Liderazgo 2.

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En su ltimo libro, The Future of Management, Gary Hamel argumenta que, debido a los cambios que se estn produciendo, el management ha quedado convertido en una tecnologa madura y, por lo tanto, incapaz de resolver los nuevos retos a los que tendrn que enfrentarse las organizaciones en el nuevo milenio. Hamel nos recuerda que la mayora de las herramientas y tcnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo XX, y que fueron inventadas por pioneros de esa disciplina que, en realidad, haban nacido en el siglo anterior, en el XIX. La pregunta que formula a continuacin es lgica:por qu nos cuesta tanto innovar en el rea del management? Quiz la respuesta se encuentre en la paradoja del liderazgo: Como directivos debemos cambiar nuestros modelos mentales para hacer frente a los cambios que vienen; pero esto se nos hace difcil, porque es precisamente en nuestros modelos mentales donde reside nuestra experiencia personal, el ncleo de nuestras competencias como lderes operativos y, en definitiva, nuestra confianza y autoestima. En otras palabras, si queremos ser los lderes del futuro, debemos renunciar a lo que hasta ahora nos ha servido para convertirnos en lderes. Es una tarea complicada.

Cambio de paradigma social

Nos encontramos inmersos en un nuevo paradigma. El mundo ha cambiado en todos los rdenes: en nuestra vida personal, en nuestro trabajo y, desde luego, en la forma que tenemos de relacionarnos en sociedad. Ha cambiado la tecnologa, la forma de aprender y de entender la realidad; han cambiado los modelos de creacin de valor, los consumidores, el perfil de los voluntarios y los colaboradores. La sociedad entera ha cambiado, y sigue hacindolo a toda velocidad. La gente que nos rodea es hoy diferente. Nuestros propios hijos han desarrollado habilidades muy distintas a las nuestras y tienen una forma nueva de entender el mundo. Nosotros mismos, a la fuerza, somos hoy diferentes. Es importante es que nos demos cuenta de que los fenmenos que estamos viviendo no se reducen a un simple cambio tecnolgico ms. Nos encontramos en el comienzo de una nueva era, una poca revolucionaria en todos los aspectos. En palabras de Manuel Castell, estamos en los albores de un nuevo tipo de Sociedad Red:

Internet no es simplemente una tecnologa; es el medio de comunicacin que constituye la forma organizativa de nuestras sociedades, es el equivalente a lo que fue la factora en la era industrial o la gran corporacin en la era industrial. Internet es el corazn de un nuevo paradigma sociotcnico que constituye en realidad la base material de nuestras vidas y de nuestras formas de relacin, de trabajo y de comunicacin. Lo que hace Internet es procesar la virtualidad y transformarla en nuestra realidad, constituyendo la sociedad red, que es la sociedad en que vivimos.

La Era de la Colaboracin
En 1989 iniciamos el proyecto de Sun Microsystems Ibrica con un mensaje que sonaba a lejana profeca:La red es el ordenador, asegurbamos. Espaa acababa de entrar en el Mercado Comn. Telefnica estaba desbordada y tardaba hasta 6 meses en instalar una lnea.En esa situacin tan precaria, lo importante para montar la oficina no era el lugar, sino la conexin.As que elegimos un piso en el Paseo de la Habana (Madrid) simplemente porque tena dos lneas de telfono. Tuvimos que colocar el servidor de correo electrnico en la cocina, en lugar del frigorfico, porque era el nico sitio con potencia elctrica suficiente. En mi tarjeta de negocio ya figuraba una direccin de e-mail, algo prcticamente indito. En aquel escenario, presentar como lema La Red es el ordenador era lo ms parecido a salir a la calle a predicar envuelto en una tnica naranja, tal y como hacan los Hare Krishna Y sin embargo, la visin de Sun es hoy una realidad. Creo que muy pocos a estas alturas cuestionan ya que estamos viviendo momentos singulares en la historia de la humanidad. En palabras de Peter Senge: Quizs por primera vez en la historia, la humanidad ha sido capaz de crear mucha ms informacin de la que puede absorber, fomentar ms interdependencia de la que nadie puede gestionar y acelerar los cambios a un ritmo que difcilmente podemos seguir Es una cita de su libro La Quinta Disciplina que ilustra muy bien las 3 claves disruptivas que han cambiado nuestro mundo, y que hoy definen la nueva Era de la Colaboracin: la sociedad del conocimiento, la colaboracin masiva y el ritmo acelerado de los cambios.

La esencia de esta nueva Era es la colaboracin masiva. La interaccin constante de los usuarios a travs de una plataforma tecnolgica que ya est disponible -laWeb 2.0 nos ha permitido alcanzar un nivel de conocimiento inimaginable en toda la historia de la Humanidad. Y esto es slo el principio. El avance de la Era de la Colaboracin resulta ya imparable, propulsado por la aparicin de un nuevo talento, el de los digitales nativos, por la creacin de nuevas estructuras sociales que superan en complejidad a todas las anteriores, y por nuevos modelos de creacin de valor basados en la colaboracin abierta entre comunidades globales. Qu podemos hacer? Creo que, ante todo, debemos afrontar los cambios generados por el nuevo paradigma con una gran dosis de humildad. Basta leer la prensa a diario para darnos cuenta de la creciente dificultad con que se enfrentan nuestras instituciones en un mundo cada da ms global y complejo; para comprender que los gobiernos luchan por actualizar nuestras normas de convivencia y adecuarlas a nuevas estructuras sociales que difcilmente pueden seguir. Tambin observamos cmo nuestras escuelas y universidades pugnan por mantener la relevancia de sus libros de texto y sus contenidos frente a la llegada de esa nueva generacin de digitales nativos, que viven conectados al nuevo mundo a velocidad digital, y que son capaces de procesar en un solo da ms informacin de la que sus padres -convertidos en inmigrantes digitales- han visto en toda su vida. La Era de la Colaboracin es un fenmeno creciente que no ha hecho ms que empezar. En el mundo hay ms de 6.800 millones de personas y el nivel de penetracin de Internet en China, el pas ms poblado, no alcanza el 10%. La India, otro de los gigantes mundiales, presenta ndices de penetracin todava inferiores. En Amrica Latina, Brasil, con sus ms de 180 millones de habitantes, todava no ha alcanzado el 15%. Esto significa que lo ms grande est todava por llegar, y que el fenmeno de la colaboracin masiva es imparable. En un plazo de tiempo no demasiado largo, los usuarios de Internet sern mayora en los lugares ms poblados. Este gigantesco aporte de talento y conocimiento cambiar la configuracin del mundo tal y como la conocemos actualmente. Veamos a continuacin las cuatro fuerzas impulsoras de estos cambios: la nuevas oportunidades de colaboracin masiva, los digitales nativos, las nuevas redes sociales y los nuevos modelos de creacin de valor.

Las nuevas oportunidades de colaboracin masiva generadas por la Web 2.0

Mucha gente todava piensa que esto de la colaboracin no es ms que una moda pasajera, una especie de juego en el que los chavales se dedican a enviarse mensajitos por el mvil y canciones a travs del correo electrnico en sus ratos libres. Pero, en realidad, la colaboracin masiva constituye una nueva y poderosa forma de creacin de valor que acta a dos niveles: sociocultural y econmico. Por un lado, crea nuevas formas de talento, de entretenimiento y colaboracin; y, por otro, genera valor econmico, construyendo mercados y organizaciones mucho ms eficientes. En el plano social, la Web 2.0 es hoy una gigantesca plataforma de colaboracin que permite a los ciudadanos organizarse en redes, compartir sus inquietudes y crear grupos de inters que tratan de influir en las decisiones de los polticos y los poderes pblicos. Sin duda, estas nuevas estructuras sociales promueven una mayor implicacin poltica en la ciudadana, algo que resulta esperanzador para nuestro sistema democrtico. Con el tiempo, estas iniciativas en la red acabarn por acercar el poder a los ciudadanos de a pie, y conseguirn llegar a una nueva generacin de votantes hasta ahora ajenos al proceso poltico, pero sujetos a sus consecuencias. Lo deseable es que esta nuevas formas de participacin ciudadana afecten de forma positiva al desempeo poltico, creando un crculo virtuoso en que los representantes electos que estn ms abiertos y participen en las conversaciones de sus ciudadanos obtengan como recompensa una mayor confianza y lealtad de voto. Este nuevo entorno global y transparente puede preocupar a muchos de nuestros gestores, y puede resultar amenazador para algunos de nuestros polticos. Pero pronto notaris, por mis comentarios y por mi anlisis, que soy optimista ante los cambios. Creo que, de la misma forma que la transparencia en los mercados ha generado mercados ms eficientes, la transparencia en las organizaciones y en las instituciones nos conducir a sociedades ms eficientes y modelos de desarrollo ms justos y sostenibles. La transparencia en los mercados genera mercados ms eficientes; la transparencia en las organizaciones crea sociedades ms eficientes y modelos de desarrollo ms justos y sostenibles

La llegada a nuestras escuelas y organizaciones de la primera generacin de digitales nativos

