PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATLICA DEL PER

FACULTAD DE CIENCIAS E INGENIERA

PROPUESTA DE UN MODELO DE CONTROL Y GESTIN DE EXISTENCIAS EN UNA EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES USANDO COMO HERRAMIENTA DE SOPORTE LOS MDULOS MM - WM DEL SISTEMA SAP R/3

Tesis para optar el Ttulo de Ingeniero Industrial, que presentan los bachilleres:

Ronald Percy Refulio Snchez Diana Paola Rodrguez Gutirrez

ASESOR: Ing. Miguel Domingo Gonzlez lvarez

Lima, Diciembre de 2011

Resumen
El presente trabajo de investigacin que comprende el desarrollo de un Modelo de Control y Gestin de Existencias en una Empresa de Telecomunicaciones, tiene como objetivo primordial el planteamiento de una estrategia y metodologa de abastecimiento y control de existencias, que garantice ahorros significativos para la empresa, mediante la gestin eficiente de la disponibilidad de los materiales en trminos de cantidad, calidad, nivel de servicio y oportunidad, empleando como herramienta de soporte los mdulo MM - WM del sistema SAP R/3. En base al objetivo planteado, el diseo de la propuesta se lleva a cabo en cuatro captulos: en principio se establecen los fundamentos tericos para definir y analizar los diferentes procesos de planificacin y control de la empresa, seguidamente se muestra la situacin actual identificando los puntos crticos susceptibles a mejoras con sus respectivos impactos econmicos en trminos de ahorros, para luego plantear la propuesta de mejora que finalmente ser respaldada mediante el anlisis beneficio- costo. La metodologa empleada para el anlisis y diagnstico de la situacin actual de la empresa, parti de establecer los valores objetivo de Rotacin de Inventario (4.00), Exactitud de Registro de Inventario (99.00%) y Fill Rate (90.00%), que la empresa debera alcanzar para ser ms competitiva en el mercado, ya que en base a estos valores esperados, se procedi a plantear el modelo de control y gestin de los inventarios, logrando el incremento de la rotacin desde el punto de vista de gestin del abastecimiento, mediante la implementacin de una clasificacin estandarizada de materiales cargada en el SAP/R3 y a la vez logrando el incremento del ERI mediante el desarrollo de su filosofa en las operaciones del almacn. Paralelamente el aumento de ambos indicadores impacto directamente en el fill rate originando su incremento.

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Finalmente a travs del anlisis beneficio-costo en el que se indican los ahorros finales, que se obtienen como consecuencia del incremento de los tres indicadores de desempeo evaluados en este estudio, se concluye que la propuesta es viable.

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El presente trabajo est dedicado a mi querida familia, quienes son mi razn de ser y mi inspiracin en todo momento. A Mis Padres: David Rodrguez y Juana Gutirrez, por su constante esfuerzo y dedicacin en hacer de sus hijos los mejores, colmndolos siempre de su inmenso amor, apoyo y comprensin. A Mi Hermana Stephanie Rodrguez, por ser un constante ejemplo de

perseverancia y lucha en nuestra familia.

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El presente trabajo de investigacin quiero dedicarlo a las dos personas ms importantes de mi vida, mis padres: Hctor Refulio y Rufina Snchez, quienes adems de bridarme todo su amor, han sido constantes en sus esfuerzos y dedicacin para formar la persona y profesional que soy. No quiero terminar sin antes no dejar de mencionar y compartir este logro con mis hermanos: Rosemery y Marco Antonio, quienes siempre estn confiando en mi.

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Agradecimientos
El presente trabajo de investigacin, que ha significado nuestro esfuerzo y dedicacin constante a lo largo de este proceso, fue posible gracias al apoyo incondicional de todos aquellos que confiaron en la realizacin del mismo, en principio Dios, quien nos di la fuerza necesaria para perseverar y seguir adelante en nuestro propsito, siguiendo con nuestro asesor el Ing. Miguel Domingo Gonzlez lvarez, quin nos apoyo en todo momento, no solo desde el punto de vista tcnico, sino alentndonos y motivndonos a concluir con nuestra investigacin a fin de contribuir con un aporte valioso para nuestra casa de estudio, asimismo agradecemos a los ejecutivos de la empresa en la que se desarrollo la propuesta, por dotarnos de toda la informacin necesaria para la realizacin de la misma y finalmente agradecemos a nuestras familias por su apoyo y comprensin durante este proceso.

NDICE
NDICE DE FIGURAS................................................................................................... xiv NDICE DE TABLAS ...................................................................................................... xv CAPTULO 1: Marco terico ........................................................................................... 3 1.1. Logstica .............................................................................................................. 3 1.1.1. Definicin ..................................................................................................... 3 1.1.2. La cadena de valor y la logstica.............................................................. 4 1.1.3. Administracin logstica ............................................................................. 6 1.1.4. Costos logsticos ........................................................................................ 6 1.1.5. Poltica logstica .......................................................................................... 7 1.2. Gestin de inventarios ...................................................................................... 8 1.2.1. Conceptos bsicos ..................................................................................... 9 1.2.2. Estudio selectivo de las existencias ...................................................... 11 1.2.3. Pronsticos ................................................................................................ 20 1.2.4. Lote econmico de compra (EOQ) ........................................................ 25 1.2.5. Sistemas de renovacin de inventario .................................................. 29 1.3. Gestin de almacenes .................................................................................... 33 1.3.1. Definicin y funcin del almacn .......................................................... 33 1.3.2. Principios de organizacin ...................................................................... 34 1.3.3. El layout de almacenes ........................................................................... 35 1.3.4. Capacidad requerida................................................................................ 37 1.3.5. Tcnica de almacenaje y mantenimiento ............................................. 37 1.3.6. Procesos operativos ................................................................................ 39 1.3.7. Planificacin de la gestin de almacenes ............................................ 40 1.4. Catalogacin de las existencias .................................................................... 41 1.4.1. Definicin ................................................................................................... 41 1.4.2. Etapas del proceso de clasificacin de materiales ............................. 42 1.4.3. Ventajas de la catalogacin de materiales ........................................... 42 1.5. Control de existencias ..................................................................................... 43 1.5.1. Definicin ................................................................................................... 43 xi

