2007.IEL/SC Ncleo Regional Qualquer parte desta obra poder ser reproduzida, desde que citada a fonte.

Instituto Euvaldo Lodi de Santa Catarina - IEL/SC rea de Inovao e Transferncia Tecnolgica Elaborao Eliza Coral Giselle Daura Damasceno Lisiane Geisler Colaborao Acires Dias, Andr Ogliari, Aline Frana de Abreu, Nelson Back, Rodrigo Bellingrodt Coelho, Antnio Rogrio de Souza, Pedro Felipe de Abreu, Dorzeli Trzeciak, Carlos Eduardo Lozano Leonel, Ivo Montanha Junior, Rodrigo Garcia Rother, Ctia dos Reis Machado, Roberto Luchini Perez, Viviane Vasconcellos Ferreira, Washington Luiz da Silva Martins, Diego Santos, Joahne Trizotto, Alexandre Lemos, Priscila Penelope de Pereira e Souza. Projeto grfico e diagramao Daniela Souto Resing - rea de Relaes com Mercado IEL/SC Catalogao Roseli Mller Izolan - CRB 14/472

I59

Instituto Euvaldo Lodi. Metodologia integrada de gesto da inovao : cartilha / Instituto Euvaldo Lodi. - - Florianpolis, 2007. 32 p. : il. ; 14,8 x 21,0 cm

1. Inovaes tecnolgicas. 2. Planejamento empresarial. 3. Produtos Novos. I. Ttulo.

CDD 658.4062 CDU 658.512.2

Instituto Euvaldo Lodi Ncleo Regional de Santa Catarina Rodovia Admar Gonzaga, 2.765 Itacorubi CEP 88034-001 Florianpolis - SC Fone: 48 3231 4600 Fax: 48 3334 2822 www.ielsc.org.br

Apresentao
O desenvolvimento da cultura inovadora inicia-se com a capacitao da organizao e a formao de interlocutores nos ambientes acadmico, empresarial e em instituies cientficas e tecnolgicas que, articulados entre si, constituiro uma rede de inovao, cujos resultados sero perceptveis na sociedade como um todo.

importante destacar que a inovao tem papel estratgico para o aumento da competitividade das empresas e a sua gesto deve ser permanente, envolvendo todas as reas da organizao para que se mantenha a vanguarda do conhecimento e a transferncia de novas tecnologias, no horizonte de longo prazo. A inovao s existir de fato, se for assim percebida pelo cliente e pelo mercado. O processo de criao de uma nova curva de valor para o produto ou servio exige a eliminao de aes que no agregam valor, reduzindo custos e elevando o padro em relao aos concorrentes.

Esta cartilha um importante documento que apresenta os resultados de uma nova e exclusiva metodologia de Gesto da Inovao criada pela rea de Inovao e Transferncia Tecnolgica do IEL Santa Catarina, em parceria com UFSC e Finep, para que as empresas identifiquem gargalos tecnolgicos e possam criar ncleos integrados de apoio ao planejamento e gesto da inovao.

Boa leitura!

Natalino Uggioni
Superintendente IEL/SC

Sumrio
1 Introduo 07

2 Contexto e estrutura de conhecimento para a inovao tecnolgica 09

2.1 Antecedentes da metodologia Nugin 2.2 Importncia da inovao 2.3 Definies de inovao 2.4 Motivao para a inovao

09 10 11 12

3 Viso geral do modelo Nugin de inovao tecnolgica

13

3.1 Descrio do modelo 3.1.1 Organizao para inovao 3.1.2 Planejamento estratgico da inovao 3.1.3 Inteligncia competitiva 3.1.4 Processo de desenvolvimento de produtos

14 15 18 20 22

4 Indicadores de inovao

24

5 Financiamento para a inovao

26

6 Resultados

27

1 Introduo
A Metodologia Integrada de Gesto da Inovao resultado do esforo de uma equipe multidisciplinar comprometida com a pesquisa, estudo e debate sobre princpios, conceitos e melhores prticas para suportar o processo de inovao nas organizaes. Nessa equipe reuniram-se as especialidades de planejamento estratgico, diagnstico organizacional, inteligncia competitiva e desenvolvimento de produtos.

O resultado dessa integrao, em conjunto com a participao de empresas, possibilitou reunir nesse guia, um resumo dos conceitos mais atuais relacionados a inovao, bem como as melhores prticas, que so apresentadas na forma de processos e de instrumentos para a inovao.