Mam, no me molestes. Estoy aprendiendo (Dontt bother mi mom Im learning). Este es el llamativo ttulo del ltimo libro de Marc Prensky, reconocido experto en educacin y aprendizaje. En l se habla por primera vez de los digitales nativos, la generacin nacida a partir de los aos 80, que ha crecido con Internet y con los dispositivos digitales siempre a su lado. A diferencia de sus padres, los digitales nativos son capaces de aprender jugando, disfrutan con las nuevas herramientas y pueden procesar grandes cantidades de informacin a alta velocidad. Con el nacimiento de esta nueva generacin, sus padres y abuelos han quedado convertido en autnticos inmigrantes digitales que tratan de adaptarse como pueden a las condiciones de la nueva Era de la Colaboracin. Tal y como seala Prensky, la diferencia cognitiva entre inmigrantes y nativos es tan grande que un padre o una madre que intentase ensear a su hijo a manejar un dispositivo digital, no conseguira ms que retrasar su aprendizaje varios meses. De ah el ttulo de su libro. Los digitales nativos aportan un nuevo talento y una nueva forma de ser, y tienen claro que, en la medida que comparten su creatividad con millones de personas, pueden dar lugar a un conocimiento hasta ahora inalcanzable para las civilizaciones anteriores. Han crecido con herramientas como YouTube, la Wikipedia, los SMS, la iPod, losblogs, o laPlay Station. Y estn preparados para absorber las tecnologas que vayan descollando en el futuro, porque para ellos no constituye ningn problema adaptarse a los nuevos canales y herramientas de comunicacin. La clave es muy sencilla: a diferencia de sus padres, que son incapaces de concebir el conocimiento sin sacrificio, los digitales nativos aprenden jugando. Se divierten aprendiendo e innovando, y adoptan un papel mucho ms activo en la creacin, la edicin y el intercambio de contenidos. En otras palabras: son creativos y les gusta innovar y colaborar.

Los Digitales Nativos en el mercado. Una de las caractersticas principales que definen a los digitales nativos es que ya no se limitan a cumplir el papel tradicional de consumidores. Ahora, ellos son prosumidores, es decir, productores y consumidores a la vez. Uno de los ejemplos ms claros es el de la Wikipedia, la enciclopedia digital en la que los usuarios pueden encontrar la informacin que buscan. Lo relevante no es que laWikipedia constituya una fuente de conocimiento, sino que slo existe como tal gracias a la colaboracin de los usuarios. Ellos crean el producto -las entradas, artculos, imgenes y definiciones- y despus lo consumen. Otro rasgo diferenciador de los digitales nativos es que buscan productos que verdaderamente puedan adaptarse a sus gustos y necesidades especficas. Siempre quieren opciones. No estn dispuestos a aceptar una imposicin de ningn tipo. Y por eso mismo demandan la posibilidad de personalizar los productos para hacerlos ms suyos, ms parecidos a s mismos. Frente a los inmigrantes digitales, que buscan consejo en las personas situadas fsicamente a su alrededor, la nueva generacin mantiene relaciones interactivas. Antes de adquirir un producto, pueden consultrselo a una persona ubicada a miles de kilmetros y a la que no han visto nunca, pero que ha acreditado su fiabilidad en la estructura de redes. Finalmente, los digitales nativos aplican la mxima que rige el correo de Google: busca, no rdenes. Ellos son capaces de procesar ms informacin en una semana que muchos inmigrantes digitales en toda su vida. Y la clave para conseguirlo es que no tratan de almacenar todos los datos en la cabeza. Simplemente, son capaces de localizarlos y utilizarlos en su provecho en el momento que lo necesitan. Para qu perder el tiempo memorizando una informacin que seguramente maana habr quedado obsoleta si puedo buscarla y encontrarla actualizada en el instante en que la necesito? Esto es lo que parecen pensar. Y Google ha sabido interpretarlo. Los digitales nativos en el trabajo. Esta nueva forma de ser tambin tiene su reflejo en el entorno laboral. Los digitales nativos presentan, desde luego, una nueva concepcin de la autoridad. Frente al peso tradicionalmente aceptado de la jerarqua y de las decisiones irrevocables -y a veces arbitrarias- adoptadas por los mandos, esta nueva generacin busca la integridad, el reconocimiento y la reciprocidad en las relaciones laborales. Su fuerza, adems del poderoso talento creativo que son capaces de desplegar cuando se encuentran motivados,

es su grado de movilidad. No en vano, el Departamento de Trabajo de Estados Unidos calcula que cuando cumpla sus 38 aos un digital nativo habr cambiado de trabajo por trmino medio entre 10 y 14 veces. Por eso, uno de los principales retos que las empresas deben afrontar es el de atraer y retener el talento digital. Para lograrlo, tendrn que modificar de forma sustancial la estructura de las organizaciones, hacindolas ms flexibles, abiertas y transparentes. El objetivo final es conseguir que esos nuevos empleados se diviertan haciendo su trabajo. Ese ser el nico camino para contar con su imprescindible talento innovador y creativo

Las nuevas estructuras de creacin de valor generadas por las redes sociales
En este preciso instante, hay millones de personas en todo el mundo colaborando entre s, aportando de forma voluntaria su conocimiento a la comunidad, y absorbiendo con entusiasmo la informacin que los dems ofrecen. La disponibilidad de Software Social, como Facebook o MySpace, est permitiendo que la web se transforme en un espacio de participacin ciudadana; una verdadera plataforma para la colaboracin, la interaccin y el despliegue de la inteligencia colectiva. La capacidad y la voluntad de colaboracin de los usuarios, su impresionante talento creativo y su energa social, constituyen una extraordinaria noticia para las organizaciones, que tienen ante s unas inmensas posibilidades de crecimiento. Pero para lograrlo, deben ser capaces de adaptarse a las nuevas circunstancias. Una de las caractersticas que mejor definen al nuevo escenario es la estructura de flujo. Hoy las fronteras son lquidas. Se diluyen. Nuevas comunidades de usuarios -tan grandes como pases- emergen aparentemente de la nada y entornos antes bien definidos y diferenciados, como el trabajo y la vida privada, comienzan a mezclarse y confundirse. Se acabaron los compartimentos estancos. Los jvenes de la nueva generacin son capaces de escribir en un blog y responder a un correo del trabajo mientras ven un programa en la tele. Son digitales nativos. No importa el espacio fsico en el que se encuentren. Pueden comunicarse al mismo tiempo con sus socios, sus jefes, sus amigos y sus colaboradores. Cuando un chaval se conecta todos los das desde Espaa para chatear con otro chico que vive en Estados Unidos, est pulverizando las barreras fsicas y culturales que conocemos.

Este fenmeno revolucionario est cambiando nuestra forma de trabajar, y nuestra forma de entender el mundo y de relacionarnos con los dems. Y es que la humanidad nunca haba tenido una estructura de flujo, caracterizada por su alcance global y su falta de espacialidad. El ejemplo ms claro lo constituyen Flickr, Myspace, Facebook, CNN,Wikipedia y otras grandes comunidades de la Red que suman ya ms de 100 millones de usuarios. En pocos aos, estas comunidades han pasado de la nada -antes ni siquiera existan- a situarse entre los 15 pases ms poblados del mundo. FaceBook, por ejemplo, es uno de estos nuevos pases: cuenta con una poblacin (usuarios activos) de 67 millones de habitantes, recibe a ms de 101 millones de visitantes y crece a un ritmo de 250.000 habitantes (nuevos registros) por da. Es un pas muy diverso en el que usuarios de prcticamente todas las naciones existentes comparten 14 millones de fotos a diario, y participan en ms de 6 millones de grupos de inters. Tal y como nos anticipaba Manuel Castells en su libro La Era de la Informacin, se est produciendo una autntica revolucin social centrada en la informacin; una revolucin que est transformando nuestro modo de pensar, de producir, de consumir, de comerciar, de gestionar, de comunicar, de vivir, de morir, de hacer la guerra y de hacer el amor. Espacio y Tiempo, los cimientos de la experiencia humana, se han transformado, ya que el espacio de los flujos domina al espacio de los lugares y el tiempo atemporal sustituye al tiempo de reloj de la era industrial Se trata, en definitiva, de nuevas comunidades de flujo en las que debemos encontrar nuestro lugar como personas y como organizaciones. Si en el pasado construamos nuestra identidad social sobre un sentimiento de pertenencia a un lugar, a una religin, o a una determinada cultura, ahora debemos aprender a construir esa identidad dentro de este flujo global de informacin y conocimiento; debemos animarnos a visitar estas nuevas comunidades virtuales como turistas de antao, y lo tenemos que hacer de la misma forma que nuestros digitales nativos: interactuando, jugando y disfrutando.

