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ESTRATEGIA

,
y POLITICA
Cuando no se puede conseguir la
superioridad absoluta, hay que producir una
superioridad relativa en el momento decisivo,
aprovechando al maximo aquello con que se
cuenta.
- Car/ Vf)rl Clausew,tz
Despus de estudiar este capitulo, el lector
deberser capaz de:
describir la estrategia y dar ejemplos de ella.
explicar el alcance de la planeacin
estratgica.
describir y dar ejemplos de las tres fases
principales del procesode la planeacin
estrategica.
describir la poltica y dar ejemplos de ella .
describir las reglas y procedimientos y dar
ejemplos deellos.
LA ADMiNISTRACiN EN ACCiN
./
Hilce algunos 3110s, fa reVISla Business Week empez la publicacin peridica de
arriculos en una nueva seccin l/!Ulada "COrpOrJle Strategies" tsle capitulocomienza
con uno de esos arrcufos y nos ayudara aejemplificar aspectos fundamentales de
/3 eSlrategia.
BRISTOL-,\1YERS VENCE TODAS LAS
EN LA BUSCA DE UNA
DROGA MILAGROSA
En el ao de1953, en un peque'o bote pesquero que navegaba en las aguas
frente a Bimini, Dick Celb atrapun enorme pez. Despus de una lucha te-
naz, el joven ejecutivode laClairol Inc. metien el boteun azorazul de 13
pies que brillaba tenuemente. Una autntica hazal'ia en aquella poca,
El enorme trofeo cuelga ahora detrs del escritoriodonde Richard L. Celb
dirige la BristolMyers Company en calidad de presidente. Sirve no slo de
recordatorio de fa hazatla deportiva de Celb, sinoque tambin indica su
deseo de lograr una pesca an ms dificil: el descubrimiento de lo que el
llama la "droga milagrosa".
Las probabilidades de atrapar el azor eran por lo menos de 1000en 1, Las
prLJbabdidades en contra de la obtencin de una droga milagrosa(un
tratamiento radical para cualquier padecimiento crnico del hombre, desde el
resfriado comn hasta el cncer) son todava mayores. Es una meta muy alta
para una compaia conocida por vender productor bsicos para la familia
como Bufrerin, Excednn, CIairol y Drano)y cuya participacin anterior en
productos farmacuticos se ha realizado principalmente mediante
concesiones. Pero Celb desea ante todo hacer de la Bnstol-Myers, una
empresa p.roductora de articulas de consumo con Ingresos anuales de $4 mil
millones de dlares, una compa'a de productos farmacuticos y de articulas
para la salud, fomentando en lo posible la Investigacin Interna de sus propios
mE'dicamE'ntos
El aspecto bsICO del plan de Celb consiste en reestructurar las
actiVidades de Investigac:-in, con constantes aumentos de 105 gastos, rea en
ESTRATECIA y POLTICA 1;
Richard l Gelb
(Anr,O Day)
quela compaa siempre se ha quedado a la zagade.la
Para ayudar a financiar los gastos creCientes, qdUando prioridad a
. I ntengan porencima e 70,
de los Ingresos anuaes se ma r n de utilidad.
las drogas y bienes de consumo que tengan mayorma ge
PODER GRIS
A medida que cambia la.mezcla de cual
aprovechar mejor el enveJeCldmlednto que desde tintes para el
f ar una mayor deman a e pr . h
"gnl IC . d asculares Al respecto dice el larglruc o Y
cabello hasta medicamentos car 10V .,. i nta me'or
"enlal Celb: "Queremos lograr que la gente Viva mas tiempo, se se J
., aspecto ms saludable" .
lenga un d d d ha dedicado toda su carrera a cultivarvariantes
Celb, de60 al'los e e a, n rlairol cuando acababa de graduarse
o.e cHse misdmo artculos de belleza fundado por
"n arvar en , laventa de la
b padre en 1931 y es interesante sealar que se opuso a
1"\ ...... l"l"lfl .. I,JI' .....
F!GURA 5-1
BnsrolMYl'rs Sl' gasca mas
en Investtg(1cln y aun.. as se
va rezagando cada vez mas
(Fuente: "Bristol-Myers Bucks
cheOdds In SeMch 01 a
Blockbuster Drug", BUSII1l'SS
....k, OClober29, 1984, p.
136J
compana a la BristolMyers en 1959. Pero permanecien ella en calidad de
preSidente.de Clalrol, pronto fue nombrado director dela compaia matriz y
se Convlrtro en preSidente ejecutivo de ella en 1972. Incluso sus ((vales
que posee la astuciapara desarrollarmercados y un complejo
estilooerenCJaL Ese se extIende areas fuera del mbitode la Bristo/-
Myers,Gelb, oflglnarlode Nueva York y de voz spera es m' b d I
. d d' . lem ro e
conseJo e a mlnistracin dela New York TimesCompany y die '1 f
Fo R l' , e auno o
relgn e atlons, aSI como de New York Racing Association.
comenzado a posiconafsepara hacerla transicin a una
compaIa farmaceutlca basada en lainvestigacin. Hacecinco aos lo
productos para el cuidado de la salud aportaron 620/ de I t'J'd d s
b /0 as u I I a es' en
cam. 10, ahora representan un 73%. Las gananCIas globales en ese han
creCido hasta alcanzar una tasa anual compuesta de 14/ m b d
' " /0, uy por am a e
'u"Tlvales La compaIa gan $408 millones dedlares en el ltimo al10 y
este al10 sus se han elevado un 18% ms. Esos resultados
la venta de sus dCClones en un nivel de44, querepresenta una utilidad 14
veces mayor, en comparacin con la de11 veces mayorlograda por las otras
empresas
UNA TEMPRANA ESTRATEGIA DE MERCADO
La mayor parte del crew"nientode la Bristol-Myers se debe a las
concesiones queha contratado del gobierno y de otras empresas DomIna
celca de 45% del mercadode prouuctos anticancerosos queproduce $350
radianes ue dlares en Estados Unidos, y lohace con frmacos como VePesid,
un medicamento contra el cncer testicular, y Platlnol, droga para el cdncer
de la vejiga y delos ovarios para cuya prodUCCin ala compania se le
concedi el ao pasado una amphacin de la conce,n. Bristol-Myers est
probando ambosmedicamentos para aplicaciones ms exten'sas, entre ellas el
cncer pulmonar.
Su dominiO en este campo es resultado de una penetracin temprana en
el mercado que en gran parte fue Ignorada por lasotras empresas
larmilcuticas, Su fuertepresencia podraresultar an ms rentable en el
fulUro, el mercadode los agentes anticancerosos ha crecido cerca de 25%
anualmente durante la ltima dcada, y los incrementos de precIos en el
ltimo ao arrojaron un promediode 24% frente a un promediO de 11% en la
Industria farm;;cutlCil
Los preCIos de algunos medicamentosanticancerosos, entre ellos Platlnol,
estn dIsminuyendode modo gradual. peroel costo del tratamientosuele
tener poca irnportancid para estos pacientes. La enfermedad ocasiona un
estado psquicomuy especial en las vctimas: algunas de ellas viajan miles de
kilmetros para obtener tratamiento, incluso uno tan incierto comoel letril. Al
respecto manifiesta un observador industrial: "Nadiese pone a pensar en el
precio de un agente anticanceroso" Bristol-Myers,agrega un competidor,
"penetren ese mercadoCUdndo nadie ms se Interesaba en l", sobre todo
por la naturaleza inCierta de la enfermedad y de su tratamiento
Pero las utlhdades se reducen por los costosos contratos de concesin con
que Bristol-Myersvende la mayor parte de sus productos anticancerosos. Gelb
desea cambiar eso y acude a sus investigadores en busca de ayuda Para
modernizar I as actividades de Investigac in, l y el vicepresidente ejecutvo
William R, Millerreorganizaron un pequeogrupode divisiones esparcidas de
investigacin en una sola unidad que "reporta" a la alta direCCin La nueva
unidad est diVidida en departamentos c1inicos que se encargan de hacerel
seguimiento de un frmaco desdeel descubrimiento, pasando porla
aprobacin, hasta llegara la comercializaCin. "Una de las cosas que hemos
descubierto es que, aunquecontbamos con buenos cientficos, a la
operacin de investigacin le haca falta una masa crtica", senala Gelb. "Era
dificil atraer ms buenos investigadores",
La compaia de Nueva York inauguren la ultnna primavera una
mstalacin con un costode $100millones de dlares en Wallingford,
Connecticut. pdra que sirva de centro de la investigacin farmacutica
"Nuestra meta es ser considerados una organizacin de investlgilcin de nIvel
mundial",afl(ma GE>fb, "Yuna manera de lograrloes gastar drnero y confIar
'DMINISTRACIN
QUP nos d resultado" Gelb ha aumentado el presupuesto destInado a la
Invf:"sllgacIn en este ar'\o aproxlmadamente en 20%, unos $225 millones.
Plant'a ms Incrementos de por lo menos 15% anual, en parte para compensar
el presupuestominlmodel pasado
CAMBIO DE IMAGEN
Sin embargo. Bristol-Myers apenas est empezando a destruir su imagen
de compal'la ollentadaa la mercadotecnia que relegaba a un segundo lugar la
investigacin. "Gastaban millones y millones de dlares para obtener otro 1%
del mercadode los champs",declara Ronald M. Nordmann, vicepresidente
dp Oppenheimer & Company. "Ahora fina/mente estn destinando es ' dinero
a la Investigacin". y agrega un competidor. "No se distinguen por ser gente
de vanguardia en estarea de la investigacin". No tienen muchas patentesde
gran venta."
Sin embargo, la empresa est a puntode IntroduCIr una prometedora
droga que podra ser su "primera gran patente"desarrollada en ella Buspar.
un antldepresor semejante al Vallum de la Hoffman-laRoche Inc esta por
recibIr la aprobacin definitiva de la Food & Drug AdmlnistratlOn y se espera
que sea introducida a prrncipios del prxImo al'lo Es un farmaco muy
atractivo, sel'lala un observador de la industTla, pues combate efICazmente la
depresin y la ansiedad sin los efectosdel Valium Que ha recibido tanta
public.dad; sensacIn deeuforia, propensin al abuso y a la dependencia.
InteraCCin nociva con el alcohol.
laImagen que tieneel Valium entreel pblico lo hace especialmente
vulnerable frente a Buspar Handeerecldo de manera signifIcativa las
prescrrpciones del Vallum durante la ltima dcada, sobre todo por la
publlcldad negativa y las dudasde la comunidad medica respecto a su
nocwdad. losobservadores de la industria tienen muchas expectativas
respectoa -Buspar. pues segn sus proyecciones lograra $100 millones de
ventas anuales en los tres prximos ar'\os.
Drogas comoVePesld. Platlnol y, posiblemente, Buspar proporCIonan a
Bristol-Myers mrgenesde utilidad superiores al lmite de 20%, yen cambio
sus productos tradiCionales (como Clal/ol, Vitalls, Ben y Windex)generan
mrgenes de apenas 15% mas o menos. Gelb no abandonar estas lineas, pese
a la decidida translcIn a productos farmacuticos ms rentables. Pero la
comparlaest concentrndoseen productos de consumo con mayores
mrgenes de utilidad, como los tintes para el cabello. y Simplemente manllene
los de menor margen, entre ellos el champ.
Bristol-Myers hace poco hIZO otro Intento de penetrar en el mercado de
los bienes de consumocon Nuprin, su analgsico ms reciente Que se vende
Sin prescripCin mdica. la.verSin de la marca Motrin de Ibuprofende
UpjohnCompany, un analgsicoantiinflamatorio. opone la Bmtol-Myers con
ESTRATEClA YPOliTICA 183
Amencan Home Produets Corporalton, Que lanz propia versin del
med,camento y Con el aparentemente Invencible Tylenol de fa johnson &
John>on
Celb admite Que Brlstol-Myers ha aprendido de los errores de \
mercadotecnia Que comE'll con Dauil, su acetomlnoflna tan opaca que
apenas logr una porcin minlma del mercadode Tylenol. Sin embarllo, se
muestra mas dec.dldo respecto a su estralegla para la InmInente batalla entr' \
NlJWIn y Advrl de la American Home Products Corporatlon por la
parllCl.>acin en el mercado estadounidense de analgSICOS Que produce $1 J
mil millones dedldres al ar'\o "Pero una cosa es Cierta", agrega Celb con
I
cierto aliVIO. "tlene todo para convertllse en el caso clSICO de mercadotecnia
para su estudioen la escuela de administraCin de la Harvard Universlty"
Pero Sin Importar el Xito que a la postre logre Nuprin, Celb necesita an
I
lanzar la droga milagrosa que proyectasi qUiere Que Brlstol-Myers llegue a ser
la compal'la Que desea. Ypara conseguirlo tendr Que volver a superar la ley
de probabilidades unavez ms
\
\
El CONCEPTO DE ESTRATEGIA
tAo. En el captulocuatrosediounadefinicin yejemplosdedosconceptosque
... botdi...roe lo. .
se centran en los fines de las organizaciones: misin y objetivos. En este
h d.<:t, ton lO" I
medido "'qulO contrbuylO" ,
caritufose estudiarn dos conceptos que se centranen iC)s-medios con que
.. Ic.nzar objrt'ltO'. las empresasakanlansus fines: estralegiay polllica. Comezaremoscon la
-/ StOtl '-'tm>f'Unll
e\lralegia.
