En enero de 1993 , un hombre armado asesin a siete personas en un restaurante de comida rpida en Palatine, un suburbio de Chicago.

En sus papeles duales como administrativa ejecutivo y portavoz de el Departamento de Polica , Jefe Adjunto Walter Gasior de repente tuvo que hacer frente a varios situaciones diferentes a la vez. Tuvo que hacer frente con las familias en duelo y un miedo comunidad , ayudar a dirigir las operaciones de una departamento de polica muy ocupado , y tomar preguntas de los medios , que inund la ciudad con los reporteros y camargrafos . "No habra , literalmente, cuatro personas que vienen a m con la logstica y cuestiones de comunicacin de todo en una vez, "recuerda. " Y en medio de todo esto, todava tenamos un departamento que tena que mantener que se ejecuta en una base de rutina " . Aunque Gasior fue finalmente exitosa en haciendo malabarismos con mltiples demandas , no todos los lderes lograr los resultados deseados cuando se enfrentan a situaciones que requieren una variedad de decisiones y respuestas . Con demasiada frecuencia , los directivos confan en el liderazgo comn acerca de que el trabajo bien en un conjunto de circunstancias, pero quedan cortos en otros. Por qu estos enfoques fallan incluso cuando la lgica indica que debe prevalecer ? La respuesta se encuentra en un supuesto fundamental de la teora y prctica de la organizacin : que un existe cierto nivel de previsibilidad y el orden en el mundo . Esta suposicin , basada en la ciencia newtoniana que subyace cientfica gestin, anima a simplificaciones que son tiles en circunstancias ordenados . Las circunstancias cambian , sin embargo , y tal y como vuelto ms complejas, las simplificaciones puede fallar. El buen liderazgo no es un one- sizefits - toda proposicin. Creemos que ha llegado el momento de ampliar el enfoque tradicional de liderazgo y toma de decisiones y formar una nueva perspectiva basado en ciencia de la complejidad . ( Para ms informacin sobre este tema, consulte la barra lateral " Complejidad Entendimiento. ") En los ltimos diez aos, hemos aplicado los principios de esa ciencia a los gobiernos y una amplia gama de industrias . Trabajar con otros colaboradores , desarrollamos el Cynefin marco, que permite a los ejecutivos ver cosas desde nuevos puntos de vista , se asimilan complejo conceptos, y responder a los problemas del mundo real y oportunidades. ( Cynefin, pronunciado Kunev-in , es una palabra galesa que significa la mltiples factores en nuestro entorno y nuestra experiencia que nos influye de manera que podamos nunca entender. ) Con este enfoque, Los lderes aprenden a definir el marco de ejemplos de la historia de su propia organizacin y los escenarios de su posible futuro. Este mejora la comunicacin y ayuda a los ejecutivos entender rpidamente el contexto en el que que estn operando . La Defense Advanced Research EE.UU. Proyectos Agencia ha aplicado el marco para el contraterrorismo , y es actualmente una clave componente de la evaluacin de riesgos de Singapur y el programa Horizonte Scanning . Con el tiempo , el marco se ha desarrollado a travs de cientos de aplicaciones, desde ayudar a un farmacutico empresa a desarrollar un nuevo producto estrategia para ayudar a una provincia del Canad Gobierno en sus esfuerzos para involucrar a los empleados en la formulacin de polticas . El marco ordena los problemas que enfrentan lderes en cinco contextos definidos por la naturaleza de la relacin entre causa y efecto. Cuatro de ellos - simple, complicado , complejo, y catico - requieren lderes para diagnosticar situaciones y actuar en condiciones del contexto local maneras . El quinto trastorno se aplica cuando no est claro cul de los otros cuatro contextos es predominante. Utilizando el

marco Cynefin puede ayudar a los ejecutivos sentido que el contexto procedan en la que no slo se pueden tomar mejores decisiones sino tambin evitar los problemas que surgen cuando sus causas estilo de gestin preferida ellos cometen errores. En este artculo, centrarse en los primeros cuatro contextos , ofreciendo ejemplos y sugerencias sobre la forma de dirigir y tomar las decisiones adecuadas en cada uno de ellos. Dado que el dominio complejo es mucho ms frecuente en el mundo de los negocios que la mayora los lderes se dan cuenta - y requiere diferentes, a menudo contrario a la intuicin , las respuestas - nos concentramos particularmente en este contexto . Los lderes que comprender que el mundo es a menudo irracional e imprevisible se encuentra el Cynefin marco particularmente til . Contextos simples: el dominio de las Mejores Prcticas Contextos simples se caracterizan por la estabilidad y una clara relacin