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Faculdade de
Administração
Coordenação de
Extensão

Estratégia de Fidelização em uma Concessionária de Caminhões na Cidade de Sete Lagoas - MG

PEREIRA, Odair Jose – Mestrando em Administração - CNEC/FACECA Professor da Faculdade Cenecista de Sete
Lagoas – MG. E-mail: professorodair@yahoo.com.br

ALENCAR, Carolina – Graduando em Administração na Faculdade Cenecista de Sete Lagoas - CNEC/FCSL.

E-mail calencarde@yahoo.com.br

TEIXEIRA, Kassia Mara Mendença Abreu – Graduanda em Administração na Faculdade Cenecista de Sete
Lagoas-CNEC/FCSL. E-mail: kassia.autosete@grupovdl.com.br

COSTA, Lognei Lino – Graduando em Administração na Faculdade Cenecista de Sete Lagoas - CNEC/FCSL.
E-mail: lougnei@panoramatrans.com.br

Resumo

O marketing de relacionamento é um novo paradigma de aplicação dos conceitos do marketing mix. Os clientes
estão a exigir, cada vez mais tratamento e atendimento diferenciados e customizados e as empresas que assim
não agirem, que não aderirem a essa logística, estarão em pouco tempo alijadas desse mercado caracterizado
pela forte competitividade. É preciso que as empresas se moldem a essa nova realidade. Assim sendo, este
estudo direciona para o enfoque das atenções nos quatro fatores principais do marketing de relacionamento:
entendimento das expectativas do cliente; construção da parceria nos serviços; gestão da qualidade total;
delegação de poderes aos colaboradores. Adotando tais estratégias a percepção do cliente quanto a esses
fatores resultará, invariavelmente, em produtos e serviços de qualidade, no aumento da lucratividade e na
satisfação da clientela, e, conseqüentemente, na fidelização que constitui o objetivo precípuo do marketing de
relacionamento. A busca pela fidelização do cliente numa concessionária de caminhões na cidade de Sete Lagoas
adotará estratégias que se constituirão em um paradigma na excelência dos serviços prestados.

Palavras chave: Fidelização, Marketing, Marketing de relacionamento, Pós Marketing, Marketing de Serviços

1. Introdução

As práticas gerenciais de estratégias de marketing das empresas, em tempos de hipercompetição, têm,

cada vez mais, se orientado para o estabelecimento de relações de longo prazo com os consumidores e
fornecedores. Os fornecedores não mais administram produtos, mas sim os clientes.

Os objetivos desta busca de fidelização e relacionamentos longos visam à obtenção de benefícios

mútuos, onde fornecedor e cliente tenham vantagens por estarem engajados num relacionamento, orientados
para o longo prazo, onde existam lealdade, confiança e comprometimento.

Este estudo pretende identificar e analisar o nível de utilização dos recursos de marketing de
relacionamento por uma concessionária de caminhões na cidade de Sete Lagoas – MG e se tais instrumentos
têm sido eficazes na fidelização dos clientes.

Considera-se que a melhor maneira de se medir o nível de efetividade consiste em analisar a fidelidade
do consumidor setelagoano e de cidades circunvizinhas, através de investigação com clientes da citada
concessionária.

Almeja-se, desta forma, relacionar a fidelidade dos clientes com a prática do marketing de
relacionamento.

2. Desenvolvimento

2.1 Marketing

Segundo Kotler (2000), normalmente o marketing é visto como a tarefa de criar, promover bens e serviços a
clientes, sejam estes pessoas físicas ou jurídicas. Os profissionais de marketing envolvem-se no marketing de
bens, serviços, experiências, eventos, idéias e organizações. Alguns conceitos de marketing:

— Uma definição social: marketing é o processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtém
aquilo que necessitam e o que desejam, com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor
com outros.

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— Uma definição empresarial: marketing é o processo de planejar e executar a concepção, a determinação

do preço, a promoção e a distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas
individuais e organizacionais.

Além dos conceitos anteriores, Kotler (2000, p. 30) apresenta o seguinte a respeito de marketing de vendas:

“Pode-se presumir que sempre haverá necessidade de algum esforço de vendas, mas o objetivo do marketing é
tornar a venda supérflua. A meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou o serviço se
adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para comprar. A partir daí,
basta tornar o produto ou serviço disponível.”

