DEDICATORIA PRIMERAMENTE A DIOS POR HABERNOS PERMITIDO LLEGAR HASTA ESTE PUNTO Y HABERNOS DADO SALUD, SER EL MANANTIAL

DE VIDA Y DARNOS LO NECESARIO PARA SEGUIR ADELANTE DA A DA PARA LOGRAR MIS OBJETIVOS, ADEMS DE SU INFINITA BONDAD Y AMOR. A NUESTRAS MADRES POR HABERNOS APOYADO EN TODO MOMENTO, POR SUS CONSEJOS, SUS VALORES, POR LA MOTIVACIN CONSTANTE QUE ME HA PERMITIDO SER UNA PERSONA DE BIEN, PERO MS QUE NADA, POR SU AMOR. A MI PADRE POR LOS EJEMPLOS DE PERSEVERANCIA Y CONSTANCIA QUE LO CARACTERIZAN Y QUE ME HA INFUNDADO SIEMPRE, POR EL VALOR MOSTRADO PARA SALIR ADELANTE Y POR SU AMOR. A NUESTRA MAESTRA MARISOL POR SU GRAN APOYO Y MOTIVACIN PARA LA CULMINACIN DE NUESTROS ESTUDIOS PROFESIONALES, POR SU APOYO OFRECIDO EN ESTE TRABAJO, POR HABERME TRANSMITIDOS LOS CONOCIMIENTOS OBTENIDOS Y HABERNOS LLEVADO PAS A PASO EN EL APRENDIZAJE

NDICE
1. 2. 3. 4. 5. CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................ 5 DEFINICIN DE CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................... 6 IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................... 7 CARACTERISTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ........................................... 7 CAUSAS DE UN MAL CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................. 8

6. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................. 9 7. MEDIDAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................... 11 8. TIPOLOGAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL .......................................................... 12 8.3. Teora de Mayo. ............................................................................................................... 15 8.4. Teora de los factores de Herzberg. .................................................................................. 16 8.5. Modelo de Poder - Afiliacin Realizacin de Mc Clelland. ......................................... 16 8.7. Teora de Campo de Lewin .............................................................................................. 17 9. IMPORTANCIA DE VALORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL .............................. 17 10. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL ................................................... 18 11. UN MODELO DE CLIMA ORGANIZACIONAL .............................................................. 20 12. CLIMA Y CONDICIONES DE TRABAJO ..................................................................... 22 13. RELACION DEL CLIMA CON OTRAS VARIABLES. ................................................ 24 14. RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL ............................................................................................................. 25 15. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 28 16. SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES ................................................................... 29 17. BIBLIOGRAFA ............................................................................................................... 31

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1. CONCEPTO DE CLIMA ORGANIZACIONAL El concepto de clima organizacional es un constructo que precisa ser clasificado, ya que constituye uno de los ms confusos en la psicologa de las organizaciones. De hecho existen en nuestro pas poco trabajos con rigor metodolgico que especifiquen. Atendiendo a la teora general de sistema aplicndolo a las organizaciones, se establece que las distintas partes que componen una organizacin estn interrelacionados entre s , como fruto de sus interacciones se forma una realidad denominada clima y que es el resultado de la situacin y el estado en que se encuentra l organizacin. La importancia del concepto de clima estriba en que una realidad psicosocial, que se convierte en un fenmeno conceptual de influencia, configurndose como una variable moduladora entre las estructuras y procesos de la organizacin y los comportamientos individuales por consiguiente, y de cara a su estudio, en el enfoque metodolgico que adoptamos debe conjuntar los niveles de anlisis micro y macro, valorando tanto las percepciones de los individuos a travs de las reacciones, como las propiedades del sistema. De manera prctica y apoyndonos como hemos dicho en la moderna visin sistmica de la organizacin, el clima es una realidad imprescindible ven el mundo de la empresa .que surge de las relaciones existentes los diversos subsistemas y que constituye una ligazn entre individuo y ambiente . Concretamente, el clima es la percepcin de un grupo de personas que forma parte de una organizacin y establecen diversas interacciones en un contexto laboral. No obstante, la consideracin de clima como beneficioso o perjudicial por parte de los integrantes de la organizacin , va a depender de las percepciones que realicen los miembros de la misma .quienes suelen valorar como adecuado cuando permite y ofrece posibilidades para el desarrollo del desempeo laboral y, de esta forma ,aporta estabilidad e integracin entre sus actividades en la organizacin y sus necesidades personales . Por otra parte, se considera perjudicial cuando las percepciones de los individuos manifiestan un desequilibrio entre sus necesidades, la estructura y los procedimientos del sistema. Siguiendo en este nivel bsico, en la empresa se habla de clima cuando se hace referencia a las cualidades, propiedades normalmente permanentes de un entorno laboral, siendo percibidas y vivenciadas por los miembros de una organizacin y que ejercen influencia sobre su comportamiento en el trabajo. Se establece as que el concepto de clima es una vivencia real subjetiva dependiente y valoraciones individuales.

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2. DEFINICIN DE CLIMA ORGANIZACIONAL Cuando revisamos la literatura sobre clima .nos encontramos con mltiples definiciones. Entre las ms relevantes destacaremos: Las indicaciones el predominio de los factores organizacionales. Las centradas en el predominio de los factores individuales. Las que enfatizan la interaccin persona o situacin.

En primer lugar y partiendo de las caractersticas organizacionales, hallamos una definicin muy utilizada como es la representaba por autores como forehand y gilmer (1964), indicando que <<el clima es una conjunto de caractersticas que describen una organizacin , las cuales a) distinguen a una organizacin de otras. b) son relativamente duraderas en el tiempo, c) e influyen en la conducta de los individuos en las organizaciones >>. En consonancia con esta concepcin estara la visin de tagiuri (1968), que indica que <<el clima es una cualidad relativamente duradera del ambiente total que: a) es experimentaba por sus ocupantes, b) influye en su conducta, c) puede ser descrita en trminos de valores de un conjunto particular de caracterstica del ambiente>>. Desde estos planteamiento. Los individuos elaboraran directrices conductuales segn la percepcin del clima social en un contexto determinado y la valoracin que lleven a cabo. Por su parte una definicin que conceptualiza al clima como una cualidad organizacional e independiente de las percepciones individuales es la definicin de payne y Pugh (1976), que indica que el concepto molar de clima << describe los procesos comportamentales caractersticos en una sistema social de forma puntual. Estos procesos que han llegado a formar parte del constructo, reflejan los valores, actitudes y creencias de los miembros. En conjunto, estas visiones de clima desde las caractersticas organizacionales se caracterizan por estar presente en la realidad organizacional, se puede expresar a travs de las percepciones aunque se puede diferenciar se estas. Con relacin a la segunda visin de clima organizacional, cuyo elemento fundamental se halla centrado en las percepciones de la persona asignando una valoracin a su contexto organizacional. Como ejemplo presentamos la definicin de james ysells (1981).que indica que <<el clima es una representacin cognitiva de eventos situacionales relativamente cercanos. Expresado en trminos que reflejan el significado psiclogo y la significatividad de la situacin para el individuo, siendo las percepciones una funcin de componentes histricos. Es decir, esquemas cognitivos que reflejan experiencias de aprendizaje>>. Una conceptualizacin posterior de clima proviene de las aportaciones de la interaccin personas-situacin. Desde este tipo de definiciones, cada persona raciona ante las variables situacionales segn como la interpreta y las valore y dependiendo de cmo defina a estas, se irn formando los diversos climas organizacionales. Por tanto << las interacciones sociales en el lugar de trabajo. Y es a travs de las interacciones sociales como las personas llegan a tener percepciones similares del contexto >>(scheneider y reichers, 1983).el concepto de clima ,es una propiedad de la persona
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y una variable del sistema que permite integrar el sujeto ,el grupo y la organizacin . El significando que otorga el individuo a la situacin estar condicionada por el nivel de interacciones que con llevaran a la comparacin social y al posterior consenso. Para finalizar y siguiendo a silva (1992), las tres perspectivas presentan las siguientes caractersticas comunes respecto a su concepcin de clima: su relativa estabilidad y perdurabilidad, la opcin de diferenciar organizaciones, puede enunciar las siguientes hiptesis: el clima es una suma de percepciones, es descriptivo y no evolutivo .su nivel descripcin se refiere a la organizacin y las percepciones pueden influir en la conducta. En definitiva, ms perspectivas diferentes se pueden considerar como parte un proceso de desarrollo que consta de tres niveles. Por ltimo, podemos indicar que la a multitud de definiciones estn relacionadas con diferentes formas de medir el clima organizacional. Ante lo cual, los investigadores intentan cada da ms poder clarificar los conceptos y las metodologas correctas para establecer mediciones de clima organizacional.