causa -efecto que son discernibles fcilmente por todos. A menudo , la respuesta correcta es evidente e indiscutible . en este reino de " conocidos conocidos ", las decisiones son incuestionable porque todas las partes comparten un entendimiento. Las reas que estn poco sujetas a cambio , tales como problemas con el procesamiento de pedidos y el cumplimiento , por lo general pertenecen aqu . Contextos simples , debidamente evaluados , requieren gestin y seguimiento directo. Aqu , el sentido lderes , categorizar y responder . Es decir , evalan los hechos de la situacin , clasificarlos y , a continuacin, basar su respuesta en la prctica establecida. fuertemente processoriented situaciones , como el pago de prstamos procesamiento, son a menudo los contextos sencillos. Si algo sale mal, un empleado puede normalmente identificar el problema ( cuando, por ejemplo , un prestatario paga menos de lo necesario) , categorizarlo (revisin de los documentos del prstamo para ver cmo parcial los pagos deben ser procesados ) , y responden correctamente ( o no aceptar el pago o aplicar los fondos de acuerdo con los trminos de la nota ) . Dado que tanto los directivos y empleados tener acceso a la informacin necesaria para hacer frente a la situacin en este mbito, un estilo de mando y control para el ajuste parmetros que mejor funciona . Directivas son sencillos , decisiones se pueden delegar fcilmente , y las funciones estn automatizadas . La adhesin a mejores prcticas o reingeniera de procesos marcas sentido . Comunicacin exhaustiva entre gerentes y empleados no se requiere porque el desacuerdo acerca de lo que que se debe hacer es raro. Sin embargo , pueden surgir problemas en simples contextos. En primer lugar , los problemas pueden ser clasificados de forma incorrecta dentro de este dominio porque tienen ha simplificado . Los lderes que constantemente pedir informacin condensada, independientemente de la complejidad de la situacin , en particular correr este riesgo. En segundo lugar , los lderes son susceptibles a arrastrado pensar , una respuesta condicionada que se produce cuando las personas estn cegados a nuevas formas de pensar por las perspectivas que adquirieron a travs de la experiencia pasada , la formacin, y el xito. En tercer lugar, cuando las cosas parecen ir sin problemas , los lderes a menudo se vuelven complacientes.

Si el contexto cambia en ese momento, un lder es probable que se pierda lo que est ocurriendo y reaccionar demasiado tarde. En la exposicin " El Marco Cynefin " el simple dominio se encuentra adyacente a la catica - y por buenas razones . El ms colapsos frecuentes en el caos se producen porque el xito ha generado la complacencia. Este cambio puede lograr catastrfico fracaso pensar las muchas tecnologas previamente dominantes que fueron sbitamente interrumpidas por ms alternativas dinmicas. Los lderes tienen que evitar la microgestin y Mantngase conectado con lo que est sucediendo con el fin de detectar un cambio en el contexto. En general, trabajadores de la lnea en una situacin simple son ms que capaz de manejar de forma independiente cualquier problema que pueda surgir. De hecho, los con aos de experiencia tambin tienen un conocimiento profundo la forma en que se debe hacer el trabajo. Lderes debe crear un canal de comunicacin-un annimo, si es necesario-que permite disidentes para proporcionar alertas tempranas sobre complacencia. Por ltimo, es importante recordar que mejor prctica es, por definicin, la prctica anterior. El uso de las mejores prcticas es comn, y con frecuencia apropiarse, en contextos sencillos. Dificultades surgir, sin embargo, si no se animan los miembros del personal de tronzado el proceso, incluso cuando no funciona ms. Desde retrospectiva no cables ms largos para referencia tras un cambio de contexto, un cambio correspondiente en la gestin estilo puede ser necesario. Los contextos complicados: el dominio de Expertos Contextos complicados, a diferencia de los simples, puede contener mltiples respuestas correctas, y aunque existe una relacin clara entre causa y efecto, no todo el mundo puede verlo. Este es el reino de los "conocidos desconocidos". Mientras lderes en un contexto sencillo deben detectar, clasificar, y responder a una situacin, los de un contexto complicado debe detectar, analizar y responder. Este enfoque no es fcil y a menudo requiere experiencia: Un automovilista puede saber que algo anda mal con su coche porque el motor est llamando, pero l tiene que llevarlo a un mecnico para diagnosticar el problema. Debido a que el contexto complicada requiere investigar varias opciones-muchas de las cuales puede ser una prctica muy buena-buena, a