Esta cartilha destina-se aos nveis gerenciais da organizao e s equipes engajadas com o processo de inovao. Serve de apoio prtica do processo de inovao, bem como capacitao de profissionais interessados nesse processo.

Seu diferencial encontra-se na forma de estruturar o conhecimento necessrio para a inovao e pelo enfoque dado ao processo de inovao, estabelecendo um modelo de referncia utilitrio que especifica o que fazer e como fazer para inovar. No se prope aqui esgotar o assunto, mas orientar passo a passo os processos necessrios para o gerenciamento da inovao nas empresas.

2 Contexto e estrutura de conhecimento para a inovao tecnolgica

2.1 Antecedentes da metodologia Nugin
O projeto Nugin (Ncleo de apoio ao planejamento e gesto da inovao) originou-se de um projeto Finep proposto e aprovado em 2004 sob o edital Finep Ao Transversal TIB 08/2004, na linha temtica 3, de criao de Centros de Referncia em Tecnologias de Gesto, com o objetivo geral de criar novas competncias em tecnologias de gesto. No caso especfico, em tecnologias de gesto da inovao.

O projeto foi proposto pelo IEL/SC, em parceria com a Universidade Federal de Santa Catarina, com o objetivo de desenvolver e validar uma metodologia de planejamento e gesto da inovao tecnolgica, que possibilite a identificao de gargalos tecnolgicos, a criao de ncleos integrados de pesquisa e desenvolvimento, e a implementao de ferramentas de gesto da inovao nas empresas.

A proposio deste objetivo foi justificada sob a necessidade de dar suporte s empresas para se tornarem mais competitivas e aumentar sua participao no mercado interno, bem como buscar o mercado externo, agregando valor aos seus produtos, processos e servios.

2 Contexto e estrutura de conhecimento para a inovao tecnolgica

2.2 Importncia da inovao

O momento atual caracterizado por mudanas significativas, que ocorrem em ritmo cada vez mais acelerado, e desafiam a capacidade de reao das organizaes. O mercado muito mais gil, os desejos e necessidades dos consumidores mudam muito rapidamente, tornando o ciclo de vida dos produtos cada vez menor. Para competir neste ambiente, as empresas precisam criar novos produtos, processos e servios, o que faz com que a inovao passe a ser uma questo de diferenciao e sobrevivncia.

Resultados de pesquisas no Brasil demonstram que as empresas inovadoras so as responsveis por maior parte das exportaes, possuem maior faturamento e maior mdia salarial de seus funcionrios. Quando a inovao ocorre, h um significativo avano em relao concorrncia, o que motiva as empresas a buscar este processo.

Entretanto, inovar no simples: depende de uma srie de aspectos e de um ambiente que facilite a identificao de oportunidades e a implementao de novas idias. Boa parte do processo de inovao se d pela organizao e transformao das informaes que fazem parte do negcio da empresa. Isso gera um fluxo de idias, facilitando a explorao de oportunidades.

10

2.3 Definies de inovao

Segundo a mais recente edio do Manual de Oslo (Finep, 2006)1, Uma inovao a implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.

A inovao pode ser tecnolgica ou no-tecnolgica. A inovao tecnolgica engloba o desenvolvimento e a introduo no mercado de produtos e processos tecnologicamente novos (radical) ou com substanciais melhorias tecnolgicas (incremental). A inovao notecnolgica refere-se a mudanas de mercado, de servio, de design ou de organizao.

Produtos tecnologicamente novos

Melhoria em produtos existentes Aperfeioamento tecnolgico dos produtos existentes Pequena melhoria de desempenho nas funes existentes

Melhoria significativa nas

caractersticas de performance j existentes Nova tecnologia

Radical

Incremental
Figura 1: Inovao tecnolgica.

1 O Manual de Oslo foi elaborado pela OECD, em parceria com a Eurostat Working Party on Science, Technology and Innovation Statistics (WPSTI).

11

2 Contexto e estrutura de conhecimento para a inovao tecnolgica

2.4 Motivao para a inovao

A maioria das empresas almeja ser reconhecida como inovadora. No entanto, para que a inovao se torne de fato uma prioridade, imprescindvel que a empresa perceba uma real necessidade de inovar, o que normalmente ocorre em funo de uma ameaa ou uma oportunidade identificada. Nesse contexto, so fatores impulsionadores da inovao: conquista de vantagem competitiva sustentvel; busca de mudanas na direo de suas estratgias; procura por nova plataforma de crescimento para o negcio; necessidade de aumentar sua fatia de mercado; mudanas nas necessidades e desejos dos consumidores; avanos tecnolgicos.