3. IMPORTANCIA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Un clima organizacional favorable es una inversin a largo plazo. Si el potencial humano es el arma competitiva de la empresa, en los tiempos actuales es muy importante valorarlo y prestarle la debida atencin. Una organizacin con una disciplina demasiado rgida, con demasiadas presiones al personal, solo obtendr logro a corto plazo, pero a largo plazo saldr del mercado. Un buen clima o un mal clima organizacional tienen consecuencias importantes para la organizacin a nivel positivo y negativo. Entre las consecuencias positivas podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, identificacin, disciplina, colaboracin, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Un clima positivo propicia una mayor motivacin y por tanto una mejor productividad por parte de los trabajadores. Otra ventaja importante de un clima organizacional adecuado es el aumento del compromiso y de lealtad hacia la empresa. Por otra parte el reconocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de las causas que determinan los componentes organizacionales, permitiendo introducir cambios planificados en acciones tales como: capacitacin, incentivos, reconocimientos, ascensos, rotaciones, bienestar, mejora de instrumental o maquinarias, vestuario, equipos de proteccin, etc para modificar las actitudes y conductas de los miembros; tambin para efectuar cambios en la estructura organizacional en uno o ms de los subsistemas que la componen. 4. CARACTERISTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Las caractersticas del sistema organizacional generan un determinado Clima Organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin como, por ejemplo, productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
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Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones que explicaran el clima existente en una determinada empresa. Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de la organizacin, tales como: 1. Estructura Representa la percepcin que tiene los miembros de la organizacin acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo. La medida en que la organizacin pone el nfasis en la burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado. 2. Responsabilidad (empowerment) Es el sentimiento de los miembros de la organizacin acerca de su autonoma en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo. 3. Recompensa Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio que el castigo. 4. Desafio Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo. Es la medida en que la organizacin promueve la aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos propuestos. 5. Relaciones Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre jefes y subordinados. 6. Cooperacin Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la existencia de un espritu de ayuda de parte de los directivos, y de otros empleados del grupo. El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores. 7. Estndares Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento. 8. Conflictos Es el sentimiento del grado en que los miembros de la organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar los problemas tan pronto surjan. 9. Identidad Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se es un elemento importante y valioso dentro del grupo de trabajo. En general, es la sensacin de compartir los objetivos personales con los de la organizacin. 5. CAUSAS DE UN MAL CLIMA ORGANIZACIONAL El ausentismo y la rotacin excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la insatisfaccin laboral desmejorado. La forma de atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser difcil, dado que implica realizar modificaciones en el complejo de variables que configura el clima organizacional. En estrecha conexin con lo anterior, es necesario sealar que el cambio en el clima organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en ms de una
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variable para que l sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la organizacin se estabilice en una nueva configuracin Un buen clima o un mal clima organizacional, tendr consecuencias para la organizacin a nivel positivo y negativo, definidas por la percepcin que los miembros tienen de la organizacin. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar las siguientes: logro, afiliacin, poder, productividad, baja rotacin, satisfaccin, adaptacin, innovacin, etc. Entre las consecuencias negativas, podemos sealar las siguientes: Inadaptacin, Alta rotacin Ausentismo Poca innovacin Baja productividad 6. FUNCIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Desvinculacin: Lograr que grupo que acta mecnicamente, es decir que "no est vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa. obstaculizacin: Lograr que el sentimiento que tienen los miembros, de que estn agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran intiles, se vuelvan tiles. Espritu: Es una dimensin de espritu de trabajo. Los miembros sienten que sus necesidades sociales se estn atendiendo y al mismo tiempo estn gozando del sentimiento de la tarea cumplida. Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas. Esta es una dimensin de satisfaccin de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la realizacin de la tarea. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como informal. Describe una reduccin de la distancia "emocional" entre el jefe y sus colaboradores. nfasis en la produccin: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por supervisin estrecha. La administracin es Medianamente directiva, sensible a la retroalimentacin. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos para "hacer mover a la organizacin", y para motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinin favorable. Consideracin: Este comportamiento se caracteriza por la inclinacin a tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en trminos humanos.

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Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el grupo, se refieren a cuntas reglas, reglamentos y procedimientos hay; se insiste en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmsfera abierta e informal? Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su trabajo. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su trabajo; nfasis en el reconocimiento positivo ms bien que en sanciones. Se percibe equidad en las polticas de paga y promocin. Riesgo: El sentido de riesgo e incitacin en el oficio y en la organizacin; Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada? Cordialidad: El sentimiento general de camaradera que prevalece en la atmsfera del grupo de trabajo; el nfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos sociales amistosos e informales. Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; nfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo. Normas: La importancia percibida de metas implcitas y explcitas, y normas de desempeo; el nfasis en hacer un buen trabajo; el estmulo que representan las metas personales y de grupo. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren or diferentes opiniones; el nfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compaa y es un miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espritu. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las polticas, procedimientos, normas de ejecucin, e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente. Formalizacin: El grado en que se formalizan explcitamente las polticas de prcticas normales y las responsabilidades de cada posicin. Adecuacin de la planeacin: El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr los objetivos del trabajo. Seleccin basada en capacidad y desempeo: El grado en que los criterios de seleccin se basan en la capacidad y el desempeo, ms bien que en poltica, personalidad, o grados acadmicos. Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y de aprendizaje, ms bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada a culpar.