diferencia de las mejores prcticas, es ms apropiado. Por ejemplo, el enfoque habitual a la ingeniera una nuevo telfono celular podra enfatizar caracterstica A lo largo caracterstica B, pero una alternativa plan enfatizando funcin C-podra ser igualmente valiosos. Otro ejemplo es la bsqueda de petrleo o depsitos minerales. El esfuerzo por lo general requiere un equipo de expertos, ms de un lugar potencialmente producir resultados, y la ubicacin de los lugares adecuados para la perforacin o la minera implica el anlisis y la comprensin de la compleja consecuencias en mltiples niveles. Pensamiento arrastrado es un peligro en complicado contextos, tambin, pero son los expertos (en lugar de los lderes) que son propensos a, y que tienden a dominar el dominio. Cuando se produce este problema, sugerencias innovadoras por los no expertos pueden ser pasados por alto o despedido, lo que resulta en la prdida de oportunidades. La expertos, despus

de todo, ha invertido en la construccin de sus conocimientos, y es poco probable que tolerar ideas controvertidas . Si el contexto se ha desplazado , sin embargo , el lder puede necesitar el acceso a esos conceptos inconformistas . Para llegar Para evitar este problema , un lder debe escuchar la expertos bien celebra de forma simultnea nuevas ideas y soluciones de otros. Los ejecutivos de un fabricante de zapatos hicieron esto mediante la apertura del proceso de lluvia de ideas para los nuevos estilos de zapatos a toda la compaa. Como resultado, un guardia de seguridad presentado el diseo de un zapato que se convirti en uno de sus mejores vendedores. Otro obstculo potencial es el "anlisis parlisis ", donde un grupo de expertos realiza un punto muerto , incapaz de ponerse de acuerdo sobre cualquier respuestas porque de cada individuo de arrastrado pensando - o ego . Trabajar en entornos no habituales ayudar a los lderes y expertos enfoque de toma haciendo de manera ms creativa . Por ejemplo , ponemos profesionales de la comercializacin al por menor en varios militares entornos de investigacin durante dos semanas. Los ajustes no estaban familiarizados y desafiante , pero compartan una similitud primaria con el ambiente al por menor : En ambos casos, los vendedores tenido que trabajar con grandes volmenes de datos de la que era fundamental para identificar pequeas tendencias o seales dbiles . Descubrieron que haba poca diferencia entre, por ejemplo , manejo de clientes descontentos salientes y anticipando los misiles balsticos . la ejercicio ayud al grupo de marketing aprender cmo detectar una posible prdida de la lealtad y tomar medidas antes de que un cliente valioso cambiado a un competidor. Al mejorar su estrategia , los vendedores son capaces de retener mucho ms negocios de alto volumen. Juegos , tambin, pueden fomentar el pensamiento novedoso . Hemos creado un juego que se juega en una ficticia planeta que estaba basada en la cultura de una verdadera organizacin del cliente. Cuando los ejecutivos " Aterriz " en el planeta aliengena , se les pidi para hacer frente a los problemas y oportunidades que enfrenta los habitantes . Los problemas que se encontraron fueron disfrazados pero diseado para reflejar verdadera situaciones, muchas de las cuales son polmicos o sensible. Debido a que el entorno pareca tan extraos y remotos , sin embargo, los jugadores resultaba mucho ms fcil para llegar a fresco las ideas de lo que podran haber hecho . Jugar a un juego metafrico aumenta gestores ' voluntad de experimentar , les permite para resolver las cuestiones o problemas ms fcilmente y creativamente , y ampla la gama deopciones en sus procesos de toma de decisiones. El objetivo de este tipo de juegos es conseguir el mayor nmeroperspectivas como sea posible para promover sin trabas anlisis .la adopcin de decisiones en el mbito complicado a menudo puede tomar mucho tiempo , y no hay siempre un compromiso entre la bsqueda de la derecha responder y simplemente tomar una decisin. Cundo la respuesta correcta es difcil de alcanzar , sin embargo , y usted debe basar su decisin en datos incompletos , su situacin es probablemente ms compleja que complicado . Contextos Complejos: El dominio de aparicin En un contexto complicado , al menos un derecho existe respuesta. En un contexto complejo , sin embargo , respuestas correctas no pueden ser descubran . Es como el diferencia entre , digamos, un Ferrari y el Selva tropical brasilea . Ferraris son complicadas mquinas , pero un experto