1.5.2. Principios bsicos ..................................................................................... 44 1.5.3. Clasificacin de existencias para control en el almacn.................... 44 1.5.4. Principales mtodos de control .............................................................. 45 1.6. Sistema ERP .................................................................................................... 46 1.6.1. Definiciones generales ............................................................................ 46 1.6.2. SAP R/3 como sistema ERP .................................................................. 47 1.6.3. Principales mdulos ................................................................................. 48 1.6.4. Definiciones de transacciones y movimientos en SAP. ..................... 50 1.6.5. Mdulo MM: IM WM en SAP R/3........................................................ 51 1.6.6. Principales transacciones y movimientos en los sub mdulos IM y WM. 52 1.7. Herramientas logsticas .................................................................................. 54 1.7.1. Indicadores de desempeo - KPI ......................................................... 54 1.7.2. Benchmarking ........................................................................................... 55 1.7.3. JIT Justo a tiempo ................................................................................. 57 1.7.4. Outsourcing ............................................................................................... 58 CAPTULO 2. Estudio de caso ..................................................................................... 60 2.1. Descripcin de la empresa ............................................................................. 60 2.1.1. Datos generales........................................................................................ 60 2.1.2. Situacin y problemtica actual ............................................................. 61 2.1.3. Sistemas de informacin ......................................................................... 62 2.1.4. Procesos principales ................................................................................ 62 2.1.5. Organizacin de la empresa ................................................................... 64 2.1.6. Organizacin de la direccin logstica .................................................. 65 2.2. Situacin actual de la logstica de Gesercom S.A...................................... 67 2.2.1. Gestin del abastecimiento de las existencias .................................... 69 2.2.2. Control de existencias en el centro de distribucin ............................ 75 2.3. Anlisis y diagnstico de la situacin actual de la logstica ...................... 91 2.3.1. Gestin del abastecimiento de las existencias .................................... 91 2.3.2. Control de existencias en el centro de distribucin ............................ 96 2.3.3. Nivel de servicio al cliente final Fill Rate ............................................ 99 2.4. Identificacin de fuentes de ahorro ............................................................. 101 xii

2.4.1. Rotacin de Inventario (RI): .................................................................. 101 2.4.2. Exactitud de registro de inventario (ERI): ........................................... 102 2.4.3. Costo de ventas prdidas: .................................................................... 102 CAPTULO 3. Modelo propuesto para el control y gestin de las existencias ... 105 3.1. Modelo propuesto .......................................................................................... 105 3.1.1. Gestin del abastecimiento de las existencias .................................. 105 3.1.2. Control de Existencias en el Centro de Distribucin ........................ 123 3.2. Anlisis beneficio costo ................................................................................ 134 3.2.1. Incremento de la rotacin de inventario (RI): ..................................... 134 3.2.2. Incremento de la Exactitud de registro de Inventario (ERI) ............. 135 3.2.3. Disminucin del costo de ventas perdidas ......................................... 138 CAPTULO 4. Conclusiones y Recomendaciones .................................................. 140 4.1. Conclusiones: ................................................................................................. 140 4.2. Recomendaciones: ........................................................................................ 141 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS .......................................................................... 143

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NDICE DE FIGURAS
Figura 1. Cadena logstica ....................................................................................... 3 Figura 2. Cadena de valor ....................................................................................... 5 Figura 3. Matriz Incidencia en beneficios vs riesgo de abastecimiento ......... 18 Figura 4. Patrones tpicos de demanda regular ................................................. 23 Figura 5. Patrn de demanda irregular ................................................................ 23 Figura 6. Resumen de los mtodos de pronsticos .......................................... 25 Figura 7. Modelo EOQ ............................................................................................ 29 Figura 8. Sistema de revisin contina (Sistema Q) ......................................... 30 Figura 9. Sistema de revisin peridica (Sistema P)......................................... 32 Figura 10. Tipos de distribucin en planta de flujo de materiales ................... 36 Figura 11. Sistema ERP ......................................................................................... 47 Figura 12. Nivel de desempeo - Modelo Benchmarking ................................. 56 Figura 13. Proceso global de la empresa Gesercom S.A. ............................... 64 Figura 14. Organigrama de la empresa Gesercom S.A.................................... 65 Figura 15. Organigrama de la direccin logstica de Gesercom S.A. ............. 67 Figura 16. Esquema de organizacin de almacenes en SAP .......................... 70 Figura 17. Esquema del proceso inicial de planificacin .................................. 70 Figura 18. Extracto de sustento de SOLPE ........................................................ 72 Figura 19. Proceso actual - Gestin del abastecimiento de las existencias .. 74 Figura 20. Proceso actual - Gestin del centro de distribucin. ...................... 87 Figura 21. Visualizacin de material faltante en IM y WM ................................ 89 Figura 22. Visualizacin del material sobrante en IM y WM ............................ 90 Figura 23. Consistencia entre los mdulos WM IM ........................................ 95 Figura 24. Evolucin semanal del ERI - CD ....................................................... 98 Figura 25. Relacin entre indicadores relevantes ............................................ 100 Figura 26. Contribucin de las fuentes de ahorro ............................................ 104 Figura 27. Extracto de la Transaccin MM02 Mdulo IM ............................ 116 Figura 28. Esquema funcional: Control de existencias - Centro de distribucin ............................................................................................................. 124 Figura 29. Esquema de trabajo propuesto para el control de existencias ... 125 Figura 30. Esquema operativo de los puntos de control de existencias ...... 127 Figura 31. Flujo de puntos de control de existencias (PC1, PC2, PC3)....... 130 xiv