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7. MEDIDAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL En primer lugar, se plantea que la medicin del clima se puede llevar a cabo a partir de diversos niveles, es decir. Desde los individuos persiguen, y que podemos resumirlo a continuacin: a. Salud: Aspectos relacionados con las condiciones higinicas, mdicas y condiciones ambientales del desempeo laboral. b. Equidad: Valoracin de sentido de justicia e igualdad ante variables con la discriminacin sexual, roles profesionales, compensaciones econmicas, promociones y ascensos, etc. c. Seguridad: Hace referencia a los accidentes laborales, seguridad en el empleo, etc. d. Nivel de expresiones: Sistemas y fuentes de comunicacin, libertad de expresin, canales de informacin adecuada. e. Nivel de ingresos: El nivel retributivo y compensaciones especficas. f. Calidad de actividades: Se refiere a los elementos que hacen que se clasifique la actividad laboral tanto en su desarrollo como en su calidad. Aqu se incluyen indicadores como la autonoma, la participacin, los sistemas de motivacin, las relaciones con los compaeros etc. g. Nivel de formacin: Nivel de programas de formacin en la empresa. h. Prestigio: Hace referencia a la imagen de la organizacin, el grado de implicacin e identificacin.

En cuantos a los instrumentos de medidas, existen diversas herramientas para llevar a cabo medidas del clima, aunque una gran mayora de ellos se basan en cuestionarios estructurados dirigidos a recoger y evaluar la percepcin del individuo sobre la organizacin. Estos instrumentos presentan inconvenientes, debido a que suelen estudiar la percepcin individual del clima y; sta no puede ofrecer una informacin objetivas, precisa y completa del mbito laboral, lo que plantea que el sistema exija la necesidad de investigar la valides y fiabilidad de esta percepcin individual. Wallace et al. (1975) exponen un mtodo para seguir una investigacin sobre el clima, basado en tres fases que podemos determinar de la siguiente forma: -validez de contenido: Consiste en fijar desde que conceptualizacin se define el clima para esclarecer las dimensiones y el diseo de operativisacin. -evaluacin psicomtrica: Poder establecer la validez y fiabilidad de las definiciones operativas. -aplicacin de prctica: se realiza la valoracin del clima con el instrumento vlido. En general, se comprueba que existen varias dimensiones entre los distintos instrumentos de medida, pero la mayora de los autores se centran en las siguientes unidades de anlisis; el individuo, la estructura, las funciones y las estrategias y nuevas tecnologas. As mismo, entre los componentes ms estudiados se pueden citar:
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-Estructura: Sistemas de establecimiento de objetivos y procedimientos. -Autonoma: Opciones de decisin personal a la hora actuar en el mbito laboral. -Sistemas de remuneracin: Mtodos que se aplican para implantar estos sistemas. -Relacin con la supervisin: Relacin entre jefes y subordinados. -Nivel de resolucin de conflictos: Grado de coordinacin cooperacin a la hora de afrontar problemas y dificultades entre los equipos de trabajo y la direccin. Adems de los cuestionarios, se plantea la opcin de valorar las diversas dimensiones de este constructo a travs de observadores externos y a travs de la elaboracin de informes de la organizacin parte de personas significativas. Estas posibilidades de evolucin se puede realizar a partir de a entrevistas y de diversas observaciones, intentando determinar las variables ms significativas de clima para las personas. Este mtodo plantea sus inconvenientes. Pues recurrir a expertos exige una clara y precisa descripcin de los aspectos ms relevantes de la organizacin. Otros dato es la falta de informacin a travs de la percepciones de los miembros, lo cual puede establecer una facultad determinar en qu medida el clima depende de las percepciones experimentadas o est fundamentado en las valoraciones del observador. No obstante, se plantea que existe una correspondencia significativa entre los observadores, el clima y las percepciones de los miembros. Otra medida interesante del clima es la que se realiza a travs de los grupos, como un conjunto de personas organizadas para realizar un trabajo. Bajo esta visin, la teora de los sistemas sociotecnicos promueve la formacin de los denominados grupos autnomos de trabajo que constituye el empuje de la incursin y utilizacin de los grupos en las organizaciones. Estos grupos en el mbito del trabajo proporcionan una opcin para el cambio, pues permiten faccin de los individuos, facilitan el aprendizaje y la adquisicin de las destrezas y habilidades para el desempeo laboral, potencian el compromiso y la implicacin en la tarea y con la organizacin, logrando con todo esto poder ofrecer una mayor calidad de los servicios. El estudio del clima a travs de la valoracin de los grupos permite ofrecer una visin relevante de la organizacin, determinando la formacin de los distintos subgrupos, su marco de influencia, la aparicin y determinacin de lderes , los sistemas de comunicacin y las relaciones interpersonales, es decir, permite obtener un conjunto de informacin muy importante para el anlisis y funcionamiento de la estructura de la organizacin.

8. TIPOLOGAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Existen diversas teoras que han tipificado los climas organizacionales que pueden producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman el concepto. 8.1. Teora del Clima Organizacional de Likert.

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Establece que el comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reaccin estar determinada por la percepcin. Likert establece tres tipos de variables que definen las caractersticas propias de una organizacin y que influyen en la percepcin individual del clima. En tal sentido se cita: 1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales estn orientadas a indicar el sentido en el que una organizacin evoluciona y obtiene resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes. 2. Variables Intermedias: este tipo de variables estn orientadas a medir el estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivacin, rendimiento, comunicacin y toma de decisiones. Estas variables revistan gran importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como tal de la Organizacin. 3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, estn orientadas a establecer los resultados obtenidos por la organizacin tales como productividad, ganancia y prdida. La interaccin de estas variables trae como consecuencia la determinacin de dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son: 1. Clima de tipo autoritario. Sistema Autoritario explotador Sistema Autoritarismo paternalista. 2. Clima de tipo Participativo. Sistema Consultivo. Sistema Participacin en grupo. Autoritario explotador se caracteriza porque la direccin no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de temor, la interaccin entre los superiores y subordinados es casi nula y las decisiones son tomadas nicamente por los jefes. Autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre la direccin y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como fuentes de motivacin para los trabajadores, los supervisores manejan mecanismos de control. En este clima la direccin juega con las necesidades sociales de los empleados, sin embargo da la impresin de que se trabaja en un ambiente estable y estructurado. Participativo Consultivo, se caracteriza por la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados tomar decisiones especficas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe interaccin entre ambas partes existe la delegacin. Esta atmsfera est definida por el dinamismo y la administracin funcional en base a objetivos por alcanzar. Participacin en grupo, existe la plena confianza en los empleados por parte de la direccin, toma de decisiones persigue la integracin de todos los niveles, la comunicacin fluye de forma vertical-horizontal ascendente descendente. El punto
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de motivacin es la participacin, se trabaja en funcin de objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor supervisado) se basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los objetivos a travs de la participacin estratgica. Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura rgida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima favorable dentro de la organizacin. Para poder hacer una evaluacin del Clima Organizacional basada en la en la teora anteriormente planteada, su autor diseo un instrumento que permite evaluar el clima actual de una organizacin con el clima ideal. Likert diseo su cuestionario considerando aspectos como: a. mtodo de mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, b. caractersticas de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para motivar a los empleados y responder a las necesidades; c. caractersticas de los procesos de comunicacin referido a los distintos tipos de comunicacin que se encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo; d. caractersticas del proceso de influencia referido a la importancia de la relacin supervisor subordinado para establecer y cumplir los objetivos; e. caractersticas del proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentacin de los insumos en los que se basan las decisiones as como la distribucin de responsabilidades; f. caractersticas de los procesos de planificacin: estrategia utilizada para establecer los objetivos organizacionales; g. caractersticas de los procesos de control, ejecucin y distribucin del control en los distintos estratos organizacionales; h. objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la planificacin y formacin deseada. El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a travs de la medicin de las dimensiones ya citadas. La metodologa para aplicar el instrumento est fundamentada en presentar a los participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejar su opinin en relacin a las tendencias de la organizacin (ambiente autocrtico y muy estructurado o ms humano y participativo). Los aspectos que componen el continuo de opciones se denominan sistemas 1,2,3,4, que a continuacin se explican brevemente: 1. Sistema explotador autoritarismo se basa en los conceptos de gerencia de la teora X de Mag Gregor y su liderazgo directivo).