A partir dessa conceituação percebe-se melhor o sentido do marketing de relacionamento, enfatizando que além
de trabalhar os 4 p’s do marketing que são produto, promoção, preço e praça há de se estar atento para ouvir o
cliente e ter uma comunicação mais eficiente com o mesmo. É necessário saber quando, onde e como o cliente
quer o produto ou serviço.

Em conformidade com VAVRA (1993), um aspecto do marketing que certamente precisa ser reavaliado é a
prática de atenção desordenada para conquistar novos clientes. O mercado já está começando a ajustar a essas
novas tendências. Os profissionais de marketing estão apertando seus cintos, avaliando com mais cuidado a
contribuição de cada marca e produto em seus portfólios.

À medida que a natureza da concorrência vem mudando, da mesma forma o consumidor também vem
mudando. Algumas mudanças de comportamento do consumidor têm efetivamente enfraquecido a lealdade de
marca de que muitas empresas tanto dependiam.

O marketing é fundamental para as empresas, mas as pessoas constituem o principal patrimônio das
organizações. Segundo CHIAVENATO (1999):

“o capital humano das organizações – composto de pessoas, que vão desde o mais simples operário ao seu
principal executivo – passou a ser uma questão vital para o seu sucesso. O capital humano é o principal
diferencial competitivo das organizações bem-sucedidas”.

Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem fronteiras, as organizações precisam preparar-se
continuamente para os desafios da inovação e da concorrência.

Quanto à inovação OLIVEIRA (1991) as vê como normalmente decorrentes de alterações na estrutura

de um setor. “O executivo pode considerar que, em geral, as inovações tendem a ampliar as fronteiras do setor.
Por outro lado, as empresas podem influenciar a estrutura do setor através de seu comportamento estratégico”.

Além de ter no seu perfil a visão para implementar mudanças toda pessoa de nível de comando é, antes de
tudo, um gerenciador de recursos humanos. Como pessoas de nível de comando as empresas precisam de que
seus colaboradores façam um trabalho melhor ou mais rápido, ou com melhor qualidade, ou que parem de fazer
coisas que comprometam a imagem da organização ou seu padrão de serviços. Enfim, que façam alguma coisa
que nesse momento não estão fazendo, isto é, que aprendam um comportamento diferente. São elas:
reconhecer a necessidade de mudar, apoiar as mudanças, reforçar positivamente ou negativamente a reação à
mudança, agir como exemplo e reconhecer zonas de estabilidade. Desta forma torna-se cada vez mais
necessário que as pessoas sejam capazes de planejar e utilizar seu tempo eficientemente para oferecer um bom
serviço.

2.2 Marketing de relacionamento

O conceito de marketing de relacionamento é muito amplo e compreende uma multiplicidade de situações de

troca que uma empresa pode estabelecer como forma de buscar competitividade no longo prazo. O marketing
de relacionamento deveria abranger todas as atividades de marketing direcionadas para o estabelecimento,
desenvolvimento e manutenção de trocas relacionais bem sucedidas.

De acordo com VAVRA (1993), o marketing de relacionamento requer um compromisso relacional intenso, tanto
por parte dos diretores como das pessoas que o executam. O marketing de relacionamento é dotado para
fornecer um produto ou serviço de qualidade.

Desenvolver relacionamentos bem sucedidos exige prática constante e intensa de ferramentas de marketing.
Um dos esforços mais óbvios é coletar informações dos clientes tentando mensurar sua satisfação através de
mecanismos como as pesquisas de satisfação, serviços de pós-venda, telemarketing dentre outros. Esses tipos
de programas fornecem feedback do cliente sobre a qualidade do produto ou serviço e sugere direções futuras
para melhoria ou mudança.

VAVRA (1993) diz que todos os aspectos seguintes devem ser objeto de mudança: Produto ou serviço oferecido;
sistema de entrega ou distribuição; ações, atitudes e valores dos funcionários; ações, atitudes e valores da
administração; estrutura e cultura organizacional; incentivos aos funcionários e programas de recompensa.

Entretanto, o processo de determinar como os clientes se sentem e o que eles desejam para depois transformar
essas informações em ações de administradores e funcionários é um processo complicado. Talvez se conheça

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menos sobre como o feedback dos clientes está relacionado com as decisões de design e produção do que
qualquer atividade de marketing praticada.