NDICE DE TABLAS
Tabla 1. Principales transacciones en IM ............................................................ 52 Tabla 2. Principales transacciones en WM ......................................................... 53 Tabla 3. Movimientos del SAP R/3 ....................................................................... 53 Tabla 4. Clasificacin de los materiales de TELERED PER S.A. ................ 68 Tabla 5. Movimientos logsticos para la recepcin de materiales ................... 77 Tabla 6. Proceso de recepcin - Sub mdulos IM-WM del SAP R/3 .............. 78 Tabla 7. Proceso de almacenamiento - Sub mdulos IM-WM del SAP R/3 .. 80 Tabla 8. Prioridades de atencin para el plan de produccin .......................... 81 Tabla 9. Esquema de bloques de extraccin: Lima y Provincias .................... 81 Tabla 10. Esquema de bloques de preparacin: Lima y Provincias ............... 82 Tabla 11. Movimientos logsticos de preparacin y despacho de Pedidos ... 83 Tabla 12. Extraccin y Preparacin - Sub mdulos IM-WM del SAP R/3 ...... 85 Tabla 13. Incidencias relevantes en el sistema SAP R/3 sub mdulo WM ... 88 Tabla 14. Anlisis de rotacin de inventario en cada una de las lneas......... 92 Tabla 15. Evolucin demandas vs consumo ...................................................... 93 Tabla 16. Visualizacin del stock en SAP ........................................................... 96 Tabla 17. Incidencias y/o malas prcticas en el CD .......................................... 97 Tabla 18. Resultado del ERI promedio mensual ................................................ 98 Tabla 19. Identificacin de fuentes de ahorro................................................... 103 Tabla 20. Comparacin de indicadores ............................................................. 105 Tabla 21. Tipos de demanda administradas por Gesercom .......................... 106 Tabla 22. Modelo EOQ: Tamao de lote y stock de seguridad ..................... 107 Tabla 23. Valorizado total del inventario promedio .......................................... 108 Tabla 24. Plazos de abastecimiento .................................................................. 108 Tabla 25. Clasificacin ABC Multicriterio........................................................... 109 Tabla 26. Definicin de polticas de abastecimiento - ABC ............................ 110 Tabla 27. Clasificacin del impacto en el negocio - EPC ............................... 110 Tabla 28. Definicin de polticas de abastecimiento - EPC ............................ 111 Tabla 29. Clasificacin por volumen mensual .................................................. 111 Tabla 30. Definicin de polticas de abastecimiento - Volumen .................... 112 Tabla 31. Clasificacin por obsolescencia tecnolgica - AMB....................... 112 Tabla 32. Definicin de polticas de abastecimiento - Obsolescencia .......... 113 xv

Tabla 33. Resumen consolidado de la poltica de abastecimiento ............... 113 Tabla 34. Matriz de polticas de abastecimiento .............................................. 114 Tabla 35. Volumen de materiales segn polticas de abastecimiento .......... 115 Tabla 36. Modelo EOQ para el 100% de los materiales ................................ 116 Tabla 37. Resultado final del modelo EOQ Demanda recurrente .............. 117 Tabla 38. Resultado final del Modelo EOQ Demanda no recurrente. ....... 118 Tabla 39. Valorizado de la demanda de materiales obsoletos ...................... 118 Tabla 40. Comits de revisin de demanda ..................................................... 121 Tabla 41. Simulacin de escenarios de RI ........................................................ 122 Tabla 42. Modelo final EOQ: Demanda recurrente y no recurrente ............. 122 Tabla 43. Programa de despliegue de los puntos de control: ........................ 131 Tabla 44. Clasificacin ABC de los materiales - Inventario cclico .............. 132 Tabla 45. Programa de despliegue inventarios cclicos:................................. 132 Tabla 46. Programa de despliegue Inventarios no Planificados: .................. 133 Tabla 47. Ahorro anual por incremento del RI .................................................. 134 Tabla 48. Costos estimados de implementacin - RI: ..................................... 135 Tabla 49. Comparacin de ahorros y costos estimados RI ........................ 135 Tabla 50. Ahorro anual por incremento del ERI: .............................................. 136 Tabla 51. Costos estimados de implementacin ERI .................................. 137 Tabla 52. Comparacin de Ahorros y costos estimados ERI: .................... 138 Tabla 53. Ahorro anual por incremento del Fill Rate ....................................... 138 Tabla 54. Ahorros y costos estimados del modelo propuesto ....................... 139

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INTRODUCCIN
Actualmente uno de los grandes retos para las empresas en el mundo es el ser ms competitivas, frente al surgimiento de mercados globales con estndares cada vez ms exigentes. Esta realidad ya no es ajena incluso para las pequeas empresas, debido a la globalizacin, la apertura de los mercados internacionales y el desarrollo acelerado de la tecnologa, ya que stos factores han hecho que hoy en da las empresas compitan sobre la premisa de creacin de valor, que involucra la mejor combinacin de precio, calidad y servicio para el logro de sus objetivos, por lo cual, la logstica cobra importancia relevante al convertirse en una fuente de ventajas competitivas. En este contexto, las empresas buscan la forma ms eficiente de cmo gestionar sus operaciones, siendo el manejo de los inventarios uno de los factores clave para el logro de la competitividad y rentabilidad de la empresa. De esta manera las empresas que actualmente operan a niveles altos de inventario para asegurar su nivel de servicio sacrificando sus mrgenes, se ven obligadas a replantear sus estrategias de planificacin con la finalidad de ser ms competitivas en el mercado. Como respuesta a sta necesidad de minimizacin de costos en la cadena logstica, hoy en da las empresas se han visto forzadas a identificar sus verdaderos factores de distincin, delegando bajo diversas modalidades, aspectos relacionados con la cadena logstica como transporte, almacenamiento, distribucin e incluso el planeamiento, de manera que las barreras psicolgicas a la tercerizacin, tienden progresivamente a derribarse y cada da ms se est convirtiendo en una prctica habitual para las organizaciones. En este contexto, el presente trabajo de investigacin propone un Modelo de Control y Gestin de las Existencias, tomado como referencia un caso real en una empresa de Telecomunicaciones, que maneja su logstica bajo el esquema de outsourcing, a travs de una empresa independiente creada por el mismo grupo, con el propsito de minimizar sus costos de operacin sin descuidar la calidad en su nivel de servicio, generando de esta forma un mayor valor agregado en los servicios que presta y por ende competitividad en el mercado.

El objetivo de este trabajo de investigacin, es proponer un modelo que permita controlar las operaciones dentro del centro de Logstico, a travs de indicadores de desempeo como son: Exactitud de registros de inventario (ERI) y nivel de servicio (Fill Rate), as como tambin plantear una metodologa de gestin del abastecimiento que ser medida a travs de la rotacin de inventario (RI), empleando para ambos fines el SAP R/3 como sistema ERP de soporte. En el primer captulo se desarrolla el marco terico, que establece las bases conceptuales para realizar el estudio de investigacin. En principio se definen y desarrollan los conceptos generales de logstica, gestin de inventarios y gestin de almacenes, para luego hacer nfasis en conceptos ms especficos de catalogacin de existencias, control de existencias, sistemas ERP y herramientas logsticas, con el propsito de obtener un conocimiento claro de la teora que dar significado a esta tesis. En el segundo captulo se realiza el estudio del caso, iniciando con una breve descripcin de la empresa en estudio, a fin de conocer donde se sita el sistema de control y gestin de las existencias dentro de la organizacin, para luego describir su situacin actual, analizarla y dar un diagnstico identificando los puntos susceptibles de mejora. En el tercer captulo, en base a las falencias identificadas en el captulo anterior se desarrolla la propuesta del modelo de Control y Gestin de las Existencias, no sin antes empezar con la descripcin de la metodologa a emplear, para luego desarrollar cada etapa del modelo concluyendo con el anlisis beneficio costo. Finalmente, en el cuarto captulo se presentan las conclusiones y

recomendaciones obtenidas a lo largo del estudio de investigacin.