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2. Sistema Benevolente Autoritario relacin directa subordinado lder, donde el subordinado est relativamente alejado de otros asuntos, relaciones con el trabajo, ya que el nfasis est en la relacin uno u no (supervisor supervisado). 3. Sistema consultivo liderazgo participativo donde el lder consulta con su gente a nivel individual para proceder a tomar decisiones. 4. Sistema participativo o de grupos interactivos basado en la teora de Mag Gregor donde se hace nfasis en la interaccin de equipos en todos los procesos crticos de la organizacin. El modelo de Likert es utilizado en una organizacin que cuentan con in punto de partida para determinar (a) el ambiente que existe en cada categora; (b) el que debe prevalecer; (c) los cambios que se deben implantar para derivar el perfil Organizacional deseado. 8.2. Teora de Maslow. Postula un catlogo de necesidades a diferentes niveles que van desde las necesidades superiores, culturales, intelectuales y espirituales. El autor de la presente teora especfica cada una de las necesidades de la siguiente manera: 1. Fisiolgicas: son las esenciales para la sobrevivencia. 2. Seguridad: se refiere a las necesidades que consisten en estar libres de peligro y vivir en un ambiente estable, no hostil. 3. Afiliacin: como seres sociales, las personas necesitan la compaa de otros semejantes. 4. Estima: incluyen el respeto a uno mismo y el valor propio ante los dems. 5. Actualizacin: son necesidades del mas alto nivel, que se satisfacen mediante oportunidades para desarrollar talentos al mximo y tener logros personales. Existen dos conceptos fundamentales en la teora de Maslow, las necesidades superiores no se vuelven operativas sino hasta que se satisfacen las inferiores, una necesidad que ha sido cubierta deja de ser una fuerza motivadora.

8.3. Teora de Mayo.

El objetivo inicial de la Teora de Mayo era estudiar el efecto de la iluminacin en la productividad, pero los experimentos revelaron algunos datos inesperados sobre las relaciones humanas. Las principales conclusiones de los experimentos fueron las siguientes: (a) la vida industrial le ha restado significado al trabajo, por lo que los trabajadores se ven forzados a satisfacer sus necesidades humanas de otra forma, sobre todo mediante las relaciones humanas, (b) los aspectos humanos desempean un papel muy importante en la motivacin, las necesidades humanas influyen en el grupo de trabajo; (c) los trabajadores no slo les interesa satisfacer sus necesidades econmicas y buscar la comodidad material; (d) los trabajadores responden a la influencia de sus
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colegas que a los intentos de la administracin por controlarlos mediante incentivos materiales; (e) los trabajadores tendern a formar grupos con sus propias normas y estrategias diseadas para oponerse a los objetivos que se ha propuesto la organizacin.

8.4. Teora de los factores de Herzberg.

La teora de los dos factores se desarrolla a partir del sistema de Maslow; Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasific dos categoras de necesidades segn los objetivos humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los motivadores. Los factores de higiene son los elementos ambientales en una situacin de trabajo que requieren atencin constante para prevenir la insatisfaccin, incluyen el salario y otras recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y estilos de supervisin. La motivacin y las satisfacciones slo pueden surgir de fuentes internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para la realizacin personal. De acuerdo con esta teora, un trabajador que considera su trabajo como carente de sentido puede reaccionar con apata, aunque se tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los administradores tienen la responsabilidad especial para crear un clima motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el trabajo.

8.5. Modelo de Poder - Afiliacin Realizacin de Mc Clelland.

Tres categoras bsicas de las necesidades motivadoras: el poder, la afiliacin y la realizacin a logro. Las personas se pueden agrupar en alguna de estas categoras segn cul de las necesidades sea la principal motivadora en su vida. Quienes se interesan ante todo en el poder buscan puestos de control e influencia, aquellos para los que la afiliacin es lo mas importante buscan las relaciones agradables y disfrutan al ayudar a otros. Los que buscan la realizacin quieren tener xito, temen al fracaso, tienen una orientacin hacia el logro de tareas y son autosuficientes. Estas tres necesidades no son mutuamente excluyentes. Los patrones motivadores se pueden modificar mediante programas de entrenamientos especiales. Mc Clelland (citado por Chiavenato,1989).

8.6. Teora X y Teora Y de Mc Gregor.

Dos tipos de suposiciones sobre las personas, teora X y la teora Y. En la primera, prevalece la creencia tradicional de que el hombre es perezoso por naturaleza, poco ambicioso y que tratar de evadir la responsabilidad. Es necesaria una supervisin constante, son la causa principal de que los trabajadores adopten posturas defensivas y se agrupen para daar al sistema siempre que les sea posible. La teora Y supone que el trabajo es una actividad humana natural, capaz de brindar placer y realizacin personal. Segn la teora Y, la tarea principal de un administrador consiste en crear un clima favorable para el crecimiento y el desarrollo de la autonoma, la seguridad en s mismo y la actualizacin personal a travs de la confianza y mediante la reduccin de la supervisin al mnimo. Esta segunda categora se relaciona mas con la dinmica del proceso motivador. Mc Gregor (citado por Chiavenato, 1989).

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UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS - CLIMA ORGANIZACIONAL 8.7. Teora de Campo de Lewin.

