.

c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
. c
o .cc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
p : / d p :/ d p
t
htttRECURSOS
: / /
ESTRATEGIAe FUNCIONAL DE ORGANIZACIÓN Y
htttp : / / e
h p HUMANOS: UN MODELO DE ANÁLISIS h tp
o .c c o . c c
n .c .c c n . c . c c
o n.co c
a cioi o n . c o
cio f o r m
m a fo
/ e d p f o r / e d p f o
p /
: /ed p : / d p
t t
h ttp:/ htttp
t p : / / e
h h
.c c
o .cc . c
o .cc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i
ALVARO PLAZA NAVARRETE
n . c
c io o
Universidad Adolfo Ibáñez

f o m
r ma
e-mail: c i
aplazan@uai.cl
f o
/ e d p f o r / e d p fo
p :/ d p : / d p
t
htttp:// e htttp : / / e
h h tp
o .c c o . c c
n .c .c c n . c . c c
o n.co c
a cioi o n . c o
cio f o r m
m a fo
/ e d p f o r / e d p f o
p /
: /ed p :/ d p
t t
h ttp:/ htttp
t p : / / e
h h
Las opiniones que se presentan en este documento son de exclusiva responsabilidad de sus autores y no reflejan

.c c
o .cc . c
o .cc c
necesariamente los puntos de vista de la Universidad Adolfo Ibáñez.

n .c
o n.co o n .c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
p:/ dp http://edpformacion.co.cc
Registrarse Aqui
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
. c
o .cc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
p : / d p : / d p
t
t p:// e htttp / / e
Trabajo Docente preparado como guía de estudio de los alumnos de la Escuela de Negocios de la Universidad
h p :
htt h tPág.
Adolfo Ibáñez. Prohibido su uso o reproducción sin autorización.
CONTENIDOS

o . c c o . c c
n .c .c c n . c . c c
o n.co Introducción
c
a cio i o n . c o 1

cio Gráfico 1 Modelo de Análisis

f o r m
m a 4
fo
/ e d p f o r 5 /e d p f o
I.
/
: /ed
Descripción de Variables
p p : / d p
A. h
t t
t t
Demandasp : /
del Entorno htttp
t 5:
p / / e
h
B. Visión del Negocio
h 6
. c
o .cc c . c
o .cc c
n . c C. Diseño Organizacional

o n.co D. Cultura y Clima Organizacional acio n.co n . c 7

c io o 9

f o r m a c i f o
E.
d p
Resultados de la Empresa
e f o r m 11
e d p fo
: / / d p : / / d p
II
htttp
Análisis por
/ /
Contraste
: e htttp12
: / / e
1. h tp / Demandas
Resultados h tp13
o .c c 2. Demandas del Entorno / Visión del Negocio
o . c c 16

n . c . c c Visión del Negocio / Diseño Organizacional n.c . c c

o n.co 3.
c i o n . c o 17

ya
cio 4.
f r
o rmm
Diseño Organizacional / Cultura
a c i o
Clima Organizacional 19
f o
/ e d p f o 21 e
/ d p f o
5.
: /
Clima y Cultura
p
Organizacional
d
/ Resultados de la Empresa
: / d p
htttp p : / / e htttp22 ://
e
t h tp
III Conclusión
h
. c
o .cc c . c
o .cc c
n .
o n.coc o n . c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
p:/ dp http://edpformacion.co.cc
Registrarse Aqui
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .ccc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp
INTRODUCCIÓN
t p : / / e h t tp ://e
t t p
h h
Uno de los problemas recurrentes que se suscita en el análisis de casos sobre los temas de

o . c c
Comportamiento Organizacional, Diseño Organizacional y Gestión.de
o c c Humanos, es
Recursos

n .c .c c n . c . c c
o n.co la confusión que genera la gran cantidad de adetalles, c ioa veces
n . c o
contrapuestos, que caracteriza

cio f o r m
m a c i o
fo
/ e d p
esas situaciones. El problema no es
f o r
distinto en la vida real de las empresas1, donde a veces un

/ e d p f o
/
buen liderazgo de la:dirección
ttpp://ed p
superior se ve obstruido por un mal clima organizacional, : /
ttpp://ed
aun p
h h
httniveles remuneracionales más que competitivos en el mercado.
en presencia de
httEstas
. c c
o .cmaterias . c c
aparentes incongruencias se deben a que todo lo que se pueda apreciar a simple vista en estas

o .cno cson únicas, las que

n . c c n . c
o n.co en una empresa, son generalmente síntomas cuyas

a c i o n . c o
causas

c io m
r ma
además normalmente están en la profundidad del
f o c i
sistemao organizacional.
f o
/ e d p f o r / e d p f o
t :
tp ://e/ d p t : /
tp ://e d p
h h
h tpproceso de identificar las causas concurrentes que se manifiestan
Para ayudar entel
httenplos
síntomas señalados, se requiere contar con un modelo que proporcione la relación sistémica

o .c c o . c c
n . c . c c
entre las variables relevantes. Este Trabajo Docente pretende c
n . proporcionarc
. c dicho modelo, para
o n.co que apoyado en él, y tomando la perspectivaadecunioconsultor n . c o
cio r
fo rsum m a c i o que analiza los antecedentes

fo
e d p
proporcionados, el alumno enriquezca
/ f o aprendizaje de la realidad que el caso pretende
/ e d p f o
: / p : / p
h ttp://ed
representar. ttp
htttp t p : / / e d
h h
. c
o .cc c .
o .ccc c
n .
o n.coc o n . c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .ccc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
http
El documento tdescribe
t p : / lae
/ interrelación sistémica entre la estrategia de la empresatp
h t y una e
t p : / /
h de organización y de recursos humanos. Hay tres supuestos dehbaset en el
estrategia funcional

o . c c
modelo, todos a partir de la Teoría de Sistemas2:
o . c c
n .c .c c n . c . c c
o n.co c
a cio i o n . c o
cio todo aquello que afecte p a unfo
r m
sistemam a fo
i)
/ e d f o r abierto sin que este lo controle, está en su entorno,
/ e d p f o
: / d p : /
que ed
p
htttp
de donde
t
se deducee
p : / / también
h t
que si algo lo afecta y puede controlarlo, quiere decirt p
p : / /
está hdentro del sistema; htt
c ii)c ii) que siendo un sistema abierto un conjunto de elementos c c
. co . c intercambio de energía con su entorno, el nentorno . c o . interdependientes en
csistema se afectan
n
o n.c o . c io n.c o . c
a c y el

c io recursivamente (se afectan o

f r m
mutuamente
m a c
y
i
en
oforma dinámica) de manera que el
f o
/ e d p f o r / e d p f o
t :
tp ://e
entorno afecta / cada
d
uno p de los elementos componentes del sistema y todos
t :
tp ://e/
estos
d p
h h
h a tsupvez al entorno;
afectan t
http
o .c c
iii)
o . c c
iii) que para que la relación del entorno y el sistema resulte simbiótica (mutuamente

n . c . c c n . c . c c
o n.co conveniente) la relación de cada uno de los elementos

a c i o n . c o
debe ser tributaria a la relación

cio fo rm r m
del sistema como un todo con el entorno.
a c i o
fo
/ e d p f o / e d p f o
: / d p : / d p
htttp t p : / / e h t t
t
p
t p : / / e
h h
1 A lo largo del documento, los vocablos empresa y organización se utilizan como sinónimos y por lo tanto, para
todos los efectos prácticos, intercambiables.