CAPTULO 1: Marco terico

1.1. Logstica
La palabra logstica, se empieza a aplicar en la empresa a partir de la dcada de los sesentas, siendo su origen procedente de una jerga militar, que se empez a emplear a partir de la primera guerra mundial como funcin de apoyo para el abastecimiento y control de los recursos necesarios para las actividades blicas. Logstica se relaciona de una forma directa con todas las actividades inherentes a los procesos de aprovisionamiento, fabricacin, almacenaje y distribucin fsica del producto. Ya en los ltimos aos la logstica ha sufrido cambios bastantes significativos y es una realidad que se abra pasos a la innovacin y creatividad, sustentado en el buen nmero de logros alcanzados a la fecha y que va evolucionando en base a la tecnologa avanzada y el clima econmico, siendo actualmente considerada como un rea estratgica dentro de las organizaciones. 1.1.1. Definicin

Antes de entrar a la definicin, es importante sealar que en

la logstica es

fundamental el concepto de control de flujo considerando a esto la combinacin de flujo de materiales y de informacin que se genera a lo largo de toda la cadena logstica. La representacin grfica se muestra en la Figura 1:

P R O V E E D O R E S

FLUJO DE INFORMACIN STOCK COMPRAS PRODUCCIN DISTRIBUCIN VENTAS

C L I E N T E S

FLUJO DE MATERIALES

Figura 1. Cadena logstica Fuente: Anaya (2000)

Siendo que el flujo de materiales va desde la fuente de aprovisionamiento (proveedor), hasta el punto de venta (cliente), mientras que la informacin que se genera del referido flujo de material va en sentido contrario, es decir, va desde el mercado hasta la fuente de suministro, se entiende por esto que las organizaciones fabrican o brindan servicios con base a lo que realmente el mercado requiere o demanda y no de lo contrario. La logstica se podra definir como el proceso de planeacin, instrumentacin y control eficiente y efectivo en costo del flujo y almacenamiento de materias primas, de los inventarios de productos en proceso y terminados, as como del flujo de la informacin, con el propsito de cumplir con los requerimientos de los clientes.

1.1.2. La cadena de valor y la logstica

El concepto de Cadena de Valor est alineado a la bsqueda de dos puntos fundamentales 1) Hacer las cosas de una mejor manera y 2) Que estas sean realizadas con el menor costo, que conlleven a conseguir el objetivo principal de dar un producto que satisface las necesidades de los clientes, sean estos internos o externos. Michael Porter (1988), se refera a la cadena de valor de la siguiente manera: Toda ventaja competitiva no puede comprenderse considerando a una empresa como una totalidad, sino que brota de muchas actividades distintas que ella realiza a la hora de disear, producir, comercializar, entregar y sostener su producto. Cada una de estas actividades puede contribuir a una posicin relativa de los costos de la empresa y crear una base para diferenciarla. La cadena de valor descompone a una empresa en sus actividades estratgicamente relevantes a fin de comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa gana ventajas competitivas al realizar estas actividades estratgicamente importantes de una forma ms barata o mejor que sus competidores. As mismo las actividades a las que hace referencia Porter se encuentran divididas en dos aspectos:

Actividades primarias: Son actividades de la lnea funcional entre las que se aprecian las siguientes: Logstica de entrada, operaciones, logstica de salida, marketing, ventas y servicio.

Actividades de Apoyo: Son actividades consideradas como funciones integradoras que cruzan las actividades primarias dentro de la empresa, y son: Infraestructura, gestin de los RRHH, desarrollo de la tecnologa y compras.

En la figura 2 se muestran las actividades mencionadas divididas en sus dos aspectos:

Figura 2. Cadena de valor Fuente: Porter (1988) Por lo tanto la gestin logstica est considerada en la cadena de valor en los dos tipos de actividades, pues forma parte de las actividades de apoyo como el elemento de adquisicin o compras conocida comnmente como una actividad logstica, y tambin se aprecia en las actividades primarias como: Logstica de entrada, conocida por todos los logsticos como administracin de los materiales, y la logstica de salida, llamada tambin distribucin fsica. El potencial que tiene la logstica como parte de una empresa en lograr que se incremente las ventajas, tanto de costo/productividad como de valor es bastante apreciable, ya que es a travs de la logstica que se logra:

Una mayor y mejor capacidad de utilizacin de los recursos y de los elementes de la organizacin. Incidir sobre la circulacin de los activos y reduccin de las existencias. Integracin ms estrecha con proveedores y clientes para mejorar los resultados.

En la cadena de valor, hay que considerar a la logstica, pensando que su objetivo principal est centrado en integrar a la empresa, pero al mismo tiempo su misin consiste en planificar y coordinar las actividades internas y externas relacionadas con los materiales, para obtener los niveles de servicio y la calidad requerida al menor costo posible.

1.1.3. Administracin logstica

La administracin logstica, como herramienta de la gestin empresarial, pretende que, en los procesos de gestin de flujos fsicos, la empresa sea considerada como un todo, con interrelaciones internas y externas (Clientes y proveedores). Es decir que es un sistema para el manejo de los activos de una empresa dedicados al procesamiento logstico de materiales; consiste en una ejecucin coordinada de pronsticos, procesamiento de pedidos, transporte, control de inventarios y almacenamiento del modo en que fueron planeados ejecucin de la distribucin fsica, manufactura y compras. Para ello es necesario apoyarse de la tecnologa, con el fin de contar con grandes bases de datos integrales que permitan guiar todos estos procesos. As, la administracin logstica de materiales es propiamente vista como un esquema lgico para guiar la asignacin y el control de los recursos humanos y financieros dedicados a las operaciones de compra, manufactura y distribucin fsica. y coordinados para la

1.1.4. Costos logsticos

Los costos logsticos no son costos contables, sino costos operativos y sirven para tomar decisiones en relacin al flujo de materiales. Contablemente se diluye en gastos financieros y gastos generales:

a) Costos unitarios: Es el precio que se paga por un bien o servicio ms los gastos que implican su puesta en el almacn, como fletes, aduanas, transporte, descarga, etctera. b) Costo de renovacin: Son los costos de la gestin de las compras. c) Costo de posesin: Son los costos en el manejo, manipuleo y almacenamiento de los materiales.

d) Costo de rotura de stock: Son los costos en los que se tendra que incurrir para evitar que el rea operativa se vea imposibilitado de continuar con su proceso, en el caso de materiales industriales, sobre costos de compras y capacidad instalada ociosa y en empresas comerciales se refleja en las ventas perdidas.