"Laes!rategia".sei'lala un impOrlanle librosobreel tema. "esun plan
unllano.generaleintegradoquerelacionalasventajasestratgicasdela fir-
ma con los retosdel ambiente yque liene por objeto garantizarquelosob-
jelivos bsicosde la empresa se consigan m"diantela realizacinapropiada 1,
por rallede laorganizacin".
I
Asl pues. la estrategiaes el tipofundamen-
tal deplaneacin de "medios"que incluye la identificacin yorganIzacin
de las ferzas de una em-presa para posicioIlr-la con.x.Q.en
Si recordamos loquese dijen el capitulo3sobrela organilacin y
aOlbienle. la figura 5-2 ayudara a mostrar lo Que debe realizar unaestrategia.
Las imtlucones y los rupos de inters inleractan con la organiza-
cin. Cada unatratademantenerun "equilibrioadecuadodeintercambio"
en termlnOS deloquedaa la organizacin yde lo que recibedeella. Porsu
parte.laorganizacin.guiada por su misin yobjetivos.trata deconservar
su propia versin de un equilibrio adecuado de inlercambio.
Unafuncin primordialdela estralegiao planeacinestratgicaconsis-r\
te en encontrar la manerade alcanzarese equilibriofavorabledel intercam-
bio para la organila,in en sus mltiples relaciones con el eXlerior. As\.
BrislOl-Myersdebeconservar un palrnde cre,imientodeutilidades lo baso
lanteatra,uvopara accionislasaClUalesyfUluros paralograrquenvier
I
184 ADMiNS:ACl.\i
fiGURA 5,2,
Und organ'llCln y :-U
c1mblE'nte
AlCANCE DE l.A PlANEACIN ESTRATGICA
El proceso de desarrollar una estrategia se llama planeacin eSlrargica. Ei
la planeacin ms fundamental y de mayor alcance que 1m gerentes rl:aliza.
liara sus organizaciones, Es la dase de planeaciln que Rkh'ard L Gelb est
el'ccruando mientras dirige magistralmente la rramformacin de BrtstOl.
Myers de una compai\a de productos de consumo en una empresa de prb-
dUClos farmacuticos y para el cuidado de la salud. de una carad-'
dad interna de investigacin.
Pcrpectiva a largo plazo
1a planeaci6n esrraregi;a SIgnifica adoplar una persrecllva a largo plillL'.'
, aunque var\e la duracin apropiada de lo; planes. segun las di fero:n.:ia$ J'
lan en ella. Ha de obtener sus productos qumicos y omls materias prirnJ,
de los proveedores a precios que no sean excesivos. Necesila proporcionar a
su, clientes produclOs de valor quc estn dispuestos a seguir cOlnprando. Y
la solucin de esos I:n una forma congrueme e integrada, com\f
una compaa con cambios Olernos en un ambiente lambin cambiame. ci
precisamente lo que se pretende con la estralegia.
fSTRAHGIA Y 185
-:ircunSlancias tn cada organizacon, Las compaias papderas necesitan a
\cces hacer' planes para la-adquisicin de madera. con vistas a un periodo de
20 a 100 aos de crecimienLO, Las empresas aUlOmonkes quiz necesiten
planes de 5 a 10 aos para a.::alar las disposiciones gubernamemales referen-
tes al control de la contaminaci6n y a las necesidades de consumo de com-
bustible_ En lino y Olro caso. los planes estratgicos tienden a preocuparse
menos por las ventas del prximo mes que a visualizar y acercarse a una me-
la iTls distante y fundamental.
Un estudio de casi .:lOO empresas comprob que 86070 de las que conta-
ban con periodos a largo plazo utilizaban un plazo de tres a cinco aos, 2Ca-
si 20'% careda de ellos y 1!Jlo planeaba para periodos mayores de 10 aos,
En una misma organilacn pueden darse amplias variaciones en el al-
cance temporal de los planes esnalgicos, Por ejemplo, cuando una corpo-
racin invierte $37 millones de dlares en una nueva planta, la decisin de
hacer esa inversin se basa lgicamente en el rendimiento proyectado por el
nmero de aos que se necesiten para recuperar los costos, Podra ser un
lapso de 20 aos, Por aIra paree. la decisin de modifcar una planta para
generar un nuevo producto puede requerir menos capital y basarse en el ren-
dimiento sobre la inversin proyectado para apenas tres aftoso Ambos pia-
nes son estratgicos en el sentido de que son de largo alcance e incluyen los
objetivos fundamentales de la organizacin. Su extensin lemporal depende
de las circunstancias finanCieras. tecnolgicas, mercadolgicas y de otra
ndole y varia con ellas_
i Quin realiza la planeacin estratgicaf
La planeacin esuatgica de una organizacin enrera. una corpo-
raci6n. tiende aser de y_no de los
que ocupan un nivel __ boj0. Con frecuencia s610 los efeculvos de
ms alo perspectiva e informaci6n necesaria para planear pa-
raTaorganiz'\:!n global: ,-". - .,' -,--
En el caso de organizaciones grandes. el grado de planeacin estratgica
req uerido puede fcilmente rebasar la capacidad de un puado de ejecu1ivos...
de alta direccin. A menudo hace falta un staff de planeacin para que les
aXL!9.fi
3
Entre'los deberes dc-esesLaTCstief
orgal1izadonal yestar alerta ante los cambiOS economLeos, (ecnol6glcos y de
mercadotecnia que con toda probabilidad afectarn a la firma. El anlisis y
siOlesis de csa informaci6n ayudan a los planificadores a recomendar estra-
y El staff de planeacincontribuye asimismo a coordinar la
planeacin en nivcies ms bajos par:a imegrarla..a lo., objctivos corporativos.
Unidades eslratgicas de los negocios (UEN)
Una excexin de la concentracin de la planeacin esrategica en los nive-
les ms altos la con.'>ti los conglomerados: cor!:oraciones formadas por
RACIN
!!ruposde negocios administradosen forma semiaut6noma. Losconglome-
rados a menudo muestran m.s planeacin e.qralgica para loada unidad de
negociosque para la corporacinen general.4 De maneraan.loga. las gran-
des corporacionesdiversificadasque nose conglomerados. entre
ellas laGeneral Electric, lambinllevanacabola planeacin estratgica pa-
ra variasunidadesdiversas dela organizaci6n. Elconceptoen cuestin es el
de unidad estratgicade los negocios. "Launidad eSfratgica de los nego-
cios (VEN) es una divisi6n de operaciones de una firma que sirve de seg-
menlO bien definido de produclo/mercado o un conjunto bien delimitado
de clienteso unazona geogrMica."5Puesto Que enunacorporacinexisten
varias unidadesestratgieasdel negocio, "acadaunase le confierela aufO-
ridad para que tome sus propias decisiones estralgicas conformea las di-
rectricesdeella yCOn tal que cumpla con los objetivos corporativos". 6
El casodeFederaledDeparlmenlStores ejemplificacmo unacorpora-
cin podra aplicar variaseSlrategias en sus unidade.s es!ratgicas del neg(xio.
Federated Department Stores es la matriz de tiendas ,I menudeo como I
Bloollllngd,le's y Hul/cok'\ Durdnte Id d(( ddd al' 1<;170, la cadena
duplicel numerodetIendas d 356y lrlpllc susvI'nlas a S 3mil millonesde
dlares Pero la cadena no puede .flfmar que se encuentra en buena SI'
tuacln RKh'l. tiendade Atlanla que eamprono ha dadolus re,ultados pre
v"IOS la(ddena d' '"WIIIlPr,Mio, Rdlph,. (00'etle en lo, Anl'les. no re
eIh. apoyode la .lila dlre< (In y por "'0no lol!'o IncurSIonar en el norte de
Callfornoa y el InlenlOque h,l hecho fedetdled Oepanmenl Slores por d,ver-
SIficarse en la comerClalllacln masIva Con las llendas de descuento Cold
Cirele y Cold Tflangle han dado resullados mediocres
En febrero de 1981,el nuevOpreSidenle Howard Coldfeder envIla nOll'
flcaCln de que cada diVISin tendria que cumplll con las melas de un
altislmo rend,miento sobre la InverSIny de flUJO de descontado pa-
ra poder seguir estudiando la convenfencla de una expanSin ulteflor Esto
fue un cambiOradical en la filosofia de aSJt(nM los gastos de capllal a partir
del potenCIaldel mercado Adems. seImplant un prot(rama para reVisar el
desempenoanual de los 1000 plln(lpales doret(lvos
En julio, varras estrateg'asVa estnsiendo puella en prcticapor vallas
unidades eSlraleijlCds de net(OCIOs A la parte de las unidades al de-
talfe se les ha pedIdo redUCir las ublca\lonl" en 1'1 centro de la Ciudad A&A.
Rich's y Rike's hancanceladoS27 millonesen acllvos, y A&S e, uncandldalo
'Pguro Algunas dI' diVISiones qut' ohtenlendo buenos fesullaaos
han recib,do aulorrlaCtn pMd sus uOll'Iones ,nrluso al punlo de
compellr con tiendas d(' olra, AIunds unldadl's. ('omo IalMlIS,
Shllflto's y Coldsmllh's han "cheslbrllld,,, (on .. 1"n <1.. pllC di IIlI'Jo'es
tecnlcas de comprc,al,lac,on Kalph's s.. h" t"tHdo d.. alijunos mere dos
Bloom'ngdales.consu naClon.l. PIla Inaut(urando (, ..ndasen va
rios mercados nuevos Pero Burdlnes. Sanger. Ha",s.y lasd,vlSlonesde Foley
son candIdatos de una f'XpdnSln en la de Sunbelt Por ultimo.
la cOIporaclnadqulflo Inlf'I;>le, en Comp-V.( arda fIn de poner un
pIe en la venIa elecIrnica fUI'ra d", las tiendas
ESTRATEGIA YpOLTICA 187
Sin dud, su organlzacIndemuhlpJesunIdadeseslraleglcas delos nego-
c'os ha plp':loo una comblnac,n de eSlraleglas que llenen por oblelo meJo-
r,,, el de't'mpt't\o 7
El PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA
Algunos auloresincorporan la definicin de la misin dela empresayel es-
tablecimiento de objetivos al significado de lo que llaman proceso de
..planeacion ode"administracinestratgica"; algunos lralan
la definicin de misin y el establecimiento de objetivos como actividades
quc preceden a la planeacion.8Como ya hemosexaminado la misin y los
obJetivo,en el capilUlo4.seguiremosel enfoquequeestudialos pasos dela
planeacin eSlralgica dl: fijar ambas cosas.
En la figura 5-3 se muestra un modelo de los pasos o elapas de la
planea(.:in estralgica. Enl sedistinguencuatrofases: anlisis ydagn6sti- tI
co. decisin (eleccin). realizacin y evaluacin.
Anlisis y diagnstico
Lo le-o'" de lA pl"rwocbn La Shell Oil Company se sirve del acr6nimo SWOT para designar los ele-
nlu,tt-Ic,l co'por.1h.... quf'
l1lentm incluidos en la fase de planeaci6n estratgica correspondiente al
SO'" de ocepl.Adn, ft
y al dIagnstico; esas significan en ingls: fuerzas. debilida-
... ncillo: lho di'cio" ...
Str\"t' dlf' un horizontf' des. oportumdadesy peligros(riesgos). Segnseadvierteen la figura5-3.se
lempo,,,1 d4! .oflo. y de \
incluyen en ellalos mismoselemenlos aunqueen ordendiferente. La figura
t1-I m,f\ler. fe'laJor. su
amblenindicaque esel ambienteel Quese analizaen buscade amenazas y )
HIrAlesi" .eluol bu,eoodo 1..
opo,lunid.de> y delecl.ndo oportunidades y la organizacin la que se diagnostica para descubrir sus
lnwn.u.del .mbi..nl.. y
y debilidades.
.".Iiundolo. '''CU'I()'de 1"
cO"'P.fII .. p,u.. de-s<ub,ir iU'I
fue,u, y debilid.de,.
- RIChard f Vanc'/,
Anlisis ambiental
Pe!l'f torm.e
Algunasde las experiencias dela Wall Disney Productionsser'lalarncmo
los cambiosen el ambiente de unaempresapueden plantearoportunidades
y peligros y cmo sta reacciona ante ellos.
IJwanll' muchos MIOS la Dlsney aplIC con Xllo flnanCll'ro una
t'straIPl(la comlllente I'n ptoduclI pt>liculas desllnada, prlmordlafmentt' a
puhl"os fOfmado, por personas de 5 1J dnOS de edad y en apelar pdlques
de ..rs,ones con "lemas", poreemplo. D1sneylandla OcurllelOn camb,os
quepmpezarona ponl" en pelig,o ambas fuenles de Ingresos Un camb,oen
1" pohl"C1on ,eduJo el numerodel publico formddo por las personas de esa
edddque aSlstian ,,1 Cine l, competenCia Instalparquesde diverSiones en
V,llipy fall(Mlnneapollsl. llberlyland(Memph,slV Creat Advt'nlUre(New ler
sPY). de modoqut' practlcam;>nletodaslasgrandesCiudades tenlan ahor, ac
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lila ADMINISTRACIN

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ESTRATEGIA YpOlTICA 189
U';,) purlo aun p.1rqueel" eset,po Todoporece indicMqueestemer-
'.'Ido l1orlcamcr:C,\no est dndos", di puntode saluracin
lAJftDI,ne" PmductlOnsno s..cio cuenca atiempode1(1) cOnsecuencias
que tales <. <1n,blOI podrin ft"ner en su estrat('gla tan eficaz yaparentemente
muy est.lble )In embargo. con el ticmpo los gerentes de aha direcclon
s,mollaron plan,,;par"hacerfrenle d la ,ilu.lcln En la, pelculasla respues-
ta consISti al iniCiO Imando una peliculade aventuras espacialesllamada
The 81ack Hole. ESla pelcula y subsewentes. Sptash enlre ellas eSlaban
Je,r;nauasa publicosde mayor ddque lradiClOnahnenle vea las produc-
ciones de Wah D,sney y dac;'licadas para adolescentes yadullos y no
como buena., paro tOda la fam,lia. En sus p2rqes de diver,iones. la compaia
,,,ralunaDisneylondiaen las afuerasdeTokioyaClualnlenlcplaneaconscruir
<lrra.:n Europa. En Floridainaugurel Ep.:ot PrOtolype
ConHllUoilY 01' TomarlO"')con un cO,W de mil dol:ue, Se lratade
una .le museo. e,pacial y parqu.: la conlpaia
confa queel cCnlro al raiga pblicos de 11Iayor euad."