. c
o .cc c c c
2 Para un interesante planteamiento sobre la Teoría de Sistemas aplicado a la realidad de las empresas, véase
.
o .cc
n .
o n.coc 1979).
o n c
Kast, Fremont E., Administración en las Organizaciones: Un Enfoque de Sistemas (McGraw-Hill de México,
. o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .ccc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
entlenguaje e d
tp :/empresarial, p t : /
tpde los://e d p
Expresadoh
t p / h
los supuestos sistémicos significan que la totalidad
t p
h t h
sub-sistemas (la estrategia empresarial, la estructura organizacional, el desempeño de las
t
o . c c la cultura de la organización, etc.) requieren estaroalineados
personas, . c c con la visión del
n .c .c c n . c . c c
o n.co negocio o forma escogida por la empresa paraacrelacionarse io n.concosu entorno. A partir de la
cio estrategia empresarial, definida eno
f rm m
larvisión a i o
delcnegocio, se requiere la elaboración de
fo
d p o d p o
: / /oe p f para dar congruencia a los distintos procesos; una:de / / e p f
h t tp ://ed
estrategias funcionales divisionales
h t tp ://ed
esas estrategiastt p debiera ser la Estrategia Funcional de Organización hy Recursos
h derivadas ttp
. c
o .cc c
Humanos, sobre la que trata este documento.
.
o .ccc c
n .
o n.coc o n . c o
c
a cio i n . c
c io El análisis propuesto se hace en funciónrde
f o m
m a
un modelo de proceso (que propone el conjunto de
f o
variables relevantes a// e d p f o r
interrelación y secuencia en el proceso) descrito en / el/e
d p f o
t : d p
considerar,
tp :3 //e
su
t :
tp ://e d p
h h
http . El modelo representa un sistema abierto, en comunicación
gráfico más adelante
httconpel
entorno que lo contiene.

o .c c o . c c
n . c . c c n . c . c c
o n.co c
a cio i o n . c o
cio f o r m
m a fo
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp t p : / / e h t t
t
p
t p : / / e
h h
3 El modelo propuesto se inspira gruesamente en el trabajo de David P. Hanna, Diseño de Organizaciones para

. c
o .cc c . c c
la Excelencia en el Desempeño (Addison-Wesley Iberoamericana, 1990). Sin embargo, no sigue su lógica y tiene
o .cc
n .
o n.coc suyo el producto final presentado aquí.
o n c
además suficientes cambios y adaptaciones como para que, justificadamente, el autor no quiera reconocer como
. o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
. c
o .cc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
p : / d p :/ d p
t
htttp:// e htttp : / / e
h Gráfico 1
h tp
MODELO DE ANÁLISIS

o .c c ESTRATEGIA FUNCIONAL DE
o . c c
n .c .c c ORGANIZACIÓN Y RECURSOS HUMANOS
n . c . c c
o n.co c
a cio i o n . c o
cio
DEMANDAS RESULTADOS DE
DEL ENTORNO
f o r m a LA EMPRESA
fo
ECONOMICO

e d p f o r m CRECIMIENTO

e d p f o
POLÍTICO

p / /
: /ed p 1
RENT. ACTIVOS/VTAS

: / / d p
htttp
SOCIAL INNOVACIÓN

t t
h ttp:/
LABORAL PRODUCTIVIDAD
: / / e
PATRIMONIAL

h
COMERCIAL
VALOR ECON. AGREG.
DESARROLLO
h t p
.c c
o .cc
2
. c
o .cc c 5

n .c
o n.co o n . c o
VISIÓN
a c i
DISEÑO
n . c CULTURA/CLIMA

c io o
DEL NEGOCIO ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL
FILOSOFIA
f o 3 m
r ma c i
ESTRUCTURA 4 IDENTIDAD
f o
MISIÓN

/ e d p f o r
SIST. DE GESTIÓN
PROCESOS
AUTONOMÍA
TRABAJO EN EQUIPO
/ e d p fo
:/
OBJ. ESTRATÉGICOS

p d p PERSONAS RECOMPENSAS
: / d p
t
htttp:// e htttp / e
PLAN ESTRATÉGICO ESTILOS DE DIRECC. RIESGO
CONTR. DE GESTIÓN GESTIÓN DE RR.HH. CONFLICTO
: /
h h tp
o .c c . c c
Primeramente se describen los elementos del modelo de análisis (Demandas del Entorno, Visión del
o
n .c .c c n . c . c c
o n.co o
Negocio, Diseño Organizacional, Clima/Cultura Organizacional y Resultados de la Empresa) en función de

c
a cio i o n . c
cio
sus variables componentes, para después describir el análisis por contraste de cada uno de esos elementos

f o r m a fo
e p f o m
(Análisis 1 a 5, en el Gráfico 1) con algún grado de detalle sobre las conclusiones que es posible obtener de
d r e d p f o
ese contraste.
p / /
: /ed p :/ / d p
t t
h ttp:/ htttp
t p : / / e
h h
.c c
o .cc . c
o .cc c
n .c
o n.co o n .c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
p:/ dp http://edpformacion.co.cc
Registrarse Aqui
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .cc c c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp
I. DESCRIPCION
:DE e
/ / VARIABLES
h t tp ://e
h tp http
o . c c
A. Demandas del Entorno
o . c c
n .c .c c n . c . c c
o n.co El entorno es algo más complejo que el mercado a cenio
. c
el que opera
n ouna empresa. De hecho, se
cio f o r m
m a c i o
fo
/ e d p
hace necesario analizarlo agrupándolo

f o
en
r
dos grandes divisiones: i) el Entorno Indirecto, que

/ e d p f o
t /
afecta a la empresa :sin
tp ://ed que ésta p
tenga : /
tp ://ed
posibilidad de control directo sobre él; y ii) el Entorno
t p
h h
httpa la empresa, pero sobre el cual ésta tiene más posibilidades dehinfluir,
Directo, que afecta ttpaún
. c
o .cc c
cuando no de controlarlo.
.
o .cc c c
n .
o n.coc o n . c o
a c i n . c
c io En la categoría de Entorno Indirecto,
f o r m a
variables
m c i o
relativamente incontrolables: el entorno
f o
/ e d p f o r / e d p f o
Económico, que afecta
t t : /
p ://elas
d p
expectativas de las empresas, haciendo variar el nivel de actividad
t t : /
p ://e d p
h h
httptermina por afectar la demanda por los bienes y el nivel de precios
económica, lo que
httdeplos
bienes transados: el entorno Político, las negociaciones de los sectores de gobierno y de

o .c c sobre las asignaciones presupuestarias e iniciativas legislativas, o . c c la presión ejercida

n . c . c c
oposición
n . c . c c
o n.co por los partidos políticos a las autoridades, también c
a cio i o n . c odecisiones empresariales; el
cio
afectan las

