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Proyecto de Investigacin

VILLAR ROMAN, Hugo

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AO DE LA INTEGRACIN NACIONAL Y EL RECONOCIMIENTO DE NUESTRA DIVERSIDAD

TEMA

: PROYECTO DE INVESTIGACIN

CURSO

METODOLOGIA DE LA INVEST. II

DOCENTE

:LIC. MANUEL ACASIETE APARCANA

ALUMNO :

Soto Lengua Darcy Jeanpierd

AO

III-Ciclo- B

TURNO

:Noche

ICA - PER 2012


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NDICE

PG.

Introduccin4 I. Informacin General.5 II. Diseo de la Investigacin6 2.1. Planteamiento del problema....6 2.2. Importancia de la Investigacin.11 2.3. Marco terico de la investigacin.....12 2.4. Objetivos de la investigacin.................48 2.5. Hiptesis de la investigacin..49 2.6Variables..50 2.7. Mtodos de Investigacin..51 2.8. Tcnicas de Investigacin..54 2.9. Diseo de la investigacin....56 2.10. Poblacin y muestra..56 2.11. Contrastacin de la hiptesis..58 2.12. Presentacin de informes..59 III. Administracin de la investigacin..61 3.1. Cronograma de actividades.61 3.2. Financiamiento y presupuesto de la investigacin...62 Bibliografa...63 Anexos..64

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INTRODUCCION

El presente proyecto de investigacin tiene por finalidad proponer la aplicacin del Benchmarking y de la Innovacin en la empresa Agroindustrial aib. Es de gran importancia para la organizacin en Benchmarking y la innovacin por su eficiencia, efectividad y eficacia est vinculada directamente con el cumplimiento y desarrollo de actividades dentro de la misma y al no tenerlo en cuanta distorsiona los resultados. Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y poder auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras responsabilidades. No se debe olvidar que las empresas u organizaciones depende para su funcionamiento, evolucin y logros de objetivos primordiales del elemento humano con que cuenta.

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I. INFORMACIN GENERAL 1.1. TTULO TENTATIVO: Benchmarking y la innovacin. 1.2. CARRERA PROFESIONAL: Administracin.

1.3. REA DE INVESTIGACIN:Administracin general.

1.4. TEMA ESPECFICO: Benchmarking.

1.5. ESPECIFICACIN DEL TEMA: Benchmarking y la innovacinen la empresaAGROINDUSTRIA CASABLANCA S.A.C de Chincha alta, periodo 2011. 1.6. AUTOR:VILLAR ROMAN, Hugo

1.7. ENTIDADES O PERSONAS CON LAS QUE SE COORDINA:

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1.7.1. IDENTIDADES CON LAS QUE SE CORDINA: Empresa AGROINDUSTRIA CASABLANCA S.A.C 1.7.2 .PERSONA CON LA QUE SE COORDINA:

1.8. FECHA DE PRESENTACIN: II Parcial

1.9. FIRMA DEL RESPONSABLE DE LA INVESTIGACIN: II. DISEO DE LA INVESTIGACIN

2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.1.1. DESCRIPCIN DE LA REAIDAD O SITUACIN PROBLEMTICA

En el 2009, por primera vez, los mercados emergentes fueron responsables por el aporte del 50% de la economa mundial. Esto se ve reflejado en el mundo corporativo; el nmero de compaas provenientes de mercados emergentes en el ranking de las Fortune Global 5002 era de 20 empresas en 1995, elevndose a 91 en 2009 (Cooper, Hilson y otros, 2010)En su libro,The Competitive Advantage of Nations, Michael Porter (1990) afirmaba quela competitividad de una nacin, y por lo tanto su tejido industrial y econmico depende de la capacidad para innovar. En palabras de Porter, la nica ventajacompetitiva sostenible es la innovacin permanente.Por otro lado, de un tiempo a esta parte, se ha estado escuchando que el entorno denegocios en los que deben

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operar las compaas hoy son globales y de una geografacada vez ms difusa, en especial debido a la aparicin de los mercados emergentes, a laltima crisis financiera y al rebalanceo de la economa mundial. Elaumento del peso de los BRIC+3en la economa mundial no tiene precedentes. Mientrasque hace tan slo 30 aos eran responsables del 34% del PBI mundial medido enParidad de Poder de Compra hoy superan el 50%. Adems, ya generan el 45% de lasexportaciones mundiales, poseen el 75% de las reservas de bancos centrales, consumenms de la mitad de la energa mundial y han sido responsables del 80% del incrementode la demanda mundial de petrleo durante el ltimo lustro. Con todo ello, desde 2003su produccin ha crecido en un 35% mientras que la de los pases desarrollados, slo enun 13% (Steinberg, 2008) Al mismo tiempo, la madurez de las tecnologas de la informacin, su nivel de acceso,costos, estandarizacin, confiabilidad y facilidad de uso han hecho posible el desarrollode software que combinado con stas generan poderosos efectos sobre los negocios ylas sociedades. No cabe duda de que la innovacin sea uno de los motores fundamentales de lasorganizaciones y, como tal, es fundamental para asegurar su sostenibilidad econmica,evolucin y crecimiento. Sin embargo, existen ahora una serie de fuerzas endgenas enlas organizaciones que no slo han vuelto ms competitivo el entorno, sino que lo hantransformado radicalmente. En este contexto, la innovacin abandona su rol de creadorade nuevos productos para convertirse en una herramienta de orquestacin de unecosistema de negocios mucho ms complejo donde clientes, proveedores, otros productores y competidores estn cada vez ms interconectados y son msinterdependientes.El reto de la gestin de la innovacin del prximo siglo ya no ser medido slo por lacapacidad de generar nuevos desarrollos o descubrimientos aplicados a la industria, sino por su poder de accin en una red de terceras partes, competidores y nuevos jugadoresque ingresarn constantemente al mercado.El mundo ha cambiado, ha dejado de ser esa realidad ms o menos estable y predecible.Existen ahora una serie de factores exgenos que obligan a las organizaciones agestionar sus procesos de una forma mucho ms abierta (Bediaga Escudero, 2008)

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La sabidura corporativa convencional sostiene que la innovacin debe surgir de loscentros internos de R&D4de las empresas y corporaciones. Sin

embargo,organizaciones como Procter & Gamble, SAP y Novartis estn recurriendo a millonesde expertos a travs de la web (entre otros recursos) para resolver problemas, desarrollar productos y escuchar a sus clientes.Las reglas corporativas definen algunos dogmas sobre la forma de dirigir un negocio.La sabidura convencional explica que las empresas deben innovar, diferenciarse ycompetir, que deben contratar y retener a las mejores personas para generar nuevasideas, hacer nuevos descubrimientos y ampliar sus lneas de negocios.Los dogmas tambin sostienen que las organizaciones deben escuchar a sus clientes, proteger ferozmente su propiedad intelectual, pensar globalmente pero actuar localmente y, por ltimo, ejecutar bien la estrategia mediante adecuados procesos decontrol de gestin.Sin embargo, algunas cosas parecen estar cambiando.Unos aos atrs, la minera canadiense GoldCorp (Market Stock : GG) estaba al borde dela ruina, asediada por las huelgas, fuertemente endeudada, con un mercado encontraccin y altsimos costos de produccin. Segn los analistas, GoldCorp tena losdas contados.Su CEO, Rob McEwen, necesitaba un milagro. Frustrado porque sus gelogos eranincapaces de estimar con precisin el valor y la ubicacin de nuevos depsitos de oro,McEwen tom una decisin indita: public en la web los datos geolgicos de su yacimiento de Red Lake y desafi al mundo a hacer la prospeccin.El "GoldCorp Challenge" premiara con 575.000 dlares a los analistas que presentasenlas mejores estimaciones. La noticia se extendi rpidamente por la web. Ms de mil participantes de 50 pases aceptaron el desafo.Los analistas estaban desconcertados. En efecto, la regla nmero uno del negociominero y petrolero sostena que jams deban divulgarse los datos de exploracin.Pero los resultados de la iniciativa derrumbaron aquel viejo dogma. El "GoldCorpChallenge" identific ms de 100 depsitos objetivos en la zona de Red Lake. De stos,ms del 80 por ciento arrojaron cantidades de oro que generaron ingresos por tres milmillones de dlares a la compaa As, de estar prcticamente al borde de la quiebra, GoldCorp se convirti en un gigantede nueve mil millones de dlares. Cien dlares invertidos en acciones de

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la empresa en1994 se habran convertido en algo ms de 3000 en la actualidad5. Todo esto, gracias auna inversin de apenas medio milln de dlares, el desafo de un viejo dogma y lairrupcin en el mundo de un nuevo concepto en innovacin. Actualmente el entorno refleja unos mercados en crecimiento que abarca todos los sectores y que est repercutiendo tanto en pases desarrollados como subdesarrollados, en el caso de nuestro pas se encuentra en una etapa de crecimiento econmico impulsado por la inversin privada tanto extranjera como nacional que abarcan todos los sectores y departamentos de nuestro pas que se presentan como mercados vrgenes, este es el caso de la provincia de Ica que en estos ltimos aos ha presenciado la llegada de grandes empresas de renombre nacional como internacional, que han visto conveniente invertir en esta provincia, dentro de estas empresas tenemos la llegada de Saga Fallabela, Totus, Sodimac, Pieers, Plaza vea, entre otras.