Los nuevos modelos de creacin de valor: la Wikinoma y la Economa Long Tail

Como hemos comentado antes, la esencia de esta nueva Era es la colaboracin masiva. El empuje de la Era de la Colaboracin es hoy irresistible, impulsado por el surgimiento de nuevos modelos de creacin de valor basados en la colaboracin abierta entre comunidades globales: La Wikinoma: los mercados de masa cambian todo. En su nuevo libro Wikinomics, Don Tapscott y Anthony D. Williams se refieren a la Colaboracin Masiva como una economa donde millones de personas colaboran a travs de blogs, wikis y chats en un nuevo espacio de flujo de comunicacin, conocimientos e ideas al que llamamos blogosfera. Surgen as nuevos entornos de trabajo en los que, a travs de wikis, los trabajadores pueden colaborar e innovar ms all de las fronteras de sus organizaciones. Los consumidores se convierten en prosumidores -productores y consumidores a la vez- y participan activamente en la creacin de bienes y servicios. Y las cadenas de valor y los modelos de negocio se vuelven globales, con socios que colaboran en red como iguales desde cualquier parte del mundo. El caso de Gold Corp. Una de las historias mencionadas por Don Tapscott en su libro Wikinomics ilustra bien la colaboracin masiva como nueva forma de creacin de valor. Es el caso de Gold Corp, una empresa minera canadiense que afrontaba problemas de crecimiento porque no encontraba nuevos yacimientos de oro. Su equipo de gelogos era consciente de que esos yacimientos tenan que estar en algn lugar de la enorme propiedad que la compaa posea en Canad, pero no eran capaces de localizarlos. Fue entonces cuando Rob McEwen, CEO de GoldCorp, decidi publicar en Internet toda la informacin geolgica de la explotacin minera (nada menos que 225.000 km2) y, mediante un concurso pblico, solicit ayuda a todos los gelogos del mundo para localizar nuevos yacimientos. Hasta ese momento, la informacin geolgica del terreno haba permanecido encerrada en la caja fuerte: era el secreto ms preciado de la empresa. En pocas semanas, ms de 1000 buscadores virtuales de oro de 50 pases diferentes participaban en la bsqueda. Llegaron respuestas de personas e instituciones de todo tipo: estudiantes, gelogos, qumicos, militares, departamentos de investigacin y aficionados. Con estas nuevas aportaciones, Gold Corp consigui encontrar cantidades considerables de oro y su valoracin

burstil se dispar. McEwen contaba con un reducido grupo de gelogos en la plantilla, y posiblemente eran muy expertos, pero supo darse cuenta de que las mentes ms capacitadas para encontrar nuevos yacimientos se encontraban ms all de los lmites de su empresa. La Economia Long Tail. De los mercados de masa a los mercados de nicho. En su libro La Economa Long Tail, Chris Anderson nos muestra cmo Internet ha hecho posible nuevas oportunidades de negocio en el sector de consumo de libros, pelculas y msica, basndose en el modelo Long Tail -Larga Cola-. La esencia de este modelo es la siguiente: la combinacin de millones de ventas modestas de ttulos minoritarios es capaz de generar ms ingresos que las ventas de los grandes xitos, hacindonos pasar de mercados de masa a mercados de nichos. Larga cola es el nombre con el que, de forma coloquial, se denomina a una conocida caracterstica de las distribuciones estadsticas que podemos observar en los mercados, y que aplica a cualquier muestra lo suficientemente grande. Por ejemplo, podemos afirmar, sin mucho riego a equivocarnos, que el 20% de la poblacin espaola es duea del 80% de la riqueza del pas. Y, de forma anloga, que aproximadamente el 20% de los aporta el 80% de las ventas de las empresas. En su aplicacin al mundo de la empresa, la economa Long Tail ha supuesto un nuevo paradigma de innovacin en los modelos de negocio tradicionales. Los ejemplos ms conocidos se han dado, quiz, en los negocios de distribucin de libros y discos. En sus tiendas, El Corte Ingls ofrece, bsicamente, los libros ms vendidos, pero no aquellos que solamente comprara un nmero muy reducido de personas. De la misma forma, si buscamos un disco en la Fnac, encontraremos los discos que interesan a una audiencia amplia. El alto coste de distribucin y almacenaje no les permite ofrecer otras alternativas. Sin embargo, la Web 2.0 ha cambiado las leyes de distribucin y las reglas del mercado. Las restricciones fsicas ya no son significativas en modelos de negocio online como los de Amazon o Rhapsody. Esto les permite disponer de un catlogo de productos muy amplio, con el que pueden cubrir los gustos e intereses de un grupo ms extenso de clientes. Amazon, por ejemplo, tiene un catlogo de ms de 2 millones de libros, y Rhapsody ofrece a los usuarios cerca

de un milln de canciones. En la representacin grfica de las ventas, la parte izquierda y alta (la cabeza) correspondera a los best-sellers. La parte derecha, que parece alargarse hacia el infinito, representara a los productos vendidos en pocos ejemplares. Esta larga cola es la que la Internet vuelve rentable.

Quizs ha llegado la hora de cambiar algo

En el ao 1900, la esperanza media de vida en Estados Unidos era de 47 aos. Apenas el 6% de las viviendas tena telfono, y slo el 14% contaba con una baera. El parque de automviles se compona de 8.000 vehculos, y en el pas haba 144 millas de carreteras pavimentadas, poco ms de 230 kilmetros. Y un dato especialmente revelador: en esa poca, justo en el arranque del siglo pasado, el 42% de la fuerza laboral todava estaba dedicada a la agricultura. No hace falta sealar que la situacin ha cambiado de forma radical. En casi todos los mbitos, el mundo de hoy tiene muy poco que ver con el de los inicios del siglo XX. Sin embargo, existe una excepcin bastante llamativa. No todo ha cambiado al mismo ritmo. Para comprobarlo, basta analizar la situacin de Estados Unidos en 1900 desde otra perspectiva, poniendo el nfasis en otros aspectos de la realidad: para entonces ya exista la descripcin de puestos de trabajo estndar, y la planificacin de la produccin, la contabilidad de los costes y el anlisis de beneficios tambin empezaban a ser prcticas comunes. No slo eso. Las empresas ya aplicaban controles financieros, salarios variables e incentivos, y contaban con departamentos de recursos humanos. Sorprendente, no? En 1900 se aplicaban las mismas prcticas de gestin que seguimos utilizamos hoy en da, ms de un siglo despus Esto significa que algo no funciona bien en el sistema. Existe un desfase preocupante. La sociedad es hoy absolutamente diferente a la de 1900. Todo ha cambiado. Las personas, las infraestructuras, el flujo de informacin, las posibilidades de comunicarse y de acceder a un conocimiento cada vez ms amplio y compartido. Y sin embargo, las prcticas del management siguen siendo sustancialmente las mismas que en 1900, a principios del siglo pasado. En otras palabras, las empresas estn intentando enfrentarse a una situacin absolutamente nueva con herramientas del pasado. Y as los resultados no pueden ser satisfactorios, ni para las organizaciones ni para las personas que

forman parte de ellas. Por eso sostengo que, quiz, ha llegado la hora de cambiar algo Qu opinas t? Tenemos que reinventarnos como lderes y como personas, s. Pero, por dnde empezar? Qu podemos hacer? Seguramente nadie tiene la respuesta exacta pero, segn mi experiencia, hay tres claves fundamentales que pueden ayudarnos a afrontar el cambio. Necesitamos:

Innovar en el Management como lo conocemos hoy en da, creando organizaciones flexibles, pensadas para las personas, que no sean hostiles a la innovacin y que nos permitan realizarnos y dar lo mejor de nosotros mismos Desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovechar al mximo las enormes oportunidades de creacin de valor que nos ofrece la Era de la Colaboracin Masiva. Encontrar nuevas fuentes de energa. En tiempos de cambios acelerados, la energa, y no el tiempo, es el recurso ms valioso. La realidad del da a da nos impide ver el futuro, y acaba agotando nuestra pasin.

Puedes consultar la presentacin 10 razones para innovar en el management .

Es peligroso seguir en tu Zona de Confort. Acabarn encontrndote

Si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirs lo que siempre has conseguido. HAYNES Nos sucede muy a menudo. Estamos convencidos de que todo va bien, y de que tenemos un futuro brillante Cmo va a ser de otra manera, si hasta ahora no hemos recibido ms que felicitaciones por nuestra gestin, y la ltima valoracin del desempeo ha sido muy positiva? Pero la verdad es que estn ocurriendo cosas importantes a nuestro alrededor . Cosas que podran darle la vuelta a nuestra situacin en un abrir y cerrar de ojos. El mundo est cambiando y, a lo mejor, deberas preguntarte: Cmo afectan estos cambios a mis clientes? Qu impacto tendrn en la competitividad de mis productos y servicios? Cmo me afecta todo esto personalmente? Cmo afectarn estos cambios a mi empleabilidad futura? En otras palabras, si no queremos quedarnos estancados en una posicin demasiado cmoda, debemos plantearnos seriamente cmo ser el liderazgo del futuro, cmo podemos transitar hacia nuevos modelos de gestin de la inteligencia colectiva en la Era de la

Colaboracin, y cmo sern los modelos de creacin de valor a travs de las personas en la nueva era. Te resultar difcil imaginar que el management vaya a cambiar. Es normal. Siempre resulta difcil imaginar que algo que ha cambiado tan poco en las ltimas dcadas, puede hacerlo ahora en un breve plazo de tiempo. Adems, despus de vivir aos y aos de management ortodoxo, en organizaciones jerarquizadas, con un alto nivel de burocracia y un sistema de gestin capaz de matar la pasin del ms fiel de nuestros empleados, podemos estar seguros de que los cambios que se requieren no resultan nada obvios, y no van a ser nada fciles. Estos cambios son particularmente difciles de anticipar si ya has llegado a tu zona de confort, y ests convencido de que el management es una herramienta para la gestin del statu quo . Es decir, ser muy difcil que cambies si piensas que esto del management consiste en que las cosas sigan funcionando bien, como siempre, y que si el cliente o el listillo de turno descubre que hay un problema, lo nico que hay que hacer es solucionarlo con un parche. Porque el hecho es que cada vez resulta ms difcil ocultar la realidad. La colaboracin masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones . El flujo libre de comunicacin hace que hoy casi todo quede a la vista de los usuarios y los colaboradores. Esto es una buena noticia porque, de forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados hemos visto que ha creado mercados ms eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones ms flexibles y eficientes. El problema es que, en muchos casos, seguimos funcionando con estructuras opacas. Las organizaciones que hemos creado -tanto en el mbito pblico como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organizacin. Y esa situacin es, hoy en da, simplemente insostenible. No tiene sentido esconderse: acabarn por encontrarte. La transparencia se transforma en confianza. Y esta confianza -de los colaboradores, de los usuarios, de los clientes y, en suma, de la sociedadrepresenta para las organizaciones un activo de enorme valor a la hora de abordar los nuevos retos y oportunidades de la Sociedad Red. Antes de anda, debemos tener la humildad de reconocer que el legado de management ortodoxo que nos ha trado hasta aqu, no es suficiente

para llevarnos al futuro. Recuerda que las organizaciones en red se vuelven transparentes, y que ya no hay donde esconderse: acabarn por encontrarte. Debemos tener el valor de reinventarnos como lderes para explorar los nuevos modelos de creacin de valor social que nos brinda la Sociedad Red; para desarrollar las capacidades necesarias y para hacerlas realidad en redes de colaboracin cada vez ms abiertas, transparentes y globales. Y debemos hacerlo sin olvidar, en nuestra accin diaria, la advertencia de Keynes: La verdadera dificultad al cambiar el curso de cualquier organizacin reside no en desarrollar nuevas ideas, sino en librarse de las viejas. Puedes consultar la presentacin Quiz ha llegado la hora de que abandones tu zona de confort .