En la creencia de que el comportamiento es el resultado de la reaccin individual al ambiente, Lewin (citado por Dessler, 1993) lleg a las siguientes conclusiones acerca de la motivacin: (a) la motivacin depende la percepcin individual subjetiva sobre la relacin con su ambiente, (b) el comportamiento se determina por medio de la interaccin de variables, es decir, la tensin en el individuo la validez de una meta y la distancia psicolgica de una meta, (c) los seres humanos operan en un campo de fuerzas que influyen en la conducta, como las fuerzas de un campo magntico, por lo que la gente tiene diferentes impulsos motivadores en distintos momentos, en el contexto del trabajo algunas fuerzas inhiben mientras otras motivan. 9. IMPORTANCIA DE VALORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL Dentro del proceso de evolucin y desarrollo de una organizacin considera importante el estudio del clima laboral. Una poltica adecuada para intentar desarrollar un rendimiento positivo, estriba en la importancia de lograr las metas y fines planificados y en alcanzar. En la medida de lo posible, un nivel de satisfaccin laboral pertinente entre los miembros de la organizacin. Para este menester, es necesario crear una estabilidad dentro del sistema que aporte mtodos para obtener informacin sobre determinados aspectos como: Nivel de actitudes de los miembros ante las peticiones de la estructura, valoracin de los individuos sobre las polticas de empresa. Nivel de conflictos que influyan negativamente en el proceso del desempeo laboral. Desarrollo del sistema para plantear nuevos retos y prever posibles dificultades. Todos estos procesos se pueden integrar dentro de un sistema de seguimiento a travs de valoracin del clima. Por consiguiente, un estudio de clima laboral tiene entre sus objetivos obtener informacin que nos proporcione una perspectiva clara del mundo interno de la organizacin.

Una valoracin del clima laboral nos permite: Obtener informacin sobre las reacciones, disposiciones y valoraciones de los miembros en relacin con las diversas variables que intervienen en una organizacin supervisin. metodologas, estructura, ect.

Poder disponer de informacin sobre las condiciones laborales. Incentivar la participacin en las diversas actividades del sistema. Potenciar los mecanismos de comunicacin y de relacin. Obtener una visin integradora de la organizacin.

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As pues, la valoracin del clima es vital para que la organizacin porque supone una gestin activa que posibilita: Prevencin de planes ante los cambios y las dificultades. Permite la planificacin y desarrollo de actuaciones que faciliten el desarrollo de la organizacin. Determina procesos de resolucin de problemas. Permite una gestin adecuada de los miembros con relacin a la satisfaccin de las necesidades y expectativas. El estudio de clima organizacional realizado de forma adecuada y participativa junto con el anlisis de otros marcadores de gestin (satisfaccin, eficacia, productividad, etc.)Se estructura como una herramienta importante para el desarrollo de la organizacin. No olvidamos los tres grandes signos que caracterizan el estudio del clima organizacional: 1. Implicacin y participacin de los miembros de la organizacin: a travs de las percepciones que llevan a cabo los individuos. 2. Recurso de solucin de problemas: con relacin a las valoraciones realizadas por los individuos, se pueden estructurar mecanismos para que una vez detectadas las dificultades, se implementen las soluciones pertinentes. 3. Integracin en el proceso de direccin: es necesario que los resultados de los estudios de clima laboral, sean analizados y tomados en cuenta por las estructuras jerrquicas de las organizaciones y poder tomar las medidas oportunas para un mejor desarrollo. En conclusin, el diagnostico continuado del clima laboral supone unas claras ventajas que podemos reducir en: o o o o Un sistema de recogida de informacin. Una toma de conciencia de la organizacin con relacin a los miembros. Un vehculo para estructurar y facilitar la participacin de los individuos. Una estrategia adecuada que permita la integracin de los miembros.

10. DIMENSIONES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Con relaciones al clima organizacional se postulan muchas posiciones y definiciones como hemos visto en el dificultoso n el apartado 11.2. La perceptiva multidimensional es asumida por todos los autores, con lo cual dificultoso estriba en determinar las variables que inciden ms en una determinada organizacin y por un sistema tiene un clima determinado. Desde una visin globalizadora la gran mayora de los autores coinciden en que la forma de actuar para establecer las dimensiones del clima consiste en especificar un conjunto de caractersticas, para lo cual se han elaborado cuestionarios que posteriormente y a travs del anlisis factorial permiten extraer las dimensiones que establecan las interpelaciones entre los distintos termes. En esta perspectiva general. Cambell et al. (1970) que entre los estudios realizados se obtienen unos componentes comunes y que resume en cuatro dimensiones.
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1. Autonoma individual: se introducen los factores de responsabilidad individual de Litwin y stringer, la independencia de la gente de Schneider y Bartlett, la orientacin hacia las reglas de kahn et al. y las oportunidades para ejercer la iniciativa individual de Tagiuri. Lo caracterstico de este componente reside en la libertad del individuo para ser su propio jefe y poder que dispone para tomar decisiones. 2. Grado de estructura impuesta sobre la posicin ocupada: en esta dimensin se incluyen el grado en que los sistemas y los objetivos del trabajo son establecidos por los sistemas y los objetivos del trabajo son establecidos por los directivos y transmitidos a los miembros. Esta dentro el concepto de estructura de Litwin y Stranger, la estructura directa de Schneider y Bartlett, el factor obtenido de Tagiuri. Todos los elementos se caracterizan por la presencia de la recompensa. 3. Orientacin hacia la recompensa: se incluyen la recompensa de Litwin y stringer, la satisfaccin general de Schneider y Bartlett, la orientacin hacia la promocin y el logro de Kahn et al., y la orientacin hacia las ventas y la consecucin de beneficios de Tagiuri. Todos los elementos se caracterizan por la presencia de la recompensa. 4. Consideracin, afecto y apoyo: agrupa los aspectos de apoyo directivo de Schneider y Bartlett, apoyo a los subordinados de Khan et al., el afecto y apoyo en las prcticas de supervisin de Litwin y Stranger e indirectamente el factor de Taguiri en relacin al trabajo con un supervisor competitivo. Desde una perspectiva especfica, se exponen las siguientes dimensiones: Dimensiones del clima de seguridad :