O ideal que a inovao seja uma ao pr-ativa e de longo prazo. Dessa forma, so fundamentais: um lder que inicie o processo e uma equipe sensibilizada com a importncia da inovao. So resultados esperados da sistematizao e do gerenciamento da inovao: obter o melhor de talentos criativos, gerenciais e tcnicos da equipe; reduzir incertezas, prazos e custos de desenvolvimento de novos produtos; melhorar o ndice de sucesso no lanamento dos produtos; documentar adequadamente os projetos e manter seu histrico; aumentar a confiabilidade e rentabilidade dos produtos, processos e servios.

12

3 Viso geral do modelo Nugin de inovao tecnolgica

O modelo Nugin de gesto da inovao tecnolgica possui uma viso sistmica, promovendo a integrao dos nveis estratgico, ttico e operacional e a integrao entre diferentes reas da empresa, valorizando a comunicao e os relacionamentos.

O modelo est baseado em alguns pressupostos que devem nortear o seu processo de implementao, so eles:
a inovao deve fazer parte da estratgia da empresa como

um elemento de sua competitividade;

a inovao deve ser um processo sistemtico e contnuo para

suportar a trajetria de inovao ao longo do tempo e para que um nmero maior de pessoas possa contribuir na gerao e implementao de solues inovadoras;
a capacidade de inovao da empresa exige um processo de

aprendizado contnuo, que deve estar relacionado aos processos necessrios inovao. Este aprendizado pode ser obtido na forma de treinamentos e capacitaes, bem como na contratao de pessoal j qualificado;
deve haver a valorizao do capital intelectual por meio da

qualificao contnua das pessoas, planejando e valorizando a reteno deste conhecimento estratgico na organizao;
a metodologia deve ser adaptvel a empresas de todos os portes,

considerando suas restries de recursos.

13

3 Viso geral do modelo Nugin de inovao tecnolgica

3.1 Descrio do modelo

O modelo Nugin de gesto da inovao tecnolgica tem o objetivo de sistematizar o desenvolvimento de novos produtos e processos, permitindo que a empresa identifique novas oportunidades, priorize seus projetos e desenvolva novos processos e produtos com otimizao de tempo e custo. A implementao do modelo envolve a integrao dos processos de organizao para inovao, planejamento estratgico, desenvolvimento de produtos e inteligncia competitiva, conforme ilustrado na figura 2.

G I N N U

Figura 2: Modelo Nugin de inovao tecnolgica

14

3.1.1 Organizao para inovao

A implementao do modelo Nugin inicia-se com o processo de organizao para inovao (figura 5). A primeira etapa compreende um diagnstico para identificar a capacidade de inovar da empresa. Deve-se identificar sua viso estratgica, a cultura organizacional, os processos de desenvolvimento de novos produtos, o monitoramento das informaes, o gerenciamento de projetos, as ferramentas utilizadas e os indicadores para monitorar o impacto da inovao para o negcio. O IEL/SC utiliza como ferramentas do diagnstico: o Benchmarking Industrial, um questionrio especfico de gesto da inovao e uma matriz de aderncia metodologia. Um exemplo de resultado do diagnstico aparece na figura 3, que classifica a empresa com base no seu ndice de prticas e performance em relao inovao, comparando-a com outras do mesmo setor.

100
90 80

Lderes Vulnerveis

ndice da performance (%)

70 60

Inovadores Desafiadores

50 40 30

Reativos
20

Promissores

Legenda Setor mundial Empresa X

10 0 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

ndice da prtica (%)

Figura 3: Fase 1 do diagnstico

15

3 Viso geral do modelo Nugin de inovao tecnolgica

Com base no diagnstico, deve-se estabelecer a estrutura de inovao da empresa, que envolve pessoas de diferentes reas, para atuar como facilitadores do processo. Esta estrutura deve ser composta por um ncleo de inovao e um comit estratgico, que atuaro conforme apresentado na figura 4.

Estratgico Comit
Definio da estratgia tecnolgica Definio da carteira de projetos Disponibilizao de recursos financeiros e humanos

Ttico Ncleo de inovao

Integrao dos ambientes externo e interno

Priorizao de projetos

Alocao de recursos

Capacitao de pessoal

Monitoramento de informaes

Operacional Equipes multifuncionais

Gerao de idias Execuo de projetos Implementao de processos Lanamento de produtos

Figura 4: Estrutura de inovao da empresa.