La llegada de estas empresas de hecho es una gran oportunidad para nosotros los consumidores, por tener mayor alternativas de compra, pero para los microempresarios iqueos es un gran problema lidiar con

empresas grandes y modernas que aplican tcnicas y mtodos de mercado ms avanzados que ellos, tal situacin lleva a los

microempresarios iqueos a implementar nuevas tendencias de gerenciar las empresas, altos niveles de eficiencia, empleo de nuevas tcnicas , dentro de las cuales est el Benchmarking como una herramienta de

evaluacin comparativa el cual

promueve la estabilidad y competitividad

en las empresas, innovacin para medir el desempeo en las diversas labores en el mbito empresarial, todo lo cual es en conjunto una serie de oportunidades . En el mbito internacional, la tcnica del benchmarking y la

innovacin ha sido una herramienta fundamental, la cual a travs de los tiempos le ha permitido a las empresas ir mejorando sus servicios y ser VILLAR ROMAN, Hugo Pgina 9

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ms competitiva; a nivel mundial la aplicacin del benchmarking est

siendo efectiva, las empresas se comparan con la competencia, y mejoran sus estrategias.

En el Per y concretamente en la provincia de Ica, las empresas dedicadas a los diferentes sectores, necesitan saber cules son sus competidores y que hacen para tener buenos resultados, existen muchos empresarios que piensan que solo sus empresas hacen bien las cosas,

cuando sus resultados son otros, ya que estos estn teniendo problemas en la comercializacin y distribucin de sus productos lo que hace que no sean competitivos; la realidad es que la vida de las empresas es

aprender y mejorar las estrategias para ser competitivos e innovadores y mantenerse en el mercado.

Ante tal situacin se hace importante realizar la presente investigacin con el fin de elaborar una gua de Benchmarking y la importancia de la innovacin en las empresas que contribuya a la solucin del problema.

2.1.2. FORMULACIN DEL PROBLEMA A) PROBLEMA GENERAL De qu manera el benchmarking se relaciona con la innovacin en la empresa Agroindustrial AGROINDUSTRIA CASABLANCA S.A.Cde Chincha, periodo 2012? B) PROBLEMA ESPECFICO

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De qu manera los diferentes tipos de benchmarking se

relacionan con la innovacin en la empresa AGROINDUSTRIA CASABLANCA S.A.C? De qu manera la aplicacin del benchmarking se relaciona con la innovacin en la empresaAGROINDUSTRIA CASABLANCA S.A.C? De qu manera las herramientasdel benchmarking se relacionan con la innovacin en la empresaAGROINDUSTRIA CASABLANCA S.A.C? 2.1.3. DELIMITACIN DEL PROBLEMA

DELIMITACIN ESPACIAL La investigacin se realizar en la provincia de Ica-

Chincha. DELIMITACIN TEMPORAL La siguiente investigacin comprender el ao 2012. DELIMITACIN SOCIAL Comprende a todos los trabajadoresde la

empresaAGROINDUSTRIA CASABLANCA S.A.C

DELIMITACIN CONCEPTUAL Implica la relacin entre las variables de estudio, es decir


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el benchmarking y la innovacin en la

empresaAGROINDUSTRIA CASABLANCA S.A.Cde laProvincia de Chincha. 2.2. IMPORTACIA DE LA INVESTIGACIN. Es de vital importancia para la administracin de las empresas ya que

contribuye a mantener la armona y coherencia del grupo, y por ende su eficiencia. Es importante esta investigacin ya que por medio de esta va a permitir a las empresas poder estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. En la Toma de Decisiones en las empresas, podemos considerar un problema y llegar a una conclusin vlida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la eleccin ha sido correcta. Uno de los enfoques ms competitivos de investigacin y anlisis para la toma de las decisiones es la investigacin de operaciones. Puesto que esta es una herramienta importante para la administracin de la produccin y las operaciones.

De esta manera, Ica representa un gran potencial para la industria (Procesamiento de productos agroindustriales) de exportacin, la cual genera empleo y Divisas tanto para la regin como para el pas.

Considerando la importancia econmica que tiene la industria en la economa Iqueo y ante las oportunidades que se presentan frente a la ejecucin del Tratado de Libre Comercio (TLC) con Estados Unidos, en esta

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oportunidad, el Observatorio Socio Econmico Laboral de la regin Ica presenta informacin relevante del mercado laboral de esta actividad, a fin de contribuir con informacin oportuna que Permita la toma de decisiones de los actores econmicos y sociales dentro del contexto competitivo y de exigencias que impone el mercado.

2.3. MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN

2.3.1. ANTECEDENTES. a) DE LA INVETIGACIN b) DEL PROBLEMA Se ha determinado la existencia de los siguientes Antecedentes:

b.1) INTERNACIONALES administracin de innovacin: relacin con el desempeo organizacional, y los factores contingentes del entorno, caractersticas organizacionales y estrategias de negocio. Presentado por Jhony Ostos Mario;ESADE Espaa.1 .

Tesis benchmarking, estrategia para la competitividad presentado por Roberto Fernndez Rojas para optar el Grado de Doctor en la Universidad Autnoma de Mxico.
.- JHONY OSTOS MARIO;ESADE Espaa.administracin de innovacin: relacin con el desempeo organizacional, y los factores contingentes del entorno, caractersticas organizacionales y estrategias de negocio.
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Tesis innovacin abierta a travs de inteligencia colectiva, lanueva economa de la inteligencia globalenfoque descriptivo, organizaciones propicias y estado del arte local. Presentado por Martn Mndez Ingeniero Electrnico Tesis benchmarking herramienta para mejorar y competir presentado por Gabriela Novoa Paredes para optar el Grado de Doctor en la Universidad Catlica de Chile.

b.2) NACIONALES el sistema de innovacin tecnolgica en el per: Antecedentes, situacin y perspectivas. Presentado por Francisco Sagasti.2 Tesis: creacin de valor por la innovacin empresarial y su incidencia en el impuesto a la renta. Presentado por Mario Andrs Silva Capurro3

b.3) REGIONALES benchmarking y la competitividad de las MYPES de la provincia de Ica en el ao 2009. Presentado por Juan Uceda Espino.4

2.3.2 BASES TERICAS

BENCHMARKING

Francisco Sagasti el sistema de innovacin tecnolgica en el Per: Antecedentes, situacin y perspectivas-Per 3 Mario Andrs Silva Capurro creacin de valor por la innovacin empresarial y su incidencia en el impuesto a la renta- Per 4 Juan Uceda Espino benchmarking y la competitividad de las MYPES de la provincia de Ica en el ao 2009-Ica VILLAR ROMAN, Hugo Pgina 14

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El benchmarking es una metodologa relacionada con la

comparacin y medicin de los procesos comerciales de una organizacin respecto de los lderes en la especialidad, sean locales o internacionales. Consiste en un proceso cuyo objetivo es identificar, de analizar uno o y comprender varios las mejores prcticas y/o

respecto

procesos operacionales

administrativos. No se trata de espiar para copiar, antes bien, se refiere a estudiar las experiencias exitosas a fin de utilizar los criterios y procedimientos y obtenidos a partir para de mejorar tales las

observaciones

que resulten

aplicables

funciones similares dentro de la organizacin.

En este punto resulta importante aclarar que la expresin mejores prcticas no significa una verdad absoluta porque algo exitoso en un lugar no implica que produzca el mismo efecto en otro. En otras palabras, existen distintas variables que hacen distintos a los entornos con lo cual el xito en uno no asegura lo propio en otro. A modo de ejemplo, la cultura de control

existente en una organizacin puede diferir substancialmente en otra, con lo cual la aplicacin de los mismos criterios y procedimientos no garantiza los mismos resultados.

Consecuentemente de lo que se trata es adaptar

esas mejores

prcticas (tecnologas, ciclos de vida empleados, procedimientos, etc.) Conforme al entorno donde habrn de aplicarse y/o bien, ir adecuando el ambiente para un mejor empleo de aquellas prcticas que pueden contribuir a un mejor resultado funcional.

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En resumen, el benchmarking no es algo mgico, pero aplicado en forma correcta de seguro contribuir y promover el tipo de pensamientos continua. PERSPECTIVA HISTRICA Las primeras referencias del benchmarking se remontan al ao 1979 cuando la Xerox Corporacin adopta en E.E.U.U. Un enfoque igual al de los japoneses en la primera dcada de 1950, mediante la copia de productos de alto consumo, llegando a conocer sus deficiencias y elaborando alternativas de mejoras a menor costo. Diversos especialistas han sealado que el benchmarking es una evolucin natural de conceptos tales como el anlisis de los competidores y del mercado, los programas para la mejora de la calidad, la gestin de la calidad total y las prcticas japonesas, es algo mucho ms refinado que un mero ejercicio de recogida de datos a corto plazo, se trata de una gestin proactiva El benchmarking se formaliz con el anlisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y ms tarde otras mquinas fabricadas en Japn. Se identific que los competidores vendan las mquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas; por lo que se cambi el estilo de produccin en Estados Unidos (EUA) para adoptar las metas de benchmarking fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido los al gran xito de los identificar los nuevos de que genera avances y facilitar la mejora

procesos de

competidores,

nuevos componentes

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fabricacin y los costos de produccin, la alta gerencia orden que en todas las unidades de negocios se utilizar el

benchmarking; de

en 1983 el director general orden la prioridad

alcanzar el liderazgo a travs de la calidad y benchmarking.