Segn zohar (1980) el clima de un conjunto de percepciones morales que los individuos sobre su ambiente de trabajo y que permite una referencia para adaptar las conductas a las contingencias de la tarea. Obtiene 8 factores: - Importancia percibida de los programas de entrenamiento de seguridad. - Actitudes percibidas de la direccin hacia la seguridad. -Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre la promocin. -Nivel percibido de riesgo en el lugar de trabajo. -Efectos percibidos de la marcha del trabajo requerida sobre la seguridad. -Efectos percibidos de la conducta de seguridad sobre el estatus social. -Estatus percibido del comit de seguridad. 2. dimensiones del clima de creatividad: Taylor y Ellison (1975) plantean que el instrumento de ms calidad para medir el clima de apoyo a la actividad creativa, es el Student Activides Questionaire, construido para estudiantes de quinto y sexto grado, y que est compuesto por ocho factores:
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-Disfrute de la escuela. -Participacin de la clase -Instruccin individualizada. -Desarrollo de la carrera. -Desarrollo de la independencia. -Control democrtico de la clase. -Autoconcepto. -Experiencias mltiples de talento. 3. dimensiones del clima de comunicacin: Daly, Falcioni y damhorrst (1979) establecen cuatro factores de clima de comunicacin: -La cantidad de comunicacin emitida y recibida por un individuo. -La discrepancia entre la cantidad de comunicacin necesaria perseguida percibida y su implementacin por las fuentes emisoras. -La oportunidad de las respuestas. -El grado de discrepancia entre la informacin recibida y la percibida como necesaria por los diferentes niveles de personal. 4. dimensin de clima de compromiso dual empresa-sindicato: El inters se centra en los aspectos de clima relacionados con las prcticas de las relaciones industriales, entre las variables extradas estn: Cooperacin sindicato - direccin. Visin mutua sindicato direccin. Participacin conjunta. Apata. Hostilidad. Confianza/ imparcialidad. Entre las investigaciones realizadas, el anlisis factorial establece cinco factores que son: la armona, la apertura, la hostilidad, la apata y la prontitud. 11. UN MODELO DE CLIMA ORGANIZACIONAL Siguiendo a silva ( 1992).se parte de una definicin unitaria del clima organizacional entendido como un conjunto de elementos que configura el entorno humano de una organizacin; as como una postura en donde el clima es una gran fenmeno que trasmite su marco de influencia sobre los diversos aspectos de la organizacin. Se debe considerar como una construccin psicosocial dentro de la estructura organizacional. Es decir, el fenmeno clima debe poder definir los mecanismos de
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interaccin entre los componentes individuales de la organizacin y el clima organizacin. As pues, podemos establecer: Que todo miembro de la organizacin recibe influencias clima tanto organizacional como el grupo al que pertenece. Filtrando este input en una sntesis personal que definir en una parte e actuacin. Por tanto y dentro de ciertos lmites, podremos predecir las posibles conductas que los individuos desarrollaran segn el clima que experimentan. Que todo sujeto se convierte en un agente del clima por la probabilidad que tiene de poder influir en el sistema de interacciones que existen en el mbito de la organizacin. El clima se desarrolla mediante interacciones entre los miembros dentro de un entorno organizacional y puede facilitar diversos tipos de relaciones. Por tanto. El clima debe ser un vehculo de transmisin de influencia en la organizacin a travs de los distintos mediadores organizacionales. As pues, se puede definir como un acumulador de influencias para que la organizacin pueda evolucionar en diversas direcciones, en interaccin con distintos componentes y situaciones organizacionales. En la investigacin del clima organizacional hay que distinguir dos momentos. La influencia que posee el ambiente externo, las estructuras. Las actividades organizacionales, las diferencias individuales y las interacciones entre los miembros para configurar la formacin de clima. La influencia del clima constituido, sobre la siguiente fase de la organizacin. Sus estructuras, mtodos y caractersticas personales en la organizacin. En la manera que el clima tiende a ser estable frente a los cambios organizacionales, se interviene en el establecimiento y en la fijacin a largo plazo de las estructuras y sistemas de la organizacin, y se determinan las condiciones para que en situaciones especficas ciertas actuaciones sean ms probables de ser llevadas a cabo que otras. As pues, el clima va ms all de las percepciones individuales y se puede acceder a travs de sus efectos sobre el sistema y sus elementos.

Cuando se pretende obtener una estimacin del clima a travs de las percepciones de los miembros, cada individuo dispondr de una visin particular del clima con base en sus vivencias en la organizacin. As, su visin estar influenciada por una serie de factores que ser imprescindible diferenciar. Por consiguiente, cuando un miembro especifica su percepcin del clima, esta hay que considerarla como una funcin de: El clima existente. El instrumento de observacin. Las caractersticas de la persona que realiza la percepcin. Las caractersticas de la situacin Las cualidades definidas en la descripcin Los errores de la medicin

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Este modelos de medicin del clima, se basa en estimar para cada caso especficos, la importancia de cada de variacin sobre las puntuaciones alcanzados al describir su percepcin del clima. La puntuacin bruta obtenida por cada individuo puede descomponerse, segn un modelo lineal. Xjkl=m+i+Aj+Bk+CI+Djk+Ejl+Fkl+Ejkl(1) Donde: Xjkl: puntuacin perceptiva global del clima (i), para la persona (j), en la situacin (k), con la cualidad o atributo (l). m: se refiere a la percepcin media obtenida por los sujetos, en todas las situaciones y para todas las cualidades. I: estimacin del clima real, con independencia de las variaciones de las personas que lo perciben, las situaciones y los atributos. Aj: elemento particular de cada individuo. Tendencia a evaluar el independencia de las situaciones y atributos. clima con

Bk: componente debido a una situacin concreta, parte de la puntuacin que es propia de las caractersticas especificas de cada situacin. Cl: componentes debido a la casualidad o atributo, a la tendencia a valorar mas o menos las diversas casualidades del clima, con independencia de las situaciones. Djk: interaccion entre el sujeto y la situacin, forma por la cual cada uno se siente influenciado por las caractersticas de las diversas situaciones. Ejl: interaccion entre el sujeto y la cualidad , o la manera que cada uno utiliza los atributos con independencia de las situaciones. Fkl: interaccion entre la situacin y la cualidad o atributo, o el modo en que se utilizan los atributos del clima percibio al referirlo a las diversas situaciones. Ejkl: componente de error de medida para cada sujeto, en cada situacin y por cada atributo. En este modelo se toman en cuenta las influencias que las estructuras y las actividades organizacionales, las diferencias individuales y las interacciones, tienes a la hora de la formacin del clima, sin olvidar el entorno donde se desenvuelven. 12. CLIMA Y CONDICIONES DE TRABAJO El concepto <<condiciones de trabajo>> es una variable amplia y compleja que abarca un conjunto de componentes que se encuentran en torno al trabajo. Asi mismo, es difcil lograr una definicin sobre <<condiciones de tranajo>>, aunque dentro de este termino se incluyen numerosas variables referidas al medio ambiente donde se desenvuelve el puesto de trabajo. Por consiguiente, este concepto se puede desarrollar segn la perspectiva que se estudie.

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El Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el trabajo (INSHT, 1987) entiende que condiciones de trabajo <<son el conjunto variable que definen la realizacin de una tarea concreta y el entorno en que esta se realiza, en cuanto que estas variables determinaran la salud en la triple dimensin de la Organizacin Mundial de la Salud (OMS) fsica, psquica y social>>. Esta condicin abarca las condiciones de seguridad, el entorno fsico del trabajo, los contaminantes qumicos y biolgicos, la carga de trabajo y la organizacin del trabajo. Desde la perspectiva de la Sociologia del trabajo, se entiende por condiciones de trabajo, el contenido y el entorno del trabajo, introduciendo tambin las condiciones del empleo. De esta forma se ocupan de estudiar las cualificaciones de los puestos y la implicacin del desarrollo tecnolgico. Si estudiamos las condiciones de trabajo desde una visin psicosocial, este concepto se puede apreciar atendiendo a los indicadores del conjunto de componentes laborales de Cook, Hepworth y Warr (1981). Esta incluye la ambigedad y el conflicto de rol, la sobrecarga de trabajo, la responsabilidad, la participacin, la centralizacin, las expectativas del trabajo, las cualidades de los fines y los estados psicolgicos. Peiro (1996) propone una taxonoma de las condiciones de trabajo. Condiciones de empleo: Condiciones bajo las cuales se desarrolla el trabajo dentro de una organizacin. Condiciones de contratacin, salariales y seguridad y estabilidad en el empleo. Condiciones Ambientales: Se refiere al entorno fsico del trabajo y comprende tres aspectos: Ambiente fsico: Incluye la temperatura, humedad, nivel de ruido, iluminacin, ventilacin y pureza del aire, vibraciones, condiciones de limpieza, higiene y orden. Variables espacio-geograficas: Hace referencia al espacio necesario para desarrollar el trabajo, atendiendo a la distribucin, configuracin y las relaciones entre espacio y personas. Aspectos de diseo espacial y arquitectnico: Materiales, equipamiento adecuado es decir, estamos hablando de ergonoma. Condiciones de seguridad: Son las condiciones de seguridad donde se desarrola el trabajo, en relacin con la prevencin de riesgos laboralos y accidentes que tanta incidencia tiene en nuestro pas actualmente. Caractersticas de la tarea: estn constituidas por el trabajo en si. Se incluyen aspectos como el conflicto, la ambigedad del rol, la sobrecarga, el grado de autonoma de trabajo, la responsabilidad, el proceso de toma de decisiones, las habilidades, la participacin, las expectativas de promocin, la variedad, etc. Procesos de trabajo: Estariamos hablando en este epigrafede la organizacin y divisin del trabajo, las demandas del puesto, y otros procesos como la secuenciacin, las exigencias del proceso, la supervicion, la sobrecarga cualitativa y cuantitativa, la postura de trabajo, la interdependencia de otros puestos, el flujo de informacin y los productos y procesos de trabajo.
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Condiciones sociales y/o organizacionales: En este apartado se hace referencia a las relaciones interpersonales en el mbito del trabajo, asi como las dimensiones del clima laboral, los aspectos sobre la participacin y control de las personas sobre su entorno, participacin en el proceso de toma de decisiones y las expectativas sobre el trabajo.