16

G I N N U

Entradas

Motivao para inovao Cenrio atual da empresa Estrutura organizacional Recursos humanos Projetos atuais

Diagnstico da inovao

Atividades Processos Ferramentas Sadas

Estruturao do ncleo da inovao Estruturao do comit estratgico Capacitao do ncleo e reas afins Definio do modelo de inovao da empresa Caracterizao dos projetos

Benchmarking Industrial Matriz de aderncia da metodologia Nugin Anlise qualitativa da gesto da inovao Mapa de reas e responsabilidades para comit e ncleo

Carteira de projetos Matriz multicritrio de priorizao de projetos

Diagnstico validado Ncleo organizado e capacitado Comit estratgico estabelecido Modelo de inovao da empresa definido Carteira de projetos avaliada

Figura 5: Processo de organizao para inovao na metodologia Nugin

17

3 Viso geral do modelo Nugin de inovao tecnolgica

3.1.2 Planejamento estratgico da inovao

O planejamento estratgico da inovao (figura 6) o desdobramento do planejamento corporativo da empresa, enfocando principalmente os aspectos de tecnologia e mercado. Deve estabelecer a importncia da inovao para o negcio, analisar a competncia essencial que diferencia a empresa de seus concorrentes, analisar a plataforma tecnolgica quanto a tecnologias essenciais que devem ser dominadas, tecnologias que devem ser absorvidas e tecnologias emergentes que devem ser monitoradas. O planejamento da inovao define passos de desenvolvimento tecnolgico necessrios para posicionar a empresa numa situao futura desejada, de acordo com os objetivos estabelecidos pelo planejamento corporativo. Alm disso, deve estabelecer metas claras quanto ao desenvolvimento de novos produtos, implementao de projetos, investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento, aquisio de tecnologia e capacitao para a inovao.

O ncleo de inovao da empresa poder organizar todas as informaes necessrias para o processo de planejamento estratgico da inovao. Por isso, o modelo Nugin prev a criao de um comit estratgico ao qual caber estabelecer as macrodiretrizes da inovao, priorizar idias e projetos e garantir os investimentos necessrios para a implementao dos projetos.

18

G I N N U

Diagnstico validado Planejamento estratgico corporativo Carteira de projetos avaliada

Entradas

Lista de oportunidades, ameaas, pontos fortes e pontos fracos Plataforma tecnolgica Tendncias tecnolgicas e mercadolgicas identificadas Relatrios de Inteligncia Anlise do ambiente interno e externo Anlise do planejamento estratgico corporativo Definio da viso da inovao Anlise de tecnologias alternativas Definio da estratgia tecnolgica Definio de mercados-alvo e clientes Definio de indicadores de inovao Priorizao de projetos e investimentos Elaborao do plano de ao Matriz SWOT da inovao Carteira de produtos e projetos

Processos Ferramentas Sadas

Atividades

Matriz multicritrio de priorizao de projetos rvore de problemas e objetivos Matriz de anlise dos stakeholders Matriz de deciso Mapeamento tecnolgico (Technology Roadmapping) Matriz competncia x mercados Anlise de cenrios

Plano estratgico da inovao Estratgia tecnolgica definida Mapa dos stakeholders Mercados priorizados Projetos priorizados Indicadores estabelecidos Investimentos definidos Figura 6: Processo de planejamento estratgico da inovao na metodologia Nugin

19

3 Viso geral do modelo Nugin de inovao tecnolgica

3.1.3 Inteligncia competitiva

A importncia da informao est relacionada ao fato de ser um recurso estratgico para o sucesso das empresas no mercado competitivo, permitindo o conhecimento sobre o ambiente externo e interno, as ameaas e as oportunidades, as tendncias e os concorrentes. Estas informaes so apropriadas ao processo decisrio auxiliando na definio das estratgias empresariais. Portanto, a informao precisa e oportuna atua como fator essencial para o sucesso e a sobrevivncia das empresas.

A inteligncia competitiva (figura 7) uma fase que permeia todas as demais, com funes ao longo de todo o processo de inovao. Inicia-se pela definio e implementao do servio de inteligncia em si, especialmente na definio das necessidades de informao e na constituio de uma rede de inteligncia. Usa-se essas definies como referncia para iniciar o processo investigativo, o qual consiste das seguintes fases: monitoramento, coleta, anlise e disseminao da informao.

na fase de anlise que se processa a inteligncia empresarial propriamente dita. Dessa forma, todo esforo envolvido nesse processo consiste em associar essa anlise aos objetivos estratgicos da empresa, na priorizao do que vai ser investigado e na sistematizao de procedimentos.