Ainda citando VAVRA (1993), para agir inteligentemente sobre as informações coletadas, primeiramente as
discrepâncias devem ser resolvidas. A perspectiva de uma auditoria por comprador/cliente fantasma será,
provavelmente, orientada diretamente para uma visão objetiva da realidade. Nesse sentido, o comprador
fantasma pode servir de arbítrio, identificando quais as duas perspectivas é a mais precisa.

“Os administradores devem ser encorajados a participar, como entrevistados, em um levantamento. Assim,
eles podem avaliar a qualidade dos produtos ou serviços da organização e estimular o nível de satisfação das
interações da empresa com seus clientes. Essa avaliação gerencial do levantamento deve utilizar os mesmos
atributos e escalas do programa de satisfação dos clientes, além de fazer uso também do mesmo questionário”.
(VAVRA, 1993)

O objetivo é ter os administradores participando de uma avaliação periódica, da mesma forma que os clientes
participam de um programa de tentativa de mensuração de satisfação. Ao avaliar objetivamente o desempenho
de seus funcionários e os procedimentos, a administração pode aceitar mais facilmente a avaliação semelhante
feita pelos clientes.

O levantamento para a avaliação da administração pode ser conduzido ou utilizar consultoria externa, para
evitar a ocorrência de conflitos internos decorrentes dos resultados.

Segundo LEVITT (1980): “a proposta de uma empresa é contribuir com a sociedade; os lucros aparecem na
proporção da contribuição. O lucro é um resultado, não um objetivo do negócio”. Peter Drucker dá uma opinião
semelhante à definição de Levitt sobre a proposta de negócios e organizações, que é criar e manter clientes, “o
que nos obriga a fazer frente às necessidades de saber o que as pessoas realmente desejam e valorizam e daí
capitalizar sobre esses desejos e valores. Isso nos fornece orientações especificas e tem mérito moral” (LEVITT,
1980, p.27).

A conquista de novos consumidores tem sido, sem dúvida, o desejo das empresas para aumentar seus
faturamentos e lucros. É da natureza humana olhar além de um negócio atual (e seus clientes) no sentido de
expansão de lucros. As empresas, focadas em conquistar novos clientes, concentram esforço e capital sobre
esses prováveis clientes potenciais. Mas, objetivando a conquista de novos clientes, os clientes atuais
freqüentemente são negligenciados. Seu valor para a empresa é esquecido; sua contribuição para o lucro é dada
como certa. Presume-se que sua satisfação continua. A organização falha em sua manutenção. Quando esses
clientes deixam de ser fiéis, suas mudanças de preferência são justificadas racionalmente: não podemos
satisfazer a todos.

Segundo VAVRA (1993):

“Marketing de relacionamento requer um compromisso organizado para as técnicas de pós-marketing. È

improvável que isso ocorra facilmente em uma estrutura organizacional convencional. De fato, uma das piores
decisões possíveis é instituir programas de pós-marketing sem funcionários ou recursos adequados para apoiar
as atividades envolvidas. Agir dessa forma é arriscar-se a desapontar os clientes. Marketing de relacionamento
é adotado para fornecer um produto ou serviço de qualidade”.

Desenvolver relacionamentos bem-sucedidos exige prática constante e intensa de técnicas de pós-marketing.

Um dos esforços mais óbvios é coletar informações dos clientes.

2.2.1 O valor do marketing de relacionamento

O primeiro objetivo de marketing focado no cliente é obter um valor pleno de duração de cada cliente. O
segundo objetivo é aumentar o valor de duração de cada cliente e manter essa duração crescente ano após ano.
O terceiro objetivo é usar os lucros excedentes do sucesso nos dois primeiros objetivos para custear a conquista
de novos clientes a um custo mais baixo. O objetivo em longo prazo é a sobrevivência e crescimento rentáveis.

Funcionários que interagem com clientes podem geralmente fornecer perspectivas valiosas sobre certos valores
dos mesmos e sobre o grau de facilidade com que acreditam atender às necessidades desses clientes. A cultura
ideal da empresa deveria promover contatos com funcionários que têm algo a relatar a seus gerentes locais;
esses passariam as informações à administração intermediária. Um procedimento formalizado para obter
feedback do funcionário geralmente é um processo produtivo.