o r m a fo
entorno Social, que manifiesta p susfexpectativas
m p
/ / e d p f o r a través de variados y disímiles mecanismos
/ / e d p f o
: d : la ed
htttp t p :
(asociaciones gremiales,
/ / e
organizaciones
h t
religiosas, grupos de interés y, muy importante,t
tt
p
p : / /
comunidad h físicamente inmediata a la empresa) respecto a cómo deben operar las hempresas
. c
o .cc c
(demandas medioambientales, creación de empleo); el entorno Laboral,
.
o .cc c c las demandas de

n .
o n.coc o n . c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .ccc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
federaciones y t : / d p
p ://e sindicales, los sindicatos de base, las organizaciones :
tp ://e/ d p
httconfederaciones
tp h tlaborales

de sectores hpúblicos como salud, educación y la administración pública propiamente httal,tpson

o . c c
todos actores que afectan el panorama laboral de las empresas.
o . c c
n .c .c c n . c . c c
o n.co c
a cio i o n . c o
cio f o r m
m a fo
/ e d p
En lo que respecta al Entorno Directo,
f o r
es susceptible de ser influido, pero no es controlable: el
/ e d p f o
: / p
ed y miembros del directorio de una empresa h(quienes
ttpp:los//accionistas
entorno Patrimonial, : /
ttppson://ed p
h
httluego son no controlables, y por ende, parte del entorno) tienen expectativas
los controladores, htt
. c c c c
respecto de sus inversiones y la forma en que se administran, tomando decisiones unilaterales
o .csegún .
o .Finalmente,
n . c o c los resultados que perciban en relación a susn . c o c c el entorno
o n.c a c io n.c intereses.

c io Comercial: los Clientes, que esperan que

f o r m
m c i o
los productos
a y servicios tengan un determinado
f o
perfil de características, e
/ d p f o r
de proveedor cuando estiman no estar satisfechos; los ed
/ p f o
: / p
cambiándose
d : / d p
htquettp
Proveedores,
tp : /
esperan / e
una asociación de largo plazo sobre la base de precios yh t tp ://e
ttp
condiciones
h h
mutuamente convenientes; los Competidores, cuyas acciones estratégicas obligan a la empresa

o .c c
a respuestas que van cambiando continuamente las formas .de
o c ccompetir, influyendo
n . c . c c n . c . c c
o n.co significativamente en la tasa de cambio al interior c
a cio o
deila
n . c o
organización.
cio f o r m
m a fo
B. Visión del Negocio d
/ e p f o r / e d p f o
t t : /
p ://ed p t t : /
p ://ed p
h
Este conjunto detp
h tp
ht variables representa el ideario básico de una empresa, el que hen talgunas
empresas puede estar sólo implícito, pero que cada vez se requiere más que sea explícito,
. c c
o .crazonado . c c
o .clacFilosofía y Misión,
n . c c n . c
y, sobre todo, compartido. Aquí también hay dos divisiones:
o n.co a c i o n . c o
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .ccc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp
que son declaraciones
:del e
/ / h t
QUÉ quiere hacer y del POR QUÉ la empresa quiere hacerlo; tpy los://e
h tp Plan Estratégico y Sistema de Control de Gestión, que son expresiones
Objetivos Estratégicos, http
o . c c
del CÓMO la empresa hará lo que pretende.
o . c c
n .c .c c n . c . c c
o n.co c
a cio i o n . c o
cio o r m
La Filosofía (valores esenciales, fpolíticas
m a fo
/ e d p f o r permanentes, relaciones esperadas con clientes,
/ e d p f o
: / p
ttpp://edy su Misión (qué productos, clientes, mercadoshty tventaja
proveedores y trabajadores) : /
p ://ed p
h
competitivah tt hoy y qué combinación debería tener en un futuro a especificar).
tiene http
. c c c c
Explicitado lo anterior, los Objetivos Estratégicos (logros claves que se pretenden en un
o .cperíodo .
o .ccde actividades que
n . c c n . c
o n.co a c i o
de tiempo determinado) el Plan Estratégico o conjunto
n . c o
secuenciado

c io se han previsto para lograr los objetivos,m

f o r junto
m c i o
al Sistema
a de Control de Gestión, mecanismo
f o
/ e d p f o r
de avance de los planes, las desviaciones incurridas, ed
/ p f o
: /
que permitirá ir determinando
d p
el grado
p ://eo la corrección del rumbo. : /
tp ://e d p
hlatttadaptación h t
h tp http
permitiendo

o .c c o . c c
. c Enc
c . c c c
n .
o n.co perciben las Demandas del Entorno y cómo seaespera o n
su conjunto, la Visión del Negocio debiera proporcionar
i abordarlas.
. c o .
una buena idea de cómo se
c n
cio fo rmr m a c i o
fo
/ e d p f o / e d p f o
: / d p : / d p
htttp t p : / / e h t t
t
p
t p : / / e
h h
. c
o .cc c .
o .ccc c
n .
o n.coc o n .c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .cc c c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp :
C. Diseño Organizacional
tp / / e h t tp ://e
ttp
h h
Obedeciendo a conocidos axiomas ("la forma sigue a la función" o "la estructura sigue a la

o . c c
estrategia") este conjunto de variables representa las formas queo c
se .han
cadoptado para llevar a
n .c .c c n . c . c c
o n.co cabo la Visión del Negocio. En estricto rigor,acada c o la Visión del Negocio,
iovez nque.ccambia
cio r
o rm m
debiera revisarse si ese cambio ha falterado a c i o
fo
/ e d p f o
algunos de los parámetros con los que se diseñó la
/ e d p f o
: / d p : / d p
htttp / / e t t p / / e
organización actual.

t p : h t t p :
h h
o . c c o . c c
c La
c c
Estructura Organizacional (definida por la especialización, departamentalización,
c cadena

onn..co.cde mando, tramo de control, grado de centralización a c o n . o

iy formalización)
n . . c
c dará una idea de cómo
4

ci o o r m a c i o o
p f
se ha dividido las tareas principales
d en
r m
la empresa; los Sistemas de Gestión (sistemas de
d p f
: / /
administración oppolíticas,
e d p f o : / / e d p f o
h tt p://e sistemas y tecnologías de información) debiera proporcionar
h ttpp://e
importantesh tt para evaluar la "fisiología de la organización"; un análisis
antecedentes httde los
o .c c o . c c
Procesos de transformación permitirá una opinión del grado de sinergía logrado en la cadena