20

G I N N U

Plano estratgico da inovao

Entradas

Estratgia tecnolgica definida Mercados priorizados Investimentos definidos Necessidades de informao definidas

Atividades Processos Ferramentas Sadas

Definio e implantao da rede de inteligncia Definio do mapa estratgico da informao Monitoramento e coleta Anlise estratgica da informao Disseminao da informao

rvore de competncia Mapa de informao estratgico Matriz competncias x mercados Prospeco tecnolgica Prospeco mercadolgica Relatrios de Inteligncia Tcnicas de gerenciamento de redes de inteligncia

Lista de oportunidades Tendncias tecnolgicas e mercadolgicas identificadas Fontes de informao a monitorar Relatrios de Inteligncia Rede de inteligncia constituda

Figura 7: Processo de inteligncia competitiva na metodologia Nugin

21

3 Viso geral do modelo Nugin de inovao tecnolgica

3.1.4 Processo de desenvolvimento de produtos

Para que um produto evolua de idias iniciais abstratas para solues concretas e realizveis, necessrio executar um conjunto de aes estruturadas na forma de atividades, mtodos e ferramentas, que servem de modelo de referncia ao Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP). O modelo para o PDP adotado na metodologia Nugin (figura 8), baseado no modelo de referncia desenvolvido no NeDIP/ UFSC (Romano, 2003)2, que se originou do estudo de vrias metodologias da literatura e de empresas. O desenvolvimento de produtos dividido em trs macrofases: planejamento do produto e do projeto; processo de projeto (projeto informacional, conceitual, preliminar e detalhado) e implementao (preparao da produo, lanamento e validao do projeto). A figura 9 sintetiza o processo de desenvolvimento de produtos na metodologia Nugin.

desenvolvimento de produtos
planejamento
planejamento produto planejamento projeto projeto informacional

processo de projeto
preparao da produo projeto conceitual projeto preliminar projeto detalhado

implementao
lanamento validao validao do projeto

especificaes de projeto

solicitao de investimento

liberao do produto

viabilidade econmica

concepo

plano do produto

plano do projeto

Figura 8: Modelo de referncia de desenvolvimento de produtos (adaptado de Romano, 2003)

2 ROMANO, L.R. Modelo de referncia para o processo de desenvolvimento de mquinas agrcolas. Tese de Doutorado do Programa de Ps-Graduao em Engenharia Mecnica da UFSC, 321p. Florianpolis, 2003.

22

lote inicial

G I N N U

Plano estratgico da inovao

Entradas Processos

Estratgia tecnolgica Tendncias tecnolgicas Mercados priorizados Investimentos definidos Lista de oportunidades

Gerao de idias de novos produtos

Atividades Ferramentas Sadas

Avaliao e seleo de idias Estudo de pr-viabilidade Planejamento tecnolgico Elaborao do plano de projeto Especificao de projeto do produto Definio da concepo do novo produto Elaborao do projeto preliminar e detalhado do produto

Mtodos de criatividade (Brainstorming, mtodo 635, analogias) Matriz de portflio de produtos Matriz multicritrios de avaliao de idias Mapeamento tecnolgico (Technology Roadmapping) Ferramentas de gerenciamento de projetos (Project Charter, EDT, Gantt) Casa da qualidade (QFD) Sntese de funes Matriz Morfolgica

Portflio de novos produtos Idias de novos produtos priorizadas Estudos de pr-viabilidade e planejamento tecnolgico realizados Planos de projeto elaborados Especificaes dos novos produtos definidas Concepes dos novos produtos definidas Projeto preliminar e detalhado realizados

Figura 9: Processo de desenvolvimento de produtos na metodologia Nugin

23

4 Indicadores de inovao
A implementao de sistemas de gesto nas organizaes se utiliza de indicadores como instrumento de acompanhamento e avaliao dos resultados alcanados. A aferio sistemtica dos resultados permite o aperfeioamento contnuo do processo de planejamento com a sinalizao das prioridades de investimento. Assim, o processo de planejamento da inovao deve estabelecer metas e indicadores para avaliar os resultados dos esforos alcanados na implementao dos programas e projetos da empresa. A tabela 1 apresenta sugestes de indicadores dentre os quais a empresa deve escolher um conjunto mnimo que permita sinalizar os desvios e o impacto da inovao para o negcio.