A capacidade de uma empresa ou um produto conquistar uma posição de liderança no mercado é uma força
poderosa em marketing.

Toda boa estratégia de marketing tem no âmago uma boa estratégia de posicionamento. Porém, esse
posicionamento tem mais a ver com o que a empresa faz com os clientes para definir sua posição do que com o
que ela diz a respeito de sua marca ou de seus produtos.

A distância entre percepção e realidade está diminuindo na era da informação. Devido ao excesso de opções
com que um cliente depara no mercado atual, o marketing moderno é uma batalha constante pela fidelidade do
cliente. Então, todas as ferramentas de marketing como preço, embalagem, assistência técnica, distribuição,

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localização, estratégia competitiva e comunicação estão inter-relacionadas na estratégia de posicionamento,

imprescindível para o sucesso.

Para adequar os recursos tecnológicos da empresa às exigências e oportunidades do mercado, exige que todos
sejam orientados para e pelo mercado. As atividades de posicionamento no mercado dependem de um longo
tempo para estabelecer contatos e construir relações.

2.3 Pós-marketing

VAVRA (1993), diz que o pós-marketing é uma ferramenta ou uma forma consciente e ampla de
conduzir negócios. Ele não pode pertencer a uma área, departamento ou função, ele simplesmente tem uma
filosofia, uma prescrição de como os negócios podem ser conduzidos. Não se trata de uma simples campanha ou
programa de vendas.

Definição de pós-marketing: é o processo de proporcionar satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou

organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser identificados, reconhecidos,
comunicados, auditados em relação à satisfação e respondidos. O objetivo do pós-marketing é construir
relacionamentos duradouros com todos clientes.

O pós-marketing é uma estratégia em longo prazo; seu objetivo imediato não é simplesmente disparar uma
nova compra, mas, em vez disso, assegurar-se que o cliente adquiriu o produto correto. O pós-marketing é
manifestado em muitas diferentes atividades de marketing, todas elas focadas em clientes atuais. Programas
para satisfação dos clientes são o primeiro componente de um programa pós-marketing a ser endossado pela
comunidade contemporânea de marketing.

A percepção dos clientes sobre a qualidade de produtos e serviços é um correlato-chave para a fixação de
relacionamentos em longo prazo. O objetivo do pós-marketing de aumentar a lealdade exige que a empresa
conheça totalmente as oportunidades de seus clientes avaliarem a qualidade de seus produtos e serviços.
Enquanto algumas dessas oportunidades consistirão em evidências físicas, outras oportunidades consistirão em
interações com um funcionário da empresa ou vendedor de um representante. É nesses momentos que os
clientes formulam muitas de suas impressões sobre a qualidade do produto ou serviço que adquiriram.

2.4 Marketing de conquista e de reconquista

Custos de marketing de conquista: a atração de novos clientes está se tornando um esforço de custos crescentes
à medida que os custos de mídia de massa continuam a subir.

Programa de reconquista de clientes: as empresas estão criando esforços especiais para reconquistar os clientes
perdidos. Geralmente, um programa consiste em identificar esses clientes que abandonaram a empresa,
entender porque pararam de comprar e, então, contatá-los para assegurar que o problema ou dificuldade que
enfrentaram será resolvido.

2.5 Marketing de Serviços

Os estudos empíricos, assim como as evidências mercadológicas indicam que há uma diferença muito
grande entre marketing de mercadorias e marketing de serviços. As estratégias e táticas para se conquistar e
satisfazer clientes vendendo-lhes produtos tangíveis são mais fáceis de ser planejadas e executadas. O
consumidor percebe a qualidade, a performance, a utilidade do bem com muito mais facilidade durante o uso.
Já os serviços são de mais difícil percepção pela sua própria natureza. Há uma tendência maior para que haja
dissonância cognitiva nos clientes que compram serviços do que nos que compram mercadorias.

GRACIOSO (1997, p.155) confirma a conceituação clássica de serviço: “É um valor econômico acrescido
de valor pessoal”. O serviço é intransferível, tem o seu valor associado à pessoa ou empresa a qual se destina.
Para BERRY e PARASURAMAN (1995) o serviço, por ser intangível, tem de ser experimentado pelo cliente para
que ele o conheça. O cliente não pode tocar, cheirar, provar ou experimentar o serviço antes de comprá-lo,
como o faz com as mercadorias. As ações pós-venda têm, por isso, um efeito significativo na fidelização dos
clientes.

