orientao por processos; gerao de valor. Critrios: liderana; estratgias e planos; clientes; sociedade; informaes e conhecimento; pessoas; processos e resultados.

A figura representativa dos Critrios de Excelncia simboliza a organizao, considerada como um sistema orgnico adaptvel ao ambiente. O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) reflete a experincia, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de diversas organizaes e especialistas do Brasil e do Exterior.
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No Modelo de Excelncia da Gesto(MEG), os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis, mensurveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de aes gerenciais propostas na forma de questes e de solicitaes de resultados. As questes, em alguns casos, solicitam complementos importantes para a excelncia da gesto. O entendimento dessas questes e seus complementos, bem como das solicitaes de resultados, apoiado por meio de orientaes e inclui evidncias que deveriam existir para sustentar uma avaliao utilizando os Critrios. O Sistema de Pontuao possibilita a avaliao do grau de maturidade da gesto, pontuando processos gerenciais e resultados organizacionais. Com o objetivo de facilitar o entendimento de contedos relacionados no Modelo, e reproduzir, de forma lgica, a conduo de temas essenciais de uma organizao, essas questes so agrupadas em Itens, e estes em Critrios, que garantem organizao uma melhor compreenso de seu sistema gerencial, alm de proporcionar uma viso sistmica da gesto, do mercado e do cenrio local ou global onde a empresa atua e se relaciona. Essas questes trabalham juntas, como uma estrutura nica e integrada para gerir o desempenho da organizao de forma sistmica. Responder s questes auxilia a organizao a alinhar seus recursos; identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar a comunicao, a produtividade e a efetividade de suas aes; e atingir os objetivos estratgicos. Como resultado, a organizao avana em direo excelncia da gesto e gera valor aos clientes e acionistas, sociedade e a outras partes interessadas, o que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade Alm disso, o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) no prescritivo quanto a ferramentas, estrutura ou forma de gerir o negcio. Ele estimula que a organizao esteja atenta s necessidades e expectativas das diversas partes interessadas, e utilize essas informaes para formular o seu planejamento estratgico e desdobramentos. Incentiva, ainda, o alinhamento, a integrao, o compartilhamento e o direcionamento em toda a organizao, para que ela atue com excelncia na cadeia de valor e gere resultado a todas as partes interessadas. Sendo uma traduo dos Fundamentos da Excelncia, os Critrios estimulam a organizao a responder de maneira gil, assertiva e inovadora aos desafios propostos pelo cenrio de negcios.

GESTO DE PROJETOS

A gesto de projetos um ramo da cincia da administrao que trata do planejamento e controle de projetos. o processo de planejamento, anlise e controle de tarefas, prazos e recursos de um projeto. Envolve comunicao dos progressos e resultados alcanados para os clientes, staff ou alta administrao. a aplicao de conhecimentos, habilidades e tcnicas para a execuo de projetos de forma efetiva e eficaz. Trata-se de uma competncia estratgica para organizaes, permitindo com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negcio e, assim, melhor competir em seus mercados. Gesto o ato de gerir, gerenciar e administrar pode-se perceber a gesto de projetos como uma administrao especfica. Essa especificidade no diferente de outras, a saber: Gesto de Pessoas; Gesto Ambiental; Gesto Financeira e etc. Porm, importante lembrar que a gesto de projeto tem o seu tempo de execuo definido e que contrariamente difere de outras operaes e/ou gestes permanentes da empresa. A gesto de projeto exige aes muito especficas, mesmo porque, segue algumas rotinas comuns para o gerenciamento, manuteno, controle de integrao, tempo de incio e fim, custos, qualidade, recursos humanos, comunicao, riscos e aquisies. A administrao de um projeto o processo de tomar decises que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades temporrias, com o objetivo de fornecer um resultado. O resultado pode ser um produto fsico, conceito, ou evento, ou, em geral, uma combinao desses trs elementos. Conhecer e aplicar os princpios e as tcnicas da administrao de projetos so habilidades importantes para todas as pessoas que se envolvem com projetos. Para (Hall, 2005) a administrao de projetos consiste em identificar problemas da organizao como passveis de serem resolvidos, podendo empregar todas as ferramentas e processos desenvolvidos e de eficincia comprovada. A administrao de projetos pode ser aplicada em todos os tipos de organizao. Em muitos casos, o cargo de gerente de projeto um cargo virtual, de existncia temporria, ocupado por um funcionrio da estrutura permanente, executivo ou no. Essa pessoa recebe a incumbncia de administrar o projeto, em regime de dedicao exclusiva ou acumulando essa tarefa com outras, sem desvincular-se de seu cargo original. Terminado o projeto, o gerente volta a seu cargo permanente ou assume outro projeto. Em outros casos, como nas empresas de consultoria e de construo, a posio de gerente de projetos fixa, sendo ocupada quase sempre pelas mesmas pessoas. Qualquer pessoa, ocupante de um cargo gerencial ou funcionrio sem posio de gerente, pode assumir o papel de gerente de projeto. Pode ser o executivo principal outros executivos, ou pessoas sem posio gerencial, como profissionais, tcnicos, cientistas, professores ou mesmo estudantes.
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Elaborao, anlise e avaliao de projetos. Alguns fatores so condicionantes assim como seus efeitos sobre as organizaes no desenvolvimento de um projeto. Anlise de mercado. Realizar um diagnstico das tendncias da oferta e demanda dos produtos e servios oferecidos. Oferta a quantidade de um produto ou servio disponvel para compra.Demanda, por sua vez, a quantidade de produtos ou servios que os consumidores esto dispostos a comprar. Quando a demanda maior do que a oferta, os preos dos produtos tendem a subir, j que os consumidores se dispem a pagar mais para obter um determinado item. Por outro lado, quando a oferta maior do que a demanda, os preos tendem a cair. (G1 Economia e Negcios) Levantamento dos investimentos necessrios ao projeto; Levantamento dos custos operacionais do projeto e estimativa preliminar do ponto de equilbrio; Efeitos do projeto sobre a estrutura organizacional e de capital da empresa; Definir como ser feito o gerenciamento do projeto; Analisar a estrutura e a projeo dos custos; Definir o horizonte do projeto; Projetar o fluxo de caixa dentro do horizonte do projeto; Analisar a viabilidade econmica do projeto; Estimar o retorno do investimento; Segundo (Menezes, 2003), o objetivo central da gesto de projetos alcanar o controle adequado do projeto, de modo a assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a qualidade determinada. O projeto pode ser considerado como um empreendimento nico e no repetitivo, de durao determinada, formalmente organizado e que congrega e aplica recursos visando o cumprimento de objetivos pr-estabelecidos. Processo criado para alcanar um resultado especfico, um novo produto, um novo servio, novo sistema),etc. O resultado esperado e o processo para sua obteno requerem gerncia efetiva. Os projetos podem ser simples ou complexos. Pesquisa e desenvolvimento, instalao e operaes de novos equipamentos, desenvolvimento de um software, construo em geral. O gerenciamento de um projeto varia muito em termos de finalidade, complexidade e volume de recursos empregados. Apesar das variaes, os princpios de administrao que devem ser utilizados so sempre os mesmos: A administrao de projetos uma tcnica (ou conjunto de tcnicas que se aplica a determinadas situaes). A aplicao das tcnicas da administrao de projetos depende tanto da natureza intrnseca da situao quanto de escolha consciente. A tarefa bsica da administrao de projetos assegurar a orientao do esforo para um resultado. Controlar custos e prazos condio bsica para realizar o resultado. Assim como em uma empresa existe a estrutura organizacional, o projeto tambm dever ter essa estrutura. Um projeto muitas vezes est vinculado a uma empresa, ento esse projeto ter caractersticas da estrutura organizacional da empresa do qual esse projeto pertence. Se a estrutura da empresa centralizada, naturalmente o projeto ter um sistema centralizado, pode acontecer o contrrio, pode, mas mais raro. Um projeto centralizado, ou que tem uma gerencia centralizada, o projeto que possui apenas um supervisor geral, esse supervisor geral aquele que estar a frente do projeto sempre. E o andamento do projeto centralizado aquele que o projeto acontece em forma de linha. Ou seja, o planejamento um s e normalmente no h modificaes. Essa estrutura de projeto centralizado ocorre muito em projetos de construo. Como construo civil, montadores de automveis. Os projetos centralizados, normalmente se utilizam de uma linha de produo, onde cada membro desse projeto responsvel por um setor e nada mais. Linha de produo uma teoria administrativa criada por Winslow Taylor, onde ele acreditava que deveria existir o funcionrio padro, ou seja, o funcionrio deveria ser especializado em apenas uma funo dentro da empresa. Se analisarmos o contexto da poca, que era o inicio da era industrial, essa teoria era bem vlida. Nos dias de hoje muitas empresas, principalmente indstrias ainda possuem, com algumas adaptaes a chamada linha de produo. Em se tratando de um projeto adotar o sistema de linha de produo normalmente o mais recomendado, pois o sistema centralizado, para cada etapa do projeto, h um especialista e existe um comando central que delega, organiza e administra todo o projeto. O outro mtodo, o descentralizado, o projeto no possui um comando central, ou seja, no h uma pessoa, um gerente a frente do projeto, cada parte do projeto tem um gerente da rea especfica e essas cada um tenta se interligar com o outro. Essa teoria muito boa para projetos no fsicos, ou seja, projetos que visam apenas uma abordagem mais terica, como pesquisas, trabalhos de consultoria empresarial. Vale lembrar que mesmo no sendo um projeto de estrutura centralizada, o projeto deve sempre ter uma estrutura no em termos administrativos, mas sim, na forma como ele ser efetuado, centralizado, para que aqueles que trabalham nele, no percam o foco no que esto fazendo, afinal, um projeto no pode ficar cada parte de uma maneira, ele deve ter um comeo, um meio e um fim bem definidos.

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Na administrao de projetos necessrio identificar as caractersticas do projeto a ser elaborado e executado. Faz-se necessrio: Definir o objetivo a atingir; Fixar o escopo do projeto; Estabelecer prazos limites a serem atingidos; Determinar os custos aceitveis e; Levantar as necessidades e expectativas das partes interessadas.

A gesto de projetos envolve conhecimentos como: Ferramentas: tcnicas especficas, mtodos quantitativos, prticas administrativas. Estrutura organizacional: teoria e funcionamento das organizaes com relao organizao, execuo e controle do trabalho. Comportamento organizacional: indivduo, grupo e a instituio. Marcos Tadeu, 2008 Ferramentas para a Gesto de Projetos Um padro pode ser considerado como uma ferramenta para o gerenciamento de projetos. Existem algumas rotinas que detalham as etapas de um projeto, porm, conforme os fatores envolvidos, tais rotinas, podem necessitar de algumas adaptaes. Algumas empresas empreendem esforos para o desenvolvimento de uma ferramenta informatizada prpria, e isso possvel, pois aps a elaborao de uma estratgia para o gerenciamento do projeto pode-se iniciar a criao de um sistema informatizado para registro das etapas, atribuir autoridades e pessoal necessrio, divulgao de atividades, controles e etc. Entretanto, deve-se entender que a organizao depender de um bom analista de sistemas para seguir o desenvolvimento de um sistema de acordo com as prticas de mercado necessrias para atingir o objetivo. essencial que esse analista possua experincia com gesto de projeto. A complexidade exige da organizao conhecimentos com base em experincias para garantir algumas vantagens competitivas. Esse conhecimento deve ser construdo pela funo individual e das equipes envolvidas para a gesto de projetos, pois em torno da funo as pessoas organizam suas carreiras, adquirindo mais conhecimentos, experincias e especializao. Porm, se a demanda de informaes e outras rotinas destinadas ao projeto no forem complexas possvel trabalhar sem o apoio de um sistema informatizado. Deve-se entender que os fatos e dados fornecem a base para a boa gesto de projeto. O mercado oferece inmeros softwares para o gerenciamento de projetos e a Internet possui alguns produtos disponveis para avaliao, aquisio e outros gratuitos. Mas no segue aqui nenhuma meno como indicao, mesmo porque a dinmica imprimida pelas mudanas muito veloz, portanto, qualquer demonstrao de preferncia pode tornar-se obsoleta em pouco tempo. A organizao pode optar por um software mais simples ou avanado, dependendo da complexidade e rotinas de seu projeto ou projetos, mas deve-se considerar que algumas mudanas sero necessrias para adaptar-se ao software adquirido. A Internet pode ser considerada uma ferramenta de apoio gesto de projetos, pois por meio do material disponibilizado on line as equipes sero bem informadas, as rotinas e seus prazos sero controladas em tempo real e mesmo o sistema informatizado para gerenciamento dos projetos estar disponvel para os interessados. Isso proporcionar acesso s informaes sem a interdependncia de local e instalaes fsicas da organizao. Criou-se com isso um Networking, ou rede de relacionamento natural de solidariedade e de ajuda recproca de todos aqueles que esto envolvidos para gesto de um ou vrios projetos. No entanto, deve-se entender que qualquer sistema informatizado proporcionar velocidade s informaes e registros de fatos essenciais para as decises, mas no garantia de sucesso, mesmo porque o sistema depende de alimentao e de atualizao constante. Disso dependero decises importantes, bem como um acompanhamento por meio de dados fidedignos. Com isso, constata-se que a parte mais importante so as pessoas, sendo que a alimentao do sistema depender de profissionais qualificados e destinados para tais tarefas. Principais caractersticas dos modelos de gesto de projetos. Gerenciamento de integrao do projeto descreve os processos requeridos para certificar-se que os vrios elementos do projeto esto propriamente coordenados. Consiste em: Desenvolver o termo de abertura do projeto Desenvolver a declarao do escopo preliminar do projeto Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto Orientar e gerenciar a execuo projeto Monitorar e controlar o trabalho do projeto Controle integrado de mudanas
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Encerrar o projeto Gerenciamento do escopo do projeto descreve os processos requeridos para garantir que o projeto inclui todo o trabalho requerido (requisitos), e somente o trabalho requerido, para completar o processo com sucesso. Consiste em: Planejamento do escopo Definio do escopo Criar a Estrutura Analtica de Processo (EAP) Verificao do escopo Controle do escopo Gerenciamento de tempo de projeto descreve os processos requeridos para garantir que o projeto seja completado dentro do prazo. Consiste em: Definio da atividade Sequenciamento de atividades Estimativa de recursos da atividade Estimativa de durao da atividade Desenvolvimento do cronograma Controle do cronograma Gerenciamento de custos do projeto descreve os processos requeridos para que o projeto seja completado dentro do oramento aprovado. Consiste em: Estimativa de custos Oramentao Controle de custos Gerenciamento da qualidade do projeto descreve os processos requeridos para garantir que o projeto vai satisfazer as necessidades pelas quais ele foi feito. Consiste em: Planejamento da qualidade 2.Realizar a garantia da qualidade 3.Realizar o controle da qualidade Gerenciamento de recursos humanos do projeto descreve os processos requeridos para fazer o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto. Consiste em: Planejamento de recursos humanos Contratar ou mobilizar a equipe do projeto Desenvolver a equipe de projeto Gerenciar a equipe de projeto Gerenciamento das comunicaes do projeto descreve os processos requeridos para garantir rpida e adequada gerao, coleo, disseminao, armazenamento e disposio final das informaes do projeto. Consiste em: Planejamento das comunicaes Distribuio das informaes Relatrio de desempenho Gerenciar as partes interessadas Gerenciamento de riscos do projeto descreve os processos relacionados a identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Consiste em: Planejamento do gerenciamento de riscos Identificao de riscos Anlise qualitativa de riscos
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Anlise quantitativa de riscos Planejamento de respostas a riscos Monitoramento e controle de riscos Gerenciamento de aquisies do projeto descreve os processos requeridos para adquirir bens e servios de fora da organizao dona do projeto. Consiste em: Planejar compras e aquisies Planejar contrataes Solicitar respostas de fornecedores Selecionar fornecedores Administrao de contrato Encerramento de contrato Projetos e suas etapas. Nos mais diversos setores, a abordagem de gerenciamento de projetos est ganhando terreno por permitir um melhor uso dos recursos para se atingir objetivos bem definidos pela organizao. Sabendo da importncia de se gerenciar bem um projeto, vamos ver os passos que nos levam a melhorar nossas habilidades de gerenciamento de projeto. Tudo comea com a contratao de uma empresa para tocar o projeto ou a definio dos colaboradores internos que integraro a equipe de projeto. Num dia determinado, inicia-se o projeto. Este momento deve ser formalizado com um documento que se chama de termo de incio do projeto. Em projetos maiores, deve ser um documento assinado pelos patrocinadores e pelo gerente do projeto. Para projetos menores, pode ser um e-mail que o gerente envia aos patrocinadores, copiando os demais envolvidos, para notificar que naquele momento se inicia o projeto e todos esto envolvidos com a sua execuo. De acordo com o PMBOK, os processos de gerenciamento de projetos podem ser organizados em cinco grupos de processos: 1. Processos de Iniciao autorizao do projeto ou fase 2. Processos de Planejamento so processos de definio e refinamento de objetivos e seleo dos melhores caminhos para atingir os objetivos. 3. Processos de Execuo execuo dos planos do projeto: coordenao de pessoas e outros recursos para executar o plano 4. Processos de Monitoramento e Controle medio e monitoramento do desempenho do projeto. Garantem que os objetivos do projeto so alcanados atravs do monitoramento e medio regular do progresso, de modo que aes corretivas possam ser tomadas quando necessrio. 5. Processos de Fechamento aceitao formal do projeto (com verificao de escopo) ou fase para a sua finalizao. Os grupos de processo so ligados pelos resultados que produzem: o resultado de um processo frequentemente a entrada de outro. Os cinco grupos de processos possuem conjuntos de aes que levam o projeto adiante, em direo ao seu trmino. Dentro dos cinco grupos de processosexistiam duas categorias de processos: bsicos e facilitadores. Esses termos foram eliminados para garantir que todos os processos de gerenciamento de projetos nos grupos de processos de gerenciamento de projetos tenham o mesmo nvel de importncia. As atividades no caminho crtico so monitoradas ativamente quanto a deslizes, enquanto os deslizes nas atividades do caminho no crtico so verificados periodicamente. Repetir os processos de iniciao antes da execuo de cada fase uma maneira de se avaliar se o projeto continua cumprindo as necessidades de negcio. Envolver as partes interessadas no projeto em cada uma das fases uma maneira de aumentar as probabilidades de satisfao dos requisitos do cliente, alm de servir para faz-los sentirem-se envolvidos no projeto o que muitas vezes essencial para o sucesso do mesmo. O gerente de projetos precisa monitorar e comunicar o desempenho do projeto. Os resultados do trabalho que estiverem abaixo de um nvel de desempenho aceitvel precisam ser ajustados com aes corretivas para que o projeto volte a estar em conformidade com as linhas de base de custo, prazo e escopo. A comunicao do desempenho do projeto um dos principais elementos para o gerenciamento de projetos bem sucedido. O estudo do ciclo de vida do projeto permite visualizar outras atividades, que podem no estar diretamente ligadas ao produto e a sua estrutura analtica. Fazer reunies de planejamento e controle, visitar fornecedores e preparar relatrios e prestar contas do projeto, por exemplo, so atividades que no ficam evidentes na estrutura analtica do produto.
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Quando falamos em ciclo de vida do projeto estamos nos referindo desde o comeo do projeto, at o seu final. Cada projeto tem um comeo, um meio e um fim. No comeo, o projeto ganha forma em papel. a fase mais delicada do projeto, pois se algo der errado, no comeo, todo o projeto fica comprometido. no comeo que se define, o valor do projeto, quais sero os custos em termos de material e humano. O tempo que levar para terminar o projeto. Quem sero os responsveis por dirigir o projeto. A data de incio do projeto. O planejamento extremamente importante para que no momento que comea a construo do projeto, nada saia errado, e o principal, durante a realizao do projeto, no haja muitas alteraes. Ou se acontecer, deve ser o mnimo possvel, para que o projeto fique exatamente como foi planejado. E no final, a entrega do projeto. Parece meio bvio, mas muitos projetos tendem a no ser entregues, ou ento tomam um rumo completamente diferente do projeto inicial. Temos que lembrar que as empresas muitas vezes elaboram e fazem projetos para terceiros, ou seja, muitas vezes os projetos so para outra pessoa. Ento a empresa no pode no meio do caminho abandonar o projeto, ou ento alter-lo. Projetos comeam e terminam num ciclo de vida com as seguintes etapas: Criao: determinao das necessidades, caractersticas principais do produto ou servio a ser criado, estudo de viabilidade tcnica e econmica. Design: especificao detalhada do produto ou servio, definio da estrutura organizacional que vai desenvolver o projeto. Plano de projeto, estrutura de decomposio de tarefas (EDT), sequncia fsica de execuo, recursos alocados para cada tarefa, plano de custos, poltica de acompanhamento, recebimento e controle, especificaes para instalao e operao. Execuo: implementao, acompanhamento peridico, plano de testes.

Operao: quando entregue, ele deixar de ser projeto e passa para atividade operacional. As atividades de concluso de projetos so o controle de comissionamento (testes, treinamento do usurio) e o recebimento. A aplicao do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, leva a atingir as necessidades e expectativas dos interessados pelo projeto. As competncias organizacionais so um conjunto de aes, processos organizacionais e habilidades que servem a fim de atender as necessidades dos clientes, sendo suas caractersticas singulares que geram valor e garantem vantagem competitiva sustentvel. a capacidade de gerar resultados observveis, necessrios ao alcance dos objetivos (de negcios e culturais) definidos no posicionamento estratgico da empresa e no propsito de manuteno e desenvolvimento de sua ideologia essencial. um conceito pelo qual se define quais so as atitudes, as habilidades e os conhecimentos necessrios para alcanar resultados diferenciados. Podemos considerar projetos como um conjunto de atividades ou medidas planejadas para serem executadas com: a) b) c) d) e) Responsabilidade de execuo definida; Objetivos determinados; Abrangncia ou escopo definida; Prazo delimitado; Recursos especficos.

Os projetos so desenvolvidos nas organizaes com os objetivos de desenvolver novos produtos ou servios; Aprimoramento de produtos ou servios j existentes na empresa; Alterao ou nova implementao na estrutura organizacional; Implementao de um novo procedimento organizacional; Estudo da viabilidade de um investimento ou mudana na produo. No planejamento do projeto necessrio identificar as necessidades que existem a ser atendidas por meio de um novo projeto. Os objetivos devem ser muito bem elaborados, de forma clara e realizvel. Faz-se necessrio estimar os conflitos, tempo e custo do projeto. Promover adaptaes.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
No h uma definio de estratgia genrica e universalmente aceita. Em Tzu A Arte da Guerra (300 A.C.), temos: Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado de cem batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perder todas as batalhas.
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SUPREMA ARTE DA GUERRA VENCER O INIMIGO SEM LUTAR Estratgia uma palavra de origem grega, stratgs era o general das infantarias gregas. Na Grcia antiga, a palavra estratgia era tipicamente utilizada na vida militar, hoje, a estratgia termo corrente na vida empresarial. Antonio Cesar Amaru Maximiano explica que estratgia a seleo dos meios para realizar objetivos. E esclarece que o conceito de estratgia nasceu das situaes de concorrncia: guerra, jogos e negcios. Dessa forma, a realizao do objetivo significa anular ou frustrar o objetivo do concorrente, especialmente quando se trata de inimigo ou adversrio que est atacando ou sendo atacado. A palavra estratgia tambm envolve certa conotao de astcia, de tentativa de enganar ou superar o concorrente com a aplicao de algum procedimento inesperado, que provoca iluso ou que o faz agir no como deveria, mas segundo os interesses do estrategista. Outros conceitos de estratgia: - Estratgia diz respeito ao comando geral de algum empreendimento, seja militar ou de negcios. Trata-se de um nvel de deciso superior, na determinao dos objetivos mximos da organizao. - Sob a tica empresarial de Chiavenato, estratgia a forma com a empresa mobiliza todos os recursos da empresa no mbito global visando a atingir objetivos de longo prazo. - Estratgia tambm pode ser defina como caminho percorrido ou o plano traado pela empresa para desempenhar suas atividades, na busca por objetivos previamente definidos.

- Estratgia o padro de decises da organizao, a fim de atingir objetivos predeterminados. Em uma conotao de planejamento, a estratgia analisa os fatores internos e externos, com a inteno de alcanar os objetivos pretendidos. - Conjunto de aes e decises relativas escolha dos meios e articulaes dos recursos como forma de atingir os objetivos (Hitt et al., 2008). - Busca deliberada de um plano de ao para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa (Porter, 1998). - Conjunto de regras de tomada de deciso em situaes de desconhecimento parcial. Dizem respeito relao entre a empresa e seu ambiente (Ansoff, 1965). Deve-se considerar duas modalidades da estratgia, a estratgia deliberada e a estratgia emergente. A estratgia deliberada tem processo consciente e explcito, perpassando por trs fazes:

J a estratgia emergente tem processo intuitivo, e pulando a estratgia pretendida e a estratgia deliberada para a estratgia realizada. Contudo, As estratgias no so puramente deliberadas nem emergentes. Isso significaria aprendizado zero ou controle zero. Planejar definir o que ser realizado, antecipando questes futuras e propondo respostas ou solues a estas questes. Planejar elaborar um plano de aes que sero adotadas para se alcanar os objetivos O planejamento consiste em definir um mtodo para que a organizao predetermine suas aes futuras. O Planejamento Estratgico consiste em analisar e caracterizar seus ambientes interno e externo, direcionando aes para curto, mdio e longo prazo aproximando-a de sua viso, bem como garantindo a eficincia de sua misso e valores. Processo metodolgico para determinar e colocar em prtica as estratgias e seus mecanismos de controle.
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Tcnica administrativa que, atravs da anlise do ambiente de uma organizao, cria conscincia das suas oportunidades e ameaas dos seus pontos fracos para o cumprimento da sua misso e estabelece o propsito de direo que a organizao dever seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos (Fischmann, 1991). Seja na administrao pblica ou privada o Planejamento Estratgico consiste em um mtodo gerencial de elaborao de objetivos (de longo prazo), acompanhado da seleo de programas de execuo. Por meio dele se confere um norte instituio, ao estabelecer escopos e mtodos para efetiv-los, bem como por meio da definio de indicadores de avaliao de desempenho. Antes de se estabelecer objetivos a organizao deve conhecer sua razo de existir que expressa em sua misso, viso do que espera para o futuro e seus valores. Viso,misso e anlise SWOT. A Misso Organizacional uma proposta da razo pela qual a organizao existe. Ela oferece informaes sobre o escopo de Misso Organizacional atuao da empresa, seus clientes, seus valores e competncias essenciais. Especifica os negcios no qual a empresa pretende competir e os clientes aos quais pretende atender. Hitt, 2007 afirma que a misso e a viso formam a individualidade de uma empresa. Normalmente a responsabilidade final de pela elaborao da misso da empresa do CEO. muito comum o envolvimento de outras pessoas na empresa para o processo de elaborao. Quais informaes deve conter a misso? -Produto ou servio da empresa - Mercado - Tecnologia - Objetivos - Filosofia da empresa - Auto-conceito da empresa - Imagem pblica da empresa Misso Organizacional: contribuies - Ajuda a concentrar esforos em uma direo comum; - Ajuda a assegurar que a organizao no persiga propsitos conflitantes; - Serve de base para alocao de recursos organizacionais; - Estabelece reas amplas de responsabilidades por tarefa na organizao; - Atua como base para o desenvolvimento de objetivos Viso Organizacional refere-se quilo que a empresa deseja ser no futuro. A viso deve apresentar um quadro descritivo do que a empresa dever ser no futuro. Direciona a empresa onde ela quer estar nos prximos anos. Hitt, 2007 afirma que pensar em viso organizacional pensar no quadro geral como uma paixo que ajuda as pessoas a sentirem o que devem fazer. As pessoas sentem o que devem fazer quando a viso da empresa simples, positiva e tocante. Desafia as pessoas e evoca emoes, sonhos. Ns temos que ser uma grande empresa com grandes pessoas. A viso til para: - esclarecer a todos os stakeholders a direo do negcio; - descrever uma condio futura (onde a empresa quer chegar); - motivar os interessados e envolvidos a tomar as aes necessrias; - oferecer o foco; - incentivar as pessoas a trabalhar em direo a um estado comum e a um conjunto interligado de objetivos. Caractersticas dos objetivos eficazes - Especficos: recursos necessrios - Claros, entendidos e escritos: conhecimento de todos - Exigente de esforos: desafios - Motivadores: inspiradores - Atingveis: capazes de serem atingidos - Flexveis: passveis de adequao - Mensurveis: capazes de serem medidos
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- Consistentes a longo e curto prazos: encadeamento lgico Alguns exemplos de viso e misso de algumas empresas: Empresa Natura Misso Nossa razo de ser criar e comercializar produtos e servios que promovam o Bem-Estar/Estar Bem. Bem-Estar a relao harmoniosa, agradvel, do indivduo consigo mesmo, com seu corpo. Estar Bem a relao emptica, bem-sucedida, prazerosa, do indivduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo. Viso: Bem Estar Bem A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relaes que estabelece e por seus produtos e servios, ser uma marca de expresso mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem com a construo de um mundo melhor atravs da melhor relao consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo. Empresa Nestl Misso Desenvolver as oportunidades de negcios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentcios e servios de alta qualidade e de valor agregado, a preos competitivos. Viso: Good Food, Good Life Manter a Empresa como a maior em termos de alimentos industrializados e conseguir a liderana nos segmentos em que atua; Assegurar o progresso social e profissional dos colaboradores; Contribuir para o desenvolvimento da sociedade; Manter a liderana tecnolgica; Manter a imagem de excelncia e qualidade. Empresa Petrobrs Misso Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos pases onde atua. Viso A Petrobras ser uma empresa integrada de energia com forte presena internacional e lder na Amrica Latina, atuando com foco na rentabilidade e na responsabilidade social e ambiental. ANLISE SWOT A anlise de SWOT uma ferramenta muito utilizada para a anlise do ambiente. Consiste na avaliao da posio competitiva de uma empresa com base em quatro variveis: pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaas. Pontos fracos e fortes - dizem respeito empresa (questes internas) Oportunidades e ameaas ambiente externo (meio envolvente). Strengths: Foras, Weaknesses: Fraquezas, Opportunities: Oportunidades, Threats: Ameaas. Anlise SWOT
FORAS OPORTUNIDADES

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INVESTIR NAS OPORTUNIDADES IDENTIFICAR AMEAAS CAPITALIZAR FORAS

Variveis internas controlveis que propiciam uma condio favorvel para empresa em relao ao seu ambiente.

Variveis externas no controlveis pela empresa que podem criar uma condio favorvel desde que haja o interesse de explor-la.

FRAQUEZAS

AMEAAS

FORTELECER FRAQUEZAS

Variveis internas controlveis que propiciam uma condio desfavorvel para empresa em relao ao seu ambiente.

Variveis externas no controlveis pela empresa que podem criar uma condio desfavorvel.

fundamental analisar o ambiente externo e interno para compreender o presente e prever o futuro. O ambiente geral composto por dimenses que influenciam as organizaes, essas dimenses foram agrupadas por Hitt (2008) em seis segmentos ambientais: econmico, demogrfico, poltico/jurdico, sociocultural, tecnolgico e global. A anlise do Ambiente Externo tem como objetivo identificar oportunidade e ameaas, sendo que oportunidade uma condio no ambiente geral que ajuda a organizao a antever um cenrio e trabalhar para obter competitividade estratgica. Os componentes da Anlise do Ambiente Externo so: ESCANEAMENTO: Permite a identificao dos primeiros sinais de mudana e tendncias ambientais. Por exemplo: instabilidade poltica, ou a cria de uma nova tecnologia. MONITORAMENTO: Detecta o significado atravs da observao constante das mudanas e tendncias ambientais. A observao de ciclos econmicos, por exemplo, pode ajudar na elaborao de polticas pblicas. PREVISO: Fazer projees de resultados antecipados com base nas mudanas e tendncias monitoradas, o que permite o desenho de cenrios e a tomada de deciso com mais segurana. AVALIAO: Determina o momento e a importncia das mudanas e tendncias ambientais para as estratgias organizacionais e sua administrao. Uma ameaa uma condio do ambiente geral que pode neutralizar os esforos da organizao na busca de competitividade. No caso das organizaes pblicas, pode impedir o progresso do planejamento do governo. Ameaas: As foras externas tm origem em todos os setores do ambiente, incluindo clientes, concorrentes, tecnologia, economia e cenrio internacional. As empresas hoje esto operando em um mundo cada vez mais sem fronteiras. O cenrio internacional produz novos concorrentes, clientes e fornecedores. Produtos e servios existem em um mercado global. Um produto de qualidade encontrar compradores na Europa e sia, por exemplo, bem como concorrentes em uma aldeia global vm de todos os lugares, assim como fornecedores. As condies econmicas de um pas ou regio onde a organizao opera (poder de compra do consumidor, a taxa de desemprego, as taxas de juros) geram uma fora para a qual a administrao deve responder com mudanas. Uma oportunidade uma condio no ambiente geral que, se explorada, ajuda a empresa a obter competitividade estratgica. Oportunidades: As foras externas podem conspirar para novas oportunidades para a organizao, que podem vir atravs de algum aspecto econmico novo, como o advento da classe mdia, o aumento do nmero de filhos dos consumidores, a melhoria da renda e do crdito, entre outros. Outro fator que pode influenciar o fomento de oportunidades a cotao do dlar, sediar eventos como a Copa e as Olimpadas. J a Anlise do Ambiente Interno busca identificar os pontos fortes e os pontos fracos da organizao. Pois para que a estratgia seja planejada e implementada, importante conhecer os recursos e as capacitaes adequados ao desenvolvimento da estratgia. Conhecer os recursos financeiros, humanos, materiais, tecnolgicos, diplomticos, entre outros recursos disponveis permite a preparao das condies adequadas para a implementao da estratgia.
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As foras internas resultam das atividades e decises internas da organizao. Elas consideram os planos, metas, problemas e necessidades da empresa. As exigncias dos empregados e sindicatos, demandas de novos processos e tecnologias, novos produtos ou servios, o custo de produo (busca de uma produo eficiente, ampliao do volume de produo, reduo de custos, assistncia tcnica, distribuio, pesquisa, desenvolvimento), por exemplo, podem gerar uma fora para qual a administrao deve responder com mudanas. Foras: As foras de uma organizao podem advir de uma estratgia poderosa; forte condio financeira; boa reputao no mercado, com marcas fortes ou imagem reconhecida; servio ou produto ou linha de produtos lder de mercado; tecnologia prpria; vantagens em custos; talento para inovao; bom servio ao cliente; melhor qualidade de produto; alianas ou parcerias vantajosas. Fraquezas: As fraquezas de uma organizao no devem ser escondidas, pelo contrrio, devem ser expostas e amenizadas, e se possvel eliminadas. As fraquezas podem ter origem na falta de estratgia; instalaes obsoletas; inabilidade administrativa; custos mais altos que os concorrentes; lucros reduzidos; problemas operacionais; atraso em Pesquisa & Desenvolvimento, linha estreita de produtos, falta de talento em marketing, ente outros. Anlise competitiva e estratgiasgenricas. Segundo Porter, estratgica competitiva genrica sinnimo de tomar atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em um setor, a fim de ligar com as cinco foras competitivas e, assim, obter um retorno superior sobre o investimento. O processo de administrao estratgica e anlise tem incio com a anlise do ambiente, isto , a monitoramento do ambiente organizacional para identificar os riscos e as oportunidades presentes e futuras. O ambiente organizacional encerra todos os fatores, tanto internos como externos organizao, que podem influenciar o progresso obtido atravs da realizao de objetivos da organizao. Os administradores devem compreender o propsito da anlise do ambiente, reconhecer os vrios nveis existentes no ambiente organizacional e entender as recomendaes das normas para realizar uma anlise do ambiente. Conforme explicado em anlise de SWOT fundamental analisar o ambiente externo e interno para compreender o presente e prever o futuro. O ambiente geral composto por dimenses que influenciam as organizaes, essas dimenses foram agrupadas por Hitt (2008) em seis segmentos ambientais: econmico, demogrfico, poltico/jurdico, sociocultural, tecnolgico e global. A anlise do Ambiente Externo tem como objetivo identificar oportunidade e ameaas, sendo que oportunidade uma condio no ambiente geral que ajuda a organizao a antever um cenrio e trabalhar para obter competitividade estratgica. Porter ainda afirma que os diferentes setores, mercados seja nacional ou importado as cinco foras competitivas podem diretamente afet-los, sendo necessrio uma ateno especial a cada uma das foras para se obter sucesso do negcio. 1. Concorrentes: em alguns ramos de negcios, os concorrentes so inimigos perigosos, pois os mesmos j detm uma grande parcela de mercado. H ainda mercado para o seu negcio? 2. Novos entrantes: refere-se a novos concorrentes que ameaam o negcio. Seu produto ou servio pode ser facilmente copiado. Este negcio poder ser viabilizado por um concorrente de outra forma? 3. Produtos substitutos: h produtos que possam substituir o seu? Estes so mais ou menos eficientes? Em relao a essa fora preciso definir um preo justo. 4. Fornecedores: o poder de barganha dos fornecedores grande, visto que se a empresa for dependente de um nico fornecedor, este pode cobrar preos mais elevados e aproveitar a sua utilidade. 5. Clientes: h clientes para o negcio e estes esto dispostos a comprar o seu produto? O poder de barganha dos clientes no pode ser esquecido, pois deles depender o sucesso ou fracasso da empresa. Devido a isso, os produtos ou servios devero sempre estar de acordo com as necessidades e expectativas dos mesmos (nunca esquecendo os princpios bsicos do marketing empresarial). Rivalidade competitiva um bom ponto de partida para quando se analisa um determinado setor. Se a entrada a uma indstria fcil, ento rivalidade competitiva provvel que seja muito alta. Se fcil para os clientes mover-se para substituir os produtos, rivalidade ser elevado. Geralmente rivalidade competitiva ser alta se: Existe pouca diferenciao entre os produtos vendidos pelos concorrentes. Concorrentes so aproximadamente do mesmo tamanho uns dos outros. Se os concorrentes tm estratgias semelhantes. caro sada da indstria (barreiras de sada)

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Fornecedores tambm so essenciais para o sucesso de uma organizao, como eles fornecem s empresas os recursos que necessitam para produzir seus produtos e servios. O poder do fornecedor pode vir: Se houver um ou poucos fornecedores que podem fornecer os recursos que uma empresa precisa. Se o custo for alto para se deslocar de um fornecedor para outro (tambm conhecido como comutao de custo) Se no houver nenhum outro substituto para o produto fornecido pelo fornecedor. Os compradores ou clientes podem exercer influncia e controle sobre uma indstria em determinadas circunstncias. Isso acontece quando: Existe pouca diferenciao sobre o produto e substitutos podem ser facilmente encontrados pelos consumidores / compradores. Os compradores / clientes so sensveis a flutuaes de preos. Mudana de um produto para outro no caro para os clientes / compradores. Existem produtos alternativos que os clientes podem comprar? Produtos alternativos que oferecem os mesmos benefcios que seus produtos? A ameaa de substitutos (concorrente) para produtos elevada quando: O preo do produto substituto (concorrente) cai. fcil para os consumidores mudar de um produto substituto para outro. Os compradores esto dispostos a substituir produtos de diferentes concorrentes. Modelo das cinco foras de Porter uma ferramenta de anlise essencial para entender uma indstria. Todas as cinco foras de Porter afetar a fora de uma empresa e os preos que uma empresa pode cobrar . Redes e alianas. As alianas podem ser definidas como qualquer forma de parceria entre empresas que envolva um compartilhamento de destinos comuns, ou ainda como acordos voluntrios entre empresas envolvendo a troca, o compartilhamento ou o co-desenvolvimento de produtos, tecnologias ou servios[Gulati (1998)], de forma a trazer benefcios para todos os envolvidos. A aliana dita estratgica quando o seu objetivo est alinhado com o core business da empresa que o pratica, otimizando o seu desempenho e aumentando a sua vantagem competitiva. Uma aliana estratgica possibilita ainda a criao de valor medida que ocorre a transferncia de know-how entre as empresas. Embora tenham a capacidade de criar valor para as companhias, as alianas estratgicas, se mal gerenciadas, tm igual potencialidade para se tornarem grandes sorvedouros de recursos e de tempo gerencial. O objetivo das redes semelhante ao das prprias alianas que as constituem, ou seja, a busca de recursos e competncias complementares que aumentem a eficincia e a competitividade e gerem valor para todos os envolvidos, no importando o tamanho ou o papel da empresa dentro do segmento industrial [Gomes-Casseres (1994)]. Empresas de diferentes tamanhos e funes econmicas podem constituir uma rede de relacionamentos, inclusive exercendo funes especficas dentro dessa rede. Mesmo as alianas que unem essas empresas podem ser de variados tipos, sem perder a caracterstica de rede. Essa dimenso relacional entre as empresas veio agregar uma nova perspectiva ao estudo das estratgias corporativas. Isso porque contribuiu, fundamentalmente, para reduzir um dos elementos dentre os que tm sido identificados como os mais relevantes nas aes organizacionais a incerteza, na medida em que as redes de relacionamentos entre os atores podem ser importantes fontes de informao para os participantes. Por meio do estudo dessas tendncias, vamos ter contato com a realidade das empresas lderes no Brasil no que tange s suas aes e s suas percepes nesse novo cenrio de competio. Um dos desafios refere-se ao aumento de complexidade das alianas ocorrido nos ltimos anos, envolvendo no apenas alianas bilaterais entre duas empresas, mas abrangendo alianas multilaterais de trs ou mais empresas [Doz e Hamel (2000)], formando o que chamaremos de redes estratgicas. Embora a anlise das alianas de forma isolada seja til, ela faz pouco sentido fora de uma teia mais ampla, ou rede, de relacionamentos em que as empresas e seus parceiros estejam envolvidos. Portanto, de fundamental importncia ter um grande conhecimento no s da integridade das alianas individuais, mas tambm do grau de insero de cada uma delas em uma rede mais ampla. Essa tarefa torna-se mais difcil medida que a rede de relacionamentos da empresa se expande. Apenas uma compreenso global da rede torna possvel entend-la e gerenci-la de forma eficaz.

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Marcelo Gonalves Tavares - T. Diana L. V. A. De Macedo-Soares* REVISTA DO BNDES, RIO DE JANEIRO, V. 10, N. 19, P. 293-312, JUN. 2003 Planejamento ttico. Enquanto o planejamento estratgico envolve toda a organizao, o planejamento ttico envolve uma determinada unidade organizacional: um departamento ou diviso. O horizonte de planejamento no nvel ttico o mdio prazo, geralmente o exerccio de um ano. Enquanto o planejamento estratgico desenvolvido pelo nvel institucional, o planejamento ttico desenvolvido pelo nvel intermedirio. Na verdade, o planejamento estratgico desdobrado em vrios planejamentos tticos, enquanto estes se desdobram em planos operacionais para sua realizao.

ESTRATGICO TTICO OPERACIONAL

Assim, o planejamento ttico o planejamento focado no mdio prazo e que enfatiza as atividades correntes das vrias unidades ou departamentos da organizao. O administrador utiliza o planejamento ttico para delinear o que vrias partes da organizao, como departamentos ou divises, devem fazer para que a organizao alcance sucesso no decorrer do perodo de um ano de seu exerccio. Os planos tticos geralmente so desenvolvidos para as reas de produo, marketing, pessoal, finanas e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento ttico, o exerccio contbil da organizao e os planos de produo, de vendas, de investimentos etc. abrangem geralmente o perodo anual. Os planos tticos geralmente envolvem: 1. Planos de produo. Envolvendo mtodos e tecnologias necessrias para as pessoas em seu trabalho, arranjo fsico do trabalho e equipamentos como suportes para as atividades e tarefas. 2. Planos financeiros. Envolvendo captao e aplicao do dinheiro necessrio para suportar as vrias operaes da organizao. 3. Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender, distribuir bens e servios no mercado e atender ao cliente. 4. Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleo e treinamento das pessoas nas vrias atividades dentro da organizao. Recentemente, as organizaes tambm esto se preocupando com a aquisio de competncias essenciais para o negocio por meio da gesto do conhecimento corporativo. Contudo, os planos tticos podem tambm se referir tecnologia utilizada pela organizao (tecnologia da informao, tecnologia de produo etc.), investimentos, obteno de recursos etc. Polticas As polticas constituem exemplos de planos tticos que funcionam como guias gerais de ao. Elas funcionam como orientaes para a tomada de deciso. Geralmente, refletem um objetivo e orientam as pessoas em direo a esses objetivos em situaes que queiram algum julgamento. As polticas servem para que as pessoas faam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situaes similares. As polticas constituem afirmaes genricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam a oferecer rumos para as pessoas dentro da organizao. As polticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decises. Nesse sentido, as polticas reduzem o grau de liberdade para a tomada de deciso de pessoas. As organizaes definem uma variedade de polticas, como de recursos humanos, de vendas, de produo, de crdito etc. Cada uma dessas polticas geralmente desdobrada em polticas mais detalhadas. As polticas de recursos humanos so divididas em polticas de seleo, de remunerao, de benefcios, de treinamento, de segurana, de sade etc. As polticas de vendas so divididas em polticas de atendimento ao cliente, de ps- vendas, de assistncia tcnica, de garantia etc. Em cada poltica, a organizao especfica como os funcionrios devero se comportar frente ao seu contedo.