. c . delc
c . c c c
para .actuar
n
o n.co o n
valor; las Personas, el grado de idoneidad de esas personas
c i . c o en organizaciones

cio más o menos profesionalizadas, más o m

r a c i o n
menos descentralizadas; el Estilo de Dirección, la

p m a
folos rdiversos p fo
/ / e
forma escogida de relacionarse
: d entre o
p f niveles jerárquicos de la empresa, de mayor
: / / e d p f o
htttp : / / e d h t t p : / / e d
h t p
o menor participación, la necesidad y competencias para trabajar en equipos eficientes.
h t t p
. c
o .cc c c c
4 Estas seis variables o preguntas clásicas sobre una estructura organizacional permiten un completo análisis para
.
o .cc
n .
o n.coc o n . c
dimensionar este importante componente de toda empresa: Ver Robbins, Stephen.
Orgnizacional (Prentice-Hall, Pearson, 8va. Edición, 1999) pág. 479
o
Comportamiento

a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
. c
o .cc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
p : / d p :/ d p
t
htttp:// e htttp : / / e
h h tp
o .c c o . c c
n .c .c c n . c . c c
o n.co c i
a cio o n . c o
cio f o r m
m a fo
/ e d p f o r / e d p f o
p /
: /ed p : / d p
t t
h ttp:/ htttp
t p : / / e
h h
.c c
o .cc . c
o .cc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p fo
p :/ d p : / d p
t
htttp:// e htttp : / / e
h h tp
o .c c o . c c
n .c .c c n . c . c c
o n.co c i
a cio o n . c o
cio f o r m
m a fo
/ e d p f o r / e d p f o
p /
: /ed p :/ d p
t t
h ttp:/ htttp
t p : / / e
h h
.c c
o .cc . c
o .cc c
n .c
o n.co o n .c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
p:/ dp http://edpformacion.co.cc
Registrarse Aqui
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .ccc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p
p ://deeRecursos Humanos, que involucra dos procesos distintos, : /
tppero://e d p
Finalmente, hlatttGestión
t p h t
t t p
h
complementarios: la Administración de Recursos Humanos, que es un proceso asesor a la
h
o . c c General de una empresa, normalmente dirigido opor.cuncejecutivo del área,
Gerencia

n .c .c c n . c . c c
o n.co proporcionando políticas y procedimientos queacserániodespués n . c o por los ejecutivos de
usados

cio f o r m
m a c i o
fo
/ e d p
línea; y, la Dirección de Recursos Humanos,

f o r
un proceso que es de responsabilidad de todos lo

/ e d p f o
t : /
tp ://ed
directivos con personal a cargo,p desde el Gerente General en adelante, el que consiste:en
t /
tp ://ed p
h h
httdepsus colaboradores, apoyados en las políticas y procedimientoshdiseñados
dirigir el trabajo ttp
. c
o .cc c
para tal efecto.
.
o .ccc c
n .
o n.coc o n . c o
a c i n . c
c io f o
Estas variables, en conjunto, permitirán r m a
evaluar
m c
si eli o
Diseño Organizacional es el adecuado
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
para la Visión del Negocio
d p
adoptada.
: / d p
htttp : / / e h t tp ://e
h tp http
o .c c Cultura y Clima Organizacional
D.
o . c c
n . c . c c n . c . c c
o n.co Este conjunto de variables es donde el analistaaccompromete io n.más c osu opinión, pues el apoyo
cio festasr m
o variables
m a c i o
fo
d
teórico es aún difuso; se sabe que
/ e p f o r afectan los resultados, pero no hay consenso
/ e d p f o
: / d p : / d p
htttp
en torno a cuáles
t p : / / e
son las formas
h t
t
p
de medir esos efectos. Si se acepta que estas variablestafectan
t p : / / e
h estas variables representan el grado de eficacia y eficiencia con
los resultados, h que la
. c
o .cc c
organización,
. c c
a partir de la Visión del Negocio (en especial en lo referido
o .cc
a la Filosofía) y

n .
o n.coc o n .c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .cc c c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp
llevada a la realidad
: / / Diseño Organizacional, ha logrado o no sus objetivos. LatCultura
por ele
h t p ://e
h telpconjunto de valores y significados compartidos efectivamente
Organizacional, httenpla
o . c c
organización, y el Clima Organizacional, el grado de satisfacción dec
o . c las personas con las

n .c .c c n . c . c c
o n.co características del diseño de la organización,
i
permitirá
a c o una
n c o
opinión
. respecto de qué tan eficaz

ci o o r m a c i o
ha sido la dirección superior

d
de
p
la
f
empresa,
r m
en particular la Gestión de Recursos Humanos, al

d p fo
: / / e
transmitir y poner en practica
d p f o
los valores y objetivos escogidos, alineando a los miembros de/e
: / d p f o
h t t
la organización enp
p / / e
: a ellos. h t t p : / / e
h t t torno
h t t p
. c c
o .cEl cconjunto de valores -ya no de la dirección superiornde.claoempresa, . c c
n . c o o . c csino aquellos que
o n.c a c io n.c
c io realmente operan en la organización- en m
f o r m a c i
opinión de sus omiembros componentes: la Identidad
f o
de las personas con el e
/ d p deflao r
empresa, el grado de Autonomía para emprender e ed
/ p f o
: / negocio

ttpp:/percibido d p
e por los colaboradores, el grado en que sehpractica : /
ttpp:el//e d p
hLiderazgo /
innovar, el
h tt h tt
reconocimiento y se usan las Recompensas adecuadas, la actitud ante el Riesgo, cómo se

o .c c o . c cde su Cultura, pero

n . c . c c n . c
maneja el Conflicto dentro de la organización, son todos descriptores
. c c
o n.co también lo son del Clima Organizacional aimperante. c io nLa.cculturao puede asociarse a la
cio r m
fo tienenm a c i o
fo
/ e p
percepción genérica que los miembros
d f o r sobre una determinada variable (describe lo que

/ e d p f o
:
ttpp://ed
las personas perciben / que ocurre p en la organización) mientras el clima evalúa (expresa :
ttpp://ed/
el p
h h
htt personal de los miembros con esa variable). La Cultura hy elttClima
grado de satisfacción

. c
o .cc c .
o .cc c c
n .
o n.coc o n .c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .ccc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
podrán ser los t : / e d p
p :/facilitadores : /
p ://e
para el logro de los Resultados de la Empresa otpueden d p
httgrandes / h t
hsertsupmayor obstáculo.
perfectamente http
o . c c o . c c
n .c .c c n . c . c c
o n.co E. Resultados de la Empresa c
a cio i o n . c o
cio f o r m
m a fo
/ e d p o
quefle
r
pudieran interesar a la empresa, por lo que para indicar/e d p f o
: / d
Hay distintos tipos de resultados
t t p e p t t p : / e d p
h t p / / h
: en el modelo al menos cuatro de los más comunes, junto a tdostpque: / /
h t
esa variedad se señalan
h
posiblemente requieran más explicación. Estas medidas en modo alguno son excluyentes,

o . c c o . c c
n . c o . c c
siendo más bien complementarios, por lo que muchas
.
empresas
n c los
o
usan
. c c
como conjunto.
o n.c a c io n.c
c io f o r m
m a c i o
f o
El Crecimiento, medido e
/ end
p f o r
alternativas (Participación de Mercado, Volumen de ed
/ p f o
: / d p
sus formas
tp :/la/eRentabilidad sobre Activos o sobre el Volumen dehVentas, : /
tp :la//e d p
htejemplo)
Ventas, por
ttp
t
ttp
h h
Innovación o porcentaje de los ingresos brutos que provienen de productos nuevos en el año,

o .c c o . c cson los resultados

n . c . c c
la Productividad o razón insumo/producto que mide eficiencia,
n . c . c c
o n.co habitualmente medidos. Pero hay otros. acio n.co
cio fo rm r m a c i o
fo
/ e d p f o / e d p f o
: / d p : / d p
htttp
El Valor Económico
t p : / / e
Agregado (EVA por su nombre en Inglés) es una medida más h t t p
p :
reciente,
t t / / e
h h
que cuenta con proponentes y detractores. Este indicador entrega el remanente, después de

o . c c
deducir de los ingresos la totalidad de los gastos, incluidos el costo.de
o c c
oportunidad del capital

n . c o . c c n . c o .c c
o n.c a c io n.c
c io f o r m
m a c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .ccc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp
y los impuestos.
: / / e
En síntesis, sigue la misma lógica que el Estado de Resultados,tpero
tpde oportunidad de los accionistas, por lo que es una medida h t p :al//e
considerar elhcosto httdepla
o . c c
productividad de todos los factores utilizados en el proceso. Se crea c
o . c valor en una empresa

n .c .c c n . c . c c
o n.co cuando la rentabilidad generada es superior al costo
a c i
de
o c
oportunidad
n . ode los accionistas.