Como se apreciaen los ejemploscitados. la administracin dela Wall
DisneyProductions haestado muyatareada lratandodedescubrir lasame-
nazas piancadas como!os;Wl.bio_s depoblaciny.
i-saturaCi6n. de diverson.e?.. eA.Est;dos JJnidos. Tambin ha
b,'::ado'opommdades: Por ejemplo. cre su pwpia red delelevision por
cable. En el momento actual est planeandopara determinarcmo ulilrlar
unos25000acresque poseecercadeDisneyworld/Epcoten Florida, ylam-
bien los rerrenos en las inmediaciones de Disneylandia en California.
Diagnstico organil.acional
Al mismo tiempoque la compaa Disney u otracualquiera esrudiasu am-
R!...e.l1K aroenazas-y- las
fuerzas y debilidades que reper..:utirn profundamente en sus planes para
En'ar1!oasuduerzas.recordemosque\Valt bsney
Productionsobtuvouna lnea decrditopormil millones y medio dedla-
res yqueadquiriArvida. unaempresa urbanizadoray conSlruClOra de lu-
gares Je reueoen Florida yen California.
IO
Pero tambin tienevariasdebilidaues. Se le ha de"eslarfuera
de sintona con el restO de la industria ti/mica desde hace aos".1I Dado
que [as pelculas ms tradicionales de la compaa se han producidoen sus
estudios. posiblequelos<:l1lpkadoscarezcande losconocimenLOs prcti-
LBS para realizar un tipo de films distintosa los quese producen hoyen la
compaia. Disnydandiasufri Juranle 1984quereflejaron un gran
descontento <:nre los emrleados.
Decisin (eleccin)
En el capmlo6se eSludia la lOmade lalcomo aplicaa laadmJ-
niSlracin en general. En la pre\ente seccin examinaremosdemanera ms
gruposde negociosadministradosen forma semiautnoma. conglome-
rados a menudo mueSlran mas planeacin eslralegica paracada unidad de
negocios que para la corporacinen general.4 De manera anloga. las gran-
descorporacionesdiversificadasque noseconsideranconglomerados, emre
ellas la General Eleclric, lambinllevanacabola planeaci6neSlralegica pa-
ra variasunidadesdiversas dela organizaci6n. El conceptoen cuestin es el
de unidad estratgica de los negocios. "La unidadeSlrulgica de /05 nego-
cios (VEN) es una divisi6n de operaciones de una firma que sirvede seg-
mento bien definido de produclo/mercado o un conjunlO bien delimitado
declientes o una lOnageogrfica." PuestoQueen unacorporacinexislen
varas undadeseSlrat/:gicas del negocio, "acadaunaseleconfierela aulO-
ridad para que tome sus propias decisiones eslratgicas conformea las di-
rectrices deella ycon tal que cumpla con los objetivos corporalivos",6
ElcasodeFederaledDeparlmenl ejemplificac6mounacorpora-
cin podraaplicar varia\ estrategias cn sus unidadeseSlralgil'as del negocio.
Federated Deparlmenl Stores es la matrll de llendas al menudeo como I
Magnm, y Hullcok's Duranle la dr,"dd de 1'/70. la cadena
dupltcel numerodp a 358y lnplltsusvenIas a S6 J mil mtllonesde
dlares Pero la radena no puede afirmar QuP se en,uenlra en buena SI'
tuacln Rlrh'\, [IPndade Atlanla QUP comprono ha dadolos resullados pre
vt\los la radpna de\Ol)<'rll1P "do\ Ralph'\ 1011 ,pdef'n Lm An.ple\. nor ..
, ,b,apoyode la alta d"er(Ion y por PIO no logr IncurSiona' pn el norte de
California y el mtentoQue h" hpcho fl"deralPd Dl'partmentSlores por diver-
Sificarse en la comerClallLaclon masiva con las tlend,)s de descuenlo Cold
Clreley Gold Tnangle han dado resultados mediocres
En febrero de 1981,el nuevopreSidente HowarColdfederenvila notl
flCaCIn de que cada diVISIn lendra que cumplir con las de un
altSimo rendimientosobre la InverSiny de f lUlO deefecl/vodesconladopa-
ra poder segu" esludlando la convenlenLla de una expanSin ulterior Esto
fue un cambiO radical en la de aSlgoar los astasde capital a partir
del potenCialdel mercado se Implant un programa para revIsar el
desempeno anual de los 1000prlnClpalel d"etllvos
En julio,varias estrategiasya estn puesta enprctica porvarias
unidades estratgicas de negocIOs A la mayor parle de las unidades al de-
talle se les ha pedidoreducir las ubIcarIones ('n el centrode la Ciudad A&A,
Rich's y Rike's hancanceladoS27 millonesf'n activos, y A&S es uncandidato
IPlloro Algunas d(' las dIVIWJOI'\ CIlIO' 1'\lan oOle"lf'ndo buenos r.. suftados
han recibIdo autOrlla(In para ampliar SUI uhlra< Iones In,luso al punto de
rompetir ron Ill'ndas de 01 ra, d,v"lOnPI AI'llnal un1dadl'l. tomu 1al.HUS.
Shllllto's y GoldstTIllh's han "JI) ell ,on ,,1 ',n de dpllldr
ti'cnlcas de comerclahlaclon Ralph', ,P ha r.. dp algunos mef(adus
Bloomlnlldale'\.con 'urppulaflon naCIonal. "\Id Inaugurando en va-
rios mercadosnuevos Pero BurdlOes. Sanger, Har"s,y lasdiVISionesde Foley
son candldalosde una ritplda pxpanSln en la reglan df' Sunbell Por ulllmo.
la corpo'aclnadqUiri pequl"r'lm IOterf'Sel enComp-YCarda 1m deponer un
pieen la venta e1e< trnlca fue/a de las Ill'ndal
Sm dudasu OranllaCln de mulllplel unidadeseHralll'cas de105 nego-
elOS ha elell,do una combmacln de esllaleg.as Que llenen por ob,eto meJo-
r", pI dewmppr'lo 1
El PROCESO DE PlANEACIN ESTRATGICA
Algunmautoresincorporan la definici6n de la misin de laempresay el es-
lableciOlienlO de sus objetivos al significado de lo que llaman proceso de
..planeacin e.malegica"o de"administracinestratgica"; algunos(ratan
la definicibn de misin y el establecimiento de objetivos como actividades
Que preceden a la planeacin.8Como ya hemos examinado la misin y los
cn el captulo4. seguiremos el enfoqueque los pasosde la
planeacian eSlralegica de- fijar ambas cosas.
En la figura 5-3 se muestra un modelo de los pasos o erapas de la
planea<:ln estralgica. En l sedislinguen cuatrofases: anlisis y diagn6sli- 11
<:0. (eleccn). realizacin yevaluaci6n,
r, !
Anlisis y diagnostico
LA leor.. de pl.. .. cib<1 laShell Qil Company se sirve del acr6nimo SWOTpara designar los ele-
e-IIr.. tfo.sc. corpQf,t.v,, que'
llll'nlm in(luldos en la fase de planeadn eSlratgica correspondiente al
lO'" cW ..mpl.o "cqJl.oc;"", ft
y al diagn6Slico; esas siglas significan en ingls: fuerzas, debilida-
1....11.
sirve un des, oPoflunidadesy peligros(riesgos). Segnse advieneen la figura 5-3, se
lempoul de riOI .. /lo. y de'
incluyenen ella los mismos elemeOlos aunqueen ordendiferente. La figura
es.ll tev,tou su
lambin indica quees el ambienteel queseanalizaen busca de amenalas y
etlr"e-gi.. bu.conde 1..
oportunid.. Y oportunidades y la organizacin la que se diagnoscica para descubrir sus
1..........,n.....del .rnbien'e y
fuer y debilidades.
.n.liundo lo. recurso.de' l.
<omp.l\" deKubrir WI
luen..y d"bild.. del.
- R,chard f Vancl/.
.4n/isisambiental
Pelel 101anlle
Algunasde las experiencias de la Wah Dsney Productionsset'lalarn cmo
los cambios en el ambientede una empresa pueden plantearoportunidades
y peligros y l'amoSla reacciona anle ellos.
Dwanle muchus anos fa rompanla Ollney apliC con Xito frnanCIPro una
"Slt,ll('K,a en prodUCir pellculas desllnada\ p"mordlalmenle a
puhl"u> formados por p.. de 5 a 1J nos de y en opf'rar
ue d,vl'rSlones con "I .. mas " porejemplo. D,sneyland,a Ocurrteron camblO\
Que .. nlpPlaron a poneren peligroambas fuentes de IngrelO\ Un cambiO en
la pohliIClOn redUJO el numero del publiCO formado por las personas de esa
edadQue aSistan al cme lacompelen,la Inllal parquesde diverSiones en
Yall .. yfa"(Mlnnf'apo's). Llberryland(Memph.sly Creal Adventure(New Jer-
st'y). de modoque praCllcamentelodaslas Ciudadestenanahoraac-

lO{ ,
.
" e
190 ADMINiSHACIN
flGURA 5.4
r.p%gia d.la;
propU'5 ta PO{
Porler (fuente Oonald C.
Hambnck. H.gh Prol,t
S({ittegres 1" Jv\alUce
Geods A
Contlng.. ncy Approach .
Icademy 01 .\1anJ;emenl
Icmrn(l/. Df'cr-mber, 1
r
J83. p
6ff'J)
e,pc<:rica algunas estrategias que han sido por invesrigadoro:t\
tencos en el rea de la estrategia de los negocios. Tambin expondrelnQ:;
algunasde las ideas einformacinquesirven paraorientarla eleccion eOlr
varias estraregias.
En esta seccin se describirn algunas de las "tipologas" y
mcjr conocidosen la decisin eslraLgi<:a. Algunas de las estralegias rel:'Q. ,
mendadasporun Lerico se pare<:en alas de alfa.perocadaconjunlOd.
[ernativas,omodelo, ofrecealosgerentesunagamade posibilidadeseide.s
para rel1exionar sobre las elecciones elllre ellas. Cada tipologa o
puedenaplicarse auna organizacinentera,auna unidad CSlratgi;a II
negocios o a un produclO.
Estrategiasgenricas de Porter
\llchael Porterde la Harvarll University propone tres estralegias general
gengcas:.diferenciadn.liderazgoencostosyaltasegmemacin.
12
Se lesIr
genricdS 'por se'r apfbles a 'de silUaciones competitivas.l
problrri''raCtcaendescubrirculse aptamejoral perfil propiode las ,"
Las ydebilidades de la empresa ['rente al patrnde amenazas y oportunida<j'
en ambiente compeLtivo. La figura 5-4 resume las ideas funda!'
mentales de POrler.
Diferenciacin
ClIa'1.dQuna firmao unalJ.nillad esr.tgc.1e negocios tral3ge
una iJenli'dd bien definidapara un productooservicio. los distingued,d
. Yest;Jo'hace')'sandoseencosascomolacalidad:
ESTRATEGIA YpOl'fICA191
co o diseo. Seguramellle los lecwres estadounidenses recordarn cmo
'ZurgeTJGg, por ejemplo, procura distinguirse de McDonald'syolrasca
denas semejantes. "Como a usted le guste" es el eslogan de Burger King e
indica que en sus establecimientos el cliente puede satisfacer sus preferen
cias poringredientesespecialesen la preparacinde su hamburguesa. ADple
Computer es una empresa que subraya cun "amistosoconel usuario" es
su modelo Macntosh. Los tractOres CalerpilJer ylas lavadoras MaYlang se
han ganado la reputacin de una excelente calidad.
Liderazgo en costos
)
ELbderazgo en cosros es compelir pso.9ucj,endo y.vendiendobieneso scrv.,
<;iq,s.Ciue n<;> se distguen de )Qs.d.cJ, peroquecues<an menos.
Durante'nosaos,Texas lnstruments (Tr)redujolos precios
de calculadoras y relOjes digitales a un nlayor ritmo yaun nivel ms bajo
que sus competidores.J3 Reducir el precio de la curva de experiencia, o
disminuir los cosws por unidad controlando los COStOS de diseo ymanu-
factura yproduciendocanddadesmselevadasle dioaesaempresael extra-
ordinarioresultadode competir con las compaasjaponesas.