La innovacin en el management
Todos tenemos una idea sobre lo que hace un manager en su trabajo diario. Sabemos que planifica actividades, coordina y distribuye recursos entre los distintos proyectos, motiva y alinea a sus colaboradores, cultiva las relaciones con los clientes, y equilibra las necesidades de los diferentes stakeholders. stas son, en esencia, las prcticas de gestin, las cosas que como gestores hacemos cada da. Cualquier manager est familiarizado con ellas. Estas prcticas se reflejan en los modelos de gestin de las compaas a travs de diferentes procesos de negocio : planificacin estratgica, presupuestos anuales, revisiones operativas, contratacin y promocin, gestin del desempeo, gestin del talento, planificacin de la sucesin, etc. Tambin se plasman en una estructura organizativa concreta, que tiene que ver con los entornos de trabajo y con aspectos organizativos como las organizaciones matriciales o basadas en lneas de negocio por mercados o por funciones. La innovacin en la gestin consiste, precisamente, en cuestionarnos cmo afecta la Era de la Colaboracin, el nuevo talento digital y los nuevos modelos de creacin de valor -la Wikinoma- a las prcticas de gestin, los procesos de negocio y las estructuras operativas que hemos heredado de la Era Industrial. Tenemos que crear nuevas formas de trabajo que sean aptas para el futuro, y debemos ser ms efectivos a la hora de identificar las viejas formas

de trabajar, que slo tenan sentido en el pasado, y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organizacin. Se trata, en definitiva, de comenzar a experimentar y construir nuevas prcticas, procesos y estructuras capaces de desarrollar la inteligencia colectiva de la organizacin en la nueva era. La innovacin en el management es la capacidad de las empresas para efectuar cambios fundamentales en su modelo de gestin, estructura organizativa o procesos internos de trabajo. Supone la aplicacin de una nueva prctica de gestin, proceso de negocio o estructura operativa que modifique, de manera sustancial, la forma en que se realiza la labor de gestin. Management Innovation Lab , London Business School. La innovacin en la gestin supone tanto la invencin de nuevos modelos de gestin como la ejecucin efectiva de los mismos, de forma que generen realmente resultados positivos y ventajas competitivas sostenibles para la organizacin innovadora. Por fuerza, la innovacin en la gestin supone cambios significativos en la organizacin que la adopta, por lo que ejecucin de los mismos conlleva -como todo proceso de innovacin- un importante nivel de experimentacin y riesgo. Como proceso, la gestin de la innovacin tiene algunos elementos comunes con los otros tipos de innovacin. Al fin y al cabo, se trata de motivar a personas clave de la organizacin; de aunar ideas y recursos en nuevas formas de hacer; de actuar como campeones de las nuevas ideas dentro de la organizacin; de crear coaliciones con los stakeholder claves para el xito y conseguir que los altos ejecutivos den soporte a nuestra idea; de saber utilizar nuestras habilidades polticas para evitar a los inhibidores de siempre, y de vencer las resistencias internas. La pirmide de valor aadido en la innovacin est formada por cuatro elementos: innovacin operativa, innovacin en productos y servicios, innovacin tecnolgica, innovacin en la gestin. Se da la paradoja de que, pese a ocupar la cspide,la innovacin en la gestin es quizs la disciplina a la que se ha dedicado menor atencin. Quizs la razn estriba en que, a diferencia de la innovacin tecnolgica en productos y servicios, la innovacin en la gestin afecta al conjunto de la organizacin, y el valor creado es,

normalmente, de naturaleza intangible, por lo que no es fcil de patentar y difcilmente puede separarse de la organizacin en el que fue creado.

Cmo puedo contribuir a la innovacin?

Ya lo hemos comentado: los cambios que se requieren ni son obvios ni son fciles, mucho menos despus de dcadas de prcticas inspiradas en el management ortodoxo. Pero para sobrevivir no nos queda ms remedio que innovar. Y para innovar con unas ciertas garantas, necesitamos equilibrar el pensamiento revolucionario con una experimentacin prctica dentro de nuestras organizaciones, y con el aprendizaje de las mejores prcticas de las empresas pioneras de nuestro sector. Te propongo tres sugerencias con las que puedes contribuir a mejorar la capacidad de innovacin en la gestin de tu organizacin:

Fomenta una cultura de innovacin. Despus de aos trabajando con la innovacin, no me queda la ms mnima duda de que el primer ingrediente es contar en la empresa con un entorno innovador. Resulta muy complicado innovar en un entorno que no est abierto al cambio. Esto significa que desde el Director General hasta los que componen el ltimo nivel de la organizacin deben estar convencidos de la necesidad y las bondades de la innovacin en la gestin. Fomenta una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafos de la organizacin de una forma inusual, buscando nuevas formas de abordar los retos futuros, explorando nuevas vas y evitando las respuestas fciles a los problemas. La clave est en crear organizaciones flexibles, pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovacin sea un trabajo compartido por todos.

Desarrolla tus capacidades como innovador en la gestin. Se trata simplemente de que pongas en la innovacin en la gestin la misma creatividad y pasin que ahora dedicas a la innovacin en productos y servicios. Crea tu sistema de innovacin particular. Un sistema que te permita lanzar iniciativas de innovacin con un nmero limitado de personas y recursos, para validar en cada nivel de compromiso los resultados de los cambios propuestos. Se trata de dar una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organizacin para conseguir sus resultados del da a da.

Busca analogas y mejores prcticas en entornos diferentes. Los tipos de soluciones que puedes considerar varan segn el problema que ests intentando resolver. Explora las soluciones y mejores prcticas de tus competidores. Posiblemente no sern directamente aplicables a tu organizacin, pero es una manera prctica de abrir tu mente a diferentes paradigmas de gestin y, en muchas ocasiones, constituye una buena forma de abrir tu mente a nuevas alternativas que estn fuera de tu modelo mental de management.

La receta es sencilla: experimenta, aprende y adptate. Encontrars que el mayor desafo no est en tener nuevas ideas -seguro que tienes muchas ideas sobre cmo mejorar tu organizacin- sino en escapar de las ideas antiguas, y el legado de management ortodoxo que las mantiene y sustenta. Puedes consultar la presentacin Innovacin en la gestin de personas .

Liderazgo 2.0: El liderazgo del futuro

Como hemos podido ver, el mundo ha cambiado. Todo est en cambio permanente a nuestro alrededor: la tecnologa, los consumidores, nuestros clientes, nuestros suministradores y colaboradores. Nos encontramos en el comienzo de una poca revolucionaria para los negocios, una nueva era en la que la clave es compartir el conocimiento. Es la Era de la Colaboracin masiva y, en este nuevo escenario, el liderazgo tradicional -asociado a la etapa industrial- es incapaz de dar una respuesta adecuada a los retos a los que nos enfrentamos. Y es que no estamos hablando de cambios incrementales, de pequeos ajustes. La Era de la Colaboracin est provocando cambios sustanciales en los modelos de creacin de valor, y muchas empresas que han triunfado en las dcadas anteriores desaparecern si no son capaces de cambiar y ajustarse a los nuevos tiempos. Tres son las razones segn Gary Hamel que nos fuerzan a innovar en nuestros modelos de gestin: En primer lugar, la aceleracin de los cambios. En este mundo, el futuro es cada vez menos una extrapolacin del pasado. Las organizaciones deben cambiar y adaptarse a los cambios a una velocidad a la que nunca se han enfrentado. Y cada da es ms difcil para muchas empresas mantenerse delante de la curva del cambio. Cuando miramos a nuestro alrededor no vemos