Na concessionária de caminhões a maioria das ações pós-venda está centrada no departamento de

assistência técnica. É lá, portanto, que os gerentes devem concentrar a utilização das ferramentas do marketing
de relacionamento.

Os autores citados enfatizam que os serviços têm que ser precisos e bem feitos da primeira vez para
conquistar a confiabilidade do cliente. A empresa tem que realizar um serviço impecável, caso contrário sua
confiabilidade fica abalada. A reputação da empresa e da marca sofrem vários danos quando se realiza um
serviço de modo descuidado, cometem-se erros possíveis de evitar ou deixa-se de cumprir promessas sedutoras
utilizadas quando da conquista dos clientes (BERRY e PARASURAMAN,1995).

Os serviços ao cliente são diferentes da prestação de serviço. De acordo com VAVRA (1993):

“Serviços ao cliente são cuidados de pós-marketing e devem integrar qualquer oferta de mercado, tanto
produtos como serviços. Eles envolvem o cuidado, consideração e atenção focados nos clientes. Uma política de

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rápida substituição de produtos defeituosos é um exemplo de serviço ao cliente. A atenção extra e a orientação
dada por um consultor de investimentos, excedendo o serviço financeiro originalmente contratado, é também
outro exemplo de serviço ao cliente”.

Geralmente, serviço ao cliente é uma atenção e assistência pós-compra não esperada pelos
clientes/consumidores que os ajuda a obter maior satisfação de um produto ou serviço.

Com a disponibilidade e capacidade de micro e minicomputadores, mesmo as pequenas organizações, podem

manter perfis complexos de clientes1 e acessar informações à medida que interagem com cada um deles.

A etapa de coleta de nomes não custa uma fortuna. Existem maneiras baratas de encorajar clientes para
fornecer seus nomes e endereços. Percebe-se que os cupons estão crescentemente possibilitando o
conhecimento dos nomes e endereços resgatadores.

1.Bancos de dados de clientes.

Uma vez que os nomes dos clientes são conhecidos, deve-se especificar a arquitetura do banco de dados.
Estabelecer sua estrutura é uma decisão que precisa de algumas considerações. Especialistas podem dar
assistência no projeto do banco de dados para que ele seja mais eficiente no atendimento dos usos específicos.

Quando a base de clientes é muito grande, é recomendável iniciar com um segmento menor, obter experiência
e informações e demonstrar para a administração o valor do banco de dados antes de implantar toda base de
clientes no computador.

Reconhecimento dos clientes, segundo VAVRA (1993):

“Uma vez que as identidades dos clientes estejam armazenadas em um banco de dados de clientes, o próximo
passo é reconhecer os clientes pelos negócios que fizeram com a empresa. Isso inclui expressar reconhecimento
pela escolha e comunicar desejo de estar próximo a eles (através de mensagens de propaganda, ligações
telefônicas e correspondências)”.

Um programa de contatos pode ser planejado para atender a base de clientes, o grau de personalização
desejado e o orçamento.

Já newsletters, revistas ou jornais são uma maneira popular de manter as comunicações da empresa em
evidência. Deve-se lembrar aqui a importância de proporcionar benefício real aos clientes em qualquer material
enviado.

Se o material contém somente mensagens de vendas, a empresa não estará reconhecendo e agradecendo aos
clientes pelos negócios proporcionados; nesse caso, trata-se de tentativa de fazer novos negócios. Será
decepcionante para o cliente e não se trata de pós-marketing e sim pressão.

Quanto a manutenção de contatos diretos a empresa não deve apenas iniciar comunicações externas. Ela deve
também estabelecer um mecanismo para os clientes contatá-la com facilidade. Existe uma quantidade crescente
de informações e sugestões que podem ser recebidas através de um número de telefone 0800 (DDG) ou de
outros veículos de acesso. Eles fornecem mais benefícios do que os custos envolvidos.

A identificação de todos os pontos nos quais a organização tem ou poderia ter contato com os clientes fornece
informações vitais para gerenciar bem as interações presentes. Ela oferece também idéias de como aumentar
os pontos de contato e como explorar melhor aqueles que existem atualmente. Pontos de contato com clientes
podem ser facilmente encontrados usando a técnica da programação de clientes.