De manera anloga, en muchos mercados deequipo para estreos ytelevi
sin. la compaiHa japonesa Malsushirase ha concentradocon notablexitO
11 ADMINISTRACIN
Lo qoM no..1..
pkclldas PO' concepto dr
pt8UJno" tino cau'"de
ellu.- Harry Volk
en introducir unas cuantas mejoras en sus productOS Ymanufactura para
lograr una reduccin de que le pernllla a un precIO ms
bajo,
Enfoque
El enfoqut' {alta segmentacin) significa enconlrar un nicho enel mercado y
obtener recursoS paracompetirenl.en vezdeenfrenlarsedirectamentea lO-
dos los rivales. puedereferirse a determinados productOS o servicios. a gru-
posparticularesdeclienteso ciertas regiones. perosiempreseHala de un m-
todo selectivo de fijar pblicos meta. As. hay compaas de seguros Que se
especialian en asegurar a los conductores cuyos antecedentes los hacen un
riesgo inaceptable para olTascompa'lias que compitenen el mercado prim:i-
pal con su'gama ms limitada de precios, La historia de un banco califor-
niano. el Unon Banlt.. nosdaOtTO ejemplode unaestrategiadeconcentrarse
en un nichodel mercado en lugar decompetir directamente en todas formas
con Otros bancos,
En 1957Harry Volk aceptla ofertade asumir la presidencIade Unlon Bank.
un banco pequeno v ,on una sola sede en Los Angeles Al anahzar la in-
dustriabancaroadesde tan ventalosa. podia una vlgoro'
sa competencia por crear ms sucursales al detalle u orientadas a' cliente
Bank 01 Ameroca teniaOO deellas(hoy masdemil)yOlrOS bancosdeCallfor
nla tenian mas de 100sucursales
En lugardeentraren la competenCia por establecersucursalesdestinadasa
los consumidores. Volk deCid, Que Unlon Bank cultlvaria unaestrategiadiferen-
te Descubri que nIngn bancoestaba concentrandose exclusivamente en los
l( negocios. enespecIal en los prstamosbastante r.esgowS a empresas Llego a la
conclUSIn deQue cobrandotasasde Interssuperiores alas normales, podria te-
nerprdidas mayores quelas normales yaun asi obtenergananCias muvbuenas
En Unlon Bank implanto la de convenirse en un
bancoorientadoa los negocIOS o un bancomaYOrISta Para lograrlo cre<:> un grv-
podeofiCinasllamadasollCmascenrrales Trabalduropara a
su personal a evaluar vallas empresas de negocIOS y el de bIenes
races AutOriZO a sus gerentes regIOnales d conceder prstamos hasta de \1
milln dedlaress,n consultaranadieyhasta\3mIllonesconuna Simplellama-
daalas ofICinascentralesde lacorporacin Se esteenfoqueagresIVo
ycreativO en la banca. puestoque. comoVolk habla diCho amenudo."Bank01
Amenca hacemas negocios poraCCidente de losQue nosotrOS con
nuestra planeacln"
En todocaso. Unlon flank apliCO su estrategiadeserV"IOS bancariOs pa
ra los negocIOS durantealgunosanos yen1975 yacontabacon 23
ypor sus aCLlvos ocupabael vlgeslmo segundo lugarentre\0\ pflclpales ban
cosdel pas Tuvo algunos a(\oS muy malos cuandosu gran,arteratle prstd'
mos sobre b,enes raices sufri las comecuenclas negativas del deterioro de
estemercado. peroen general ha SIdo uno de los bancoS mas prsperos'"
R.a:ymond l MIle'
lUn.V'f'r'<Iy 01 Cahfofnl6.
S.,kereyl
ESTRATEGIA \' POLTICA 193
Un ClJlllrlejoC\Iuoiode tral d v '
oc Poner enconlrab n 1 e a enguar Lres eSlra-
a en asempresasde m "
un grur
o
oc que rrooucian oecapilal Tam " ayoreXIlO en
n,lr \1 a,'omna b' ' ' , bien InlenlOdeterml-
" a an l11a\ 1"
alllhlCl1le\ lIla\c\able\ y 'n lo ' n e eXllo en lo,
, ( s menos Los res 11 d
qUl 1.1\ rc\ c\((alc"ia\ e\lahan '" u a 0\ re\elaron
C' lIlen por I '
pro\rc:ra\ CI1 O\llIlIOS Por e I ' as nlas
CI1,'lHlIr el1 la, rirmas rentables u:O el Iloerazgo co\tos no
pcndo e il1c\lahle, Q p abanenelambiente mas com-
Olro rc\ullaoo rue que au I d" ",
firmasdegranxitoen d a era frecuente en las
e
rencaciner a variable La"ifere . " am tenle, el fundamento de la di fe
. u nClacl nsebasabaen la calidadd I
lOS dentro del ambienteeSlable F d ' ' e os produc-
renciacin parecan acomM"ar '1 un amentos muluples ydiversosde dife-
.xu. e eXllo en los amblent d ' .
Algunasveceserala protecci6n lecnol6 i es e estabilidad.
duelOS comb' d ' g ca yotrasla mnovacl6ndelospro-
lOa a con la calIdad y "afinidad con los usuarios",
Modelo del ciclo adaptativo de'Miles '1 Snow
Hemo\rcre!ido veces queel relO deI "
organiLacin a ambiente en for ,aeslraleglaeSlnbaenadaplar la
, ma eXllosa Para Miles S
reqlUcre ver !Tes clases de pr bl " ".y now eSle relO
o emas, empresaTlales. Ingenieriles y ad
:J. I
AOMI,..ISTRAClN
ESTilATEClA y POLTICA "5
l., C
, (Pe-nn
."i!y.)
ministra! ivos.1
7
El problema empresarial corresponde aproimadamenle a
lo que hemos dicho en el captulo 4. titulado" Mision y objelivos" . que de-
finen la misin de la organizacion y deciden a que negocio o negocios se de-
dica. El problema ingenieril corresponde ms o menos a lo epUeS10 en el
capitulo 17. "Administracion de la produccion y las operaciones". que de-
signa y maneja el sistema de transformaci6n. o sea el sistema imemo de pro-
duccin y distribucin de los bienes y servicios. El problema administrativo
corresponde aproximadamente a lo que veremos en el capl ulo 7. titulado
"Teorla y diseilo de la organizacin" como la tarea generill de dise'lar la or-
ganizacin. de conformar su estruclura y sistemas administrativos.
La figura 5-5 muestra los tres problemas y sus interrelaciones. Miles y
Snow piensan que el problema administrativo presenta dos aspectos: direc-
cin y consolidadon. La direccin. como se aprecia en la figura 5-5. se re-
fiere a la identificadon de las direcciones de la innovacion. La consolida-
cin indica el desarrollo de una estructura organizacional y un conjunto de
mtodos administ ralivos que ayudarn a la eme a trabajar en una forma
que apoye la lecnologia y los sistemas de transformacion.
La dinmica representada por el modelo se concretiza en ejemplos como
lo sucedido en Bristol-Myers o Union Bank. En la primera empresa. el hecho
de que Richard Gelb estructure el esfuerzo por innovar en el rea de las dro-
gas de patenle ilustra el aspeclO directivo del problema administrativo. En la
fiGURA s.s
El Ciclo dddPldllVO Ifuenre
Rdymond f Mil .. , Y eh"I..,
e Snow. O,san'lallOndl
SUd/l"fiV. S/(uclUfe, dnd
PlOceH (Nuevd York
MacCrawHIJi, 1978), P 24)
ImrOflanl'ia dada ror ella al cre\:ienre mercado de los medicamentos anrican-
ejemplifica la eleccion de un rea en el mercado de productos. O sea el
empresarial. Sus intentos de construir una "organizacion de inves-
IIgaclOn de pnmera clase" relleja sus elecciones de lecnologia para de-
\arrollar nuevos produclOs. es decir. el problema de ingenierla. Por ltimo su
reorganizacin de un "grupo de divisiones esparcidas de investigacin en
una sola unidad que repona a la direccin" muestra un cambio estruc[ural
un a.\pecto de consolidacin del problema adminislrativo. .
El modelo del cido adaptativo tambin ruede aplicarse para analizar el
10\ aconlencimientos en el ejemplo del Union Bank. La compaltla
scleLLlono un mercado para conceder prslamos. adiestr a su personal pa-
ra enlender y valorar diversos negocios y creo una estructura de "oficinas
centrales regIOnales" para distribUir sus servicios. Esas medidas indican.
re\reCllvamenle. su manejo de los problemas empresariales. ingenieriles y
adnlllll\lrall' os.
." Conbase en sus eSludios de las empresas de cuatro indusrrias (publica-
Llon de Ilbr?\de lexto unlversllarlOS. electrnica. procesado de alimentOs 'j
alenClon me,dlca). Miles y Snow dislinguieron cuatro eStrategias O modelos
de adarlaclon en que se manifieslan las dislinlas lasas a que las organiza-
ciones camhlan sus productos o mercados. Los cuatro tipos son defensores.
"
ESTRATEGIA V POliTlCA 197
196 ADMINISTRACIN
y Presentan las siguientes caracterf"C<-,-
casgener<ues. .
Los defensores sonorganizaCiones Que tienen estrechos dominios de pr .
LOs'geren-ies e'a:itadireccin-en estetipO deorganizacinSo
operaciones'de'su empresa, per . "
buscar n-evas deesOs omlnios. A .
enfo'qe'tii"es'crecho.'esas rara'vez introducen ajustes
tantesensu tecnologia,estructura o mtodosdeoperacin Por el contrd
concentran en melorar la eficiencia de sus operaciones actuales.
Los buscadores50n organizacionesquecasisin cesarbuscan ,
des 'resillieas ante las Incj'' ,
a son los creador
cambioeincertidumbre trente a los cuales han de respondersus
Simbar'go.n0'"5u";ieri' eficientesacausadesu grllPI' .
C''pacin por la innovacin de productos y mercados.
Lq? sao en dos i:JII'ir'
nios de producto-mercado: uno bastante yel otrocambiante. JI' "
area's'estabres-:tuncionaii-de mod? .. y.eflcler)te por mediode 't:i\ij\
turas yprocesos t!Jrbulentas, los el. ,t'i{
nvef asus competidoresparadescubrirnueva'si,I
permiteclasificarlosen desu participacinrelalivacnel mercadoy
luego,rp'idamente, adoptan las que..les pi/recenmas.prometedoras.
la tasade del mercadoenquecompiten. Quizel m2dio msco'
Los __ am
do el cambIO yla incertidumbrequerodeaa su
nacidoparadescribir los resultados deesaclasificacinde los produclOSde
cinal, pero'noairanrespnCferen f6'--ij"ficaz. Dadoqueestetipod unaempresa seala matrizde crecimiento/participacindel BostonConsul-
niz'ciil'caiecedenarel<idncngruenteentieestrategiayestructura,ra ting Group,ideadaporsu fundador. BruceD. Henderson. Semuestraen la
vez haceaJustedecualquiertipo SI nose veobligadaa ellopor las presi
I'igura 5-6.
ambientales.
18
Segn Miles ySnow.cadatipo deestrategia.salvO la ineficazestraltg
de los reactOres. podrallevar a niveles iguales dedesempeo en clIa!.,ul
industria. a condjcin de que se realice debidamenLe. En investigacil tt
posterioresenquese utilizarondalosreferentesa una2000unidades
gicas de negocios de unas 200 corporaciones. se comparel desempeM'
dos tipos opuestos: el defensor y el buscador.J9 Los
..:ompaas quesiempremostraban mayor rentabilidad en Lodo tipode1tl!'
bieme. Perodaban un mejordesempeoque losdefensoresen lasganalT"
dela participacin enel mercadodentro-deambientesinnovadores. EI)l
clase de ambiente..:ompetitivo. las tasas ms grandesde innovacinde:
buscadoreseran adaptaciones "innecesarias". queno aumenlaban lapa.(
cipacin en el merl:ado sino que reducan la rentabilidad.
Administracin de lacartera de productos del negocio
Varias corporaciones y empresas de asesoria han ideado variaciones pf!I!
clasiIkar las unidades estrat.gicas de los negocios o prodUCTOS en fun:-{"
de su posicin en el mercado.20 El instrumento bsico es una


En el cuadrante de la parle superior izquierda eJe la figura 5-6 van las
"estrellas". es decir. las unidades estratgicas de los negocios o [lroduclo\
Que tienen una gran participaci6n en un mercado de crel.:imiento rpieJo. la\
estrellas generan efectivo pues una gran panicipaLin en el merlado sucle
acompailarse de una considerable renlabilidad. Tambin usan mucho efec-
tivo pues deben gastar ms recursos que destinan a la cxpansi6n.
Vacas productoras
Debajo de las estrellas encontramos las "vacas productoras de efectivo".
Tienen una fuerte participaci6n pero en un mercado Lon baja tasa de creci-
miento. En consecuencia. aunque generan efeclivo no lo usan lodo.

En la parte superior derecha del cuadrante. a un lado de las estrellas. se si
tan los "interrogantes" (signos de imerrogacin). Por su posici6n en un
mercado con una alta tasa de crecimiento. necesitan efectivo s Quieren com-
petir. Pero como tienen poca pan cipaci6n en el mercado. no hay la seguri-
dad de Que con grandes gastos consigan conQuislar una panit'ipacin mayor
Perros
Los "perros" ocupan la porcin inferior derecha del cuadrante o. como al-
gunas veces se \lama. la perrera. El perro tiene poca panicipaci6n en el mer-
cado y. por lo mismo. genera menos efectivo del Que necesila para sobrevi-
vir. Puesto Que tambin se halla en un mercado de escaso crecimIentO. no es
candidato atractivo para invenir en l.