solamente compaas que antes fuera modelos del pasado y hoy estn quedndose atrs, sino que observamos tambin cmo industrias completas estn luchando para seguir siendo relevantes y subsistir a los cambios de modelo de negocio de la era digital. El segundo reto es que las empresas se estn enfrentando a un escenario competitivo, sin barreras que protejan a las compaas dominantes , sin regulaciones, sin restricciones de entrada, sin clientes ignorantes, sin mercados opacos. Cada da vemos nuevas empresas emergentes que cuestionan el dominio de las empresas tradicionales en su sector. Vemos, por ejemplo, cmo Skype ha sido capaz de cuestionar los modelos de negocio de las grandes empresas de telecomunicaciones, cmo Ryanair ha hecho lo mismo en el mundo de los transportes areos y cmo, ms recientemente, Apple ha entrado de forma impactante en el mundo de los mviles de la mano de su iPhone . El tercer reto es que el conocimiento se est convirtiendo en una commodity. Resulta cada da ms difcil para las empresas sobrevivir simplemente manteniendo competencias nicas. Los conocimientos y capacidades tienden a circular libremente en un mercado global, haciendo prcticamente imposible crear y mantener competencias nicas por mucho tiempo. La mejor manera de protegernos es hacer de la innovacin el trabajo de todos nuestros colaboradores cada da. De la misma manera, las compaas van a tener que ser innovadoras a la hora de proteger su capital intelectual y humano. Ante un nuevo paradigma, debemos revisar los modelos mentales que hemos creado, y que hasta ahora hemos utilizado para movernos por el mundo. Esta es la paradoja: debemos abrir nuestra mente y debemos adentrarnos en el nuevo mundo para construir los nuevos mapas. No nos queda ms remedio que reinventarnos como lderes, como organizaciones y como personas para dar respuesta a las nuevas exigencias. Un ejemplo concreto: es cierto que el ordeno y mando -que hasta ahora ha imperado en las organizaciones- nos ha permitido crear organizaciones eficientes y escalables; pero tambin es cierto que estas organizaciones tienden a ser inflexibles cuando llega la hora de hacer algo diferente a lo que siempre han hecho; sus culturas son poco proclives a los cambios y, en muchos casos, hostiles a la innovacin; y lo que es ms importante: por lo general, son mortalmente aburridas e incapaces de lograr la

confianza, la creatividad y la pasin de las personas que forman parte de la organizacin. Con todo, quizs la incompatibilidad ms grande de las organizaciones que hemos creado hasta ahora -ya se trate de gobiernos, partido polticos, instituciones o empresas- es que no se sostienen cuando se exponen a los niveles crecientes de transparencia que demanda la Sociedad Red. Y no me refiero exclusivamente a la transparencia en valores -un campo en el que posiblemente las ONG constituyen todo un ejemplo- sino a la transparencia en el valor aadido y la contribucin de las personas. La realidad es que el tradicional ordeno y mando conduce a un estilo de liderazgo basado en las afinidades personales, con baja tolerancia a la crtica, y donde con demasiada frecuencia se confunden los intereses personales con los fines de la organizacin. Necesitamos una nueva visin del liderazgo del futuro, a la que hemos llamado Liderazgo 2.0. Una visin capaz de estimular y canalizar el nuevo talento, y de aprovechar al mximo las oportunidades en la Era de la Colaboracin. La etiqueta 2.0 no es una moda ni un capricho. Hace referencia a una versin mejorada de nuestra sociedad y de nosotros mismos; una versin ms participativa, abierta y transparente, y que a partir de ahora va a estar presente en todos los rdenes: en los modelos de gobierno, en la accin poltica, en las organizaciones, en las empresas y, cmo no, tambin en el mbito de las Organizaciones No Gubernamentales. La creacin de valor en la Era de la Colaboracin requiere imaginacin, creatividad y pasin; se trata de crear organizaciones pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovacin son un trabajo compartido por todos. El nico camino posible es que nos reinventemos como lderes. La imagen del lder carismtico, el genio que se sita en lo alto de la pirmide de las organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para todo, ha quedado superada y obsoleta. Simplemente ya no sirve. Hoy, como lderes, no podemos ser los nicos depositarios de la respuesta; no podemos decidir, slos, qu hay que hacer o dejar de hacer, ni que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables, conocamos la competencia y habamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones.

En esta nueva Era de la Colaboracin y el conocimiento, ya no podemos seguir siendo los fabricantes de decisiones . Ante un nuevo paradigma, debemos revisar los modelos mentales que hemos creado, y que hasta ahora hemos utilizado para movernos por el mundo. Este es el reto: debemos abrir nuestra mente y debemos adentrarnos en el nuevo mundo para construir los nuevos mapas. No nos queda ms remedio que reinventarnos como lderes, como organizaciones y como personas para dar respuesta a las nuevas exigencias. Un ejemplo concreto: es cierto que el ordeno y mando -que hasta ahora ha imperado en las organizaciones- nos ha permitido crear organizaciones eficientes y escalables; pero tambin es cierto que estas organizaciones tienden a ser inflexibles cuando llega la hora de hacer algo diferente a lo que siempre han hecho; sus culturas son poco proclives a los cambios y, en muchos casos, hostiles a la innovacin; y lo que es ms importante: por lo general, son mortalmente aburridas e incapaces de lograr la confianza, la creatividad y la pasin de las personas que forman parte de la organizacin. Puedes consultar la presentacin Liderazgo en la Era de la Colaboracin.

Jefes inmigrantes digitales

La llegada de los digitales nativos a las familias, al trabajo, y a los mercados, ha convertido a las generaciones anteriores -padres, jefes, profesores, polticos, etc.- en autnticos inmigrantes digitales. Los dos grupos tienen formas diferentes de aprender, de sentir y de entender el mundo, pero estn condenados a convivir. Los digitales nativos aprenden esencialmente interactuando, probando y corrigiendo; confan en su intuicin y sentimientos, estn abiertos a nuevas experiencias y utilizan su creatividad como parte del aprendizaje. En cambio, nosotros, los inmigrantes digitales, confiamos en nuestra experiencia, en nuestra capacidad de razonar; confiamos en el manual, analizamos todo y, antes de dar un paso, nos aseguramos bien de que es el correcto. No sea que se rompa! Es decir, que en nuestro proceso de aprendizaje utilizamos ms el hemisferio izquierdo, el que procesa la informacin analtica y secuencialmente, paso a paso, de forma lgica y lineal, mientras que ellos aprenden utilizando ms la parte derecha del cerebro , la que corresponde a la creatividad y a las emociones, siguiendo un proceso intuitivo en vez de lgico, buscando imgenes, smbolos y sentimientos.

No es de extraar que esto sea as. Recuerdo an cuando trajeron la primera televisin de color a casa. Mi padre la instal con mucho cuidado. A m se me ocurri subir el volumen un poco ms de la cuenta y me qued con el mando en la mano. Como no poda ser de otra manera, me cay un cogotazo, que es la versin canaria de la colleja, y mi padre aadi la frase de siempre:No se toca!. Igualmente, si intentabas abrir un cajn de la cmoda de la abuela con mucho bro y te quedabas con el tirador en la mano, esta vez era tu madre la que te daba el cogotazo y te deca el No se toca! de rigor. Este sndrome del inmigrante digital lo podemos encontrar en la prctica totalidad de los padres, profesores, directivos, polticos y lderes de empresa. Buscamos nuestro rumbo en las agitadas aguas de la Era de la Colaboracin, un escenario que a veces nos resulta desconocido y hostil. La realidad es que todo sera ms fcil si tuvisemos la humildad de reconocer que la mayor parte de lo que hemos aprendido en el pasado nos ha sido muy til para llegar hasta aqu, pero no es una garanta de futuro. Es decir, que nos ha servido para hacer una carrera razonable, dar una buena educacin a nuestros hijos, tener una casa cmoda, un par de coches en el garaje, una televisin de plasma en el saln y un mvil en el bolsillo. Pero que muy poco de este conocimiento nos va a servir para entender a nuestros hijos, educar a nuestros futuros alumnos o dirigir a nuestros colaboradores digitales. Estas diferencias quedan patentes en nuestras relaciones. Intentamos comunicarnos con nuestros jvenes pero, a menudo, parece que hablemos idiomas diferentes. No sabemos bien si lo que necesitamos es un diccionario actualizado o un enfoque nuevo que nos permita acercarnos a su forma de pensar. En las empresas sucede algo parecido. El jefe -casi siempre un inmigrante digital no es capaz de entender bien a sus colaboradores ms jvenes. No es capaz, por tanto, de inspirar y motivar a su equipo, y presiente que, ms pronto que tarde, stos acabarn llevndose su talento a otra empresa ms abierta y cercana a sus demandas. Inspirar y motivar a nuestros colaboradores es una parte esencial de nuestro trabajo diario como directivos. Pero no podemos realizar con eficacia esta funcin bsica del liderazgo si no conocemos las expectativas, aspiraciones, deseos y necesidades de las nuevas generaciones de jvenes.

Creo que no se trata de presentar a los miembros de la nueva generacin plenamente digital- como superdotados para todo, tal y como los describe la llamada Generacin Einstein . Tampoco se trata de verlos como jvenes apticos, irresponsables e incapaces de comprometerse ms all de sus intereses personales. Sencillamente, hemos de aceptar que son la primera generacin de jvenes plenamente digitales; es decir, que se han criado con la Game Boy en la cuna e Internet en sus casas y escuelas y, como consecuencia, han desarrollado unas habilidades interactivas muy superiores a las nuestras. Estos jvenes tienen una nueva mentalidad que exigir de nosotros un esfuerzo por comprender y adaptarnos a su forma de interactuar con su entorno y su manera de ver la vida. Seremos capaces de responder al reto de entenderlos y lograr que den lo mejor de s mismos en nuestras organizaciones? Si nos fijamos en sus motivaciones , tampoco es sorprendente que sean distintas a las nuestras. La lgica es bien sencilla: en la mayora de los casos, saben que tienen una probabilidad 0 de mejorar el nivel de vida de sus padres y, a la vez, saben que tienen probabilidad 1 de mejorar la calidad de vida de sus progenitores. Por ello no debe extraarnos que concedan prioridad al equilibrio entre la vida personal y el trabajo, y que sean capaces de planificar su propia agenda personal, en la que incluyen muchas actividades de ocio: aficiones, vacaciones, etc. En resumen, los digitales nativos tienen una mentalidad diferente de la que ha caracterizado a las generaciones anteriores. Son autnticos, expresan sus opiniones con claridad, y esperan reciprocidad de sus interlocutores. Con ellos, se acab el ordeno y mando. Persiguen el reconocimiento, intentan dejar su impronta personal en todo lo que hacen y slo explotan su extraordinario talento si el trabajo les divierte. En caso contrario, buscarn otro lugar mejor en el que desarrollar sus capacidades.