Os indicadores aqui apresentados esto relacionados s inovaes tecnolgicas de produto e processo, e esto divididos em:
Indicadores de entrada: Possibilitam verificar a disposio

da empresa para os riscos da inovao, e revelam o esforo empreendido.

Indicadores de processo: Possibilitam verificar a evoluo da

implementao dos projetos. O seu monitoramento auxiliar a empresa na identificao de falhas de gesto.
Indicadores de sada: Mensuram os resultados da implementao

da inovao para o negcio da empresa.

24

Indicadores
Percentual do faturamento investido pela empresa em atividades de pesquisa e desenvolvimento Nmero de pessoas que participam do processo de inovao Nmero de idias geradas e aprovadas Recursos gastos por projeto e em mdia Tempo total de desenvolvimento de novos produtos Nmero de idias que passam por cada estgio do processo de inovao

Como calcular
(valor investido em P&D * 100) / faturamento lquido n total de participantes do processo de inovao (nmero de idias aprovadas * 100) / nmero de idias geradas (soma dos recursos gastos em todos os projetos) / nmero de projetos soma dos tempos de desenvolvimentos de todos os novos produtos (horas) soma do nmero de idias em cada estgio do processo de inovao / nmero de estgios do processo de inovao [(tempo de execuo do projeto - tempo planejado de execuo do projeto) * 100] / tempo planejado de execuo do projeto [(investimento realizado na execuo do projeto - investimento planejado para a execuo do projeto) * 100] / investimento planejado para a execuo do projeto n total de produtos e servios lanados nos ltimos dois anos (nmero de patentes concedidas * 100) / nmero de patentes solicitadas (faturamento proveniente de novos produtos *100) / faturamento total da empresa investimentos realizados para o novo produto / lucro lquido proveniente deste novo produto

Processos Sadas

Entradas

Taxa de atraso no cronograma de projetos

Taxa de extrapolao de oramento de projetos

Nmero de produtos e servios lanados Nmero de patentes solicitadas e concedidas empresa (%) Percentual de faturamento proveniente de produtos lanados nos ltimos 3 anos ROI (Return Of Investment) dos novos produtos

Tabela 1: Indicadores sugeridos para avaliar o processo de inovao

25

5 Financiamento para a inovao

Importante estratgia para o sucesso da implantao dos programas de inovao nas empresas a captao de recursos para financiar suas atividades, em funo dos componentes de risco, no apenas tecnolgico, mas tambm comercial e empresarial.

Quanto aos mecanismos de apoio financeiro de instituies pblicas, pode-se destacar o crescimento significativo de recursos alocados s atividades de Cincia e Tecnologia e especialmente a projetos de inovao tecnolgica. Novos programas vm sendo criados, tanto nas modalidades de financiamento reembolsvel como noreembolsvel e de investimentos na forma de capital de risco. O crescimento contnuo do oramento da Finep, a ampliao do esquema de bolsas do CNPq, a entrada do BNDES no apoio a projetos de inovao tecnolgica, so exemplos inequvocos de tal processo. Alm disso, a regulamentao da Lei de inovao e da Lei do bem amplia e cria novos mecanismos de incentivos fiscais para a rea de inovao e introduz, pela primeira vez no pas, o mecanismo de subveno econmica para projetos apresentados por empresas.

Diversas oportunidades se abrem para a atividade de captao de recursos pelas empresas a partir do momento em que elas implementam sistemas e ferramentas voltados para a gesto da inovao. Alm disso, seus pedidos de financiamento ganharo em qualidade e clareza, possibilitando um processo seletivo mais criterioso e reduzindo seus componentes de risco tecnolgico e financeiro.

26

6 Resultados
A implementao da metodologia Nugin trar para as empresas os seguintes resultados imediatos:
diagnstico da inovao; estrutura organizacional para inovao; capacitao dos colaboradores; plano estratgico da inovao; implementao de ferramentas de gesto da inovao; sistematizao das informaes; definio de indicadores para medir o resultado.

A implementao e o uso de ferramentas para a gesto da inovao preparam a empresa para torn-la mais competitiva no mercado. O sucesso da metodologia tambm permitir, no longo prazo: reduzir o tempo e o custo de desenvolvimento de novos produtos; reduzir o tempo e o custo de desenvolvimento de novas tecnologias; melhorar o resultado do esforo de inovao (grau de acerto); identificar competncias e gargalos tecnolgicos; aumentar a vantagem competitiva da empresa.

27