El primer paso en la adminislracin del portafolio o carlera de los pro-
ductos O negocios consiste en identificar las eSlfellas. las produl'toras
de efeClivo. los interrogantes y los perros. 21 El segundo es lOmar uecsiones
respecto a la asignaci6n de inversi6n a cada uno. Las ideas habiluales
asignar a las estrellas lOdo el efectivo que necesitan para crecer. "ordenar"
el efectivo de las vacas y destinarlo a Otros produclOS con mayores
des y perspectivas. dejar morir de inanici6n a los perros y analizar y uecldir
cuan10 efectivo se asignar a los iOlerrogantes.
La recomendaci6n del Boston Consulling Group se basa en el CIClo de
vida por el que pasan los de mayor xito. Nacen como interro-
ganles. se convienen luego en eSlrellas y ms tarde. cuaneJo el mercado se
satura. llegan a ser vacas produClOraS de efectivo y al final perros.
Podemos ilustrar las celdillas de la matriz con lo que puede considerarse
como cuatro unidades eslralgicas de los negocios de una corporacin en
ESTaATEGIA V POLTICA 1"
partllular. En esle ejemplo supondremos Que Walt Disney ProduClions con-
cibe cada una de las tres ineas siguientes de actividades como unidades
c\lratgicas de los negocios: pellculas. diversin y recreaci6n (parques de di
y televisi6n [lor Lable) y productos de consumo (playeras del Ratn
Mlgucll lO. eh:. l. Supongamos asim ismo que eSl esl udiando la conveniencia
eJc dl'er.. ifi<:arse. y Que incluso ya ha dado los primeros pasos. en reas co-
mo el transpone (sistemas monorrieles) y bienes races. y Que ambas reas
rueden con.. iderarse tambin como una unidad estralgica de los negocios.
La administraci6n de la Disney ProduLtions podra analizar si esl posi-
cionada ('ada unidad. en trminos de participaci6n en el mercado. frente a
.. us competidores en esas reas de la aClividad mercantil y cul parece ser la
I a.. a de cre,lmiemo en cada mercado. Supngase que. basndose en el anli-
\i\ eJe la informaci6n y perspectivas financieras de los ltimos aflos (sin im-
portar lo dicho antes en eSle captulo). la compailia concluye Que la diver-
sin y la reaeacin fueron sus estrellas. los productos de consumo sus vacas
producloras de efeclivo. las peliculas sus perros y los bienes races sus in-
terroganles. Las dccisiones estratgicas compatibles con la malriz del Bos-
ton Consulting Group (BCG) seguramente significarn deslinar dinero a la
diverSI6n y la recreacin. dinero Que podrla provenir de las gananl.:ias en las
ventas de produCIOS de consumo. La inversi6n en pelculas podrla reducirse.
e incluso la compana podra hacer menos pellculas o no producir ninguna.
l.a administracin invesligara a fondo si quiere desarrollar sus interrogan-
tes: el negocio del monorriel (ya vendi6 un sistema a Houslon imponindose a
la <:ompetencia de la Westinghouse y de la Boeing) y el negocio de bienes
raices (en que ya ha incursionado un poco).
Puede leer de nuevo el caso de Brislol-Myers al inicio de este caplulo y
efectuar un anlisi.s similar de algunas de sus unidades de negocios y pro-
duCtos. Por ejemplo. ahora puede traducir las formulaciones referentes al
financiamiento a la invesligacin para desarrollar nuevos ami-
depresores y agentes anticancerosos (se loma dinero de las drogas y
articulos de consumo con un mayor margen de ulilidad) a la imagen de va-
ca.. producturas de efec{ivo. como los produclOs de tnte del cabello. Que
\on ordenadas para obtener dinero y asignarlo a algunos inlerrogantes: las
nuevas drogas. Pensemos lambin en el compromiso de dedicar recursos a
lo que pueden ser eslrellas y el "mantenimiento" ms modeslo de lo que
[lueden ser vacas productoras de efectivo. compromiso impllcilO en el si-
guiente "Iracto del caso de BriSLOI-Myers.
I)rOI(." (omo VeP.. sld. PI Y. pollblemente. Buspar ofrecen a Brislo'
My('" rn.irK..n.. > el .. ulllidad supeflores al orden de 20%. en cambiO. los pro-
du( lO> Ir adICIonales {(Ialrol. Vitalis. Ban y WlOdu) generan mrllenes de
ap..nas 1S% Celb no abandonar esas lneas. pese al Impulso dado a los pro-
duClos tarmaceullcOS ms rentables No obstante. la compana est con-
cenlrandose en productos de consumo con un margen ms alto de utilidad.
entrl" ellos los l,ntes para el cabello. y slmplemenle se conforma con
var 101 de margen ms baio. 1"1 ch<lmpu por eemplo
200 ADMINISTRACIN
FIGURA 5.7
de efectivo df>nlro de
l? m"l[rll dpl Boslon
Croup
DQn.td <. Hamb"ck lan C
,\1ac.\1dldn vD,,,",, l Oav,
. ..md
Performance '" the acc
Analy,1S
,,/ Ind"" "al P'cdlJct
Bd'l.lnt"'lies'. I\cadem)' 01
.... lJ !OUfnJI.
1'182, P ,28
\
En un estudio se investigaron 1028 unidades estralegi.:as de nego
-. e
.
-
'
ger_ .
di,ribuidas <:amo sigue J 14 estrellas. 181 imerrogames (que en esle traba'
recibi.:ron el nombre de "gatos manieses"). J 15 vacas productoras de er..
livo y 418 perros. 22 Las tendenCias de cada ulla para generar efeetivo cOf
ronde a lo que cabria esperar ccn una excepcin. Incluso los perros genera/i
ms efectivo, Este hallazgo significa la modificacin de los flujos de
1'0 denrro de la m:miz de[ Boswn Consulring Group que aparece en la
ra 5-7.
La capacidad del perro comun para producir un poco de efectivo desli
do a los galOs monteses Oa los inlerroganteo indica que. en COiHra de la r
mendaci6n bsica del Boston Consulting Group de quees necesario COsc
(por as decirlo) o liquidar los perros, conviene administrarlos cuidadosame
te para lograr el mximo desempeo a largo plazo. pues son los
ms numerosos. Finalmente. otro estudio de 58 unidades estratgicas
gocios. realizado en 500 empresas de Fortune en el noreste. revela que e
jor descnlpeo de los negados de las estrellao e interrogantes (unidades'
surgen despus de una estrategia de "impulso" o crecimiento) se da en \:, <
en que los prcsidentes de esos negocios tienen nls experiencia
mayor deseo de correr riesgos yuna mejor LOleranci'
ante la ambigedad.
1J
Por aira parte. el peordesempeo de los
lipa vacas productoras de efectivo y perros se observa en casos en que
,identes renen esas mismas cualidades. Sin duda el estilo empresaria:!'
acopla bien con un mercado de crecimiento rpido. en tanto quc un es
"administrativo" ms conservador es ms idneo para el mercado de cr
miento lento.
Implantacin y evaluacin
La imp!anIC1l..'in y evaluacin la estrategia pueden considerarse como.Oln(
i:onjuni"o' de trminos que designan los dems procsos y"
.. . . .
E5TRATEGIA Y POLTICA 201
.:iales tendientes a realizar la misin; por ello podemos afirmar que en el resLO
implantar y evaluar la esrrategia. La organizacin y la
direccin no tienen otra tinalidad que la de poner en prcliea la estrategia. Y
el objetivO nico del COnlrol es, a fin de cuentas, evaluar la estrategia ysu rea
lizacin.
Por otra parte. es posible evaluar una estrategia propuesta ames de
implamarla. y la evaluacin se efecta a la luz de criterios como los siguiemes;
Congruencia
Es compalble con los objclivos. suposicIones ambientales ycondiciones inter
nas el plan general e integrado?
l. Objetivos. llenar probablemente el plan los vados que son importantes
para nosotros? Estn las normas del desempeo vinculadas a los raclores
decisll'os del exHO? Hay objetivos mutuamcntc incongruentes donde poda-
nlos lOmar deCisiones de compromiso? Son los compromisos de las metas
compatibles con nuestras prioridades reales? Son compatibles con [as nece-
sidades de la responsabilidad social para mantener nucma legitimidad?
2. SupOSICiones ambientales. Estamos dando una respuesta adaptativa a los
cambios criticos que es posible prever? Aprovechara al maximo el plan las
oportunidades a nivel nacional e internacional
1
SuaviLa las amenazas? Son
las polticas de mercadolecnia congruenes con los cambios del mercado y
son las politicas linancieras congruentes con los cambios en los mercados de
capital? Estn los depanameTlIos de Investigacin. desarrollo y produccin
a la altura de los avances lecnolgicos o de 1m pro\eedores? Las polticas de
dOlacin de personal han lenido en cuenta los cambio.. gubernamentales?
Se cuenta con planes de OOlingencla que nos pcrmitan responder de mane-
ra flexible ame los cambiOs imprevislOs (ilexibilidad anticipatQ(ia)?
3. Condicionesimernas. Hay coordinaciTI cntre las poliLcas.las asignaciones
de recursos. la emuCLura organizacional y el sislema adminisLrarivo? Exite
un patrn mlegrado dc realizacin que corresponda a la eslrategia y que pro-
dULca las ventajas compelilivas necesarias? Se basa la estrategia en las debi
lidades O hace algo para reUuo,;irlas? Hemos adarado los nevrables
compromisos de las polticas dt modo que se redul.ca al mnimo la subopli-
Olizacin? Esln los criteros y premios del desempeo ligados a las polticas
que queremos rerorzar?.
rIderuacin
E, apropiado el plan integrado y general teniendo en cuenta nues[ra capacidad
de recursos. prefe(encia por riesgos 1/ horizonte temporal?
4. Capacidades derecursos. Estn bien alignados los recursos ms importan-
tes? En caso contrario. ofrece el plan medios para consegui(los cuando se
necesiten? Los rectJrsos totales son apropiados para Jo que que(emos lograr
con ellos? Toman en cucna las polticas el desarrollo de materias primas.
nergla. elPplcados. ejecutivos. ins)acion\.'S. equipo. eompetenda y pericia?
STRACl6N
5. Prt!ertncia por lnlpLlca un inne<'e,ar"lo la estraLegia?
a.:eplable para la aha dire<',ion el lirado del rie'llo' Re<ulla demasiado allo
demasiado bajo' blamm "[loJliendo cn [lellgru a lada la em[lre\a' " Es
ne.:esafio eso? Se ba.,a el [ltan <'11 re<:ursos ImOllus cuya conllnuldad no eSL
a,egurada? Se basa en 'upo\l<'iones acerca de la, cuale.'> no eSla
mas nlU y 5egu ros? .
6. Itmpr.ral. Se formulan 1m obJell-o> en funCIn de un plazo ade-
cuado para \U oblencin? Conviene una expalbln rpIda lemendo presen'
les nueSlras .:apaddades? Hemos .:ompromelido re.:ursos por un penoJo
su fi.:ienle. de manera que haya probabilidades de que la es! ralegia d: buenos
resullados? Estamm Introdu<'i<'ndo cambios a inler_alos fre<'uenles.
mos haci:ndolos de manera abrupla o nueslro progreso es .:umlanLe y soSle-
nido? Cul es el en foque apruplado [lara los obJeli-os? Estn
OpOflunamenle los cCilerios de la e-aluadn de modo que 'ie realicen los
ajusles con-enienles? E.\ eSle el momemo OportunO para poner en prcli.:a
el plan o cambiarn las condi.:iones econ6mICa, O de Olra Indole? ..
f"aclibilidad
Es fa':lible y eslimulante el [llan general inlegrado?
7 Facriblfidad, SignifICa el plan una carlla para nueSHa capa<"idad de
re<'ursos y adminiSlrallva? Crea ,nsulubles? Es data e iden-
tificable la estralellia? Es raLOnable? Habra cunsecuencias ImprevlSlaS que
podamos evilar?
8. EsllmuluCIn. Se .:ompromeLeran los gerentes a hacer que d resullados la
eslralegia? CoinCiden los ejeculi-os en que el plan dara resultado? Se han
disellado sislema, de premio para estimular el esfuerLO en la dire.:':16n
correcta? Se llenen en .:uenla las aspira.:iones personales de los principales
e.slralegas. de modo que [larlicipen a':livamenle en las de.:.siones con.:emien-
les a la estraegia?Z4
En cierlo modo, los cr; lerios anleriores nos llevan al runlo de pan ida.
La eSlrategia, segun la definimos al inido del carlUlo, es un plan unilano,
general e in legrado que relaciona las venlajas de la empresa
(unidalJ esHalgica de los o <'on los relOS del ambiente y
que liene por objelO garamizar que los objetivos bsicos de la empresa al-
cancen medianle una ejecucin ade<:uada por parle de ella. Hemos lambin
recordado el diagrama de una organizacin rodeada por una verdadera
constelacin de instiluciones especi ricas y grupos de inters como proveedo-
res. clientes, instiluciones fi nancieras, etc. A parl ir de estos crilerios puede
tfeclUarsc la valoracin subjetiva de las eslrategias previa a implantacin
rara Wall Disney Union Bank o cualquier oro
ganizacin.
ESTRATEGIA Y POLTICA 203
gen y sensalez. Gracias a la poltica aumenlan las probabilidades
lJe 4ue dlferenles empleados y ejeculivos tomen decisiones semejantes cuan-
lJo afronlan en forma independleme siluaciones parecidas. Y eSlO se logra
rcdu,'iendo la lIanadn de la discrecin en la loma de decisiones. cmo se
arrecia en la figura 5-8. Las pollicas aparecen en dos formas: explicilas
y lcilas.