ci o o r m a c i o
d p f r m d p fo
: / / e d p f o : / / e d p f o
ttppmayor
El otro que requiere
h / / e explicación
t t p
es el referido al Desarrollo. Este no es un indicador
h / / e
tradicional, h ttsí hay: una tendencia a considerarlo tan importante como los otros.hMientras
pero ttp:
. c c c c
el crecimiento es una expresión cuantitativa de la evolución de un sistema, el desarrollo lo es
o .cde csu evolución cualitativa. Por Desarrollo entonces, se ndeberá .
o .caquí
n . c o . c o c dos mediciones:
o n.c a c io n.c entender

c io primero, la capacidad de la empresa para

f o r m
m c i
reinventarse
a ocontinuamente, institucionalizando el
f o
cambio que el entorno lee
/ va d
p f o r
y dos, la capacidad de la empresa para ir influyendo y ed
/ p f o
: / p
planteando;
d : / d p
htttelp
perfeccionando
tp : /
Entorno/ e h t
Indirecto, en especial en lo que se refiere a las relaciones
tpcon :la//e
ttp
h
comunidad físicamente inmediata a ella, pues ellos serán los principales afectados
h
o .c c o . c c
n . c . c c
(stakeholders) junto a los accionistas (stockholders).
n . c . c c
o n.co c
a cio i o n . c o
cio f o r m
m a fo
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp p
II. ANALISIS POR CONTRASTE

: / / e h t t : / / e
La premisa h
t p
del modelo es que toda organización está perfectamente diseñada parah t t p
lograr los

. c
o .cc c
resultados que obtiene: si los Resultados de la Empresa no satisfacen
.
o .ccc c las Demandas del

n .
o n.coc o n . c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .cc c c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp
Entorno, entonces
tp : / /
tiene quee h t tp ://e
tratarse de un problema en uno o más de los elementos restantes

ttpserá
(Visión del hNegocio, Diseño Organizacional, Clima y Cultura Organizacional) los hque
o . c c
necesario analizar.
o . c c
n .c .c c n . c . c c
o n.co 1. Resultados/Demandas c
a cio i o n . c o
cio f o r m
m a fo
El Análisis 1 que sugiered
/ e p f o r / e d p f o
: /
tp ://está e p
el modelo es el contraste o comparación de aquello
dgenerando como Resultados, con aquello que se hahdeterminado
que
: /
la

tp ://ed p
htactualmente
organización
t tp
t
t tp
h
son las Demandas del Entorno en que la empresa está inserta. La probabilidad que los
h
o . c c o . c c
c c
Resultados calcen exactamente con las Demandas del Entorno en el
c c
momento del análisis es

onn..co.cbajísima, pero a la empresa le conviene teneraenccuenta o n en

. qué o . c
i n.c está descalzada, en
aspectos

c io f o r m
m a c i o
f o
/ e d p
cuáles hay progresos y cuáles demandas
f o
están definitivamente
r satisfechas para el período bajo

/ e d p f o
ttpp://e:
consideración. En muchas/ ded p
estas materias -en especial las demandas del Entorno :
ttpp://e /
Indirecto, d p
h h
htt de las demandas del Entorno Directo- los procesos son lentoshtytpor lo
pero también algunas

o .c c o . c c
tanto no exigibles de inmediato; pero sin duda alguna es necesario ir encaminándose hacia

n . c . c c
ellas.
n .
Las demandas del entorno social, por ejemplo, son múltiples c yc
. c
muy dinámicas, por lo
o n.co que la probabilidad de satisfacerlas son bajas,apero c o
i sí podemos
n . c o
cio f o r m
m a c i o aseverar que de producirse
fo
/ e d
alguna crisis, la sociedad será p
implacablercon la empresa que no haya demostrado al menos la
f o / e d p f o
: / d p : / d p
htttdep
intención seria
t p : / / e
encaminarse hacia los estándares requeridos. h t t
t
p
t p : / / e
h h
. c
o .cc c .
o .cc c c
n .
o n.coc o n . c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .ccc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp
El análisis normalmente
: / / e
partirá por contrastar los Resultados de la Empresa con el tEntorno
h t p ://e
Directo. Aquíh setprequiere precisar, hasta donde se pueda con los datos proporcionados httpen el
o . c c
caso (en la vida real, es preciso procurarse estos datos) el grado de calce c
o . c entre los Resultados y

n .c .c c n . c . c c
o n.co lo que el entorno Patrimonial está señalando como
a c i o
demandas:
n . c o
antecedentes como cambios en

ci o o r m a c i o
la composición de los accionistas,

d p f cambios
r m
en la composición del Directorio, alianzas entre

d p fo
:
accionistas, antecedentes
/ / e d p f
que permitan o predecir cambios en los anteriores, las expectativas/e
: / d p f o
h t t p / / e h t t
:a rentabilidad esperada por los accionistas, todo en contrastetcontplos:p / / e
t t
manifiestas en cuanto
h p h
resultados que se están obteniendo. También normalmente se hará el contraste entre los

o . c c o . c c
. c c c
Resultados y las Demandas del entorno Comercial: se
. c
precisa
c
analizar
cla participación de
onn.co. mercado actual con el propósito de estimar a c i o n
n . c o .
c i o o r
si estamos
mmayor,a c i o creciendo a la tasa adecuada, si los

o
excedentes actuales permiten un
d p f r m
crecimiento cómo se compara la productividad actual
d p f
: / / e d p f o : / / e d p f o
con la media detp p ://e
://ela satisfacción de nuestros actuales clientes con la actual
htttlapindustria, htttmezcla
h precios, promoción, canales de distribución) y la eficiencia enhel tusopde
comercial (productos,

o .c c
los recursos.
o . c c
n . c . c c n . c . c c
o n.co c
a cio i o n . c o
cio f o r m
m a fo
/ e d p
En relación con el Entorno Indirecto,
f o r
es común que una empresa intente hacerse de un