Luego se contempl la participacin de los empleados y el proceso de calidad, como aspectos fundamentales para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

Antes de 1981 la mayora de las operaciones industriales hacan las comparaciones cambi esto, con operaciones se internas, a ver el la

benchmarking

ya que

empez

importancia de ver los procesos y productos de la competencia, as como el considerar otras actividades diferentes a la

produccin como las ventas, servicio post venta, etc. Como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking

ayud a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolucin de benchmarking, sino que despus se comprendi que la comparacin con la competencia aparte de ser difcil, por la dificultad de conseguir y compartir informacin, slo ayudara a igualarlos, pero jams a superarlos y a ser ms competitivos. Fue por lo anterior que se busc una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se lleg a reconocer que el benchmarking representa

descubrir las mejores prcticas donde quiera que existan.

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OBJETIVOS: - Ser el mejor entre los mejores. Es decir, alcanzar el nivel competitivo ms alto a cualquier nivel de la organizacin. - Hacer una comparacin organizacional: el Benchmarking es una bsqueda continua de mejores prcticas, y as mejorarla para que estas puedan ser adaptadas y que dirijan a la organizacin a un desarrollo superior. - Desarrollar una red de informacin, valida y confiable usuario especfico que se est investigando. del

- Establecer prioridades. No pretende investigar todo sobre todos sino priorizar las actividades que darn un mayor aporte a la organizacin.

IMPORTANCIA: A los clientes se les debe agregar valor, satisfacerlos y deleitarlos. Adems los clientes hacen Benchmarking con los productos, servicios, estrategias y momentos de verdad. Se debe ser competitivo globalmente y concretarlo. No se puede planificar el futuro con enfoques y procesos ineficientes e infectivos. No se deben ignorar los mejores desempeos de los competidores y, fundamentalmente, de los no competidores.

Es necesario producir cambios, beneficiosos en forma profunda efectiva y rpida. A dems, mejorar la productividad, la calidad, los tiempos y el saber ahora, obteniendo una ventaja real con respecto a los competidores. Porque si no mejora nuestra organizacin lo har la competencia.

TIPOS:

INTERNO: En muchas empresas, operaciones de negocios semejantes se realizan en mltiples instalaciones, departamentos o
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divisiones. Esto es especialmente cierto en las multinacionales, que funcionan a nivel internacional. Por esta razn, muchas compaas inician sus actividades de benchmarking comparando internamente sus prcticas comerciales. Aunque no es probable que se descubran las mejores prcticas de manera interna, identificar las mejores prcticas comerciales internas es, no obstante, un punto de partida excelente.

El argumento ms poderoso para efectuar un benchmarking interno es que, a pesar de que forman parte de la misma organizacin, las diferencias geogrficas, de enfoque organizacional y cultura casi siempre dan como resultado diferencias en los procesos laborales. Como consecuencia del descubrimiento de "innovaciones locales", muchas empresas han sido capaces de obtener una ventaja rpida al transferir dicha informacin a otras operaciones dentro de la propia compaa.

La mayora de los expertos defienden el benchmarking interno como el mejor punto de partida para una compaa que se inicia en el benchmarking, pues permite a una empresa hacer un ensayo previo del alcance de un estudio externo y establecer sus objetivos de benchmarking en trminos comerciales realistas, aunque sencillos y concentrados. Si no se hace esto antes de visitar a otra compaa, simplemente regresaremos con un lo de informacin y tendremos dificultades para adecuarla a lo que se hace internamente.[16]

COMPETITIVO: El benchmarking competitivo es el mtodo ms ampliamente comprendido y aplicado. Es el ms sencillo de entender para la gente debido a que se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos. Los empleados saben que esta clase de informacin es valiosa porque estn conscientes de que las prcticas de un competidor afectan a los clientes, potenciales o actuales, proveedores y observadores de la industria. La ventaja clave cuando se lleva a cabo un proceso de benchmarking entre sus competidores es que ellos emplean tecnologas y procesos iguales o muy similares a los propios, y las lecciones que usted y un competidor aprenden mutuamente se transfiere, por lo general, con mucha facilidad.

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FUNCIONAL (GENRICO): Al igual que el benchmarking competitivo, el benchmarking funcional se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo. Sin embargo, las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos. El objeto del benchmarking funcional es relevar la mejor prctica de una compaa reconocida como lder en un rea especfica. El benchmarking funcional se aplica en general. Con frecuencia se le denomina genrico porque se dirige a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan, incluyendo la manufactura, ingeniera, recursos humanos, mercadotecnia, distribucin, facturacin y nmina, para mencionar slo a unos cuantos.

ETAPAS:

PRIMERA ETAPA: Determinar a qu se le va hacer Benchmarking

El proceso de determinar a qu se le va hacer benchmarking comienza con una pregunta fundamental. Quin es cliente para la informacin del benchmarking? El cliente en este contexto significa usuario. Una vez que se comprendan las necesidades bsicas del usuario se puede iniciar el proceso de medidas especficas.

Definir los Clientes para la Informacin

El paso inicial para desarrollar un plan de benchmarking y decidir a qu se le va a realizar es identificar el cliente para la informacin del benchmarking, muy sencillamente quien va a solicitar la informacin y quien la usar. Este paso es importante por las siguientes razones:

- El cliente identifica las necesidades especficas de informacin. El cliente es un individuo o un grupo que tiene una necesidad critica. El cliente tambin puede proporcionar ejemplos especficos de los tipos de informacin que se debe recopilar durante la investigacin de benchmarking. El cliente tambin puede identificar

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compaas especficas que convendran incluir en la investigacin de benchmarking.

- El cliente establece lmites de tiempo para concluir la investigacin de benchmarking. El cliente puede identificar no solamente la fecha esperada de terminacin, sino tambin las fechas claves de entrega o los controles provisionales del proyecto

- Con frecuencia el cliente proporciona los fondos o el apoyo para la actividad del benchmarking.

Otra manera de definir a los clientes del benchmarking es preguntar Quin utilizar la informacin de Benchmarking? de quin son las necesidades que hay que atender antes de lanzar una investigacin? - El gerente que designa - El equipo de benchmarking como cliente de si mismo - Otros clientes del benchmarking

Determinar las Necesidades de Informacin de Benchmarking de los Clientes:

DIAGNSTICO DEL CLIENTE

Para poder establecer las necesidades de informacin, de sus clientes de benchmarking es indispensable que usted dedique tiempo a discutir con ellos sus necesidades especificas de benchmarking y a documentarse. A este proceso se le llama diagnstico, porque semeja el proceso de recopilacin de informacin de un mdico sobre su paciente antes de prescribir su tratamiento.

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Este proceso de diagnostico debe ser la actividad gua en la primera etapa del procesos de benchmarking.

Los siguientes puntos debieran discutirse como parte del proceso del diagnostico preliminar:

- La identificacin de los clientes: esto incluye la identificacin de individuos y grupos especficos que usaran la informacin de benchmarking. Es importante determinar cuntos de los cliente reales del benchmarking es necesario consultar antes de embarcarse a una investigacin.

- Tipos de Benchmarking: el nfasis fundamental del cliente del benchmarking se define por el objetivo deseado de la actividad del benchmarking. La intencin y los objetivos del cliente del benchmarking se pueden diagnosticar estableciendo las clases de benchmarking deseadas.

- Tipos de informacin: Cul es el foco de la investigacin de benchmarking definido por la necesidad demostrada? Se encuentra el foco en los productos y servicios, en los proceso de trabajo, en los indicadores del desempeo organizacional o en algn otro aspecto de la organizacin? Las consecuencias de las actividades del benchmarking son fuertemente afectadas por la amplitud del foco del benchmarking.

- Usos de la informacin: Cmo se debe utilizar la informacin de benchmarking? Especialmente. La informacin se requiere para hacer comparaciones de producto o proceso? Para desarrollar planes estratgicos? Como una fuente de estimulo y de nuevas ideas? Para fijar metas? El uso que se piensa hacer de la informacin de benchmarking incide en la cantidad de esfuerzo necesario para identificar y recopilar esa informacin.

- Cantidad de informacin: la cantidad de informacin que se desea es un aspecto importante de las necesidades del cliente. La
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cantidad de informacin generada durante las etapas de investigacin de este proceso puede ser muy extensa; de modo que es importante aclarar las expectativa del cliente para asegurar que este haya definido sus necesidades de informacin de manera realista y que apoye los esfuerzos necesarios para generar la informacin necesaria.

- Calidad de informacin: damos por sentado que la totalidad de la informacin recopilada es una investigacin de benchmarking de alta calidad. Sin embargo se puede hacer lagunas distinciones, tales como el nivel de validacin y de confiabilidad.

- Expectativas de informes: la necesidad que tienen los clientes de informes de resultados varan notablemente de acuerdo con el proyecto, el cliente y la organizacin. Los estndares de documentacin en algunas organizaciones pueden agregarle una considerable cantidad de trabajo al proceso de generacin de informes de benchmarking.

SEGUNDA ETAPA: Formar un equipo de Benchmarking

El Benchmarking como una actividad de equipo

La mayor parte son actividades de equipo, los papeles y responsabilidades son asignadas a los miembros. Si se va a establecer un proceso de benchmarking organizado y estructurado se debe tener en cuenta que y cuantas personas van a llevar a cabo esta actividad y as poder aprovechar experiencias del grupo las afiliaciones profesionales y los intereses individuales.