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Planejamento operacional. O planejamento operacional focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operaes individualmente. Preocupa-se com o que fazer e com o como fazer as atividades quotidianas da organizao. Refere-se especificamente s tarefas e operaes realizadas no nvel operacional. Como est inserido na lgica de sistema fechado, o planejamento operacional est voltado para a otimizao e maximizao de resultados, enquanto o planejamento ttico est voltado para a busca de resultados satisfatrios. O planejamento operacional constitudo de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas reas e funes dentro da organizao. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais cuidam da administrao da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operaes de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organizao, a fim de que esta possa alcanar os seus objetivos. Os planos operacionais esto voltados para a eficincia (nfase nos meios), pois a eficcia (nfase nos fins) problema dos nveis institucional e intermedirio da organizao. Apesar de serem heterogneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber: Procedimento: so os planos operacionais relacionados com os mtodos. Oramentos: so os planos operacionais relacionados com dinheiro. Programas (ou programaes): so os planos operacionais relacionados com tempo. Regulamentos: so os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas. O procedimento uma sequncia de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos para a execuo de um plano. Constitui sries de fase detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou alcanar uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos so subplanos de planos maiores. Em razo do seu detalhamento, so geralmente escritos para perfeita compreenso daqueles que devem utiliz-los. Os procedimentos constituem guias para a ao e so mais especficos do que as polticas. Em conjunto com outras formas de planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as atividades da organizao para objetivos comuns, a impor consistncia ao longo da organizao e a fazer economias eliminando custos de verificaes recorrentes e delegando autoridade s pessoas para tomar decises dentro de limites impostos pela administrao. Enquanto as polticas so guias para pesar e decidir, os procedimentos so guias para fazer. Referem- se aos mtodos para executar as atividades cotidianas. Um ser considerado um plano de ao, mas geralmente um subplano do procedimento. Os procedimentos so geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas so grficos que representam o fluxo ou a sequencia de procedimentos ou rotinas. As rotinas constituem procedimentos padronizados e formalizados. Administrao por objetivos. Administrao por objetivos acontece quando ocorre um processo de entendimento dos objetivos de uma organizao. O termo Administrao por Objetivos foi introduzido popularmente por Peter Drucker em. Segundo (Dantas, 2009) a ADMINISTRAO POR OBJETIVOS, ou APO, um processo participativo de planejamento e avaliao por onde ocorre a descentralizao das decises e a definio de objetivos de forma conjunta para que a organizao defina suas prioridades e consiga alcanar os resultados desejados. Pode ser iniciada a partir de um planejamento estratgico por meio do qual se estabelece metas, prioridades e medidas de desempenho. Sua utilizao nos dias de hoje inadequada, j que foi formulada num perodo bastante diferente dos atuais que caracterizado por grande competitividade, rpidas alteraes tecnolgicas e maior exigncia em relao qualidade e desempenho do produto final. Qualquer gestor facilmente encontra problemas em compreender e concordar com os funcionrios, a respeito de o que se pretende atingir. A Administrao por objetivos consiste, basicamente, num processo que requer a identificao e descrio precisas de objetivos (a atingir) e prazos para concluso e monitorao. Tal processo exige que o gestor e o funcionrio concordem no que a administrao pretende atingir no futuro e que todos desempenharo as suas funes em funo dos objetivos (de outra forma se conseguir a noo de compromisso). Por exemplo, independentemente do que for debatido entre gestor e funcionrio no dia-a-dia, suponha-se que ambos concordam acerca da introduo de um indicador de performance que relate o desenvolvimento das vendas de uma parte da organizao. Ento, o gestor e funcionrio necessitam discutir o que est a ser planejado, qual o prazo e as vrias interpretaes que indicador pode assumir. Por conseguinte, ambos devem certificar-se que o objetivo est a ser considerado e que ser concludo no tempo estipulado. Todas as organizaes observam falta de recursos e, como tal, incumbe-se ao gestor que considere o nvel de abastecimento mas tambm se os objetivos abordados em grupo pela organizao sero os mais indicados e se representam a melhor alocao de esforo. Tambm, Sistemas de informao de gesto confiveis so necessrios para estabelecer objetivos relevantes e monitorar as taxas de sucesso, sob o ponto de vista dos objetivos.
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Para a formao de metas, necessrio que a organizao faa um estudo detalhado de mercado interno, das limitaes e possibilidades da organizao, do mercado externo focando os fatores econmicos, sociolgicos, tecnolgicos e polticos, alternativas para que se consiga alcanar os objetivos traados e da concorrncia, verificando o desempenho de outras organizaes, a estatstica relacionada necessidade do pblico. Como todo processo, a APO tambm possui seus pontos frgeis que podem levar uma organizao ao fracasso sendo a baixa participao dos altos diretores, a fixao de objetivos numricos como base, a simplificao de todos os procedimentos relacionados ao objetivo lanado, a falta de participao de todos os funcionrios da organizao, a confiana de execuo do projeto como um todo a pessoas desqualificadas, a falta de avaliao de seus objetivos deixando-os ao lu, a relevncia a metas estabelecidas para os gerentes focando somente os objetivos gerais da companhia e o abandono do sistema aps ser inicialmente aplicado. importante, quando se utiliza a APO, que as metas sejam estabelecidas por completo de forma clara para que atenda s expectativas da organizao alm de ser realmente entendida pelos funcionrios que os executar. Tambm importante avaliar o processo antes de iniciar sua utilizao para que no seja defasado e/ou incompleto. Balanced scorecard. O Balanced Scorecard (BSC) um instrumento de medio e gesto de desempenho, desenvolvido em 1992 por Robert Kaplan e David Norton. Trata-se de um projeto lgico de um sistema de gesto genrico para organizaes, no qual o gestor da organizao deve definir e implementar variveis de controle, metas e interpretaes para que a organizao apresente desempenho positivo e crescimento ao longo do tempo. De acordo com os seus criadores, Kaplan e Norton o BSC uma ferramenta de gesto que possui um conjunto de indicadores que proporciona uma viso rpida de toda a empresa. No entanto, alm os indicadores financeiros, o BSC contempla essa viso com indicadores operacionais, relacionados com a satisfao dos clientes, com os processos internos e com a capacidade da organizao de aprender e melhorar atividades que impulsionam o desempenho financeiro futuro.

Desse modo, o BSC torna a estratgia clara para toda organizao, o que permite o alinhamento da estrutura organizacional com as metas organizacionais, o que essencial, pois auxilia o administrador a organizar aquilo que cada pessoa deve fazer, com quais recursos deve trabalhar e como fazer. Com o Balanced Scorecard, os executivos corporativos so capazes de medir como suas unidades de negcio criam valor para os clientes atuais e futuros. Podemos considerar que essa ferramenta tem muita utilidade no setor pblico, uma vez que dever do Estado garantir o bem estar dos cidados. O BSC envolve 4 processos: 1. Esclarecer e traduzir as diretrizes organizacionais e a estratgia: A traduo das diretrizes organizacionais misso e viso, que devem ser expressos em um conjunto de objetivos e indicadores. O processo tem incio com a alta administrao para traduzir a estratgia de sua unidade de negcios em objetivos estratgicos. Na administrao pblica, as unidades de negcios podem ser os rgos que compem a mquina do Estado, dessa forma, cada um deveria ter um diagrama que mostre a relao de causa e efeito nas diferentes perspectivas de negcio da organizao (mapa estratgico). Para que o desempenho da estratgia possa ser avaliado devem-se traar indicadores de desempenho para cada objetivo. 2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas: O BSC permite que todos os nveis organizacionais em todos os departamentos compreendam as estratgias de longo prazo.
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3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas: A alta administrao traduz os objetivos em metas. 4. Melhorar o feedback e o aprendizado: Nesse momento, h uma avaliao geral de cada departamento, para que estes mantenham suas metas alinhadas com o oramento previsto. A inovao do BSC que sua diretriz organizacional, ou seja, sua misso e viso estratgica so analisadas de acordo com 4 perspectivas:

Figura: Perspectivas do Balanced Scorecard. Perspectiva financeira: Monitora se a estratgia da empresa est contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros. As metas financeiras se relacionam com rentabilidade, crescimento e valor para os acionistas. Medidas como taxa de retorno sobre capital investido (ROI), valor para os acionistas, rentabilidade, crescimento da receita e custo por unidade so indicadores que mostram se a estratgia da organizao est caminhando para o sucesso ou para o fracasso. A tradicional perspectiva financeira serve de foco para as outras perspectivas do Balanced scorecard. Deve-se definir o desempenho financeiro esperado no longo prazo, como lucratividade e aumento da receita. Perspectiva dos clientes: Compreender as necessidades dos clientes e identificar os segmentos de mercado nos quais a empresa deseja atuar, ou os segmentos populacionais que as polticas pblicas desejam atingir. Esta perspectiva descreve as formas nas quais o valor deve ser criado para os clientes, como sua demanda por esse valor deve ser satisfeita. Normalmente, so definidos como indicadores aqueles relacionados satisfao e aos resultados com os clientes, como por exemplo: satisfao, reteno, captao, lucratividade, participao no mercado. Perspectivas dos Processos Internos: Atravs da anlise deste indicador possvel identificar os recursos e as capacidades necessrios para elevar o nvel interno de qualidade. Os indicadores de perspectivas dos clientes e dos acionistas devem ser apoiados por processos internos. Com este indicador as organizaes identificam os processos crticos para a realizao dos objetivos das duas perspectivas anteriores. Perspectiva do Aprendizado e do Crescimento: Busca desenvolver objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. Empresas com capacidade de aprender possuem cada vez mais possibilidade de crescimento. A capacitao da organizao se dar por meio de investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistema, procedimentos e nos recursos humanos da empresa.
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O sucesso da estratgia da empresa ou do plano estratgico adotado no depende da ferramenta BSC. E sim da forma com a organizao utiliza a ferramenta, bem como sua capacidade de comunicar a viso e a estratgia por meio de indicadores de desempenho, originrios de objetivos estratgicos e metas que interagem em meio a uma estrutura lgica de causa e efeito. O grande diferencial para empresas que utilizam o BSC a possibilidade de visualizar os seus aspectos financeiros e no financeiros e, mesmo assim, focar o problema individualmente na cadeia de processos. O BSC direciona a organizao para o tempo futuro, definindo quais os objetivos a serem atingidos e medindo seu desempenho a partir de quatro perspectivas distintas e independentes. (Zago e Carraro) O Balanced Scorecard na Administrao pblica Conforme apresentado por Rubem Pinto de Melo em Gesto Estratgica de Programas: Construo de um Modelo Baseado Na Integrao do Balanced Scorecard ao Processo de Planejamento e Oramento Pblico. O BSC vem sendo adaptado e utilizado na administrao pblica brasileira por organizaes como a EMBRAPA (ARAJO, 2000; LIMA et. al., 2003) e o Tribunal de Contas da Unio (TCU) (BRASIL, 2006). A despeito disso, o que se vislumbra no modelo apresentado a possibilidade de utilizao do BSC especificamente na gesto estratgica de programas. Pelas suas caractersticas, alm de poder traduzir o desempenho dos programas em medidas de resultado (indicadores de fatos) e vetores de desempenho (indicadores de tendncia), ele pode ter a capacidade de gerar o alinhamento estratgico necessrio entre os atores polticos e burocratas com as reais demandas da sociedade. A partir dos pressupostos tericos de que existe uma dicotomia entre poltica e administrao passvel de equilbrio atravs da liderana poltica (MARTINS, 2003; WEBER, 1999) e, tambm, a assimetria de informao causada por uma relao de agncia no Estado, em diferentes nveis (SLOMSKI, 1999, 2005), o modelo foi construdo segundo a ideia de que a utilizao de um instrumento de gesto estratgica como o BSC permitiria traduzir a estratgia do governo em um conjunto de medidas de resultado e desempenho, valorizando o aprendizado contnuo e permitindo o alinhamento de todos interessados do programa com seus objetivos. O Diagrama abaixo ilustra a base conceitual do modelo.

Observam-se, no diagrama acima, interferncias no fluxo de informao entre os trs principais atores: o poltico (governo), a administrao burocracia e a sociedade. Essas interferncias podem ser causadas pelo conflito e/ou pela assimetria informacional. Deve-se atuar nessa rea para reduzir os conflitos e melhorar o fluxo de informaes. Assim, torna-se importante a atuao efetiva da liderana poltica, a gesto estratgica dos programas e a utilizao de tecnologias gerenciais. O BSC, nesse modelo representa o elemento unificador. Assim, o modelo visa o alinhamento estratgico entre os atores envolvidos com as polticas pblicas e os programas do Plano Plurianual. Para a adaptao do BSC gesto estratgica de programas, optou-se pela substituio das perspectivas tradicionais do BSC, como ilustrado no Diagrama abaixo:

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A fim de manter proximidade com a prtica da gesto pblica, as perspectivas foram baseadas nos critrios de efetividade, eficcia e eficincia j incorporados ao sistema de planejamento e oramento pblico. Foi mantida a perspectiva que trata dos ativos estratgicos intangveis, apenas com alterao na nomenclatura. O Modelo de Gesto Estratgica de Programas busca traduzir em medidas tangveis os objetivos do programa, observando a orientao estratgica do governo, focalizando essas medidas sob quatro perspectivas: efetividade, eficcia, eficincia e aprendizado contnuo, ver diagrama abaixo. Com isso o gerente do programa pode avaliar at que ponto seu programa gera valor para o pblico-alvo (efetividade) e como deve aperfeioar a capacidade de mudar e os investimentos necessrios em pessoas, sistemas e procedimentos (aprendizado contnuo) para melhorar o desempenho futuro. Implementao Da Estratgia Para implementar um sistema de gesto estratgica baseado no BSC se torna importante observar os cinco princpios de gesto que Kaplan e Norton (2006) consideram importantes para se obter sucesso nessa tarefa: (1) Mobilizao; (2) Traduo da estratgia; (3) Alinhamento da organizao; (4) Motivao dos servidores e; (5) Gerenciamento. A mobilizao significa que a mudana deve ser orquestrada por meio da liderana poltica. No setor pblico a mobilizao deve comear a partir do maior escalo para os imediatamente inferiores. A partir da deve ser estabelecida a orientao estratgica daquela gesto. Os passos seguintes dependem dessa mobilizao. O passo seguinte deve ser a traduo da estratgia. Nessa fase, os objetivos estratgicos devem ser traduzidos em medidas operacionais, indicadores, metas e iniciativas. De maneira simplificada, os objetivos das perspectivas de efetividade e eficcia descrevem os resultados que a instituio pretende alcanar com determinado programa (indicadores de resultado). J os objetivos consignados nas perspectivas de eficincia e aprendizado contnuo, impulsionam a estratgia da instituio para alcanar aqueles resultados (vetores de desempenho). Em seguida, deve-se buscar o alinhamento da organizao com a estratgia. No modelo de gesto de programas, alm da organizao (ministrio, secretaria, autarquias) deve-se buscar o alinhamento com outros atores com interesse no programa como, empresas pblicas, fornecedores, conselhos, servidores e beneficirios diretos do programa. Aps o alinhamento preciso investir na motivao dos servidores. necessrio proporcionar capacitao, comunicao, definio clara de objetivos, plano de cargos e salrios, remunerao varivel e treinamento. Por fim, o gerenciamento consiste em integrar a estratgia ao sistema de planejamento-oramento e s reunies gerenciais. Construindo um Mapa Estratgico Outra inovao dos criadores do balanced scorecard foi o mapa estratgico. O mapa estratgico uma representao visual das relaes de causa e efeito entre os componentes da estratgia da organizao. (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 10). Segundo Kaplan e Norton (1997), nas organizaes, o mapa estratgico usado para esclarecer a estratgia no nvel executivo; para comunicar a estratgia para os colaboradores; para alinhar as unidade de negcios, departamentos, funes e iniciativas; e focar os processos gerenciais. Na sua converso gesto de programas demonstra tambm grande utilidade. Com fundamento no Diagrama 4, o mapa estratgico pode ser usado para: (1) esclarecer a estratgia no nvel poltico; (2) comunicar a estratgia para o restante da administrao; (3) alinhar todos os interessados no programa com a estratgia; e, tambm, focar os processos gerenciais. O diagrama abaixo apresenta o Gabarito de Mapa Estratgico para Gesto de Programas. Esse gabarito foi estruturado para servir de guia para a construo de mapas estratgicos para diferentes programas. A quantidade de objetivos estratgicos em cada perspectiva no rgida e seu nmero depende das caractersticas de cada programa. Da mesma forma, as relaes de causa e efeito devem ser definidas de acordo com cada programa.
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O mapa estratgico deve ser construdo de cima para baixo. Assim, o primeiro passo a se dar a definio correta do objetivo do programa. Esse objetivo deve revelar claramente o propsito maior, ou misso, do programa. necessrio ter conhecimento dos motivos que desencadearam a criao do programa. o ponto mximo a se conseguir com o programa. Em seguida devem-se construir os objetivos estratgicos na perspectiva da efetividade. Fortemente vinculados ao objetivo geral do programa, preciso identificar os efeitos ou impactos do programa na populao-alvo. Na perspectiva da eficcia relacionam-se as aes mais concretas, os produtos imediatos resultantes do programa, cujos resultados tero algum efeito ou impacto na populao-alvo. Os objetivos na perspectiva da eficincia devem funcionar como guia na construo do mapa de outros programas. So os processos considerados crticos para se atingir as metas do programa. Considera-se aqui, como padro, quatro processos: (1) gesto oramentria e financeira; (2) gesto de infraestrutura e logstica; (3) gesto de relacionamentos e parcerias; e (4) Controle social. A alterao ou incluso de outros processos considerados crticos depende das caractersticas de cada programa. Em relao perspectiva de aprendizado contnuo foram mantidos os objetivos do modelo de Kaplan e Norton (1997), capital humano, capital da informao e capital organizacional, e acrescentado o objetivo estratgico de Liderana Poltica em razo do modelo conceitual apresentado. Uma ferramenta de gesto estratgica completa engloba trs elementos: (1) o mapa estratgico que representa visualmente os componentes da estratgia e suas relaes de causa e efeito; (2) o BSC que traduz a estratgia em indicadores e estabelece metas; e (3) um plano de ao que definir as aes e o oramento para a execuo dos objetivos. O diagrama abaixo ilustra essa estrutura denominada de matriz de gesto estratgica.

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GESTO DE RISCOS

Umgerenciamento de riscoconsistente realiza-se com a adoo de melhores prticas de infraestrutura, polticas e metodologias, permitindo uma melhor gesto dos limites de risco aceitveis, do capital, da precificao e do gerenciamento da carteira. Ganhos considerveis se tornam possveis com o Gerenciamento de Risco, no aceite de oportunidades de investimentos no to atrativas sem o conhecimento prvio dos riscos e suas medidas. Conforme ilustra a prxima figura, o risco inerente a um novo projeto ou estratgia, sempre vai existir um risco. Cabe ao gestor analisar e avaliar as situaes em que os ganhos sero compensadores para correr os riscos inerentes aos processos.

O gerenciamento de risco um processo interativo cclico, e segundo Dinsmore (2009), esse processo no dever ser executado apenas uma vez, o ideal, sempre que possvel, seja analisado no projeto. Isso devido a alta modificao dos riscos, principalmente quando envolve eventos externos, como aes ou falta delas, tanto da equipe, quanto de outras partes. No Gerenciamento de Risco financeiro considera-se, em primeira instncia, os riscos financeiros que compreendem queles que ocasionam ganhos ou perdas de recursos financeiros para instituio. Quanto volatilidade, so observados resultados inesperados relacionados ao valor de ativos ou passivos de interesse. Pode-se classificar os riscos financeiros como estratgicos e no estratgicos. Os estratgicos so aqueles assumidos voluntariamente. Uma cautelosa exposio a esses tipos de riscos fator fundamental para o sucesso das atividades comerciais. J os riscos no estratgicos so aqueles que no podem ser controlados e no condicionam fator estratgico, e por isso denominado desta forma. De acordo com Jorion, instituies financeiras tm, por objetivo principal, gerenciar ativamente os riscos financeiros, assumindo, intermediando e oferecendo conselhos. Compreender os riscos enquanto incertezas inevitveis trazem aos administradores financeiros meios que prever e minimizar eventos adversos, estando preparados de maneira mais eficiente. E, conforme Jorion, o aumento da volatilidade dos mercados financeiros, no comeo dos anos 1970, trazia uma nica constante em relao a todos os fatos ocorridos, que a imprevisibilidade, em que rpidas mudanas do cenrio econmico geravam grandes perdas financeiras. O Gerenciamento de Risco, neste sentido, fornece proteo parcial contra essas fontes de risco. Classificam-se os riscos financeiros de uma instituio como: Risco de Mercado, Risco de Crdito, Risco de Liquidez, Risco Operacional, Risco Legal e Risco de Fator Humano. RISCO DE MERCADO o risco de que mudanas nos preos e nas taxas no mercado financeiro reduzam o valor das posies de um ttulo ou de uma carteira. Com base em um ndice ou carteira benchmark, os riscos de mercado de um fundo normalmente so medidos. Define-se o risco de crdito como sendo risco de que uma mudana na quantidade do crdito de uma contraparte afetar o valor da posio de um banco. Neste tipo de risco, pode-se enquadr-lo a um fato quando uma contraparte no quer ou no pode cumprir com suas obrigaes contratuais ou quanto que a contraparte sofre um rebaixamento por parte de uma agncia classificadora.
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Risco de liquidezcompreende tanto risco de financiamento de liquidez quanto risco de liquidez relacionado s negociaes. Risco de financiamento de liquidez se relaciona capacidade de uma instituio financeira de levantar o caixa necessrio para rolar sua dvida, para atender exigncias de caixa, margem e garantias das contrapartes e (no caso de fundos) de satisfazer retiradas de capital. O Risco de Liquidez relacionado s negociaes, o risco de que uma instituio no seja capaz de executar uma transao ao preo prevalecente de mercado porque no h, temporariamente, qualquer apetite pelo negcio do outro lado do mercado. O risco de financiamento de liquidez e o risco de liquidezrelacionado s negociaes definem-se como duas dimenses do Risco de Liquidez, apesar destas sejam estreitamente relacionadas. Quando uma transao no puder ser adiada, sua execuo pode levar uma perda substancial na posio, e um risco difcil de ser quantificado. Risco operacional, por sua vez, se refere s perdas potenciais resultantes de sistemas inadequados, falha da gerncia, controles defeituosos, fraude e erro humano. Relacionado ao risco operacional, existem vrios casos de falhas operacionais relacionadas a uso de derivativos, caracterizadas por transaes alavancadas, ao contrrio das transaes vista. Um negociante pode fazer comprometimentos muito grandes em nome da instituio financeira, gerando exposies futuras enormes, utilizando pequeno volume de dinheiro. Risco jurdico, por conseguinte, surge por toda uma srie de razes. Por exemplo, uma contraparte pode no ter a autoridade legal ou regulatria para se engajar em uma transao. Riscos Jurdicos geralmente s se tornam aparentes quando uma contraparte, ou investidor, perde dinheiro em uma transao e decide acionar o banco para evitar o cumprimento de suas obrigaes. Risco de fator humano assim definido como uma forma especial de risco operacional. Relaciona-se s perdas que podem resultar em erros humanos como apertar o boto errado em um computador, inadvertidamente destruir um arquivo ou inserir um valor errado para um parmetro de entrada de um modelo. O controle dos riscos pode se dar pela escolha de estratgias alternativas, pela implementao de um plano de contingncia, por tomada de aes corretivas ou at mesmo pelo replanejamento do projeto (POSSI, 2006).

AUDITORIA INTERNA
Atividade de controle so as polticas e procedimentos que ajudam a assegurar que as diretrizes da administrao sejam realmente seguidas. Ajudam a assegurar a adoo de medidas dirigidas contra o risco de que os objetivos da entidade no sejam atingidos. Atividades de controle tm vrios objetivos e so aplicadas em vrios nveis organizacionais e funcionais (INTERNAL CONTROL INTEGRATED FRAMEWORK COSO, 1992 apud BOYNTON E OUTROS, 2002, p. 331). Os procedimentos de controle so polticas e aes estabelecidas para diminuir os riscos e alcanar os objetivos da entidade e para serem considerados efetivos devem ser apropriados, funcionar consistentemente de acordo com o plano de longo prazo e ter custo adequado, ser abrangentes, razoveis e diretamente relacionados aos objetivos de controle. Devem existir em toda a organizao, em todos os nveis e em todas as funes (INTOSAI, 2004, traduzido TC/BA, 2007, p.44). A partir da implementao do procedimento de controle, essencial que se obtenha segurana sobre a sua eficcia. As aes corretivas so consideradas um complemento necessrio para os procedimentos de controle, que deve estar integrado com os outros componentes do controle interno. Auditoria Interna e Controle Governamental A informao e a comunicao so essenciais para a concretizao dos objetivos da entidade. A comunicao o fluxo de informaes dentro de uma organizao, que ocorre em todas as direes dos nveis hierrquicos superiores aos nveis hierrquicos inferiores, dos nveis inferiores aos superiores e horizontalmente entre nveis hierrquicos equivalentes. A informao confivel e relevante se condiciona ao registro imediato e classificao adequada, ela tambm deve ser identificada, armazenada e comunicada de uma forma e em determinado prazo, que permita que os funcionrios realizem o controle interno e suas outras responsabilidades, como a comunicao tempestiva s pessoas adequadas. Por isso, o sistema de controle interno propriamente dito e todas as transaes e eventos significativos devem ser completamente documentados (INTOSAI, 2004, traduzido TC/BA, 2007). Monitoramento O monitoramento consiste na avaliao dos controles internos ao longo do tempo. a forma mais indicada para saber se os controles internos esto sendo efetivos ou no. Pode ser feito tanto por meio do acompanhamento contnuo das atividades quanto por avaliaes pontuais, tais como autoavaliao, revises eventuais e auditoria interna. A funo do monitoramento verificar se os controles internos so adequados e efetivos. Controles adequados so aqueles em que os cinco elementos do controle (ambiente, avaliao de riscos, atividades de controle, informao e comunicao e monitoramento) esto presentes e funcionando conforme o planejado. Os controles so eficientes quando a alta administrao tem uma razovel certeza do grau de atingimento dos objetivos operacionais propostos; de que as informaes fornecidas pelos relatrios e sistemas corporativos so
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confiveis; e de que leis, regulamentos e normas pertinentes esto sendo cumpridos. (Tribunal de Contas da Unio) Segundo Antonio Jos Filho (2008) o controle interno pode ser considerado um instrumento que proporciona Administrao Pblica subsdios para assegurar o bom gerenciamento dos negcios pblicos. Desempenha um papel relevante na administrao pblica, principalmente, pela orientao e vigilncia em relao s aes dos administradores, visando assegurar eficiente arrecadao das receitas e adequado emprego dos recursos pblicos. Ainda que o Controle Interno no possa ser considerado a panacia contra os desvios de conduta, no h similar e nem mais eficaz ferramenta no combate ao erro e fraude, se alicerado em um sistema de informao e avaliao que o torne capaz de inibir as irregularidades e atingir os objetivos de resguardar os bens pblicos, bem como avaliar a ao governamental no que diz respeito ao cumprimento de metas e execuo de oramentos, e avaliar a gesto dos administradores pblicos nos aspectos de economicidade, eficincia e eficcia.

EXCELNCIA NOS SERVIOS PBLICOS.

A Secretaria de Gesto Pblica (Segep) formula polticas e diretrizes para a gesto pblica e de pessoal. A Secretaria atua nas reas de recursos humanos, carreiras, estruturas remuneratrias, cargos em comisso e funes de confiana. Trabalham no mbito das estruturas organizacionais, aes e projetos estratgicos de inovao e transformao da gesto pblica. A Segep resultado da fuso entre a Secretaria de Gesto (Seges) e parte da Secretaria de Recursos Humanos (SRH). Criada pelo Decreto n 7.675, publicado no Dirio Oficial da Unio do dia 23/01/2012, promoveu a reviso da estrutura regimentar do Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. A Segep tem como meta orientar a ao do Estado para resultados no intuito de prestar bons servios ao cidado, dar ateno qualidade do gasto pblico, melhorar as prticas de gesto, alm de promover a eficincia dos servios pblicos federais. De acordo com a Gespblica: Excelncia em gesto pblica pressupe ateno prioritria ao cidado e sociedade na condio de usurios de servios pblicos e destinatrios da ao decorrente do poder de Estado exercido pelas organizaes pblicas. As organizaes pblicas devem se submeter avaliao de seus usurios, para obter o conhecimento necessrio para gerar produtos e servios de valor para a comunidade e, proporcionar-lhes maior satisfao. Esse fundamento envolve o cidado, empresas, associaes, organizaes e representaes comunitrias. Apesar do setor pblico no acompanhar o dinamismo do setor privado no que se refere aos padres de qualidade, h se reconhecer que houve certa evoluo dos programas de qualidade no setor pblico, como se pode observar: 1990: sub programa de qualidade e produtividade na Administrao Pblica (Gesto por processos); 1996: Programa da Qualidade e Participao na Administrao Pblica (QPAP) Gesto e resultados; 2000: Programa da Qualidade no Servio Pblico (PQSP) Qualidade do atendimento ao cidado; 2005: Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA) Gesto por resultados orientada para o cidado. No site da Segep h uma pgina intitulada CARTAS DE SERVIOS, na qual algumas entidades do governo como a Agncia Nacional de Aviao ANAC, o Banco Central do Brasil, o Departamento de Administrao Pessoal da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, o Exrcito Brasileiro: 27 Circunscrio do Servio Militar no Estado do Maranho, o Ministrio da Fazenda, entre outros, possuem links para sua Carta de Servios ao Cidado, na qual apresentam seus servios, misso, viso, bem como, suas normas, certificados, planos e licenas. O conceito de servio pblico refere-se a um conjunto de atividades e bens que so exercidos ou colocados disposio da coletividade, visando abranger e proporcionar o maior grau possvel de bem estar social ou da prosperidade pblica. Pela definio de servio pblico, observa-se que o Estado que a organizao do poder poltico da comunidade organizado com a finalidade de harmonizar sua atividade, de forma que atinja o objetivo de promover e satisfazer a prosperidade pblica, ou seja, o bem comum, que a organizao de todos os seus bens particulares, e no a simples soma dos bens individuais, como faz crer o liberalismo, nem a absoro dos bens pelo Estado, como induz o socialismo, residindo a misso do Estado nessa tarefa organizadora e coordenadora. Por servios pblicos, em sentido amplo, entendem-se todos aqueles prestados pelo Estado ou delegados por concesso ou permisso sob condies impostas e fixadas por ele, visando a satisfao de necessidades da comunidade. Da concluir-se que no se justifica a existncia do Estado seno como entidade prestadora de servios e utilidades aos indivduos que o compem.
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Nessa ordem de ideias, verifica-se que os servios pblicos podem abranger atividades que competem exclusivamente ao Estado, e por ele so exercidos diretamente, e atividades exercidas por delegaes do poder pblico, atendendo a interesses coletivos ao bem-estar geral. Os servios que competem exclusivamente ao Estado so considerados servios pblicos propriamente ditos, pois a sua prestao visa satisfazer necessidades gerais da coletividade para que ela possa subsistir e desenvolver-se, enquanto os prestados por delegao consideram-se servios de utilidade pblica, em virtude de tais servios visarem facilitar a existncia do indivduo na sociedade, pondo sua disposio utilidades que lhe proporcionam mais comodidade, conforto e bem-estar. Servio Privativo do Estado Na essncia das atividades exercidas diretamente pelo Estado, existem servios que pela sua natureza exigem centralizao e competem-lhe exclusivamente, dentre os quais podemos mencionar: os que dizem respeito s relaes diplomticas e consulares; os que se referem a defesa e segurana do territrio nacional; os concernentes a emisso de moeda e os de controle e fiscalizao de instituies de crditos e de seguros; os de manuteno e execuo de planos nacionais de educao e de sade, bem como planos regionais de desenvolvimento; os que garantem a distribuio da justia e outros que exigem medidas compulsrias em relao aos indivduos. Os servios descritos so servios pblicos que a Administrao presta diretamente sociedade, por serem considerados prprios do Estado e, como tal, competir-lhe exclusiva e privativamente, em virtude do reconhecimento de sua caracterstica de atendimento de necessidades coletiva e permanente que envolve a sua prestao e que, por via de consequncia, podem exigir medidas compulsrias em relao aos indivduos, alis medidas compulsrias impostas atravs de preceitos constitucionais e por isso mesmo incontestveis. Consideram-se servios pblicos prprios do Estado no sentido que lhe compete presta-los, privativamente, aqueles que se relacionem intimamente ao bem-estar coletivo e por isso mesmo s podem ser executados diretamente pelo Poder Pblico, a quem incumbe prov-los, sem delegao a particulares. Pode-se concluir, objetivamente, que ao Estado cabe a promoo dos servios que proporcionam sociedade bens que no possam ser alcanados pela atividade de particulares. Da a primazia que lhe cabe no concernente ordem jurdica, a qual, nos povos modernos e nas atuais condies das sociedades polticas, deve pertencer ao Estado com superioridade efetiva (por exemplo: elaborao de normas de direito) e, por vezes, com exclusividade (por exemplo: polcia, foras armadas). Servio de Utilidade Pblica Servios de Utilidade Pblica so os servios pblicos prestados por delegao do Poder Pblico, sob condies fixadas por ele, onde dado o princpio da boa f e lealdade para com os administrados, que se impem em toda a atividade administrativa, ao prestador do servio vedado forjar ardis comumente urdidos na vida comercial ordinria, para obter vantagens ou lucros em detrimento da coletividade, ainda quando dentro das possibilidades legais, pois a razo e o sentido do servio pblico o proveito dos beneficirios e no o benefcio do prestador. Entende-se, portanto, que o servio pblico, por envolver interesse coletivo, no pode ser observado da tica de simples comrcio e, consequentemente, visar lucro. A ideia central que servio pblico envolve atividade que supera a esfera do interessa da comunidade, por ser de interesse da comunidade devendo subordinar-se s suas exigncias, ajustar-se s convenincias do todo social e manter-se na conformidade de satisfao das necessidades do indivduo na coletividade. Tanto insto verdadeiro que assiste ao usurio no s o direito de obteno e fruio do servio, mas tambm a sua regular e permanente prestao. Para tanto, necessrio se torna que tal prestao de servios seja consubstanciada num direito de fruio individual pelo usurio, ainda que extensivo a toda uma comunidade. So exemplos tpicos os servios prestados a consumidores domiciliares, como eletricidade, telefone, gua encanada, gs, etc. Prestao de Servio de Utilidade Pblica por Concesso A concesso de servios um procedimento pelo qual uma pessoa de direito pblico, denominada autoridade concedente, confia mediante delegao contratual a uma pessoa fsica ou jurdica, chamada concessionrio, o encargo de explorar um servio pblico. Em contrapartida, o concessionrio deve sujeitar-se a certas obrigaes impostas pelo Poder Pblico. Nem poderia ser diferente, de vez que a organizao do servio corre exclusivamente por conta da Administrao. So as entidades pblicas, e unicamente elas, as que tm competncia para decidir como organizar o servio pblico e como funcionar. Portanto, esta organizao pode modificar-se em qualquer momento, segundo as necessidades econmicas da hora. A concesso um ato que deve ser amparado por autoridade legislativa, onde fiquem claramente definidas as condies de execuo dos servios, em conformidade com o edital de concorrncia. Entretanto, o contrato de concesso no transfere propriedade alguma ao concessionrio, porque um particular jamais retm um servio pblico, sendo-lhe delegada, somente, a prtica da atividade pblica.
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Observa-se que o concessionrio selecionado em funo de um conjunto de requisitos entre os quais, obviamente, se incluem sua capacitao tcnica para o desempenho da atividade, sua idoneidade financeira para suportar os encargos patrimoniais, sua competncia administrativa para gerir o empreendimento e sua integridade moral, medida nas empresas pela correo com que responde aos compromissos assumidos. Por conseguinte, no pode o concessionrio, sob nenhum ttulo ou pretexto, transferir, total ou parcialmente, a concesso, nem mesmo se o concedente autorizar ou concordar, pois, se isto ocorrer, haver burla ao princpio da licitao. Entretanto, como o servio apesar de concedido continua pblico, o poder concedente nunca se despoja do direito de explor-lo direta ou indiretamente, por seus rgos, suas autarquias e entidades paraestatais, desde que o interesse coletivo assim o exija. O poder pblico reserva-se o direito de fiscalizar e tambm regulamentar os servios, fixando unilateralmente o funcionamento, organizao e forma de prestao de servio. Se houver necessidade, essas atribuies podem ser modificadas pelo Estado, sempre que o interesse pblico o exigir, para melhor atendimento e adequao dos servios, bem como pode tambm revogar a concesso, caso o concessionrio no cumpra eficientemente a delegao concedida. Alis, sobre o poder unilateral de modificao da concesso, Guido Zanobini descreve que de tais poderes estes sujeitos no tem nunca a propriedade, mas podem ter somente o exerccio, por fora de uma concesso feita pelo Estado e sempre por ele revogvel, sem que ao ente caiba interpelao. Entretanto, como a concesso um ato contratual pelo qual o Estado atribui ao concessionrio a prestao de um servio pblico, tambm lhe concedido o direito de remunerao atravs de cobrana de tarifas, diretamente dos usurios, dando-lhe assim, a garantia de um equilbrio econmico-financeiro. Fica claro que para o concessionrio a prestao do servio um meio atravs do qual obtm o fim que almeja: o lucro. Reversamente, para o Estado, o lucro que propicia ao concessionrio o meio por cuja via busca sua finalidade, que a boa prestao do servio. O equilbrio financeiro condio essencial de legalidade na concesso de servio pblico, cabendo ao Estado o dever de sua preservao. Sempre que o Estado modificar, unilateralmente, os encargos do concessionrio, obrigado a compensar, mediante reviso da tarifa sob forma de contribuio financeira direta, o abalo da parte econmica da concesso. Outro fato que merece destaque nos Servios de Utilidade Pblica prestados por concessionrios que por tratar-se de servios que pela sua natureza devem ser obrigatoriamente oferecidos ininterrupta e permanentemente, cabe tambm ao usurio, e no somente ao poder concedente, o direito de fiscalizar e exigir do concessionrio o correto fornecimento do servio. Por isso, caso haja falha na prestao ou mesmo interrupo, ou ainda lhe seja negado o servio, o usurio que se sentir prejudicado pode exigir judicialmente o cumprimento da prestao do servio. Finalizando, os servios de utilidade pblica que comumente so objeto de delegao atravs de contrato de concesso so: os de transportes coletivos, fornecimento de energia eltrica, abastecimento de gua, comunicaes telefnicas, radiodifuso, explorao de jazidas e fonte minerais, a utilizao de terrenos nos cemitrios com tmulos de famlia, a instalao de indstrias de pesca s margens de rios e outros. Prestao de Servio de Utilidade Pblica por Permisso o procedimento atravs do qual uma pessoa de direito pblico, denominada autoridade permitente, faculta mediante delegao a ttulo precrio a uma pessoa fsica ou jurdica, chamada permissionrio, a execuo de obras e servios de utilidade pblica, ou o uso excepcional de bem pblico, podendo ser outorgada de forma gratuita ou remunerada, atendendo a condies estabelecidas pelo Poder Pblico. Por ser ato unilateral da Administrao, de delegao de um servio ou permisso de uso de um bem pblico, com caracterstica de precariedade, em vista do fato de que ao permissionrio no se impe a necessidade de dispor de grandes importncias para exercer a atividade, quer por j possuir instalaes e equipamentos adequados ou facilmente adaptveis, quer quando seja imprescindvel a aquisio de aparelhamento que se firme no solo, mas, perfeitamente compensveis pela rentabilidade que proporcione, ainda que, considerando o curto prazo que em muitos casos os servios so permitidos. Outra consequncia advinda da caracterstica de precariedade, que possui o ato unilateral da Administrao, o fato de que a esta conferido o poder leonino, que lhe permite a possibilidade de revogar a permisso a qualquer momento, sem que caiba ao permissionrio qualquer direito a indenizao. E isto uma consequncia lgica, pois se atentarmos para o fato de que a permisso um ato unilateral da Administrao, delegado a ttulo precrio, onde o permissionrio, ao assumir tal encargo, avoca os riscos da precariedade, e por isso mesmo procura despender o valor financeiro mnimo possvel, o que minimizaria as consequncias econmicas, eventualmente advindas da revogao da permisso, que seria um ato discricionrio da Administrao. Da porque toda permisso traz implcita a condio de ser em todo o momento, compatvel com o interesse pblico e, por conseguinte, revogvel ou modificvel pela Administrao, sem recurso algum por parte do permissionrio. A permisso de servio ou uso de bens pblicos, sempre a ttulo precrio e transitrio, ser outorgada por decreto, aps edital de chamamento de interessados para escolha do melhor pretendente.
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E, para finalizar, so exemplos tpicos de servio ou uso de bens pblicos, delegados ou outorgados atravs de permisso: os servios de transportes coletivos, facultados por esta via, ao invs de outorgados pelo ato convencional denominado concesso; os atos dos capites de navios de fazerem casamento, em dadas circunstncias, durante a viagem, em carter excepcional em vista da urgncia, e a de colocao de banca para venda de jornais na via pblica, etc. Prestao de Servio Mista Prestao de servio mista prestada pela Administrao, por seu dever de Estado e, entretanto, pode ser executada tambm por pessoa fsica ou jurdica de carter privado, independentemente de delegao para tanto. Isto acontece em virtude de existirem alguns mandamentos constitucionais que atribuem certos direitos aos cidados, e outros h que atribuem certas obrigaes ao Estado, sem, entretanto, vedar a execuo de tais servios a pessoas fsicas ou jurdicas de direito privado. Vamos, a seguir, trazer ao estudo alguns aspectos relevantes que achamos merecer uma abordagem mais detalhada, porquanto, atravs dela, procuraremos demonstrar claramente a existncia da prestao de servio pblico e ao mesmo tempo particular; note-se que estamos nos referindo a servio pblico e no a servio de utilidade pblica. Esta explicao de fundamental importncia, uma vez que, se tratasse de servio de utilidade pblica, haveria a delegao por concesso ou permisso da Administrao, para que o particular pudesse presta-lo, enquanto, tratando-se de servio pblico no vedado iniciativa privada, desnecessria essa delegao. Iniciando, vamos trazer alguns servios assegurados pela Constituio, e que traduzem em direitos dos trabalhadores, que visam melhoria de sua condio social, configurados na nossa Carta Magna, ou seja: assistncia sanitria, hospitalar e mdica preventiva; previdncia social, nos casos de doena, velhice, invalidez e morte, seguro-desempenho, seguros contra acidente do trabalho e proteo da maternidade, assistncia gratuita aos filhos desde o nascimento at os seis anos de idade, em creches e pr-escolas; e garantia de acesso do trabalhador adolescente escola. H ainda, outros aspectos constitucionais que mereciam ser analisados; entretanto, este trabalho no pretende e nem tem a finalidade de teoria jurdica, mas to somente bem delimitar o entendimento de servio pblico, visando, objetivamente, circunscrev-lo ao estudo da administrao pblica, em alguns de seus aspectos, configurados como direito financeiro, ou seja, planejamento, oramento e controle pela contabilidade pblica, da por que mencionaremos somente mais um fato, tambm inserido na Constituio, que especifica o dever do Estado, onde textualmente se v: Artigo 205. A educao, direito de todos e dever do Estado e da famlia, ser promovida e incentivada com a colaborao da sociedade, visando ao pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exerccio da cidadania e sua qualificao para o trabalho. Artigo 209. O ensino livre iniciativa privada, atendidas as seguintes condies: I cumprimento das normas gerais da educao nacional; II autorizao e avaliao de qualidade pelo Poder Pblico. Vislumbra-se pela simples leitura dos aspectos constitucionais expostos, a evidente e cristalina dubiedade de possibilidade de prestao de tais servios, quer pelo Estado, por lhe incumbir obrigao, e tambm por iniciativa particular, subsidiariamente. Outra interpretao indubitvel ditada e calcada no fato de que se trata de um servio cuja prestao pode ser feita pelo Poder Pblico, e tambm pelas iniciativas particulares; porm, quando executada pelo Estado, estaremos diante de um servio pblico, e quando exercida por particulares sero considerados servios privados, sem que para tanto seja necessria delegao via concesso ou permisso. Identifica-se a ambiguidade da prestao de tais servios, motivo pelo qual o denominamos de prestao de servio mista. Concluindo, para se ajustar as assertivas das descries feitas, basta que se verifiquem as entidades que prestam os servios enumerados, para constatarmos a sua veracidade, seno vejamos, em termos de educao, tais servios so prestados pelas Secretarias de Educao e tambm por entidades particulares; em termos de previdncia social, seguro contra acidentes do trabalho e proteo da maternidade so servios afetos ao Instituto de Previdncia Social Autarquia /federal, porm, tambm a iniciativa privada atravs das companhias de seguro e entidades de assistncia mdico-hospitalar tm prestado tais servios. Baseado no artigo Modelo de excelncia em gesto pblica no governo brasileiro: importncia e aplicao, de Andr Ribeiro Ferreira, 2009. Construindo um Programa de Qualidade no Servio Pblico A ideia era construir um programa de qualidade no qual as organizaes pblicas tivessem foco em resultados e no cidado. O programa evolui no ritmo do amadurecimento das equipes formuladoras da poltica de gesto e da implementao do programa. A maior evoluo do modelo de excelncia do setor pblico ocorreu concomitante com as experincias j em andamento no setor privado. A aproximao do QPAP com a FPNQ (Fundao para o Prmio Nacional da Qualidade), no ano de 1997, iniciou os contatos iniciais com os Critrios de Excelncia em Gesto e os primeiros passos na adaptao da metodologia para o setor pblico. Como uma ao estratgica do Programa Nacional de Gesto Pblica e desburocratizao, foi criado o Prmio Nacional da Gesto Pblica em 1998. Esse prmio tinha a finalidade de reconhecer e premiar as organizaes pblicas que comprovassem ter um desempenho institucional superior, claro que, deveria ser compatvel com as faixas de reconhecimento e premiao e a organizao era avaliada por uma banca examinadora (GESPBLICA 2009).
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A banca examinadora avaliava as organizaes pblicas com base no Modelo de Excelncia em Gesto Pblica, similar ao modelo de excelncia de gesto utilizado pelos setores pblico e privado em mais de 60 pases, dentre eles os prmios Presidents Quality Award (especfico para organizaes pblicas) e Malcoln Baldrige National Quality Award, dos Estados Unidos da Amrica e o Prmio Nacional da Qualidade, do Brasil. No governo FHC houve um grande esforo para introduo da Administrao Gerencial, em 2000, foi criado o Programa da Qualidade no Servio Pblico PQSP, inserindo o foco na satisfao dos cidados (usurios dos servios pblicos).