/ e d p f o
:
ttpp://ed
panorama técnico sobre / p
la Economía para hacer sus proyecciones comerciales: la tasa:
ttpp://ed /
de p
crecimientoh
h de tlateconomía, tasa de inflación y desempleo esperada, crecimiento por
h tt
hindustria
. c
o .cc c .
o .ccc c
y por regiones, la tasa de interés de referencia, y cualquier otro indicador relevante para el tipo

n .
o n.co c o n . c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .cc c c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
http
de negocio quetse
: / / e
trate. Pero es menos común que una empresa analice sus relaciones
tp la comunidad inmediata a ella, que esté al tanto de su imagen h t tpcon :el//e
h local,
mundo político httenpesa
o . c c
comunidad, que cultive las relaciones con esa parte de la sociedad, c
o . c que tenga una buena

n .c .c c n . c . c c
o n.co apreciación del cómo opera el entorno laboral
a c
de
i o
su
c
empresa,
n . o en circunstancias que hay

ci o o r m a c i o
muchas buenas razones para

d f
hacerlo.
p r m d p fo
: / / e p f o
resultados económicos de una empresa le eximen de:las / / e p f o
h t tp ://ed
Es una ficción pensar que los buenos
h t tp ://ed
http que la sociedad unilateralmente le asigna. El tema ha generado
otras responsabilidades
httpun
. c c
o .cdimensiones . c c
intenso debate académico por décadas, pero la discusión se ha ido centrando en tres

o .cSocial,
n . c o c c
de la responsabilidad social de la empresa5: la.Obligación
n o c que se cumple
o n.c a c i o n.c
c io r
fo larm c o
cuando la empresa, actuando enteramente dentro de lailegislación
m vigente, logra la rentabilidad
a Social, que se cumple cuando la empresa pfo
esperada por los dueños deld
/ e p f
patrimonio;o Reacción
/ e d f o
: /
tp :normas e d p : /
tp va://e d p
htvalores,
observa los
t tp / / sociales y expectativas de desempeño que la h t
tp
sociedad
t
h
planteando en el debate público; y la Sensibilidad Social, que se cumple cuando la empresa
h
o .c c un comportamiento anticipador y preventivo, tomando iniciativas
exhibe
o . c cque van más allá de
n . c . c c n . c . c c
o n.co lo requerido por la sociedad (más allá de lo estrictamente c
a cio i o n . c o
exigible).

cio f o r m
m a fo
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : /
alta /ed
p
h ttp
Visto de este tmodo,
t p : / /
siendo e las Demandas del Entorno de tan amplia naturaleza, hay
h t t
t
p
una
t p : /
probabilidadh que jamás se logre el calce entre los Resultados y las Demandas del hEntorno,
. c
o .cc c .
o .cc c c
n .
o n.coc o n . c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .cc c c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
http
obligando a la tempresa
: /ae
/ h t
una búsqueda continua del perfeccionamiento de su entorno.
p con su entorno Comercial y tener mucho éxito con hsu tentorno
tpUna://e
tp
h tcumplir
empresa podrá

o . c c
Patrimonial,
o . c c
pero si no cumple en lo que respecta a las expectativas y demandas de los

n .c .c c n . c . c c
o n.co c
a cio i o n . c o
cio f o r m
m a fo
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp t p : / / e h t t
t
p
t p : / / e
h h
. c
o .cc c .
o .cc c c
n .
o n.coc o n . c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp : / / e h t tp ://e
h tp http
o .c c o . c c
n . c . c c n . c . c c
o n.co c
a cio i o n . c o
cio f o r m
m a fo
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp t p : / / e h t t
t
p
t p : / / e
h h
. c
o .cc c .
o .cc c c
5 Carroll, Archie B., “A Three-Dimensional Conceptual Model of Corporate Performance”, Academy of

n .
o n.coc Management Review (Oct., 1979) págs. 497-505.
o n . c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .ccc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp
entornos Económicos,
t p : / / e
Político, Social y Laboral, de crecientes expectativas, más h t tp ://e
p
temprano
t t
h h
que tarde el entorno le pasará la cuenta, por lo que no le queda otra que desarrollar su entorno

o . c c
permanentemente.
o . c c
n .c .c c n . c . c c
o n.co 2. Demandas del Entorno/Visión del Negocio c
a cio i o n . c o
cio f o r m
m a fo
/ e d p f o r del Entorno con lo que aquí se ha denominado/e d p f o
t t p : /
En el Análisis 2, al comparar
e d p
las Demandas
t t p : / e d p
h t p / / h
: ésta explícita o implícita- se busca detectar cualquier descalce t p : / /
h t
Visión del Negocio -sea
h t que

pudiera haber entre el ideario de futuro de la empresa y la realidad del entorno en que está

o . c c o . c c
. c c c
inserta. Si hay una mala interpretación de la realidad del
. c
entorno,
c c
entonces se puede aseverar
onn.co. ya que la presencia de buenos Resultados sóloacse iexplicarían onn.cporouna. extraña coincidencia,
c io f o r m
m a c i o
f o
pero no por otra razón.
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp tp : / / e h t tp ://e
ttp
h h
Lo que se denomina aquí la Visión del Negocio es la esencia de lo que Peter Drucker definió

o .c c
ya en la década de los 70 respecto del entonces nuevo concepto .de
o c c
n . c . c c n . c . c c
estrategia empresarial:

o n.co parafraseándolo, “estrategia es el conjunto adecobjetivos, io n.políticas

c o y procedimientos que
cio r m a c i o
fo rsermen un futuro determinado”. Hoy, el concepto de dpfo
/ e d p
muestran hoy, lo que la empresa quiere
f o / e f o
Visión del Negocio:es
ttpp://ed/ p
esencialmente el ese; debe, en su conjunto, mostrar no sólo lo :
que /
ttpp://ed
la p
h t y ser en el futuro, sino que además es una muy buena declaración h
hthacer
empresa quiere htt del
. c
o .cc c
cómo visualiza su entorno hoy.
.
o .ccc c
n .
o n.coc o n . c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .ccc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp : / / e h t tp ://e
h tp http
Al analizar la Visión del Negocio de una empresa, se aclaran varias interrogantes para el analista:

o . c c i)
. c c
Debiera quedar de manifiesto el análisis que la empresa ha hecho de las Demandas del Entorno,
o
n .c .c c n . c . c c
o n.co o
permitiendo a la vez evaluar el grado de rigurosidad con que se hizo esa estimación;

c
a cio i o n . c
cio ii)

f o r m
En la declaración de cómo se ve el negocio hoy y cómo sería el negocio a futuro, hay implícitas una

m a fo
/ e d p f r / e d
serie de decisiones que señalan cómo se consideró las diversas Demandas del Entorno y qué
o p f o
: / d p : / d p
htttp p
variables no se consideraron;

: / / e h t t : / / e
iii)
h t p h t t p
Debiera quedar de manifiesto cómo se relacionó las Demandas del Entorno con los Resultados en

el momento del análisis, para poder estimar qué debilidades y qué oportunidades fueron

. c
o .cc c incorporadas en los nuevos planes; y por último,
.
o .ccc c
n .
o n.coc o n . c o
iv)

a c i n . c
En las declaraciones de la Visión del Negocio o en la visión implícita de estos, queda de manifiesto

c io f m
r ma c i o
el contenido y nitidez de cada uno de las variables componentes: la Filosofía, la Misión, la
o f o
/ e d p f r / e d p
Estrategia y el Sistema de Control de Gestión, permitiendo evaluar qué tan completo es el ideario
o f o
: / d p : / d p
htttp tp ://e
de futuro de la empresa.