Nuevo espacios de comunicacin y aprendizaje colectivo

Los digitales nativos han aprovechado la plataforma tecnolgica para crear formas de comunicacin innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todava no estamos familiarizados. stas pueden ser algunas de las claves:

Escchame! Como he avanzado antes, los digitales nativos necesitan expresar su opinin y poner su sello personal en lo que hacen. A travs del blog pueden dar a conocer a los dems sus puntos de vista, sus conocimientos y su visin de la vida siempre desde un enfoque personal. Ya no es necesario encontrar una editorial. Cualquiera puede tener su blog, actualizado con tanta frecuencia como desee. Su xito slo depender de lo que cuente, de que los contenidos resulten interesantes para el resto de los usuarios. Como consecuencia, se ha ampliado el nmero de temas tratados, as como los enfoques sobre cada uno de esos temas. El acceso a mltiples fuentes de informacin de forma transparente y global les ha llevado a cuestionar la autenticidad y autoridad de las organizaciones tradicionales, ya se trate de la familia, la escuela, la universidad o la empresa. Busco gente como yo! La nueva era trae consigo una posibilidad hasta ahora inimaginable: la de encontrar espritus afines en cualquier punto del planeta. A travs de las redes sociales, del etiquetado cada vez ms especfico de los contenidos, o del trabajo con perfiles, el usuario puede localizar a gente con intereses y gustos comunes. Y no slo eso. Tambin puede comunicarse e interactuar de forma libre y constante con esas almas gemelas que habitan en cualquier otra parte del mundo. As surgen portales y redes sociales de temtica cada vez ms especfica, verdaderos puntos de encuentro para los usuarios que comparten intereses. Slo hay que remontarse 15 aos atrs para entender el alcance de este fenmeno. Cules eran, entonces, nuestras posibilidades reales de encontrar en la empresa, por la calle o en un bar, a otra persona aficionada, pongamos por caso, a la ornitologa, o a las acordeones diatnicas? Se acab la informacin irrelevante! Utilizando un agregador de noticias (RSS) podemos obtener, al instante, los contenidos que verdaderamente nos interesan y estamos buscando. Se acabaron los tiempos en los que nuestra informacin ni siquiera exista o, en el mejor de los casos, estaba sepultada entre toneladas de contenidos irrelevantes (al menos para nosotros). Ya no hace falta tragarse un informativo o un peridico completo para encontrar las dos perlas que estbamos esperando. Sgueme! El uso de los servicios de micro-blogging ha acentuado el carcter fluido de la comunicacin interpersonal en la nueva era. A travs de diferentes dispositivos (Internet, mvil, etc.) los usuarios pueden estar en comunicacin constante si as lo desean. El canal siempre est abierto.

Busca, no ordenes! Tal y como reza el lema de Gmail, los digitales nativos ya no pierden el tiempo archivando la informacin en estanteras y carpetas. Simplemente, buscan aquello que necesitan en cada momento, y lo encuentran al instante. El volumen de informacin es tan grande, y el espacio fsico tan barato -cercano al coste 0- que ya no hace falta eliminar ni resumir los contenidos. Basta con introducir una palabra clave en el buscador. Saben que lo importante no es tratar de introducir en su cerebro la cantidad ingente de informacin que reciben cada da, sino el ser capaces de encontrarla justo a tiempo, cuando la necesitan. La relevancia de estos cambios no slo es fundamental para comprender a nuestros hijos. Tambin afecta de manera directa a las empresas. Las organizaciones que no sean capaces de comprender estas nuevas formas de comunicarse y las motivaciones que las originan difcilmente sern capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. Mucho menos en un entorno de cambio constante como el que afrontamos. Segn el Departamento de Trabajo de Estados Unidos, un becario de hoy, cuando tenga 38 aos habr trabajado en al menos 10 empresas diferentes. Eso significa que si nuestra organizacin no es capaz de entenderle, estimularle y motivarle, no conseguir contar con su talento. Y sin este nuevo talento digital, nuestra organizacin ser irrelevante en un futuro no muy lejano.

Liderar es conversar
Hoy, liderar equivale a conversar. La Web 2.0 ha abierto nuevos espacios en los que los ciudadanos pueden conversar libremente, sin lmites y sin barreras fsicas: la blogosfera es una red de conversaciones global y distribuida; las redes sociales son espacios para vincular a la gente y para compartir; y los wikis son espacios para la construccin colaborativa de contenidos. Tal y como sealbamos, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovechar al mximo las enormes oportunidades de creacin de valor que nos ofrece la Era de la Colaboracin Masiva. Y la nica manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicacin. De ah que, hoy ms que nunca, necesitemos la capacidad de conversar, de participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios

empleados. Solamente a travs de esas conversaciones podremos entender cmo nos afectan los cambios a nivel personal, y cmo afectan a nuestras organizaciones. Slo as podremos saber qu hay que hacer y dejar de hacer, qu nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qu tipo de organizaciones debemos disear para atraer y retener el nuevo talento digital. Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusin del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto sealaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organizacin social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. Tambin avanzaba que las organizaciones deban cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compaas. Si lo piensas bien, sta es una muy buena noticia. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de management en las mejores escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el ltimo libro sobre la Web 2.0.Slo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada da entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la informacin, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirn desarrollar nuestras capacidades como lderes; las que nos permitirn conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requiere nuestras organizaciones. Nuestro reto es ser capaces de leer las conversaciones correctamente; leer los signos de cambio y anticipar el futuro como fuente de valor y competitividad para nuestras organizaciones. Se trata, pues, de generar los nuevos mapas que nos servirn como gua razonable para navegar por el nuevo mundo que est por venir. Lo central no es acceder a la informacin, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirn desarrollar nuestras capacidades como lderes; las que nos permitirn conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.

Cmo nos impactan los cambios

A nivel personal, debes preguntarte en qu estadio te encuentras t dentro de este espacio de conversaciones: lees blogs habitualmente?, formas parte de alguna red social?, realizas comentarios en foros y blogs?, mantienes t mismo un blog y subes tus vdeos a YouTube? Todava no realizas ninguna de estas actividades? Despus, puedes trasladar estas preguntas a tu organizacin. Es muy importante para la organizacin interactuar con la nueva realidad. No basta con tener una pagina web para comunicar lo que hacemos porque, como hemos dicho, lo esencial no es acceder a la informacin, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. As podremos desarrollar nuevas capacidades, conocer las nuevas necesidades de accin social y encontrar el nuevo talento que requiere nuestras organizaciones.

Nuevas Organizaciones 2.0

Creo que estaremos de acuerdo en que, con el paso del tiempo, hemos llegado a construir organizaciones excepcionalmente complejas, llenas de departamentos y jerarquas, llenas de instrucciones y reglas, de procesos de negocio y de tomas de decisiones muy complejas. En el escenario actual, marcado por el cambio acelerado, la competitividad y el flujo constante de informacin, nuestras organizaciones se han vuelto ineficientes, lentas, burocrticas y, lo que es peor, mortalmente aburridas, capaces de aniquilar la pasin y creatividad del ms ferviente de nuestros colaboradores. La buena noticia es que la Web 2.0 nos est mostrando cada da nuevas formas de hacer frente a estos lmites, caractersticos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovechamiento de la inteligencia colectiva para la creacin de un sistema operativo abierto como Linux o una enciclopedia de contenido libre que todos podemos editar como la Wikipedia, hasta la construccin de redes sociales como Myspace, Xing o Facebook, donde cientos de millones de personas pueden compartir y crear.

La filosofa Getting Real aplicada a las Organizaciones 2.0

Aunque la filosofa Getting Real naci en el entorno altamente innovador de las empresas de tecnologa, creo que su alcance llega mucho ms all. Algunos

de sus principios pueden servirnos como gua en la exploracin de nuevas formas de liderazgo para las organizaciones. Estos son los que nos han resultado enormemente vlidos en nuestra propia experiencia emprendedora:

Experimenta con la realidad. Evita los rodeos, simplemente Hazlo Realidad. No pierdas el tiempo simulando la realidad. No dediques tu tiempo a intentar documentar la realidad con diagramas de detalle y especificaciones funcionales. Crala y experimenta con ella. Pon en marcha algo que funcione de verdad tan rpido como puedas. Es la mejor manera de tomar impulso. Es correcto construir menos cosas, saltarse los detalles y tomar atajos en el proceso siempre que esto nos permita poner el proyecto en funcionamiento ms rpidamente.