A figura abaixo ilustra a Evoluo dos Programas de Qualidade no Setor Pblico:

Fonte: GESPBLICA. Em 2005, foi institudo Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GESPBLICA), unificando desta forma o programa de qualidade com o de desburocratizao (que tem razes no governo de Juscelino Kubitschek - Comisso de Simplificao Burocrtica de 1956). O GESPBLICA um modelo de poltica pblica que integra 3 dimenses, conforme a figura abaixo:

Dessa forma, o GESPBLICA busca promover a participao da sociedade no seu movimento, tendo como caractersticas principais: 1. ser essencialmente pblica; 2. estar focada em resultados para o cidado; 3. ser federativa.
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Ser essencialmente pblica: significa que o GESPBLICA no pode deixar de ser pblica, ou seja, uma poltica formulada a partir da premissa de que a gesto de rgos e entidades pblicos pode e deve ser excelente, pode e deve ser comparada com padres internacionais de qualidade em gesto, mas no pode nem deve deixar de ser pblica. A qualidade da gesto pblica tem que ser orientada para o cidado, e desenvolver-se dentro do espao constitucional demarcado pelos princpios da impessoalidade, da legalidade, da moralidade, da publicidade e da eficincia. Estar focada em Resultados para o Cidado: Deixar de servir com tanta burocracia e colocar a gesto pblica a servio do resultado dirigido ao cidado. Sendo que resultado para o setor pblico o atendimento total ou parcial das demandas da sociedade traduzidas pelos governos em polticas pblicas. Dessa forma, a eficincia e a eficcia implicaram na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum. Ser federativa: A base conceitual e os instrumentos do GESPBLICA no esto limitados a um objeto especfico a ser gerenciado, quais sejam, sade, educao, entre outros.Deve aplicar-se a toda administrao pblica em todos os poderes e esferas de governo. Objetivos do GESPBLICA, segundo artigo n 2 do Decreto n5.378: O GESPBLICA dever contemplar a formulao e implementao de medidas integradas em agenda de transformaes da gesto, necessrias promoo dos resultados preconizados no plano plurianual, consolidao da administrao pblica profissional voltada ao interesse do cidado e aplicao de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem: I - eliminar o dficit institucional, visando ao integral atendimento das competncias constitucionais do Poder Executivo Federal; II - promover a governana, aumentando a capacidade de formulao, implementao e avaliao das polticas pblicas; III - promover a eficincia, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ao pblica; IV - assegurar a eficcia e efetividade da ao governamental, promovendo a adequao entre meios, aes, impactos e resultados; e V - promover a gesto democrtica, participativa, transparente e tica. Com a criao do GESPBLICA em 2005, o Comit Conceitual do PQGF passou a se chamar Comit Conceitual do GESPBLICA, e recebeu a incumbncia de atualizar o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica tanto com os atuais requisitos do setor pblico, quanto em relao ao Modelo de Excelncia em Gesto. O Comit Conceitual tinha a responsabilidade tcnica de manter o GESPBLICA atualizado e alinhado com o estado da arte da gesto contempornea; promover a atualizao contnua dos fundamentos e conceitos de excelncia da gesto pblica; promover o alinhamento e a atualizao contnuos dos instrumentos do Programa, tendo como referncia o Modelo de Excelncia em Gesto Pblica; propor melhorias para os planos de ao decorrentes do Planejamento Estratgico e para as aes executadas pelo GESPBLICA; assessorar tecnicamente a Gerncia Executiva e o Comit Gestor do Programa sempre que demandado e prospectar, desenvolver e propor instrumentos e tecnologias de gesto para uso no mbito do GESPBLICA. Referncias Ministrio do Planejamento, Prmio Nacional de Gesto Pblica - PQGF; Instruo para Avaliao da Gesto Pblica, 2007. http:// www.gespublica.gov.br/

EMPREENDEDORISMO GOVERNAMENTAL E NOVASLIDERANAS NO SETOR PBLICO;

Com a emergncia das transformaes que vem ocorrendo com a sociedade nessa era digital, fato colocar que essas transformaes atingiram tambm as Organizaes da Administrao Pblica, sendo que atualmente o que se presa no so mais as mquinas e sim o potencial humano que as desenvolve e que criam e inovam suas atividades cotidianas. Falar nos dias de hoje em Gesto Pblica, compreender que o processo de transformao da sociedade inevitvel e que para gerenciar instituies pblicas, preciso investir em novas tecnologias sim, mas imprescindvel investir tambm no capital humano, ou seja, propiciar formas para que o conhecimento individual seja agregado com o conhecimento coletivo para que desta forma se crie valores que no so tangveis e tambm no se encontram venda. Um trabalhador do conhecimento aquele que sabe selecionar, absorver informao e conhecimento onde quer que ele se encontre e com capacidade para aplicar este conhecimento em aes concretas. O dficit institucional reflete principalmente na amplitude do atendimento s demandas sociais, bem como, na qualidade da prestao de servios pblicos. O Novo Modelo, denominado GRP - Government Resource Planning ou Sistema Integrado de Gesto Pblica tem como foco o gestor pblico, o elemento chave para a mudana. O GRP fornece ao gestor pblico um Painel de Controle, fortemente baseado em fatos e dados, permitindo tomar decises com respostas rpidas e eficazes, mesmo com recursos humanos e financeiros escassos.
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Esse novo conceito tem como objetivo: a) reviso e automao de processos; b) estratgias de redimensionamento, realocao, capacitao e valorizao do servio pblico; c) reduo de custos; d) otimizao da arrecadao; e) melhoria da qualidade dos servios prestados. Diante da colocao da autora, podemos afirmar que na atual gesto quem exerce um papel fundamental so os gestores. Devem priorizar pontos estratgicos da Administrao Pblica, sendo eles: Planejamento Estratgico; Padronizao de Processos; Gesto do Capital Intelectual; Ambiente de Inovao; Aprendizagem Contnua com foco central a Comunicao Produtiva. O cenrio mundial atual traz consigo uma srie de mudanas que afetam tanto a realidade empresarial como os processos de comunicao das organizaes. Considera-se que a sociedade a principal responsvel pela sua prpria organizao e pela proviso de suas necessidades. Assim, h um crescente deslocamento de tarefas pblicas para a esfera privada, o que vem exigindo das empresas pblicas um maior dilogo e comunicao com a sociedade. A sociedade da informao, a qual atualmente vivenciamos, se caracteriza pela necessidade de respostas rpidas e por uma cultura acentuadamente voltada aos relacionamentos internos e externos, transformaes que se localizam principalmente nas formas e no tempo de distribuio da informao, resultado de inovaes tecnolgicas e da importncia ofertada ao desenvolvimento social. O ambiente das comunicaes tambm mudou, com a incluso das novas tecnologias que, de um lado, oferece mais recursos e, de outro lado, acelera os processos e altera uma cultura bastante tradicional de relacionamentos entre as comunidades interna e externa das organizaes. Assim, temos notcias via satlite e por redes de computadores, Internet e Intranet, a exploso da informao em nosso cotidiano, crescente autonomia comunicacional do cidado, a diminuio da prestao de servios pblicos presenciais, o crescente envolvimento da mdia com o mercado, enfim tudo parece indicar que existe uma grande transformao da cultura de comunicao na sociedade contempornea. Historicamente, pode-se dizer que a Administrao no Brasil passou por fases conceituais distintas: Administrao Pblica Patrimonialista (anterior Revoluo de 30). Administrao Pblica Burocrtica (criao do Departamento de Administrao do Servio Pblico -DASP , em 1938). Administrao Pblica Gerencial (com enfoque no cidado, nos resultados e na descentralizao dos servios). Nos ano 90, a Administrao Pblica tem um timo perodo com a investida do governo em inovaes tecnolgicas que facilitam o acesso s redes informatizadas na esfera pblica, permitindo o processo de interao do cidado com os vrios rgos prestadores de servios pblicos, criando novas oportunidades para a rea de comunicao. Essa participao no setor pblico envolve os sistemas de cogesto, autogesto, Planejamento Participativo, Oramento Participativo, Comunidades virtuais e os Instrumentos de Consulta Constitucional. Com o propsito de atender melhor s demandas e interesses da cidadania, bem como trazer o cidado s esferas pblicas, os governos so desafiados qualificao permanente em torno de tcnicas de negociao, habilidades de harmonia de interesses, diversidades e da administrao de conflitos. Em meio a esse cenrio, a gesto da comunicao na esfera pblica pode ser explicada pela administrao de conflitos, da diversidade e da cooperao entre os pblicos e a necessidade de uma gesto de relaes entre a esfera pblica e a esfera privada. A configurao dessa nova realidade conduz ao debate para o espao da comunicao, onde a definio de novas redes sociais, de acordo com Fossatti, passa a impor medidas que assegurem ao cidado a facilidade de acesso e disponibilidade de informaes. Existe uma perspectiva de ampliao do espao da comunicao, ao afirmar que: Essas novas redes sociais passam a fazer parte do debate sobre a possibilidade de um espao pblico em escala planetria. Em todas as latitudes, a problemtica da transformao do espao pblico, nacional e internacional, tende, alis, a ocupar lugar de destaque nas abordagens crticas inspiradas pela sociologia, pela cincia poltica e pela economia poltica. Torquato aponta para quatro formas de comunicao nas organizaes, sintetizadas a seguir: Cultural - quando as pessoas falam umas com as outras. Administrativa - que rene cartas internas, memorandos. Sistema de informaes - agrega informaes armazenadas em bancos de dados. Social - caracteriza-se por um processo indireto, unilateral e pblico, envolvendo as reas de jornalismo, relaes pblicas, publicidade, editorao e marketing. Adotando-se a perspectiva de Torquato para a comunicao social, a gesto da comunicao corresponde a um elenco de atividades bsicas que envolvem analisar tendncias, assessorar o poder de deciso, realizar diagnsticos, prognsticos, planejar e implantar programas de comunicao que tenham como diretriz o sistema organizaes-pblico. A gesto da comunicao nas organizaes requer a prtica de um diagnstico, anlise crtica da organizao e a avaliao de seus pblicos, a fim de se obter as principais dimenses que concorrem para o processo da comunicao. A base dessa comunicao est no sistema de relaes, que de acordo com Simes compreende:
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Uma escala crescente que se inicia com as relaes humanas - formado pela transao de pessoas; continua com o nvel de relaes grupais - sistema social estruturado nas relaes entre grupos; prossegue com o nvel das relaes pblicas - sistema social constitudo pelas transaes entre organizaes e seus pblicos; e, alcana o nvel das relaes partidrias. Os gerentes das organizaes precisam usar uma parcela considervel de seu tempo, compartilhando suas informaes, tanto com terceiros (em espcie de porta-voz) quanto com o pessoal interno (em uma espcie de disseminador). Assim, para esses autores, o ato de gerenciar fundamentalmente uma questo de processar informaes nas organizaes, notadamente falando e ouvindo. As organizaes, portanto, devem recorrer a meios de informao para a viabilizao da melhor deciso. A informao, nas organizaes, transmitida na forma de um sistema aberto, compreendendo um conjunto de elementos dinamicamente relacionados, formando uma rede de comunicao e reaes, desenvolvendo um processo/atividade para o alcance de um ou mais objetivos. Isso requer a existncia de feedback contnuo. Alm disso, como nem sempre possvel assegurar que as informaes veiculadas atendam o desejo dos pblicos das organizaes, por que: Como fontes emissoras de informaes para seus mais diversos pblicos, no devem ter a iluso de que todos os seus atos comunicativos causam os efeitos positivos desejados ou so automaticamente respondidos e aceitos da forma como foram intencionados. preciso levar em conta os aspectos relacionais, os contextos, os condicionamentos internos e externos, bem como a perplexidade que permeia todo o processo comunicativo. Assim, a informao no s contribui com a gesto, assegurando maior eficincia e eficcia ao processo decisrio, com tambm passou a ampliar os meios tradicionais de comunicao nas organizaes (telefone, fax, jornal, revista, TV, rdio), implantando as funes de armazenamento (disco tico, sites, data base, arquivos magnticos) e sistemas de processamento (computadores, processadores), rompendo com os possveis limites e fronteiras pela via das redes Internet, Extranet/Intranet. Ainda, quando se trata de enfatizar o papel da comunicao, importante resgatar as diferenas entre a comunicao governamental, comunicao poltica e comunicao pblica. Desse modo, sintetizando as ideias de Brando pode-se dizer que a comunicao governamental a praticada por um determinado governo, visando prestao de contas, o estmulo para o engajamento da populao nas polticas adotadas e o reconhecimento das aes promovidas nos campos poltico, econmico e social. A comunicao poltica ou marketing poltico, expresso mais usual nos ltimos anos, carece da indispensvel legitimidade para ser considerada como sendo pblica, respeitando-se o sentido estrito deste conceito, buscando atingir a opinio pblica, quase sempre com mtodos publicitrios. Quanto comunicao pblica, ao contrrio, se faz no espao pblico, sobre tema de interesse pblico, sendo uma informao de carter cvico e que inclui a accountability. Para Coelho uma pessoa ou instituio considerada accountable quando responsvel por decises e pelas consequncias de suas aes, resguardando a sua reputao, contando com alto nvel de credibilidade junto sociedade e aos mais diversos pblicos. Vamos considerar o conceito de Matos que afirma ser a comunicao pblica aquela que remete ao processo de comunicao instaurado em uma esfera pblica que engloba Estado, governo e sociedade, um espao de debate, negociao e tomada de decises relativas vida pblica do pas. Portanto, esta viso de mundo que deve nortear a proposta de construo da cidadania, tanto que precisa ser difundido e aplicado por profissionais de comunicao, com a finalidade de que estes se engajem nesse novo contexto, integrado s novas formas de condutas de gesto e polticas pblicas. Por outro lado, deve-se tambm considerar que a gesto da comunicao na esfera pblica, em geral, responde normalmente por processos crticos que lidam diretamente com o conflito. Entretanto, as reas de comunicao e de administrao tratam o conflito mediante vises diferentes. A rea de administrao gerencia o conflito por meio das funes de direo/liderana e a rea de comunicao administra o conflito mediante a gesto das atividades de jornalismo, publicidade/propaganda e relaes pblicas. O gestor, atuando na funo de comunicao, deve responder por um conjunto de comportamentos adequados, agrupados em trs em trs categorias: interpessoal, informacional e de deciso. Na categoria interpessoal, a gesto do processo de comunicao no mbito pblico, situa o gestor em uma posio nica para obter informaes organizacionais: representao (cerimoniais, receber e fazer visitas, atender solicitaes e estar presente nos eventos); lder (motivar, dirigir pessoas, responsvel pelo desenvolvimento de competncias etc.); relao (manter ligaes interna e externa organizao). Quanto categoria informacional, refere-se s condies de monitor (procurar e receber grande variedade de informaes especiais e atuais e elabora relatrios); disseminador (transmite a informao recebida de assessores para demais membros da organizao) e porta-voz (transmite ao meio externo informaes, polticas, planos e aes da organizao). Na categoria deciso, existem situaes prprias de deciso, existem situaes prprias de administrao: Empreendedor (iniciar mudanas e projetos de melhoria); gestor de problemas (responsvel por atitudes corretivas frente aos problemas inesperados); gestor de recursos (responsvel por administrar e alocar recursos organizacionais, programas, etc.); negociador (responsabilidade de representar a organizao nas principais negociaes). Todas essas categorias e suas dimenses so exercidas de forma integrada no contexto das organizaes na esfera pblica, como uma atividade de comunicao, envolvendo todo o processo administrativo.
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Os gestores devem ter em mente que a natureza da informao agregar valor a uma tomada de deciso, enquanto que a comunicao estabelecer processos de interao e relacionamento entre os pblicos. Todo processo de comunicao deve ser analisado sob a tica de trs elementos: Os pblicos, os profissionais da comunicao e as mediaes. Assim, integrado pelas atividades de jornalismo (representado atravs das assessorias de imprensa, um elo entre o poder pblico e os meios de comunicao); relaes pblicas (formar pblicos, levantar as controvrsias, fornecendo todas as informaes e facilitando a discusso procura de opinio ou deciso) e publicidade/propaganda (conjunto de tcnicas e atividades de informao e persuaso cujo objetivo atrair a ateno do pblico para a marca, a mensagem publicitria para influenciar opinies e comportamentos) Especificamente, a publicidade considerada como um dos princpios que devem ser obedecidos pela administrao pblica. importante ressaltar que os meios de comunicao no devem ser confundidos com a comunicao em si, isto porque, enquanto a comunicao representa um processo social primrio, com relao ao qual os chamados meios de comunicao de massa, constituem apenas uma mediao tecnolgica. Assim, de acordo com a comunicao deve ser considerada como um processo de interao humana. Os instrumentos de gesto utilizados so relacionados como cerimonial-protocolo, segmentao de pblicos, pesquisa (satisfao, clima, opinio), planejamento estratgico, marketing social, marketing poltico, briefing, programas de qualidade, auditorias, relatrios, prognsticos, diagnsticos, clipping, sugesto de pauta, SACs. Entretanto, a ideia do direito comunicao no recebeu ainda sua forma definitiva, nem o seu contedo pleno. Os elementos que integram esse direito fundamental do homem so os seguintes, sem que sejam de modo algum limitativos: a) o direito de reunio, de discusso, de participao e outros direitos de associao; b) o direito de fazer perguntas, de ser informado, de informar e outros direitos de informao; c) o direito cultura, o direito de escolher, o direito proteo da vida privada e outros direitos relativos ao desenvolvimento do indivduo. Acredita-se que esse enfoque oferece a perspectiva de um progresso da democratizao da comunicao em todos os planos, internacional, nacional, local e individual. Implica um acesso maior do pblico aos meios de comunicao existentes, mas o acesso apenas um dos aspectos da democratizao. Nesse sentido, podem ser mencionadas as aes governamentais para a implantao do governo eletrnico. Governos do mundo inteiro tm se empenhado na questo de como usar as novas tecnologias da informao em prol da sociedade. As medidas tomadas incluem regulamentao do setor, polticas de segurana, investimento em infra-estrutura, disponibilizao de informaes e servios na Internet e polticas de democratizao do acesso. Em face desse novo espectro da comunicao e, considerando tambm que existe uma emergncia da gesto do conhecimento na rea pblica, acredita-se ser importante apresentar alguma reflexo sobre essa questo, uma vez que todos os processos que envolvem a construo de conhecimento nas organizaes devem perpassar pelo processo comunicacional e dele depende os resultados alcanados. 2 Gesto do Conhecimento - um marco diferencial. Aproximaes ao conceito de conhecimento Gesto do conhecimento, capital intelectual, inteligncia competitiva e vrios outros termos tm surgido para tentar caracterizar uma nova rea de interesse na administrao das organizaes, sejam elas pblicas ou privadas, ressaltando que o setor privado est bem frente neste novo modelo do que o setor pblico. De forma complementar, Senge afirma que informaes so dados com relevncia situao do receptor, demonstrando o importante papel do ser humano ao converter dados em informaes.. O conhecimento, ao contrrio da informao, diz respeito a crenas e compromissos. Conforme Lvy so trs as etapas do processo de difuso do conhecimento: a oralidade (primria e secundria); escrita; informtica. Entretanto, ao vislumbrarmos que a informtica apenas uma das possveis categorias de expresso das formas escrita e oral, podemos argumentar que, na histria da humanidade, os processos de gesto e difuso do conhecimento devem ser subdivididos, no apenas em trs, mas em quatro grandes dimenses: da oralidade; da escrita; da impresso; da informtica. A sociedade ps-industrial se caracteriza pelo predomnio dos trabalhadores do setor tercirio, isto , o setor de servios. As mudanas mais perceptveis na estrutura social so: a passagem da produo de bens para a economia de servios, o avano das classes de trabalhadores tcnicos, a centralidade da inovao, a gesto do desenvolvimento tecnolgico e uma nova organizao do saber, onde a comunicao fator essencial. O conhecimento a matria prima da carreira profissional dos indivduos. Geri-lo bem passa ento a ser essencial no estgio atual da histria da sociedade, tanto para as organizaes quanto para as pessoas, o que requer a ateno primria comunicao. Segundo, o conhecimento se amplia atravs do conhecimento tcito versus o conhecimento explcito. Muito do que feito em Gesto do Conhecimento tem por base essas sucessivas passagens de conhecimento tcito para explcito e vice-versa, na chamada espiral do conhecimento, dependendo da comunicao produtiva. O interesse das organizaes no conhecimento deve-se, entre outros aspectos, ao fato do conhecimento estar muito associado ao. A Gesto do Conhecimento , em seu significado atual, um esforo para fazer com que o conhecimento de uma organizao esteja disponvel para aqueles que dele necessitarem dentro dela, quando isso se faa necessrio, onde isso se faa necessrio e na forma como se faa necessrio, com o objetivo de aumentar o desempenho humano e organizacional.
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A Gesto do Conhecimento deve incluir duas estratgias relevantes, que podem ser chamadas de coleo e conexo. As iniciativas de Gesto do Conhecimento visam melhorar o desempenho de uma organizao e das pessoas que nela trabalham, por meio de identificao, captura, validao e transferncia de conhecimento. No existe consenso sobre a definio de Gesto do Conhecimento, mesmo entre os profissionais da rea. Muitos profissionais veem cada vez mais compartilhamento de conhecimento como uma descrio melhor daquilo que eles se propem a fazer do que Gesto do Conhecimento. No entanto, o processo do conhecimento pode ser gerenciado e composto por trs etapas: a) gerao; b) codificao; c) transformao do conhecimento; sendo que na etapa da gerao destaca-se a formao de redes de conhecimento, onde a questo da comunicao uma condio sine qua non. As tecnologias da informao e da comunicao diante da gesto do conhecimento. Diante de tantas mudanas, no se pode excluir a revoluo infotecnolgica e com ela o surgimento das Tecnologias da Informao e do Conhecimento - TIC -, onde essas compem o processo da globalizao, exercendo profundas transformaes na Gesto, tanto do Setor Pblico quanto do Setor Privado. Segundo Teixeira, na maioria das organizaes, a responsabilidade pela Gesto do Conhecimento no est centralizada na alta direo, mas sim disseminada entre a mdia e, muitas vezes, vista como parte do trabalho de cada colaborador. preciso sair do patamar do processamento de transaes, da integrao da logstica, do workflow e do comrcio eletrnico e agregar um perfil de construo de formas de comunicao, de conversao e aprendizado on the job, de comunidades de trabalho, e de estruturas e acesso s idias e experincias. O papel a ser desempenhado pela TI estratgico: ajudar o desenvolvimento do conhecimento coletivo e do aprendizado contnuo, tornando mais fcil para as pessoas na organizao compartilharem problemas, perspectivas, idias e solues. No entanto, a Gesto do Conhecimento uma questo essencialmente de pessoas e processos, incluindo-se a comunicao como fator de mediao. Gesto do Conhecimento na Administrao Pblica. Apesar das organizaes pblicas serem notadamente intensivas em conhecimento, a sociedade brasileira em geral e as esferas da administrao pblica, de maneira genrica, no possuem uma cultura e um ambiente voltados para a aprendizagem organizacional e/ou para a inovao e, com raras excees, tambm no incentivam a educao continuada de seus servidores. A primeira est vinculada ao Governo do Estado de So Paulo, e denomina- se CQGP - Comit de Qualidade da Gesto Pblica3, criado pelo Decreto n. 47.836 de 28 de maio de 2003. A CQGP um portal eletrnico do Governo que se originou mediante o surgimento das TIC - Tecnologias de Informao e Comunicao, pois a consideram como principal ferramenta de modernizao e suporte gerencial. O portal tem entre outras, a atribuio de formular, dar proposio e implantao de diretrizes voltadas elevao do nvel de eficincia e eficcia da Administrao Pblica Estadual mediante a evoluo do uso da tecnologia da informao. A segunda iniciativa surge da Administrao Pblica Direta (governo federal), e desenvolvida pelo IPEA - Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada4 - fundao pblica vinculada ao Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto. Atravs do IPEA foi realizada a pesquisa O governo que aprende - a Gesto do Conhecimento no setor pblico. Podemos citar as principais prticas que esto sendo desenvolvidas pelos rgos da Administrao Direta, envolvendo a gesto do conhecimento sob o enfoque da comunicao produtiva: 1.Prticas relacionadas gesto de recursos humanos: Fruns (presenciais e virtuais) / Listas de Comunidades de prtica ou Comunidades de conhecimento Educao Corporativa. Narrativas Mentoring e Coaching Universidade Corporativa Prticas relacionadas a processos facilitadores da GC: Melhores Prticas (Best Practices) Benchmarking interno e externo Memria organizacional / Lies aprendidas / Banco de Sistemas de inteligncia organizacional Mapeamento ou auditoria do conhecimento Sistema de gesto por competncia Banco de competncias organizacionais Banco de competncias individuais Gesto do capital intelectual ou gesto dos ativos intangveis Prticas relacionadas base tecnolgica e funcional de suporte GC: Ferramentas de colaborao como portais, intranets e extranets Sistemas de workflow Gesto de contedos cognitivos para plataformas digitais e comunicao interna e externa Gesto Eletrnica de Documentos (GED)
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Desafios para a implantao de projetos de Gesto do Conhecimento no setor pblico. As tentativas de adoo de qualquer tecnologia de gesto por parte do governo brasileiro, como a da gesto do conhecimento, por exemplo, devem atentar para a necessidade de serem tratadas, de forma estratgica, situaes ou condicionantes associadas aos seguintes aspectos: a) desprestgio dos servios e dos servidores pblicos junto sociedade; b) abandono das iniciativas de padronizao e de melhoria dos procedimentos administrativos; c) problemas ticos, legais e de legitimao associados administrao pblica e ao Estado; d) desequilbrios entre cargos em comisso, contrataes temporrias e quadro efetivo; e) descontinuidade administrativa de objetivos, estruturas e projetos e de polticas pblicas; f) permanncia de modelos, estilos e atitudes gerenciais inadequadas; g) irracionalidade das diferenciadas estruturas de carreiras, cargos, salrios e benefcios concedidos; h) inadequao do quantitativo de pessoal e/ou dos nveis de capacitao e de motivao do corpo funcional; i) falta de padres de interoperabilidade e de adequao (quantitativa e qualitativa) da infra-estrutura de tecnologia da informao; j) fragilidade do sistema de recompensas, reconhecimento e punies, voltado melhoria do desempenho funcional e dos resultados organizacionais; k) coexistncia de culturas e climas organizacionais imprprios colaborao e ao compartilhamento de conhecimentos. l) formas de comunicao inadequadas s necessidades de governana e transparncia para as organizaes pblicas na atualidade. Alm disso, importante ressaltar que os processos de comunicao dependem de uma estrutura organizacional, do estilo de liderana e do componente principal - as pessoas. Gesto de pessoas - componente bsico da estrutura organizacional. Com o desenvolvimento e as transformaes ocorridas na sociedade e no mundo do trabalho nos ltimos anos, um dos grandes desafios dessa nova sociedade do conhecimento a formao de lderes para a gesto de pessoas. A gesto de pessoas tem sido a responsvel pela excelncia de organizaes bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importncia do fator humano em plena Era da Informao. Podemos dizer que gesto de pessoas o aperfeioamento do que se denominava Gesto de Recursos Humanos, onde esta adquiriu uma nova roupagem e vem se desenvolvendo de acordo com as transformaes ocorridas no mundo do trabalho, onde o capital humano agrega mais valor do que o capital industrial. Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Constitui, a rigor, uma evoluo das reas designadas no passado como Administrao de Pessoal, Relaes Industriais e Administrao de Recursos Humanos. Essa expresso aparece no final do sculo XX e guarda similaridade com outras que tambm vm se popularizando, tais como Gesto de Talentos, Gesto de Parceiros e Gesto do Capital Humano. fundamental que haja nesse processo um gerenciamento adequado de pessoas, pois a reorganizao da gesto exige uma maior flexibilidade e responsabilidade s pessoas, sejam elas da alta cpula decisria, dos gestores, ou dos funcionrios operacionais. Gesto de Pessoas a funo gerencial que visa cooperao das pessoas que atuam nas organizaes para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais. Essa expresso aparece no final do sculo XX e guarda similaridade com outras que tambm vm se popularizando, tais como Gesto de Talentos, Gesto de Parceiros e Gesto do Capital Humano. Entretanto, muitas publicaes surgidas na dcada de 90 incluem novas atividades, algumas tradicionalmente abrangidas pelo campo da Administrao Geral, como Motivao, Comunicao e Liderana, e outras decorrentes da evoluo do mbito dessa disciplina, como Gesto da Qualidade e Negociao. Todas essas reas, igualmente, esto relacionadas com a comunicao produtiva nas organizaes pblicas e merecem ser melhor estudadas no cenrio da sociedade contempornea. Todas as mudanas que vem ocorrendo na morfologia do tecido social causam grandes impactos nos processos de gerenciamento, implicando na admisso de novas estratgias de enfrentamento s mudanas ocorridas, sejam eles na gesto da esfera pblica, do conhecimento ou de pessoas. Apesar de as organizaes pblicas possurem propsitos distintos das organizaes privadas (para o setor pblico, a eficincia est associada ao atendimento das demandas da sociedade e, para o setor privado, a eficincia est vinculada a aspectos ligados lucratividade dos empreendimentos), atualmente, as estratgias e as tecnologias utilizadas para a consecuo de seus objetivos tendem a ser semelhantes, por isso, este estudo busca suprir uma demanda relacionada necessidade de a gesto pblica, do conhecimento e de pessoas serem mais analisadas, compreendidas e, consequentemente melhor aproveitadas pelas diferentes esferas do poder pblico. Podemos constatar a importncia e a complexidade da gesto do conhecimento e a existncia de um grande desafio para a implantao de projetos deste gnero no mbito da administrao pblica brasileira, principalmente pelo predomnio de critrios polticos que moldaram um setor pblico carente de recursos e estruturas minimamente capazes de responderem aos seus desafios operacionais bsicos. Cada vez mais o capital humano est agregando valor s atividades desenvolvidas pelas organizaes, acarretando mudanas no relacionamento organizacional. Neste cenrio, cabe ressaltar a importncia do gestor pblico e da interao com seus pblicos internos e externos, pois, cabe a ele mediar s relaes dentro das organizaes, desenvolvendo suas atividades de forma flexvel, sendo de vital importncia uma comunicao produtiva. *Texto adaptado de Michelle Karen de Brunis Ferreira.

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GESTO DE RESULTADOS NA PRODUO DE SERVIOS PBLICOS
A gesto privada prioriza o econmico-mercantil e desenvolve seus instrumentos e processos de gesto sempre dando prioridade s finalidades de ordem econmica, sobretudo mercadolgica.A gesto pblica tem como atribuio a gesto de necessidades do social, principalmente por meio das chamadas polticas pblicas e polticas sociais. Gesto pblica refere-ses funesde gerncia pblica dos negcios do governo. De uma maneira sucinta, pode-se classificar o agir do administrador pblico em trs nveis distintos: a) atos de governo, que situam-se na rbita poltica; b) atos de administrao, atividade neutra, vinculada lei; e c) atos de gesto, que compreendem os seguintes parmetros bsicos: I - traduo da misso; II -realizao de planejamento e controle; III -administrao de recursos humanos,materiais, tecnolgicos e financeiros; IV -insero de cada unidade organizacional no foco da organizao; e V - tomada de deciso diante de conflitos internos e externos. Portanto, fica clara a importncia da gesto pblica na realizao do interesse pblico,porque ela quevai viabilizar o controle da eficincia do Estado na realizao do bemcomum estabelecidopoliticamente e normatizado administrativamente. No que tange a gesto por resultados, temos que a sociedade demanda de modo insistente a necessidade de promover um crescimento constante da produtividade no ambiente pblico, exigindo a reduo da presso fiscal e o incremento, ao mesmo tempo, da produo de bens pblicos. O resultado se transforma, assim, em um instrumento-chave para a valorizao da ao pblica; e a gesto para resultados e do resultado surge como instrumento e objetivo da melhoria e modernizao da administrao pblica. As especificidades nacionais, a natureza abrangente do conceito gesto para resultados derivada da prpria lgica integradora do processo de gesto e a enorme quantidade de produo terica, conceitual, operacional e experimental existente sobre o tema, convidam e obrigam mais absoluta humildade em qualquer tentativa de aproximao ao tema. O Estado tem passado a desempenhar um papel-chave como produtor de valor pblico, e como tal tem priorizado a criao de condies para o desenvolvimento e o bem-estar social, alm da produo de servios e da oferta de infraestrutura. Esta mudana na funo do Estado tem transformado vrias frentes da administrao pblica, pela exigncia cada vez mais contundente dos cidados que exercem tambm o papel de usurios dos servios. A crise fiscal do modelo anterior, uma vez esgotado o perodo de esplendor do Estado do Bem-Estar, tem trazido novos problemas. Dentre eles, destaca-se a crescente necessidade de atender uma demanda irrefrevel de bens pblicos de boa qualidade, tpica do Estado de Bem Estar, porm hoje acompanhada da exigncia de diminuir a presso fiscal inclusive naqueles casos em que ainda persiste um modelo de estado anterior ao de bem-estar. Esta substituio de misso trouxe muitos desafios ao Estado, entre os quais a redefinio dos conceitos de administrao, gesto pblica e valor pblico. Alm disso, essas transformaes tm afetado profundamente as prticas dos dirigentes pblicos (polticos e gerentes) e a teoria na qual fundamentavam suas aes. Da mesma forma, esta mudana afetou o sistema de controle da ao do Estado; est-se migrando da exigncia de rigor nos procedimentos para a exigncia de resultados inerente a um Estado que se apresenta como provedor de servios, capacitador de desenvolvimento e fornecedor de bem-estar. Desta troca de misso se deriva uma variao na posio do cidado perante o Estado. O cidado comum se preocupa em assegurar-se uma correta e burocrtica (homognea, idntica e no discricionria) aplicao da lei e da norma. O cidado-usurio se interessa por conseguir o melhor retorno fiscal enquanto bens coletivos. V-se, pois, que o Estado deve deslocar sua ateno, antes colocada no procedimento como produto principal de sua atividade, agora voltada para o de servios e bem-estar. A gesto por resultados um dos lemas que melhor representa o novo desafio. Isto no significa que no interessa o modo de fazer as coisas, apenas exprime que agora muito mais relevante o qu se faz pelo bem da comunidade. Nestes ltimos tempos, a Gesto Pblica como disciplina tem abordado estes desafios novos com o auxlio da lgica gerencial, isto , pela racionalidade econmica que procura conseguir eficcia e eficincia. Esta lgica compartilha, mais ou menos explicitamente, trs propsitos fundamentais: Assegurar a constante otimizao do uso dos recursos pblicos na produo e distribuio de bens pblicos como resposta s exigncias de mais servios e menos impostos, mais eficcia e mais eficincia, mais equidade e mais qualidade. Assegurar que o processo de produo de bens e servios pblicos (incluindo a concesso, a distribuio e a melhoria da produtividade) seja transparente, equitativo e controlvel.

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Promover e desenvolver mecanismos internos que melhorem o desempenho dos dirigentes e servidores pblicos, e, com isso, fomentar a efetividade dos organismos governamentais, visando a concretizao dos objetivos anteriores. Estes objetivos, presentes nas atuais demandas cidads e aos quais se orienta a Gesto por Resultados (GpR), so, conjuntamente com a democracia, o principal pilar de legitimidade do Estado atual. Desta forma, a Nova Gesto Pblica fornece os elementos necessrios melhoria da capacidade de gerenciamento da administrao pblica bem como elevao do grau de governabilidade do sistema poltico. Nesse momento, vamos abordar diversos aspectos das Organizaes, sempre tentando colocar em cada um deles as diferenas entre a gesto privada e a pblica, em relao a essa ltima, sempre com o olhar mais voltado para a Nova Gesto Pblica. Como se trata de um captulo voltado para aspectos gerais de administrao, indicamos para os que quiserem se aprofundar no tema, que, alis, tem sido cada vez mais cobrado em concursos pblicos, o livro do Prof. Carlos Amaro Maximiano, que d suporte a este trabalho. Olhando rapidamente, podem-se identificar trs diferenas substanciais entre a gesto pblica e a gesto privada: a) o administrador pblico deve seguir os princpios da administrao pblica, principalmente o da legalidade; b) a empresa privada busca o lucro, algo que no faz parte dos objetivos do gestor pblico; c) na administrao pblica, o cliente e o dono o cidado. De fato, h diferenas notveis entre essas duas modalidades de administrar as organizaes. Mas essas diferenas so pouco substantivas quando se levam em considerao dois fatores: 1. Os princpios da administrao aplicam-se a ambos os tipos de gesto; 2. As diferenas entre pblico e privado seguem se reduzindo notavelmente. No h dvida de que os problemas de administrao ocorrem em todo o agrupamento humano. Na soluo desses problemas, surgem certos princpios de aplicao geral. Nas comparaes entre a administrao pblica e a administrao privada, geralmente se tomam certas atividades especficas de uma e de outra por pontos de referncia, omitindo-se as caractersticas essenciais de cada uma. Em primeiro lugar, o governo existe para servir aos interesses gerais da sociedade, ao passo que a empresa privada serve aos interesses de um indivduo ou um grupo. Em segundo lugar, entre todas as instituies, o governo aquela que detm a autoridade poltica suprema. Em terceiro lugar, a autoridade do governo e sancionada pelo monoplio da violncia. Finalmente, em quarto lugar, a responsabilidade do governo deve responder natureza e dimenso de seu poder. No presente contexto, o que importa advertir como essa caracterizao do governo impe peculiaridades sua administrao: 1. A tarefa governamental enorme, complexa e difcil; 2. Em face da universalidade e da soberania do governo, pressupe-se que a este caiba resolver os conflitos de interesses particulares, a fim de alcanar o mximo possvel de bem-estar geral; 3. O governo e responsvel perante o povo. Suas aes esto constantemente expostas publicidade e critica; 4. Os governantes, desde os mais altos na hierarquia at os de nvel inferior, representam um poder de coao, em face do qual se requerem protees especiais; 5. A eficincia de urna entidade governamental no se deve medir pelo aumento de suas receitas ou pela reduo de seus gastos, seno pela qualidade e intensidade com que realiza seus propsitos pblicos. Devido ao redimensionamento mundial, a gesto estatal centra-se na gerao de respostas coerentes com os novos imperativos globais de competitividade. Tal redimensionamento, entretanto, supera, de um lado, a lgica do Estado de Bem-Estar Social, que nas ltimas dcadas se mostrou excessivamente dispendioso e gerador de resultados muito aqum dos preconizados. De outro, tambm supera a lgica neoliberal, segundo a qual somente as foras de mercado seriam suficientes para gerir a complexidade estrutural de urna economia. A construo da competitividade estrutural requer, prioritariamente, um Estado forte e competente, o que no significa um Estado imenso. Entende-se por aparelho do Estado a administrao pblica em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus trs poderes (Executivo, Legislativo e Judicirio) e trs nveis (Unio, Estados-membros e Municpios). O aparelho do Estado e constitudo pelo governo, isto , pela cpula dirigente nos Trs Poderes, por um corpo de funcionrios e pela forca militar. O Estado, por sua vez, mais abrangente que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a populao nos limites de um territrio. O Estado e a organizao burocrtica que tem o monoplio da violncia legal, e o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a populao de um determinado territrio. Existem quase tantos conceitos de administrao, no sentido de gesto, quantos livros sobre o assunto. Mas a grande maioria das definies de administrao compartilha a ideia bsica - a administrao est relacionada com o alcance de resultados, por meio dos esforos de outras pessoas. Dentre as vrias definies de administrao que podem ser feitas, separamos essas cinco:
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Administrao um processo que consiste no planejamento, organizao, atuao e controle, para determinar e alcanar os objetivos da organizao pelo uso de pessoas e recursos. Administrao o alcance de resultados por meio dos esforos de outras pessoas. Administrao simplesmente o processo de tomada de deciso e o controle sobre as aes dos indivduos, para o expresso propsito de alcance de metas predeterminadas. Administrar desenhar organizaes, definir as metas e formular polticas e estratgias de acordo com as condies ambientais prevalecentes. De tudo isso, se pode formular a seguinte definio: Administrao um conjunto de atividades dirigidas utilizao eficiente e dos recursos, no sentido de alcanar resultados ou metas organizacionais. Tudo o que se faz em uma organizao, outra vez, pblica ou privada, se destina a alcanar um objetivo ou resultado. Pelo menos assim deveria ser. Aquilo que feito est relacionado com a eficincia (a ao) e aquilo que alcanado se refere eficcia (o resultado). a) Eficincia: A eficincia a medida da utilizao dos recursos quando se faz alguma coisa: refere-se relao entre as entradas e sadas num processo. Quanto mais sadas so obtidas com as mesmas entradas, maior o grau de eficincia alcanada. Assim, eficincia operar de modo que os recursos sejam mais adequadamente utilizados. O conceito bem intuitivo: diz respeito a quem consegue obter o mesmo resultado com menos recursos. Por exemplo, se algum trabalha, dispe de menos tempo do que outro que s estuda. Se ambos conseguirem o mesmo nmero de pontos prestando um concurso pblico, claro que aquele que trabalha foi mais eficiente do que aquele que apenas estuda. b) Eficcia: A eficcia est relacionada ao alcance dos objetivos/ resultados propostos. Est relacionada realizao das atividades que provoquem o alcance das metas estabelecidas. A eficcia a medida de alcance do objetivo ou resultado. Eficcia significa fazer as coisas certas, do modo certo, no tempo certo. No basta ser eficiente; preciso ser eficaz. S se eficaz, todavia, sendo eficiente, isto , os resultados s sero alcanados se algum trabalhar para isso. Numa viso mais ampla, eficincia significa fazer certo as coisas e eficcia, fazer certo as coisas certas. Isso porque se pode fazer certo as coisas erradas, o que significaria eficincia, mas no eficcia. c) Efetividade : A efetividade um conceito algo estranho a administrao de organizaes privadas. Para precisar seu significado, temos de recorrer a Avaliao de Polticas Pblicas, pois, nesse campo, o conceito de efetividade bem utilizado. A efetividade realizar a coisa certa para modificar a realidade. Logo, a efetividade que vai servir para fazer a avaliao de todo o processo. A formulao do objetivo que vai guiar todo o processo de avaliao um elemento fundamental para a qualidade e efetividade da avaliao. Ter clareza dos objetivos e metas um passo importante para mensurar o grau de mudanas ocorridas e o quanto elas correspondem efetivamente aos objetivos que se queria alcanar. Embora essa afirmao parea bvia, em muitos casos, a imprecisa definio dos objetivos toma-se uma fonte de problemas para se avaliar se determinada ao deu realmente certo, isto , se foi realmente efetiva. Organizao privada: O objetivo de urna organizao privada o lucro. Mas tambm a funo social, o que a sociedade espera como retorno para permitir aquela espcie de acumulao. Assim, o social tambm um objetivo das empresas privadas. Tambm um objetivo de uma empresa privada a manuteno de meio ambiente saudvel, pois e dele que a organizao tira seu prprio sustento. Organizao pblica: O objetivo de uma organizao pblica servir da melhor forma possvel, ao conjunto da sociedade. As funes da administrao so aquelas atividades bsicas que devem ser desempenhadas por administradores para alcanar os resultados determinados e/ou/ esperados pelas organizaes. Essas funes constituem o processo administrativo e so: Planejamento - determinao de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e deciso das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos; Organizao - processo de designao de tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocao de recursos para os departamentos; Direo - influncia para que outras pessoas realizem suas tarefas de modo a alcanar os objetivos estabelecidos, envolvendo energizao, ativao e persuaso daquelas pessoas; Controle - funo que se encarrega de comparar o desempenho atual com os padres predeterminados, isto , com o planejado. O perodo recente que vem desde a dcada de 80 caracterizado por urna srie de transformaes tanto na economia mundial como nas economias nacionais. De forma geral, essas modificaes esto relacionadas ao processo denominado globalizao, que se manifesta em diferentes aspectos: comercial, produtivo, financeiro e institucional. Essa nova fase tem levado a profundas readaptaes nas estruturas econmicas nacionais, com destaque para urna ampla valorizao do mercado, urna preocupao crescente com a competitividade e urna menor participao do Estado, configurando-se a volta do chamado liberalismo econmico. No ps-Segunda Guerra Mundial, o mundo viveu um perodo de rpido crescimento econmico, que persistiu at o inicio dos anos 70. Essa fase, chamada por alguns de Idade de Ouro do capitalismo, caracterizou-se por urna forte presena do Estado na economia, na qual o Estado teria, entre outras funes, garantir um elevado nvel de emprego.
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Nos pases desenvolvidos, criou-se urna ampla rede de proteo social - sistemas previdencirios, assistncia social, seguro-desemprego, sistemas pblicos de sade etc. - que permitia a manuteno da renda e a demanda dos indivduos, mesmo quando estes no estivessem gerando renda, o chamado Estado do Bem-Estar. Alm disso, os gastos pblicos foram de extrema importncia para o desenvolvimento tecnolgico e o aumento da produtividade. Nos anos 70, verifica-se a crise desse modelo de desenvolvimento. H urna retrao nos ganhos de produtividade, que impedia o crescimento contnuo de salrios e lucros, levando a manifestaes do conflito distributivo. No final dos anos 70, comea a ganhar destaque o diagnstico de que a crise econmica dos pases centrais decorria de profundas ineficincias associadas a imperfeies no funcionamento do Estado: excesso de interveno do setor pblico, excesso de regulamentaes, sindicatos etc. Assim, assistimos, no inicio dos anos 80, a um processo de desmantelamento do Estado do Bem-Estar com a implantao de urna srie de reformas pr-mercado, denotando o esgotamento da estratgia estatizante de interveno do Estado, a qual se revestia de varias formas: o Estado do bem-estar social nos pases desenvolvidos, a estratgia de substituio de importaes no terceiro mundo e o estadismo nos pases comunistas; e a superao da forma de administrar o Estado, isto , a superao da administrao pblica burocrtica, com a prevalncia da administrao pblica gerencial. A administrao pblica gerencial representa urna grande convergncia entre a administrao pblica e a privada. Ela constitui um avano e, ate certo ponto, um rompimento com a administrao pblica burocrtica, mas isso no significa, entretanto, que negue todos os seus princpios. A administrao pblica gerencial est apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando alguns dos seus princpios fundamentais. Na administrao pblica gerencial, h urna busca para que haja: I. A definio precisa dos objetivos que o administrador pblico dever atingir em sua unidade; II. A garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para que possa atingir os objetivos contratados; e III. O controle ou cobrana a posteriori dos resultados. Em suma, afirma-se que a administrao pblica deve ser permevel maior participao dos agentes privados e/ ou/ organizaes da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins). A administrao pblica gerencial inspira-se na administrao privada, mas no pode ser confundida com essa ltima. 1. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e servios, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuies obrigatrias, sem contrapartida direta. 2. Enquanto o mercado controla a administrao das empresas, a sociedade - por meio de polticos eleitos controla a administrao pblica. 3. Enquanto a administrao de empresas est voltada para o lucro privado, para a maximizao dos interesses dos acionistas, esperando-se que, por meio do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administrao pblica gerencial est explicita e diretamente voltada para o interesse pblico. o governo no pode ser urna empresa, mas pode se tomar mais empresarial. O setor pblico no est numa situao em que as velhas verdades possam ser reafirmadas. uma situao que requer o desenvolvimento de novos princpios. A administrao pblica deve enfrentar o desafio da inovao mais do que confiar na imitao. A melhora da gerncia pblica no e s uma questo de pr-se em dia com o que est ocorrendo na iniciativa privada: significa tambm abrir novos caminhos.