1.1.5. Poltica logstica

Armando Valds (2000), define las polticas de la siguiente forma: Son leyes de conducta para dirigir cualquier accin empresarial que permitan enunciar los fines y objetivos de la empresa; determinar autorizaciones y limitaciones para tomar decisiones y facilitar as el logro de los fines y objetivos enunciados. Esta definicin nos muestra que se trata de normas y disposiciones, a las cuales se denomina principios rectores, que se emplean para manejar cualquier accin empresarial, y que nos permiten enunciar los fines de la empresa. Esto resulta lgico, ya que en la medida de que la entidad defina hacia donde quiere ir y que es lo que quiere lograr, podr dar las normas y/o leyes necesarias para dirigir las acciones y efectuar las gestiones correspondientes. Las polticas por ser herramientas administrativas de direccin de una empresa, deben ser: Establecidas, registradas y aprobadas por la alta direccin. Asimismo la implantacin de las mismas debe tener los siguientes objetivos:

Orientar la toma de decisiones para acciones futuras y aprobar actividades en situaciones similares. Facilitar la descentralizacin. Permitir la delegacin de autoridad. Alinear a todas las reas en la preparacin y elaboracin de sus polticas internas para el logro de la poltica general de la empresa.

1.2. Gestin de inventarios

La variedad de inventarios en posesin de las empresas, cualquiera que sea su giro, hace que la gestin de las existencias sea una de las actividades ms complejas y de mayor alcance que la empresa pueda tener, por ello es importante que dicha administracin se realice en funcin a los siguientes objetivos: a) Financieros: se refiere a la necesidad de obtener una inversin, compatible con los fondos disponibles de la empresa, a fin de no poner en peligro su posicin econmica. b) Proteccin de la propiedad: orientado a 2 aspectos fundamentales: Salvaguardar los inventarios de las prdidas previsibles, robos, prdidas asegurables y uso no autorizado. Indicar el valor real de los inventarios mediante el correcto registro de las existencias. Este objetivo involucra a las reas contable y logstica, obligndolas a coordinar y actuar conjuntamente, pes mientras la primera debe disponer y actualizar los registros valorizados de las existencias, la segunda deber compartir el control fsico de ellas, al mismo tiempo que la salvaguarda contra prdidas y deterioros. dentro de estos objetivos los ms resaltantes son los

c) Operativos: siguientes:

Obtener el equilibrio entre los costos de produccin e inventario y el servicio al cliente. Minimizar las prdidas por deterioro, obsolescencia o variacin de precios.

Los objetivos mencionados anteriormente inciden directamente en la labor de la logstica, especialmente en relacin a la adquisicin, el almacenaje y el control, pero tambin involucran a los elementos contables y a todos los usuarios de la empresa, por lo cual es importante considerar la incidencia que la planificacin de los inventarios y la ejecucin de lo planeado tienen sobre las ventas, compras, produccin, ingeniera, finanzas y contabilidad, teniendo presente en todo momento la influencia que los resultados de una buena gestin de las existencias logra sobre la capacidad financiera de la empresa y su posicin ante la competencia, debido a que afecta directamente a lo siguiente: La inversin de capital. Los beneficios, utilidades o ganancias. Los costos de produccin y La calidad del servicio; la

Los cuales son de gran importancia para la empresa, sobre todo cuando

competitividad obliga a manejar cautamente el capital con que se cuenta y los costos en que se incurren, para no poner en peligro la supervivencia de la propia empresa al invertir la mayor parte del capital de trabajo en stocks de materiales, que al inmovilizarse constituyen una fuente de gastos y una carga muy pesada.

1.2.1. Conceptos bsicos

En la Gestin de Inventarios es importante considerar algunos conceptos bsicos empleados en el control y renovacin de las existencias: a) Demanda: Consumo o venta en un tiempo determinado que debe ser indicado. (da, mes, bimestre, trimestre, semestre, ao, etc).

b) Demanda real: El consumo o la venta que se produce en el tiempo que se vive. c) Demanda prevista: Previsin o pronstico del consumo o venta futura en un tiempo determinado. d) Demanda mxima: El mayor consumo o venta que se produce en un tiempo determinado. e) Demanda mnima: El menor consumo o venta que se produce en un tiempo establecido. f) Demanda promedio: Media aritmtica del consumo o venta efectuada en un tiempo establecido. Aquella directamente relacionada con la

g) Demanda

dependiente:

produccin o con la demanda del producto final y con su estructura. h) Demanda independiente: Aquella que no est relacionada con la demanda del producto final o de otros materiales sino con el mercado y los clientes. Error de previsin: Diferencia entre la demanda real y la demanda prevista. Tiempo de entrega (Lead time): Plazo en el cual se renueva el inventario de un artculo. Se considera como el tiempo que transcurre desde que se descubre la necesidad hasta que los materiales se encuentren disponibles en los almacenes para su uso. Este tiempo est conformado por: 1) Tiempo de ordenar: Considerado como el periodo que transcurre desde que se descubre la necesidad hasta que se emite la orden de compra. 2) Tiempo de seguimiento: Es el tiempo transcurrido entre la emisin de la orden de compra y la llegada de los artculos al almacn de recepcin para su verificacin y conformidad o rechazo.