Tipos de equipos de benchmarking

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Los tipos de quipos de benchmarking que se formen en la empresa se formarn de acuerdo con sus estructuras y a quin deben rendir cuentas: Grupos Funcionales de trabajo: aprobaciones externas para proceder. no necesita obtener

Equipos interfuncionales, equipos interdepartamentales y equipos interorganizacionales: los individuos actan como representantes de sus respectivos departamentos, divisiones o secciones. Una vez realizada la investigacin, el equipo se disuelve. Equipos ad hoc: est compuesto por cualquier nmero de empleados, quienes comparten intereses o responsabilidades comunes y deciden que una investigacin de benchmarking en un tema especfico se justifica.[21] Quin est involucrado en el proceso de Benchmarking? - Especialistas internos - Especialistas Externos - Los empleados

El Equipo de Benchmarking: funciones y responsabilidades

Existen varias reas importantes de responsabilidad relacionadas con el esfuerzo de un equipo de benchmarking. Cada una de estas funciones es importante para que con el tiempo, el proyecto tenga xito.

La estructura bsica se describe como un conjunto de crculos interceptados que demuestra la flexibilidad, la estructura del equipo de benchmarking debe permitir que estos especialistas o personas que apoyan el proyecto entren en el equipo y salgan de l con un alto grado de facilidad y flexibilidad. Caractersticas de un practicante de benchmarking eficiente

- Experiencia funcional: los practicantes de benchmarking exitosos deben ser expertos en sus reas de especializacin funcional. Debe
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demostrar un nivel aceptable de habilidades en el trabajo y un desempeo del trabajo acorde con lo dispuesto por la organizacin. - Credibilidad: la pericia funcional no es de por s una calificacin suficiente. A menudo la credibilidad es juzgada por el conocimiento de la materia, por el historial del trabajo y por la posicin organizacional. - Habilidad de comunicacin: una de las habilidades claves de quien participa en el proceso de benchmarking es la capacidad de comunicarse. Ni si quiera los expertos funcionales de mayor credibilidad sern exitosos en esta rea sino pueden comunicarse con los dems miembros del equipo o, lo que es ms importante, con sus socios del benchmarking. - Un espritu de equipo: se debe tener la capacidad de funcionar como miembros de un equipo. Entre los atributos de los jugadores de un equipo est el espritu de cooperacin.

TERCERA ETAPA: Identificar los Socios del Benchmarking

- El Objetivo: su propia red de informacin de benchmarking: En la informacin como un recurso, algo que pueda utilizar como una herramienta para mejorar su proceso de toma de decisiones. Esta red puede evolucionar con el tiempo hasta tal punto que usted puede localizar la informacin que necesita con un grado de eficacia.

- Identificacin del Recurso de Informacin:

Cuanto ms investigue mas se descubre que existe informacin de calidad acerca de otras personas. Antes de que comience la investigacin de benchmarking se debe cuestionar lo siguiente:

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1- Dnde estn las fuentes confiables y vlidas de informacin de benchmarking?

2- A qu fuentes de informacin tengo acceso?

El reto es identificar los socios del benchmarking que le darn a uno la informacin til de su bsqueda de las mejores prcticas y el mejoramiento continuo. - La Bsqueda de las Mejores Prcticas: La meta de la mayora de las actividades de benchmarking es aprender de las mejores prcticas. Por qu poner la mira en lo mediano si se puede obtener lo mejor?

Las fuentes de informacin ms comnmente mencionada para identificar las compaas de las mejores prcticas son: 1. Menciones y premios especiales. 2. Atencin de los medios de comunicacin. 3. Asociaciones profesionales. 4. Informe independientes. 5. Comentarios profesionales. 6. Los asesores. 7. Recursos gubernamentales. 8. Expertos de la materia. 9. Grupo de inters especial. 10. Empleados. 11. Socios del benchmarking. 12. Fuentes extranjeras de recurso.

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Bsqueda de los Socios del Benchmarking:

Quiz el mayor obstculo que la gente tiene que enfrentar a medida que se familiariza con el proceso de benchmarking es la barrera psicolgica de tener que ir hablar con individuos de otras organizaciones, especialmente con competidores.

Por qu a los empleados les incomoda ponerse en contacto directo con otros empleados de otras organizaciones? 1- Tradicin 2- Confabulacin 3- Incomodidad

CUARTA ETAPA: Recopilar y Analizar la Informacin

Una vez que se ha determinado los tipos de informacin de benchmarking que necesita recopilar, lo mismo que las fuentes de informacin y las organizaciones que usted investigar.

- Mtodos de Recopilacin de Informacin

1- Entrevistas telefnicas: es la herramienta ms valiosa para el investigador de benchmarking. En solo unos minutos el que llama puede solicitarle a muchas fuentes que le contesten preguntas.

2- Entrevistas personales/ Vistas de Campo: una de las experiencias ms interesantes y potencialmente ms productiva son las entrevistas personales o visitas de campo. En estas situaciones se puede arreglar encuentros personales y si es posible, se puede acordar hacer reuniones en sus sitios de trabajo.

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3- Encuesta: es un instrumento que se utiliza con frecuencia, como un medio de recopilacin de informacin, tomada de una muestra grande de individuos y organizaciones.

4- Publicaciones/ Medios de Comunicacin: elegir las publicaciones que se examinar como parte de su investigacin de informacin a veces es difcil en razn del nmero de recursos que pueda haber disponible.

5- Investigacin de Archivos: la investigacin en archivos se utiliza tpicamente en el proceso de benchmarking interno. Consiste en revisar los registros archivados, para determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en el clima de los negocios. - Identifique su Estrategia para Recopilacin de Informacin

El objetivo de la recopilacin de datos es producir la mejor informacin que le permita a usted satisfacer las necesidades de sus clientes.

Hay algunas consideraciones bsicas al identificar su estrategia: 1- Considere los diversos mtodos de recopilacin de datos. 2- Haga revisiones durante el proceso. 3- Asegrese de disponer desempear la tarea. de recursos apropiados para

- Organizacin de la Informacin:

La organizacin y el anlisis de los datos no son difciles si se disea una estrategia de recopilacin y organizacin de datos antes de iniciar las actividades de consecucin de informacin.

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Recomendaciones para ayudar a planificar recopilacin y anlisis de datos: las actividades de

1- Empiece con un bosquejo: organice su recopilacin de datos alrededor de un bosquejo que enumere los temas especficos de sus actividades.

2- Utilice una matriz de informacin: es simplemente un instrumento que identifica la informacin que se est recopilando (identifica por medio del bosquejo).

3- Analice por fases: una de las realidades de organizar la informacin es que tenga que considerar o interpretar por fases la informacin recopilada.

4- Resuma sus datos: la manera ms directa de realizarla es desarrollar otro conjunto de matrices de informacin que resuma las anteriores.

- Anlisis de la Informacin:

Una vez recopilada y resumida la informacin, el prximo paso es el anlisis de los datos.

Recomendaciones cuando inicie el proceso significado de la informacin:

de determinar

el

1- Verifique para saber si hay informacin errnea 2- Identifique patrones 3- Identificar omisiones y desplazamiento 4- Detectar informacin fuera de lugar 5- Sacar conclusiones

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QUINTA ETAPA: Actuar

Aunque el benchmarking es un proceso de investigacin, el objetivo principal es ponerse en accin. Para ello es necesario implementar las siguientes actividades:

- Producir un Informe:

Producir informe es una actividad tpica cuando el cliente de la informacin es un gerente.

Para realizar un informe este debe contener lo siguiente:

1- Declaracin de necesidades/ propsitos: es una declaracin de motivacin para hacer el anlisis del benchmarking.

2- Los clientes del proyecto: identifique los clientes del proyecto por el ttulo del cargo.

3- Necesidad del cliente: haga una lista de las necesidades de informacin de los clientes, incluyendo el alcance de los proyectos.

4- Equipo del proyecto: identifique los miembros del proyecto por nombre, organizacin, titulo del cargo y direccin del sitio de trabajo.

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5- Proceso de equipo: describa el proceso de orientacin y capacitacin del equipo, describa la cantidad de tiempo que cada miembro dedica a la tarea. Identifique las responsabilidades y los papeles especficos del los miembros del equipo.

6- Calendario del proyecto: anote fechas claves, actividades de informacin, terminacin de informes.

7- Temas para hacer el benchmarking: presente un bosque de datos con las categoras generales de informacin y las medidas especficas que se emplearan para reunir informacin.

8- Fuentes de informacin: identifique las referencias especficas para material impreso.

9- Metodologa: describa los mtodos utilizados para recopilar datos, entrevistas, sondeos, e investigacin sobre los materiales impreso.

10- Resultados: incluya un resumen de los datos en forma de relatos, matrices de resmenes o ambas cosas.

11- Relatos: incluya alguna relacin adicional que se pueda necesitar para describir temas miscelneos respecto a la investigacin.

12- Anlisis: presente anlisis de los datos.

cuadros

y relaciones

que describan el

- Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking

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Los informes y las presentaciones de benchmarking brindan la oportunidad de aumentar la audiencia para los resultados del benchmarking y de estimular la accin para iniciar el cambio. Esa presentacin es una versin oral del informe del benchmarking.

- Identificacin de Posibles Mejoras de Productos y Procesos

Una de las actividades claves de un equipo de benchmarking es hallar oportunidades para mejorar los productos y procesos. Factores bases en el que se reevalan la implementacin de las mejoras: 1- Nuevas necesidades del cliente. 2- Fondos. 3- Tiempo. 4- Nivel de inters. 5- Suposicin de mejoras para el producto / proceso original.