13. RELACION DEL CLIMA CON OTRAS VARIABLES. Es importante hacer constar la relacin existente entre el clima y diversas variables dentro de una organizacin; entre estas podemos describir: a) Clima y caractersticas de la personalidad: Schneider (1975) plantea dos opciones para intentar explicar la influencia de las caractersticas personales sobre el clima; por un lado, la importancia que las cogniciones y la conducta tienen en la adaptacin al entorno, y por otro el papel que juegan las diferencias individuales en el proceso de adaptacin. Las diversas investigaciones realizadas establecen que existe una relacin significativa entre clima y caractersticas de personalidad. Como expresa Peiro (1986), es probable que las caractersticas de personalidad influyan en la forma de percibir el clima organizacional y a su vez que este llegue a la personalidad de los trabajadores. Asi pues, se puede determinar que los rasgos de personalidad moderan la percepcin del clima y que las relaciones se observan mas importantes cuando el nivel de anlisis es como una cualidad organizaciona. b) Clima y satisfacion: Podemos establecer una serie de especificaciones a la hora de determinar la relacin entre clima y satisfaccin: El clima se refiere a la organizacin como un sistema y por tanto como un todo mientras que la satisfacion su inters se centra en algo particular. La satisfaccin se refiere a una valoracin con carcter emocional, el clima se fija en describir la organizacin. La unidad central de estudio en la satisfaccion reside en el individuo, en el clima es la organizacin. La difereciacion vendra determinada por la elaboracin de herramientas de medida. c) Clima y conducta: El clima afecta a la conducta de las personas de una organizacin de tres formas: Definiendo los estimulos del ambiente confrontan al sujeto y le hacen experimentar elementos especficos. A travez de las limitaciones que una persona observa a la hora de elegir su comportamiento. Indicando el tipo de refuerzo que la organizacin establecer en funcin del tipo de conductas de los trabajadores. d) Clima y organizacin: Clima y estructura de la organizacin: los componentes de la estructura que mas sealan son el tamao, la centralizacin, la formalizacin, el ambiente fsico, la rotacin personal, la especializacin de la tarea y la densidad del personal
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14. RESULTADOS QUE SE OBTIENE DE UN DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL

La medicin del clima organizacional se suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una organizacin, o de algn rea dentro de ella que se quiera medir. Aunque existen distintos instrumentos, metodologas y encuestas para medir el clima organizacional, casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una, el clima organizacional existente en la actualidad, y otra, el clima organizacional como debera ser. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales, que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos. La lista siguiente muestra algunos de los resultados que se pueden esperar de las diferentes intervenciones del Diagnostico Organizacional: 1. Retroalimentacin. Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de uno mismo, de los dems, de los procesos de grupo o de la dinmica organizacional datos que antes la persona no tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentacin se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una imagen objetiva del mundo real. La conciencia de esa nueva informacin puede ser conducente al cambio si la retroalimentacin no es amenazadora. La retroalimentacin es prominente en intervenciones como consultora de procesos, reflejo de la organizacin, capacitacin en sensibilidad, orientacin y consejo, y retroalimentacin de encuestas. 2. Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o de las normas disfuncionales actuales. A menudo las personas modifican su conducta, actitudes, valores, etctera, cuando se percatan de los cambios en las normas que estn ayudando a determinar su conducta. Por consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial de cambio, porque el individuo ajustar su conducta para alinearla con las nuevas normas. Aqu se supone que la conciencia de que "ste es el nuevo juego de pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de reglas", es una causa de cambio en la conducta individual. Adems, la conciencia de las normas disfuncionales actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando las personas ven una discrepancia entre los resultados que estn produciendo sus normas actuales y los resultados deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal probablemente est operando en la formacin de equipos y en las actividades intergrupo de formacin de equipos, en el anlisis de la cultura y en los programas de sistemas sociotcnicos. 3. Incremento en la interaccin y la comunicacin. La creciente interaccin y comunicacin entre individuos y grupos, en y por s misma, puede efectuar cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans sugiere que la creciente interaccin es conducente a un incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los grupos aislados tienden a desarrollar una "visin de tnel" o de "autismo", segn Murphy. La creciente comunicacin contrarresta esta tendencia. La creciente comunicacin, permite que uno verifique sus
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propias percepciones para ver si estn socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla emprica es: lograr que las personas hablen e interacten en nuevas formas constructivas y de ello resultarn cosas positivas. Confrontacin. El trmino se refiere a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o normas, con el fin de eliminar los obstculos para una interaccin efectiva. La confrontacin es un proceso que trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se estn "interponiendo en el camino", de hacer salir a la superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera constructiva. Hay muchos obstculos para el crecimiento y el aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se examinan en forma activa. La confrontacin es el fundamento de la mayor parte de las intervenciones de resolucin de un conflicto, como la formacin de equipos intergrupo, la conciliacin de terceras partes y la negociacin del rol. Educacin. Esto se refiere a las actividades diseadas para mejorar a)el conocimiento y los conceptos, b) las creencias y actitudes anticuadas, c) las habilidades. En el desarrollo organizacional, la educacin puede estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes en varias reas de contenido: logro de la tarea, relaciones y conducta humanas y sociales, dinmica de procesos de la organizacin, y procesos de administracin y control del cambio. Desde hace mucho tiempo, la educacin ha sido una tcnica de cambio aceptada. La educacin es el principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el anlisis del campo de fuerzas, y la planificacin de la vida y carrera. Participacin. Esto se refiere a las actividades que incrementan el nmero de personas a quienes se les permite involucrarse en la resolucin de problemas, el establecimiento de metas, y la generacin de nuevas ideas. Se ha demostrado que la participacin incrementa la calidad y la aceptacin de las decisiones, la satisfaccin en el trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La participacin es el principal mecanismo que sustenta los crculos de calidad, las organizaciones colaterales, los programas de calidad de vida en el trabajo (CVT), la formacin de equipos, la retroalimentacin de encuestas, y las juntas de Confrontacin de Beckhard. Es muy probable que la participacin desempee un rol en la mayor parte de las intervenciones del DO. Responsabilidad creciente. Esto se refiere que aclaran quin es responsable de qu, y que vigilan el desempeo relacionado con dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar presentes para que la responsabilidad mejore el desempeo. Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son la tcnica del anlisis del rol, el delineamiento de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificacin de la vida y carrera, los crculos de calidad, la administracin por objetivos (APO), los equipos autodirigidos, y la participacin. Energa y optimismo crecientes. Esto se refiere a las actividades que proporcionan energa a las personas y las motivan por medio de visiones de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro debe ser deseable, de mrito y alcanzable. La energa y el optimismo crecientes a menudo son los resultados directos de intervenciones tales como la indagacin apreciativa, la
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visin, "reunir a todo el sistema en la habitacin", los programas de calidad de vida en el trabajo, las conferencias de bsqueda futura, los programas de calidad total, los equipos autodirigidos, etctera. Estas son algunas de las reas que se deben considerar cuando se planifican los programas de DO, se eligen las intervenciones de ste, y se ponen en prctica y se administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca de los xitos y fracasos.