CONVERGNCIAS E DIFERENAS ENTRE AGESTO PBLICA E A GESTO PRIVADA

A diferena mais importante entre a Gesto Pblica e a Gesto Privada diz respeito ao objetivo. A Gesto Privada tem como objetivo clssico a gerao de lucro e a remunerao do capital do acionista, em uma nova perspectiva, busca a satisfao de seus stakeholders (partes interessadas: acionistas, funcionrio, comunidade). J a Gesto Pblica tem seus objetivos fundamentais estabelecidos pela Constituio Federal (CF) que em seu artigo 3 estabelece como objetivos fundamentais do Estado Brasileiro: Garantir o desenvolvimento nacional; Erradicar a pobreza e a marginalizao, reduzir as desigualdades sociais e regionais; Promover o bem de todos, sem preconceitos de origem, raa, sexo, cor, idade e de outras formas de discriminao; Construir uma sociedade livre, justa e solidria. O objetivo do Estado o bem pblico e o agente pblico o agente pblico dever agir em conformidade com os ditames da Lei, ou seja, s pode fazer o que a lei permite. Conforme o princpio da Legalidade, que encontra-se entre os principais princpios da Administrao Pblica, inseridos no caput do artigo 37 da Constituio Federal: Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficincia.
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Seguindo este princpio, o agente privado pode fazer tudo o que a lei no probe. Dessa forma, o setor privado tem mais liberdade e flexibilidade para agir. Quanto aos recursos, os contribuintes so a fonte de receita do Estado, que arrecada por meio de impostos, que no necessariamente, so convertidos em servios pblicos. J as empresas possuem recursos advindos do capital social (na constituio da empresa), do capital de terceiros (investidores) e das vendas (produtos e/ou servios). O controle da gesto pblica de ordem poltica, cujos representantes so eleitos pelo povo periodicamente, uma vez que os agentes pblicos administram recursos pblicos, estes devem ser controlados de forma transparente. O foco da atuao da administrao pblica o cidado. Na gesto privada, as empresas so controladas pelo mercado, devendo-se atentar para a livre concorrncia.
Convergncia e diferenas entre a Gesto pblica e a gesto privada Caractersticas Receitas Pblico alvo Mecanismo de controle Gesto pblica Tributos: impostos, taxas e contribuies Cidado Controle poltico, eleies peridicas Princpio da legabilidade, preponderncia das normas do direito pblico Tempo indeterminado, o estado no vai falncia Influenciada por variveis de ordem poltica, poltica pblicas, program de governo, tendem a ser mais lentas Atravs da lei Gesto privada Pagamentos adivindos de vendas e capital social Clientes Regulado pelo mercado, livre concorrncia, oferta e demanda Preponderncia das normas do direito privado Depende da eficincia organizacional, competitividade Tendem a ser mais rpidas e flexveis. Polticas empresariais voltadas para objetivos de mercado Atravs de instrumento contratual ou societrio

Ordenamento jurdico Sobrevivncia das organizaes Processo de tomada de deciso Modo de criao, alterao ou extino da pessoa jurdica

Na gesto pblica, as promoes so determinadas ou pelo mrito (meritocracia). O sistema de carreiras e promoes no setor pblico foi implantado por Getlio Vargas na dcada de 30, com a criao do DASP (Departamento Administrativo do Setor Pblico). Atualmente, no setor privado, o sistema de carreiras e promoes bem flexibilidade total, e apesar de cada empresa estruturar as carreiras e promoes da forma que melhor lhe convier, o plano de carreira fica de responsabilidade cada pessoa. Na gesto pblica, as contraes so realizadas por meio de concursos pblicos. Conforme inciso II do art. 37 da Constituio Cidad de 1988: A investidura em cargo ou emprego pblico depende de aprovao prvia em concurso pblico de provas ou de provas e ttulos, de acordo com a natureza e a complexidade do cargo ou emprego, nas formas previstas em lei, ressalvadas as nomeaes para cargo em comisso declarado em lei de livre nomeao e exonerao. Diferena bsica entre cargo e emprego pblico: Cargo pblico: regido pelo Estatuto do Servidor Pblico (Lei n 8.112/90). So os estatutrios. Emprego pblico: regido pela CLT (Consolidao das Leis do Trabalho Decreto-Lei n 5.452/43). So os celetistas. Em determinadas circunstncias, o rgo pblico pode realizar concursos temporrio, na qual a permanncia no cargo por tempo determinado, sendo permitida a prorrogao do tempo de permanncia. Nos concursos o Estado recruta pessoal com capacidade tcnica. J as empresas buscam profissionais com experincia de mercado, de acordo com seus interesses por meio de prticas de recrutamento e seleo.
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OPARADIGMA DO CLIENTE NA GESTO PBLICA
Com as grandes mudanas e exigncias organizacionais o foco das empresas hoje em dia, no esta mais na organizao em si, mas na satisfao do cliente. A busca daquilo que tem valor para o cliente. Conhec-lo a ponto de traar o seu perfil, definirmos as suas necessidades e como os recursos que a empresa possui atendero as necessidades do cliente. O cliente passou a ser uma preocupao constante; na empresa Xerox, por exemplo, seus executivos dedicam um dia por ms para contato direto com o cliente a fim de ouvirem suas reclamaes. Dessa forma conseguem saber o que est ou no funcionando dentro de sua empresa, a Matsushita faz a mesma coisa, alm de utilizar uma srie de outros mecanismos para se ouvir a voz do cliente, tais como pesquisas de opinio, ombudsman e inspetores disfarados de clientes. Mediante o traado deste perfil psicolgico a empresa descobre a hierarquia de valor para os clientes, estando empresa mais apta a satisfazer suas necessidades. Essa hierarquia pode ser agrupada em quatro grandes classes, a saber: nvel bsico o bsico que o cliente esperaria ao entrar numa empresa; por exemplo, um ambiente limpo; nvel esperado seriam os preos competitivos; o marketing da GOL, por exemplo; nvel desejvel o whisky servido durante os vos, alm das bebidas que comumente so servidas; nvel inesperado o efeito surpresa; o sorteio de uma outra passagem area durante o voo, por exemplo. Tais tcnicas j so utilizadas no servio privado h bastante tempo, mas e nos servios pblicos? Infelizmente, ainda no chegamos a esse nvel, com um agravante: quando tratamos de servios privados e o cliente est insatisfeito, tem o direito de mudar de instituio, o que no acontece nos servios pblicos. Em virtude do monoplio do setor pblico em alguns setores poucas opes restam ao cidado cliente: reclamar ou mobilizar-se, dando origem aos movimentos populares, tais como associaes de moradores e amigos. No livro Reinventando o governo, algumas condutas so definidas como essenciais para a melhoria do servio prestado pelo governo: O cidado-cliente deve ser a razo da existncia dos rgos e entidades pblicos; A realizao de parcerias intra-governamentais, com ONGs e com a iniciativa privada, pois trariam vantagens para o setor pblico, tais como ampliao do acesso aos clientes, tecnologia e ao capital, diminuio de risco e uso de infra-estruturas compartilhadas. Mudana do estilo de liderana; de controlador de resultados para motivador, facilitador. Preocupao que se deve ter na interface com o cliente; os aspectos ambiental, interpessoal, procedimental e financeiro merecem ateno especial quando do contato com o cliente; Tudo isso para que se consiga a fidelidade do cliente, que pode ser entendida como o grau de fidelidade de um cliente a uma empresa ou ao governo, simplesmente pelo fato daquele produto ou servio ter sido produzido/prestado por aquela entidade. Chamamos o paradigma do cliente na gesto pblica uma linha de estudos que surgiu com as concepes da administrao pblica gerencial. Um modelo que, assim como boa parte da doutrina gerencialista, ganhou flego a partir da obra Reinventando o Governo: como o esprito empreendedor est transformando o setor pblico, de autoria de David Osborne e Ted Gaebler, em 1992. De Paula (2004), prope a seguinte viso do governo e seus clientes: atender s necessidades dos clientes e no da burocracia os cidados esto cansados da burocracia e querem ser mais valorizados como clientes. Logo, recomendvel o uso da administrao da qualidade e a criao de sistemas transparentes. Embora os governos democrticos existam para servir aos cidados o termo cliente pouco utilizado no governo, a grande maioria das organizaes pblicas no conhecem os clientes. Quem mais se empenha para servir aos clientes normalmente so as organizaes privadas. Os clientes-alvo a quem os administradores pblicos tentam satisfazer, so o Legislativo e o Executivo pois so eles que fornecem recursos. Os ocupantes de cargos eletivos, por sua vez, so governados por seus constituintes na maioria dos casos, por grupos de interesses. Os cidados querem ser valorizados como clientes, Osborne e Gaebler sugerem que a gesto seja voltada para o cliente. A metodologia da Qualidade Total foi a pedra fundamental para estabelecer como o governo deveria se posicionar perante seus clientes. Edward Deming (autor dos 14 princpios da qualidade total) pedia constantemente s organizaes que perguntassem a seus clientes o que realmente eles queriam, adequando servios e produo s suas necessidades. E arrematam: Na verdade, a Administrao da Qualidade Total (Total Quality Management TQM), coloca os conceitos tradicionais de administrao de cabea pr baixo: os clientes so as pessoas mais importantes para a organizao; em seguida vm aqueles que servem aos clientes; a administrao vem depois, com a funo de servir queles que servem. O paradigma gerencial contemporneo, fundamentado nos princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exige formas flexveis de gesto, estruturas horizontais, descentralizao de funes, incentivos criatividade. Contrape-se ideologia do formalismo e do rigor tcnico da burocracia tradicional. avaliao sistemtica, recompensa pelo desempenho, e capacitao permanente, que j eram caractersticas da boa administrao burocrtica, acrescentam-se os princpios da orientao para o cidado-cliente, do controle por resultados, e da competio administrada.
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Como resultado do ritmo mais intenso do desenvolvimento socioeconmico, a gesto pblica tem apresentado necessidades de mudanas, no s em seus papis e funes, mas tambm em seus valores e filosofia. As mudanas mais recentes levam concesso de maior poder discricionrio aos agentes pblicos, quase similar ao existente em empresas privadas, sobretudo na prestao de servios sociais. Pressupem um maior nmero de servidores trabalhando diretamente com a populao e com maior autonomia de ao. Como agentes do Estado, esses funcionrios possuem delegao e agem em nome da coletividade: fazem julgamentos morais e opes sobre formas de utilizar recursos pblicos sobre os quais devem ser responsabilizados perante a comunidade. Por concederem maior autonomia aos funcionrios sobre decises que afetam a coletividade, as mudanas recentes instituem novas dimenses de responsabilidade decorrentes no somente das expectativas que o pblico possui com relao administrao pblica como tambm das tarefas definidas estrutural e politicamente. A maioria dos servios pblicos prestados populao depende, em grande parte, da qualificao e da valorizao dos funcionrios. O treinamento para a atuao eficiente voltada para o cidado deve abranger alm da capacitao tcnica, a incorporao de comportamentos e atitudes compatveis com a funo de acolher e orientar o pblico. As disfunes de atendimento ao cliente por parte do servidor pblico, at um passado recente, eram consideradas como parte constitutiva da cultura organizacional pblica, no entanto, a democratizao poltica com a Constituio Cidad de 1988 e a disseminao de novas ferramentas de gesto, aliadas presso cada vez maior por parte da sociedade organizada por seus direitos tm provocado uma intensa preocupao com um atendimento de qualidade. O desgaste a que chegou a funo pblica exige que qualquer esforo atual de mudana esteja apoiado num princpio claro de dignificao da mesma. Primar pela qualidade do setor pblico vai alm de apenas oferecer um servio melhor ao pblico, mas tambm envolve diminuir gastos do oramento, descentralizar, conseguir e manter melhores funcionrios e at mesmo sobreviver. Relevante modificao na tratativa constitucional dos servios pblicos foi trazida pela Emenda Constitucional n 19, de 4 de junho de 1998, que instituiu um novo modelo de gesto na Administrao Pblica, a chamada Reforma Administrativa. Embora no tenha alterado o art. 175, a EC 19/98 veio introduzir prticas gerenciais no mbito da Administrao Pblica, implantando novos conceitos da noo clssica de servio pblico, como eficincia na sua prestao, presteza e agilidade, revertendo o foco para o usurio do servio, o chamado usurio cidado. A Administrao Pblica passa a adotar novos mtodos de atuao voltados para a cultura do dilogo, de favorecer o trabalho da sociedade sobre ela mesma. A administrao assume hoje a funo de harmonizar o comportamento dos atores sociais, procurando ser mais transparente, distanciando-se dos modelos burocrticos puramente gerenciais e neoliberais Para atender crescente demanda da sociedade por servios de qualidade, realizados com os recursos disponveis e de forma transparente, tornou-se essencial para a administrao pblica modernizar a sua gesto, buscando novos modelos. O princpio da eficincia, no ordenamento jurdico constitucional, tem origem na EC 19/98, que o incorporou ao texto da Constituio de 1988 (artigo 37, caput). A insero do princpio da eficincia, no texto constitucional, ao lado dos princpios clssicos da legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade fundaram-se no argumento de que o aparelho estatal deve se orientar para gerar benefcios, prestando servios sociedade e respeitando o cidado contribuinte. O papel social da organizao pblica a prestao de servios com qualidade, responsabilidade pelo atendimento ao pblico e a economia de seus recursos sem esquecer-se de seus princpios fundamentais como a legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficincia. A organizao pblica deve seguir a estratgia do cliente, quer dizer, dar prioridade total para o cliente-cidado. Assim, os gestores pblicos, consequentemente, tero de aceitar padres de desempenho exigidos pelos cidados, especialmente referentes transparncia e controle feitos por eles mesmos. Para tanto, os gestores necessitaro adquirir novas competncias que priorizem o dilogo, atravs da construo de sistemas de comunicao, redes de parcerias, alm de aprenderem a lidar com o compartilhamento de sua administrao. O mundo est passando por radical transformao social e econmica, que atinge todos os setores, inclusive as instituies governamentais, que devero reinventar-se para adaptar-se nova realidade. Esse novo cenrio exige novos modelos de gesto pblica, que a aplicao de mtodos mais recentes na administrao estatal, mtodos que antes foram utilizados nas empresas, visando estratgias de redimensionamento, realocao, capacitao e valorizao do servidor pblico, bem como melhoria da qualidade dos servios prestados. Sempre que nos referimos ao servio pblico, deparamos com um problema generalizado, um mal latente e evidente no recebimento da prestao do servio estatal, que resulta em m qualidade e, o que nega cumprimento ao Princpio da Eficincia acrescido pela Emenda Constitucional n 19/98 ao caput do artigo 37 da Constituio Federal. Parece ntido o fato de que a partir do primeiro contato entre a instituio e o cliente que este ltimo comea a formar suas impresses sobre a primeira. A instituio deve evitar, a priori, uma impresso negativa, a qual tende a ser propagada a muitos outros clientes efetivos e potenciais. preciso um cuidado especial para que o cliente seja bem atendido. Num posicionamento muito cmodo, as organizaes pblicas costumam definir sua clientela, como: o povo, a sociedade, o cidado, sem importar muito o perfil, a descrio, as necessidades e as feies desse cidado.
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No entanto, em programas de qualidade, o cliente sempre uma pessoa individualizada, com caractersticas e necessidades prprias, reconhecida, atendida pessoalmente, como se fosse a nica no mundo. A ideia de servir a todos, igualmente, pode ser muito bonita em manuais. O servio deve e tem que ser diferente, porque as pessoas so diferentes e tem necessidades (inclusive na forma de atendimento) diferentes. Essas questes de igualitarismo no Servio Pblico deram sempre margem a se servir mal a todo mundo, com excees raras. Ainda de forma tmida o setor pblico comea a adotar prticas de governana j consolidadas em organizaes privadas, como eficincia e transparncia. O resultado a oferta de servios melhores e mais comprometidos com a sociedade. Quando se fala em cliente, forosamente estamos nos reportando ao indivduo que diante de um exerccio de escolha, optou por receber o servio de um determinado estabelecimento, quer por fatores subjetivos ou objetivos, que sempre conotam um grau de satisfao em faz-lo. Atingir a excelncia no atendimento ao pblico uma meta, para muitos, ousada. um dos maiores desafios do Servio Pblico no atendimento ao usurio e o cidado de um modo geral. Para as organizaes pblicas o ponto inicial do caminho at a gesto de excelncia a realidade de uma gesto excessivamente burocratizada, voltada para si mesma, onde o conceito de boa gesto est em cumprir rotinas e obedecer as normas. A partir desse ponto inicial preciso trabalhar no sentido inverso da gesto burocrtica: em lugar de estabelecer novas rotinas, de aprovar novas normas e realocar pessoas, o caminho para a gesto de excelncia comea por convencer as pessoas das mudanas, negociar com elas as metas da transformao, praticar a mudana, avaliar resultados e s depois e se for necessrio rever rotinas, racionalizar as normas e realocar as pessoas. O destino desse trajeto a gesto com qualidade, que nada mais do que fazer certo o que certo, j na primeira vez, com qualidade de atendimento. Percebe-se que so crescentes as iniciativas dos governos Municipais, Estaduais e Federal de ampliar a capacitao de seus funcionrios, buscando alcanar o Princpio da Eficincia no Servio Pblico, propiciando aos servidores a oportunidade de analisar e refletir sobre uma melhor prestao de servios ao usurio/cidado, que leve a maior satisfao do contribuinte e do prprio servidor, para que melhorem seu relacionamento interpessoal no ambiente de trabalho, buscando aprimorar o atendimento ao cliente.

ESTRUTURA ADMINISTRATIVA; ENTIDADES POLTICASE ADMINISTRATIVAS; RGOS E AGENTES PBLICOS;

O Estado pode ser conceituado como corporao territorial dotada de um poder de mando originrio. Pode atuar tanto no campo do direito pblico, como no de direito privado, mantendo sempre sua nica personalidade de direito pblico. No mbito poltico pode ser considerado como uma comunidade de homens fixada sobre um territrio, com potestade superior de ao, de mando e de coero. No constitucional conceituamos como pessoa jurdica territorial soberana. A diviso poltica compreende a Unio, os Estados-membros, o Distrito Federal e os Municpios. So entidades com autonomia poltica, administrativa e financeira. A organizao do Estado matria constitucional no que concerne diviso poltica do territrio nacional, estrutura dos Poderes, forma de governo, ao modo de investidura dos governantes e aos direitos e garantias dos governados. Os elementos do Estado so formados pelo povo como componente humano e territrio como a base fsica. O governo soberano o elemento condutor do Estado que detm e exerce o poder absoluto de autodeterminao e auto-organizao emanado do povo. Os poderes do Estado so imanentes e estruturais do Estado (diversamente dos poderes administrativos que so incidentais e instrumentais da Administrao), a cada um deles corresponde uma funo que lhe atribuda com precipuidade. Todos os poderes tm necessidade de praticar atos administrativos, ainda que restritos sua organizao e ao seu funcionamento. A Organizao da Administrao, lei, surge atravs da legislao complementar e ordinria, com a ordenao das entidades estatais, de suas autarquias e empresas estatais institudas para a execuo desconcentrada e descentralizada de servios pblicos e outras atividades de interesse coletivo. As pessoas jurdicas institudas ou autorizadas a se constiturem por lei ou so autarquias, ou so fundaes, ou so empresas governamentais, ou so entidades paraestatais, constituindo a administrao pblica em sentido instrumental amplo. As pessoas fsicas desempenham funes como de agentes pblicos. Excepcionalmente a organizao feita por decreto e normas inferiores quando no existe a criao de cargos nem aumento de despesa pblica. O Governo o conjunto de poderes e rgos constitucionais, autoridade governante de uma unidade poltica. O poder de regrar uma sociedade poltica e o aparato pelo qual o corpo governante funciona e exerce autoridade.
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O governo usualmente utilizado para designar a instncia mxima de administrao executiva, geralmente reconhecida como a liderana de um Estado ou uma nao. Os Estados que possuem tamanhos variados podem ter vrios nveis de Governo conforme a organizao poltica daquele pas, como por exemplo o Governo local, regional e nacional. Em sentido formal o conjunto de Poderes e rgos constitucionais.Em sentido material o complexo de funes estatais bsicas. Expresso poltica de comando, de iniciativa, de fixao de objetivos do Estado e de manuteno da ordem jurdica vigente. Atua mediante atos de soberania ou autonomia poltica na conduo dos negcios pblicos. Administrao o conjunto de rgos constitudos para consecuo dos objetivos do governo. Funes necessrias aos servios pblicos em geral.
Governo - atividade poltica e discricionria - conduta independente Administrao - atividade neutra e vinculada lei ou norma tcnica - conduta hierarquizada - sem responsabilidade constitucional ou poltica, mas com responsabilidade tcnica ou legal

- responsabilidade constitucional e poltica

Entidades polticas As entidades polticas so denominadas entes federativos e detm uma parcela do poder poltico, nos termos da Constituio Federal. So todas pessoas jurdicas de direito pblico interno e detentoras de autonomia Poltica, Administrativa, financeira. So marcadas pela de Auto-organizao, Autogoverno e autoadministrao. As entidades polticas so pessoas jurdicas de direito pblico interno, que no Brasil so: Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios. As entidades polticas possuem a caracterstica principal de gozarem de autonomia poltica (traduzida pela capacidade de auto-organizao).Podem, assim, editar leis e instituir tributos. Entidades administrativas Entidades administrativas so as pessoas jurdicas que integram a administrao pblica sem dispor de autonomia poltica. Elas compem a administrao indireta, como a autarquia, por exemplo. Autrquicas: natureza administrativa. Direito pblico, criadas por lei especfica para realizar obras, atividades, etc, descentralizadas da entidade estatal. No possuem subordinao hierrquica, mas sofrem controle finalstico. As entidades administrativas, no tm poder poltico, mas apenas autonomia para gerir seus assuntos internos, nos termos de sua lei instituidora. Elas possuem personalidade jurdica prpria, ora de direito pblico (autarquias e fundaes pblicas de direito pblico), ora privado (empresas estatais - Empresas Pblicas e Sociedades de Economia Mista). Quadro. Entidades Polticas e Administrativas

Entidade

Poder Executivo Unio Legislativo Unio Judicirio Unio

Unidades da Federao Estados - Distrito Federal Municpios Estados Distrito Federal Municpios Estados Distrito Federal

rgo

Desdobramento

Unidades da Federao

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Unidades Ministrio Gabinete Secretaria Diviso Diretoria Servio Subunidades Secretaria Diretoria Chefia Servio Estado Distrito Federal Municpio Estado Distrito Federal Municpio Municpio Municpio Municpio Municpio Estado Distrito Federal Estado Distrito Federal Estado Distrito Federal Estado Distrito Federal Municpio Municpio Municpio Municpio

Unio Unio

Unio Unio Unio Unio

rgos Pblicos Consideraes: A Constituio Federal em seu artigo 1 estabelece que a Repblica Federativa do Brasil, formada pela unio dos Estados e municpios e do Distrito Federal, constitui-se em Estado Democrtico de Direito e tem como fundamento: I a soberania; II a cidadania; III a dignidade da pessoa humana; IV os valores sociais do trabalho e da livre iniciativa; e V o pluralismo poltico. Em seu artigo 2 fixa que so Poderes da Unio, independentes e harmnicos entre si, o Legislativo, o Executivo e o Judicirio. Para cumprir os dispostos acima, estabeleceu-se em relacionamento a partir de um corpo organizado com funo especfica, o qual denominamos rgo. Assim, em complementao ao estabelecido no artigo 2 da Constituio Federal, podemos ampliar a denominao para rgo do Poder Legislativo, rgo do Poder Executivo e rgo do Poder Judicirio. Os rgos Pblicos, as chamadas partes subordinadas aos Poderes do Estado, esto inseridos na organizao do prprio Poder de forma hierarquizada, descendente. A estrutura administrativa de um rgo (Poderes do Estado) o centro de competncia governamental, como organograma global do rgo pblico, que dividido por unidades administrativas ou por assessorias que tem a mesma tipicidade das unidades administrativas. Natureza dos rgos Pblicos Quanto a sua natureza, os rgos Pblicos sofrem uma varivel de acordo com o rgo do Estado, englobando diversos objetivos e filosofia alusivos sua atividade, de forma direta ou indireta, e atuando como definidores da estrutura administrativa. A Organizao Administrativa tem um relacionamento importante na elaborao, definio dos objetivos e metas da ao poltico-administrativa do rgo Executivo, Legislativo e Judicirio. Independncia e Autonomia dos rgos do Estado Os rgos do Estado (Executivo, Legislativo e Judicirio) so independentes entre si, com prerrogativas funcionais prprias, tem poder de defesa, relacionam-se harmonicamente sem, contudo, praticar qualquer ingerncia na consecuo de suas finalidades. A sua autonomia a capacidade que tem em gerenciar suas atividades com total obedincia Constituio Federal. rgos Pblicos quanto aos Cargos Os cargos pblicos tem a finalidade de juntamente com as unidades administrativas estabelecer a materializao dos rgos de 1 grau. Os caros so subdivididos em duas categorias: Provimento efetivo Provimento em comisso Os cargos em provimento efetivo so preenchidos mediante concurso pblico, conforme dispe a Constituio Federal. O concurso conduzido por um rito prprio at a posse em cargo pblico, quando o concursado se torna titular e efetivado aps cumprir estgio probatrio pelo prazo de (03) trs anos.
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Os cargos em comisso no dependem de concurso pblico, so chamados de recrutamento amplo e para seu provimento podem ser convocados os ocupantes de cargos de provimento efetivo ou aqueles sem vnculo com a entidade. J existem dispositivos priorizando o preenchimento dos cargos em comisso pelos ocupantes de cargos de provimento efetivo, o que a nosso ver uma forma de promoo e gera economia para a entidade. Agentes Pblicos Os agentes pblicos, pessoas fsicas, ocupam cargos e desempenham funes dos rgos dos Poderes do Estado. Quanto sua caracterstica, os agentes pblicos podem ser temporrios ou definitivos: Temporrios so os que ocupam cargos em comisso. Definitivos so os ocupantes de cargos de provimento efetivo e tem acesso por meio de concurso pblico. O cargo oficial sempre pertencer ao Estado. Agentes Polticos Podemos considerar os agentes polticos em duas categorias distintas. Na primeira categoria encontram-se os chefes do Poder Executivo, o Presidente da Repblica, governadores, governador distrital, prefeitos e os senadores, deputados federais, estaduais, distritais e vereadores. Estes alcanam a condio de agentes polticos pela vontade prpria de se candidatar ao cargo eletivo e obtm o sufrgio popular e o mandato para um perodo fixado pela Constituio. Essa categoria a que nos referimos norma dos Poderes Executivo e Legislativo. Agentes Administrativos A Constituio da Repblica de 1988 definiu, ao dispor sobre o ingresso na Administrao Pblica, que esse se dar por meio de concurso pblico e nas disposies transitrias, considerando estveis aqueles que na data da promulgao da Constituio, e de outubro de 1988, j contavam 5 anos de efetiva e continuada atividade no servio pblico. O ocupante de cargo pblico s obter a efetivao se tiver prestado concurso para aquele cargo, tiver sido convocado para tomar posse e cumprido o estgio probatrio. Aqueles que no tiverem passado por esses dispositivos sero considerados agentes pblicos, exercendo funo pblica, mas em situao irregular. Agentes Autrquicos So aqueles vinculados s entidades autrquicas e fundacionais. O vnculo com o Estado de forma descentralizada; o ingresso se dar por meio de concurso pblico e o seu estatuto dispor sobre os direitos, deveres e vantagens dos agentes autrquicos. Outros Agentes Pblicos A evoluo da descentralizao da Administrao Pblica leva-nos a uma nova situao: os agentes pblicos vinculados aos consrcios pblicos e s associaes por fundos, embora esse vnculo no se constitua em organizaes fundacionais. (Ex: Fundo de Assistncia Social, Fundo da Criana e do Adolescente). Agentes Honorficos So cidados convocados, eleitos, designados para prestar determinado servio comunidade, sem qualquer vnculo empregatcio ou estatutrio. So equiparados a funcionrios pblicos somente para responder a algum ilcito penal. Configurando assim, como atividade pblica voluntria, com destaque para as diretorias das associaes comunitrias que, apesar de eleitas, exercem atividades pblicas voluntrias e sem remunerao.

ATIVIDADE ADMINISTRATIVA: CONCEITO; NATUREZA E FINS; PRINCPIOS BSICOS; PODERES E DEVERES DO ADMINISTRADOR PBLICO
A Administrao Pblica todo o aparelhamento do Estado, pr-ordenado realizao de seus servios, visando a satisfao das necessidades coletivas. Administrar gerir os servios pblicos: significa no s prestar servios ou execut-los, como tambm, dirigir, governar, exercer a vontade do povo com o objetivo de obter um resultado til.
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O fim do Estado organizar e fazer funcionar os servios pblicos. O Estado no o fim dos homens, mas um meio para proporcionar-lhes a satisfao de bem-estar, mediante uma organizao, propcia ao regime de liberdade, prosperidade e justia, o que equivale dizer que O Estado uma sociedade (Nao), politicamente organizada em territrio e no uso de sua soberania. A forma com a qual se exerce o poder poltico em funo do territrio pode ser de unidade, em que se configuraria o Estado Unitrio, ou como o caso em que se dividem as organizaes governamentais regionais, em que estaramos diante do Estado Federativo. Servio Pblico Conjunto de atividades e bens que so exercidos ou colocados disposio da coletividade, visando abranger e proporcionar o maior grau possvel de bem estar social ou da prosperidade pblica. Pela definio de servio pblico, observa-se que o Estado que a organizao do poder poltico da comunidade organizado com a finalidade de harmonizar sua atividade, de forma que atinja o objetivo de promover e satisfazer a prosperidade pblica, ou seja, o bem comum, que a organizao de todos os seus bens particulares, e no a simples soma dos bens individuais, como faz crer o liberalismo, nem a absoro dos bens pelo Estado, como induz o socialismo, residindo a misso do Estado nessa tarefa organizadora e coordenadora. Por servios pblicos, em sentido amplo, entendem-se todos aqueles prestados pelo Estado ou delegados por concesso ou permisso sob condies impostas e fixadas por ele, visando a satisfao de necessidades da comunidade. Da concluir-se que no se justifica a existncia do Estado seno como entidade prestadora de servios e utilidades aos indivduos que o compem. Nessa ordem de ideias, verifica-se que os servios pblicos podem abranger atividades que competem exclusivamente ao Estado, e por ele so exercidos diretamente, e atividades exercidas por delegaes do poder pblico, atendendo a interesses coletivos ao bem-estar geral. Os servios que competem exclusivamente ao Estado so considerados servios pblicos propriamente ditos, pois a sua prestao visa satisfazer necessidades gerais da coletividade para que ela possa subsistir e desenvolver-se, enquanto os prestados por delegao consideram-se servios de utilidade pblica, em virtude de tais servios visarem facilitar a existncia do indivduo na sociedade, pondo sua disposio utilidades que lhe proporcionam mais comodidade, conforto e bem-estar. Servio Privativo Do Estado Na essncia das atividades exercidas diretamente pelo Estado, existem servios que pela sua natureza exigem centralizao e competem-lhe exclusivamente, dentre os quais podemos mencionar: os que dizem respeito s relaes diplomticas e consulares; os que se referem a defesa e segurana do territrio nacional; os concernentes a emisso de moeda e os de controle e fiscalizao de instituies de crditos e de seguros; os de manuteno e execuo de planos nacionais de educao e de sade, bem como planos regionais de desenvolvimento; os que garantem a distribuio da justia e outros que exigem medidas compulsrias em relao aos indivduos. Os servios descritos so servios pblicos que a Administrao presta diretamente sociedade, por serem considerados prprios do Estado e, como tal, competir-lhe exclusiva e privativamente, em virtude do reconhecimento de sua caracterstica de atendimento de necessidades coletiva e permanente que envolve a sua prestao e que, por via de consequncia, podem exigir medidas compulsrias em relao aos indivduos, alis medidas compulsrias impostas atravs de preceitos constitucionais e por isso mesmo incontestveis. Consoante se deduz, consideram-se servios pblicos prprios do Estado no sentido que lhe compete presta-los, privativamente, aqueles que se relacionem intimamente ao bem-estar coletivo e por isso mesmo s podem ser executados diretamente pelo Poder Pblico, a quem incumbe prov-los, sem delegao a particulares. Pode-se concluir, objetivamente, que ao Estado cabe a promoo dos servios que proporcionam sociedade bens que no possam ser alcanados pela atividade de particulares. Da a primazia que lhe cabe no concernente ordem jurdica, a qual, nos povos modernos e nas atuais condies das sociedades polticas, deve pertencer ao Estado com superioridade efetiva (por exemplo: elaborao de normas de direito) e, por vezes, com exclusividade (por exemplo: polcia, foras armadas). Servio De Utilidade Pblica Servios de Utilidade Pblica so os servios pblicos prestados por delegao do Poder Pblico, sob condies fixadas por ele, onde dado o princpio da boa f e lealdade para com os administrados, que se impem em toda a atividade administrativa, ao prestador do servio vedado forjar ardis comumente urdidos na vida comercial ordinria, para obter vantagens ou lucros em detrimento da coletividade, ainda quando dentro das possibilidades legais, pois a razo e o sentido do servio pblico o proveito dos beneficirios e no o benefcio do prestador. Entende-se, portanto, que o servio pblico, por envolver interesse coletivo, no pode ser observado da tica de simples comrcio e, consequentemente, visar lucro. A ideia central que servio pblico envolve atividade que supera a esfera do interessa da comunidade, por ser de interesse da comunidade devendo subordinar-se s suas exigncias, ajustar-se s convenincias do todo social e manter-se na conformidade de satisfao das necessidades do indivduo na coletividade.
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Tanto insto verdadeiro que assiste ao usurio no s o direito de obteno e fruio do servio, mas tambm a sua regular e permanente prestao. Para tanto, necessrio se torna que tal prestao de servios seja consubstanciada num direito de fruio individual pelo usurio, ainda que extensivo a toda uma comunidade. So exemplos tpicos os servios prestados a consumidores domiciliares, como eletricidade, telefone, gua encanada, gs, etc. Prestao De Servio De Utilidade Pblica Por Concesso A concesso de servios um procedimento pelo qual uma pessoa de direito pblico, denominada autoridade concedente, confia mediante delegao contratual a uma pessoa fsica ou jurdica, chamada concessionrio, o encargo de explorar um servio pblico. Em contrapartida, o concessionrio deve sujeitar-se a certas obrigaes impostas pelo Poder Pblico. Nem poderia ser diferente, de vez que a organizao do servio corre exclusivamente por conta da Administrao. So as entidades pblicas, e unicamente elas, as que tm competncia para decidir como organizar o servio pblico e como funcionar. Portanto, esta organizao pode modificar-se em qualquer momento, segundo as necessidades econmicas da hora. A concesso um ato que deve ser amparado por autoridade legislativa, onde fiquem claramente definidas as condies de execuo dos servios, em conformidade com o edital de concorrncia. Entretanto, o contrato de concesso no transfere propriedade alguma ao concessionrio, porque um particular jamais retm um servio pblico, sendo-lhe delegada, somente, a prtica da atividade pblica. Observa-se que o concessionrio selecionado em funo de um conjunto de requisitos entre os quais, obviamente, se incluem sua capacitao tcnica para o desempenho da atividade, sua idoneidade financeira para suportar os encargos patrimoniais, sua competncia administrativa para gerir o empreendimento e sua integridade moral, medida nas empresas pela correo com que responde aos compromissos assumidos. Por conseguinte, no pode o concessionrio, sob nenhum ttulo ou pretexto, transferir, total ou parcialmente, a concesso, nem mesmo se o concedente autorizar ou concordar, pois, se isto ocorrer, haver burla ao princpio da licitao. Entretanto, como o servio apesar de concedido continua pblico, o poder concedente, nunca se despoja do direito de explor-lo direta ou indiretamente, por seus rgos, suas autarquias e entidades paraestatais, desde que o interesse coletivo assim o exija. O poder pblico reserva-se o direito de fiscalizar e tambm regulamentar os servios, fixando unilateralmente o funcionamento, organizao e forma de prestao de servio. Se houver necessidade, essas atribuies podem ser modificadas pelo Estado, sempre que o interesse pblico o exigir, para melhor atendimento e adequao dos servios, bem como pode tambm revogar a concesso, caso o concessionrio no cumpra eficientemente a delegao concedida. Alis, sobre o poder unilateral de modificao da concesso, Guido Zanobini descreve que de tais poderes estes sujeitos no tem nunca a propriedade, mas podem ter somente o exerccio, por fora de uma concesso feita pelo Estado e sempre por ele revogvel, sem que ao ente caiba interpelao. Entretanto, como a concesso um ato contratual pelo qual o Estado atribui ao concessionrio a prestao de um servio pblico, tambm lhe concedido o direito de remunerao atravs de cobrana de tarifas, diretamente dos usurios, dando-lhe assim, a garantia de um equilbrio econmico-financeiro. Fica claro que para o concessionrio a prestao do servio um meio atravs do qual obtm o fim que almeja: o lucro. Reversamente, para o Estado, o lucro que propicia ao concessionrio o meio por cuja via busca sua finalidade, que a boa prestao do servio. O equilbrio financeiro condio essencial de legalidade na concesso de servio pblico, cabendo ao Estado o dever de sua preservao. Sempre que o Estado modificar, unilateralmente, os encargos do concessionrio, obrigado a compensar, mediante reviso da tarifa sob forma de contribuio financeira direta, o abalo da parte econmica da concesso. Outro fato que merece destaque nos Servios de Utilidade Pblica prestados por concessionrios que por tratar-se de servios que pela sua natureza devem ser obrigatoriamente oferecidos ininterrupta e permanentemente, cabe tambm ao usurio, e no somente ao poder concedente, o direito de fiscalizar e exigir do concessionrio o correto fornecimento do servio. Por isso, caso haja falha na prestao ou mesmo interrupo, ou ainda lhe seja negado o servio, o usurio que se sentir prejudicado pode exigir judicialmente o cumprimento da prestao do servio. Finalizando, os servios de utilidade pblica que comumente so objeto de delegao atravs de contrato de concesso so: os de transportes coletivos, fornecimento de energia eltrica, abastecimento de gua, comunicaes telefnicas, radiodifuso, explorao de jazidas e fonte minerais, a utilizao de terrenos nos cemitrios com tmulos de famlia, a instalao de indstrias de pesca s margens de rios e outros. Prestao De Servio De Utilidade Pblica Por Permisso o procedimento atravs do qual uma pessoa de direito pblico, denominada autoridade permitente, faculta mediante delegao a ttulo precrio a uma pessoa fsica ou jurdica, chamada permissionrio, a execuo de obras e servios de utilidade pblica, ou o uso excepcional de bem pblico, podendo ser outorgada de forma gratuita ou remunerada, atendendo a condies estabelecidas pelo Poder Pblico. Por ser ato unilateral da Administrao, de delegao de um servio ou permisso de uso de um bem pblico, com caracterstica de precariedade, em vista do fato de que ao permissionrio no se impe a necessidade de dispor de grandes importncias para exercer a atividade, quer por j possuir instalaes e equipamentos adequados ou facilmente adaptveis, quer quando seja imprescindvel a aquisio de aparelhamento que se firme no solo, mas, perfeitamente compensveis pela rentabilidade que proporcione, ainda que, considerando o curto prazo que em muitos casos os servios so permitidos.