- Resultados de las Mejoras:

La mayora de las mejoras de los productos y los procesos hechas por el equipo de benchmarking generalmente producen uno o ms de los siguientes resultados: 1- Mejoramiento de producto/ procesos. 2- Aprender. 3- Formar redes funcionales.

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INNOVACION

CONCEPTOS RELACIONADOS La innovacin va de la mano con la mejora continua. La diferencia es que en la mejora continua se ven resultados a corto plazo, y los cambios son graduales, mientras que en la innovacin se notan grandes cambios y se pueden ver resultados a mediano plazo. Mientras que la mejora continua es orientada al proceso, la innovacin va orientada al resultado final.5

TEORAS SOBRE LA INNOVACIN Siempre ha habido innovacin. Los filsofos griegos se preguntaban qu pasara con el trabajo de los esclavos si se seguan haciendo avances tecnolgicos.Friedrich List, a principios del siglo XIX, ya habl ampliamente sobre qu papel debera jugar el Estado con respecto a la innovacin.[cita requerida] Algunos acadmicos[quin?] le llaman el abuelo del Sistema Nacional de Innovacin.[cita requerida] Ya en el siglo XX, uno de los grandes economistas y contribuidores sobre la innovacin sera Schumpeter.[cita requerida] Tambin estara Marx, que tena ideas muy particulares sobre la innovacin.[cul?]

http://es.wikipedia.org/wiki/Innovacin

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Ciertos planificadores econmicos[quin?] ven toda innovacin como el arreglo de toda crisis del capitalismo (por ejemplo, conseguir la sostenibilidad medioambiental y reparacin de daos), y es el elemento central de muchas polticas para aumentar la

competitividad a nivel corporativo o nacional. La teora de la difusin de las innovaciones, el mtodo en que las innovaciones son aceptadas por nuevos grupos de consumidores fue lanzada por Everett Rogers, quien se bas en estudios previos de Gabriel Tarde.[cita requerida] Si la innovacin es empujada por los proveedores (basada en nuevas posibilidades tecnolgicas) o por la demanda (basada en

necesidades sociales y del mercado) ha sido un asunto muy debatido. Un punto de vista es que "el reconocimiento de la demanda es un factor ms frecuente en innovacin que el reconocimiento del potencial tcnico" (Marquis 1969). Una parte de las innovaciones inducidas por la demanda son las realizadas por los propios consumidores. Eric von Hippel, 1 profesor del MIT, ha estudiado en profundidad las innovaciones producidas por los usuarios pioneros (o lead users), a los que considera una destacada fuente de innovacin, dado que se anticipan a la tendencia del mercado y a que disponen de los conocimientos e incentivos para desarrollar sus propias soluciones. Por ello, las empresas pueden obtener provecho estudiando sistemticamente a los mencionados usuarios pioneros.2 La innovacin en los negocios se consigue de diferentes maneras prestando ahora mucha atencin a la investigacin y desarrollo para "innovaciones rompedoras". Pero las innovaciones pueden ser desarrolladas por meras modificaciones realizadas en la prctica del

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trabajo, por intercambios y combinaciones de experiencia profesional y de muchas otras maneras. Las innovaciones ms radicales y revolucionarias suelen provenir de I+D mientras que las ms incrementales suelen emerger de la prctica, pero existen

excepciones a cualquiera de estas dos tendencias. En ambos casos, las innovaciones son documentadas y protegidas mediante patentes u otro esquema de propiedad intelectual. De hecho, segn Michael Porter el nivel de innovacin de una regin puede estimarse con la cantidad de patentes generadas. La innovacin no necesita ser tecnolgica. Por ejemplo cuando McDonald's aplic el concepto de lnea de produccin para crear un restaurante, pudo utilizar trabajadores con poca experiencia para fabricar grandes cantidades de alimento en una calidad estndar y de forma muy rpida inventando la industria del fast food. Hoy podra haberse protegido por una patente americana del Mtodo de Negocio aunque no se produjo ninguna novedad tecnolgica. La innovacin podra ser incrementada con las siguientes teoras y prcticas especficas como TRIZ, la teora de resolucin de problemas de invencin. "Innovacin es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo elemento es introducido en una unidad social con la intencin de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en conjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar algn cambio discernible o reto en el status quo."6.

Michael A. West; James L. Farr, 1990

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Innovacin para una red especfica, de acuerdo con Regis Cabral,3es un nuevo elemento introducido en la red que cambia aunque sea momentneamente, el coste de las transacciones entre al menos dos actores, elementos o nodos, de dicha red7. La tercera edicin del Manual de Oslo (OECD, 2005) define la innovacin como la introduccin de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo mtodo de comercializacin o de un nuevo mtodo organizativo, en las prcticas internas de la empresa, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones exteriores8. Recientemente[cundo?] el concepto de innovacin empieza a verse ampliado. Peter Drucker Managing in the Next Society (2002) lanzaba la idea de que las empresas competan ya no con productos sino con modelos empresariales. Dichos modelos nacan de la innovacin y eran ms competitivos cuanto ms intensa fuera la misma. De esta idea surgen posiciones sobre la innovacin basadas en el anlisis de la cadena de valor sectorial. Es decir la innovacin puede recaer sobre aquellas partes de la cadena que aporten ms valor al sector y a las empresas del mismo. Por eso se hace necesario conocer el sector, su cadena de valor para entender qu tipo de innovacin es ms interesante en el mismo. As pues, es plausible plantear un nuevo concepto de innovacin desde el anlisis e interpretacin de la cadena de valor sectorial. Cada sector tiene comportamientos diferentes porque responde a mercados y demandas diferentes. La innovacin vendr marcada por aspectos y rasgos de esa cadena de valor. No todas las empresas y
7 8

Regis Cabral La tercera edicin del Manual de Oslo (OECD, 2005)

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ramos precisan de los mismos factores de innovacin para ganar competitividad- no es comparable la necesidad de diseo o aplicacin tecnolgica en la automocin o en el turismo-. Por tanto, si entendemos innovacin como "la capacidad de redefinir los modelos empresariales existentes, de manera que generen nuevo valor para los clientes, producir amargas sorpresas para la competencia y generar nueva riqueza", el concepto pivota ms que sobre aplicaciones, sobre un modelo empresarial novedoso, haciendo que la verdadera competencia se d entre modelos y conceptos ms que entre productos o empresas. La innovacin es una necesidad de toda organizacin moderna y parte de la estrategia global de la empresa para concebir la creacin y obtener una ventaja competitiva. La innovacin as entendida, cambia la base misma de la competencia en un sector. Al fin y al cabo, stas fueron las apuestas en su momento, de empresas como Google, ZARA, Starbucks, IKEA, Amazn, Easy Jet, Ebay y otras muchas. Para ellas, la tecnologa slo fue un medio y no un fin. Para el desarrollo eficiente de un pas, las administraciones no pueden medir el I+D+i de las empresas con base en meros desarrollos tecnolgicos ya que hay industrias que precisan ms tecnologa que otras, o empresas cuya fuente de ventaja competitiva se centra en otros ejes de desarrollo. Una visin ms amplia puede ayudar a un pas a captar ms recursos. Una visin que se pueda aplicar en estos ejes de trabajo:

Mejoras tecnolgicas. Mejora de procesos. Cambios en productos. Nuevos enfoques de marketing. Nuevas formas de distribucin.
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Junto a estos ejes de trabajo la capacidad innovadora depender, de un conjunto interrelacionado de inversiones, polticas empresariales y dedicacin de recursos que sostengan la produccin de innovacin nueva-para-el mundo. Para ello es conveniente:

Promover todas las formas de innovacin ya que hay

maneras.

Educacin para mejorar la cualificacin. Fomentar la movilidad de los investigadores. Explotar ms el mercado interior. Prestar especial atencin al sector servicios que ofrece

oportunidades sub-explotadas especialmente por las sinergias con el sector industrial.


Normalizacin. Patentes Europeas. Cooperacin transnacional. Fomento de agrupamientos o cluster donde el conocimiento

llega ms rpidamente al mercado. Aumentan la productividad, atraen inversin, promueven la investigacin, consolidan la base empresarial, desarrollan productos o servicios especficos, desarrollo de capacidades.

Estrategias regionales de innovacin.