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j)

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3) Tiempo de ingresar: Considerado como el tiempo que transcurre desde la recepcin del material hasta su ingreso fsico y contable en la empresa. k) Inventario de seguridad: Existencia que permite atender la demanda frente a los errores de previsin o los retrasos en la entrega de materiales. Rotura de stock o faltante de inventario: Falta de inventario en los almacenes que impide atender la demanda. Esta en directa relacin con la incertidumbre pero es posible reaccionar a tiempo o adelantarse al problema mediante un buen control de existencias. m) Incertidumbre en inventarios: Se refiere a la interrogante que se tiene ante la demanda independiente y puede manifestarse: 1) En la demanda: Diferencia entre la demanda real y la prevista o promedio. 2) En la entrega: Retrasos o adelantos en la llegada del material. 3) En la cantidad: Devoluciones o rechazos que se producen en la recepcin, cuando el material no se ajusta a las caractersticas que se solicitaron o establecieron con el proveedor. En este tipo casos es importante actuar en conjunto con el proveedor para evitar que se presenten las mismas fallas a futuro.

l)

1.2.2. Estudio selectivo de las existencias

El estudio selectivo de las existencias consiste en definir qu controlar, para lo cual es necesario clasificar los stocks en funcin a diferentes conceptos que puedan definir y diferenciar cada una de las existencias de la empresa, de esta manera se lograr la diversificacin del control, en relacin a la importancia que cada uno de los artculos tiene para la empresa y sus operaciones. Asimismo permitir conocerlos totalmente y al detalle a fin de evitar errores al momento de despachar la mercadera solicitada.

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a) Caractersticas de los materiales: Se consideran materiales a cada uno de los artculos de consumo, materias primas, productos terminados, insumos y sub-productos que utiliza una empresa y que los usuarios exigen en funcin de los requisitos de calidad, costo, cantidad, lugar y momento, aspectos conocidos como caractersticas del artculo, deseadas por el cliente o por el mercado al cual accede la empresa. Adems se debe considerar el precio adecuado en funcin a la cantidad a adquirir, as como la oportunidad de contar con el material solicitado a fin de evitar la prdida del cliente o del mercado. Tambin, existen otras caractersticas que se encuentran en los inventarios, las cuales deben ser tomadas en cuenta porque definen las cantidades a adquirir y garantizan un mejor control de las existencias: Gran nmero y variedad Consumo o demanda variable Tendencia a altos niveles o a muchos pedidos Riesgo de obsolescencia, prdida o deterioro Empleo de mtodos tcnicos para su control y manejo Planeamiento y control permanente Difcil renovacin en forma adecuada Aseguramiento de la continuidad de las operaciones.

Sin embargo, las diferencias entre estas caractersticas, constituyen uno de los principales problemas a los cuales hay que hacer frente en el rea de logstica, debido a que la proliferacin de variedades en sus almacenes, son las que conllevan a mayor trabajo de control y costos elevados para la empresa. En este contexto, es importante que todos los materiales almacenados se encuentren definidos, identificados y completamente diferenciados, a fin de garantizar el estudio del almacn y las operaciones que en el se realizan, ya que el desconocimiento de estos aspectos por parte del personal logstico es causa frecuente de los siguientes problemas: Adquisicin e ingreso de materiales no necesarios ni utilizables.

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Confusin y equivocaciones en la recepcin, ingreso y entrega de los materiales, as como en su control. Inutilizaciones por material defectuoso. Operaciones complementarias o suplementarias de tiempo no previstos por cambio en las condiciones de material.

b) Clasificacin de los materiales: Partiendo de las caractersticas de los materiales se puede establecer su diferenciacin en base a la clasificacin correspondiente, que puede ser efectuada de diversas maneras, siendo las principales las siguientes: 1) Por uso: Se refiere a la utilizacin que los diferentes materiales pueden tener para la empresa, permitiendo un ordenamiento de los mismos, a fin de codificarlos y ubicarlos segn las necesidades de almacenaje de cada uno de ellos, as tenemos: Productos terminados: Se obtienen del proceso de produccin y su importancia est dada por la posibilidad de venta. Materiales directos: Conocidos tambin como insumos o materias primas que participan directamente en la manufactura. Materiales indirectos: Son todos los materiales restantes que utilizan las empresas, que pueden o no ser incorporados en el producto final y estas a su vez se dividen en: Materiales complementarios, los mismos que pueden formar parte del producto terminado, considerados tambin como accesorios y los materiales auxiliares, que no forman parte del producto terminado, pero si intervienen en la manufactura como: Carburantes, lubricantes, etc. Materiales para mantenimiento: Sirven para mantener los activos de la empresa: Mantenimiento de edificios, equipos e instalaciones. Materiales de oficina: Denominados en muchas empresas como tiles de economato.

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Sub-productos: Chatarra, embalajes fuera de uso, materiales defectuosos u obsoletos, aceites usados, madera para lea, etc.

2) Por movimiento y valor: Basada en la ley de Pareto sobre la distribucin eficiente, aplicada a materiales, el mismo que se resume en lo siguiente: En un extremo del almacn, un pequeo nmero de artculos muy importantes dominan los resultados, mientras en el otro extremo, existe un gran nmero de artculos, cuyo valor al no ser representativo, tiene muy poco efecto sobre los resultados. Esto implica realizar un tratamiento distinto para las diferentes clases en que se agrupan los materiales. Esta clasificacin por movimiento y valor se basa en el clculo del DAV: Demanda Anual Valorizada, que es el producto de la demanda anual de cada artculo por el costo unitario. En caso se considere como demanda, la interna de la empresa o el consumo, se habla del CAV: Consumo anual valorizado. A continuacin se definen algunos trminos que son utilizados al momento de realizar la clasificacin: Variedad existente: Permite definir cuantos materiales hay en el almacn y cuales corresponden a cada clase en las que se halla dividido el total. Demanda o consumo anual: Influye en el clculo de las existencias a mantener, en su renovacin y en la seleccin de los espacios requeridos para almacenarlos. Costo unitario: Establece el grado o intensidad de control sobre los materiales, as como el mtodo para la gestin de compra. 3) Presentacin: Se refiere a las caractersticas fsicas del material: Tamao: Tanto del artculo individual como de las unidades

establecidas para despacho o uso del personal de la empresa.