Poltica expresa
Las polilicas expresas (explicilas) son formulaciones escrilas u que
rroror.:ionan a los encargados de lomar decisiones in formacin que les
ayuda a escoger entre al!ernalivas u opciones. Por ejemplo. el siguieme
ex I rac(o de una descripci6n de las polltl<:as de admisi6n del Harvard Colle!!e
indica cmo deben guiarse los miembros del comil de admisi6n en el ejerci-
cio de la dis<'fecon y sensalez respeclO a la raza de los solicilanles, para
<'un1rlL r con el objel vo de diversidad en su alumnado: 2l
Cuando el <'omlre de admisi6n -alora el numeroso gruro de soll<'Jlanle, que >on
.. y a Quienes >e comidera de lograr un buen aprovecha-
mlelllO en Sus cursos. la raza del .:andidalO puede indinar la balanza a 'u ravor.
lo mismo que el origen geOllrfi.:o o una vida pa,ada en una llranja pueden Indi
nar la balanza en el caso de OlrOl .:andidalO' Un jo_en .:ampesino de Idaho
pUNe aponar a Harvard College algo que no puede orre<"er un bosloniano De
nlanera parecida. lo mismo o.:urre con un esludiame negro en .:omparacin .:un
una [ler,Ona de raza blan.:a. La calidad de la experiencia educaCIOnal de 1m
alumno, del Harvard College depende en [larle de esa\ dlferen.:a, de amh.en-
" familiar y de la aClitud de los eSludianle5.
En las admisiones al Harvard College, el .:onllle no ha fijado cuOLa, llIela
del numero de negros. musi.:os. Jugadores de fUlbol americano, nsi.:O\ u califor-
quc sern alJmiidos .:ada allo. Por lu dcms. el <'onlile ,abe llIuy hlcn
dchcn preSlar atenci6n a la.\ cifras. ,i quieren 4ue el Harvard Collellc ofre
ca un amhienre verdaderameme heu:rogenco que reneja la rica di-ersldad de Es
lado, Unidos. Por eJemplo. seria absurdo lener 10 o 20 alumnos de 1100 cuyos
hogare\ esln al oesle del MisSISSlp[li. Asimismo. 10 020 esludlanle, negros no
fiGURA. 5.8
lol.l polllicas !lU'an La loma de
Las poHlicas son pautas para la loma de decisiones. La polilica contiene un

objetivo y guia a gerentes y empleados a su obtenci6n en SJl que exi-
ADMINISTRACiN
podrian aponara l"ondispulos ni a ellos nmlllO' la variedad de punlnsde
vlSla. ambienles yexperienciasde los negros noneamen,anos. Su ret.lucido nu-
mero podra incluso crear un ,emido de i,lanllenlO en ellos. con lo ,ual
dlfil'ullara an ms 'u desarrollu y realilacln de c'apacidadel En c'ome-
l"uencia. cuando loma SUI deCisiones,Clc'uJ11l1dc adnll.\In sabeque eXI\len al-
guna relacin emre los nUllleru, yel IUllrO de los henehuus que 'eobtIenen de
un alumnado helerogneo. y los numerOI y el hecho de proporcionar un
ambiemeIdneoa los esludianle.s queson adnl1l1dos Peroese l"OnOllmlenlO no
que el comil eSlablel.:a un numero rIllnlrllO de negro, o de
rro.:edenlesdel onlede MISII\slppique handeseradmilidm S'llml'lCa lansolo
que, al elegir enne miles deSoll':lIanlel que no son s610 "admiSIbles" desdeel
pumo de visla acadmico sino que (ienen Imponame5, el cOlTUt
liene variOS .:riterim y preSla atenunna la dl\lrihuclon emre mu.:hos
ycalegoras de alumnos o
A continua'ln se dan ms ejemplos de airas polilll'as organllal"ionales
sobre olros punlOS
l. Exoci/l.ldy ver(J('ldod. Besl Foodsobservala polilil'adeque lodassuscomu-
nicaciones sean sencillas y exactas. no engaosas ni errneas.
Sus ,:orlluni,al'iones lienen por obJeluque el cOllsunlldor pueda hacer
juicios decompra que le basen en una pre,enlal'lon honesla. Todas las afir-
maciones de la .:omunica,in han de fundarse en informanon apropiada
acercadelas cara(lerlslicasdel producto.venlajas.uso.conlenidosy valores
nutrilivos.
Las afirma.:ioncs ycomparacionesen las cOrllunil'acionesde Besl Foods
presenfarnel produclOen SU empleo normal noenel anormal.sin exagera-
c'in ni adulleracin esll;ca.
l7
2. Nueslra (ompaia [unacompaa pelrolera)liene la polili.:ade elimmar los
desperdicios por agua yalleen una forma queal no pcrjudiquela salud,se
guridado propiedadde1mempleado,ni de1m vecinos; bJ noor11llne proble-
masde(onlaminadon o innecesallo>enlacomunidadcllcundarlle;
c) no emorpecera el uso ralonabley nece\ario de las publica, :"
OLa pol\licade admisin en el Harvard College fue desaila en un informe de
lipo omicus cuna(' ("amigo del lribunal") presenlado a la Corle Suprema de
ESlados Unidos por las universidades de Columbia, Harvard y Stan[ord y por la
UniversilY ofPennsylvania enel caso de 1978 de Universiry 01 California Reg('nts
v. 801<1<e.
l6
En ese proceso. e1lribuna.l juzg ilegllimo el programa de admisiones
dela University ofCalifornia Medica.l &hool en Davis que reservaba 16
inscripciones paraestudianles de grupos minoritarios en un grupo de 100
alumnos. En efecto,esla polili(a (a diferen(ia de la del Harvar College) exl"iula
el ejerciciode la discrecin y negar (ualquiera deesos 16 lugares a los
soJicilames de raza blanca. Bakke. un esludianlede raza blanca. ganoen su
alegalo de que 10 hablan discriminado por motivos raCiales. Entonces la
Universily ofCalifornia se vio obligadaa probarque Bakke no hablla ,ido
admitido aunque no se hubiera reservado 16 lugares palaeSlud'anles de grupos
minoritarios. YeSIO no pudodemOslrarlo.
ESTRATEGIA Y 205
Al \elecClonar deun l!fUPO de .. \OICllanles.eljefedeldepanamenlO
laquel que.en la \aloranndel eredel depanamenlorosea las cualidades
!'.tIac'umpllr mejor l'un las obligacionesdel pueslO. El emitireSleJUlf.'IO, de-
heraconlparar Jo, conoclm'enlOS. habilidades. capacldade\ y Olras cuallda-
d..'\de10\ ,oll.:i,alllescon las que<e reQuieren para desempeftar bien 10\ de.
hc:re\ del
Fn el ca\odequeen laevaluacin del jefedeldepanamenlodoso rila,
candidalO\ lengan en e<enda las apllludes. el Jefe al hal'er su e/el"-
cin,dara pnoridadal ,:umpllrlllenlode losobjetivosde la al'uonanudlSl'l,-
1\llnallllla Sel!undo. se alendera al ohjelivo de ofre-er oporlunldades de
promoclon y lransferen(ia a los de carrera. N
Nlilc\c.' que la\ polllL':l\ anreriore< no eliminan la disaeci6n, sino que
".1"Inl\lll'll,'1 ;'llllbll<l .\lldcdehe CjCfl'Cr,C, espef.ifL'ano paruell'l iIlICII.
. (I,\IH',. 1l1l:lncllcia\ y 10\ 1;\\.:lnr..',que c\ prc.:i\o ponderar.
Polilica implicita
I.a,pn/iticas /I/Ipllcilas difieren de las expresas solo porquenose declaran
direClamenleen forma oral o escrita. Se hallandentrodel patrn estableci
do de deci,iones.
Las roliljcas pueden ser impllcitas simplememe porquenadie se ha lO-
mado la molestia de formularlas. Porejemplo. si una organi<:acin es muy
peqllena. el que necesile saber cmo manejarcierto problema puede ver la
I1WlIcra ..'n que el presldenle resuelve ese mismo tipode problema. Tal ve<:
OthUlll Ro.." (..
191\4 OW N.." l urk .. r
ln(
ADMINISTRACIN
XI,I"" inslilu<iorul
" ckKripcin
o. .. M lA
uein.
- (hurm.() Arnold
no haya necesidad de la polll ica en in. Ycomo va
len ms que las palabras, el sImple hecho de CIllO el Jefe maneja
una situacin la queja de un cilenle) comunicar la polilica
las quejas de cliemes en una forma efica? Que un memorndum al res-
pecIo.
L.as polllicas lambin pueden permanecer porque
vergUenza a o por ,cr o rellejar una lica d"cutlblc An-
lai'lo las firmas que no concedan ndito a y QUC di'L'rillllna
ban a los soJicilanles de empleo o a lo, candidalo, a una pronlOcjn por 1110-
de raza. sexo. religin o edad .10 hadan \in dar a de la
lOma de decisiones explcita, de Simplemente
praclicaban la discrim nacn y esas deducian la poli 1ica del ejerci-
cio de la discriminacin.
Cundo la poltica implcita choca con la explicita
Algunas veces la politlca explicila o expre\a prodama una inlencin Inne-
gablemente noble y admirable. pero la contradice una polhica implkl\a Que
se manifiesta en las normalc,. Tal ,e debe a varias
ratOnes. En ciertos casm. la politicae,plicila conslituye una e,peCle de ani-
ficio de relaciones En OlroS. la inlencin declarada puede ser ge-
nuina, pero la pOlilica en anulada por gerenle\ que responden a 01 ra, pre
Los de la eliminacin de pueden tan alias,
que el gerente de plama preocupado por no reba\ar el pre,upuesto se
Iendr posiblemente de t'omprar nuevo equi po de {ral amlenlO y tiiminacln
de o no lo Si la compelencia recure al engar'lo y la exagera
cin en su publicidad pero logra aUl11erHar I<h gerentes pueden
\entir,e lenlado, a seguir ejcmr1 a de la\ prohihlL"lllnC\ expre.\as al
gerentes de deparlanlclllo bloquean la promo-
cin de buenos empleados porque no Quieren perder a un buen elemento.
En resumen, las vil:isilUde.\ de las aCli,idadcs olarias y la\ dehitidadc, dc los
gerentes y Olras pueden despla(ar la pollica espre\a con una
polilica implkila y conlradiCloria.
Un i>llud,o ,oor!' un.1 IJonra dt' ,lVlon,, ('l"lllpl'If" L. "1",r.l' ""1
de una poltl( el Implic'Ca reqller("n<, \l101.1( y polillf IH pxpll( l.), \.1
El eslud,o se CenlrJ t'n el t'mplf'O di> un d"IH.l""VO 1I.lmaoo (. pon f I d"POII-
flvo estaba oficlalmp.nle ," lI11l11aha mue ho PM,' al,n.. ar IJ'

Las espec',raclones d,,1 monla/e (h' 1", JI", 0,,1 .lVlon ""Ken vproJde-
IdS" al,neaclOn.. s enlrp IdS plJ' al de IJ\ .11al y I"s lu,,'( ,ji y lOmillo, (1111' 1,),
aseguran Pero 10\ JVlones le producen en mal,'. y lal parlt" a" produ< IdJ'
no Siempre se alonean a la perf ('C( In UnJ manpra de r .. ,lo 1 onl"le
en usar un tornillo muy duro, ..1 [apon, 'llJ" \1' Inl!'na pn UnJ Iuerca y puedt'
hacer nuevas roscas sobre IJS Que ya , .. pn, u.. nlran /'n la lu/'rr" f 'lO p.. ,mlle
fi,M las parl('s s.n que estn t'n una verdJ(Itr.' JllneaCIOI1 MJ' aun, una vel
Todos 1M
p.honn no
cOn(:ue,d.n con Ion
trldciooe-s. y cOihJrnbrel de
(, 5oOded.d. pe' o qul!' no po,
e"IO pierden Su condicin de
Por
IOdrdld
rel,,dol'M"l iltcil,t tnlr.
penoNi de .amboJ J4!i;OS.