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Outra consequncia advinda da caracterstica de precariedade, que possui o ato unilateral da Administrao, o fato de que a esta conferido o poder leonino, que lhe permite a possibilidade de revogar a permisso a qualquer momento, sem que caiba ao permissionrio qualquer direito a indenizao. E isto uma consequncia lgica, pois se atentarmos para o fato de que a permisso um ato unilateral da Administrao, delegado a ttulo precrio, onde o permissionrio, ao assumir tal encargo, avoca os riscos da precariedade, e por isso mesmo procura despender o valor financeiro mnimo possvel, o que minimizaria as consequncias econmicas, eventualmente advindas da revogao da permisso, que seria um ato discricionrio da Administrao. Da porque toda permisso traz implcita a condio de ser em todo o momento, compatvel com o interesse pblico e, por conseguinte, revogvel ou modificvel pela Administrao, sem recurso algum por parte do permissionrio. A permisso de servio ou uso de bens pblicos, sempre a ttulo precrio e transitrio, ser outorgada por decreto, aps edital de chamamento de interessados para escolha do melhor pretendente. E, para finalizar, so exemplos tpicos de servio ou uso de bens pblicos, delegados ou outorgados atravs de permisso: os servios de transportes coletivos, facultados por esta via, ao invs de outorgados pelo ato convencional denominado concesso; os atos dos capites de navios de fazerem casamento, em dadas circunstncias, durante a viagem, em carter excepcional em vista da urgncia, e a de colocao de banca para venda de jornais na via pblica, etc. Prestao De Servio Mista Preliminarmente, vamos posicionar o entendimento que pretendemos externar, a respeito da prestao de servio mista, ou seja, aquela prestada pela Administrao, por seu dever de Estado e, entretanto, pode ser executada tambm por pessoa fsica ou jurdica de carter privado, independentemente de delegao para tanto. Isto acontece em virtude de existirem alguns mandamentos constitucionais que atribuem certos direitos aos cidados, e outros h que atribuem certas obrigaes ao Estado, sem entretanto, vedar a execuo de tais servios a pessoas fsicas ou jurdicas de direito privado. Vamos, a seguir, trazer ao estudo alguns aspectos relevantes que achamos merecer uma abordagem mais detalhada, porquanto, atravs dela, procuraremos demonstrar claramente a existncia da prestao de servio pblico e ao mesmo tempo particular; note-se que estamos nos referindo a servio pblico e no a servio de utilidade pblica. Esta explicao de fundamental importncia, uma vez que, se tratasse de servio de utilidade pblica, haveria a delegao por concesso ou permisso da Administrao, para que o particular pudesse presta-lo, enquanto, tratando-se de servio pblico no vedado iniciativa privada, desnecessria essa delegao. Iniciando, vamos trazer alguns servios assegurados pela Constituio, e que traduzem em direitos dos trabalhadores, que visam melhoria de sua condio social, configurados na nossa Carta Magna, ou seja: assistncia sanitria, hospitalar e mdica preventiva; previdncia social, nos casos de doena, velhice, invalidez e morte, seguro-desempenho, seguros contra acidente do trabalho e proteo da maternidade, assistncia gratuita aos filhos desde o nascimento at os seis anos de idade, em creches e pr-escolas; e garantia de acesso do trabalhador adolescente escola. H ainda, outros aspectos constitucionais que mereciam ser analisados; entretanto, este trabalho no pretende e nem tem a finalidade de teoria jurdica, mas to-somente bem delimitar o entendimento de servio pblico, visando, objetivamente, circunscreve-lo ao estudo da administrao pblica, em alguns de seus aspectos, configurados como direito financeiro, ou seja, planejamento, oramento e controle pela contabilidade pblica, da por que mencionaremos somente mais um fato, tambm inserido na Constituio, que especifica o dever do Estado, onde textualmente se v: Artigo 205. A educao, direito de todos e dever do Estado e da famlia, ser promovida e incentivada com a colaborao da sociedade, visando ao pleno desenvolvimento da pessoa, seu preparo para o exerccio da cidadania e sua qualificao para o trabalho. Artigo 209. O ensino livre iniciativa privada, atendidas as seguintes condies: I cumprimento das normas gerais da educao nacional; II autorizao e avaliao de qualidade pelo Poder Pblico. Vislumbra-se pela simples leitura dos aspectos constitucionais expostos, a evidente e cristalina dubiedade de possibilidade de prestao de tais servios, quer pelo Estado, por lhe incumbir obrigao, e tambm por iniciativa particular, subsidiariamente. Outra interpretao indubitvel ditada e calcada no fato de que se trata de um servio cuja prestao pode ser feita pelo Poder Pblico, e tambm pela iniciativa particulares; porm, quando executada pelo Estado, estaremos diante de um servio pblico, e quando exercida por particulares sero considerados servios privados, sem que para tanto seja necessria delegao via concesso ou permisso. Identifica-se a ambiguidade da prestao de tais servios, motivo pelo qual o denominamos de prestao de servio mista. Concluindo, para se ajustar as assertivas das descries feitas, basta que se verifiquem as entidades que prestam os servios enumerados, para constatarmos a sua veracidade, seno vejamos,: em termos de educao, tais servios so prestados pelas Secretarias de Educao e tambm por entidades particulares; em termos de previdncia social, seguro contra acidentes do trabalho e proteo da maternidade so servios afetos ao Instituto de Previdncia Social Autarquia /federal, porm, tambm a iniciativa privada atravs das companhias de seguro e entidades de assistncia mdico-hospitalar tm prestado tais servios.
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OS DEVERES DO ADMINISTRADOR PBLICO A empresa privada tudo pode, a Administrao tudo deve e esse dever est consubstanciado e declarado em lei, por meio da funo por cargo que o administrador pblico ocupa. As leis administrativas so as que organizam e catalogam as atividades da Administrao Pblica e os poderes e deveres de quem exerce estas atividades. O agente administrativo, ao receber essa competncia em lei, dever sempre estabelecer os limites do poder, para no incorrer em abuso desse poder. obrigao de quem detm o poder e o dever de agir em benefcio da comunidade, praticando atos e desempenhando funes. O administrador pblico descentraliza o poder de administrar sem, contudo, dividi-lo nem utiliz-lo para cortesias administrativas. Na iniciativa privada, o poder de agir uma faculdade. No Poder Pblico obrigao. O exerccio desse poder deve ser sempre em benefcio da comunidade, cujo ensejo planejado pelo detentor do poder. O administrador pblico necessita apresentar contas do que realizou toda a coletividade, em decorrncia de gerir o que no lhe pertence, ele constitui esse dever. Ora, se na esfera privada j o assim, no poderia ser diferente no setor pblico. A regra universal: quem gere dinheiro pblico ou administra bens ou interesses da comunidade deve contas ao rgo competente para a fiscalizao. Pela regra, percebe-se que o dever de prestar contas maior do que se pensa: abrange no s aqueles que so Agentes Pblicos, mas a todos que tenham sob sua responsabilidade dinheiros, bens, ou interesses pblicos, independentemente de serem ou no administradores pblicos. A atividade administrativa possui o dever de agir eficincia, agindo com tcnicas buscando alm do aumento quantitativo o qualitativo papel desempenhado pelo administrador pblico. A busca contnua pela eficincia resulta, sem dvida, em maiores benefcios prpria coletividade, da por que constitui dever do administrador. Foi elevado categoria de Princpio Constitucional de Administrao Pblica (vide Emenda Constitucional 19/1998). Inmeros exemplos da busca da eficincia pela Administrao podem ser observados em textos legais, tais como o Decreto Lei 200/674, ou mesmo na Constituio Federal. A probidade administrativa A efetividade do funcionrio pblico, aps a sua posse, dar-se- pelo cumprimento do estgio probatrio. Esse estgio que ir aferir a esse funcionrio a sua efetivao. O artigo 37, 4, da Constituio Federal, trata das punies queles que cometem atos de improbidade administrativa. Tambm a Lei n 4.717/65 e o artigo 5, inciso LXXIII, da Constituio explicam preceitos que, por meio de ao popular, tornam passveis de anulao por via judicial atos ilegais e lesivos ao patrimnio pblico das entidades estatais, autrquicas, fundacionais, paraestatais e outras entidades pblicas subvencionadas com o dinheiro pblico. Convm ressaltar que as entidades descentralizadas podero ter os seus atos de disponibilidade patrimonial nulos pela administrao ou pelo Poder Judicirio. Logo, na Administrao Pblica, a probidade um dever do administrador pblico. Um dos pontos de relevo desta norma sua rea de abrangncia: atinge no s os agentes pblicos, mas tambm queles que induzam ou concorram para a prtica de ato de improbidade administrativa, ou dele se beneficie direta ou indiretamente, ainda que no seja agente pblico. Registre-se, ainda, que a Lei 8.429/92 de abrangncia nacional, isto , aplica-se Unio, Estados, Distrito Federal e Municpios. As sanes estabelecidas pela Lei de Improbidade Administrativa so de ordem administrativa, civil e poltica. Assim, a Lei 8.429 no cuida de sanes penais. De toda forma, a ocorrer infrao prevista na Lei 8.429 que seja tipificada como crime, nada impede que o infrator responda na esfera penal pelo fato cometido. Fiscalizao Contbil, Financeira, Oramentria e Patrimonial (Prestao de Contas) O nico do artigo 70 da Constituio Federal, dispe sobre o assunto em questo diz: Prestar contas qualquer pessoa fsica ou entidade pblica que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores pblicos ou pelos quais a Unio responda, ou que, em nome desta, assuma obrigaes de natureza pecuniria. Isso no se refere apenas gesto financeira dos dinheiros pblicos, mas a todos os atos de governo e de administrao. A Constituio Federal em seus artigos 70 a 75 contm disposies que explicitam sobre o dever do administrador pblico, pessoa fsica ou entidade pblica descentralizada, a obrigatoriedade de prestar contas. Aps a Constituio de 1967, os Tribunais de Contas passaram a ser auxiliares do Poder Legislativo, que s aprecia as prestaes de contas depois da emisso do parecer prvio emitido por esses tribunais. A manuteno do parecer prvio pela aprovao ou rejeio da prestao de contas ser feita por 2/3 dos membros do Poder Legislativo de cada esfera do governo. aplicado aos casos de despesas expressamente definidas em lei e consiste na entrega de numerrio a servidor, sempre precedida de desempenho na dotao prpria, para o fim de realizar despesas que no possam subordinar-se ao processo normal de aplicao.
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Esse procedimento est expresso nos artigos 65 e 68 da Lei n 4.320/64 e permite que as entidades adiantem recursos aos servidores e agentes pagadores. Aos agentes pblicos so concedidos poderes, para que bem desempenhem sua funo de elemento concretizador da vontade do Estado. A despeito da controvrsia que o assunto gera, faz-se necessrio abordar aqueles mais relevantes, com base na doutrina majoritria. (ver no prximo tpico do contedo da apostila).

PODERES ADMINISTRATIVOS: VINCULADO; DISCRICIONRIO; HIERRQUICO; DISCIPLINAR; REGULAMENTAR; E DE POLCIA

Poder Discricionrio impossvel a Lei prever todas as condutas a serem adotadas pelo Administrador frente s situaes concretas que se apresentam e que exigem pronta soluo. Dessa maneira, a Lei faculta ao administrador a possibilidade de adotar uma dentre vrias (ou pelo menos mais de uma) condutas possveis, a qual deve estar alinhada ao melhor atendimento do interesse pblico, o que resulta num juzo discricionrio por parte do responsvel pelo ato, o qual, de forma alguma, pode ser confundido com um livre arbtrio, pois a Administrao Pblica, ao revs dos particulares de modo geral, s pode fazer aquilo que a Lei lhe determina ou autoriza. Neste ltimo caso que h discricionariedade. De toda forma, em ambas as situaes (vinculao ou discricionariedade), a conduta do agente deve estar pautada na legalidade, em nenhuma hiptese admitindo-se aes que desbordem tal limite, faltando ao administrador pblico, por conseguinte, a possibilidade de escolher livremente, da forma que melhor entender (livre arbtrio), uma vez que limitado, sempre, pela Lei. Por tudo, pode-se afirmar que arbitrariedade , para a Administrao Pblica, sinnimo de ilegalidade. Ainda que discricionrios, os atos praticados pela Administrao no refogem, de maneira alguma, ao controle judicial. Os elementos do ato administrativo so 5: competncia, finalidade, forma, motivo e objeto. Os 3 primeiros so sempre vinculados, ou seja, sobre estes o agente no possui liberdade quanto deciso a forma de agir. A discricionariedade, quando existente, reside nos dois ltimos, motivo e objeto, que constituem o que a doutrina denomina de mrito administrativo, existente nos atos discricionrios. Assim, mais fcil ao Poder Judicirio o controle daqueles 3 primeiros elementos, dada a sua vinculao. Quanto ao motivo e ao objeto, o Julgador (Juiz ou Tribunal) deve agir com cautela: no se admite que o controle judicial invada a competncia que, por lei, foi reservada ao Administrador, sob pena de ofender o princpio republicano da separao dos poderes. No possvel, portanto, o Judicirio controlar o mrito da deciso administrativa, desde que esta seja produzida dentro dos limites da lei. De qualquer forma, o Judicirio tem se utilizado dos princpios da razoabilidade e da proporcionalidade, dentre outros fundamentos, para coibir excessos na discricionariedade administrativa. razovel a conduta que respeite critrios aceitveis do ponto de vista racional, ou seja, que leve em conta o senso comum de pessoas equilibradas, sensatas e prudentes. No se admite, assim, que a Administrao adote condutas bizarras ou incoerentes. A proporcionalidade pode ser traduzida como a adequabilidade entre os meios utilizados e os fins pretendidos. Se a conduta do Administrador no respeita tal relao, ser excessiva, portanto, desproporcional. A ideia central da proporcionalidade que ningum obrigado a suportar restries em sua liberdade ou propriedade que no sejam imprescindveis ao atendimento do interesse pblico. Pelo exposto, verifica-se que a apreciao do ato do Administrador sob a tica da razoabilidade e da proporcionalidade amplia a atuao do Judicirio, possibilitando a apreciao de atos que, sob o manto da discricionariedade, consubstanciam verdadeiros abusos de poder, podendo-se afirmar, por conseguinte, que o mrito administrativo uma faixa de liberdade cada vez mais estreita ao Administrador Pblico. Poder Vinculado Tambm chamado de regrado, o Poder Vinculado aquele conferido por Lei Administrao para a prtica de atos nos quais a liberdade de atuao mnima, ou mesmo inexiste. Difere em essncia do Poder e, por consequncia, dos atos administrativos discricionrios, nos quais h maior liberdade de atuao da Administrao. Nos atos vinculados, todos os elementos que o compem (competncia, finalidade, forma, motivo e objeto) no podem ser valorados pela Administrao, a qual no goza de liberdade para a prtica de atos vinculados. Da por que alguns autores considerarem que no existe Poder Vinculado, uma vez que esse no encerra prerrogativa do Poder Pblico, mas mera restrio atuao administrativa, constituindo, quando muito, atributos de outros poderes da Administrao.
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Poder Regulamentar No haveria como o legislador prever todas as solues tcnicas a serem adotadas frente s situaes reais enfrentadas pela Administrao Pblica. Tampouco caberia a este mesmo legislador tornar exequvel todas as normas que edite. A tarefa tornar-se-ia por demais onerosa, mesmo desvirtuando o sentido de abstrao e generalidade inerentes s normas legais. Incumbe Administrao, ento, complement-las, criando os mecanismos para sua efetiva implementao. Essa constitui a principal caracterizao do Poder Regulamentar, pode ser conceituado como a prerrogativa conferida Administrao Pblica de editar atos gerais para complementar as leis e permitir sua efetiva implementao. Ressalte-se ainda que, com acerto, alguns autores preferem falar em Poder Normativo ao invs de Poder Regulamentar, uma vez que este representa apenas uma das formas pelas quais se expressa aquele, coexistindo com outras. Natureza do Poder Regulamentar Constitui prerrogativa de direito pblico, dado que conferido aos rgos que tem por responsabilidade a gesto de interesses pblicos. o Poder Regulamentar, ainda, de natureza derivada, somente exercido com base em lei anterior. As leis, de sua parte, so normas originrias, arrimando-se diretamente na Constituio. Materializao do Poder Regulamentar Basicamente, a formalizao do Poder ora tratado se d por meio dos regulamentos e decretos. Nessa linha, estatui o inc. IV, art. 84 da CF que compete ao Presidente da Repblica expedir decretos e regulamentos para a fiel execuo das leis. Em decorrncia do princpio da simetria constitucional, os Chefes de Executivos dos Estados possuem a mesma prerrogativa. Outras autoridades como os Ministros, podem editar atos normativos (inc. II, nico, art. 87, CF). Tambm h possibilidade de outras entidades, tais como as agncias reguladoras, assim procederem. Para ambos os casos, evidentemente, h que se preservarem os limites postos pelo princpio da legalidade. Decretos e Regulamentos: de Execuo, autnomos e autorizados. Os decretos/regulamentos de execuo so regras jurdicas gerais, abstratas e impessoais, concebidas em funo de uma lei, para lhe dar fiel execuo e referentes atuao da Administrao. No mbito federal, a competncia para expedio desses decretos do Presidente da Repblica ( nico, art. 84), sendo tal competncia indelegvel. Fundamento bsico para a edio de decretos de execuo que estes devem ser editados em funo de uma Lei que futuramente exigir a participao da Administrao na sua efetivao. Assim, no seria razovel, ou mesmo legal, a Administrao, sob a argumentao de uso do Poder Regulamentar, expedir decretos de execuo em razo de normas que nada tem a ver com o exerccio de suas atribuies, tais como alguns dispositivos de direito comercial, por exemplo. Os decretos autnomos foram reintroduzidos em nossa ordem jurdica por intermdio da Emenda Constitucional 32/2001. A partir da promulgao desta, compete ao Presidente da Repblica dispor, mediante decreto, sobre: a) organizao e funcionamento da administrao federal, quando no implicar aumento de despesa nem criao ou extino de rgos pblicos; b) extino de funes ou cargos pblicos, quando vagos. Ressalte-se que, a despeito do que estabelece a alnea a, a criao e extino de Ministrios e rgos da Administrao Pblica continua a depender de Lei (art. 88, CF). So duas situaes distintas, ento: tratando-se de organizao/funcionamento da administrao federal (alnea a), competncia do Presidente da Repblica, por meio de decreto (autnomo), competncia que delegvel, nos termos do art. 84, nico da CF/88; j a criao/extino de Ministrios matria a ser tratada em lei. Por fim, decretos/regulamentos autorizados so os que complementam disposies de uma lei, em razo de expressa determinao contida nessa mesma norma para que o Executivo assim proceda. Ressalte-se, ainda que repetitivamente, a impossibilidade da Administrao prover por meio de atos administrativos situaes cuja regulamentao exija a edio de Lei. Controle dos Atos Regulamentares A regra geral que os atos regulamentares (ou mesmo no regulamentares) devem ser praticados sem vcios. Veremos, contudo, em captulo prprio (referente aos Atos Administrativos), que, sob certas circunstncias, podem ser corrigidos (convalidados, a expresso correta) certos vcios. Nesse sentido, levando em conta a regra geral, verifica-se a existncia de uma srie de instrumentos ou mecanismos que visam coibir tal prtica nociva de se editar atos ilegais. Inicialmente, diga-se que, conforme o inc. V, art. 49 da CF, compete exclusivamente ao Congresso Nacional sustar os atos normativos do Poder Executivo que exorbitem do poder regulamentar ou dos limites de delegao legislativo. Tal controle visa nitidamente impedir a usurpao da competncia legiferante do poder que, constitucionalmente, a detm, ou seja, visa restringir a invaso de competncia do Legislativo pelo Executivo. Com relao ao controle judicial dos atos regulamentares, este variar conforme a natureza destes e em razo norma infringida. No caso de conflito com a lei, o ato regulamentar estar sujeito ao controle de legalidade. De outra parte, o ato regulamentar poder ser submetido ao controle de constitucionalidade, desde que ofenda diretamente a Lei Maior. Nesta situao, no haver lei subordinadora do ato regulamentar editado, o qual ser qualificado como autnomo, podendo ser impugnado por intermdio da Ao Direta de Inconstitucionalidade, permissiva da invalidao dos atos que ofendem diretamente a constituio. Assim, conclui-se que s so passveis de controle direto de constitucionalidade os atos regulamentares normativos e autnomos. Nessa linha, j decidiu o STF: Ao Direta de Inconstitucionalidade Objeto Decreto. Uma vez ganhando contornos de verdadeiro ato autnomo, cabvel a ao direta de inconstitucionalidade.

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Por fim, quando a Administrao deixar de regulamentar lei que para produo dos seus efeitos exija, imprescindivelmente, a edio de ato normativo prprio, os destinatrios do ato no editado podero utilizar o mandado de injuno, para gozar todas as vantagens que seriam decorrentes. Para tanto, a Lei produzida dever ter fixado prazo para sua regulamentao, o qual, por sua vez, transcorrer em branco quanto publicao do decreto regulamentar. Tal sada jurdica justificada, pois a omisso do Executivo no poderia inviabilizar direitos estabelecidos em norma editada pelo Legislativo. Ressalte-se que a omisso do ato normativo tem que se referir a direitos de ordem constitucional, que encontram supedneo no art. 5, inc. LXXI, verbis: conceder-se- mandado de injuno sempre que falta de norma regulamentadora torne invivel o exerccio dos direitos e liberdades constitucionais e das prerrogativas inerente nacionalidade, soberania e cidadania. Poder Hierrquico Nas relaes hierrquicas vislumbra-se vnculo de subordinao entre rgos e agentes que componham a relao de direito em questo. A despeito de ser inerente ao Executivo, no se pode afirmar que as relaes hierrquicas se restrinjam a este no mbito da Administrao Pblica. De fato, onde ocorra o desempenho da funo administrativa poder ocorrer uma relao hierrquica, mesmo no Legislativo ou no Judicirio. Mas, quando os membros desses dois poderes estiverem exercendo suas funes tpicas, de legislar ou de judicar (funes legislativa e jurisdicional, respectivamente), inexiste hierarquia. No h, portanto, hierarquia entre parlamentares ou membros da magistratura. o poder hierrquico que permite Administrao distribuir e escalonar as funes de seus rgos, ordenar e rever a atuao de seus agentes, estabelecendo a relao de subordinao entre os servidores do seu quadro de pessoal. Nota-se, desse modo, a ntima relao existente entre o Poder Hierrquico e o Disciplinar, a ser visto logo abaixo. Do Poder Hierrquico resultam, ainda, as prerrogativas dos superiores de ordenar, fiscalizar, rever, delegar ou avocar, com relao aos subordinados. Ordenar implica impor ao subordinado a conduta a ser adotada diante do caso concreto. Consigne-se que o dever de obedincia do subordinado no ser absoluto: nos casos em as ordens emanadas pelos superiores foram manifestamente ilegais no h que se cumpri-las. A afirmativa encontra amparo mesmo no texto da atual Carta Magna, que estabelece, em seu art. 5, inc. II que ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa, seno em virtude de lei. Regra no mesmo sentido est contida na Lei 8.112/90, que estabelece o Regime Jurdico dos Servidores Pblicos da Unio, ao estatuir, no inc. IV, art. 116, que o servidor obrigado a cumprir com as ordens que lhes so dadas, salvo quando manifestamente ilegais. Fiscalizar significa verificar se a conduta dos subordinados se coaduna com o que dispem as normas legais e regulamentares, bem como em relao s diretrizes fixadas pelos agentes superiores. Revisar implica a apreciao pelos superiores quanto aos aspectos dos atos praticados pelos inferiores, no sentido de mant-los ou invalid-los. A reviso ocorrer de ofcio (iniciativa da Administrao) ou por provocao do interessado, e s poder ocorrer at quando o ato ainda no tenha se tornado definitivo para a Administrao ou no tenha gerado direito adquirido para o Administrado. Delegar consiste na transferncia de atribuies de um rgo a outro no aparelho administrativo10. No admitida com relao a atos polticos, bem como de um Poder para outro, salvo nos casos constitucionalmente previstos (por exemplo, no caso de lei delegada). Em nvel federal, h, hoje, norma que trata de tal instituto, a Lei 9.784/99, a ser tratada no captulo referente ao Processo Administrativo. Avocar a possibilidade que tem o superior de trazer para si as funes exercidas por um subalterno. medida excepcional, que s pode ser realizada luz de permissivo legal e que desonera o subordinado com relao qualquer responsabilidade referente ao ato praticado pelo superior. No pode ser avocada, destaque-se, a atribuio expressamente dada por lei a certo rgo ou agente, como no caso dos julgamentos de licitaes pelas comisses competentes. Finalmente, de se registrar que no se deve confundir vinculao com subordinao. Enquanto a primeira tem carter externo e conseqncia do controle que as pessoas federativas tm sobre as pessoas administrativas que compem a administrao indireta, a ltima de carter interno, estabelecida entre rgos de uma mesma entidade, como decorrncia do poder hierrquico. Assim, a relao da Unio com uma de suas autarquias de vinculao destas para com aquela, enquanto que a relao de uma diviso de um Ministrio (rgos criados) com relao ao prprio Ministrio de subordinao. Poder Disciplinar Pode-se afirmar que o Poder Disciplinar decorre, em boa medida, do escalonamento hierrquico verificado no exerccio da atividade administrativa. Com efeito, se ao superior dado poder de fiscalizar os atos dos subordinados, nada mais lgico que, em verificando o descumprimento de ordens ou normas, tenha a possibilidade de impor as devidas sanes que a conduta infratora exija. Por oportuno, consigne-se o ensinamento de Hely Lopes Meirelles, que conceitua o Poder Disciplinar como faculdade de punir internamente as infraes funcionais dos servidores e demais pessoas sujeitas disciplina dos rgos e servios da Administrao. Cabem algumas pequenas observaes com relao ao conceito.
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Poder de Polcia O conceito de Poder de Polcia encontra-se positivado no art. 78 do Cdigo Tributrio Nacional - CTN, que em seu art. 78 estabelece: considera-se poder de polcia a atividade da administrao pblica que, limitando ou disciplinando direito, interesse ou liberdade, regula a prtica de ato ou absteno de fato, em razo de interesse pblico concernente segurana, higiene, ordem, aos costumes, disciplina da produo e do mercado, ao exerccio de atividades econmicas dependentes de concesso ou autorizao do Poder Pblico, tranquilidade pblica ou ao respeito propriedade e aos direitos individuais ou coletivos. O conceito encontra-se contido no CTN em razo do exerccio do Poder de Polcia constituir fato gerador de taxas, em virtude do que dispe a CF/8813. Pode-se, afirmar, ento, que indevida a cobrana de tarifa em decorrncia do Poder de Polcia. De fato, a tarifa caracteriza-se por ser preo pblico, tendo natureza negocial e contratual, adequada para remunerar servios pblicos econmicos, no adequando-se, portanto, instituio em razo do poder polcia. Ainda que de preciso jurdica, o conceito dado pelo CTN por demasiado extenso, razo pela qual opta-se, mais uma vez, por conceito dado pelo Prof. Hely Lopes Meirelles, que assim o faz: Poder de polcia a faculdade de que dispe a Administrao Pblica para condicionar e restringir o uso e gozo de bens, atividades e direitos individuais, em benefcio da coletividade e do prprio Estado. E explica o autor: em linguagem menos tcnica, podemos dizer que o poder de polcia o mecanismo de frenagem de que dispe a Administrao Pblica para conter os abusos do direito individual. Em resumo, o Poder de Polcia consiste na limitao do uso do exerccio dos direitos individuais, quando assim exigir o interesse pblico. Evidentemente, h que se ter em conta certos limites para o exerccio de tal mister, em razo das condies verificadas. Passa-se, ento, anlise dos principais pontos referentes ao Poder de Polcia. De forma ampla, Poder de Polcia abrange todas as aes do Estado que impliquem a limitao de direitos individuais. Aqui, relevante o papel do Poder Legislativo, ao qual incumbe a funo precpua de criar o direito, dado que apenas por lei pode-se impor obrigaes ou proibies, o que constitui princpio constitucional, haja vista que ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa seno em virtude de lei (art. 5, II, CF, o j citado e conhecido princpio da reserva legal). Estritamente, ao se referenciar o Poder de Polcia quer-se tratar de atividades administrativas que culminam no uso pelos agentes da administrao das prerrogativas que lhe foram concedidas e que tenham por resultado a restrio e o condicionamento da liberdade e propriedade. Aqui, a atuao da administrao ocorre dentro dos limites estabelecidos pelas Leis, preexistentes quanto ao efetivo uso do Poder de Polcia. Por oportuno, cite-se o comando contido no nico do art. 78 do CTN, que estatui como regular o uso do poder ora abordado quando desempenhado pelo rgo competente nos limites da lei aplicvel, com observncia do processo legal e, tratando-se de atividade que a lei tenha como discricionria, sem abuso ou desvio de poder. O poder policialesco do Estado pode ocorrer em duas reas: na administrativa e na judiciria. A Polcia Administrativa atividade da Administrao que se exaure em si mesma, ou seja, com incio e fim no mbito da funo administrativa, levada a efeito por rgos administrativos e incidindo basicamente sobre as atividades dos indivduos. J Polcia Judiciria atua na preparao da atuao funo jurisdicional penal, sendo executada por rgos de segurana (polcia civil de um estado, a exemplo), referindo-se ao indivduo, ou seja, aquele que poderia cometer um ilcito penal. Outro critrio adotado para diferenciao entre as Polcias Administrativa e Judiciria seria quanto a seu carter: quando preventivo, trata-se de atividade de polcia administrativa; quando repressivo, de polcia judiciria. Tal critrio, contudo, deve ser relativizado. A Polcia Administrativa tambm atua repressivamente quando, por exemplo, apreende arma usada indevidamente ou quando interdita um estabelecimento comercial. J os agentes da Polcia Judiciria podem agir, e modo preventivo, de modo a evitar a prtica de delitos. Em resumo, pode-se afirmar: a Polcia Administrativa reveste-se, eminentemente, de carter preventivo, mas, sob determinadas circunstncias, ter carter repressivo. A princpio, o critrio para determinao de competncia para o exerccio do Poder de Polcia o que diz respeito ao poder de regular a matria, o qual, por sua vez, arrima-se no princpio de predominncia do interesse. Assim, aproveitando os ensinamentos de Hely Lopes Meirelles: os assuntos de interesse nacional ficam sujeitos regulamentao e policiamento da Unio; as matrias de interesse regional sujeitam-se s normas e polcia estadual; os assuntos de interesse local subordinam-se aos regulamentos edilcios e ao policiamento administrativo municipal. No caso de invaso de competncia de um por outro ente, ou pessoa, que no detenha atribuio constitucional para regular a matria, o ato de polcia ser invlido, j que ilegitimamente praticado. Em verdade, muita confuso a esse respeito tem sido feita e importa ao intrprete da norma, com base no caso concreto, identificar a quem cabe o exerccio do poder de polcia, caso tenha sido levantada dvida quanto titularidade. Para ilustrar o afirmado, veja-se o seguinte exemplo: de acordo com a Smula 19 do Supremo Tribunal de Justia STJ, compete Unio regular o horrio de atendimento bancrio. De outro lado, fixa a recente Smula 645 do Supremo Tribunal Federal STF, competncia para os municpios para fixao do horrio para funcionamento de lojas comerciais. Desse modo, a depender da situao, incumbir a um ou outro ente poltico a competncia para exerccio do poder de polcia. Por estar se tratando, em essncia, da polcia administrativa, apenas a esta estaremos nos referindo. Doutrinariamente, o Poder de Polcia pode ser dividido em originrio e delegado. De maneira originria, o Poder de Polcia exercido pelas pessoas polticas do Estado (Unio, Estados e Distrito Federal e Municpios), abarcando os atos administrativos praticados por estas. O delegatrio (aquele que recebe a delegao) deve ser integrante da administrao indireta, devendo possuir, ainda, personalidade jurdica de direito pblico. (Texto de Reginaldo Ribeiro)
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USO E ABUSO DO PODER

Se o gestor pblico faz uso do poder que lhe atribudo de forma a extrapolar os limites de sua competncia ou utilizar suas atribuies para atender fim diverso do pretendido pela Administrao, o uso do poder se converte noabuso do poder, que pode ser conceituado como umdescompasso com o Direito, violador de normas jurdicas. O uso de poder uma prerrogativa do agente pblico. Concomitantemente obteno da prerrogativa de fazer o agente atrai o dever de atuar (o denominado poder-dever). O agente pblico s pode fazer aquilo que a lei determina e o que a lei no veda, ou seja, no pode atuar contra legem (de forma contrria Lei), ultra legem (alm da Lei), mas exclusivamente secundum legem (de acordo com a Lei). Abuso de poder o ato ou efeito de impr a vontade de um sobre a de outro, tendo por base o exerccio do poder, sem considerar as leis vigentes. O abuso de poder pode se dar em diversos nveis de poder, desde o domstico entre os membros de uma mesma famlia, at aos nveis mais abrangentes. O poder exercido pode ser o econmico, poltico ou qualquer outra forma a partir da qual um indivduo ou coletividade tm influncia direta sobre outros. O abuso caracteriza-se pelo uso ilegal ou coercivo deste poder para atingir um determinado fim. O expoente mximo do abuso do poder a submisso de outrem s diversas formas deescravido. O poder da Administrao Pblicadeve ser exercido em consonncia com a ordem jurdica, respeitando os direitos dos cidados-administrados e sempre visando servir a coletividade. Esse o papel dos Estados democrticos de direito. Desse modo, os agentes pblicos devem, no exerccio de suas competncias,atuar conforme o direito e a moral, nos limites de suas atribuies e objetivando o interesse pblico. O abuso de poder se manifesta em duas formas: excesso de poder e desvio de poder ou de finalidade. Excesso de poder ocorre quando existe uma atuao por parte do gestor fora dos limites de suas contribuies, quando h violao da regra de competncia; ocorre tambm quando a autoridade competente vai alm do permitido na legislao, ou seja, atuaultra legem. As atividades ou atos administrativos como resultado do excesso de poder, chamamos invalidade administrativa ou judicial. No desvio de poder, o gestor pblico dispe de competncia atuando em desconformidade com a finalidade previamente estabelecida. Ato praticado por motivos ou com fins diversos dos previstos na legislao, ou seja,contra legem, ainda que em seu esprito, normalmente com violao de atuao discricionria. As atividades ou atos administrativos como resultados do desvio ou abuso de poder esto sujeitos a invalidao administrativa ou judicial. A Omisso ocorre quando constata-se a inrcia da administrao em fazer o que lhe compete, injustificadamente (com violao de seupoder-dever). Abuso de poder toda conduta abusiva de utilizao de recursos financeiros, pblicos ou privados, ou de acesso a bens ou servios em virtude do exerccio de cargo pblico que tenha potencialidade para gerar desequilbrio entre os candidatos, afetando a legitimidade e a normalidade das eleies. Previso legal Art. 14, 9, da Constituio Federal de 1988: Art. 14. A soberania popular ser exercida pelo sufrgio universal e pelo voto direto e secreto, com valor igual para todos, e nos termos da lei, mediante: 9 Lei complementar estabelecer outros casos de inelegibilidade e os prazos de sua cessao, a fim de proteger a probidade administrativa, a moralidade para o exerccio do mandato, considerada a vida pregressa do candidato, e a normalidade e legitimidade das eleies contra a influncia do poder econmico ou o abuso do exerccio de funo, cargo ou emprego na administrao direta ou indireta. Lei Complementar n 64/90 Lei de Inelegibilidade: Estabelece casos de inelegibilidade, prazos de cessao e determina outras providncias, de acordo com o art. 14, 9, da Constituio Federal. Art. 237, do Cdigo Eleitoral (CE): Art. 237. A interferncia do poder econmico e o desvio ou abuso do poder de autoridade, em desfavor da liberdade do voto, sero coibidos e punidos. Espcies de abuso de poder Abuso do poder econmico; Abuso do poder poltico; Uso indevido dos meios de comunicao social.
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O abuso de poder econmico O abuso do poder econmico se configura quando ocorre doao de bens ou de vantagens a eleitores de forma que essa ao possa desequilibrar a disputa eleitoral e influenciar no resultado das eleies, afetando a legitimidade e normalidade das eleies. Para o TSE, o abuso do poder econmico a utilizao, em benefcio eleitoral de candidato, de recursos patrimoniais em excesso. (...)1. A utilizao de recursos patrimoniais em excesso, pblicos ou privados, sob poder ou gesto do candidato em seu benefcio eleitoral configura o abuso de poder econmico. 2. O significativo valor empregado na campanha eleitoral e a vultosa contratao de veculos e de cabos eleitorais correspondentes expressiva parcela do eleitorado configuram abuso de poder econmico, sendo inquestionvel a potencialidade lesiva da conduta, apta a desequilibrar a disputa entre os candidatos e influir no resultado do pleito. (...) (RESPE N 191868, REL. MIN. GILSON DIPP, DE 04.08.2011). Na espcie, abusa do poder econmico o candidato que despende recursos patrimoniais, pblicos ou privados, dos quais detm o controle ou a gesto em contexto revelador de desbordamento ou excesso no emprego desses recursos em seu favorecimento eleitoral. Nesse contexto, o subsdio de contas de gua pelo prefeito-candidato, consignado no v. acrdo regional, o qual se consumou com o favorecimento de 472 famlias do municpio nos 2 (dois) meses anteriores s eleies, e a suspenso do benefcio logo aps o pleito configura-se abuso de poder econmico com recursos pblicos. (...) (RESPE N 28581, REL. MIN. FELIX FISCHER, DE 21.08.2008). O abuso de poder econmico concretiza-se com o mau uso de recursos patrimoniais, exorbitando os limites legais, de modo a desequilibrar o pleito em favor dos candidatos beneficirios. (Rel. Min. Arnaldo Versiani, RO 1.472/PE, DJ de 1.2.2008; Rel. Min. Ayres Britto, RESPE 28.387, DJ de 20.4.2007). No se desconsidera que a manuteno de albergues alcana finalidade social e tambm se alicera no propsito de auxiliar aqueles que no possuem abrigo. Entretanto, no caso, no se est diante de simples filantropia que, em si, atividade lcita. Os recorridos, ento candidatos, despenderam recursos patrimoniais privados em contexto revelador de excesso cuja finalidade, muito alm da filantropia, era o favorecimento eleitoral de ambos (art. 23, 5, e art. 25 da Lei n 9.504/97). A anlise da potencialidade deve considerar no apenas a aptido para influenciar a vontade dos prprios beneficirios dos bens e servios, mas tambm seu efeito multiplicativo. Tratando-se de pessoas inegavelmente carentes, evidente o impacto desta ao sobre sua famlia e seu crculo de convivncia. (...) (RO N 1445, REL. MIN. MARCELO RIBEIRO, DE 06.08.2009). Abuso do poder poltico O abuso do poder poltico o uso indevido de cargo ou funo pblica eletivo ou no com a finalidade de obter votos para determinado candidato, prejudicando a normalidade e legitimidade das eleies. Os tipos de abuso mais comuns so: manipulao de receitas oramentrias, utilizao indevida de propaganda institucional e de programas sociais. O abuso do poder poltico nas campanhas eleitorais tornou-se mais comum a partir da aprovao da possibilidade de reeleio dos chefes do Poder Executivo (presidente, governador e prefeito), sem que eles precisem deixar os cargos que exercem para se recandidatar (art. 14, 5, da Constituio Federal). (...) 4. O e. TRE/BA, soberano no exame do conjunto probatrio dos autos, entendeu caracterizada a captao ilcita de sufrgio (art. 41-A da Lei n 9.504/97) pela contratao temporria de 25 pessoas, entre julho e novembro de 2008, por Jos Venncio Sobrinho - ento prefeito do municpio de Ponto Novo/BA - em troca de votos em favor de Anderson Luz Silva e Nelson Maia, candidatos a prefeito e vice-prefeito. 5. Configurao, ainda, do abuso do poder poltico (art. 22 da Lei Complementar n 64/90), uma vez que o recorrente Jos Venncio Sobrinho, valendo-se da condio de prefeito, beneficiou as candidaturas dos recorrentes Anderson Luz Silva e Nelson Maia, violando assim a normalidade e a legitimidade das eleies. (...) (RECURSO ESPECIAL N 257271, REL. MIN. ALDIR PASSARINHO JNIOR, DE 24.3.2011). (...)10. O abuso do poder poltico ocorre quando agentes pblicos se valem da condio funcional para beneficiar candidaturas (desvio de finalidade), violando a normalidade e a legitimidade das eleies (Rel. Min. Luiz Carlos Madeira, AgRgRO 718/DF, DJ de 17.6.2005; Rel. Min. Humberto Gomes de Barros, REspe 25.074/RS, DJ de 28.10.2005). (...)14. No caso, configurado abuso de poder pelos seguintes fatos: a) doao de 4.549 lotes s famlias inscritas no programa Taquari por meio do Decreto n 2.749/2006 de 17.5.2006 que regulamentou a Lei n 1.685/2006; b) doao de 632 lotes pelo Decreto n 2.786 de 30.06.2006 que regulamentou a Lei n 1.698; c) doao de lote para o Grande Oriente do Estado de Tocantins por meio do Decreto n 2.802, que regulamentou a Lei n 1.702, de 29.6.2006; d) doaes de lotes autorizadas pela Lei n 1.711 formalizada por meio do Decreto n 2.810 de 13.6.2006 e pela Lei n 1.716 formalizada por meio do Decreto n 2.809 de 13 de julho de 2006, fl. 687, anexo 143); e) e) 1.447 nomeaes para cargos comissionados CAD, em desvio de finalidade, no perodo vedado (aps 1 de julho de 2006); f) concesso de bens e servios sem execuo oramentria no ano anterior (fotos, alimentos, cestas bsicas, culos, etc. em quantidades elevadssimas) em 16 municpios, at 29 de junho de 2006, por meio de aes descentralizada.(...) (RCED N 698, REL. MIN. FELIX FISCHER, DE 25.6.2009).
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(...)3. O abuso do poder poltico ocorre quando agentes pblicos se valem da condio funcional para beneficiar candidaturas (desvio de finalidade), violando a normalidade e a legitimidade das eleies (Rel. Min. Luiz Carlos Madeira, ARO 718/DF, DJ 17.6.2005; Rel. Min. Humberto Gomes de Barros, REspe 25.074/RS, DJ 28.10.2005). Deve ser rechaada, na espcie, a tese de que, para a configurao do abuso de poder poltico, seria necessria a meno campanha ou mesmo pedido de apoio a candidato, mesmo porque o fato de a conduta ter sido enquadrada pelo e. Tribunal a quo como conduta vedada evidencia, por si s, seu carter eleitoral subjacente. (...) (AGR-AI N 12028, REL. MIN. ALDIR PASSARINHO,DE 27.04.2010). Uso indevido dos meios de comunicao social O uso indevido dos meios de comunicao social pode ser uma forma de abuso do poder econmico ou de abuso de poder poltico. Considerando que os meios de comunicao social, representados por emissoras de rdio e televiso, internet, jornais e similares, tm grande poder de influncia sobre a opinio pblica, eles sofrem especiais restries no mbito do processo eleitoral. Exemplos disso so as emissoras de rdio e televiso, concessionrias de servio pblico, que so proibidas de manifestar opinio ou transmitir propaganda paga durante o perodo eleitoral (art. 44 da Lei n 9.504/97). Quanto aos outros meios de comunicao, possvel dizer que no sofrem tantas restries, porm eventual conduta abusiva pode configurar uso indevido de meio de comunicao social ou abuso de poder. (...)2. O abuso de poder econmico ocorre quando determinada candidatura impulsionada pelos meios econmicos de forma a comprometer a igualdade da disputa eleitoral e a prpria legitimidade do pleito. J o uso indevido dos meios de comunicao se d no momento em que h um desequilbrio de foras decorrente da exposio massiva de um candidato nos meios de comunicao em detrimento de outros.(...) (RESPE N 470968, REL. MIN. NANCY ANDRIGHI, DE 10.05.2012). (Referncia: Arquivos da Justia Eleitoral)

ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS;

Toda produo depende de trs fatores: natureza, trabalho e capital, que normalmente so integralizados pelas empresas. A natureza fornece os insumos necessrios produo, como matrias-primas, energia, terra etc. O capital fornece o dinheiro necessrio para adquirir os insumos e pagar o pessoal, permitindo comprar, adquirir e utilizar os demais fatores de produo. O trabalho constitudo pela mo de obra, que processa e transforma os insumos e matrias-primas em produtos acabados ou servios prestados. A empresa o sistema capaz de transformar a natureza, o capital e o trabalho em um conjunto harmonioso que permite alcanar um resultado maior que a soma dos fatores aplicados individualmente. A empresa deve coordenar de forma harmoniosa todos os fatores de produo envolvidos, fazendo com que o resultado do conjunto supere o resultado que cada fator teria isoladamente. Esse ganho adicional, conhecido como efeito sinrgico ou sinergia, capaz de proporcionar o lucro. Assim como o efeito contrrio, a perda nas inter-relaes dos fatores de produo, conhecido como entropia, gera os prejuzos. As empresas constituem sistemas abertos em constante e complexo intercmbio com o seu ambiente externo, obtendo dele os recursos, processando e transformando e a ele devolvendo-os. A relao de entradas e sadas fornece a indicao de eficincia do sistema, isto , quanto maior o volume de sadas em relao a um determinado volume de entradas, mais eficiente ser o sistema (ver figura abaixo). Em contrapartida, a eficcia reside na relao entre as sadas e os objetivos que se pretende alcanar. Isso significa que quanto mais sadas alcancem os objetivos propostos tanto mais eficaz ser o sistema. A eficincia significa a utilizao adequada dos recursos, e a eficcia significa o alcance dos objetivos propostos.

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Administrao de Recursos Materiais engloba a sequencia de operaes que tem incio na identificao do fornecedor, na compra do bem ou servio, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento (armazenagem), em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final. Os materiais precisam ser adequadamente administrados. As quantidades devem ser planejadas e controladas para que no haja faltas que prejudiquem a produo, nem excessos que elevem os custos desnecessariamente. O volume de dinheiro investido em materiais faz com que as empresas procurem sempre o mnimo possvel de materiais capazes de garantir a continuidade do processo produtivo e vendas. A gerncia de materiais um conceito vital que pode resultar na reduo de custos e no aperfeioamento do desempenho de uma organizao de produo, quando adequadamente entendida e executada. um conceito que deve estar contido na filosofia da empresa e em sua organizao. A palavra administrao designa tanto a cincia que estuda os fenmenos organizacionais, quanto o local onde se localizam os servios administrativos ou, ainda, o conjunto de regras que objetivam ordenar e controlar os processos organizacionais, com produtividade e eficincia, visando atingir resultados predeterminados. Por outro lado, a palavra materiais assume o significado conjunto de objetos, instrumentos, equipamentos, ferramentas ou outros que so utilizados em um servios ou processo produtivo. Dessa forma, administrao de materiais significa gerenciar os recursos disposio de uma determinada organizao para atingir os objetivos estabelecidos. A rea de materiais preocupa-se com os recursos materiais e os recursos relacionados com o patrimnio. A administrao de materiais pode ser definida como o conjunto de regras, ou normas, que visam ordenar os processos organizacionais relacionados com os materiais disposio da organizao, com produtividade e eficincia, de forma a atingir objetivos preestabelecidos. Outros conceitos de administrao de materiais: a funo responsvel pelo fluxo de materiais a partir do fornecedor, passando pela produo at o consumidor ou ainda, planejamento e controle da distribuio e administrao da logstica. (Arnold, 1999) a administrao dos recursos materiais engloba a sequncia de operaes que tem seu incio na identificao do fornecedor, na compra do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final. (Martins e Alt, 2000) a atividade que planeja, executa e controla, nas condies mais eficientes e econmicas, o fluxo de material, partindo das especificaes dos artigos a comprar at a entrega do produto terminado ao cliente. (Francischini e Gurgel, 2002)

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FUNES EOBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS; CLASSIFICAO E ESPECIFICAODE MATERIAIS; COMPRAS; REGISTROS; CADASTRO DE FORNECEDORES;ACOMPANHAMENTO DE PEDIDOS.