: / / e h t
h tp http
3.c Visión del Negocio/Diseño Organizacional c
c o .c c c o . c c
n . . c
o n.co El Análisis 3 busca asegurar que aquello adoptado i o n . . c
ocomo Visión del Negocio,
c
a cio por la n . c
cio
empresa

f o r m a fo
e d p f o r m
se vea reflejado en el Diseño Organizacional para asegurar la congruencia o el alineamiento de
e d p f o
: / / d p : / / d p
http
la organizacióntcon
t p / / e
su Estrategia.
: t t
Un entorno económico en crecimiento, con un mercado
h t
p
t p : / / e
competitivo,h de alta tasa de cambio, requiere de una Estructura de organizaciónhmás bien

. c
o .cc c
plana, con Sistemas de Gestión y Procesos que reflejen la orientación
.
o .ccc c al cliente, con una

n .
o n.coc o n . c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .cc c c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp : /
adecuada descentralización
/ e h t tp :lo//e
de autoridad decisional, con óptimos sistemas de información,
tp de Personas calificadas, quienes generalmente no se avienen tpun
que a su vezhrequiere htcon
o . c c
Estilo
o . c c
de Dirección autoritario, requiriendo una gestión de Recursos Humanos muy proactiva

n .c .c c n . c . c c
o n.co para asegurar la máxima contribución de las
i
personas.
c
a cio o n . c o
cio f o r m
m a fo
/ e d p f o r / e d p f o
: / p
ed fundamenta el cuidado que se le debe dar a lahGestión
ttpp://empírica
Una simple observación : /
ttppde://ed p
h
htt cuando la Cultura y el Clima son los grandes obstáculos parahel tlogro
Recursos Humanos: t de
. c c
los
o .csoncdiferentes pero complementarios: los procesos denAdministración . c c
Resultados deseados, suele ir asociado6 a una baja diferenciación entre dos procesos que
o .ccy de Dirección de
n .
o n.coc o . c o
a c i n . c
c io Recursos Humanos, que junto conforman
f o r m
m
lo
a c
que i o
aquí se denomina Gestión de Recursos
f o
/ e d p o r
de fRecursos Humanos es una función staff de la unidad/ed
p f o
: /
Humanos. La Administración
tp propósitoe d p : /
tp de://e d p
htcuyo
especializada,
ttp : / / es diseñar políticas y procedimientos (Selección, h t
ttp
Asignación
h h
Tareas, Compensación, Desarrollo, Relaciones Laborales) adecuados a la estrategia de la

o .c c o . c c
n . c . c c n . c . c c
o n.co c
a cio i o n . c o
cio f o r m
m a fo
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp t p : / / e h t t
t
p
t p : / / e
h h
. c
o .cc c .
o .cc c c
6 Sería demasiado presumir que existe relación de causa-efecto en este fenómeno; pero la simple observación

n .
o n.coc o n . c
sugiere un al to grado de correlación entre los dos fenómenos. Sin duda algo que merece mayor estudio.
o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .ccc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
ttpimpulsadas e d p t : /
tp ://e d p
hque
empresa, las
t p : / / h
por la dirección superior, serán las herramientas que
p
dispondrán
t
h t h t
los ejecutivos de línea. La Dirección de Recursos Humanos en cambio, es una responsabilidad

o . c c de todos los ejecutivos y directivos de línea (contratan,odespiden,

ineludible . c c premian, dirigen,
n .c .c c n . c . c c
o n.co educan, motivan y sancionan) los que apoyados a c i o
en
. c o y procedimientos a su
las políticas
n
cio disposición, ejercen en plenitud o
f rm r m a c i o
fo
/ e d p la dirección

f o
del trabajo de sus colaboradores. En

/ e d p f o
t : /
tp ://ed
consecuencia, una baja p
diferenciación implica necesariamente un problema de confusión:de
t /
tp ://ed p
h h
httpcon el consiguiente desconcierto y desconfianza de los miembros
responsabilidades,
httdepla
. c c
o .cpuede . c c
organización. En síntesis, una deficiente Gestión de Recursos Humanos, que habitualmente se

o .cdelcNegocio, repercute
n . c c rastrear a indefiniciones a nivel de la Filosofía en .lacVisión
n
o n.co negativamente en la Cultura y Clima Organizacional. a c i o n . c o
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
:
ttpp://e/ d p :
ttpp://e/ d p
h h
4.
htt
Diseño Organizacional/Cultura y Clima Organizacional
htt
o .c cexistencia de un calce en los análisis números 1, 2, y 3otodavía
La
. c cno asegura buenos
n . c . c c n . c . c c
o n.co Resultados. Es preciso además que los miembros c i o
de la
. c operciban -como valores y
organización
n
a cideoestas variables que son realmente sus
cio f o m
significados compartidos- una adecuadarcombinación
m a fo
/ e d p f o r / e d p f o
:
creencias de cómo debe
t t /
p ://ed p
funcionar la
: /
p ://ed
empresa. Esto quiere decir que si la dirección superior
t t p
h
decide hacer un t
h
p en su Visión del Negocio respondiendo a las Demandas delhEntorno, ttp
htcambio
su gran obstáculo puede ser que los miembros de la empresa no estén preparados para aceptar
. c
o .cc c .
o .ccc c
n .
o n.coc o n . c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .ccc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp : / /
una mayor descentralización,
tp
e por ejemplo, lo que implica que antes de hacer el cambiotse
h t pdebe://e
intervenir lah
cultura, algo que no es fácil ni tarea de corto plazo. http
o . c c o . c c
n .c .c c n . c . c c
o n.co Con frecuencia se aprecia en las empresas unaacierta c ioconsideración
n . c oal Clima Organizacional.
cio r m a c i o
fo rm sistemáticamente, lo que sin duda les permite dpfo
/ e d p
Varias empresas miden el Clima Organizacional
f o / e f o
: / p
edy establecer tendencias. Pero el problema es quéhsethace
ttppen:el//tiempo
comparar el índice : /
tpcon://ed p
h
htt Supongamos, por ejemplo, que una empresa determina un deterioro
esa información. httenpsu
. c c c c
Clima Organizacional: hay un creciente deterioro en la satisfacción de los trabajadores con la
o .cautonomía .
o ccen u mercado muy
n . c c n la.cempresa.está
o n.co y las recompensas; por otro lado sabemos que

a c i o n . c o
c io competitivo, la que la obliga a ser másm
f o r ma c
eficiente, i
por olo que ha disminuido los niveles de
f o
supervisión y ha iniciadoe
/ d p f o r de desempeño que –entre otros propósitos- se usará ed
/ p f o
: / una
d p
evaluación
: / d p
htttp
para determinar
tp / e
las:/recompensas. Esta situación apunta un problema h
tp ://e
det Cultura
ttp
h
Organizacional, no de Clima Organizacional: no se puede modificar lo obrado pues es un
h
o .c c
imperativo de mercado, el problema de insatisfacción será crónico .a c
o c
n . c . c c n . c . c c
menos que se modifique