mecnico pueden tomar uno aparte y volver a montar sin cambiar una cosa . El coche es esttico , y el todo es la suma de sus partes . La selva tropical , por el otro parte, est en constante flujo de una especie se convierte en extinto , los patrones climticos cambian, una explotacin agrcola proyecto redirige una fuente - y el agua de la conjunto es mucho ms que la suma de sus partes . Este es el reino de los " desconocidos desconocidos ", y es el dominio al que gran parte de contemporneo negocio ha cambiado. La mayora de las situaciones y decisiones en las organizaciones son complejas porque algunos de los principales cambiar - un mal trimestre, un cambio en la gestin, una fusin o adquisicin - introduce imprevisibilidad y el flujo . En este dominio , podemos entender por qu las cosas suceden slo en retrospectiva . Patrones instructivos , sin embargo , pueden surgir si el lder lleva a cabo experimentos que son seguros al fracaso. Por eso , en lugar de intentar imponer un curso de accin, los lderes deben pacientemente permita que el camino hacia adelante para revelar en s . Tienen que investigar primero, y luego sentir , y luego responder . Hay una escena en la pelcula Apolo 13 cuando los astronautas se encuentran con una crisis ( "Houston , tenemos un problema ") que se mueve a la situacin en un dominio complejo . Un grupo de expertos es poner en una habitacin con una mezcolanza de materiales - trozos de plstico y las probabilidades y termina ese espejo los recursos disponibles para los astronautas en el vuelo . Los lderes dicen que el equipo : Esto es lo que usted tiene , encontrar una solucin o los astronautas morir . Ninguno de los expertos que saba a priori lo que iba a funcionar. En lugar de ello , tuvieron que dejar a un solucin emergen de los materiales a la mano. Y lo consiguieron . ( Condiciones de la escasez a menudo producen resultados ms creativos que condiciones de abundancia .) Otro ejemplo lo encontramos en YouTube. Los fundadores no podran haber predicho todas las aplicaciones para el streaming tecnologa de video que ahora existe. Una vez que las personas empezado a utilizar YouTube con creatividad , sin embargo , la compaa podra apoyar y reforzar la patrones emergentes de uso. YouTube se ha convertido en una plataforma popular para expresar poltico puntos de vista , por ejemplo. La empresa basada en esta patrn mediante el patrocinio de un debate por la Presidencia aspirantes con seales de video desde el sitio. Al igual que en los otros contextos , los lderes se enfrentan a varios desafos en el dominio complejo . de principal preocupacin es la tentacin de caer de nuevo en tradicional de comando y control estilos - de gestin de la demanda a prueba de fallos planes de negocio con resultados definidos . Lderes que no reconocen que un dominio complejo requiere un modo ms experimental de gestin pueden impacientarse cuando no parecen estar logrando los resultados que estaban buscando. Tambin pueden tener dificultades a tolerar el fracaso , que es un aspecto esencial comprensin de experimental . Si intentan al supercontrol la organizacin , lo harn anticiparse a la posibilidad de que informativo patrones para emerger . Los lderes que tratan de imponer orden en un contexto complejo va a fracasar, pero los que prepar el escenario , retroceder un poco , deje patrones que emergen , y determinar qu cules son deseables tendr xito. (Vea el barra lateral "Herramientas para la Gestin en un Complejo Contexto " . ) Ellos

discernir muchas oportunidades para la innovacin , la creatividad , y el nuevo modelos de negocio. Contextos caticos: el dominio de la Respuesta Rpida En un contexto catico, en busca de respuestas correctas no tendra sentido: las relaciones entre causa y efecto son imposibles de determinar debido a que cambian constantemente y sin -slo existen patrones manejables turbulencia. Este es el reino de incognoscibles. Los eventos de 11 de septiembre de 2001, entran en esta categora. En el dominio catico, inmediata de un lder trabajo no es descubrir patrones, sino para contener la sangrado. Un lder debe actuar primero para establecer orden, entonces el sentido en que la estabilidad est presente y de donde est ausente , y luego responder trabajando para transformar la situacin de el caos a la complejidad, donde la identificacin de patrones emergentes que ambos pueden ayudar a prevenir crisis en el futuro y discernir las nuevas oportunidades. La comunicacin de arriba hacia abajo ms directa o tipo de difusin es imprescindible ; hay simplemente no hay tiempo para pedir la opinin . Desafortunadamente, la mayora de liderazgo "recetas" surgir de ejemplos de buena gestin de crisis. Esto es un error , y no slo porque situaciones caticas son afortunadamente poco frecuente. Aunque los acontecimientos del 11 de septiembre no fueron inmediatamente comprensible , la crisis exigi una accin decisiva. El