leoorl no..,n."1 bien
que lilen n.u l.a
rl
pero .1 milmo
11 Indi ...duo p,ul.u
peCtll
- Ralph L,()(()()
ESTRATEGIA Y POLTICA 207
pnrrhcild. la luprca. efeclos de VibraCIn pueden sacarla de su Silla du-
ranl .. el vuplo blO 110 sucede con I"s tuercas d(' tope onglnales
luso d('1 lapn fue prohibido of IClalmente por esas muy buenas ralO-
nps hJ 1'1 de"lo mas seoo pn la planla Pero lamblen eXI5lta una terr.ble pre-
"on pala alcanM el nivel de producclon. y el 10pe era esenCI,,1 para lograrlo
1'01 l"nlO, muchos obrero, los [('n."n y los usaban
los nuevos lrabaladores S(' enlelaban d(' la eXistenCia de ese dISPOSitivo
'u.lI1c!" llar p"mi'ra vel se enconlr"b"n con un problema de alll'eaCl(:>n Los
pn1plf'"dos con mas pxpeoenCla Irataban de ayudarles cuando se lo pedian, y
'1 no haba otra manera 01' resolver el problema se servan del tapon No
PI'IIl1III"n Qu" los novalOS lo ul IIll dFJn antes d(' oaber aprendido a evitar
rnmpprlo pn el hoyo. con lo cu,,1 delaban eVidenCIa de su uso Tamblen los
"yudaban algunas veces en el empleo del tapn Despues Que
los nuevos lrabaadores aprendan a utllrzarlo, a menudo compraban sus pro-
)H>\ I
r"das las InSlrUCllOnes sobre el empleo del lapn se acompartaban d(' ad-
v!'lIl'nl las de "v'l"r ser descubleno Se recomendaba usarlo slo en caso de ne-
(''"o",] y eVItar "UP los ImPt'lloles de la compartia y los de la Fuerza Area lo
d.." uOlleran (Haba 150 de aquellos v slo 2 de ellos l Ceneralmenle habia un
"ruprdo litl 110 de que los InspeClorps de la compal'la no deteClanan el empleo
dl'llJpon Ppro pellodlcampnle. cuando la Fuerza Are" lanzaba un" campal'la
(onlra l"'e d'SPOSIIIVO, los Inspeclores se moslraban muy estllclOS y 'es
adv"fllJn a los trabajadores QU(' ocullasen los tapones
De 1 uanoo ('n cuando, un Inspector 10\ sorprendia slrvlendose del tapn
y descargaba sobre ellos toda su IndignaCin EI,nspeClor los enVIaba al su-
Il/'/VIIOr. qUIen los rPprpndja sev"'amenle y les advena que 1" prxIma vel
qUl' (om"l1t'ran la misma falra seri"n despedidos En [ales CllcunstanClas, los
traha/adorPI [('nlan Que manlf('Slar Su arrepen[lmlento SI no lo hacan. se les
Musaba dp no lomar en \('no las cosas Aunque les fuera difcil resolver este
pfoblemJ de 'pensamlento doble-. ('1 mismo supervisor les eXlgia que usasen
"I tapon La productiVidad oependa de ese d'SPOSlIIVO, y el eXlto del SUpeN"
'01 d"ppndlJ de IJ productIvIdad y de la frcc In de Que se obedef.an las espe-
(dlC itCI(}nl"f
l.a e'\l\lenL'ia de doble norma y conflictos de valor que origina en
1m clllpleadm rara ,el cxplican. Pero realidad es innegable, y el adm-
Ilisnador (Clldr que delerminar su respuesla en caso de que se encuentre
"nI t: e't: c'OJl 11 lelO .
PROCEDIMIENTOS Y REGLAS
que la., pollicas limllan la discrel:in y coarlan y dirigen la decI-
,in, 10\ rrocedimienlm y casi eliminan la decisin yen algunas oca
lo hal:en.
Procedimienlos
l)el /lIlSIllO modo que la pollica conSlilUye una guia para pensar y decidir,
cl pro.-edil1ltenlO es una guia para actuar. Los procedmienlOS son melodos
'OMINISTRACIN
para llevar a cabo Un pucue
quc debeseguirun enlrevl\laJoral comprobar la\ret"rcnCla., uaua\por 10\
deempleo. Un prOl."eJlllllcnlo pucJe rC(jucrlr (jue 10\caJcrO\ Jc
una 1ienda de rerarenel1 el numcrotlela licencia conuuc-
IOr y una larjelade crdilodc caua ,Iienlequc raga <:un ,'he4uC
Un comunde la mayor rarteue gralltlcs e,
un manualconjuntodemanualc\Je rro,eJlmicmQ\ ueopcra
cin. Por lo general. los procedinnemos unaICclura ahurrlda a mCIlO\
(jue se aprendaa manejarun lemaabarcado por e!IO\. En lal,'a\o.un pro
cedimienlo Llaro parecer una benJi,'in fortalece la ,'apacldad de
afronlar una situaCin y ,'au\anLC <..le
Hc aqu dos ejemplos:
ACCIdentes de clientes(un" grancadpna de"JlH'rmerrac!m) Cuandoun cl'en
te sufre unaCCidente en la lrollt'dad dI'la tienda.1'1 gerente dehprilser notl'
ficado de inmediato Se hMa lo poslhle para cumolar a la VI( Ill11a, lll'rU lus
empleados se abstendrn de aplicar Iratalnll'IlW Talllpu(U St' hara alrma
Cln ni declaracin alguna en lo!Ocante ala respoOlabdldad dI" la empresa
por un aCCidente cualqUiera
Por ningn concepto deber un empleado suminls(rar ,nformaCl6n en relaCl6n
con un accidente a person3S alenas ala rmprpsa Las dI' ,nforma-
Cin se turnarn a la oflcln3 de la d,vis.n Con la 3probaclon dI' la ofiCina.
losempleadospodrncontestarpreguntasreferrntesal aCCidentehechas por
1m representantes de la compai'lia de seuros t
Cobro de cheques (unacadena reglonaIde tiendasdelicores) Acada cliente
queeste extendiendoun chequepidalequele muestle unaaIJeta para cobro
decheques SI no latiene. pidaleQue lemueSlreSu Ilceoclade condUCir Vuna
la"eta de crd,to muy conOCIda (Visa. Mastercharge, Amerocan hpress. 01-
ners Club oCarte Blanche) SI llenealgunasdudasrpferentes alas la'letas<.le
credlto que muestra el clIente. pida ayuda al gerente o al subllcrenle de la
t,enda Vsu aprohaCJ()n dpf,n't,va Aceplechequesnlcampnlppor1'1 Impone
de la compra CuandoIt'paguen con cheqlle de vIal pro, veroliqut' de alguna
manera las formas (1I(rl1(ld dI' (ondunor, la'Jeta d<, u,d,IO, pIC) <),pmpre
compruebeel reCibo del rloE'n!p po,SI hayalllun error Vdeseloallt'rmlnarla
venta
t Tantola instrucciOn de no tralar de aplicar 11atamienlo y como la de abstenerse
de hacer declaraciones sobre la responsabilidad de la en un aCCIdente
parecen arbitrariaso <.Iemasiado insenSibles aalgunos leClOres. Ambas
Instrucciones sin duda siguen un consejO legal ordinario. pero la breve
formulaci6n del procedimrenlO omitelas razones de eSIO: un tratamiento
Incompelente o un IratamienlO iniCiado e interrumpIdo por el empleado puede
causar un dallapor el cual la empresa ser responsable Se calla lodo10
concernienle a la responsabilidad porque lasafirmaciones en que reconoce la
re:spnsabilidad se aceptan como evidencia en conlTa de la empresa en caso de
demanda, aunque nocorrespondan ala realidad.
ESTRATEGIA Y POlTICA 209
Reglas
AllJ1411t: una J"f!xla puede \er una orden autorilana de pasos a seguir (en
olra\ un procedImiento), lamblen puede ser una Slmplc prohibl-
clJ1 lormulaua dc una accion eXigencia que deben cumplirse. "No
fUlllar" y"Se re(juierc en estarea" son ejemplos deello. Ylamblen
lo\Oll en la figura5-9. unaversinsalricayan-
IlIma dd deuna cornpal'lia.
l a llgura5-')lambin .:onLLene la idea langeneralizadadeque lostrminos
l!ucIKlale\,cn (',ll'ca,opolillca, pro( edlllllt'nIO, regla se uliliLarnen formas
c Il1cOl1gruef1le\. lo(jue el memorndum designa c'omopolilims ,e
FIGURA 5.9
Memorndum
TODO I PlllSONAl
A --_._-----...::.....:..............:....
ASUNTO AUSENTlSMO
NoS hemos Visto obllgad05 a reVlS3r algunas de nuestras polillcas a causa del constante ausentlsmo
del personal Los IlgUlpntes cambiOS enlran en vigor a partir de hoy'
ENFERMEDAD
NINCUNA EXCUSA Ya no aceptaremos el comprobante mdiCO como prueba de
Inc apacldad, pues pensamos que SI pueden 11 al consultoriodel doctor tambin
pueden v>nll aIrab3ar
MUERTE
{DE UN PARIENTE O SER QUERIDO) No es una excusa. Nada puede hacer por
el dlhlnlo. V estamos seguros de Que otra persona en una pos,cin de ms baJO
nivel puede enca'arse d, los arreglos Pero SI el funeral puede celebrarse porla
tarde, le permlloremos sal" una hora antes, a condicin de que su trabalo est lo
sufiCIentemente adelanladocomo para que todomalche normalmenteen su
aus>nrld
PERMISO DE fALTAR
(POR UNA OPERACIN) Ya se ha eliminadoesta prctica Deseamos desalentar la
Idea dI' que npceSlla usled una operaCin, pues pensamos que, mlenlras lraba,e
ron nosotros. no pudra presClndor de ningunode sus miembros u 6rganos Lo
contratamos en su IOteglldad fislca V, SI le exlllpan algn rgano. nos parece que
no esta cumplIendo su parre del lrato
MUERTE
(DEL EMPLEADO) Se aCE<plara como excusa pero nos gustara que nos aVIsar
con dos semanas de antlcipacl6n, creemos que, antes de abandonarnos. tIene la
ohJIaCln de ensei'larle aotro empleado su trabajO
SE PASA MUCHO TIEMPO EN EL BAO EN EL FUTURO. SECUIREMOS LA PRCTICA DE IR
Al.!JANO POR ORDEN ALFABTICO POR EIEMPLO. AQUELLOS CUYO NOMBRE COMIEN(f CON "A"
IRAN DE LAS 8 A LAS B15 LA MAANA AQUELLOS CUYO NOMBRE COMIENCE CON "B" IRN
DE LAS.815 A LAS 830 Y ASI SUCESIVAMENTE SI USTED NO DESEA IR A LA HORA QUE LE TOCA
TENDRA QUE ESPERAR HASTA El OlA SICUIENTE CUANDO SEA SU TURNO OTRA VEZ .
ADMJJNISTRA' IN
parecen msa lo queacabamosde llamar reglas. No son las dislincioneq>e-
danleslo que(iene importancia. Lo realmenle imponanlees el
lO deunconjuntodeinformacinqueoriente decisiones Yla accin.tanto
explicitacomoimpllciLa.Yquesin importarsu nombreayudea losempleados
a observarun comportamientoquecontribuyaal logrode la misindelaor-
ganizacin. de sus objetivos ysus estrategias.
JMEN
La estrategia posiciona las organizaciones. las unidadesestraticas de \os
negocios ylosproduclOsen el ambiente. El procesode la planeacionestrate-
gica comprende el analisis de esos ambientes en a las amenazas Y
oportunidades. as como el diagnslico de fuerzas y debilidades la
empresa. Tambin incluye laeleccinentrediversaseSlrateglas yla realiza-
cinyevaluacindelasqueseescojan. El anlisisydiagnostico.la eleccin.
realizacin yevaluacin debenguiarse ydisei'larse para que contribuyan al
logrode la misin y los objetivos.
Las polllicassonformulacionesqueorientanla tomade que
obligan a ladiscrecin a no traspasar los limites impueslos por la miSIn.
objelivos y emategia.Tambin los procedimientos y reglas renejan los va-
lores de la organizacin y ensenan los mtodos y exigencias. Con ellos se
pretende encauzar el comportamienlo para alcanzar las melas organlza-
cionales.
GUNTASPARA REPASO \' DISCUSiN
1. Que significa ellerminoes/rolegia?
2. Cul esel lapsocaracterlsticode los rlanesa largo plazo segn la in-
vestigacin citada en el texto?
3. Quien realiza la planeacion emalgica?
4. Qu es una unidad estrategca de los neocios?
5. Qu elemenlOs intervienen en el anlisis ambiental?
6. Qu elementos intervienen en el diagnsticoorganizacional?
7. Culesson las tres estrategias genricas de Poner?
8. QuevidenciaexiSle dequelaslresestrategiasgenericas seasocian ala
rentabilidad?
9. Culessonlostres"problemas"quelaestrategiaresuelveenel mode-
lo del ciclo adaptativo de Miles y Snow?
10. Culesson los cuatrotiposdeestrategiaso modelosdeadaptacinor-
ganizacional identificados por Miles y Snow?
\l. Culessonlos resultadosdela invesligaclnsobrelaeficaciadelosde-
fensores yprospectores (innovadores)?
12. Cules son las dos dimensiones de la matriz de 80ston Consulting
Group?
ESTRATEGIA YroLiTICA 211
n. los nombres que se emplean para identificar las unidades
eSlralegicas del negocio o productosen cadacuadrameo celdilla de la
malfiz del Boslon Consulting Group?
14. Cual es el "ciclo de vida" lipico de un productoexitoso?
15. Qu resultados de la investigacin describen las tendencias generado-
ras de erectivo de los ocupantes de cada uno de los cuadrantes de la
malriz del 80ston Consulling Group?
16. Cuales son las tres calegoras de crilerios ycuajes son algunos de los
cmerios especifi(,'Os de cada una para evaluar laestrategia?
17. Queson las polllcas?
J 8. Por que alunas polllicas son implkilaS ms que expllcilas?
19. Por qu en ocasiones una explcita choca con una polluca
lmrlicita?
20. Qu son los prex:edimientos?
21. Que son las reglas?
CASO
Pennl:oil Comp.nye.lr.e el mohimo de utilidAdes del Aceite
lubriCAnte pArA seguir Apostoilndo 105 n.lurales
Una y airavez durante los ultimas 20 aos. J Hugh liedtke. presidente y
director gf'neral de Pennzoil Company. reCibi mismas malas notiCias
por parle de analistas. consultores y expertos de la industria: el prinCipal
negocio de la empresa. el aceite lubftcante. estaba confinado en una in-
dustria Sin creCimiento Sin embargo. Lledtkeveja cosasen forma dife-
renle I'<lra el, el nelloclO era la vaca generadora de efectivo que le
pt'rmlllria a /<1 empresa formarse una cartera gigantesca de recursos natu-
Por ello. p,di una partiCipaCin aun mayor de ro que era, en reali
dad. un merc<ldo maduro que aportaba mil millones de dlares anuales.