o n.co la Cultura, los valores y significados compartidos c

a cio i
eno n . c o Si se actúa sobre el
la organización.
cio f o r m
m a fo
/ e d p
Clima, habría que volver a aumentar
f r
los niveles de supervisión, así los trabajadores se
d
oque les indique qué exactamente hacer, volviendo a:los//e dpfo p
:
ttpp://e /
sentirían más satisfechos con d p
alguien
ttpp://e
h t h tt en
hytgarantizados
sistemas fijos de remuneración, donde el desempeño no juega ningún hpapel
. c
o .cc c
la remuneración obtenida.
.
o .ccc c
n .
o n.coc o n .c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .cc c c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p
tp :/Organizacional/Resultados
e :
tp ://e/ d p
hytCultura / h t
http http
5. Clima de la Empresa

o . c c o . c c
En este Análisis 5 el contraste busca explicar cuál es el efecto que tiene el actual Clima y

n .c .c c n . c . c c
o n.co Cultura Organizacional en los Resultados de la Empresa.

a c i o n . c o Y no existen modelos

cio r m c i o
universalmente aceptados que permitan establecer relaciones
fo variables
m a
causa-efecto entre estos dos
fo
/ e d p f o r / e d p f o
: /
elementos, como no sea guiarse

ttpp:Agregado. p
por dos indirectas o proxis, que son la

ed Si la empresa acusa resultados mediocres y además

Productividad
: /
ttseppsabe://ed p
y el Valorh
t
Económico / / h t
h t h
que tanto el Clima y la Cultura observan deficiencias, podemos razonablemente suponer que
t
o . c c una relación entre estos hechos. Por el mismo raciocinio .podemos
o c c
c hay
c c c aseverar que la

onn..co.cpresencia de deficiencias en el Clima y la aCultura, c o

i n.cn
con
. o
certeza
. c
afecta negativamente los

c io o r m
Resultados. Pero queda abierta lafpregunta
m c i o
a Resultados relativamente satisfactorios, la pfo
/ e p f r
dy lapCultura
si ante
o es la óptima. / e d f o
/
contribución a ellos :del Climad : / d p
htttp : / / e h t tp ://e
h tp http
o .c c pues, buenas razones para preocuparse que la Filosofía y Misión
Hay
o . dec
c la Visión del Negocio

n . c . c c n . c . c c
o n.co sea lo suficientemente explícita para alinear auncDiseño o
io den.lacOrganización que ofrezca las

cio f o r m
máximas garantías de una buena contribución
m a i o
delcClima y Cultura a los Resultados de la
fo
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp p
Empresa.

: / / e h t t : / / e
h t p h t t p
. c
o .cc c .
o .cc c c
n .
o n.coc o n .c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .ccc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
t t : /
p ://e d p t t : /
p ://e d p
h h
http
III. CONCLUSION
http
. c ElcModelo de Análisis Organizacional es sumamente obvio en las relaciones
. c c que plantea, por
n .c o .c c n . c o . c c
o n.co lo que su aporte no es este. El verdadero aporte a c i o
está
. c o que si se aceptan las
en demostrar
n
cio f o r m
m a c i o
fo
e d p
relaciones hechas, la gestión organizacional
o r
y de recursos humanos deben ser parte integral de
d p o
/ /
la estrategia de la :empresa p f de una Estrategia Funcional de Organización:/y/e p f
h t tp ://ed -requiriendo
h t tp ://ed
httpy esto por al menos por las siguientes razones:
Recursos Humanos-
http
. c c
o .c1. cLa velocidad de reacción y proacción de la empresanen.sucentorno . c c
o .csectorna cada vez más
n .
o n.coc o o
a c i n . c
c io f o
crítica, mientras que los cambios en r m
el
m a
Diseño c i o
Organizacional y en el Clima y Cultura
f o
/ e d p f o r / e d p f o
t t : /
Organizacional, siguen
p ://e d
siendop tareas
:
que no se pueden apurar artificialmente sin generar
t t /
p ://e d p
h h
httpa los que se quiere evitar.
costos superiores
http
o .c c o . c c
n . c . c c n . c .lac
c
o n.co 2. La adaptación permanente a los cambios en el entorno,
c i o n c o
haciendo
.
transición de cambios
a cio de la calidad del Aprendizaje
cio o r
reactivos a cambios proactivos, depende
f m
m a
fundamentalmente
f o
Organizacional, algoe
/ d p f o r
de la más activa participación de la dirección superior e
/ d p f o
t t p : / e p
que requiere
d t t p : / e d p
h t p / / h
: la que debe involucrarse activamente en el análisis de las razones t p : / /
h t
de una organización,
h t de

los éxitos y fracasos de las iniciativas adoptadas.

. c
o .cc c .
o .ccc c
n .
o n.coc o n . c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p
 . c
http://edpformacion.co.cc
http://edpformacion.co.cc ©
c
o .cc
©
.
o .ccc c
n .c
o n.co o n . c o
a c i n . c
cio f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp
3. El verdadero
: / /
cliente dee la Gestión de Recursos Humanos de una organización,
p la que –siendo derivada de la Filosofía y Misión de la empresa-h t tpes su://e
p
h estésta
Estrategia: httseñala
o . c c o . c c
cuál es la relación esperada con las personas, ésta la que señala qué calidad y qué cantidad

n .c .c c n . c . c c
o n.co de recursos humanos se requerirá, ésta
a
la
c i o
que indica
n . c o
qué diseño deberá tener la

ci o o r m a c i o
organización para lograr

d
los
p f
objetivos
r m
deseados y, ésta la que determina qué tipo de

d p fo
/ e enfrentar feloentorno en que está inserta o en el que ha decidido/e f o
: /
cultura requiere para
t t p e d p t t p : / e d p
h t p : / / h t p : / /
operar.
h t h t
. c c
o .c4. cLos cambios que se requieran en la Gestión nde .Recursos . c c
o .cHumanos
n . c o c o c tienen tres
o n.c a c io n.c
c io f o r m
características lo suficientemente importantes
m a c i o
como para que sean manejadas a nivel
f o
estratégico: primero,e
/ d p f o r
insume mucho esfuerzo, tiempo y recursos, en síntesis, ed
/ p f o
: / todo
d
ttpp:organizacional;
e p
cambio
:
ttpcostos/ e d p
muchahenergía / / h : / /
h tt segundo, todo cambio apresurado implica
h ttp
monetarios y no-monetarios significativos para la organización; tercero, todavía no se

o .c cconoce una estrategia que puede prescindir de las personas queo.tendrán c c la responsabilidad
n . c . c c n . c . c c
o n.co de operacionalizarla. c
a cioi o n . c o
cio f o r m
m a fo
/ e d p f o r / e d p f o
: / d p : / d p
htttp t p : / / e h t t
t
p
t p : / / e
h h
. c
o .cc c .
o .ccc c
n .
o n.coc o n . c o
a c i n . c
c io f o m
r ma c i o
f o
/ e d p f o r / e d p f o
: /
Registrarse
p d p
Aqui http://edpformacion.co.cc
p : / d p