LA IMPORTANCIA DE LA INNOVACIN EN LA EMPRESA La innovacin en la empresa es aquella que se produce porque la compaa cuenta con una plataforma que fomenta y canaliza las ideas innovadoras que vienen desde dentro y fuera de la firma. Estas propuestas pueden tomar la forma de un producto, servicio o incluso

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de una nueva marca o empresa con una proyeccin propia, y en muchos casos hasta independiente de la empresa original. Este tipo de innovacin puede ser del tipo cerrada o abierta. En ambos casos, se puede generar una innovacin incremental, con mejoras a productos o servicios ya existentes, o una innovacin disruptiva, es decir, una innovacin que involucra estrategias o tecnologas que modifican o amplan el modelo productivo y comercial de una compaa Qu es la innovacin? La innovacin es cambio, desarrollo, transformacin, progreso. Aplicada a la empresa, es la modificacin de uno o varios aspectos de la misma que tienen como objetivo la creacin de nuevos valores Por qu es necesaria la innovacin? El mundo es un entorno en constante cambio, cambios sociales, tecnolgicos, culturales, etc. La empresa no es ajena a estos cambios debido a que su entorno (clientes, competidores,

proveedores) empuja a ello. El planteamiento general de cualquier negocio, hasta ahora estaba orientado a que la empresa pudiera perdurar en el tiempo. Ahora, adems de esta consideracin, debemos tener en cuenta si la empresa est preparada para afrontar dicho cambio. Es evidente que si el sector en el que trabajamos cambia y evoluciona, nosotros debemos adaptarnos a ello. Nuestros

competidores innovan y ofrecen nuevos productos o servicios; nuestros clientes nos demandan esas novedades y nuestros proveedores nos ofrecen esos nuevos productos, si no estamos preparados para ello no podremos perdurar como negocio. En los aos 70 y 80 la competencia empresarial se basaba en el coste, en

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los 90 en la eficiencia productiva y en este siglo XXI la competencia empresarial se basa en la diferenciacin. Al lanzarnos al proceso de innovacin debemos plantearnos de origen determinadas cuestiones, conocer las tendencias de mi mercado, detectar dnde puedo innovar, analizar si hay en la empresa capacidad tcnica y financiera para innovar, el coste y los beneficios y mejoras que se van a obtener. Cules son la bases de la innovacin? Esencialmente, podemos afrontar el proceso de innovacin desde tres aspectos. Innovacin en los productos o servicios que ofrecemos, en el proceso productivo o en nuestra organizacin. Cmo innovar? La innovacin es un proceso y como tal tiene sus fases definidas. El objetivo de cualquier empresa debe ser el integrar la innovacin en la organizacin y que no sea un proceso aislado o un hecho excepcional. Las fases de la innovacin son seis:

Identificacin de las necesidades latentes que pueda haber en

nuestro mercado

Generacin de ideas para cubrir esas necesidades Seleccin de las ideas generadas Transformacin de esas ideas en caractersticas Implementacin de los modelos Aplicacin del modelo

Hay varias tcnicas para llevar a cabo todos estos procesos y que si se aplican de manera sistemtica nos ayudarn a conseguir nuestro objetivo, que la innovacin sea un hecho natural en nuestra empresa.

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LOS 4 ELEMENTOS CLAVES EN LA INNOVACIN GLOBAL Claramente hoy nos encontramos frente al inicio de la era Global en Innovacin. Esta ya dej de ser materia exclusiva de un grupo determinado de profesionales, una empresa en especial o una zona geogrfica especfica, como es el caso de Silicon Valley. Para John Kao, actualmente existen cuatro tendencias en Innovacin que estn restando liderazgo al dominio que mantuvo por aos Estados Unidos en esta materia y que sustentan el nuevo ordenamiento mundial que plantea el cartograma de Bryan Boyer. Y no es coincidencia que las cuatro tendencias estn reflejadas hoy en la Estrategia de Innovacin de Chile.

1. La innovacin para competir en el mundo. Por mucho tiempo Estados Unidos fue el pas que concentr el mayor porcentaje del desarrollo en innovacin alrededor del mundo, y tal como lo afirma Kao fue el primero que comenz a implementar modelos de negocios basados en el entendimiento general de Innovacin. Pero esta tendencia ha comenzado a cambiar con el paso del tiempo y son cada vez ms los pases que han encontrado en la innovacin la herramienta clave para afrontar el mercado y lograr un desarrollo sostenido y sustentable. Pases como Finlandia, India, Singapur, Japn, hasta economas ms emergentes, como es el caso de Chile, han comenzado a implementar modelos de innovacin como parte de sus estrategias de crecimiento, entrando con ello a ser parte de la lista de naciones que ven en la innovacin el eje de su desarrollo.

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2.- La importancia del conocimiento. Contar con el capital humano adecuado para afrontar los procesos de innovacin puede resultar esencial para un pas. Y as lo entiende Kao, quien considera que este elemento se convierte en la segunda pieza clave del fenmeno de la innovacin global. Al respecto plantea que, Si un pas pequeo con pocos recursos quisiera invertir en investigacin de vanguardia en un rea como la biologa sinttica, y si este pas pagara a cientficos de nivel e invirtiera en la creacin de un instituto de investigacin de clase mundial, finalmente transformara en un elemento clave y estratgico en esta industria, lo que le proporcionara un rendimiento financiero y sociales con incalculables beneficios a lo largo del tiempo. En el caso de la estrategia chilena, el Capital Humano es considerado uno de los pilares de la innovacin y el Consejo de Innovacin ha relevado la necesidad de fortalecer las capacidades de las personas tanto a nivel tcnico como profesional y avanzado, proponiendo avanzar hacia un sistema de formacin a lo largo de la vida.

3. La innovacin como parte de la agenda pas. En la actualidad, son cada vez ms los pases que han incluido a la innovacin como parte de su estrategia nacional de crecimiento y desarrollo. Estos han comenzado a desarrollar sistemticamente estrategias de innovacin y generar la infraestructura y el capital humano necesario para poder posicionarse en el mercado global. En este sentido, Kao destaca el ejemplo de Suecia, en donde es la agencia gubernamental Vinnova la que gestiona los fondos estatales para la investigacin y el desarrollo, empleando a unos 300 profesionales. De esta forma, casos como el de Suecia, China, Singapur, e

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incluso Chile, son ejemplos claros de la importancia que significa contar con un ente, como lo es el Consejo Nacional de Innovacin, que se encargue de dirigir los lineamientos de una poltica nacional de innovacin.

4. La importancia de generar redes. Por ltimo, el experto norteamericano destaca la importancia que le significa a un pas, y a sus empresarios, generar redes con los distintos entes que intervienen en este proceso de desarrollo de innovacin. Al respecto, asegura que han alcanzado un rol importante los llamados agentes: personas y empresas que son capaces de vincular las aptitudes y los activos que se encuentran separados por ubicacin geogrfica, zona horaria, idioma, cultura y prcticas comerciales, de manera que stas generen valor. Nuevamente el Consejo Nacional de Innovacin aparece realizando una importante labor en esta materia. Este es quien asume el rol de generar redes entre los distintos actores de la innovacin nacional, llmense universidades, empresas, agencias pblicas y privadas, entre otros, lo que confirma su buen trabajo por el desarrollo de la innovacin en el pas INNOVACIN DE PRODUCTO La innovacin de producto es una de las estrategias de empresa encaminada a ganar competitividad en el mercado bien mediante ahorros de costes de produccin o distribucin bien mediante xitos comerciales (aumento de ventas, fidelizacin de clientes, aumento de cuota de mercado, etc.) RAZONES PARA LA INNOVACIN

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Mejora la relacin con el cliente al presentarle nuevos

beneficios.

Permite nuevos argumentos de ventas. Aumenta el nivel de ventas al presionar sobre el ndice de

sustitucin de producto.

Mejora la imagen de empresa presentndola como activa y

moderna.

Establece barreras de entrada a la competencia.

FUENTES DE INNOVACIN

Por iniciativa del cliente o distribuidor. En ocasiones, es el

propio cliente o distribuidor el que solicita un producto exclusivo que se puede llegar a fabricar, incluso, con su propia marca (vase marcas blancas).

Por necesidad. Por ejemplo, para cumplir con la normativa

vigente.

Por iniciativa del departamento comercial o de marketing al

detectar una nueva necesidad en el mercado o un nuevo nicho de venta.

Por iniciativa del departamento de Investigacin y Desarrollo.

FORMAS DE INNOVACIN
o o o o

Ahorro de costes mediante: Disminucin de los procesos de fabricacin. Optimizacin de los diferentes procesos de fabricacin. Productividad por aumento de la mecanizacin. Disminucin del gasto materia prima.

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o o

Menor coste de manipulacin y transporte. Optimizacin del espacio. Reduccin del nmero de referencias. Distribucin y venta. Mejora en el nivel de exposicin del producto ante el

consumidor. Mejor calidad del envase, mayor amplitud de facing, caja expositora.
o

Mejora en el acceso al producto. Mayor facilidad de apertura o

cierre del embalaje.


o o

Mayor comodidad de reposicin en el lineal. Menor tiempo de reconocimiento, apertura o traslado en el

punto de venta.
o o o o o o o o o o o

Logstica Mayor facilidad de apilamiento. Menor espacio de paletizado. Menor espacio de almacenaje. Optimizacin de la carga. Cambio de material. Material de fabricacin ms ecolgico. Material de fabricacin ms ligero. Material de fabricacin ms barato. Mano de obra de menor costo Material de fabricacin ms limpio o esttico. Mayor grado de informacin al consumidor. Visualizacin los productos mediantes vanos, ventanas, etc. Informacin ms clara de las ventajas o prestaciones del

producto.
o

Reclamo en punto de venta mediante mensajes publicitarios

impresos en el embalaje.

Mejora estticas

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o o o o

Mejora de la imagen externa del producto o de la marca. Diferente presentacin del envase. Embalaje ms atractivo. Ecologa Disminucin del peso del embalaje (menor tasa de Punto

Verde)
o o o o o o o

Eliminacin de componentes contaminantes. Utilizacin de materiales biodegradables. Mejor proteccin del producto ante agentes externos. Mayor higiene para el consumidor final. Mayor grado de conservacin (productos alimentarios). Ergonoma. Mayor facilidad de montaje y desmontaje. Mayor rapidez en la identificacin de sus funcionalidades. Mayor facilidad de manejo. Mayor nmero de prestaciones. Pensemos por ejemplo en el

aumento de funcionalidades del telfono mvil.

Mayor seguridad en su manejo. Cierre de seguridad. Niveles

de proteccin.