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Dimensiones:

Influyen

en

relacin

las

necesidades

de

movimiento, ubicacin y transporte de los materiales. Forma: Interesa el aspecto geomtrico para definir el apilamiento de los materiales en el almacn. Peso: Influye en la seleccin de los equipos y dispositivos necesarios para la manipulacin de los materiales, as como en el apilamiento de los mismos. 4) Condiciones fsicas y qumicas: Se consideran las siguientes: Dureza, solidez, fragilidad, flexibilidad, rigidez, ligereza, peso, volatilidad, estados (Lquido, slido o gaseoso), capacidad de deterioro, necesidad de ambientes especiales, combustibilidad y capacidad de detonar, explosionar o descomponerse. Esta

5) Incidencia

en

beneficios

riesgo

de

abastecimiento:

clasificacin se basa en que toda empresa en la actualidad procura reducir sus riesgos en el abastecimiento de los materiales y aprovechar al mximo el poder de compra que posee para negociar con sus proveedores. Por lo tanto el conocimiento de cmo incide cada artculo o lnea en los beneficios de la empresa, le permite trazar planes para efectuar un mayor control sobre ellos, mejorar el abastecimiento, regular el inventario a poseer y brindar un mejor servicio a los usuarios y clientes. Incidencia en beneficios: Se basa en los siguientes aspectos: Cantidad comprada anualmente Influencia en las operaciones, en la calidad y en el incremento del volumen del negocio. Porcentaje que representa el valor de la cantidad comprada en relacin al valor total de las compras realizadas.

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Riesgo de abastecimiento: El riesgo de abastecimiento que implica la adquisicin y/o la posesin de cada material se basa en los siguientes aspectos: Disponibilidad de material: En el mercado en que se acta. Nmero de proveedores: Se refiere a todos los proveedores que existen en el mercado y a los cuales se puede acudir en cualquier circunstancia. Demanda en el mercado: Se debe definir con quienes se compite para adquirir los artculos de los proveedores, pues de no ser muchos los compradores de otras empresas el riesgo disminuye, mientras que se incrementa en la medida que aumenten las empresas interesadas en el producto. Oportunidad de comprarlo o fabricarlo: Cuando los equipos empleados por la empresa son muy antiguos y el ciclo de vida ha concluido para los fabricantes, generando que no se fabriquen repuestos para los mismos, la oportunidad de adquirirlos en el mercado desaparece, obligando a analizar la factibilidad de fabricarlos en la propia empresa, en la medida que se logre acceder tanto a los materiales como a la mano de obra. Riesgo en almacenarlo: Se presenta en relacin a los siguientes aspectos: Fecha de expiracin, deterioro del material con consecuencias sobre otros o requerimiento de un almacenaje especializado con el que no cuenta la empresa. Posibilidad de sustitucin: La existencia de materiales sustitutos en el mercado permite una mayor facilidad en el abastecimiento, por la posibilidad de reemplazar los artculos en uso. Sin embargo los usuarios deben tener conocimiento de todos los sustitutos existentes, con el fin de definir cuales se emplearan en caso de emergencia o reduccin de costos.

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La combinacin de los 2 criterios mencionados anteriormente: Incidencia en beneficios y riesgo de abastecimiento, permite clasificar los materiales en 4 categoras, que requieren enfoques diferentes para el abastecimiento y facilitan el control de la adquisicin y almacenaje, evitando problemas por faltantes o sobrantes. Las categoras son las siguientes: Materiales estratgicos: En esta categora se encuentran los materiales de alta incidencia en beneficios y alto riesgo de abastecimiento por lo cual requieren un control minucioso e informacin sobre el mercado, la competencia posibilidades de ampliacin. Materiales palanca: Tienen una alta incidencia en los beneficios y un bajo riesgo de abastecimiento, lo cual obliga a contar con proveedores confiables, realizar negociaciones o asociarse con ellos, optimizar el volumen de los pedidos y mantenerse informado sobre la demanda, los proveedores, precios y costos, en especial de los medios de transporte. Materiales cuello de botella: Son capaces de generar grandes problemas en la empresa, por lo cual es imprescindible contar con ellos, asegurando su compra con proveedores estables y llevando un control sobre su existencia y estado de uso, a fin de evitar costos elevados por falta de ellos. Asimismo al encontrase dentro de esta clasificacin las partes y piezas de los equipos en uso, se debe conocer los planes de mantenimiento de los mismos. Materiales no crticos: Tienen muy poca o ninguna incidencia en los beneficios y no presentan riesgo de abastecimiento, por lo cual el control es espaciado y las reposiciones se realizan en funcin a la cantidad econmica de pedido. Las cuatro categoras mencionadas se muestran en la figura 3: existente y sus

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en Beneficios V aIncidencia lo r d e lo s In g re s o s

Materiales Palanca

Materiales Estratgicos

Materiales No Crticos

Materiales Cuello de Botella

Riesgo de de Abastecimiento Abastecimiento Riesgo

Figura 3. Matriz Incidencia en beneficios vs riesgo de abastecimiento Fuente: Valds (2006)

6) Intensidad de la competencia y ritmo de cambio de los productos: Consiste en analizar las existencias en funcin a los 2 criterios que dan nombre a esta clasificacin: Intensidad de la competencia: Tanto en el abastecimiento como en la distribucin es importante definir la intensidad de la competencia existente en el mercado de proveedores y de consumo, ya que en funcin a este factor se tomarn decisiones sobre los inventarios a mantener, su renovacin o fabricacin y el control a llevar a cabo, tanto por los artculos que se utilizan o venden como por los del entorno, a fin de estar preparados y reaccionar adecuadamente frente a la competencia. Ritmo de cambio de los productos: Todo equipo o material que exista en uso en las empresas o que se fabrique, cuenta con un ciclo de vida determinado, el cual se hace cada vez ms corto en funcin de los avances tecnolgicos. Esto implica que la compra de sus piezas y partes debe ser muy cuidadosa y bien analizada para evitar la proliferacin de inventarios obsoletos en los almacenes ya que al acortarse el ritmo de cambio se dejan sin uso piezas y partes adquiridas.