2.6 Mensuração do nível de satisfação do cliente

“O componente mais importante no processo de pós-marketing é a mensuração da satisfação dos clientes”

(VAVRA, 1993, p.156). Essa atividade oferece dois benefícios: a empresa coleta informações valiosas que
permitem fornecimento de produtos ou serviços de valor verdadeiro e ela pode demonstrar cuidado e
consideração com os clientes ao solicitar-lhes informações para futuras decisões de produção e de
administração.

Dessa forma, os programas de satisfação dos clientes possuem tantos benefícios de informações como
benefícios de marketing.

2.7 Fidelização

KOTLER (1999) propõe um estudo do desenvolvimento da fidelidade. Os principais estágios do desenvolvimento

da fidelidade de um cliente são: comprador, cliente eventual, cliente regular, defensor, associado, parceiro e
co-proprietário.

O autor ressalta, no entanto, que não se trata de sugerir que toda empresa deva lutar para fazer de
seus clientes parceiros ou co-proprietários. Ele utiliza esses termos mais para expressar uma atitude assumida
por empresas inteligentes do que para descrever uma situação jurídica.

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As empresas voltadas para o novo paradigma do marketing de relacionamento ou marketing

individualizado buscam cada vez mais a fidelização de seus clientes. Alguns autores afirmam que gerar clientes
satisfeitos e leais é a única maneira de uma empresa garantir sua segurança financeira. E, definem o cliente
satisfeito e leal como aquele que compra repetidas vezes o produto ou serviço e ainda o recomenda aos amigos.

É crescente o número de empresas que implantam programas de satisfação do cliente que representam
esforços sérios e cuidadosos para garantir maior e mais duradoura satisfação e lealdade do cliente individual
(PEPPERS & ROGERS, 1994). O sucesso desses programas depende da localização das compras, registros de
serviços e feedback de um cliente de cada vez. O objetivo desses programas é aumentar a fatia de comércio de
produtos e serviços de cada cliente ao longo do tempo.

BERRY & PARASURAMAN (1995) afirmam que os “verdadeiros clientes” são aqueles que estão satisfeitos com o
seu fornecedor e percebem que estão recebendo valor e sentindo-se valorizados. Esses clientes provavelmente
comprarão outros serviços da empresa e dificilmente a deixarão por um concorrente. Eles gastam mais
anualmente e têm um ciclo de relações mais duradouro. Além disso, espalham informações favoráveis e se
dispõem inclusive a pagar um preço mais elevado em função das vantagens e benefícios que recebe.

3. Método

Para a realização deste estudo foi utilizada a pesquisa descritiva que é um tipo de pesquisa conclusiva,
cujo objetivo principal é a descrição de alguma coisa, geralmente funções ou características de marketing.

Para MATTAR (1994), a pesquisa conclusiva possui objetivos bem definidos, seus procedimentos e
rotinas são sempre formais, são sempre bem estruturadas e visam a solução de problemas ou avaliação de
alternativas de cursos de ação.

A pesquisa conclusiva descritiva usada na maioria das pesquisas de marketing é utilizada geralmente para
descrever as características de grupos, estimar a proporção de elementos numa população específica que
tenham determinadas características ou comportamentos ou para descobrir ou verificar a existência de relação
entre variáveis.

GIL (1996, p. 46) afirma que “as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das
características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre
variáveis”. A principal característica deste tipo de pesquisa reside nas técnicas de coleta de dados padronizadas:
o questionário e a observação sistemática.

Para melhor estruturação do trabalho, pode-se optar por uma pesquisa qualitativa, pois se acredita que, por
meio dela, tem-se mais condições de efetuar levantamentos de dados que possam ser discutidos, em primeiro
lugar, diretamente com o sujeito. DEMO (2001, p.30) afirma que:

“a informação qualitativa não busca ser neutra ou objetiva, mas permeável à argumentação consensual, crítica,
dentro de meio termo sempre difícil de exarar: num extremo estará o questionamento de tudo, sem que nada
fique de pé; no outro, a crença fácil em tudo sem atinar para o implícito e o contraditório”.