Cultiva la simplicidad como valor. Tal vez sea mejor simplificar un proceso en lugar de formar a las personas para hacer frente a la complejidad. Con el tiempo, las organizaciones se acostumbran a la complejidad. No la notan, y tienden a aumentarla. En la prctica diaria, no todo el mundo se siente capaz de tener ideas creativas; pero todo el mundo puede sealar algo que podra hacerse de una forma mucho ms simple. Adems, la simplicidad hace posible que la gente nueva se incorpore a la organizacin ms rpidamente, y pueda ser productiva en menos tiempo. Si llegamos a creer que la simplicidad es tan real e importante como el costo, entonces podremos hacer ms esfuerzos para conseguir la simplicidad

Recuerda que menos es ms. En la vida real, a la hora de hacer las cosas, menos es ms. Hay que concentrarse en lo esencial y rechazar lo superfluo: menos gente en los equipos, menos instrucciones, menos papeleo, menos jerarquas, menos previsiones y menos reuniones. Hay que hacer slo aquello que es verdaderamente central e importante para tu negocio y hacerlo bien. Menos se convierte as en menos coste de cambio, menos margen de error, menos necesidades de soporte, menos explicaciones intiles. Menos supone simplicidad, claridad y trabajo bien hecho.

Crea organizaciones giles. Esta filosofa tiene que ver con organizaciones giles y transparentes; pequeas, rpidas y flexibles, abiertas al cambio y la innovacin. Organizaciones con menos trmites, menos masa, menos miedo y, en contrapartida, ms flexibilidad, ms cambios y, definitivamente, ms libertad.

Evita los Passion Killers. Contrata gente feliz, con pasin por su profesin. Busca buenos alumnos: personas que sean curiosas y tengan ganas de aprender. Es preferible un profesional medio pero motivado y satisfecho con lo que hace, que un gur descontento y frustrado. Trabaja mediante iteraciones. Todas las decisiones son temporales. Volvers de nuevo sobre ellas. As que no te pares: decide y sigue adelante. No te obsesiones con hacerlo todo perfecto a la primera: es imposible. Elimina la presin. Deja que el proyecto crezca y te hable, que tome forma y evolucione. Conforme avances en el proceso iterativo, conocers mejor el proyecto y sus circunstancias, y contars tambin con la aportacin de tus colaboradores. Esto te permitir tomar decisiones cada vez mejor informadas. No olvides celebrar los pequeos xitos correspondientes a cada interaccin, y comparte las lecciones aprendidas.

Mantn el plazo y el presupuesto; ajusta el alcance. En el desarrollo de un proyecto manejamos tres variables fundamentales: el plazo, el presupuesto y el alcance. En un entorno como el actual, altamente competitivo y de cambios acelerados, el tiempo es la variable clave. La solucin pasa por ajustar bien el alcance final del proyecto. Es decir, hay que establecer bien las prioridades para realizar la parte fundamental -el corazn- respetando el plazo y el presupuesto. Los proyectos a aos vista no son ms que una pura fantasa, una entelequia que nunca toma cuerpo tal y como se plane.

Desarrolla primero el corazn de tu idea. Cete a lo verdaderamente esencial. Las buenas ideas pueden acotarse; las ideas no tan buenas, en cambio, son difciles de formular. Sigue las recomendaciones de Getting Real: toma lo que piensas que debe ser el proyecto y prtelo por la mitad. Sigue recortando objetivos para quedarte con lo bsico. Vuelve a partir el resultado por la mitad: ya tienes lo esencial. Ese es el corazn de tu idea.

Construye equipos pequeos y giles. La Ley de Metcalfe tiene un corolario que explica bien la necesidad de contar con equipos pequeos: la eficiencia del equipo es inversamente proporcional al cuadrado del nmero de integrantes. Es decir, las probabilidades de que surjan problemas de comunicacin aumentan de forma exponencial cuando aumenta el nmero

de miembros. Un equipo multidisciplinar de slo 3-5 personas es el formato ptimo para desarrollar un proyecto en su fase inicial.

Evita la tentacin del crecimiento. No todas las empresas estn destinadas a tener miles de empleados, ni a alcanzar mil millones de dlares de capitalizacin de mercado. Algunas empresas deben estar formadas por slo 10 personas, 5 personas o incluso una sola. Encontrar el tamao natural de tu empresa debe ser un triunfo, no una capitulacin. La sabidura popular ha asumido que las empresas deben estar creciendo siempre, y que en caso contrario estn muriendo. En muchas ocasiones, esta dicotoma lleva a empresas perfectamente viables a una muerte prematura e innecesaria en la bsqueda del crecimiento continuo.

Acorta el tiempo, trocea los problemas hasta que puedas digerirlos. Trocea el tiempo disponible. Trocea tambin los problemas. Sigue troceando los plazos hasta hacer pedazos ms pequeos. En vez de un proyecto de 12 semanas, haz 12 proyectos de 1 semana: ganars motivacin y eficacia. Contina dividiendo los problemas en trozos ms y ms pequeos hasta que seas capaz de digerirlos.

Testea tus ideas en condiciones reales, con clientes reales y en mercados reales. Escucha y mejora. Recuerda siempre: ests desarrollando un proyecto de verdad, as que tienes que ponerlo a prueba en condiciones reales. No sirven las reflexiones en el limbo, ni las pruebas en laboratorio. Pon a prueba tu servicio o producto. Testea con usuarios de verdad en condiciones reales. No busques sustitutos: no existen. Trabaja con datos reales. Consigue un feedback autntico y, lo ms importante: haz las mejoras basndote en la informacin que has obtenido. Se lo debes a tus usuarios.

No dejes que el legado aniquile tu sueo. Recuerda: lo difcil no es tener nuevas ideas; lo realmente difcil es librarse de las ideas viejas, que son las que normalmente estrangulan la innovacin. Recuerdo una ocasin en la que yo le argumentaba a un jefe de desarrollo que se estaba retrasando mucho en solucionar un problema aparentemente sencillo pero crtico para el negocio. l, despus de agotar todo tipo de disculpas, las imaginables y las inimaginables, y ver que no consegua convencerme, recurri a una frase que

no he olvidado, y que creo que es particularmente vlida cuando nos enfrentamos a cambios profundos en nuestras organizaciones:

Dios cre el mundo en siete das porque no tena base instalada. Es decir, fue capaz de hacerlo porque no tuvo que tener en cuenta el legado de intereses de un mundo anterior. El mensaje est claro: cuando el mundo que viene es muy distinto del anterior, es mejor crear a partir de la nada. Es obvio que muchos de estos principios slo son aplicables cuando hablamos de crear nuevas organizaciones, empresas Web 2.0 que operan globalmente con modelos de negocio en red y productos y servicios comercializados a travs de Internet. No poda ser de otra manera, puesto que, como he sealado en la introduccin, la filosofa Getting Real procede del mundo del desarrollo gil de software. Pero es que son precisamente estas organizaciones nativas digitales las que mejor nos permiten explorar los nuevos paradigmas del Liderazgo 2.0, y las que mejor exponen las paradojas de las organizaciones industriales a la hora de responder a los retos de la Era de la Colaboracin. Puedes ver la presentacin Hazlo realidad. La forma ms inteligente, rpida y fcil de construir organizaciones 2.0.

Atraer y retener el talento digital

En este escenario, adoptar decisiones ser una labor en la que deber participar toda la organizacin. El nuevo lder ser muy diferente del que conocemos. Utilizar las plataformas sociales de comunicacin masiva la Web 2.0 para mejorar la eficacia de las organizaciones y para atraer y retener el talento digital. Slo las organizaciones que afronten el reto del Liderazgo 2.0 sern capaces de obtener una ventaja competitiva sostenida en el tiempo. Las oportunidades de crecimiento son infinitas.

La transparencia es clave para el futuro de las organizaciones

En la Era de la Colaboracin, la transparencia ha dejado de ser un concepto abstracto. Ha encontrado su encarnacin fsica en todas las nuevas formas de expresin y colaboracin masiva que hoy forman la Web 2.0. Ms all de los innumerables peridicos en versin .com, los blogs y los wikis que comentan cada da nuestra realidad social con total transparencia, las redes sociales se han

convertido en autnticos pases virtuales transparentes, poblados por cientos de millones de habitantes. Es el caso de Facebook o MySpace. Con sus telfonos mviles, sus cmaras digitales, sus mensajes de correo y sus comentarios en blogs, estos nuevos pases han generado una autntica ola de transparencia de enorme utilidad. Muy a pesar de sus detractores, estas redes sociales estn acelerando los cambios que nuestras organizaciones necesitan para hacer frente a los retos de la Era de la Colaboracin. Vivimos en un mundo en el que los traumas y los triunfos son visibles al instante. En palabras de Jonathan Schwartz: La luz del sol no slo es un gran desinfectante, sino que constituye una maravillosa red de seguridad, porque no podemos solucionar los problemas que no conocemos o que se nos ocultan. Como ya hemos comentado, la transparencia en las organizaciones est ayudando a crear organizaciones en red ms flexibles y eficientes. Las resistencias todava son muchas. Las organizaciones que hemos construido -tanto en el mbito pblico como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organizacin. De ah la necesidad acuciante de innovar en la gestin, y de movernos hacia organizaciones ms transparentes y abiertas. Para lograrlo, debemos disear estrategias especficas que fomenten la transparencia y la confianza. En su libro The Naked Corporation, Don Tapscott y David Ticoll sostienen que, en la Era de la Colaboracin masiva, las empresas tienen que aceptar el hecho de que los socios, los trabajadores, los clientes, el gobierno y el pblico en general van a tener acceso libre a todo tipo de informacin sobre sus organizaciones. Est claro es que la gente va a disponer de mucha ms informacin que en el pasado, y las organizaciones deben estar preparadas para asumir esta nueva situacin, comportndose y actuando en consecuencia. Las empresas que intenten limitar el acceso a la informacin o hagan caso omiso de las fuerzas de la transparencia corren el peligro de desaparecer, incapaces de sobrevivir a las nuevas exigencias. Una cita del libro resume bien la situacin: En una poca en que las redes ponen cantidades sin precedentes de informacin al alcance de todos nosotros, las empresas no tienen ms remedio que