alcalde de Nueva York en ese momento, Rudy Giuliani , demostr excepcional eficacia en condiciones caticas por la emitir directivas y tomar medidas para restablecer orden. Sin embargo , en su papel de alcalde - sin duda uno de los ms complejos puestos de trabajo en el mundo - que fue ampliamente criticado por el mismo estilo de liderazgo de arriba hacia abajo que demostrado ser tan enormemente efectiva durante el catstrofe. Tambin fue criticado despus por sugerir que las elecciones se pospusieron por lo poda mantener el orden y la estabilidad. De hecho , un peligro especfico para los lderes despus de una crisis es que algunos de ellos se convierten en menos xito cuando el contexto cambia , porque no son capaz de cambiar estilos para que coincida con l. Por otra parte, los lderes que son de gran xito en contextos caticos pueden desarrollar una overinflated autoimagen , las leyendas se convierten en su propias mentes . Cuando se generan adoracin cultlike , que conduce en realidad hace ms difcil para porque un crculo de admirar partidarios les separa de informacin precisa. Sin embargo, el dominio catico es casi siempre el mejor lugar para que los lderes impulsan la innovacin. La gente est ms abierta a la novedad y la directiva de liderazgo en estas situaciones de que estaran en otros contextos. Una excelente tcnica es gestionar el caos y la innovacin en paralelo: El minuto se encuentra con una crisis, nombrar a un gerente o crisis de gestin fiable equipo para resolver el problema. Al mismo tiempo, elegir un equipo independiente y centrar su miembros sobre las oportunidades de hacer las cosas de manera diferente. Si usted espera hasta que la crisis ha terminado, la oportunidad se habr ido. Liderazgo a travs de contextos Un buen liderazgo requiere apertura al cambio a nivel individual . Lderes Verdaderamente adepto saber no slo cmo identificar el contexto que estn trabajando en en un momento dado , sino

tambin cmo cambiar su comportamiento y sus decisiones para que coincida con ese contexto . Tambin preparan su organizacin a comprender el diferente contextos y las condiciones para la transicin entre ellos. Muchos lderes conducen efectivamente - aunque por lo general en slo uno o dos dominios ( no en todos ellos ) y pocos, si alguno , preparar sus organizaciones para diversos contextos . Durante los asesinatos Palatine de 1993 , el diputado Jefe Gasior enfrent cuatro contextos a la vez. l tuvo que tomar medidas inmediatas a travs de los medios de comunicacin para detener la ola de pnico inicial , manteniendo informada a la comunidad ( catico ) , tena que ayudar a mantener el departamento en ejecucin rutinaria y de acuerdo con el procedimiento establecido (simple) , tena que llamar a expertos ( complicado) ; y tuvo que continuar para calmar la comunidad en los das y semanas siguientes el crimen (complejo ) . Esta ltima situacin demostrado el ms desafiante . Los padres fueron de dejar que sus hijos vayan a la escuela , y empleados estaban preocupados por la seguridad en sus lugares de trabajo . Gasior haba ledo mal el contexto tan simple , l podra haber dicho: "Carry on ", que no han hecho nada para tranquilizar a la comunidad. Se haba ledo mal que tan complicado , podra haber llamado a expertos decir que estaba seguro - arriesgando la prdida de credibilidad y la confianza. En cambio, Gasior cre un foro para los dueos de negocios, estudiantes de secundaria, maestros y padres para compartir inquietudes y conocer de los hechos . Fue el enfoque correcto para un contexto complejo : Permiti soluciones para surgir de la propia comunidad y no de tratar de imponerlas. Escuelas de negocios y organizaciones equipar lderes para operar en dominios ordenados ( simples y complicado ) , pero la mayora de los lderes generalmente debe confiar en sus capacidades naturales cuando operando en contextos no ordenadas ( complejo y catico ) . En la cara de mayor complejidad hoy, sin embargo , la intuicin , el intelecto y el carisma ya no son suficientes . Los lderes necesitan herramientas y enfoques para guiar a sus empresas a travs de aguas menos conocidas. En el complejo entorno de la corriente mundo de los negocios , los lderes a menudo sern llamados a actuar en contra de sus instintos. Lo harn necesita saber cuando compartir el poder y cuando a servirse de ella sola, cuando para mirar a la sabidura del grupo y cundo tomar sus propias consejo. Una profunda comprensin del contexto , la capacidad de aceptar la complejidad y la paradoja , y la voluntad de cambiar de forma flexible el liderazgo estilo va a ser necesario para los lderes que querer hacer las cosas suceden en un momento de aumento de la incertidumbre .