FUNES E OBJETIVOS DA ADMINISTRAO DE MATERIAIS A Administrao de Materiais visa gerenciar de maneira eficaz os recursos do processo produtivo, indo alm de um simples controle de estoques, envolvendo um vasto campo de relaes que so interdependentes e que precisam ser bem geridos para evitar desperdcios. A meta principal de uma empresa maximizar o lucro sobre o capital investido. Espera-se ento, que o dinheiro que est investido em estoque seja necessrio para a produo e o bom atendimento das vendas. Contudo, a manuteno de estoques requer investimentos e gastos elevados; evitar a formao de estoques ou t-los em nmero reduzidos de itens e em quantidade mnimas, sem que em contrapartida, aumente o risco de no ser satisfeita a demanda dos usurios o conflito que a administrao de materiais visa solucionar. O objetivo, portanto, otimizar o investimento em estoques , aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido. A grande questo poder determinar qual a quantidade ideal de material em estoque, onde tanto os custos, como os riscos de no poder satisfazer a demanda sero os menores possveis. As grandes funes da administrao de materiais so: Compra; Transporte; Armazenagem e conservao; Manipulao e; Controle de estoques. A funo de Compras pode ser dividida em compras no mercado interno e importaes. Toda compra envolve fornecedores, contratos (licitaes), tomada de preos, pedido de compra (prazos, condies de pagamento etc.), transporte e controle no recebimento da mercadoria. Caso haja importaes, os compradores devero ter conhecimento das leis e guias de importao, bem como dos processos envolvendo rgo do governo federal mediador das importaes. A funo de Transportes envolve do fornecedor at o espao fsico de estocagem pode ser feita interna ou por terceiros. Caso for interna, envolve o processo de gerenciamento e distribuio das cargas. Se externa, envolve a contratao de transportadoras (rodovirias, ferrovirias, areas ou martimas). As funes de Armazenagem e Conservao envolvem todos os processos de recebimento das mercadorias, controle de qualidade e fechamento contra o pedido de compra, catalogao dos itens conforme codificao do estoque, armazenagem no local fsico (localizao) designado para os itens e contabilizao dos itens. As funes de Manipulao e Controle dos Estoques envolvem todos os processos de requisio e devoluo de itens em seja para fabricao, consumo ou revenda. Cada um destes processos composto por sub-processos legais. Caso a retirada de itens seja para venda e entrega em um cliente, um processo de emisso de notas fiscais para circulao de mercadorias (pode ser o faturamento direto) deve ser includo para esta funo. CLASSIFICAO E ESPECIFICAODE MATERIAIS Classificao de Materiais Com o aumento da industrializao e o advento da produo em srie, foi necessrio classificar os materiais, para que no ocorressem falhas de produo devido inexistncia ou insuficincia de peas em estoque. Estudo de Materiais visa estabelecer a padronizao, identificao, a codificao, o cadastramento e a catalogao de todos os materiais da empresa, atuando, portanto, como uma funo meio destinada ao apoio das demais atividades de suprimento A Padronizao tem por finalidade eliminar variedades desnecessrias de itens em estoque, excluindo desta forma os desperdcios e as sobras A padronizao conhecida pelos compradores como a melhor base para a eficincia das compras, pois tende a obter para todas as necessidades similares o artigo que a necessidade indica ser o melhor Uma especificao perfeita de cada material pode dar origem a uma boa padronizao EX: Em qualquer organizao, quer seja ela industrial, comercial ou prestadora de servio, o desperdcio de papel sempre notvel VANTAGENS DA PADRONIZAO: Simplificao dos trabalhos de conferncia, inspeo, fiscalizao, contabilidade e outros. Tambm, ocorre uma reduo no nmero de compras e nas compras emergenciais. Um item perfeitamente padronizado tem pouca probabilidade de se tornar obsoleto; um estoque no mais necessrio a um departamento poder ser transferido para outro. A classificao de materiais um processo que tem como objetivo agrupar todos os materiais com caractersticas comuns.
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As categorias da classificao de materiais so: Identificao, Codificao, Cadastramento e Catalogao. IDENTIFICAO DE MATERIAL A identificao o passo mais importante para a classificao de material. Consiste na anlise e registro dos principais dados que caracterizam e individualizam um item em relao ao universo de outros materiais existentes na organizao. Os elementos bsicos necessrios especificao e individualizao de um item compreendem basicamente as seguintes informaes: medidas voltagem, amperagem, etc. tipo de acabamento material empregado na fabricao normas tcnicas especificao da embalagem forma de acondicionamento nmero e/ou nome do catlogo ou lista de peas cor nome do fabricante referncias comerciais, compreendendo o n. da pea, o n ou nome do modelo aplicao do material (identificao do equipamento ou da unidade de aplicao) Mtodos de Identificao do Material Mtodo Descritivo A identificao feita pela descrio detalhada do material, na qual se apresenta todas as particularidades ou caractersticas fsicas que o individualizam, independentemente da referncia do fabricante. Este mtodo utilizado para especificar os materiais que, para sua identificao, necessitam ou de particularizaes descritivas ou no apresentam referncias comerciais que, de modo geral, por si s, caracterizam e individualizam determinados tipos de material. Mtodo Referencial Esta forma de especificar um material atribui uma descrio ou uma nomenclatura mais simplificada a cada item, apoiada basicamente na prpria referncia do fabricante. Geralmente, esse mtodo utilizado em situaes em que so desnecessrios maiores detalhamentos para a identificao, aquisio e controle do material, sendo suficiente a referncia do fabricante para a sua caracterizao e individualizao. A importncia de uma boa identificao, atravs de qualquer dos mtodos apresentados, contribui de forma significativa para a movimentao de material, seu controle, compra e obteno pelo usurio. A identificao mal feita, devido especificao incorreta ou incompleta, possibilita a ocorrncia de duplicidade de nmeros de estoque, divergncias de saldos fsicos, sobrecarga nas reas de estocagem, controles duplos, estatsticas de consumo falhas e aumento de trabalho. CODIFICAO DE MATERIAL A Codificao de Material a representao por meio de um conjunto de smbolos alfanumricos ou simplesmente nmeros que traduzem as caractersticas dos materiais, de maneira racional, metdica e clara, para se transformar em linguagem universal de materiais na empresa. Consiste em ordenar os materiais da empresa segundo um plano metdico e sistemtico, dando a cada um deles determinado conjunto de caracteres. Depois de realizada a identificao do material, o passo subsequente consiste na atribuio de um cdigo representativo dos elementos identificadores do item e que simboliza a identidade do material. A atribuio do cdigo visa simplificar as operaes na empresa, uma vez que todo um conjunto de dados descritivos e individualizadores do material so substitudos por um nico smbolo representativo. Com o objetivo de: a) Facilitar a comunicao interna na empresa no que se refere a materiais e compras; b) Evitar a duplicidade de itens no estoque; c) Permitir as atividades de gesto de estoques e compras; d) Facilitar a padronizao de materiais; e) Facilitar o controle contbil dos estoques Plano de Codificao: a)Grupo: designa a famlia, o agrupamento de materiais, com numerao de 01 a 99;
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b)Classe: identifica os materiais pertencentes famlia do grupo, numerando de 01 a 99; c)Nmero identificador: um individualizador do material, feito a partir de 001 a 999; d)Digito de controle: para os sistemas mecanizados, necessrio a criao de um dgito de controle para assegurar a confiabilidade de identificao do programa. Caractersticas do Sistema de Codificao a) Expansivo: deve possuir espao para novos itens; b) Preciso: um cdigo para cada material; c) Conciso: nmero mnimo de dgitos; d) Conveniente: ser facilmente compreendido; e) Simples: de fcil utilizao; Tipos de Codificao 1. Codificao alfabtica Este processo representa os materiais por meio de letras, foi muito utilizado na codificao de livros (Mtodo Dewey), com a implementao da imprensa no mundo, o sistema agregou nmeros a sua codificao, conseguindo com isto codificar a grande variedade de edies em suas categorias e classificaes de assuntos, autores e reas especificas. 2. Codificao alfanumrica Este processo agrupa nmeros e letras, atualmente um sistema muito utilizado na classificao de peas automotivas e na codificao de placas de automveis.

As quantidades de letras utilizadas e nmeros, so definidos pelo rgo ou empresa a qual adotou o sistema, no havendo uma regra especfica. Desta forma o sistema pode se adaptar a cada necessidade. 3. Codificao numrica ou sistema Numrico ou Decimal A atribuio consiste na adoo de algarismos arbicos. Sendo o mtodo mais utilizado, pela facilidade de ordenao sequencial de diversos itens e na adoo da informatizao.A codificao segue normalmente ao adotado pelo Federal Supply Classification System (FSC), o qual foi elaborado para o controle de materiais no aps segunda guerra mundial. A classificao e a codificao dos materiais, segue ao FSC, porm com modificaes provenientes de adequao necessria ao uso pela empresa pretendente. Os cdigos seguem ento a uma regra, sendo:

4. Cdigo de barras A EAN Brasil Associao Brasileira de Automao Comercial, atualmente GSI recebeu a incumbncia de administrar no mbito do territrio brasileiro o Cdigo Nacional de Produtos, Sistema EAN/UCC. Conforme Decreto Lei n 90595 de 29.11.1984 e da Portaria n 143 de 12.12.1984 do Ministrio da Indstria e Comrcio.Em 1986 foi estabelecido um acordo de cooperao entre a EAN Internacional e a UCC Uniform Code Council Inc., entidade americana que administra o sistema UPC (Cdigo Universal de Produtos) de numerao e cdigo de barras, utilizado nos Estados Unidos e no Canad. Esta aliana promoveu uma maior colaborao, intercambio e suporte tcnico entre os parceiros comerciais.Com o advento do cdigo de barras, a interao entre atacadistas e varejistas passou a ser feita atravs deste controle mais eficaz, gerando uma velocidade rpida e precisa na troca de informaes quanto aos aspectos de movimentao de venda e gesto dos estoques, garantindo assim uma melhor qualidade e produtividade dos sistemas gerenciais.As atribuies do sucesso do cdigo de barras esto distribudas entre as entidades que colaboraram entre si, sendo:

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UPC Cdigo Universal de Produtos UCC Uniform Code Council EAN European Article Numbering Association EAN International Atualmente mais de 450.000 empresas em todo mundo utilizam o sistema EAN, atendendo as empresas em mais de 100 pases. O sistema EAN constitudo de: Um sistema para numerar itens (produtos de consumo e servios, unidades de transporte, localizaes, e outros ramos) permitindo que sejam identificados. Um sistema para representar informaes suplementares. Cdigo de barras padronizados para representar qualquer tipo de informao que possa ser lida facilmente por computadores (escaneada). Um conjunto de mensagens EANCOM para transaes pelo IntercambioEletrnico de documentos (EDI). Dentro do processo, foram padronizados sistemas de EAN, sendo: EAN 13 utilizado para identificar unidade de consumo. EAN 08 utilizado para identificar unidade de consumo, quando a embalagem no tem espao fsico para marcar o EAN13. EAN/DUN14 utilizado para identificar caixas de papelo, fardos e unidades de despacho em geral. UCC/EAN128 aplicado em unidades de distribuio, permitindo identificao de nmero de lote, srie, data de fabricao, validade, textos livres e outros dados. ISBN utilizado para identificar livros. ISSN utilizado para identificar publicaes peridicas. Razes de utilizao 1.Padro utilizado internacionalmente em mais de 100 pases. 2.Cada identificao de mercadoria nica no mundo. 3.Decodificaes rpidas do smbolo, gerando informaes instantneas. 4.Linguagem comum no intercambio de informaes entre parceiros comerciais. Vantagens para a indstria Conhecimento exato do comportamento de cada produto no mercado. Estabelecimento de uma linguagem comum com os clientes,. Organizao interna, mediante a codificao de embalagens de despacho e da matria prima. Controle de inventrios e do estoque, expedio de mercadorias. Padronizao nas exportaes. Aproximao do consumidor ao produto (merchandising) Possibilidade de utilizar o Intercambio eletrnico de Documentos (EDI). Vantagens para o comrcio Otimiza o controle de estoque. Aumenta a eficincia no ponto de venda: elimina erros de digitao, diminui o tempo das filas. Otimiza a gesto de preos e de crdito. Melhora o controle do estoque central. Obtm informaes confiveis para uma melhor negociao. Vende mais com maior lucro. Atende as mudanas rpidas dos hbitos de consumo. Melhora o servio ao cliente. Estabelece linguagem comum com fornecedor. Vantagens para o consumidor Cupom fiscal detalhado. Passagem rpida no check-out Eliminao de erros de digitao em sua compra. Preo correto nas gndolas. Linhas de produtos a venda de composio mais adequada ao perfil da clientela http://www.codigodebarrasean.com/codigo-de-barras-global.html?engine=adwords&match=exact&keyword=codigo+de+barras+ BrazilianL&gclid=CKLXj5vdobsCFW0V7AoddBcA1w

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COMPRAS O sistema de compras baseia-se em uma ao que envolve atividades de pesquisas para a melhor adequao dos objetivos organizacionais. Suas atividades bsicas so: analisar ordem de pedido, buscar melhores preos, encontrar fornecedores certos, fontes de fornecimentos, novos materiais, novos mercados e assim por diante. Compras dependem de sistemas de gesto moderna e com uso de tecnologia, so fontes geradoras de benefcios e de lucros para as empresas. compras deve trabalhar com pesquisa constante em todo seu envolvimento. Podemos ressaltar as seguintes aes; Suprimentos e de Apoio. Aes de suprimento: Solicitao de compras; Coleta de preos; Anlise dos preos; Pedido de Compras; Acompanhamento do pedido. Aes de apoio: Desenvolvimento de fornecedores; Desenvolvimento de novos materiais; Qualificao de fornecedores; Negociao Solicitao de Compras. o documento que contm as informaes sobre o que comprar. Pode ser originado por vrios setores, dependendo do tipo de material: Material processo de fabricao (matria-prima, material de manuteno e material auxiliar) Estoque; Material de uso especfico do solicitante, originado nos setores funcionais da empresa. O Objetivos da funo de compras: Apesar da variedade de compras que uma empresa realiza, h alguns objetivos bsicos da atividade de compras, que so vlidos para todos os materiais e servios comprados. Materiais e servios podem: Ser da qualidade certa; Ser entregues rapidamente, se necessrio; Ser entregues no momento certo e na quantidade correta; Ser capazes de alterao em termos de especificao, tempo de entrega ou quantidade (flexibilidade); Ter preo correto. Podemos classificar as mercadorias de uma empresa em trs tipos, de acordo com a rotatividade de seus estoques: Mercadorias de alto giro; Mercadorias de mdio giro; Mercadorias de baixo giro. As mercadorias de alto giro so aquelas destinadas a provocar trfego no salo de vendas. Esse tipo de mercadoria quase sempre d pouco lucro, mas exerce um efeito de atrao da clientela. Num bar, por exemplo, so aquelas que ficam bem vista do fregus: cigarro, fsforo, chicletes, balinhas etc. As mercadorias de mdio e baixo giro so aquelas que apresentam uma rotao de estoque mais lenta. Permitem taxas de marcao mais elevadas para compensar a demora de suas sadas. Como pode ser observado, para analisar se o que voc est comprando para vender no varejo so os tipos de mercadorias ideais para o seu ramo de atividade, tem-se, obrigatoriamente, de levar em considerao a rotatividade dos seus estoques, utilizando o seguinte roteiro: Agrupamento das mercadorias de acordo com a sua frequncia de sada (alta, mdia ou baixa rotatividade); Levantamento dos custos das mercadorias em estoque, por grupos, de acordo com o seu giro; Somatrio dos valores encontrados nos grupos de mercadorias; Clculo do percentual correspondente a cada grupo, em relao ao somatrio; Anlise dos percentuais encontrados. Etapas do processo de compra; 1) Coleta de Preos: Documento de registro da pesquisa de preos que fazemos em funo de ter recebido a solicitao de compra dos fornecedores que temos aprovado para este material especfico. Nele anotamos os dados recebidos dos fornecedores. 2) Pedido de Compras: o contrato formal entre a empresa e o fornecedor, dever representar todas as condies estabelecidas nas negociaes. No pedido dever constar: preo unitrio e total, condies de fornecimento, prazo de entrega, condies de pagamento, especificaes tcnicas do fornecimento, embalagens e transporte. 3) Acompanhamento do Pedido: Conhecido como follow-up, o procedimento para manter sob controle todos os pedidos, at o momento em que ele liberado para o processo de nossa empresa. Sua finalidade evitar atrasos, problemas para o cliente na entrega do pedido. 4) Desenvolvimento de fornecedores: o procedimento que possibilita empresa selecionar os futuros fornecedores sendo os melhores fornecedores do mercado e que tenham condies de atender a todas especificaes e exigncias da empresa. 5) Desenvolvimento de novos materiais: o procedimento que possibilita empresa pesquisar e selecionar novos materiais ou materiais alternativos o principal objetivo estabelecer alternativas econmicas ou tcnicas para melhorar o desempenho dos produtos no mercado. Baseando-se em especificaes e parmetros fornecidos pelo mercado ou pela engenharia. 6) Qualificao de fornecedores: responsabilidade da rea de engenharia; a rea de compras tem um a funo de ligao entre o fornecedor e a engenharia, ou seja, pesquisa de mercado. 7) Negociao: um procedimento de relacionamento entre a empresa e o fornecedor , quando ambas as partes ganham, esse procedimento fcil no cria conflito entre as partes, um importante elemento de fortalecimento dos laos de interesses, de melhorias contnuas e principalmente de aumento dos lucros para ambas empresas. Compras e Desenvolvimento de Fornecedores: A atividade de compras realizada no lado do suprimento da empresa, estabelecendo contratos com fornecedores para adquirir materiais e servios, ligados ou no atividade principal. Os gestores de compras fazem uma ligao vital entre a empresa e seus fornecedores. Para serem eficazes, precisam compreender tanto as necessidades de todos os processos da empresa, como as capacitaes dos fornecedores que podem fornecer produtos e servios para a organizao. A figura abaixo demonstra as etapas da interao empresa/fornecedor: A compra interfere diretamente nas vendas. A qualidade, quantidade, preo e prazo dos produtos fabricados numa indstria dependem muito das condies em que foram adquiridos os insumos e as matrias-primas. No comrcio, as compras de mercadorias realizadas em melhores condies proporcionam venda mais rpida e, possivelmente, com maior margem de lucro.
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A gesto de compras tida como um fator estratgico nos negcios. Comprar significa procurar, adquirir e receber mercadorias e insumos necessrios manuteno, funcionamento e expanso da empresa. As compras so responsveis por uma margem de 50% a 80% dos gastos da empresa e, portanto, causa grande impacto nos lucros. Vejamos quais so as modalidades de compras mais utilizadas: Compras de emergncia realizadas s pressas para atender uma necessidade surgida de surpresa. Isso desvantajoso porque reduz seu poder de negociao com o fornecedor e a competitividade da empresa no mercado. As compras de emergncia ocasionam aquisio de mercadorias com preos altos e rupturas no estoque, alm da paralisao da unidade, motivado por falta de controle por parte de quem requisita ou compra. Assim, para reduzir ou anular as compras de emergncia, a empresa deve estabelecer controle de estoque adequado. Compras especulativas so feitas para especular com possvel alta de preos, geralmente antes da necessidade se apresentar. Esta modalidade perigosa, pois alm de comprometer o capital de giro pode acarretar prejuzos para a empresa, se no acontecer a alta de preos prevista. Compras contratadas realizadas por meio de contratos que preveem a entrega dos produtos em pocas preestabelecidas. Esta modalidade muito utilizada na indstria, para fornecimento de matria-prima e no comrcio, para mercadorias especiais, modelos exclusivos ou produtos novos no lanados ainda no mercado. Compras de reposio compras realizadas para adquirir mercadorias que apresentam comportamento estvel de vendas. muito utilizada no comrcio, principalmente em supermercados, onde os produtos de primeira necessidade (po, leite, arroz, feijo, outros produtos alimentcios) e produtos de higiene e limpeza pessoal (sabonete, pasta de dentes e outros) apresentam um comportamento de vendas equilibrado, durante o ano todo. No to fcil definir quais os fornecedores que apresentam todas as condies necessrias: se o preo de aquisio justo e oferece condies de marcar um preo de venda que permita concorrer no mercado e, ao mesmo tempo, obter uma boa margem de lucro; se a qualidade dos produtos oferecidos tem a perfeio do acabamento exigida pelo consumidor; se a quantidade oferecida suficiente para as necessidades de produo e vendas de um determinado perodo; se os prazos de entrega satisfazem as programaes de vendas da empresa; se os prazos de pagamento cobrem os prazos mdios de vendas e no comprometem o capital de giro prprio. Toda empresa deve possuir um bom cadastro, onde so registradas as informaes necessrias sobre os fornecedores (endereo, nmero do CNPJ, nmero da inscrio, objetivos sociais, pessoas para contato, linhas de produtos ou mercadorias, prazo mdio de entrega, condies de pagamento, poltica de descontos etc). As atividades de compras nas pequenas empresas, geralmente so funes exercidas pelo proprietrio. De qualquer modo o encarregado de compras seja ele o prprio dono ou um funcionrio deve conhecer e seguir algumas regras bsicas ao bom desempenho de suas funes: Ele conhece bem o mercado? Ele conhece bem os estoques da empresa? Ele conhece o oramento da empresa? Ele cauteloso? Ele acompanha permanentemente os pedidos? Ele faz os pedidos por escrito? Ele atualizado? Ele possui requisitos para desenvolver suas tarefas (responsabilidade; pacincia; habilidade no trato com pessoas; bom senso e iniciativa; capacidade para se comunicar; senso de organizao; boa memria; gosto pela leitura) o ato de procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualidade especificada e no prazo necessrio, a um preo justo, para o funcionamento, a manuteno ou a ampliao da organizao. ETAPAS DO ATO DE COMPRAR 1. Determinar o que, quanto e quando comprar; 2. Estudar de quem comprar; verificar quais sero os fornecedores e a sua capacidade tcnica, relacionando-os com a consulta; 3. Promover a concorrncia para a seleo do fornecedor vencedor; 4. Fechar o pedido mediante autorizao de fornecimento ou contrato; 5. Acompanhar ativamente o processo no perodo compreendido entre o pedido e a entrega (diligenciamento ou follow-up); 6. Encerrar o processo, aps recebimento do material e controle da qualidade e da quantidade. O setor de compras possui variadas funes como: Cadastro de fornecedores; Processamento; Compras locais; Compras por importao; Diligenciamento ou follow-up; Comprador tcnico, Comprador Diverso, Matria prima, Motorista, entre outras. O cadastro de fornecedores o rgo responsvel pela qualificao, avaliao e desempenho de fornecedores de materiais e servios. Para isso, acompanha a evoluo do mercado, apoia com informaes as tarefas do comprador e efetua a manuteno dos dados cadastrais.
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O processamento o rgo responsvel pelo recebimento da documentao referente aos pedidos de compra e montagem dos respectivos processos. Deve controlar todo o processo desde seu incio, a partir do protocolo do pedido, at o efetivo recebimento do material. Porm, outros rgos tambm podem exercer este controle. As compras locais so compras exercidas no pas tanto na iniciativa privada como no servio pblico. O comprador deste tipo de compras dispensa caractersticas diferenciadas, como por exemplo, falar ingls. A diferena bsica entre as compras no servio pblico e na iniciativa privada est na formalidade do processo de compra. As compras no servio pblico se baseiam nas leis 8.666/93 e 8.883/94. Texto baseado em Marconi Madruga. Nas empresas estatais e autrquicas, como tambm no servio pblico em geral, ao contrrio da iniciativa privada, as aquisies de qualquer natureza obedecem a Lei n. 8.666, de 21-6-1993, alterada pela Lei n. 8.883, de 8-6-1994, motivo pelo qual se tornam totalmente transparentes. Observa-se que a diferena entre os tipos de compras a formalidade no servio pblico e a informalidade na iniciativa privada. Independentemente dessa particularidade, os procedimentos so praticamente idnticos. O artigo 14 da lei de licitaes e contratos administrativos disciplina de forma objetiva: para que a administrao efetue qualquer compra, preliminarmente, deve curvar-se a dois princpios fundamentais: 1 - A definio precisa do seu objeto; 2 - A existncia de recursos oramentrios que garantam o pagamento resultante. Assim est determinado no citado artigo 14: Art. 14 - Nenhuma compra ser feita sem a adequada caracterizao de seuobjeto e indicao dos recursos oramentrios para seu pagamento, sob penade nulidade do ato e responsabilidade de quem lhe tiver dado causa . Para se caracterizar o objeto da compra deve-se: 1. Avaliar a necessidade (planejamento); 2. Definir o quanto adquirir; 3. Verificar as condies de guarda e armazenamento; 4. Buscar atender o princpio da padronizao; 5. Obter as informaes tcnicas quando necessrias; 6. Proceder a pesquisas de mercado; 7. Definir a modalidade e tipo de licitao ou a sua dispensa / inexigibilidade; 8. Indicar (empenho) os recursos oramentrios. O Objeto de Licitao o bem/ servio ao qual a Administrao pretende adquirir. Ex.: Prestao de servios de mo de obra, Aquisio de Mveis, etc. Nos tempos atuais, diante de tamanha evoluo no campo tecnolgico, empresarial e social, o Estado no pode ficar margem, apenas como expectador. A ideia de uma Administrao Pblica baseada na tradio, na rigorosidade formal, numa ordem burocrtica pesada, est se tornando modelo ultrapassado e nada eficiente. Urge a necessidade de um modelo gerencial na gesto administrativa, capaz de realizar a funo pblica de forma eficiente, moderna, acompanhando a evoluo econmica e financeira da sociedade, sem olvidar dos princpios basilares que orientam a Administrao Pblica. Com a crescente demanda por bens, obras, servios em todo o Pas, quando ao Estado cumpre garantir o desenvolvimento econmico e social, tornou-se imprescindvel adoo de procedimentos e mecanismos de controle, que garantam a aplicao do grande volume de recursos disponveis, com eficincia e transparncia. Uma das formas eficientes utilizadas pela Administrao Pblica a licitao. A Constituio de 1988, art. 37, inc. XXI criou bases, nas quais mais tarde, em 21 de junho de 1993, assentou-se a Lei Federal n 8.666, que instituiu o Estatuto das Licitaes e Contratos Administrativos. Para o setor pblico o instrumento utilizado para compras a licitao, como forma de dar transparncia compra pblica. Dessa forma, a Lei n 8.666, de 21.06.93, regulamenta o Art. 37, Inciso XXI, da Constituio Federal, instituiu normas para Licitaes e Contratos Administrativos, pertinentes a Obras, Servios, Compras, Alienaes e Locaes no mbito dos Poderes da Unio (Executivo, Legislativo e Judicirio) dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios. Todas as contrataes com terceiros, sero necessariamente precedidas de Licitao, ressalvadas as hipteses previstas na Lei (Art. 2 - 8.666/93). O que Licitao? A licitao visa a garantir a observncia do Princpio Constitucional da Isonomia e a Selecionar a Proposta mais Vantajosa pra a Administrao; ou seja, a que melhor atenda de maneira objetiva o interesse do servio. A Administrao Pblica com o objetivo de dar maior transparncia aos processos licitatrios, buscando a racionalizao dos seus procedimentos bem como a reduo de custos em funo do aumento da competitividade, criou outras formas de comprar e uma outra modalidade de licitao diferente das modalidades da Lei n8.666/93 (Concorrncia, Tomada de Preos, Convite, Concurso Leilo e as Dispensas e Inexigibilidades), sendo necessria a elaborao de Ato Convocatrio para as modalidades de Licitao. Licitao o procedimento administrativo pelo qual uma pessoa governamental pretendendo alienar, adquirir ou locar bens, realizar obras ou servios, segundo condies por ela estipuladas previamente, convoca interessados na apresentao de propostas, a fim de selecionar a que se revele mais conveniente em funo de parmetros antecipadamente estabelecidos e divulgados. Este procedimento visa garantir duplo objetivo: de um, lado proporcionar s entidades governamentais possibilidade de realizarem o negcio mais vantajoso; de outro, assegurar aos administrados ensejo de disputarem entre si a participao nos negcios que as pessoas administrativas entendam de realizar com os particulares.
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A Administrao Pblica lanar mo da licitao toda vez que for comprar bens, executar obras, contratar servios, ou conceder a um terceiro o poder de, em seu nome, prestar algum tipo de servio pblico, como o caso das concesses. Quem est obrigado a licitar: Unio, Estados, Municpios, Distrito Federal, Territrios e autarquias esto obrigados a licitar, em obedincia s pertinentes leis de licitao, o que ponto incontroverso. O problema que se pe saber se as sociedades de economia mista e empresas pblicas tambm se sujeitam ao dever de licitar. Inexigibilidade De Licitao: A obrigatoriedade somente no se aplica em determinados casos descritos a seguir conforme decreto-lei N 200 de 25 de fevereiro de 1967: Art. 126. As compras, obras e servios efetuar-se-o com estrita observncia do princpio da licitao. A licitao s ser dispensada nos casos previstos nesta lei. 2.0. dispensvel a licitao: Nos casos de guerra, grave perturbao da ordem ou calamidade pblica; Quando sua realizao comprometer a segurana nacional, a juzo do Presidente da Repblica; Quando no acudirem interessados licitao anterior, mantidas, neste caso, as condies preestabelecidas; Na aquisio de materiais, equipamentos ou gneros que s podem ser fornecidos por produtor, empresa ou representante comercial exclusivos, bem como na contratao de servios com profissionais ou firmas de notria especializao; Na aquisio de obras de arte e objetos histricos; Quando a operao envolver concessionrio de servio pblico ou, exclusivamente, pessoas de direito pblico interno ou entidades sujeitas ao seu controle majoritrio; Na aquisio ou arrendamento de imveis destinados ao Servio Pblico; Nos casos de emergncia, caracterizada a urgncia de atendimento de situao que possa ocasionar prejuzos ou comprometer a segurana de pessoas, obras, bens ou equipamentos; Nas compras ou execuo de obras e servios de pequeno vulto, entendidos como tal os que envolverem importncia inferior a cinco vezes, no caso de compras e servios, e a cinquenta vezes, no caso de obras, o valor do maior salrio mnimo mensal. Como todo sistema jurdico, o instituto das licitaes tambm tem seus princpios norteadores. Discorreremos acerca de alguns deles, ainda que forma bastante simples. O princpio da legalidade, como princpio geral previsto no art. 5, II, da Constituio de 1988, segundo o qual ningum ser obrigado a fazer ou deixar de fazer seno em virtude de lei, obriga a Administrao Pblica, quando da compra, obra, contrao de servios ou alienao, a proceder de acordo com o que a Constituio Federal e Leis preveem. A no observao desse princpio impregnar o processo licitatrio de vcio, trazendo nulidade como consequncia. Pelo princpio da isonomia, assegurada a igualdade no tratamento a todos quantos venham participar do certame licitatrio. O princpio da competitividade garante a livre participao a todos, porm, essa liberdade de participao relativa, no significando que qualquer empresa ser admitida no processo licitatrio. Por exemplo, no faz sentido uma empresa fabricante de automveis tencionar participar de um processo de licitao, quando o objeto do certame seja compra de alimentos. A Administrao Pblica se balizar no princpio da impessoalidade para evitar a preferncia por alguma empresa especificamente, cuja no observao implicaria prejuzo para a lisura do processo licitatrio, e como consequncia a decretao da nulidade do processo. Como a licitao busca atender ao interesse pblico, coletividade, a escolha e julgamento da melhor proposta obedecero ao princpio da publicidade, que visa tornar a futura licitao conhecida dos interessados e dar conhecimento aos licitantes bem como sociedade em geral, sobre seus atos. Outra funo desse princpio garantir aos cidados o acesso documentao referente licitao, bem como sua participao em audincias pblicas, nas hipteses previstas no art. 39, da Lei n 8.666/93. A proposta mais vantajosa nem sempre a mais barata. Como dizem alguns, s vezes o barato sai caro. A Administrao Pblica deve saber definir quando, quanto, o que e por que vai comprar, a exemplo da situao onde h opo de compra ou locao. nessa anlise que o princpio da economicidade se revela, auxiliando a aplicao dos recursos pblicos com zelo e eficincia. PRINCPIOS BSICOS DA LICITAO I. DA LEGALIDADE A atuao do gestor pblico e a realizao da licitao devem ser processadas na forma da Lei, sem nenhuma interferncia pessoal da autoridade. II. DA IMPESSOALIDADE O interesse pblico est acima dos interesses pessoais. Ser dispensado a todos os interessados tratamento igual, independente se a empresa pequena, mdia ou grande. III. DA MORALIDADE A licitao dever ser realizada em estrito cumprimento dos princpios morais, de acordo com a Lei, no cabendo nenhum deslize, uma vez que o Estado custeado pelo cidado que paga seus impostos para receber em troca os servios pblicos. IV. DA IGUALDADE Previsto no art. 37, XXI da Constituio onde probe a discriminao entre os participantes do processo. O gestor no pode incluir clusulas que restrinjam ou frustrem o carter competitivo, favorecendo uns em detrimento de outros, que acabam por beneficiar, mesmo que involuntrio, de determinados participantes. V. DA PUBLICIDADE Transparncia do processo licitatrio em todas as suas fases.
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VI. DA PROBIDADE ADMINISTRATIVA O gestor deve ser Honesto em cumprir todos os deveres que lhes so atribudos por fora da legislao. VII. DA VINCULAO AO INSTRUMENTO CONVOCATRIO (EDITAL OU CONVITE) A administrao, bem como os licitantes ficam obrigados a cumprir os termos do edital em todas as fases do processo: documentao, propostas, julgamento e ao contrato. VIII. DO JULGAMENTO OBJETIVO Pedidos da administrao em confronto com o ofertado pelos participantes devem ser analisados de acordo com o que est estabelecido no Edital, considerando o interesse do servio pblico e os fatores de qualidade de rendimento, durabilidade, preo, eficincia, financiamento e prazo. COMISSO PERMANENTE DE LICITAO (CPL) / COMISSO ESPECIAL DE LICITAO (CEL) / PREGOEIRO Para as contrataes na Administrao Pblica, de acordo com a modalidade de licitao escolhida dever ser designada uma CPL ou uma CEL ou Designar o Pregoeiro e a sua Equipe de Apoio. Na forma do art. 6 - XVI da Lei n8.666, in verbis: art.6. Para os fins desta lei, considera-se: ... XVI Comisso: Comisso, permanente ou especial, criada pela Administrao, com a funo de receber, examinar e julgar todos os documentos e procedimentos relativos s licitaes e ao cadastramento de licitantes. O art.51 da mesma Lei, estabelece que a CPL ou CEL, deve ser composta de, no mnimo 3 (trs) membros, sendo pelo menos 2 (dois) deles servidores qualificados pertencentes aos quadros permanentes dos rgos da Administrao, responsveis pela licitao. Os membros das Comisses de Licitao respondero solidariamente por todos os atos praticados pela Comisso, salvo se posio individual divergente estiver devidamente fundamentada e registrada em ata lavrada na reunio em que tiver sido tomada a deciso. A investidura dos membros das Comisses Permanentes no exceder a 1 (um) ano, vedada a reconduo da totalidade de seus membros para a mesma comisso no perodo subsequente. Os membros da Comisso de Licitao no podero ter nenhuma participao direta ou indireta, ou seja, a existncia de qualquer vnculo de natureza tcnica, comercial, econmica, financeira ou trabalhista entre o autor do projeto, pessoa fsica ou jurdica, e o licitante ou responsvel pelos servios, fornecimentos e obras, incluindo-se os fornecimentos de bens e servios a estes necessrios (Lei n 8.6666/93 art.9 3). J na modalidade de Prego a licitao ser conduzida por um Pregoeiro e sua Equipe de Apoio. FORMAS DE COMPRAR LEI N 8.666/93 Na forma do Art. 22, so modalidades de Licitao: - Concorrncia, Tomada de Preos, Convite, Concurso e Leilo. Tambm so previstos a Dispensa de Licitao (art. 17, 2, 4, art. 24 - inciso I a XXIV) e a Inexigibilidade quando houver inviabilidade de competio (Art. 25 Inciso I a III). a) CONCORRNCIA: a modalidade de licitao entre quaisquer interessados que, na fase inicial de habilitao preliminar, comprovem possuir os requisitos mnimos de qualificao exigidos no Edital. A Concorrncia obrigatria para compra ou alienao de imveis, para concesso de direito real de uso e em Licitaes Internacionais, independentemente do valor do objeto e PODE SER TAMBM UTILIZADA NO LUGAR DE QUALQUER OUTRA MODALIDADE LICITATRIA, A CRITRIO DA ADMINISTRAO (art. 22 - 1). b) TOMADA DE PREOS: a modalidade de licitao entre interessados cadastrados ou que atenderem a todas as condies exigidas para cadastramento at o terceiro dia anterior data do recebimento das propostas, observada a necessria qualificao (art. 22 - 2). c) CONVITE: a modalidade de licitao entre interessados do ramo pertinente ao objeto, cadastrados ou no, escolhidos e convidados em nmero mnimo de 03 (trs) ou ainda aos demais cadastrados na especialidade que manifestarem seu interesse com antecedncia de at 24 (vinte e quatro) horas da apresentao das propostas. Nos casos em que couber Convite, a Administrao poder utilizar a TOMADA DE PREOS. Conforme entendimento do TCU, quando no tiver no mnimo 03 (trs) propostas em condies de contratar com a Administrao, deve-se repetir o convite. Aps essa repetio, caso no compaream as 03 (trs) empresas, a Administrao poder contratar com aquela que atenda as exigncias do Edital, devidamente justificado, mesmo sendo facultado pela Lei. Quando, por limitaes do mercado ou manifesto desinteresse dos convidados, for impossvel a obteno do nmero mnimo de licitantes exigidos, 03 (trs), essas circunstncias devero ser devidamente justificadas no processo, sob pena de repetio do convite. A abertura dos envelopes de propostas de preos e de habilitao deve ser feita em ato pblico no dia, hora e local designados no Edital. O julgamento realizado por Comisso ou por Servidor designado pela Autoridade Competente.(art. 22 3 - 51 1).

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d) CONCURSO: uma modalidade de natureza especial, bem, diferente das demais. a modalidade de Licitao entre quaisquer interessados para escolha de Trabalho Tcnico, Cientfico ou Artstico, mediante a instituio de Prmios ou Remunerao aos vencedores, conforme critrios constantes do Edital publicado na Imprensa Oficial com antecedncia mnima de 45 (quarenta e cinco) dias. Dispensa as formalidades especficas da Concorrncia. O regulamento do Concurso que indicar a qualificao dos participantes, estabelecer as diretrizes e a forma de apresentao do trabalho, fixando as condies de sua realizao, bem como os prmios a serem concedidos, ser designada a Comisso Julgadora definindo sobre os critrios e julgamento. Encerra-se o Concurso, com a classificao dos trabalhos e o pagamento dos prmios (art. 22 - 4). e) LEILO: a modalidade de licitao entre quaisquer interessados, para a venda de bens mveis inservveis para a administrao ou de produtos legalmente apreendidos ou penhorados, ou para a alienao de bens imveis prevista no Art. 19 (bens imveis cuja aquisio seja derivado de procedimentos judiciais ou de dao em pagamento, devendo ser avaliados, para que conste o preo mnimo no Edital; adoo do procedimento licitatrio, sob a modalidade de Concorrncia ou Leilo) a quem oferecer o maior lance, igual ou superior ao valor da avaliao. No necessria nessa modalidade, a habilitao prvia dos licitantes, como exigida para as demais modalidades, tendo em vista que a venda feita vista ou curto prazo (art. 22 - 5 - Art. 53 - 1, 2). Os bens arrematados sero pagos vista ou no percentual estabelecido no Edital, no inferior a 5% (cinco por cento) e, aps a assinatura da ata lavrada no local, imediatamente entregues ao arrematante, o qual se obrigar ao pagamento do restante no prazo estipulado no Edital, sob pena de perder em favor da Administrao o valor j recolhido. Publicao Dos Editais: os editais de concorrncia, tomada de preos, concurso e leilo devero ser publicados com antecedncia, no mnimo, por uma vez no Dirio Oficial da Unio, no Dirio Oficial do Estado, ou em jornal de grande circulao no Estado e tambm, se houver, em jornal de circulao no Municpio, dependendo da estncia da licitao. Prazos Para Publicao Do Edital: o prazo mnimo que dever mediar entre a ltima publicao do edital resumido ou da expedio do convite e o recebimento das propostas ser: De quarenta e cinco dias para: Concurso; Concorrncia: do tipo melhor tcnica ou tcnica e preo, ou execuo por empreitada integral; De trinta dias para: Concorrncia, nos casos no especificados acima; Tomada de preos, quando a licitao for do tipo melhor tcnica ou tcnica e preo; De quinze dias para: Tomada de preos, nos casos no especificados acima; Leilo; De cinco dias teis para: Convite. Procedimento Da Licitao: Apesar dos atos que compem o procedimento terem, cada um, finalidade especfica, eles tm um objetivo comum: a seleo da melhor proposta. Este ato derradeiro do procedimento um ato unilateral que se inclui dentro do prprio certame, diferentemente do contrato, que externo ao procedimento. O procedimento da licitao ser iniciado com a abertura de processo administrativo, devidamente autuado, protocolado e numerado, contendo a autorizao respectiva, a indicao sucinta de seu objeto e do recurso prprio para a despesa, e ao qual sero juntados oportunamente: Da Requisio de Compra dever constar obrigatoriamente: Justificativa do pedido, endossada pelo titular do rgo; Especificao adequada do produto a ser adquirido; Indicao do recurso prprio a ser onerado, devidamente confirmado pela Seo de Contabilidade da unidade requisitante; Atendimento ao princpio de padronizao, sempre que possvel for; Indicao dos fatores a serem considerados e expressamente declarados no Edital, para fins de julgamento das propostas. Segundo Hely Lopes Meirelles, esta a fase interna da licitao qual se segue a fase externa, que se desenvolve atravs dos seguintes atos, nesta ordem: 1. Edital ou convite de convocao dos interessados; 2. Recebimento da documentao e propostas; 3. Habilitao dos licitantes; 4. Julgamento das propostas (classificao) 5. Adjudicao e homologao. A modalidade em que todas as fases da licitao se encontram claramente definidas a concorrncia. 1) Edital: o instrumento pelo qual a Administrao leva ao conhecimento pblico a abertura de concorrncia, de tomada de preos, de concurso e de leilo, fixa as condies de sua realizao e convoca os interessados para a apresentao de suas propostas. Como lei interna da licitao, vincula a Administrao e os participantes. Funes do edital: o edital d publicidade licitao; Identifica o objeto licitado e delimita o universo das propostas; Circunscreve o universo dos proponentes; Estabelece os critrios para anlise e avaliao dos proponentes e das propostas; Regula atos e termos processuais do procedimento; Fixa clusulas do futuro contrato. Habilitao: A habilitao, por vezes denominada qualificao, a fase do procedimento em que se analisa a aptido dos licitantes. Entende-se por aptido a qualificao indispensvel para que sua proposta possa ser objeto de considerao, sendo que o licitante pode ser habilitado ou no pelo rgo competente. Obs: Na modalidade de licitao chamada convite inexiste a fase de habilitao. Ela presumida; feita a priori pelo prprio rgo licitante que escolhe e convoca aqueles que julgam capacitados a participar do certame, admitindo, tambm, eventual interessado, no convidado, mas cadastrado.