reconsiderar sus valores y comportamientos, y replantearse la forma en que gestionan sus flujos de informacin. Por supuesto, todava existen muchos obstculos en nuestras organizaciones para alcanzar la plena transparencia. Es verdad que algunos de ellos son vlidos, como es el caso de los secretos comerciales o la informacin sensible sobre nuestros clientes. Pero la actual crisis ha puesto en evidencia que gran parte de los servicios financieros prestados por entidades que pensbamos eran solventes estaban basados en la opacidad y el desconocimiento de los clientes respecto a los riesgos reales de los productos ofertados. En el corto plazo, quiz resulte posible sobrevivir manteniendo un cierto grado de opacidad que haga que nuestro producto o modelo de negocio parezca viable; pero en el largo plazo, la verdad acaba imponindose, y los clientes siempre pueden encontrar una alternativa mejor. La revolucin digital e Internet estn triturando a velocidad acelerada, y para siempre, el teln que siempre ha ocultado la realidad de las organizaciones de la vista pblica. Sin embargo, todava son pocas las empresas dispuestas a aceptar y manejar este nuevo escrutinio. Para la mayora, la transparencia es un elemento costoso y perturbador que amenaza su supervivencia. La transparencia es una nueva fuerza que est desencadenando, ahora mismo, cambios profundos en todos los mbitos; cambios que van a afectar de manera definitiva a la viabilidad futura de todas las organizaciones. Esta pequea revolucin nos ha descubierto un aspecto crucial: la validez de nuestra proposicin de valor como empresa est a un slo clic de distancia.Como nunca antes, los usuarios disponen ahora de toda la informacin, y pueden emitir su veredicto al instante, con un slo clic. La confianza ciega y la lealtad, tal y como las hemos conocido, ya no existen. Por eso, no nos queda ms remedio que reforzar y renovar la proposicin de valor de nuestra empresa a diario, casi a cada momento. Todos podemos contribuir a hacer de la transparencia un valor diferencial en nuestras organizaciones. De hecho, lo estaremos haciendo cada vez que, en nuestro mbito, mejoremos los tres componentes bsicos de la transparencia cultural en las organizaciones:

Participacin activa. Haz que la transparencia se convierta en parte de la cultura de la organizacin, un valor practicado a todos los niveles. La transparencia no puede tener xito a menos que los interesados sepan lo que tienen que saber y se preocupen por saberlo. Informacin relevante. La transparencia requiere poner a disposicin de las partes interesadas la informacin relevante ya sea de naturaleza positiva o negativa de forma abierta y transparente, dentro de los lmites legales y de forma veraz, precisa y equilibrada. Transparencia responsable. Debemos cumplir nuestros compromisos con la transparencia teniendo en cuenta los intereses de todas las partes afectadas, siendo sinceros acerca de las deficiencias y retos, y garantizando la integridad de las operaciones de la compaa.

A modo de resumen
1. En la nueva Era de la Colaboracin, las organizaciones se van a enfrentar a retos que simplemente estn fuera del mbito de competencias tradicionales del management y de su legado. En un nuevo entorno que pone el nfasis en la colaboracin y el talento, las viejas jerarquas y estructuras del management son un impedimento para la creatividad y la innovacin en nuestras organizaciones, que adems deben adaptarse a los cambios a una velocidad a la que nunca se han enfrentado. Para muchas empresas, cada da ser ms difcil mantenerse delante de la curva del cambio. En este entorno, debemos buscar un equilibrio entre las nuevas prcticas emergentes del management y la experimentacin, para encontrar modelos de gestin novedosos e innovadores; modelos que nos permitan crear las competencias estratgicas necesarias en la nueva Era de la Colaboracin. 2. Las organizaciones jerrquicas que hemos creado en el ltimo siglo ponen el nfasis en el trabajo y el capital como base de los procesos de creacin de valor. Y haciendo esto, no slo no responden a las necesidades actuales de las empresas -colaboracin y gestin del capital humano- sino que adems han creado un modelo de participacin de los empleados que no permite liberar su creatividad. Por si fuera poco, este modelo ha generado un

nivel de complejidad muy elevado que hace imposible que las organizaciones puedan responder adecuadamente a los cambios del mercado. 3. La idea de que para movilizar el esfuerzo humano se requiere una legin de supervisores y burcratas es un anacronismo que, como todo legado, se resiste a desaparecer. La realidad es que la mayor parte de la jerarqua no aade ningn valor a las organizaciones; ms bien acta como un passion killer, impidiendo que nuestros empleados aporten la creatividad y pasin que llevan dentro, y evitando su involucracin y compromiso en el trabajo que realizan. 4. Necesitamos crear organizaciones capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. La valoracin y compensacin que, en vez de tener en cuenta el valor aadido a la organizacin y la contribucin a los resultados, se realiza en funcin de las jerarquas, los ttulos o privilegios del pasado, es sencillamente otro anacronismo. Los jvenes que llegan hoy por primera vez a las empresas -los digitales nativos- tienen unos valores, motivaciones y expectativas radicalmente distintas, y deberemos ser capaces de ofrecerles un nuevo modelo de liderazgo si queremos atraer y retener su talento. 5. La colaboracin masiva tiene un impacto radical en la transparencia de las organizaciones. De forma similar a lo que ha ocurrido con Internet en los mercados -hemos visto que ha creado mercados ms eficientes- la transparencia en las organizaciones crea organizaciones ms flexibles y eficientes. En muchos casos, las organizaciones que hemos creado -tanto en el mbito pblico como en el privado- se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento, por parte de sus miembros, de la realidad de la organizacin.

Por dnde empezar?

Abandonar nuestra zona de confort y comenzar a explorar las realidades de la nueva era puede constituir un buen punto de partida. Algunas de las claves ya las hemos avanzado en conversaciones anteriores: la Era de la colaboracin, el Liderazgo 2.0, Digitales Nativos, Jefes Inmigrantes, Fronteras Lquidas, etc. Y otras las seguiremos explorando en conversaciones futuras. Slo necesitamos un poco de humildad para reconocer que, quiz, las prcticas de

management que tanto xito nos han dado en el pasado no nos van a servir, necesariamente, para el futuro. Ninguna de las sugerencias que menciono a continuacin requiere atender a un nuevo curso de management. Basta con que abramos nuestra mente y flexibilicemos nuestros modelos de pensamiento: 1. Empieza con tu agenda personal. Es muy sencillo: si no tienes una agenda personal, es altamente probable que seas parte de la agenda de otro. Se trata de que tengas tu propia visin sobre el liderazgo del futuro, y de que establezcas un plan de accin personal para transformarte e introducir alguna prctica nueva en tu da a da como manager. Recuerda que si siempre haces lo que siempre has hecho, siempre conseguirs lo que siempre has conseguido. 2. S un lder innovador. Crea una cultura que cuestione el statu quo y que se enfrente a los desafos de la organizacin de una forma inusual, buscando nuevas formas para dirigirlos. Explora nuevas vas y evita las respuestas fciles al problema. Construye una capacidad de experimentacin con bajo riesgo que te permita lanzar nuevas iniciativas de innovacin en la gestin con un nmero limitado de personas y recursos, de forma que puedas validar el nivel de compromiso con los cambios potenciales. En otras palabras: concede una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organizacin para conseguir sus resultados en el da a da. 3. Aprende el nuevo lenguaje de la colaboracin con el mismo ahnco con el que aprendiste ingls en su da para asegurarte un futuro en cualquier multinacional. Los digitales nativos han aprovechado la plataforma de colaboracin -la web 2.0 para crear formas de comunicacin innovadoras con las que nosotros, inmigrantes digitales, todava no estamos familiarizados. Supera el sndrome del inmigrante digital (No se toca!) , participa activamente en los blogs y redes sociales ms relevantes para tu profesin o sector y, cuando consideres que ha llegado la hora, publica el tuyo propio y crea tu marca propia (Personal Branding) para darte a conocer y establecer tu red de contactos. 4. Cuestiona las viejas formas de trabajar que slo tenan sentido en el pasado y que surgieron para resolver un problema que ya no es relevante para la organizacin. Un ejemplo frecuente de proceso de management con

dudoso valor es el de elaboracin del presupuesto anual de las empresas: usualmente conlleva un enorme desperdicio de tiempo y esfuerzo. Otro ejemplo claro puede ser el de las interminables reuniones de operaciones, en las que no se sabe muy bien qu valor real estamos aportando. Mi invitacin no puede ser ms sincera. Est claro que la invencin del management moderno en la Era Industrial es una de las mayores realizaciones del gnero humano, y a esta invencin debemos, en gran medida, nuestra prosperidad material. Pero ha llegado la hora de abandonar el confort tpico de las organizaciones que se muestran inflexibles con la imaginacin, la pasin y la creatividad de las personas; ha llegado la hora de renegociar algunos de los trminos de nuestro contrato laboral, y de reinventarnos como lderes y personas. Es realmente importante que empecemos ya a construir organizaciones preparadas para atraer y desarrollar el singular talento de las nuevas generaciones de digitales nativos, a fin de aprovechar al mximo las enormes oportunidades que trae consigo, en todos los mbitos, la nueva Era de la Colaboracin.

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