1982, vendi 1JO millones de galones de petrleode la lub-Oil, 550%
ms que en1962. Pero Incluso con esta partemas grande de su participa-
CIn en el mercado.en (<lSI todos esos al'los extrajo muchodinerodel neo-
Ilocio invirtiendo grandes sumas en la ellploracin petroleray mineraen
busca de metales yminerales. Tambien esos negocios crecieron con rapi-
dez. yel extraordinariOXito de PennzoilleconqUista liedtkeuna repu-
ti!\"In de excelente previsor
Pero hoy su reputacin ha ido deterIOrndose: simplemente porque
Sf' aferra a suestrategia a largoplazoe inVIertemasyms en losrecursos
naturales, porejemplo. esteallo seha concentradoen una mina de plala
y oro "Estamos convencidos". afrrma. "deQue a la larga muchos dees
tos mrneralesescasearan en Estados Unidos". Yesa escasez. sellala, re-
dundara en enormes beneficios econmiCos para la PennzoJl Company.
12 ADMINISTRACI6N
lie<llke "Hav que
nSlslir er> emprende<
lctivldades extraordlna"as de
lez en cuando" (Fuellfe'
:iennzoll: Squeezln8 Out
Prot.u lo Keep
:;ambhna on Natural
BUSiness Wee/(.
M de febrero. 1983. p 118)
Pero hay dos grandes cunto tiempo habr Que espe-
rar y puede la darse el lUlo de Invertir tanto? La abundancia
mundial de los en Que Lledtke est apostando podra
durar muchos ar'\os tanto. los Ingresos y utilidades de la empre-
sa en 1982 disminuyeron en 15%. a 3 mil millones de dlares y $1887
millones. 20% de sus ventas pOSibles df' gasolina natural decayeron, la
produccin de petrleo ml'rm casi 40% respecto a la de 1979. y las ope-
raciones mineras estn trabajando a mt>nos de la mitad de su capaCidad
Ademas, la deuda a largo plazo de fa compal'la de Houston fue al final
ciel al'lo de $1 1 mil millones de dlares. es deCir, 48% de caprtal. una
,dra alta aun tratndosf' dI:' una compal'lia petrolera
Un juego ms arriesgado
Liedtke, de 52 ar'\os de edad. admltl:' la neceSidad de redUCir sus gastos.
por lo menos en forma temporal En 1983, el presupuesto de capital de la
Pennzoil Company destinado a la explor ac in de petrleo y gas Sf'r me
nor que S300 millones. reducClon drstica respecto a los S1.6 millones in-
ESTRATEGIA Y POLiTlCA 213
durante los ultlmos cuatro ar'\os A las operaciones mineras se
destinarn apenas S27 millones, cifra menor a los S35 millones .nvertldos
1'1 ilno ilnleflor, y la mayor parte Ir a la mIna de oro Y plata Situada en
Hallle MOLlntalO (Nevada) Pese a la redUCCIn del presupuesto de capI-
tell para quf' corresponda al fluIO de efecltvo, el preSIdente admite su
l;uqO por mayores Por ejemplo. est tratando de conseguir del
goblt'rno chIno una gran conceSin de perforacIn martima que requen-
r;, un" Inversin masiva a fines de la presente decada. Ltedtke reconoce
la Importancia de la perforacIn de balO nesgo, la de "ml:'ra
como pI la llama; pl:'ro anora los grandes nesgos "De vel
pn ,\lilndo hay qul' Ir por la mayor". nos d"e con una
"In rmh,lfgo. el l'qlllpO df' exploraCin de la empresa no ha tenido
mucha 'uNtf' l'n su actiVidad Es vl'rdad que. en el ultimo a1'10. un consor
CIO al cual perlenect' Pennzod Company logr un rico yacimiento en el
r ilmpo en el Sanl a Barbara Channel de California; esto Incremen-
t conSiderablemente las reservas de 37 millones de acres que tiene la
l'mpresa en lodo el mundo y que ,ncluye algunas zonas en el Beaufort
Sf'a Pero todavia no se obtIene petrleo y extraerlo le costar a Pennzoil
$200 millones de dlares Le cuesta mucho trabajO localizar petrleo en
l<1s canlldades que produce En efecto, se espera Que en 1983 se replla la
disminUCin en Iils utilidades de operaCin del petrleo y de la gasolina
Lo mISmo sucede con las operaciones mineras. en que las utlltdades con-
sl':uldas l'n el 3/ulre y polallo han Sido devoradas por las perdidas en
,rnol,hcirno y cohrl'
Produclos qumicos especiales
(n profundo (onSlra'te con lo antenor, las utIlidades correspondientes al
nl'l.;o(Jo del acelle lubricante casI se ha tripllcad<', a millones. pese a
un,] Ilt'rdlcia de mdJonl'S por el Cierre de una Vlela ref,neria Yen 1983
,e espt'rJ que <'sa crlra se duplique sobre todo a consecuencia del efectI-
VO qUf' Lledtke ha Invertido en este negoCio durante los tres ultlmos
,11'10S I'or l'ft'mp/ll. st' deSllnaron mellones para modernizar la
reflneria de 5hreveport. Loulslana. La planta ha prodUCido sobre todo
comouq,hl", relldual Que le vende a 604 por galn. ahora vender todas
1,1\ J( ( IOO{'\ qUt> nt'ceslta par<l el ilcelte lubllcanle. PennlO" habia esta-
do (ol1lprilndo un 50% de ell<l) a $1 JO dlares por galn La autosufl'
(Il'n< 1,1, d,cP '''' dnaflsta, Significa una utilidad adiCIonal de SS dlares
por ( ,Id,l hJrrd r('tlllado.
Lil rel,nerril df' Shreveporl tamb,en permllrr a Pennzo" aumentar su
Jelrll( IpaCln en los productos qUlmlcos especiales "Buscamos produc-
IOI llldu,trrales que nos compensen fa disminUCin del creCImiento en la
dlVl'IOn dI:' produ< tos de consumo". sel'lala T W Warren, vicepresidente
lISTRAClN
del grupo de manufactura V mer\adol!'lnla Ppro dlcpn quE'
Pennloil Company qUIla afronte la misma debd V 1m prPe 10'
lan bajos que han afectado seriamente las operaciones quimicas de ras
petroleras. SIn embargo, qUlza an ms amenalador
sea el extenso proyecto Juba.l en construCCin en Arabia Saudllil Ser
refmeria ms grande del mundo y seguramentE' genc'rara 1'1 ploducto IlldS
barato. En efeclo, algunos critlcos ponen en Tela de JUICIO la lonvt'nlen'
cia de Inverlir dinero en Shreveport
Mientras tanto, el negocio constante (y qUII el mas Importante) '1-
guen siendo sus lineas de aceite lubricante. que se ha vend,do (on lanlo
xito a lo largo de los aflOS Con la ayuda de una genero,a campafla de
anunCIos (casi S25 millones en el afio pasado) Que prL'SE'nta il corredorE'S
de autos como )im Hill y )ohnny Rutherford, el lubricante de PennloJI en
latas de motor amarillo no s610 ha pn Id, lonp,
de gasolina, sino tambin un lugar preferente en los e<.lanleS dp K nldrl
Corporation, Target Stores y otros comerCIOS de tiPO maSIVo. donde ,1'
vende ms de la mitad del aceite para motores de bladm Unidos Mas
an, aunque cuando se vende por lo menos a SJO el !"'I cuarto que Idl
marcas privadas, domina aprox1madamE'nte 20% del mercado, un poco
detrs del lder, Quaker State Minmg Corporation
Crecimiento en la costa oriental
En gene'ral, sel'lala Liedtke, el negocIo del aCE'lte lubrlcilntp vulv!"'ra el
ocupar pronto lo que ha Sido su papel tradiCional. "Duri\ntp 15 e1J'lo,
extrajimos dinero de l y durantl' :l aflos relnverllmo, dlli el dlnf'ro",
declara. sabe cuanto pasar antE'S que podamm volvpr aromar
dinero de l r"
Pero aunque fas ventas son en E'I o('ste V en el Surol'<.lp, Pennlo,l
Company desea un creCimIento mayor en la cosla Oriental En parte pilo
puede deberse a la proliferaCin de talleres que dan el sprVICIO de CilmblO
de aceile en pocos minutos, SI bien este tJpO de conceSlon rdn novedoso
aun no demuestra que ser permanente PennloJI Company afrrnlel te,pr el
78% de mercado. y el ultimo afio compr 29% dI' tlfv lube Inlt'rna'
lional Incorporated, de Salt imore. uno de 105 pronc Con(1'510ndtl(h. a
fin de aumentar su partclpac In.
La empresa tambin planea invertir mas en las flotillas comerciales
que venden mIl millones de al afio. uo mercado de lubrtcanlt'\ que
la empresa apenas ha Invadido, Pero st'ra dificil penetrar L'n l ,1105 due-
nos de las flotillas, muy preocupados por los cmlos, 11:'\ POlO la
imagen de marca de la Pennloi! Company
Pese a ello, L,edlke sIgUI' creyendo pn su Y)I \U tI' no lo
engana, buscara ms recursos nalurales, 1oslhll'nll'rllP ,1 dt'
quiSlones y con su entusiasmo habllual P<lrd dI" <ut'
ESTRATEGIA YI'OLITlCA 215
('t."C[ I vo rUdndo lo neceSlle, cada afio I a empresa gast a 10 millones de
PM<.l manlener una lnea de crdito de 2.5 mal millones Hasta
,lhord. nos dice Lledlke. "hemos eslado analizando muchos negocros pe-
ro no hemos encontrado todava uno que n05 Convenza" M
I l' . ' . lenlras tanto,
" lnl:'il de uedlto cumple otra funCin' en el caso de una propUesta h .
liI dI' adqulsl\lon. re permlllta a la empresa recuperar sus propias
l, Ion!"',. 1dI ( ua IE'S actu al mente se venden a 50% de su valor desglosado,
SI lo, ( Up la estrategia a largo plazo de Lledtke Optan por tal m d.
I I('dtke "Habra una verdadera guerra atmica SI algUien
Id (lf de esta compaJ'lia"
PreKunlas
bpl,qul' 1,15 dml'nalas V oportunidades ambientales, asi como las
I uerl as y debilidades organlZ aClonales que descubre en este caso
2 DeS{ rloa Jos aspectos de las deCisiones estratgicas de la Pennzo,l
l.ompany a cuales puede aplicar 'a matrll del Boston Consultin
(,OUP g
ACTIVIDADES Y EJERCICIOS PARA INDIVIDUOS YGRUPOS
2
J
f\<lrlllIlC Ull<l UC la, revi5las de negocios. como FOrlune, BUSiness Week
() r"llJe.\" o ble n un peridico como el Walf S,reet Journa/ o la seccion d
IlqOL'IO\ de un dlano de una gran ciudad y busque artlculos donde
aCII\ Idades que ejemplifiquen las fases del anlisis ambiental y del
dlagrl0511CO organlzacJonal del proceso de la planeaci6n estrattgica.
Informe que mueSlTe c6mo esos conceplOS de la planeaci6n
<'lralegILa en la prClica. sirviendosc: para ello de ejemplos de
una o mas compalas,
un informe (basndose en la misma clase de fuentes menciona.
das en la aCllvldad precedente) sobre la fase de decisi6n de la planeaci6n
eslraleglla. Anahce las fuellles de indicaciones de prclicas que se ase.
meJan <l lopologlas y modelos como las estrategias genricas de Poner el
modelo .del ClefO adaptativo de Miles y Snow. los Cual ro parrones de' la
organizacional propueslOS por Miles y Snow y la marril del
Bo,wn (onsulllng Group.
,Iow
n
, (,ener a un gerenle de alto nivel. enrrevjsrelo para averi-
lUar la de alguna eSlraregia Importanle para la unidad eSlral-
gl,'a de nego 'lO o I od
L para e rr ucro. Procure valorar esa eslralegla com-
STltACl6N
I
I
I
parndolacon los de la evaluacibn de la eSlraegia ex
pues,os en el presenle capitulo.
4. Entrevistea un geremede unaempresacualquiera. Pldalequele pernlila
ver unas cuan las polllicas escritas (no Busque las
pollticas concernienles a lemas como los
a. Relaciones con c1ienles o proveedores
b. Relacionescon empleados
c. Energia yecolog\a
Describa'apollllcaa(grupoescolar y muestrele\ unaL'opla deser po-
sible.
5 Obtenga unacopiadeun procedimiemoescrito referente aL'ualquier
vidadde unaorganizacibn y lIvela a la escuela, de modoque puedaCIrcu-
lar o ser leIdaen voz alla,
6. Lea y resuma uno de los siguientes ankulos:
8, ''TbeNewBreedofStrategicPlanner,"Business WeeR, September
17, 1984,pp. 62--67. .
b. "Bil!Marriott'sGrand DesignforGrowth: Upscaleand Down In the
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c. "IBM: More Worlds lO Conquer," Business WeeR, February 18,
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d. Judilh H. Dobrzynski, "Splitting Up: The Other Side oC Merger
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e. Donald F. Heany, "BusineBlle8 in ProfitTrouble," The Journai 01
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C. SUe Kapp,"Keepinga TightRein on Strategy," Business MarRet-
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