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3) Classificao: o ato pelo qual as propostas admitidas so ordenadas em funo das vantagens que oferecem, na conformidade dos critrios de avaliao estabelecidos no edital. Aps se confrontar as ofertas, classificam-se as propostas e escolhe-se o vencedor, a partir das vantagens que oferecem, na conformidade dos critrios de avaliao estabelecidos no edital a quem dever ser adjudicado o objeto da licitao. A classificao se divide em duas fases: Na primeira, ocorre a abertura dos envelopes proposta entregues pelos participantes do certame. Os envelopes so abertos em ato pblico, previamente designado, do qual se lavrar ata circunstanciada; Na segunda, h o julgamento das propostas, que deve ser objetivo e em conformidade com os tipos de licitao. Critrios de classificao: Existem quatro tipos bsicos de licitao (4 critrios bsicos para avaliao das propostas): Licitao de menor preo - a mais comum. O critrio do menor preo , sem dvida, o mais objetivo. usual na contratao de obras singelas, de servios que dispensam especializao, na compra de materiais ou gneros padronizados; Licitao de melhor tcnica - esse critrio privilegia a qualidade do bem, obra ou servio proposto em funo da necessidade administrativa a ser preenchida. O que a Administrao pretende a obra, o servio, o material mais eficiente, ma is durvel, mais adequado aos objetivos a serem atingidos; Licitao de tcnica e preo - neste tipo de licitao, combinam-se os dois fatores: tcnica e preo. Esse critrio pode consistir em que a tcnica e preo sejam avaliados separadamente, de modo a que, aps selecionar as propostas que vierem a alcanar certo ndice de qualidade ou de tcnica, o preo ser o fator de deciso. Pode-se, ainda atribuir pesos, ou seja, ponderao aos resultados da parte tcnica e ponderao ao preo, que sero considerados em conjunto; Licitao de maior lance ou oferta - nos casos de alienao de bens ou concesso de direito real de uso (art. 45 1 da Lei 8.666/93). As propostas que estiverem de acordo com o edital sero classificadas na ordem de preferncia, na escolha conforme o tipo de licitao. Aquelas que no se apresentarem em conformidade com o instrumento convocatrio sero desclassificadas. No se pode aceitar proposta que apresente preos unitrios simblicos, irrisrios ou de valor zero, ainda que o instrumento convocatrio no tenha estabelecido limites mnimos (v. 3 do art. 44 da Lei 8.666/93). O prego a modalidade de licitao para aquisio de bens e servios comuns em que a disputa pelo fornecimento feita em sesso pblica, por meio de propostas e lances, para classificao e habilitao do licitante com a proposta de menor preo. A grande inovao do prego se d pela inverso das fases de habilitao e anlise das propostas. Dessa forma, apenas a documentao do participante que tenha apresentado a melhor proposta analisada. Alm disso, a definio da proposta mais vantajosa para a Administrao feita atravs de proposta de preo escrita e, aps, disputa atravs de lances verbais. Aps os lances, ainda pode haver a negociao direta com o pregoeiro, no intuito da diminuio do valor ofertado. O prego vem se somar s demais modalidades previstas na Lei n. 8.666/93, que so a concorrncia, a tomada de preos, o convite, o concurso e o leilo. Diversamente destas modalidades, o prego pode ser aplicado a qualquer valor estimado de contratao, de forma que constitui alternativa a todas as modalidades. Outra peculiaridade que o prego admite como critrio de julgamento da proposta somente o menor preo. O prego foi institudo exclusivamente no mbito da Unio, ou seja, s pode ser aplicado na Administrao Pblica Federal, compreendidos os trs Poderes. Especificamente, alcana os mesmos rgos e entidades da Administrao Federal sujeitos incidncia da Lei n. 8.666/93: a administrao direta, as autarquias, as fundaes, as empresas pblicas e as sociedades de economia mista. Bens e Servios Comuns Bens e servios comuns so aqueles cujos padres de desempenho e qualidades possam ser objetivamente definidas pelo edital, por meio de especificaes usuais no mercado. Trata-se, portanto, de bens e servios geralmente oferecidos por diversos fornecedores e facilmente comparveis entre si, de modo a permitir a deciso de compra com base no menor preo. A relao dos bens e servios que se enquadram nessa tipificao est contida no Anexo II do Decreto n. 3.555, de 8 de agosto de 2000, que regulamenta o prego. Base Legal A Lei n. 10.520, de 17 de julho de 2002, instituiu o prego como nova modalidade de licitao. O Decreto n. 3.555/00 detalha os procedimentos previstos na Lei e especifica os bens e servios comuns. Etapa Competitiva A etapa competitiva transcorre durante a sesso pblica do prego, que consiste em evento no qual so recebidas as propostas escritas e a documentao de habilitao, realizada a disputa por lances verbais e o seu julgamento e classificao, seguido da habilitao da melhor proposta e, finalmente, da proclamao de um vencedor. A etapa competitiva poder ser sucessivamente retomada no caso de descumprimento dos requisitos de habilitao, pelo vencedor. A sesso pblica ser realizada no dia, hora e local que tenham sido designados no Edital. A sequncia de procedimentos descrita a seguir dever ser obrigatoriamente observada na etapa competitiva do prego. Credenciamento Os interessados devem comparecer no dia, hora e local previstos, diretamente ou por seus representantes legais, que devero se identificar e comprovar possurem os poderes exigidos para a formulao de propostas e participao no prego. Recebimentos dos envelopes
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Verificadas as credenciais de todos os presentes, declarada aberta a sesso pelo pregoeiro, que transcorrer de forma ininterrupta at o encerramento dos trabalhos. So ento recebidas as propostas dos licitantes e respectivas documentaes de habilitao, em dois invlucros separados, da seguinte forma: 1. Envelope contendo a proposta; 2. Envelope contendo a documentao de habilitao do interessado. Importante inovao trazida pelos procedimentos do prego, a comprovao documental de atendimento aos requisitos da habilitao s ser verificada no caso da proposta vencedora. Isto simplifica o processo, evitando o exame demorado e trabalhoso de extensa documentao apresentada por todos os participantes. Abertura das Propostas e Classificao dos Licitantes de Melhor Oferta Imediatamente aps a sua entrega, os envelopes contendo as propostas de preo so abertos. O pregoeiro faz a leitura dos envelopes com o preo ofertado de cada participante, o qual ser registrado no sistema informatizado e projetado em tela, ou, alternativamente, ser anotado em quadro-negro, assegurando perfeita visualizao e acompanhamento por todos os presentes. Nesta etapa realizada a classificao das propostas cujos licitantes podero participar da etapa de apresentao de lances verbais. A participao s permitida para aqueles ofertantes cujas propostas por escrito apresentem valor situado dentro de um intervalo entre o menor preo oferecido e os demais. O objetivo estimular os participantes a apresentarem propostas compatveis com a realidade do mercado, punindo a tentativa de inflacionar preos. Assim, o pregoeiro anunciar a proposta por escrito de menor preo e em seguida aquelas cujos preos se situem dentro do intervalo de 10% acima da primeira. Somente estes ofertantes podero fazer lances verbais adicionalmente s propostas escritas que tenham apresentado. No havendo pelo menos trs propostas de preos nas condies definidas no pargrafo anterior, o pregoeiro classificar as trs melhores, quaisquer que sejam os preos oferecidos. Lances Verbais Nesta etapa, franqueada a formulao dos lances verbais, que necessariamente devem contemplar preos de valor decrescente em relao proposta por escrito de menor valor. O pregoeiro convidar o participante selecionado que tenha apresentado a proposta selecionada de maior valor, para dar incio apresentao de lances verbais. Os lances sero formulados obedecendo sequncia do maior para o menor preo escrito selecionado. Sempre que um licitante desistir de apresentar lance, ao ser convidado pelo pregoeiro, ser excludo da disputa verbal. A ausncia de lance verbal no impede a continuao da sesso para a etapa de julgamento e classificao, que nesse caso examinar as ofertas escritas. Julgamento e Classificao Final Esgotada a apresentao de lances verbais, o pregoeiro passa ao julgamento da proposta de menor preo. A modalidade prego prev a aplicao to somente da licitao de tipo menor preo, que define como vencedor o licitante que apresente a proposta mais vantajosa para a Administrao Pblica. O pregoeiro proceder classificao do ltimo lance apresentado por cada licitante, conforme ordenao crescente de preo. No caso de participante que no tenha apresentado lance verbal, classificada a proposta por escrito apresentada inicialmente. Da mesma forma, na hiptese de no haver apresentao de lance verbal pelos participantes, o pregoeiro classificar as propostas por escrito. Realizada a classificao das propostas, a de menor valor ser ento examinada em relao a sua aceitabilidade. Este exame compreende a verificao da compatibilidade da proposta com o preo estimado pela Administrao Pblica na elaborao do Edital. O pregoeiro poder negociar diretamente com o licitante, visando obter redues adicionais de preo. No h obrigao de aceitar proposta cujo valor seja excessivo em relao estimativa de preo previamente elaborada pela Administrao. O exame de aceitabilidade tambm considera a compatibilidade da proposta com os requisitos definidos no edital, relativamente a: 1. Prazos de fornecimento; 2. Especificaes tcnicas; 3. Parmetros de desempenho e de qualidade. Habilitao A fase de habilitao tem lugar depois de classificadas as propostas e realizado seu julgamento, identificada aquela de menor preo. Sendo assim, a habilitao ocorre depois do julgamento da proposta de menor preo ofertada. Depois de encerrada a etapa de competio entre propostas de preo, o pregoeiro proceder abertura do envelope contendo a documentao de habilitao do licitante que tiver apresentado a melhor proposta julgada, ou seja, aquela de menor preo, considerada aceitvel. Ser examinada to somente a documentao do vencedor da etapa competitiva entre preos. O exame constar de verificao da documentao relativa a:
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1. Habilitao jurdica; 2. Qualificao tcnica; 3. Qualificao econmico-financeira; 4. Regularidade fiscal; e conformidade com as disposies constitucionais relativas ao trabalho do menor de idade. A habilitao jurdica e a qualificao tcnica e econmico-financeira obedecero aos critrios estabelecidos no Edital. A regularidade fiscal dever ser verificada em relao Fazenda Nacional, a Seguridade Social e o FGTS. Os fornecedores regularmente cadastrados no Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores - SICAF, esto dispensados de apresentar os documentos de habilitao jurdica, de qualificao econmico-financeira e de regularidade fiscal. Neste caso, o pregoeiro proceder consulta ao SICAF, que contm registros relativos a estas exigncias de habilitao. O exame da documentao ou a consulta ao SICAF podem resultar na impossibilidade de habilitao do licitante que tenha apresentado a melhor proposta de preo. Neste caso, devero ser examinados em seguida, os documentos de habilitao do segundo colocado, conforme a classificao e assim sucessivamente, at que um licitante atenda s exigncias de habilitao. Indicao do Vencedor Ser declarado vencedor do prego o licitante que tiver apresentado a proposta classificada de menor preo e que subsequentemente tenha sido habilitado. Qualquer participante pode recorrer, assim que for declarado o vencedor. No ocorrendo imediata manifestao acompanhada da explicitao dos motivos, ser configurada a precluso do direito de recurso. Recurso A apresentao de recurso no se conclui durante a sesso do prego. Existindo inteno de interpor recurso, o licitante dever manifest-la ao pregoeiro, de viva voz, imediatamente aps a declarao do vencedor. A manifestao necessariamente explicitar motivao consistente, que ser liminarmente avaliada pelo pregoeiro, o qual decidir pela sua aceitao ou no. Admitido o recurso, o licitante dispe do prazo de trs dias para apresentao do recurso, por escrito, que ser disponibilizado a todos os participantes em dia, horrio e local previamente comunicado, durante a sesso do prego. Os demais licitantes podero apresentar contra razes em at 3 dias, contados a partir do trmino do prazo do recorrente. assegurado aos licitantes vista imediata dos autos do prego, com a finalidade de subsidiar a preparao de recursos e de contra razes. A deciso sobre recurso ser instruda por parecer do pregoeiro e homologada pela Autoridade Competente responsvel pela licitao. O acolhimento do recurso implica to somente na invalidao daqueles atos que no sejam passveis de aproveitamento. Adjudicao e Homologao A adjudicao do licitante vencedor ser realizada pelo pregoeiro, ao final da sesso do prego, sempre que no houver manifestao dos participantes no sentido de apresentar recurso. Ocorrendo a interposio de recurso, a adjudicao ou o acatamento do recurso ser realizado pela Autoridade Competente, depois de transcorridos os prazos devidos e decididos os recursos. A homologao da licitao de responsabilidade da Autoridade Competente e s podem ser realizados depois de decididos os recursos e confirmada regularidade de todos os procedimentos adotados. CONTRATOS E COMPRAS LEI N 8.666 - DE 21 DE JUNHO DE 1993 - DOU DE 6/7/93 - Republicada SEO V - DAS COMPRAS Art. 14. Nenhuma compra ser feita sem a adequada caracterizao de seu objeto e indicao dos recursos oramentrios para seu pagamento, sob pena de nulidade do ato e responsabilidade de quem lhe tiver dado causa. Art. 15. As compras, sempre que possvel devero: I - atender ao princpio da padronizao, que imponha compatibilidade de especificaes tcnicas e de desempenho, observadas, quando for o caso, as condies de manuteno, assistncia tcnica e garantia oferecidas; II - ser processadas atravs de sistema de registro de preos; III - submeter-se s condies de aquisio e pagamento semelhantes s do setor privado; IV - ser subdivididas em tantas parcelas quantas necessrias para aproveitar as peculiaridades do mercado, visando economicidade; V - balizar-se pelos preos praticados no mbito dos rgos e entidades da Administrao Pblica. 1 O registro de preos ser precedido de ampla pesquisa de mercado. 2 Os preos registrados sero publicados trimestralmente para orientao da administrao, na imprensa oficial. 3 O sistema de registro de preos ser regulamentado por decreto, atendidas as peculiaridades regionais, observadas as seguintes condies; I - seleo feita mediante concorrncia; II - estipulao prvia do sistema de controle e atualizao dos preos registrados; III - validade do registro no superior a um ano.

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4 A existncia de preos registrados no obriga a administrao a firmar as contrataes que deles podero advir, ficando-lhe facultada a utilizao de outros meios, respeitada a legislao relativa s licitaes, sendo assegurado ao beneficirio do registro preferncia em igualdade de condies. 5 O sistema de controle originado no quadro geral de preos, quando possvel, dever ser informatizado. 6 Qualquer cidado parte legtima para impugnar preo constante do quadro geral em razo de incompatibilidade desse com o preo vigente no mercado. 7 Nas compras devero ser observadas, ainda: I - a especificao completa do bem a ser adquirido sem indicao de marca; II - a definio das unidades e das quantidades a serem adquiridas em funo do consumo e utilizao provveis, cuja estimativa ser obtida, sempre que possvel, mediante adequadas tcnicas quantitativas de estimao; III - as condies de guarda e armazenamento que no permitam a deteriorao do material. 8 O recebimento de material de valor superior ao limite estabelecido no art. 23 desta lei, para a modalidade de convite, dever ser confiado a uma comisso de, no mnimo, 3 (trs) membros. Art. 16. Ser dada publicidade, mensalmente, em rgo de divulgao oficial ou em quadro de avisos de amplo acesso pblico, relao de todas as compras feitas pela administrao direta ou indireta, de maneira a clarificar a identificao do bem comprado, seu preo unitrio, a quantidade adquirida, o nome do vendedor e o valor total da operao, podendo ser aglutinadas por itens as compras feitas com dispensa e inexigibilidade de licitao. Pargrafo nico. O disposto neste artigo no se aplica aos casos de dispensa de licitao previstos no inciso IX do art. 24. CAPTULO III - DOS CONTRATOS SEO I - DISPOSIES PRELIMINARES Art. 54. Os contratos administrativos de que trata esta lei regulam-se pelas suas clusulas e pelos preceitos de direito pblico, aplicando-se lhes, supletivamente, os princpios da teoria geral dos contratos e as disposies de direito privado. 1 Os contratos devem estabelecer com clareza e preciso as condies para sua execuo, expressas em clusulas que definam os direitos, obrigaes e responsabilidades das partes, em conformidade com os termos da licitao e da proposta a que se vinculam. 2 Os contratos decorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de licitao devem atender aos termos do ato que os autorizou e da respectiva proposta. Art. 55. So clusulas necessrias em todo contrato as que estabeleam: I - o objeto e seus elementos caractersticos; II - o regime de execuo ou a forma de fornecimento; III - o preo e as condies de pagamento, os critrios, data-base e periodicidade do reajustamento de preos, os critrios de atualizao monetria entre a data do adimplemento das obrigaes e a do efetivo pagamento; IV - os prazos de incio de etapas de execuo, de concluso, de entrega, de observao e de recebimento definitivo, conforme o caso; V - o crdito pelo qual correr a despesa, com a indicao da classificao funcional programtica e da categoria econmica; VI - as garantias oferecidas para assegurar sua plena execuo, quando exigidas; VII - os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades cabveis e os valores das multas; VIII - os casos de resciso; IX - o reconhecimento dos direitos da Administrao, em caso de resciso administrativa prevista no art. 77 desta lei; X - as condies de importao, a data e a taxa de cmbio para converso, quando for o caso; XI - a vinculao ao edital de licitao ou ao termo que a dispensou ou a inexigiu, ao convite e proposta do licitante vencedor; XII - a legislao aplicvel execuo do contrato e especialmente aos casos omissos; XIII - a obrigao do contratado de manter, durante toda a execuo do contrato, em compatibilidade com as obrigaes por ele assumidas, todas as condies de habilitao e qualificao exigidas na licitao. 1 (Vetado). 2 Nos contratos celebrados pela Administrao Pblica com pessoas fsicas ou jurdicas, inclusive aquelas domiciliadas no estrangeiro, dever constar necessariamente clusula que declare competente o foro da sede da Administrao para dirimir qualquer questo contratual, salvo o disposto no 6 do art. 32 desta lei. 3 No ato da liquidao da despesa, os servios de contabilidade comunicaro, aos rgos incumbidos da arrecadao e fiscalizao de tributos da Unio, Estado ou Municpio, as caractersticas e os valores pagos, segundo o disposto no art. 63 da Lei n 4.320, de 17 de maro de 1964.
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Art. 56. A critrio da autoridade competente, em cada caso, e desde que prevista no instrumento convocatrio, poder ser exigida prestao de garantia nas contrataes de obras, servios e compras. 1 Caber ao contratado optar por uma das seguintes modalidades de garantia: I - cauo em dinheiro ou ttulos da dvida pblica; II - seguro-garantia; III - fiana bancria. 2 A garantia a que se refere o caput deste artigo no exceder a cinco por cento do valor do contrato e ter seu valor atualizado nas mesmas condies daquele, ressalvado o previsto no 3 deste artigo. 3 Para obras, servios e fornecimentos de grande vulto envolvendo alta complexidade tcnica e riscos financeiros considerveis, demonstrados atravs de parecer tecnicamente aprovado pela autoridade competente, o limite de garantia previsto no pargrafo anterior poder ser elevado para at dez por cento do valor do contrato. 4 A garantia prestada pelo contratado ser liberada ou restituda aps a execuo do contrato, e, quando em dinheiro, atualizada monetariamente. 5 Nos casos de contratos que importem na entrega de bens pela Administrao, dos quais o contratado ficar depositrio, ao valor da garantia dever ser acrescido o valor desses bens. Art. 57. A durao dos contratos regidos por esta lei ficar adstrita vigncia dos respectivos crditos oramentrios, exceto quanto aos relativos: I - aos projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabelecidas no Plano Plurianual, os quais podero ser prorrogados se houver interesse da Administrao e desde que isso tenha sido previsto no ato convocatrio; II - prestao de servios a serem executados de forma contnua que devero ter a sua durao dimensionada com vistas obteno de preos e condies mais vantajosas para a Administrao, limitada a durao a sessenta meses; III - (Vetado). IV - ao aluguel de equipamentos e utilizao de programas de informtica, podendo a durao estender-se pelo prazo de at 48 (quarenta e oito) meses aps o incio da vigncia do contrato. 1 Os prazos de incio de etapas de execuo, de concluso e de entrega admitem prorrogao, mantidas as demais clusulas do contrato e assegurada a manuteno de seu equilbrio econmico-financeiro, desde que ocorra algum dos seguintes motivos, devidamente autuados em processo: I - alterao do projeto ou especificaes, pela Administrao; II - supervenincia de fato excepcional ou imprevisvel, estranho vontade das partes, que altere fundamentalmente as condies de execuo do contrato; III - interrupo da execuo do contrato ou diminuio do ritmo de trabalho por ordem e no interesse da Administrao; IV - aumento das quantidades inicialmente previstas no contrato, nos limites permitidos por esta lei; V - impedimento de execuo por fato ou ato de terceiro reconhecido pela Administrao em documento contemporneo sua ocorrncia; VI - omisso ou atraso de providncias a cargo da Administrao, inclusive quanto aos pagamentos previstos de que resulte, diretamente, impedimento ou retardamento na execuo do contrato, sem prejuzo das sanes legais aplicveis aos responsveis; 2 Toda prorrogao de prazo dever ser justificada por escrito e previamente, autorizada pela autoridade competente para celebrar o contrato. 3 vedado o contrato com prazo de vigncia indeterminado. Art. 58. O regime jurdico dos contratos administrativos institudo por esta lei confere Administrao, em relao a eles, a prerrogativa de: I - modific-los, unilateralmente, para melhor adequao s finalidades de interesse pblicos respeitados os direitos do contratado; II - rescindi-los, unilateralmente, nos casos especificados no inciso I do art. 79 desta lei; III - Fiscalizar-lhes a execuo; IV - aplicar sanes motivadas pela inexecuo total ou parcial do ajuste. V - nos casos de servios essenciais, ocupar provisoriamente bens mveis, imveis, pessoal e servios vinculados ao objeto do contrato, na hiptese da necessidade de acautelar apurao administrativa de faltas contratuais pelo contratado, bem como na hiptese de resciso do contrato administrativo. 1 As clusulas econmico-financeiras e monetrias dos contratos administrativos no podero ser alteradas sem prvia concordncia do contratado. 2 Na hiptese do inciso I deste artigo, as clusulas econmico-financeiras do contrato devero ser revistas para que se mantenha o equilbrio contratual. Art. 59. A declarao de nulidade do contrato administrativo opera retroativamente impedindo os efeitos jurdicos que ele, ordinariamente, deveria produzir, alm de desconstituir os j produzidos.
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Pargrafo nico. A nulidade no exonera a Administrao do dever de indenizar o contratado pelo que este houver executado at a data em que ela for declarada e por outros prejuzos regularmente comprovados, contanto que no lhe seja imputvel, promovendo-se a responsabilidade de quem lhe deu causa. SEO II - DA FORMALIZAO DOS CONTRATOS Art. 60. Os contratos e seus aditamentos sero lavrados nas reparties interessadas, as quais mantero arquivo cronolgico dos seus autgrafos e registro sistemtico do seu extrato, salvo os relativos a direitos reais sobre imveis, que se formalizam por instrumento lavrado em cartrio de notas, de tudo juntando-se cpia no processo que lhe deu origem. Pargrafo nico. nulo e de nenhum efeito o contrato verbal com a Administrao, salvo o de pequenas compras de pronto pagamento, assim entendidas aquelas de valor no superior a 5% (cinco por cento) do limite estabelecido no art. 23, inciso II, alnea a desta lei, feitas em regime de adiantamento. Art. 61. Todo contrato deve mencionar os nomes das partes e os de seus representantes, a finalidade, o ato que autorizou a sua lavratura, o nmero do processo da licitao, da dispensa ou da inexigibilidade, a sujeio dos contratantes s normas desta lei e s clusulas contratuais. Pargrafo nico. A publicao resumida do instrumento de contrato ou de seus aditamentos na imprensa oficial, que condio indispensvel para sua eficcia, ser providenciada pela Administrao at o quinto dia til do ms seguinte ao de sua assinatura, para ocorrer no prazo de vinte dias daquela data, qualquer que seja o seu valor, ainda que sem nus, ressalvado o disposto no art. 26 desta lei. Art. 62. O instrumento de contrato obrigatrio nos casos de concorrncia e de tomada de preos, bem como nas dispensas e inexigibilidades cujos preos compreendidos nos limites destas duas modalidades de licitao, e facultativo nos demais em que a Administrao puder substitu-lo por outros instrumentos hbeis, tais como carta-contrato, nota de empenho de despesa, autorizao de compra ou ordem de execuo de servio. 1 A minuta do futuro contrato integrar sempre o edital ou ato convocatrio da licitao. 2 Em carta contrato, nota de empenho de despesa, autorizao de compra, ordem de execuo de servio ou outros instrumentos hbeis aplica-se, no que couber, o disposto no art. 55 desta lei. 3 Aplica-se o disposto nos arts. 55 e 58 a 61 desta lei e demais normas gerais, no que couber: I - aos contratos de seguro, de financiamento, de locao em que o Poder Pblico seja locatrio, e aos demais cujo contedo seja regido, predominantemente, por norma de direito privado. II - aos contratos em que a Administrao for parte como usuria de servio pblico. 4 dispensvel o termo de contrato e facultada a substituio prevista neste artigo a critrio da Administrao e independentemente de seu valor, nos casos de compra com entrega imediata e integral dos bens adquiridos, dos quais no resultem obrigaes futuras, inclusive assistncia tcnica. Art. 63. permitido a qualquer licitante o conhecimento dos termos do contrato e do respectivo processo licitatrio e, a qualquer interessado, a obteno de cpia autenticada, mediante o pagamento dos emolumentos devidos. Art. 64. A Administrao convocar regularmente o interessado para assinar o termo de contrato, aceitar ou retirar o instrumento equivalente, dentro do prazo e condies estabelecidos, sob pena de decair o direito contratao, sem prejuzo das sanes previstas no art. 81 desta lei. 1 O prazo de convocao poder ser prorrogado uma vez, por igual perodo, quando solicitado, pela parte durante o seu transcurso e desde que ocorra motivo justificado aceito pela Administrao. 2 facultado Administrao, quando o convocado no assinar o termo de contrato ou no aceitar ou retirar o instrumento equivalente no prazo e condies estabelecidos, convocar os licitantes remanescentes, na ordem de classificao, para faz-lo em igual prazo e nas mesmas condies propostas pelo primeiro classificado, inclusive quanto aos preos atualizados de conformidade com o ato convocatrio, ou revogar a licitao independentemente da cominao prevista no art. 81 desta lei. 3 Decorridos 60 (sessenta) dias da data da entrega das propostas, sem convocao para a contratao, ficam os licitantes liberados dos compromissos assumidos. SEO III - DA ALTERAO DOS CONTRATOS Art. 65. Os contratos regidos por esta lei podero ser alterados, com as devidas justificativas, nos seguintes casos: I - unilateralmente pela Administrao: a) quando houver modificao do projeto ou das especificaes, para melhor adequao tcnica aos seus objetivos; b) quando necessria a modificao do valor contratual em decorrncia de acrscimo ou diminuio quantitativa de seu objeto, nos limites permitidos por esta lei; II - por acordo das partes: a) quando conveniente substituio da garantia de execuo;

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b) quando necessria modificao do regime de execuo da obra ou servio, bem como do modo de fornecimento, em face de verificao tcnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originrios; c) quando necessria a modificao da forma de pagamento, por imposio de circunstncias supervenientes, mantido o valor inicial atualizado, vedada a antecipao do pagamento com relao ao cronograma financeiro fixado, sem a correspondente contraprestao de fornecimento de bens ou execuo de obra ou servio; d) para restabelecer a relao que as partes pactuaram inicialmente entre os encargos do contratado e a atribuio da Administrao para a justa remunerao da obra, servio ou fornecimento, objetivando a manuteno do equilbrio econmico-financeiro inicial do contrato, na hiptese de sobrevirem fatos imprevisveis, ou previsveis, porm de consequncias incalculveis, retardadores ou impeditivos da execuo do ajustado, ou ainda, em caso de fora maior, caso fortuito ou fato do prncipe, configurando lea econmica extraordinria e extracontratual. 1 O contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condies contratuais, os acrscimos ou supresses que se fizerem nas obras, servios ou compras, at 25% (vinte e cinco por cento) do valor inicial atualizado do contrato, e, no caso particular de reforma de edifcio ou de equipamento, at o limite de 50% (cinquenta por cento) para os seus acrscimos. 2 Nenhum acrscimo ou supresso poder exceder os limites estabelecidos no pargrafo anterior. 3 Se no contrato no houverem sido contemplados preos unitrios para obras ou servios, esses sero fixados mediante acordo entre as partes, respeitados os limites estabelecidos no 1 deste artigo. 4 No caso de supresso de obras, bens ou servios, se o contratado j houver adquirido os materiais e posto no local dos trabalhos, estes devero ser pagos pela Administrao pelos custos de aquisio regularmente comprovados e monetariamente corridos, podendo caber indenizao por outros danos eventualmente decorrentes da supresso, desde que regularmente comprovados. 5 Quaisquer tributos ou encargos legais criados, alterados ou extintos, bem como a supervenincia de disposies legais, quando ocorridas aps a data da apresentao da proposta, de comprovada repercusso nos preos contratados, implicaro a reviso destes para mais ou para menos, conforme o caso. 6 Em havendo alterao unilateral do contrato que aumente os encargos do contratado, a Administrao dever restabelecer, por aditamento, o equilbrio econmico-financeiro inicial. 7 (Vetado). 8 A variao do valor contratual para fazer face ao reajuste de preos previsto no prprio contrato, as atualizaes, compensaes ou penalizaes financeiras decorrentes das condies de pagamento nele previstas, bem como o empenho de dotaes oramentrias suplementares at o limite do seu valor corrigido, no caracterizam alterao do mesmo, podendo ser registrados por simples apostila, dispensando a celebrao de aditamento. SEO IV - DA EXECUO DOS CONTRATOS Art. 66. O contrato dever ser executado fielmente pelas partes, de acordo com as clusulas avenadas e as normas desta lei, respondendo cada uma pelas consequncias de sua inexecuo total ou parcial. Art. 67. A execuo do contrato dever ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administrao especialmente designado, permitida a contratao de terceiros para assisti-lo e subsidi-lo de informaes pertinentes a esta atribuio. 1 O representante da Administrao anotar em registro prprio todas as ocorrncias relacionadas com a execuo do contrato, determinando o que for necessrio regularizao das faltas ou defeitos observados. 2 As decises e providncias que ultrapassarem a competncia do representante devero ser solicitadas a seus superiores em tempo hbil para a adoo das medidas convenientes. Art. 68. O contrato dever manter preposto, aceito pela Administrao, no local da obra ou servio, para represent-lo na execuo do contrato. Art. 69. O contratado obrigado a reparar, corrigir, remover, reconstruir ou substituir, as suas expensas, no total ou em parte, o objeto do contrato em que se verificarem vcios, defeitos ou incorrees resultantes da execuo ou de materiais empregados. Art. 70. O contratado responsvel pelos danos causados diretamente Administrao ou a terceiros, decorrentes de sua culpa ou dolo na execuo do contrato, no excluindo ou reduzindo essa responsabilidade a fiscalizao ou o acompanhamento pelo rgo interessado. Art. 71. O contratado responsvel pelos encargos trabalhistas, previdencirios, fiscais e comerciais resultantes da execuo do contrato. 1 A inadimplncia do contratado, com referncia aos encargos estabelecidos neste artigo, no transfere Administrao Pblica a responsabilidade por seu pagamento, nem poder onerar o objeto do contrato ou restringir a regularizao e o uso das obras e edificaes, inclusive perante o Registro de Imveis. 2 A Administrao poder exigir, tambm, seguro para garantia de pessoas e bens devendo essa exigncia constar do edital de licitao ou do convite. 3 (Vetado).
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Art. 72. O contratado, na execuo do contrato, sem prejuzo das responsabilidades contratuais e legais, poder subcontratar partes da obra, servio ou fornecimento, at o limite admitido, em cada caso, pela Administrao. Art. 73. Executado o contrato, o seu objeto ser recebido: I - em se tratando de obras e servios: a) provisoriamente, pelo responsvel por seu acompanhamento e fiscalizao, mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes em at 15 (quinze) dias da comunicao escrita do contratado; b) definitivamente, por servidor ou comisso designada pela autoridade competente, mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes, aps o decurso do prazo de observao, ou vistoria que comprove a adequao do objeto aos termos contratuais observados o disposto no art. 69 desta lei; II - em se tratando de compras ou de locao de equipamentos: a) provisoriamente, para efeito de posterior verificao da conformidade do material com a especificao; b) definitivamente, aps a verificao da qualidade e quantidade do material e consequente aceitao. 1 Nos casos de aquisio de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se- mediante termo circunstanciado e, nos demais, mediante recibo. 2 O recebimento provisrio ou definitivo no exclui a responsabilidade civil pela solidez e segurana da obra ou do servio, nem tico-profissional pela perfeita execuo do contrato, dentro dos limites estabelecidos pela lei ou pelo contrato. 3 O prazo a que se refere a alnea b do inciso I deste artigo no poder ser superior a 90 (noventa) dias, salvo em casos excepcionais, devidamente justificados e previstos no edital. 4 Na hiptese de o termo circunstanciado ou a verificao a que se refere este artigo no serem, respectivamente, lavrado ou procedido dentro dos prazos fixados, reputar-se-o como realizados, desde que comunicados Administrao nos 15 (quinze) dias anterior exausto dos mesmos. Art. 74. Poder ser dispensado o recebimento provisrio nos seguintes casos: I - gneros perecveis e alimentao preparada; II - servios profissionais; III - obras e servios de valor at o previsto no art. 23, inciso II, alnea a, desta lei, desde que no se componham de aparelhos, equipamentos e instalaes sujeitos verificao de funcionamento e produtividade. Pargrafo nico. Nos casos deste artigo, o recebimento ser feito mediante recibo. Art. 75. Salvo disposies em contrrio constante do edital, do convite ou de ato normativo, os ensaios, testes e demais provas exigidos por normas tcnicas oficiais para a boa execuo do objeto do contrato correm por conta do contratado. Art. 76. A Administrao rejeitar, no todo ou em parte, obra, servio ou fornecimento executado em desacordo com o contrato. SEO V - DA INEXECUO E DA RESCISO DOS CONTRATOS Art. 77. A inexecuo total ou parcial do contrato enseja a sua resciso, com as consequncias contratuais e as previstas em lei ou regulamento. Art. 78. Constituem motivo para resciso do contrato: I - no cumprimento de clusulas contratuais, especificaes, projetos ou prazos; II - o cumprimento irregular de clusulas contratuais, especificaes, projetos e prazos. III - a lentido do seu cumprimento, levando a Administrao a comprovar a impossibilidade da concluso da obra, do servio ou do fornecimento, nos prazos estipulados. IV - o atraso injustificado no incio da obra, servio ou fornecimento; V - a paralisao da obra, do servio ou do fornecimento, sem justa causa e prvia comunicao Administrao; VI - a subcontratao total ou parcial do seu objeto, a associao do contratado com outrem, a cesso ou transferncia, total ou parcial, bem como a fuso, ciso ou incorporao, no admitidas no edital e no contrato; VII - o desatendimento das determinaes regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a sua execuo, assim como as de seus superiores; VIII - o cometimento reiterado de faltas na sua execuo, anotadas na forma do 1 do art. 67 desta lei; IX - a decretao de falncia ou a instaurao de insolvncia civil; X - a dissoluo da sociedade ou o falecimento do contratado; XI - a alterao social ou a modificao da finalidade ou da estrutura da empresa, que prejudique a execuo do contrato; XII - razes de interesse pblico, de alta relevncia e amplo conhecimento, justificados e determinados pela mxima autoridade da esfera administrativa a que est subordinado o contratante e exaradas no processo administrativo a que se refere o contrato; XIII - a supresso, por parte da Administrao, de obras, servios ou compras, acarretando modificao do valor inicial do contrato alm do limite permitido no 1 do art. 65 desta lei;

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XIV - a suspenso de sua execuo, por ordem escrita da Administrao, por prazo superior a 120 (cento e vinte) dias, salvo em caso de calamidade pblica, grave perturbao da ordem interna ou guerra, ou ainda por repetidas suspenses que totalizem o mesmo prazo, independentemente do pagamento obrigatrio de indenizaes pelas sucessivas e contratualmente imprevistas desmobilizaes e mobilizaes e outras previstas, assegurado ao contratado, nesses casos, o direito de optar pela suspenso do cumprimento das obrigaes assumidas at que seja normalizada a situao; XV - o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pela Administrao decorrentes de obras, servios ou fornecimento, ou parcelas destes, j recebidos ou executados, salvo em caso de calamidade pblica, grave perturbao da ordem interna ou guerra, assegurado ao contratado o direito de optar pela suspenso do cumprimento de suas obrigaes at que seja normalizada a situao; XVI - a no liberao, por parte da Administrao, de rea, local ou objeto para execuo de obra, servio ou fornecimento, nos prazos contratuais, bem como das fontes de materiais naturais especificadas no projeto; XVII - a ocorrncia de caso fortuito ou de fora maior, regularmente comprovada, impeditiva da execuo do contrato. Pargrafo nico. Os casos de resciso contratual sero formalmente motivados nos autos do processo, assegurado o contraditrio e a ampla defesa. Art. 79. A resciso do contrato poder ser: I - determinada por ato unilateral e escrita da Administrao, nos casos enumerados nos incisos I a XII e XVII do artigo anterior; II - amigvel, por acordo entre as partes, reduzida a termo no processo da licitao, desde que haja convenincia para a Administrao; III - judicial, nos termos da legislao; IV - (Vetado). 1 A resciso administrativa ou amigvel dever ser precedida de autorizao escrita e fundamentada da autoridade competente. 2 Quando a resciso ocorrer com base nos incisos XII a XVII do artigo anterior, sem que haja culpa do contratado, ser este ressarcido dos prejuzos regularmente comprovados que houver sofrido, tendo ainda direito a: I - devoluo de garantia; II - pagamento devido pela execuo do contrato at a data da resciso; III - pagamento do custo da desmobilizao. 3 (Vetado). 4 (Vetado). 5 Ocorrendo impedimento, paralisao ou sustao do contrato, o cronograma de execuo ser prorrogado automaticamente por igual tempo. Art. 80. A resciso de que trata o inciso I do artigo anterior acarreta as seguintes consequncias, sem prejuzo das sanes previstas nesta lei. I - assuno imediata do objeto do contrato, no estado e local em que se encontrar, por ato prprio da Administrao; II - ocupao e utilizao do local, instalaes, equipamentos, material e pessoal empregados na execuo do contrato, necessrios sua continuidade, na forma do inciso V do art. 58 desta lei; III - execuo da garantia contratual, para ressarcimento da Administrao, e dos valores das multas e indenizaes a ela devidos; IV - reteno dos crditos decorrentes do contrato at o limite dos prejuzos causados Administrao. 1 A aplicao das medidas previstas nos incisos I e II deste artigo fica a critrio da Administrao, que poder dar continuidade obra ou ao servio por execuo direta ou indireta. 2 permitido Administrao, no caso de concordata do contratado, manter o contrato, podendo assumir o controle de determinadas atividades de servios essenciais. 3 Na hiptese do inciso II deste artigo, o ato dever ser precedido de autorizao expressa do Ministro de Estado competente, ou Secretrio Estadual ou Municipal, conforme o caso. 4 A resciso de que trata o inciso IV do artigo anterior permite Administrao, a seu critrio, aplicar a medida prevista no inciso I deste artigo. REGISTRO REGISTROS CADASTRAIS/HABILITAO Os rgos e Entidades da Administrao Pblica que realizem licitaes mantero Registros Cadastrais para efeito de HABILITAO, vlidos por, no mximo, um ano, sendo facultado as Unidades Administrativas utilizarem-se de Registros Cadastrais de Outros rgos (art. 34). Ao requerer a Inscrio no Cadastro, ou atualizao, o interessado fornecer os documentos exigidos no Art. 27, descritos abaixo, distribuindo-se em categorias segundo a sua especializao profissional subdivididas em grupos, de acordo com sua Capacidade Tcnica e Idoneidade Financeira, (art. 36).
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I Habilitao Jurdica; II Qualificao Tcnica; III Qualificao Econmico-Financeira; IV Regularidade Fiscal; V Cumprimento do disposto no Inciso XXXIII do art. 37 da Constituio Federal e na Lei n 9.854, de 27.10.99 (trabalho do menor), regulamentada pelo Dec. n 4.358, de 05/09/2002. Ser fornecido aos inscritos, Certificado, renovvel sempre que atualizarem o registro. Esse Certificado, na forma do Art. 32 - 3 da lei 8.666/93 substitui os documentos exigidos para a Habilitao Jurdica, Qualificao Econmico-Financeira e Regularidades Fiscal. Atravs da Instruo Normativa n 05, de 21.07.95, do extinto MARE foi institudo Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores SICAF, nos termos que constitui-se como Registro Cadastral dos rgos que integram o Sistema de Servios Gerais SISG (Administrao Pblica Federal direta, Autarquias e Fundaes) e dos demais rgos ou Entidades que, expressamente, a ele aderirem (Poderes Legislativo, Judicirio, Ministrio Pblico e Foras Armadas). A Administrao ao licitar, dever observar alm das exigncias de habilitao prevista nos artigos de 27 a 31 da Lei n 8.666/93, o que consta do Dec. n 3.722, de 09/01/2001, alterado pelo Dec. n 4.485, de 25/11/2002, onde permite a empresa participante, apresentar a documentao exigida no ato convocatrio ou estar inscrita no Sistema de Cadastramento Unificado de Fornecedores SICAF. Caso a empresa no esteja inscrita no SICAF, a Administrao dever adotar os seguintes procedimentos: a) empenhar: antes de emitir a nota de empenho, cada unidade dever consultar ao SICAF, para identificar possvel proibio de contratar com poder pblico. b) Assinatura de contrato: dever ser efetuado o cadastramento da empresa, no SICAF, antes da contratao, com base no reexame da documentao apresentada para habilitao, devidamente atualizada. Com a criao da Receita Federal do Brasil, atravs da Medida Provisria n 258, de 21.07.2005, atravs do Decreto n 5.512, de 15.08.2005 DOU 16.08.2005 , e a Portaria Conjunta n 02 da Receita Federal do Brasil e a Procuradoria-Geral da Fazenda Nacional, de 31.08.2005, que dispe sobre a prova de regularidade fiscal perante a fazenda Nacional , estabelece que desde 1601.09.2005 , as Certides da RECEITA FEDERAL DO BRASIL, e as da DVIDA ATIVA DA UNIO , sero emitas em conjunto e tero a validade de 180 dias. DOCUMENTOS/HABILITAO 1. HABILITAO JURDICA Tem como objeto verificar se o interessado tem os pressupostos jurdicos necessrios validade da contratao, os documentos so os previstos no art. 28 da Lei 8.666/93. I cdula de identidade; II registro comercial, no caso de empresa individual; III ato constitutivo, estatuto ou contrato social em vigor, devidamente registrado, em se tratando de sociedades comerciais, e, no caso de sociedades por aes, acompanhado de documentos de eleio de seus administradores; IV inscrio do ato constitutivo, no caso de sociedades civis, acompanhada de prova de diretoria em exerccio; V decreto de autorizao, em se tratando de empresa ou sociedade estrangeira em funcionamento no Pas, e ato de registro ou autorizao para funcionamento expedido pelo rgo competente, quando a atividade assim o exigir. 2. REGULARIDADE FISCAL Comprovao do participante que est quite com as obrigaes fiscais nas reas federal, estadual, Distrito Federal e Municipal. Art. 29 da Lei 8.666/99. I prova de inscrio no Cadastro de Pessoas Fsicas (CPF) ou no Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ); II Prova de inscrio no Cadastro de Contribuintes Estadual ou Municipal, se houver, relativo ao domiclio ou sede do licitante pertinente ao seu ramo de atividades e compatvel com o objeto contratual; III Prova de regularidade para com Fazenda Federal, Estadual e Municipal do domiclio ou sede do licitante, ou outra equivalente na forma lei; IV Prova de regularidade relativa Seguridade Social e ao Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS), demonstrando situao regular no cumprimento dos encargos sociais institudos por lei. a) A prova de inscrio no CNPJ/CPF ou na Fazenda Estadual/Municipal, prevista nos incisos I e II do art. 29, ser feita: 1.1 Nas Tomadas de Preos, mediante apresentao obrigatria do CRC. 1.2 Nas concorrncias, mediante apresentao facultativa do CRC ou dos documentos relativos aos citados incisos. b) A regularidade com a Fazenda Federal, Estadual e Municipal, bem como a regularidade com a Seguridade Social, previstas nos incisos III e IV do art. 29 devero ser comprovados mediante apresentao das respectivas certides, tanto nas Concorrncias quanto nas Tomadas de Preos, independentemente da apresentao de CRC.
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c) A regularidade com a Fazenda Federal deve contemplar tanto a Dvida Ativa da Unio quanto os Tributos Administrados pela SRF. d) Nos convites, devem ser apresentadas as certides do INSS e FGTS. 3. QUALIFICAO TCNICA Condies de desempenho do participante na rea profissional pertinente ao objeto da licitao. Art. 30 da Lei 8.666/93. I registro ou inscrio na entidade profissional competente; II comprovao de aptido para desempenho de atividade pertinente e compatvel em caractersticas, quantidades e prazos com o objeto de licitao, e indicao das instalaes e do aparelhamento e do pessoal tcnico adequados e disponveis para a realizao do objeto de licitao, bem como da qualificao de cada um dos membros da equipe tcnica que se responsabilizar pelos trabalhos; III comprovao, fornecida pelo rgo licitante, de que recebeu os documentos, e, quando exigido, de que tomou conhecimento de todas as informaes e das condies locais para o cumprimento das obrigaes objeto da licitao. IV prova de atendimento de requisitos previstos em lei especial, quando for o caso. Limitadas s hipteses previstas nos incisos do art. 30, as exigncias de qualificao tcnica devem ser inseridas no edital de acordo com as caractersticas e peculiaridades do objeto: compras, fornecimento, obras ou servios. Nas compras para entrega imediata, as exigncias podem ser reduzidas ou at dispensadas, conforme o caso. O inciso III do art. 30, em termos prticos, refere-se ao Termo de Vistoria. As exigncias relativas qualificao tcnica, procedendo-se sistematizao do rol previsto pela lei, resumem-se nos aspectos bsicos, seguintes: - Registro ou inscrio na entidade profissional competente; - Aptido para desempenho Certides/Atestados, fornecidos por pessoa jurdica de direito pblico ou privado, vedada a limitaes de tempo ou de poca ou ainda em locais especficos, ou quaisquer outras no previstas na Lei que inibam a participao na Licitao: - Recursos humanos e materiais; - Capacitao tcnico-profissional; - Metodologia de execuo; - Atendimento de requisitos previstos em lei especial, quando for o caso; - Recebimento dos documentos e informaes pertinentes. QUALIFICAO ECONMICO-FINANCEIRA O objetivo verificar se o licitante tem condies para realizar despesas necessrias execuo do objeto na forma do edital. Art. 31 da lei 8.666/93. I Balano Patrimonial e demonstraes contbeis do ltimo exerccio social, j exigveis e apresentados na forma da lei, que comprovem a boa situao financeira da empresa, vedada a sua substituio por balancetes ou balanos provisrios, podendo ser atualizados por ndices oficiais quando encerrado h mais de 3 (trs) meses da data de apresentao da proposta. II Certido Negativa de Falncia ou Concordata expedida pelo distribuidor da sede da pessoa jurdica, ou de execuo patrimonial, expedida no domiclio da pessoa fsica.; III garantia, nas mesmas modalidades e critrios previstos no caput e 1 do art. 56 desta Lei, limitada a 1% (um por cento) do valor estimado do objeto da contratao. 1. A anlise de balano patrimonial e demonstraes contveis devem ser feita por meio de ndices contbeis previamente definidos no edital. 2. A exigncia de certido negativa de falncia ou concordata, embora no seja obrigatria, proporciona maior segurana Administrao. 3. Anlise dos balanos, bem como a comprovao de capital social ou de patrimnio lquido, deve ser efetivada com o assessoramento de contadores habilitados. Para a Qualificao Econmico-Financeira, o Edital pode exigir basicamente trs condies: Apresentar balano patrimonial e demonstraes contbeis do ltimo exerccio social; Certido negativa de distribuio de pedido de falncia ou concordata (pessoa jurdicas), ou de pedido de execuo patrimonial (pessoas fsicas); Garantia, nas mesmas modalidades das contratuais, vedada a indicao da modalidade pela Administrao, cabendo o licitante escolher (cauo em dinheiro ou ttulos de dvida pblica, seguro-garantia, fiana bancria art. 56). So vedados quaisquer procedimentos pelos ordenadores de despesas que viabilizem a execuo de despesas sem comprovada e suficiente disponibilidade de dotao oramentria.