Mayor duracin.

INNOVACIN DE PROCESO La nocin de innovacin como proceso coloca el acento en la forma como esta se percibe y produce, en las diferentes etapas a que da lugar (concepcin, creacin, investigacin, desarrollo, produccin y comercializacin) y en la forma en que estas se articulan 9" (Tomado
9

Tomado del libro "La innovacin tecnolgica en la industria colombiana" Colciencias y el Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnologa, 2003. p. 41).

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del libro "La innovacin tecnolgica en la industria colombiana" Colciencias y el Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnologa, 2003. p. 41). La innovacin de procesos -un nuevo enfoque revolucionario que funde la tecnologa de la informacin con la gestin de recursos humanos- puede mejorar dramticamente el rendimiento de la empresa. En el entorno exigente de la dcada de 1990, la mera formulacin de la estrategia ya no es suficiente; tambin es esencial disear los procesos para implantar efectivamente la estrategia. Basada en nuevas tecnologas y en trabajadores motivados, la innovacin de procesos se basa en el compromiso de la alta direccin con una visin estratgica. Su mbito es amplio y cruza mltiples funciones en la empresa. Sus metas son ambiciosas -las empresas que se embarcan en la innovacin de procesos normalmente buscan multiplicar por diez la mejora de sus resultados en costes, tiempo o calidad. Por ejemplo, IBM redujo de siete das a uno el tiempo de preparacin de ofertas para la compra o leasing de un ordenador, adems de preparar un nmero de ofertas diez veces mayor. La hacienda americana recaudo un 33% ms de sus contribuyentes morosos con la mitad de la plantilla y un tercio de las delegaciones. Un anlisis de Bolsa de Nueva York sugiere que el rediseo de los procesos de contratacin podra ahorrar cientos de millones de dlares al ao a compradores y vendedores.

TIPOS DE INNOVACIN Es difcil delimitar exactamente que es una innovacin. Pero podemos delimitar claramente cuatro tipos:

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Segn su grado de originalidad:

Innovacin incremental: se refiere a la creacin de valor

aadido sobre un producto ya existente, agregndole cierta mejora. Por ejemplo, a un automvil, se le puede poner airbag y el producto ha mejorado un poco.

Innovacin radical: cambio o introduccin de un nuevo

producto, servicio o proceso que no se conoca antes. Por ejemplo, sera el cambio radical de usar caballos a usar motores en los coches.

Innovacin abierta: seran aquellos desarrollos que provienen

de un pblico general, y se distingue por participacin abierta de individuos de todas partes del mundo. Ejemplos de innovacin abierta incluyen concursos como los organizados por la fundacin Ansary X-Prise, Drapa Challenge, Nasa Millenium Challenge.

Innovacin en gestin: se refiere a aquello que cambia

sustancialmente el modo de llevar a cabo la tarea de gestin o que modifica de manera significativa las formas organizativas habituales y, por tanto, aporta avances en los objetivos organizativos. Segn su aplicacin:

Innovacin de PRODUCTO: Comercializacin de un producto

tecnolgicamente distinto o mejorado, la innovacin se da cuando las caractersticas de un producto cambian

Innovacin de PROCESO: Ocurre cuando hay un cambio

significativo en la tecnologa de produccin de un producto o servicio tambin ocurre cuando se producen cambios significativos en el

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sistema de direccin y/o mtodos de organizacin; reingeniera de procesos, planificacin estratgica, control de calidad, etc.

2.3.3. MARCO CONCEPTUAL 1. Anlisis: distincin y separacin de las partes de un todo

hasta llegar a conocer sus principios o elementos. 2. Competitividad: capacidad de competir; revalidad para la

consecucin de un fin. 3. 4. Confiabilidad: cualidad de confiable. Creatividad: Es la capacidad de ver nuevas posibilidades y

hacer algo al respecto 5. Efectividad: capacidad de lograr el efecto que se desea o se

espera. 6. Eficacia: Es la capacidad de lograr un efecto deseado o

esperado. 7. Eficiencia: Es la capacidad de lograr el efecto en cuestin con

el mnimo de recursos posibles. 8. Endgeno: Que se origina o nace en el interior, como la

clula que se forma dentro de otra. 9. Ergonoma: estudio de datos biolgicos y tecnolgicos

aplicados a problemas de mutua adaptacin entre el hombre y la maquina. 10. Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear

tcnicas presentadas como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones. 11. Influencia: Poder, valimiento autoridad de una persona para

con otra u otras para intervenir en un negocio.

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12. Innovacin: accin y efecto de innovar; creacin o

modificacin de un producto y su introduccin en un mercado. 13. Mercadotecnia: conjunto de principios y prcticas que buscan

el aumento del comercio, especialmente de le demanda. 14. algo. 15. Proceso: conjunto de fases sucesivas de un fenmeno natural Necesidades: Fuerzas bsicas que motivan a hacer o querer

o de una operacin artificial. 16. Productividad: Es la relacin entre la produccin obtenida

por un sistema de produccin o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. 17. Productividad: Es la relacin entre la produccin obtenida

por un sistema de produccin o servicios y los recursos utilizados para obtenerla. 18. Roles administrativo: Se refiere a categoras especficas de

comportamiento administrativo. 19. Sostenible: dicho de un proceso: que puede mantenerse por

s mismo. 20. Toma de decisiones: Es la seleccin de un curso de accin

entre varias alternativas por lo tanto constituye la base de la planeacin. La administracin es el ejercicio de dar forma de manera, consciente y constante a las organizaciones y el arte de tomardecisiones es medular para ello.

2.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN 2.4.1. OBJETIVO GENERAL

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Determinar si el Benchmarking se relaciona con la innovacin en la empresa AGROINDUSTRIA CASABLANCA 2011. de Chincha, periodo

2.4.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS a) Determinar silos diferentes tipos de benchmarking se

relacionan con la innovacin en la empresa AGROINDUSTRIA CASABLANCA b) Determinar si la aplicacin del benchmarking se relaciona

con innovacin en la empresaAGROINDUSTRIA CASABLANCA. c) Determinar silasherramientas del benchmarking se relacionan

con la innovacin en la empresa AGROINDUSTRIA CASABLANCA.

2.5. HIPOTESIS DE INVESTIGACIN 2.5.1. HIPOTESIS GENERAL El benchmarking se relaciona directamente con la innovacin en la empresa AGROINDUSTRIA CASABLANCA de Chincha, periodo 2011. 2.5.2. HIPOTESIS ESPECFICAS a) Los diferentes tipos de benchmarking se relacionan

directamente con la innovacin en la empresa AGROINDUSTRIA CASABLANCA.

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b) La aplicacin del benchmarking se relaciona directamente con la innovacin en la empresa AGROINDUSTRIA CASABLANCA. c) Las herramientas del benchmarking se relacionan con la innovacin en la empresa AGROINDUSTRIA CASABLANCA. 2.6. VARIABLES 2.6.1. IDENTIFICACION DE VARIABLES VARIABLE INDEPENDIENTE Benchmarking. VARIABLE DEPENDIENTE Innovacin en la empresa AGROINDUSTRIA CASABLANCA S.A.Cde Chincha. 2.6.2. OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES VARIABLES DEFINICIN OPERACIONAL Benchmarking
Es una metodologa relacionada con la comparacin y medicin de los procesos comerciales de una organizacin respecto de los lderes en la especialidad, sean locales o internacionales.

INDICADORES

Los diferentes tipos de benchmarking La aplicacin del benchmarking Las herramientas del benchmarking

Innovacin en la empresa aib

Es cambio, desarrollo, transformacin, progreso.

Resultados Polticas de direccin Recursos

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2.7. METODOS DE INVESTIGACIN Mtodo Deductivo:

Se considera que la conclusin est implcita en las premisas. Por lo tanto, supone que las conclusiones siguen necesariamente a las premisas; as el razonamiento deductivo es vlido y las premisas verdaderas. La conclusin solo puede ser verdadera. De ello decimos que en esta investigacin este mtodo infiere en los hechos observados basndose en la ley general, ya que pasa de una particularidad a una generalidad. En este caso se comienza con un planteamiento de las caractersticas ms importantes de los fenmenos, para continuar con el proceso de deduccin lgica. Logrando as, enunciar leyes de carcter general, a las que se lleguen partiendo del conjunto de caractersticas a travs del proceso de deduccin. Mtodo Inductivo:
El modo de proceder de nuestro conocimiento del mundo exterior, que nos lleva de la observacin de los fenmenos particulares a la formulacin de una regla, de una ley, de una teora, es a lo que llamamos mtodo inductivo. Por lo consiguiente, esto supone que tras una primera etapa de observacin, anlisis y clasificacin de los hechos, se van a derivar hiptesis que solucionen el problema planteado. Una forma de llevar a cabo este mtodo es proponer, a partir de la observacin repetida de objetos o acontecimientos de la misma naturaleza, una conclusin para todos los objetos o eventos de dicha naturaleza

Mtodo Sinttico:

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Consiste en unir sistemticamente los elementos heterogneos de un fenmeno con el fin de reencontrar la individualidad de la cosa observada. Se va a utilizar ya que mediante sta unifica las partes dispersas de un fenmeno, agrupndola como una singularidad. Es decir desciende de lo universal a lo particular.