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15. CONCLUSIONES Para que exista un buen clima debe crearse un ambiente en donde las personas que pertenecen a la organizacin se sientan cmodas, existen factores fsicos y psicolgicos que afectan este aspecto; entre los factores fsicos est un lugar de trabajo confortable, donde puedan encontrar todas las herramientas para desarrollar de una manera eficiente su labor.

Un lugar debe ser iluminado, limpio y ubicado de acuerdo a su fin especifico; otro aspecto es el psicolgico, en donde se mencionan las relaciones entre el empleado y sus compaeros de trabajo, tambin la forma como el superior se refiere a sus colaboradores, cmo los trata, los incentiva y los promueve, todos estos factores y otros que afectan el desarrollo del individuo dentro de la organizacin conforman el clima de sta,

Al existir un ambiente agradable y confortable para las personas, stas comienzan a buscar nuevas formas de desarrollar su trabajo, no slo quieren su trabajo rutinario, tratan adems de buscar formas de hacer que su labor se convierta en algo interesante y que puedan desde all, aportar diferentes ideas dentro de la organizacin.

Si el individuo se siente motivado para realizar sus tareas, ya sea por estar a gusto en su grupo de trabajo, o estar bien remunerado, puede tener resultados sorprendentes en el desarrollo de nuevas ideas, en la solucin creativa de problemas que se presentan dentro de la organizacin y en la realizacin personal.

La remuneracin es uno de los factores extrnsecos que poco incita a la creatividad, ya que el dinero como tal no es motivo para que el empleado se sienta apasionado por su labor, pues la base de la motivacin intrnseca son la pasin y el inters. El inters de hacer su trabajo, la satisfaccin y el reto del mismo, son el motor de cada uno de las personas para despertar la creatividad y hacer ms apasionante su trabajo.

Son mltiples los aspectos en los cuales un individuo puede contribuir al desarrollo y crecimiento de una organizacin, sin embargo, es responsabilidad de esta misma propiciar los ambientes, las estrategias, las tcnicas y las herramientas que permitan un ptimo desempeo de sus miembros y por ende de la empresa.

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16. SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES Uno de los factores ms importantes para que una empresa pueda ser exitosa, es mantener a sus empleados felices y motivados. Para este efecto, el primero paso debe consistir en la realizacin de un diagnstico del clima organizacional que existe en la empresa, en sus diferentes departamentos y para los diversos tipos de empleados que existen en la organizacin. Para las empresas resulta importante medir y conocer el clima organizacional, ya que este puede impactar significativamente los resultados. Numerosos estudios han indicado que el clima organizacional puede hacer la diferencia entre una empresa de buen desempeo y otra de bajo desempeo, es importante que la empresa realice este tipo de encuestas y de acuerdo a esta pueda implementar soluciones. Identificar las necesidades de cada persona Segmentar la informacin relevante de cada persona Validar las encuestas con la alta gerencia Definir los atributos culturales deseados Considerar la estrategia actual Identificar las reas prioritarias a incluir en la encuesta Aplicar Encuestas Definir proceso para la aplicacin Aplicar las encuestas Seguimiento de encuestas Preparar y presentar los resultados Preparar los resultados Presentar los resultados

En funcin de los resultados obtenidos, se procede a enunciar algunas observaciones en aras del mejoramiento.

Ms que considerar ste anlisis como una crtica destructiva, el clima laboral detectado en la investigacin debe percibirse como una oportunidad real y nica para mejorar las relaciones entre la empresa y su elemento humano. Difundir polticas de desarrollo que le permitan al personal experimentar un progreso profesional e involucrarse con la organizacin. Las polticas debern proyectarse por toda la empresa a fin de captar al personal para trabajar sobre la

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importancia del desarrollo personal y los climas de trabajo favorables como factor clave del xito. Disear programas de ascenso que proporcionen retos y competencia entre los trabajadores para que se esfuercen en realizar correctamente sus actividades y ser sobresalientes dentro de la institucin, de esta manera se lograr un buen clima organizacional, un eficiente y eficaz desempeo laboral, adems, de unos trabajadores satisfechos y realizados profesionalmente. No descuidar el ambiente fsico de la empresa, de lo contrario provocara un atraso en la realizacin de las actividades normales de la misma. Reconsiderar el pago que recibe su personal, por uno ms justo y equitativo capaz de cubrir sus necesidades. Evaluar el mtodo de monitoreo de las actividades que ejecutan el personal ya que la supervisin se caracteriza de ser intransigente lo que ocasiona presin en sus trabajadores, para evitar esta situacin se sugiere una inspeccin controlada pero condescendiente para lograr un equilibrio armnico entre la productividad, la integracin y la moral de sus talento humano. Implementar beneficios sociales para que se conviertan en una estrategia organizacional que permita satisfacer las expectativas del personal y lograr una conducta positiva hacia la organizacin. Evaluar los resultados obtenidos por los diagnsticos y dar un nuevo direccionamiento interno a la organizacin.

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17. BIBLIOGRAFA lvarez, G. (1992a). El constructo clima organizacional. Concepto, teoras, investigaciones y resultados relevantes. Revista Interamericana de Psicologa Ocupacional, 11(1-2), 225-50. KAHN, ROBERT. (1986) Psicologa Social de las organizaciones. Editorial Trillas. KOONTZ, global HAROLD Y WIHRICH HEINZ. (1988). Administracin, una perspectiva ROBBINS, STEPHEN. (1999). Comportamiento Organizacional. Prentice Hall. http://www.manizales.unal.edu.co/modules/unrev_creando/documentos/Clima.pdf http://www.empleadosfelices.com/index.html http://www.ucongreso.edu.ar/biblioteca/matcatedra/Climaorganizacional.pdf

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