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INVENTRIO O Inventrio determina a contagem fsica dos itens de estoque e em processos, para comparar a quantidade fsica com os dados contabilizados em seus registros, a fim de eliminar as discrepncias que possam existir entre os valores contbeis, dos livros, e o que realmente existe em estoque. O inventrio pode ser geral ou rotativo: O inventrio geral elaborado no fim de cada exerccio fiscal de cada empresa, com a contagem fsica de todos os itens de uma s vez. O inventrio rotativo feito no decorrer do ano fiscal da empresa, sem qualquer tipo de parada no processo operacional, concentrando-se em cada grupo de itens em determinados perodos. Inventrio na administrao pblica: Inventrio so a discriminao organizada e analtica de todos os bens (permanentes ou de consumo) e valores de um patrimnio, num determinado momento, visando atender uma finalidade especfica. um instrumento de controle para verificao dos saldos de estoques nos almoxarifados e depsitos, e da existncia fsica dos bens em uso no rgo ou entidade, informando seu estado de conservao, e mantendo atualizados e conciliados os registros do sistema de administrao patrimonial e os contbeis, constantes do sistema financeiro. Alm disso, o inventrio tambm pode ser utilizado para subsidiar as tomadas de contas indicando saldos existentes, detectar irregularidades e providenciar as medidas cabveis. Atravs do inventrio pode-se confirmar a localizao e atribuio da carga de cada material permanente, permitindo a atualizao dos registros dos bens permanentes bem como o levantamento da situao dos equipamentos e materiais em uso, apurando a ocorrncia de dano, extravio ou qualquer outra irregularidade. Podem-se verificar tambm no inventrio as necessidades de manuteno e reparo e constatao de possveis ociosidades de bens mveis, possibilitando maior racionalizao e minimizao de custos, bem como a correta fixao da plaqueta de identificao. Na Administrao Pblica, o inventrio entendido como o arrolamento dos direitos e comprometimentos da Fazenda Pblica, feito periodicamente, com o objetivo de se conhecer a exatido dos valores que so registrados na contabilidade e que formam o Ativo e o Passivo ou, ainda, com o objetivo de apurar a responsabilidade dos agentes sob cuja guarda se encontram determinados bens. Os diversos tipos de inventrios so realizados por determinao de autoridade competente, por iniciativa prpria do Setor de Patrimnio e das unidades de controle patrimonial ou de qualquer detentor de carga dos diversos centros de responsabilidade, periodicamente ou a qualquer tempo. Os inventrios na Administrao Pblica devem ser levantados no apenas por uma questo de rotina ou de disposio legal, mas tambm como medida de controle, tendo em vista que os bens nele arrolados no pertencem a uma pessoa fsica, mas ao Estado, e precisam estar resguardados quanto a quaisquer danos. Na Administrao Pblica o inventrio obrigatrio, pois a legislao estabelece que o levantamento geral de bens mveis e imveis ter por base o inventrio analtico de cada unidade gestora e os elementos da escriturao sinttica da contabilidade (art. 96 da Lei Federal n 4.320, de 17 de maro de 1964). A fim de manter atualizados os registros dos bens patrimoniais, bem como a responsabilidade dos setores onde se localizam tais bens, a Administrao Pblica deve proceder ao inventrio mediante verificaes fsicas pelo menos uma vez por ano. Para fins de atualizao fsica e monetria e de controle, a poca da inventariao ser: anual para todos os bens mveis e imveis sob responsabilidade da unidade gestora em 31 de dezembro (confirmao dos dados apresentados no Balano Geral); e no incio e trmino da gesto, isto , na substituio dos respectivos responsveis, no caso de bens mveis. Os bens sero inventariados pelos respectivos valores histricos ou de aquisio, quando conhecidos, ou pelos valores constantes de inventrios j existentes, com indicao da data de aquisio. Durante a realizao de qualquer tipo de inventrio, fica vedada toda e qualquer movimentao fsica de bens localizados nos endereos individuais abrangidos pelos trabalhos, exceto mediante autorizao especfica das unidades de controle patrimonial, ou do dirigente do rgo, com subsequente comunicao formal a Comisso de Inventrio de Bens. Nas fases do inventrio dois pontos devem ser destacados sobre as fases do inventrio: o levantamento pode ser fsico e/ou contbil: Levantamento fsico, material ou de fato o levantamento efetuado diretamente pela identificao e contagem ou medida dos componentes patrimoniais. Levantamento contbil o levantamento pelo apanhado de elementos registrados nos livros e fichas de escriturao. O simples arrolamento no interessa para a contabilidade se no for completado pela avaliao. Sem a expresso econmica, o arrolamento serve apenas para controle da existncia dos componentes patrimoniais. O inventrio dividido em trs fases: Levantamento: compreende a coleta de dados sobre todos os elementos ativos e passivos do patrimnio e subdividido nas seguintes partes: identificao, agrupamento e mensurao. Arrolamento: o registro das caractersticas e quantidades obtidas no levantamento. O arrolamento pode apresentar os componentes patrimoniais deforma resumida e recebe a denominao sinttica. Quando tais componentes so relacionados individualmente, o arrolamento analtico; Avaliao: nesta fase que atribuda uma unidade de valor ao elemento patrimonial. Os critrios de avaliao dos componentes patrimoniais devem ter sempre por base o custo. A atribuio do valor aos componentes patrimoniais obedece a critrios que se ajustam a sua natureza, funo na massa patrimonial e a sua finalidade.

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CADASTRO DE FORNECEDORES. Um dos documentos primordiais do Departamento de Compras o Cadastro de Fornecedor e a Ficha de Material, quando ento existem condies de escolher o fornecedor ou provveis fornecedores de determinado material. Atravs deste cadastro que se realizar a seleo dos fornecedores que atendam a quatro condies bsicas de uma boa compra: preo, prazo, qualidade e condies de pagamento. Toda empresa deve possuir um bom cadastro, onde so registradas as informaes necessrias sobre os fornecedores (endereo, nmero do CNPJ, nmero da inscrio, objetivos sociais, pessoas para contato, linhas de produtos ou mercadorias, prazo mdio de entrega, condies de pagamento, poltica de descontos etc.). O setor de compras deve possuir dois tipos de cadastro, um por fornecedor e outro por tipo de material, dos quais apresentamos modelos. O cadastro de fornecedor rene fichas de diversos fornecedores, especificando os materiais que fabricam, ou que representam; o cadastro de material so fichas em que se identificam os fornecedores aprovados dos quais se pode adquirir. A necessidade desses dois cadastros devida a situaes em que o comprador desconhece o fornecedor de determinado produto; nesse ele deve consultar o cadastro de material. Uma excelente fonte de informao sobre a performance do fornecedor tambm acompanhar as suas entregas, tendo como finalidade registrar as compras efetuadas, os recebimentos, as devolues, as alteraes de preo e condies de pagamento, os cancelamentos e as alteraes de prazos de entrega. ACOMPANHAMENTO DE PEDIDOS Da preparao do pedido fazem parte todas as atividades relacionadas com a recolha de informaes acerca dos produtos e servios pretendidos e com a sua requisio formal de forma a serem adquiridos. O preenchimento de formulrios, a determinao da disponibilidade de stock e a transmisso de um pedido a um encarregado de vendas podem tambm fazer parte da preparao do pedido. Com o desenvolvimento da tecnologia, estas atividades esto muito facilitadas. Existem vrias ferramentas que so uma grande ajuda tais como: os cdigos de barra, que nos do a descrio dos produtos pretendidos, tais como, o seu tamanho e quantidade; os sites dos fornecedores com informao acerca dos seus produtos ou at a possibilidade de fazer as encomendas online; ou os computadores das empresas, que atravs do intercmbio electrnico de dados, j geram pedidos diretamente para evitar as faltas de stock. Estas tecnologias vo aos poucos eliminando vrias tarefas, que no passado tinham de ser feitas manualmente, tornando o tempo de preparao do pedido mais curto, reduzindo tambm o tempo de ciclo do pedido do cliente (Ballou, p. 122-123). Transmisso do Pedido Quando o pedido j foi efetuado, a primeira atividade a efetuar no ciclo de processamento a transmisso de informaes. Esta atividade passa por transmitir os documentos do ponto de origem para o fornecedor. Esta transmisso pode ser realizada manualmente, ou seja, por servio postal ou entregue por funcionrios; ou eletronicamente, o mtodo mais utilizado atualmente, atravs da internet, mquinas de fax, comunicaes de satlite ou EDI, que uma ligao electrnica exclusiva entre os computadores dos compradores e dos vendedores. O tempo para a transmisso de informaes varia conforme o mtodo utilizado, sendo a transmisso via postal o mtodo mais lento e o intercmbio electrnico o mtodo mais rpido. As caractersticas de desempenho que tm de ser pesadas para a escolha do mtodo a utilizar so a rapidez, a confiabilidade e a preciso, que devem ser comparadas com o seu preo, sendo a relao entre o desempenho e as receitas o maior desafio. Uma grande dvida que existe atualmente qual ser o melhor mtodo a utilizar entre o EDI e a internet. Se por um lado o EDI o mtodo mais seguro, pois no h risco de fuga de informaes, muito mais dispendioso do que a internet. Ainda h uma grande quantidade de empresas a utilizar o EDI, mas com o aperfeioamento e aumento da segurana da internet prev-se que no futuro as informaes via EDI e internet se torne numa s, ou seja, no diferenciveis (Ballou, 2006). O Recebimento dos Pedidos Antes de atender aos pedidos, existem vrias tarefas que tm de ser realizadas ao receber o pedido, so elas: verificar a exatido das informaes contidas, tais como, a descrio, a quantidade e o preo dos itens; conferir se h existncias dos itens encomendados; preparar os documentos necessrios para o pedido; verificar a situao de crdito do cliente; transcrever as informaes do pedido medida das necessidades; e fazer a faturao. Estas tarefas so indispensveis e podem ainda surgir outras adicionais de preparao, antes do pedido ficar pronto. J existem sistemas automatizados para realizar estas tarefas. Os avanos tecnolgicos assumem grande importncia no recebimento de pedidos, sendo que os cdigos de barras so os que maiores benefcios trazem para estas atividades. Estima-se que os cdigos de barras podem reduzir em bilhes de dlares o total de gastos das empresas, pois melhoram significativamente as cadeias de suprimentos. A indstria da sade um bom exemplo, pois o uso de cdigos de barras nos suprimentos mdicos podem reduzir de forma drstica os custos de suprimento.
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O recebimento de pedidos tambm sofreu uma grande mudana com a utilizao de computadores, que substituem a contagem de existncias manualmente e as aes de transcrio. Desta forma, os templos de ciclo dos pedidos so hoje muito mais reduzidos do que alguns anos atrs. A distribuio de tarefas no atendimento de pedidos, a colheita dos pedidos, os seus limites de tamanho e o seu momento de entrada afetam o tempo de ciclo, ou seja, se uma equipa de vendas se se organizar e realizar vrias tarefas ao mesmo tempo, vo conseguir reduzir o tempo de ciclo do pedido. Tambm pode ser imposto um volume mnimo de pedidos aceites, o que reduz os custos nos transportes. Juntando vrios pedidos paralelos que vo para a mesma regio, pode ser criada uma rota de transportes eficiente que vai reduzir substancialmente os custos (Ballou, 2006). Atendimento dos Pedidos O atendimento pretende realizar as seguintes tarefas: adquirir os itens mediante retirada das existncias, produo e compra; embalar os itens para embarque; programar o embarque das entregas; e preparar a documentao para o embarque. Algumas destas atividades podem ser realizadas paralelamente s do recebimento de pedidos, reduzindo assim o tempo de ciclo. As prioridades de atendimento que so estabelecidas tm influncia no tempo total de processamento. Nem todas as empresas definem regras para a entrada e processamento de pedidos, o que gera atrasos significativos nos pedidos dos cientes. As definies de prioridades de atendimento evitam que os atrasos se deem relativamente aos pedidos dos clientes mais importantes. Algumas regras de priorizao: primeiro a ser recebido, primeiro a ser processado; o pedido de menor tempo de processamento; os pedidos com ordem de prioridade especificada; primeiro os pedidos menores e menos complexos; os pedidos com menor prazo de entrega; os pedidos com menos tempo at data de entrega. A escolha das regras de prioridade tem haver com os critrios de justia para os clientes. O processamento dos pedidos, independentemente de ser a partir de existncias ou pela produo, somado ao tempo de ciclo do pedido na mesma proporo do tempo de colheita, embagem e produo. Quando no h existncias para satisfazer um pedido, ocorre o parcelamento do embarque. A probabilidade de ocorrer parcelamento relativamente elevada, mesmo com nveis de existncias elevados, pois a probabilidade de o pedido no estar disponvel nas existncias igual multiplicao da probabilidade de cada item. Logo o tempo de processamento do pedido poder ser maior do que o esperado. Para evitar entregas parciais e grandes demoras na informao sobre a situao dos pedidos, deve-se reter o pedido at reposio dos itens em falta. Evidentemente, isto no uma boa opo do ponto de vista do cliente, portanto tem de ser uma opo ponderada entre os custos de informao e transporte e o benefcio da manuteno do nvel dos servios. Esta deciso requer procedimentos de processamento sofisticados (Ballou, 2006). Relatrio da Situao do Pedido A ltima atividade do processamento de pedidos pretende manter os clientes informados acerca de quaisquer atrasos que possam ocorrer. As etapas deste processo so o acompanhamento e localizao dos pedidos ao longo de todo o seu ciclo; e a comunicao ao cliente da localizao do pedido e a previso da data da sua entrega. Esta atividade no tem influncia no tempo de ciclo do processamento do pedido porque feita paralelamente s outras atividades. A tecnologia tem grande influncia no acompanhamento da situao dos pedidos. Por exemplo, as empresas de transporte de encomendas conseguem informar os seus clientes da localizao dos produtos que transportam atravs de cdigos de barra com leitura a laser e uma rede mundial de computadores e software projetado de propsito para estas empresas, que aperfeioado constantemente. Estes sistemas de informao conseguem identificar quem recebeu determinada encomenda, assim como a sua localizao fsica e temporal (Ballou, 2006). O relatrio de andamento pode no diminuir o tempo total de ciclo do pedido, mas pode ser importante elemento do composto de servios oferecidos ao cliente. EXERCCIOS QUESTO 1. (ANAC 2012 - CESPE ) A conduta abusiva da administrao pode ocorrer quando o servidor atua fora dos limites de sua competncia ou quando, embora dentro de sua competncia, ele se afasta do interesse pblico exigido legalmente. Certo ( ) Errado ( ) QUESTO 2. (ANAC 2012 - CESPE ) Considerando que uma agncia reguladora, no exerccio do poder de polcia, imponha multa administrativa a uma empresa faltosa, julgue os prximos itens.
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Caso fique comprovado que a multa administrativa foi imposta por agente da agncia reguladora por motivo dissociado do interesse pblico, em razo de perseguio pessoal ao dono da empresa apenada, restar caracterizado desvio de poder. Certo ( ) Errado ( ) QUESTO 3. (TRE/PI 2009 - FCC - ANALISTA JUDICIRIO JUDICIRIA) Sobre o abuso de poder, correto afirmar que: A. o desvio de finalidade, sendo uma espcie de abuso, ocorre quando a autoridade, atuando fora dos limites da sua competncia, pratica o ato com fins diversos dos objetivados pela lei ou exigidos pelo interesse pblico. B. tem o mesmo significado de desvio de poder, sendo expresses sinnimas. C. pode se caracterizar tanto por conduta comissiva quanto por conduta omissiva. D. a invalidao da conduta abusiva s pode ocorrer pela via judicial. E. se caracteriza, na forma de excesso de poder, quando o agente, agindo dentro dos limites da sua competncia, pratica o ato de forma diversa da que estava autorizado. QUESTO 4. (TRT 23 2011 - FCC - ANALISTA JUDICIRIO - TECNOLOGIA DA INFORMAO) Quando uma autoridade tem competncia para editar um determinado ato e pratica-o, mas, nessa operao, afasta-se do fim colimado para perseguir finalidade diversa da visada, configura um caso de: A. desvio de poder. B. incria administrativa grave. C. nepotismo. D. clientelismo. E. omisso. QUESTO 5. (PEFOCE/CE 2012 CESPE) Julgue os seguintes itens, relativos a abuso de autoridade. Constitui abuso de autoridade o ato lesivo da honra ou do patrimnio de pessoa natural ou jurdica praticado com abuso ou desvio de poder ou sem competncia legal. Certo ( ) Errado ( ) QUESTO 6. (POLCIA CIVIL/CE 2012 - CESPE - INSPETOR )Com relao aos poderes e atos administrativos, julgue os itens subsequentes.4O abuso do poder pela autoridade competente invalida o ato por ela praticado, devendo a invalidade ser reconhecida somente por controle judicial. Certo ( ) Errado ( ) QUESTO 7. (MPU 2010 - CESPE - ANALISTA PROCESSUAL) Acerca do poder de polcia, do poder hierrquico e do abuso de poder, julgue os prximos itens. A invalidao da conduta abusiva de um agente pblico pode ocorrer tanto na esfera administrativa quanto por meio de ao judicial, e, em certas circunstncias, o abuso de poder constitui ilcito penal. Certo ( ) Errado ( ) QUESTO 8. (TRE/AL 2010 - FCC - ANALISTA JUDICIRIO CONTABILIDADE) O abuso de poder A. no pode ser combatido por meio de Mandado de Segurana. B. caracteriza-se na forma omissiva, apenas. C. no se configura se a Administrao retarda ato que deva praticar, sendo certo que essa conduta caracteriza mera falha administrativa. D. pode se configurar nas modalidades de excesso de poder e desvio de finalidade ou de poder. E. embora constitua vcio do ato administrativo, nunca causa de nulidade do mesmo. QUESTO 9. (TJ/SP 2013 - VUNESP - ESCREVENTE TCNICO JUDICIRIO)No tocante Lei de Improbidade Administrativa (Lei n. 8.429/92), correto afirmar que: A. as aes destinadas a levar a efeito as sanes previstas nessa Lei podem ser propostas at 20 (vinte) anos aps o trmino do exerccio de mandato, de cargo em comisso ou de funo de confiana. B. a aplicao das sanes previstas nessa Lei depende da aprovao ou rejeio das contas pelo Tribunal ou Conselho de Contas. C. as disposies dessa Lei so aplicveis, no que couber, quele que, mesmo no sendo agente pblico, induza ou concorra para a prtica do ato de improbidade.
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D. a autoridade judicial competente somente poder determinar o afastamento do agente pblico do exerccio do cargo aps o trnsito em julgado da sentena condenatria. E. a aplicao das sanes previstas nessa Lei depende da aprovao ou rejeio das contas pelo rgo de controle interno. QUESTO 10. (TJ/SP 2013 - VUNESP - ESCREVENTE TCNICO JUDICIRIO) No tocante Declarao de Bens, prevista na Lei de Improbidade Administrativa (Lei n. 8.429/92), correto afirmar que: A. no supre a exigncia contida na Lei de Improbidade Administrativa a entrega, em substituio Declarao de Bens, da cpia da declarao anual de bens apresentada Delegacia da Receita Federal. B. a posse e o exerccio de agente pblico ficam condicionados apresentao de declarao dos bens e valores que compem o seu patrimnio privado, a fim de ser arquivada no servio de pessoal competente. C. a declarao de bens ser quinquenalmente atualizada e na data em que o agente pblico deixar o exerccio do mandato. D. somente ser punido com a pena de demisso a bem do servio pblico, sem prejuzo de outras sanes cabveis, o agente pblico que prestar falsa declarao de bens. E. ser punido com a pena de repreenso escrita o agente pblico que se recusar a prestar declarao dos bens. QUESTO 11. (TJ/SP 2013 - VUNESP - ESCREVENTE TCNICO JUDICIRIO) Da deciso que aplicar penalidade, caber recurso: A. que ser apresentado autoridade superior hierrquica que aplicou a pena, no prazo de 10 (dez) dias para, motivadamente, manter ou reformar a deciso. B. por uma nica vez, no prazo de 30 (trinta) dias, contados da publicao da deciso impugnada no Dirio Oficial do Estado ou da intimao pessoal do servidor, quando for o caso. C. endereado ao Secretrio de Estado que, por meio de sua assessoria, no prazo de 45 (quarenta e cinco) dias, dever emitir parecer conclusivo. D. por uma nica vez, no prazo de 30 (trinta) dias, versando apenas sobre a legalidade ou ilegalidade do feito. E. com efeito suspensivo e endereado diretamente autoridade imediatamente superior quela que aplicou a punio disciplinar. Normas da corregedoria geral da Justia QUESTO 12. (FHEMIG 2013 - FCC - AUXILIAR ADMINISTRATIVO) Um dos poderes da Administrao o poder regulamentar, que corresponde ao poder de: A. organizar as atividades administrativas, mediante a edio de regulamentos e portarias. B. aplicar sanes administrativas a seus subordinados. C. instituir limitaes s atividades de particulares, para atendimento ao interesse pblico. D. editar normas complementares lei, para a sua fiel execuo. E. controlar a atividade de rgos inferiores, delegando e avocando atribuies. QUESTO 13. (TJ/RR 2012 - CESPE - TCNICO JUDICIRIO)Acerca dos poderes administrativos e do uso e abuso do poder, julgue os itens subsecutivos. Caracteriza desvio de finalidade, espcie de abuso de poder, a conduta do agente que, embora dentro de sua competncia, se afasta do interesse pblico, que deve nortear todo o desempenho administrativo, para alcanar fim diverso daquele que a lei lhe permitiu. Certo ( ) Errado ( ) QUESTO 14. (MCTI 2012 - CESPE - TECNOLOGISTA PLENO I)Acerca dos poderes da administrao, julgue o item abaixo. Considere a seguinte situao hipottica. Pedro foi removido por Fbio, seu superior hierrquico, para comarca distinta, sob a alegao de necessidade de servio. Todavia, o intuito de Fbio era to somente perseguir e punir Pedro por desfeita praticada por este contra aquele. Nessa situao, h desvio de poder, tambm conhecido como desvio de finalidade. Certo ( ) Errado ( ) QUESTO 15. (STM 2011 - CESPE - ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVA)Julgue os itens subsequentes, referentes aos poderes dos entes federativos.7Caso autoridade administrativa deixe de executar determinada prestao de servio a que por lei est obrigada e, consequentemente, lese o patrimnio jurdico individual, a inrcia de seu comportamento constitui forma omissiva do abuso de poder. Certo ( ) Errado ( )
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QUESTO 16. (SECGE/PE 2010 - CESPE_ME - ANALISTA DE CONTROLE INTERNO - TECNOLOGIA DA INFORMAO)O abuso de poder constitui desrespeito ao requisito administrativo A. da finalidade. B. da forma. C. do motivo. D. do objeto. E. da competncia. QUESTO 17. (ANVISA 2013 Tcnico Administrativo) Sobre a Administrao Pblica, assinale a alternativa correta. A. o conjunto de aes e atividades desenvolvidas pelo Distrito Federal, direta ou indiretamente, com participao de entes pblicos e privados que visam a assegurar determinado direito garantido pela Constituio Federal. B. o conjunto das atividades que as entidades estatais e as pessoas jurdicas autorizadas ou institudas por lei a se constiturem, tais como entidades paraestatais, exercem para assegurar a satisfao das necessidades coletivas e o bem-estar da sociedade. C. Trata-se de um conjunto de decretos e/ou projetos de lei formulados para a satisfao de uma ou mais necessidades de bem-estar da sociedade. D. Trata-se de um conjunto de regras de conduta e de controle das atividades dos servidores pblicos, com a finalidade de estabelecer o funcionamento equilibrado e o cumprimento dos princpios constitucionais. E. o conjunto de aes e atividades desenvolvidas durante um mandato eletivo, que pode ter a durao de uma gesto, visando a atender a necessidade de administrar e supervisionar os servidores pblicos. QUESTO 18. (MP-GO 2013 - rea Administrativa). Com referncia aos nveis de abrangncia da direo, como parte do processo organizacional, assinale a alternativa correta. (A) A direo em nvel global corresponde ao nvel estratgico da organizao. (B) A direo em nvel departamental abrange os grupos de pessoas e tarefas. (C) A direo que abrange a totalidade da organizao feita em nvel departamental. (D) A direo em nvel operacional tambm denominada gerncia. (E) A direo em nvel operacional corresponde ao nvel ttico da organizao. QUESTO 19. (CESP ANS 2013 Tcnico Administrativo) Acerca dos agentes pblicos, julgue os itens a seguir: Um secretrio estadual de educao considerado um agente poltico. ( ) certo ( ) errado QUESTO 20. (CESP 2013 Tcnico Administrativo) O princpio contbil da entidade no aplicvel ao setor pblico, em razo da especificidade da administrao pblica. ( ) certo ( ) errado QUESTO 21. (MP-GO 2013 - rea Administrativa). A administrao trata do planejamento, da organizao, da direo e do controle de todas as atividades diferenciadas pela diviso de trabalho que ocorram dentro de uma organizao. CHIAVENATO, I. Recurso humano. O capital humano das organizaes. Rio de Janeiro: Campinas, 2000. Em relao s etapas do processo organizacional, julgue os itens seguintes.
I. Programas, diretrizes e polticas so desdobramentos dos objetivos do planejamento.

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II. As etapas do processo administrativo, na gesto pblica, apresentam diferenas em funo da legislao e de questes estratgicas. III. A etapa de controle deve se restringir ao final do processo de implementao. IV. O planejamento pode ser influenciado por siglas partidrias e descontinuidade administrativa.

A. B. C. D. E.

Apenas I, II e IV esto corretas. Apenas I e IV esto corretas. Todas esto corretas. Apenas a III est correta. Apenas II est correta.

QUESTO 22. (MP-GO 2013 - rea Administrativa). A respeito da melhoria contnua na prestao de servios, assinale a alternativa correta. (A) A produtividade pode ser melhorada com um gasto de dinheiro em infraestrutura. Entretanto, deve-se criar um mtodo de trabalho para utiliz-la de forma mais produtiva. (B) A melhoria contnua de processo um mtodo de alto custo para criar ou melhorar mtodos de trabalho. (C) A administrao deve reconhecer que o investimento em uma boa estrutura deve ser prioritrio frente necessidade de maximizar o potencial de trabalhadores flexveis e motivados. (D) A melhoria do processo de responsabilidade do alto escalo gerencial. (E) O envolvimento de equipes, no processo de melhoria contnua, deve ser evitado, pois existe a necessidade de uma avaliao mais individualizada. QUESTO 23. (ANVISA 2013 Tcnico Administrativo) Em relao aos conceitos apresentados abaixo, assinale a alternativa incorreta. A. O planejamento consiste em uma tomada de deciso antecipada e reflete sobre o que dever ser feito, ou seja, do ponto de vista formal, planejar consiste em simular o futuro desejado e, de forma racional, estabelecer antecipadamente os cursos de ao necessrios e as ferramentas adequadas para atingir os objetivos. Com ele se define onde se pretende chegar, o que dever ser feito, de que maneira, em que sequncia e produzir de forma estruturada o plano (produto do planejamento). B. A Organizao se refere alocao, distribuio e arrumao dos recursos trazidos de fora da organizao para dentro. Considerando que nem toda organizao tem disponvel todos os recursos que precisa para atingir seus objetivos, surge, ento, a necessidade de trazer estes recursos para dentro da estrutura. Exemplo: quando uma organizao est comprando equipamentos, computadores, contratando pessoas, fazendo concurso pblico ela est na fase da organizao. C. O Controle tem como funo manter o bom desempenho dos recursos (pessoas e equipamentos) ou valores de uma varivel dentro de limites pr-estabelecidos. Esta funo exige a medio da produo comparada a padres de desempenho previamente definidos e exige limites admissveis de variao de desempenho, tomando aes corretivas, quando necessrias. D. A Direo tem como funo dinamizar o processo de trabalho atravs da ativao das pessoas por meios chamados de meios de direo que so 6 (seis): Ordem/ Instruo, Comunicao, Motivao, Coordenao, Negociao e Liderana. E. O Processo Administrativo um processo formado por 4 (quatro) funes bsicas da administrao, sendo estas: Planejamento, Organizao, Controle e Direo. QUESTO 24. (FHEMIG 2013 - FCC - Gesto Pblica) Define-se Gesto Pblica como: A. o estudo aplicado as organizaes pblicas. B. a cincia aplicada ao campo empresarial. C. o campo do conhecimento e do trabalho relacionados s organizaes, cuja misso seja de interesse pblico ou este afete.
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D. uma tarefa exclusiva para os cargos eletivos (prefeitos, governadores etc.) E. uma funo exclusiva para os funcionrios pblicos concursados. QUESTO 25. (TRT 9 2013 - FCC - Analista Judicirio - rea Administrativa) O Planejamento estratgico tem como foco central: A. alcanar o potencial mximo da organizao atravs do fortalecimento da capacidade de prever ocorrncias futuras com impacto estratgico nas metas de longo prazo. B. realizar metas organizacionais de longo alcance, atravs da priorizao de enfrentamento das incertezas ambientais internas. C. capacitar os nveis diretivos superiores para enfrentar as incertezas ambientais externas. D. reduzir as incertezas em ambientes competitivos para alcanar resultados precisos no curto prazo. E. fortalecer a sinergia entre as capacidades efetivas da organizao visando alcanar seu pleno potencial de ao num ambiente de incerteza sistmica. QUESTO 26. (STF 2008 Tcnico rea Administrativa) Segundo Shakespeare, cada pessoa o caminho que ela mesma segue. Os caminhos da organizao so os seus processos e o ato de escolha desses caminhos est voltado para o planejamento estratgico. Desse modo, a organizao, para seu sucesso, depende da atuao do gestor, que deve escolher bem seus caminhos e fazer que seus integrantes os trilhem da melhor maneira possvel. Nesse contexto, julgue os itens que se seguem. Os macroprocessos, processos e subprocessos so atividades e(ou) tarefas que iniciam e terminam com o cliente externo, variando apenas o nvel de complexidade e tamanho de cada um deles. ( ) certo ( ) errado QUESTO 27. Uma organizao com estrutura formada por equipes altamente especializadas e responsveis por todo o fluxo do processo de produo, pelos resultados finais e pela comercializao apresenta a departamentalizao por produto. ( ) certo ( ) errado QUESTO 28. Acerca de gesto da qualidade e de gesto de processos nas organizaes, julgue os itens que se seguem: A ligao entre os processos organizacionais e a estratgia da organizao ocorre na estruturao e na sistematizao das atividades, implementadas em virtude do desdobramento das estratgias em projetos e processos. ( ) certo ( ) errado QUESTO 29. (STF 2008) Quanto organizao administrativa, julgue os itens a seguir. A diviso de determinado tribunal em departamentos visando otimizar o desempenho, para, posteriormente, redistribuir as funes no mbito dessa nova estrutura interna, um exemplo de descentralizao. ( ) certo ( ) errado QUESTO 30. Assinale a alternativa verdadeira, quanto as Reformas do Estado Brasileiro, pode dizer que: a) O Brasil encontra-se orientado segundo os preceitos da Administrao Gerencial, que sucedeu a Administrao Burocrtica, trazendo maior velocidade na prestao de servios pblicos. b) No plano poltico, o Brasil um Estado democrtico e no plano administrativo encontra-se entre o burocrtico e o gerencial. c) O Brasil conseguiu implementar uma burocracia civil forte, como propunha a reforma de 1936. QUESTO 31. (CERB UNEB, 2012) Conhecimentos Especficos Administrao. Acerca da Administrao Pblica Estratgica, correto afirmar: a) A nova administrao pblica d nfase eficincia e, principalmente, gesto baseada na percepo da complexidade do ambiente e dos problemas enfrentados, dando foco em resultados, que se expressam na orientao para o desempenho e que pressupem planejamento, definio dos instrumentos, mensurao de desempenho e avaliao. b) Para atuar no novo perfil da gesto pblica, os governos nunca devem buscar estratgicos da iniciativa privada, uma vez que so limitados pela legalidade estrita. c) A questo da viso de futuro em nada tem a ver com a percepo do novo ambiente organizacional da gesto pblica ou com as novas variveis situacionais. d) A nova administrao pblica d nfase, principalmente, definio de alguns objetivos legalmente traados, com foco em procedimentos, que se expressam na orientao para o desempenho e que prescindem o planejamento.
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e) A simplicidade da gesto pblica tem a ver com a abordagem normativista, que passa a ser exigida no tratamento dos problemas enfrentados pela administrao pblica. QUESTO 32. (MPE/RN 2012) - Na evoluo da administrao pblica no Brasil, o Estado de tipo burocrtico a) comeou a ser implantado de forma sistemtica a partir de 1936 com a criao do DASP. b) teve sua primeira tentativa de introduo nas provncias durante o perodo regencial entre 1831 e 1937. c) foi finalmente introduzido aps a Constituio Federal de 1988 com a obrigatoriedade do concurso pblico. d) foi introduzido em 1956 por Juscelino Kubitschek para a implantao do Plano de Metas. e) nunca foi efetivamente implantado no Brasil, pois ainda predomina o nepotismo e o clientelismo na Administrao Pblica Federal. QUESTO 33. Quanto aos tipos de planejamento estratgico. Assinale a alternativa incorreta: a) O planejamento de nvel operacional tem horizonte de mdio prazo, no qual se desenvolve as aes para cumprir com os objetivos e metas dos nveis superiores: ttico e operacional. b) No nvel ttico, o planejamento mdio prazo, o nvel que fornece o detalhamento das aes estratgicas para o nvel operacional. c) O nvel estratgico tem horizonte de longo prazo, e formula estratgias para a organizao como um todo. QUESTO 34. Complete a frase: As metas estratgicas devem ser ____________ e __________, encorajando o progresso em relao aos nveis histricos de __________. Metas no realistas ou que no representem desafio podem levar perda de credibilidade e desmotivao em relao ao seu cumprimento. a) idealistas, desafiadoras, rendimento; b) realistas, claras, desempenho; c) realistas, desafiadoras, produo; d) idealistas, claras, desempenho; e) realistas, desafiadoras, desempenho. QUESTO 35. Falando sobre gerenciamento de projetos qual alternativa est correta? I-Gerncia de projeto a capacidade de administrar uma srie de tarefas cronolgicas que resultam em uma meta desejada. II- um empreendimento caracterizado por uma sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. III- um processo interativo natural nos dias atuais, em que a empresa realiza mudanas que no apresentam riscos financeiros para a organizao a)Somente I est certa; b)Somente II e III esto certas; c)Todas as respostas I, II e III esto corretas; d)Somente I e II esto corretas. QUESTO 36. No Processo de mudana organizacional as foras internas so: a)So Foras que se originam de um cenrio internacional. b)Sua criao influenciada diretamente por clientes, concorrentes, tecnologia. c)So Foras que partem das atividades, decises, planos e metas da organizao vindo de dentro da organizao. d)So foras que proporcionam uma produo em escala. QUESTO 37. A Gesto do desempenho na organizao tem como principal objetivo: a)Detectar falhas e punir os responsveis pelas no conformidades; b)Emitir relatrios ao departamento pessoal para que sejam feitos os devidos descontos no salrio por falhas individuais na produo. c)Avaliar o desempenho dos empregados alinhando os resultados obtidos com os resultados esperados pela empresa, identificando necessidade de treinamentos, mudanas ou promoes. d)Selecionar pessoas que agregam valor a organizao.

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QUESTO 38. Analise das afirmaes abaixo quais esto corretas com relao a cultura organizacional. I) A cultura organizacional estabelecida partir da classificao no processo de abertura de uma empresa como Micro empresa, EPP Empresa de Pequeno Porte, e outros. II) Cada organizao tem sua prpria cultura compreendida por hbitos, normas, atitudes e crenas. III) A gesto da cultura de uma empresa feita pela rea de recursos humanos, o qual realiza o recrutamento, programas de treinamento, sistemas de recompensa alinhados com os valores da organizao. IV) A cultura organizacional muda constantemente. Isso ocorre devido as decises que os administradores precisam tomar. a) b) c) d) Somente II e III esto corretas; Todas as afirmaes esto corretas; Somente III est correta; Somente I, II e IV esto corretas.

QUESTO 39. O conhecimento tcito e o conhecimento explcito so unidades estruturais bsicas que se complementam na dinmica da criao do conhecimento na organizao de negcios. O conhecimento tcito .. a) b) c) d) Adquirido por aes e experincias individuais, costumes, ideias. Pode ser facilmente compartilhado ou adquirido. o conhecimento registrado e documentado. Registrado em livros, artigos, manuais disponveis de forma rpida.

QUESTO 40. Marque quais alternativas esto corretas sobre qualidade de vida no trabalho: I) Qualidade de vida est relacionado com o bem-estar dos colaboradores desde que atendam as necessidades da empresa. II) A qualidade de vida e satisfao no trabalho promove muitas vantagens exclusivas apenas para o empregado. III) Qualidade de vida no trabalho importante somente para grandes empresas devido a um nmero maior de problemas. IV) Promove excelncias no servios prestados, satisfao no trabalho gerando vantagens internas e externas. a) b) c) d) Somente I, II e III esto corretas; Somente o IV est correto; Somente II est correto; Todas as afirmaes esto corretas.

QUESTO 41. O nvel hierrquico responsvel por transformar estratgias em planos de ao de longo prazo o: a) bsico b) gerencial c) operacional d) institucional QUESTO 42. (TCE/TO, 2008) Acerca da organizao dos poderes, assinale a opo correta. a) Cmara dos Deputados e o Senado Federal, ou qualquer de suas comisses, podero convidar ministro de Estado ou quaisquer titulares de rgos diretamente subordinados presidncia da Repblica para prestarem, pessoalmente, informaes sobre assunto previamente determinado, desde que seja agendada a data e a hora com as referidas autoridades. b) As comisses parlamentares de inqurito possuem as mesmas prerrogativas e nus que as demais autoridades judicirias, no se opondo a elas o sigilo imposto a processo sujeito a segredo de justia, razo pela qual podero ter acesso a informaes contidas nesses processos judiciais, desde que assim seja decidido por meio de deciso devidamente fundamentada. c)O presidente da Repblica pode editar medida provisria dispondo acerca da fidelidade partidria. d) O Congresso Nacional e suas casas tero comisses permanentes e temporrias, constitudas na forma e com as atribuies previstas no respectivo regimento ou no ato de que resultar sua criao. Essas comisses podero, em razo de sua competncia, discutir e votar projeto de lei que dispensar, na forma do regimento, a competncia do Plenrio, salvo se houver recurso de um dcimo dos membros da Casa. e) As decises do Tribunal de Contas da Unio de que resulte imputao de dbito ou multa tero eficcia de ttulo executivo judicial.
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QUESTO 43. (CEETESP/VUNESP, 2009) A arte de alocar com eficincia todos os recursos disponveis, a fim de alcanar um determinado objetivo, (a) o controle. (b) o planejamento. (c) a direo. (d) a coordenao. (e) a organizao. QUESTO 44. A arte de alocar com eficincia todos os recursos disponveis, a fim de alcanar um determinado objetivo, : (a) o controle. (b) o planejamento. (c) a direo. (d) a coordenao. (e) a organizao. QUESTO 45. A diviso dos poderes de deciso entre lder e grupo est relacionada ao seguinte estilo de liderana: (a) tirania. (b) liberalismo. (c) autocracia. (d) democracia. (e) demagogia. QUESTO 46. medida que o administrador se preocupa em fazer corretamente as coisas, ele est se voltando para a (a) eficincia. (b) especializao. (c) efetividade. (d) estratgia (e) eficcia. QUESTO 47. O planejamento sistmico das metas de longo prazo e dos meios disponveis para alcan-las refere-se ao planejamento (A) ttico. (B) estratgico. (C) setorial. (D) gerencial. (E) operacional. QUESTO 48. Os departamentos, so as unidades de trabalho responsveis por uma funo ou por um conjunto de funes. Das quatro formas bsicas de departamentalizao: a departamentalizao geogrfica... a) composta por unidades da mesma empresa localizados em um mesmo local; b) Compreende unidades que tm responsabilidade pelo atendimento a um determinado tipo de cliente; c) Organizada de acordo com as operaes principais dos departamentos. d) Composta por unidades em diferentes locais com recursos e autonomia prpria. QUESTO 49. Responda com ateno qual alternativa correta mediante as afirmaes abaixo. No estilo de liderana autocrtica: I) II) III) IV) O lder houve atentamente a opinio do grupo. O lider no ouve a opinio do grupo. O lder impe as suas idias e decises ao grupo. O lder estimula a participao do grupo e orienta as tarefas.

a) Somente II e III esto corretas. b) Somente a III est correta. c) Somente a II, III e IV esto corretas.
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d) Nenhuma das afirmaes esto corretas. QUESTO 50. (Assistente de pesquisa- Assistente de Gesto de Qualidade/ 2004/ CNEN/ TRADE CENSUS/). O Ciclo PDCA um mtodo gerencial de controle de processo composto de quatro fases bsicas de controle: a) b) c) d) e) Planejamento / definio da metodologia / controle / atuao corretiva; Projeto/execuo/controle/atuao corretiva; Planejamento/execuo/verificao/controle; Projeto/controle/verificao/ao corretiva; Planejamento/execuo/verificao/ao corretiva.

QUESTO 51. (Administrador A- Analista Administrativo/2006/ MANAUS ENERGIA/ CONSULPLAN) O Planejamento composto por diversas etapas. Uma delas o controle. O controle no processo de planejamento empresarial significa: a) Explicao de programas e outros documentos executivos, com o objetivo de acionar os rgos envolvidos. b) Estabelecimento de ferramentas necessrias para se medir e avaliar a eficcia do planejamento quanto aos objetivos preestabelecidos. c) Reunio de maior quantidade de dados possveis para exame do problema em todos os seus aspectos, sejam eles externos ou internos. d) Escolha de uma das alternativas entre as vrias estabelecidas anteriormente e estudadas detalhadamente. e) Utilizao de mtodos quantitativos para escolher entre o melhor plano de ao, antes da implantao do planejamento. QUESTO 52. (Administrao/2012/CHESF/ CESGRANRIO). Acerca da Administrao Pblica Estratgica, correto afirmar: A) A nova administrao pblica d nfase eficincia e, principalmente, gesto baseada na percepo da complexidade do ambiente e dos problemas enfrentados, dando foco em resultados, que se expressam na orientao para o desempenho e que pressupem planejamento, definio dos instrumentos, mensurao de desempenho e avaliao. B) Para atuar no novo perfil da gesto pblica, os governos nunca devem buscar estratgicos da iniciativa privada, uma vez que so limitados pela legalidade estrita. C) A questo da viso de futuro em nada tem a ver com a percepo do novo ambiente organizacional da gesto pblica ou com as novas variveis situacionais. D) A nova administrao pblica d nfase, principalmente, definio de alguns objetivos legalmente traados, com foco em procedimentos, que se expressam na orientao para o desempenho e que prescindem o planejamento. E) A simplicidade da gesto pblica tem a ver com a abordagem normativista, que passa a ser exigida no tratamento dos problemas enfrentados pela administrao pblica. QUESTO 53. (SABESP 2012 - FCC Gesto) So funes bsicas da administrao: A. planejamento, execuo, controle e direo. B. organizao, controle, avaliao e reviso. C. planejamento, organizao, direo e controle. D. definio, execuo, avaliao e alterao. QUESTO 54. (SABESP 2012 Analista Administrativo) Determinar os diferentes nveis da estrutura da empresa, por onde fluem as ordens e as informaes necessrias ao desenvolvimento de determinada atividade funo do gestor da organizao alicerado pelo princpio da: A) Equidade B) Autoridade e responsabilidade C) Unidade de comando D) Hierarquia. E) Disciplina. QUESTO 55. (TRT 11 2012 - FCC - Analista Judicirio Administrativa) Da perspectiva do processo organizacional, a etapa do controle implica na:

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A) Definio dos objetivos e dos planos para alcana-los. B) Disponibilizao de recursos para atingir os objetivos. C) Atribuio de autoridade e responsabilidade. D) Comunicao e motivao de pessoal. E) Definio de padres para medir o desempenho. QUESTO 56. (BANCO DO BRASIL, 2013 ESCRITURRIO) O conhecimento prvio da cultura organizacional, pelo interessado na participao de Concurso Pblico, para ingresso em instituio financeira, fator importante para: A) compatibilizar seus interesses financeiros pessoais com a sua remunerao. B) acumular experincia com vistas busca de outra colocao no mercado. C) preparar o movimento de formao de grupos internos. D) permitir reflexo sobre a deciso de trabalhar em um setor e um empresa compatveis com suas aptides e valores pessoais. E) possibilitar a realizao imediata de suas expectativas sobre o trabalho, colegas e superiores hierrquicos. GABARITO 1. Certo 2. Certo 3. C 4. A 5. Certo 6. Errado 7. Certo 8. D 9. C 10. B 11. B 12. D 13. Certo 14. Certo 15. Certo 16. A 17. B 18. A 19. Certo 20. Errado 21. A 22. A 23. D 24. C 25. E 26. Errado 27. Certo 28. Certo 29. Errado 30. B 31. D 32. A 33. A 34. E 35. D 36. C
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37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. C A A B B D E C D A B D A B E A C D E D

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