2.8. TCNICAS DE INVETIGACIN 2.8.1. TCNICAS DE RECOLECCIN DE DATOS Observacin:

Consiste en examinar directamente algn hecho o fenmeno segn se presenta espontneamente y naturalmente, teniendo un propsito expreso conforme a un plan determinado y recopilando los datos en una forma sistemtica. Consiste adems en apreciar, ver, analizar un objeto, un sujeto o una situacin determinada, con la orientacin de un gua o cuestionario, para orientar la observacin.

Entrevista: Es la conversacin formal que se va a tener entre la investigadora y la persona entrevistada acerca del problema de investigacin previamente establecido. Esta nos permite conocer particularidades o detalles importantes y relevantes del comportamiento de la poblacin estudiada, a las que no se puede acceder con otras tcnicas de investigacin.

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Encuesta: Es el estudio observacional que se va a realizar, para una mejor investigacin, en la cual no se puede modificar el entorno ni controlar el proceso que est en observacin (como s lo hace en un experimento). Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la poblacin en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinin, caractersticas o hechos especficos. La investigadora debe seleccionar las preguntas ms

convenientes, de acuerdo con la naturaleza de la investigacin.

2.8.2. TCNICAS DE PROCESAMIENTO DE DATOS Organizacin de datos: Se va a efectuar con la finalidad de agrupar datos mediante la distribucin de frecuencias en relacin a las variables

independientes y dependientes,

Tabulacin de datos: Consiste en agrupar o ubicar cada una de las variables en los grupos establecidos en la clasificacin de datos.

Cuadros y representaciones estadsticas: La tabla estadstica resume los datos que disponemos de una poblacin, de forma que sta se puede analizar de una manera ms sistemtica y resumida.

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Para darnos cuenta de un slo vistazo de las caractersticas de la poblacin resulta an ms esclarecedor el uso de grficos y diagramas.

2.9. DISEO DE INVESTIGACIN Este tipo de diseo proporciona al investigador guas u orientaciones para la realizacin de un determinado estudio. Investigacin descriptiva simple. En este diseo el investigador busca y recoge informacin con respecto a una situacin previamente determinada. Este diseo puede diagramado de la siguiente manera:

Donde M representa una muestra con quien o quien vamos a realizar el estudio y O representa la informacin que recogemos de la mencionada muestra. Este tipo de investigacin me proporciono determinar la creatividad del personal, calidad del producto, las estrategias en ejecucin, la calidad de proveedores, las condiciones de trabajado y el nmero de empleados que existen en la empresa aib.

2.10. POBLACIN Y MUESTRA 2.10.1. POBLACIN

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Conforme a mi investigacin el nmero de trabajadores no es estable yaqu pueden aumentar en fechas de campaa o disminuir en fechas en que la materia prima sea escasa, en las de fechas en la que puede recaudar la informacin la empresa cuenta con 360 trabajadores.

2.10.2. MUESTRA
De acuerdo a la poblacin de estudio la muestra resultar de la

aplicacin de la siguiente formula.

N =

Z2 .p.q.N E2 (N 1) + Z2 .p.q

Donde: N = Tamao de muestra Z= Nivel de confianza 95% equivalente a 1.96 p = Probabilidad de xito 0.5 q = Probabilidad de fracaso 0.5 E= Error 0.05 (5%)

..n =

(1.96)2 (0.5)(0.5)(360) (0.05)2 (359) + (1.96)2(0.5)(0.5)

n=

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2.11. CONTRASTACIN Y VALIDACIN DE LA HIPOTESIS La verificacin o contrastacin de la hiptesis estar sujeta al modo de resultados de investigacin por los objetivos objetivos en especficos la cual los

se relacionarn

con las conclusiones especficas y ello permitir obtener en forma encadenada una conclusin general, la misma que ser enfrentada a la hiptesis propuesta para determinar el de veracidad de la investigacin: La verificacin nivel

de la

hiptesis tiene el siguiente flujo o esquema referencial:

HE (OE )

CE

R.O.

OG

HG

HE (OE )

CE

CG

HG

HE (OE ) CE

CONTRASTA
Donde: P. = Problema

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H.G. = Hiptesis general H.E. = Hiptesis especifica O.G. = Objetivo general O.E. = Objetivo especifico C.G. = Conclusin general C.E. = Conclusin especifica

2.12. PRESENTACIN DE INFORMES 2.10.1. INFORMES PARCIALES 2.1.2. INFORMES FINAL: ESQUEMA INDICE INTRODUCCIN CAPITULO I: MARCO TEORICO 1.1.ANTECENTES 1.2.BASES TERICAS 1.3.DEFINICIONES BSICAS CAPITULO II: METODOLOGIA DEL TRABAJO 2.1. PROBLEMA 2.2.OBJETIVOS 2.3.HIPTESIS 2.4.VARIABLES
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2.5.MTODOS 2.6.TCNICAS 2.7.DISEO 2.8.POBLACIN Y MUESTRA

CAPITULO III: PRESENTACIN, NALISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS. 3.1. Los diferentes tipos de benchmarking y su relacionan con la

innovacin en la empresa Agroindustrial aib.

3.2. La aplicacin del benchmarking y su relaciona con la innovacin en la empresa Agroindustrial aib.

3.3. Las herramientas del benchmarking y su relacionan con la innovacin en la empresa Agroindustrial aib. CAPITILO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA Y ANEXOS.

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III. ADMINISTRACIN DE LA INVESTIGACIN 3.1. CRONOGRAMAS DE ACTIVIDADES La investigacin se podr controlar de acuerdo a las actividades establecidas segn diagrama de GANTT.
2011 TIEMPO ACTIVIDAD SET. OCT. NOV. DIC. 2012 ENE.

1. Elaboracin y Aprobacin del proyecto 2. Organizacin implementacin 3. Ejecucin a) Ajuste b) Elaboracin de instrumentos c) Administracin de instrumentos d) Procesamiento de datos e) Anlisis e interpretacin 4.Eelaboracin y presentacin de informe final

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3.2. FINANCIAMIENTO Y PRESUPUESTO DE LA INVESTIGACIN 3.2.2. PRESUPUESTO

A) RECURSOS HUMANOS Apoyo especializado....... 1800.00 Personal auxiliar...

S/2300.00 500.00

B) MATERIALES

S/ 950.00

materiales DE escritorio

S/600.00

MATERAIALES de IMPRESIN

S/350.00

C) SERVICIOS Telf. / celular 900.00 Impresin

S/2850.00

Movilidad y Viticos 1300.00

650.00

OTROS S/700.00

TOTAL

S/6800.00

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BIBLIOGRAFIA

1. FITZ -ENZ J., Benchmarking, Editorial Deusto, (Madrid 1995) 2. Artculo sobre los usuarios pioneros en la generacin de

innovaciones. 3. CAMP ROBERT C., Benchmarking, Editorial Mc Graw Hill (Mxico 1993) 4. MARTINZ VILLAEVERDE, Lorena; GESTIN DEL CAMBIO Y LA INNOVACIN EN LA EMPRESA. 5. CHIAVENATO Idalberto, Introduccin a la Teora General de

la Administracin , Editorial Mc Graw Hill (Mxico 1998) 6. En Dirigir con las Nuevas Tecnologas. Pg. 14. Editorial Gestin 2000. POTTRUCK. DAVID. 7. EVANS & LINDSAY, Administracin y Editorial Iberoamericana (Mxico 1999) 8. Cmo generar ideas e innovacin En La transformacin empresarial en la era de Internet. Pg. 165. Editorial PAIDS. MATHUR. KAMLESH. (2001) Administracin de Proyectos En Investigacin de Operaciones. Pg.493. Editorial Prentice Hall 9. http://es.wikipedia.org/wiki/Innovacin control de calidad ,

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10. http://www.pymesyautonomos.com/estrategia/la-importancia-de-lainnovacion 11. IVESTIGACIN CIENTIFICA EN ECONOMIA:EL ANTE

PROYECTO; GUIA PRACTICA UNICA 12. ORELLANA MNDEZ, Gaspar y A. HUAMN HUAYTA, Ludecindo; "DISEO Y ELABORACIN DE ROYECTOS DE INVESTIGACIN PEDAGGICA. 13. PRAT CANET Jos M., Benchmarking: Un mtodo para

aprender de las mejores empresas, Editorial Granica (1996) 14. RODRGUEZ CORTEZO. Jess. (1997) Tecnologa e innovacin En Tecnologa e Industria: dos realidades alcanzables. Pg. 29. Editorial ESIC. Montaner. Ramn. (2001) Qu es esto de las Nuevas tecnologas?. 15. VON HIPPEL, Eric (1988). The Sources of Innovation. Oxford University Press. ISBN 0195094220

ANEXOS AO DE LA INTEGRACIN NACIONAL Y EL RECONOCIMIENTO


DE NUESTRA DIVERSIDAD Investigacin Benchmarking y la innovacin. Encuesta Instrucciones: Responda segn su criterio, marque con una x la respuesta que usted crea conveniente. Preguntas:

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1) Es importante comparar los productos con las de otras empresas? Buena ( ) Regular ( ) Mala ( )

2) Cmo considera la calidad del producto? Muy necesario ( ) Necesario ( ) Sin importancia ( )

3) Cada que tiempo se bebera capacitar al personal respecto a la innovacin? Casi siempre ( ) Siempre ( ) A veces ( )

4) Es importante innovar los procesos de la produccin Semanal ( ) Mensual ( ) Anual ( )

5) Es importante saber las polticas, objetivos y metas de la empresa? Siempre ( ) A veces ( ) Nunca ( )

Nombre del encuestador Lugar y Fecha

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