Entre as técnicas mais utilizadas na pesquisa qualitativa está inserida a entrevista. Mesmo com um
esquema pré-estabelecido, ela possibilita ao entrevistador vários questionamentos e observações que o levarão
a um levantamento de opiniões e conclusões diversas. Fundamentalmente, objetivará levantar opiniões junto a
uma amostra que seja significativa, pelo domínio que tem sobre o assunto em questão, e não exatamente
representativa do todo. No sentido não só de equacionar as afirmações conceituais efetuadas no campo teórico,
mas também de ampliar o material existente sobre as estratégias de fidelização em uma concessionária de
caminhões.

A pesquisa bibliográfica por meio de livros, periódicos ou até mesmo da Internet, visa familiarizar com os
assuntos relativos ao tema proposto, buscando exemplos já vivenciados e garantindo uma base metodológica
para o estudo.

4- Considerações Finais

A fidelização de clientes a nossa marca está diretamente ligada ao estabelecimento de um relacionamento

em longo prazo.

As dificuldades advindas do aumento da oferta no setor automotivo de caminhões impeliram os gestores a

buscar novas estratégias de manutenção da clientela, que passou a ser muito mais viável do que a conquista de
novos clientes.

O conhecimento sobre as necessidades do cliente é uma imposição do mercado. É imprescindível

conhecê-lo para entender sua reação diante da aquisição do serviço. O setor de prestação de serviço é dotado
de algumas características que o tornam peculiar, quando considerado sob a ótica do consumo e comparado ao
produto.

Este estudo apresenta a relevância de constatar se as estratégias de fidelização da concessionária de

caminhões e o atendimento oferecido estão adequados ou se necessitam utilizar mecanismos para otimizá-lo.

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Tal procedimento se direciona para o centro de gravidade da concessionária que é o cliente que representa a via
para manter liderança com qualidade, o melhor serviço, o menor custo com excelentes resultados. A excelência
da prestação de serviço e de vendas, aqui sobressaindo a fidelização do cliente determinam, em parte, a
participação da concessionária no mercado, sua produtividade e lucros.

À parte a dimensão do problema, que por si justifica o desenvolvimento de estudos desta natureza, há
que se ressaltar a importância que esta pesquisa pode representar para o propósito acadêmico.

Apesar dos esforços de diversos autores muitos aspectos deste tema merecem uma investigação
empírica mais profunda, mormente no caso específico do departamento de assistência técnica da concessionária
de caminhões na cidade de Sete Lagoas, que é, por natureza, uma área problemática dentro do setor
automotivo.

Assim, este estudo buscará também enriquecer as fontes de consulta para pesquisadores e profissionais
e auxiliar nas pesquisas sobre o marketing de relacionamento.

5. Referencias Bibliográficas

BOONE, L. E. & KURTZ, D. L. Marketing Contemporâneo. Rio de Janeiro: LTC, 1998.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração: abordagens prescritivas e normativas da

administração. São Paulo: McGraw-Hill, 1979. v.1.

DELTON, D. Keith. Organização horizontal: além da satisfação total do cliente. São Paulo: IMAM, 1995.

DEMO. Pedro. Pesquisa e informação qualitativa: aportes metodológicos. Campinas, SP: Papirus, 2001.

FRANÇA, Júnia Lessa et al. Manual para normalização de publicações técnico-científica. Belo Horizonte: UFMG,
2003.

GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1996.

GORDON, I. Marketing de relacionamento: estratégias, técnicas e tecnologias para conquistar clientes e

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GRACIOSO, Francisco. Marketing, o sucesso em 5 movimentos. São Paulo: Atlas,1997.

KOTLER, P. Marketing. São Paulo: Atlas, 1980.

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LEVITT, T. A imaginação de marketing. São Paulo: Atlas, 1980.

MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing: metodologia, planejamento, execução, análise. São Paulo: Atlas, 1995.

McKENNA, R. Marketing de relacionamento: estratégias bem sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro:
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PEPPERS, D. : ROGERS, M. Marketing um a um. Rio de Janeiro: Campus, 1994.

STONE, M. ; WOODCOCK, N. Marketing de relacionamento. São Paulo: Lítera Mundi, 1998.

VAVRA, T. G. Marketing de relacionamento: como manter a fidelidade de clientes através do marketing de

relacionamento. São Paulo: Atlas, 1993.

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