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El primer criterio tiene como objetivo disponer de existencias para hacerle frente y servir a los clientes, mientras que el segundo busca ser ms cauteloso, reduciendo los inventarios en funcin al ciclo de vida del producto. De esta manera, la combinacin de ambos aspectos da lugar a 4 categoras, que facilitarn la determinacin de los stocks a mantener, la frecuencia de reposicin y el control respectivo: Primera categora: Considera una alta intensidad de la competencia y un alto ritmo de cambio de los productos, aspectos que aparentemente se contradicen y obligan a disponer de un control muy minucioso de los artculos comprendidos en esta categora, efectuando pedidos ms seguidos y coordinando con los proveedores la disponibilidad de los artculos requeridos por los clientes, sin que estos alcancen niveles elevados de inventario, a fin de competir sin problemas y evitar la obsolescencia. Segunda categora: Esta orientada a mantener un alto nivel de servicio al cliente, por lo cual se concentra en la competencia: tanto en el abastecimiento, por todos aquellos que adquieren los mismos materiales que utiliza la empresa, como en la distribucin fsica, por la competitividad que existe en el mercado al cual acceda. Por lo tanto, en esta categora se puede disponer de niveles altos de inventario, pues prima la intensidad de la competencia, mientras el ritmo de cambio es bajo, es decir el ciclo de vida es normal o largo. Tercera categora: La competencia es baja en intensidad, mientras el ritmo de cambio es alto, esto significa que prima el ltimo concepto, por lo cual la reposicin de los artculos se debe gestionar mediante la fabricacin a pedido segn las necesidades que se tenga, sobre todo considerando que tambin el proveedor esta al tanto de la posibilidad de obsolescencia y slo fabricar cuando se le solicite. Cuarta categora: No existe intensidad de competencia, ni tampoco un ritmo de cambio rpido en los productos, lo cual facilita la reposicin de los artculos en la medida que sean necesarios para la

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empresa y a la vez contar con pequeos inventarios, que garanticen el nivel de servicio a los clientes.

1.2.3. Pronsticos

El pronstico consiste en la estimacin y el anlisis de la demanda futura para un producto en particular, componente o servicio, a travs de diferentes mtodos de previsin, que emplean como inputs: ratios histricos de venta, estimaciones de marketing y factores que afectan la demanda, los cuales pueden ser externos, es decir estn fuera del control de la empresa, como son los cambios en la economa, leyes, tecnologa, escasez de recursos; o internos, todas las decisiones de la empresa que involucran cambios en el volumen de la demanda: publicidad, cuotas para el personal de ventas, precios competitivos, etc. El pronstico de los niveles de demanda es vital para la empresa como un todo, ya que proporciona los datos de entrada para la planeacin y control de todas las reas funcionales: logstica, marketing, produccin y finanzas. Los niveles de demanda y su programacin afectan directamente los niveles de capacidad, las necesidades financieras y la estructura general del negocio. Asimismo, los pronsticos forman la base de toda la planeacin de la cadena de suministro. Por ejemplo, en el caso de los procesos de empuje: anticipacin a la demanda del cliente, se debe planear el nivel de actividad, ya sea en la produccin, transporte y dems actividades, mientras que en los procesos de tirn: respuesta a la demanda del cliente, se planea el nivel de capacidad disponible y el inventario, pero no la cantidad real que ser producida, por lo cual en ambos casos, el primer paso ser pronosticar la demanda del cliente con el fin de garantizar la disponibilidad de los productos en cada una de las etapas de la cadena de suministro. Es importante tomar en cuenta, que cuando cada etapa de la cadena de suministro realiza sus pronsticos por separado, por lo general son muy diferentes, dando como resultado un desajuste entre la oferta y la demanda, por lo cual una buena estrategia para reducir la incertidumbre en la estimacin de la demanda es el pronstico colaborativo, que resulta del trabajo en conjunto de todas las etapas,

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permitiendo a las cadenas de suministro tener mayor capacidad de respuesta y ser ms eficientes para atender a sus clientes. a) Caractersticas de los pronsticos: Los pronsticos se caracterizan por lo siguiente: Es prcticamente imposible hacer un pronstico perfecto. El contexto de negocios contiene muchos factores que no se pueden prever con certeza, por lo cual se debe incluir tanto el valor esperado del pronstico como la medida de error del mismo. El pronstico a largo plazo es menos preciso que el de corto plazo. Esto se debe a que el primero tiene una desviacin estndar mayor con relacin a la media, que el segundo. Los pronsticos agregados son ms precisos que los desagregados, ya que tienden a tener una desviacin estndar menor del error con relacin a la media. En la medida que la empresa se encuentre ms lejos del consumidor, mayor ser la distorsin de la informacin que recibe y por tanto el error del pronstico aumentar. En estos casos, los pronsticos colaborativos, son una herramienta valiosa para reducir el error. b) Administracin de la demanda: Los pronsticos se relacionan con la naturaleza espacial as como temporal de la demanda, el grado de variabilidad y su aleatoriedad, de manera que la administracin de sta, tiene como propsito controlar todas sus fuentes, permitiendo el aprovechamiento eficiente del sistema de produccin y la entrega puntual de los productos. 1) Demanda espacial versus demanda temporal: La variacin de la demanda en el tiempo es el resultado del crecimiento o declinacin de los ndices de ventas, variacin estacional del patrn de demanda y de las fluctuaciones ocasionadas por mltiples factores, las cuales tienen lugar en un determinado espacio, de manera que las tcnicas de

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pronstico,

debern

seleccionarse

para

reflejar

las

diferencias

geogrficas que puedan afectar los patrones de demanda. Estas tcnicas pueden diferir dependiendo de que toda la demanda sea pronosticada y luego desagrupada por ubicacin (Pronstico de arriba hacia abajo), o si cada ubicacin es pronosticada de forma individual y luego agrupada (Pronstico de abajo hacia arriba). Las diferentes

2) Demanda

irregular

versus

demanda

regular:

agrupaciones de los productos, que se elaboran con el fin de diferenciar niveles de servicio entre ellos, presentan distintos patrones de demanda en el tiempo. Cuando la demanda es regular, como se muestra en la figura 4, los patrones tienen componentes de tendencia, estacinales y aleatorios. En la medida que las variaciones aleatorias sean una pequea proporcin en la serie de tiempo, se obtendr un pronstico adecuado. Por otro lado, cuando la demanda es intermitente, como en la figura 5, debido a un bajo volumen y un alto grado de incertidumbre en cuanto al momento y la cantidad en que se presentar el nivel de demanda, se dice que la serie es irregular, siendo este comportamiento difcil de pronosticar. 3) Demanda dependiente versus demanda independiente: La demanda dependiente se deriva a partir de los requerimientos especficos de un programa de produccin. Por ejemplo, el nmero de llantas que se ordenarn a un proveedor sern un mltiplo del nmero de automviles nuevos que se fabricarn. Este tipo de demanda interna que se conoce con certeza no requiere de un pronstico. Sin embargo, si nos referimos a la cantidad de automviles que la empresa podra vender, estaramos hablando de la demanda independiente, que no se deriva directamente de la de otros productos, en la cual la empresa puede adoptar un papel activo e influir en la demanda o un papel pasivo, limitndose a responder de acuerdo al comportamiento de esta.

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(a)Patrndedemandaalaetoriooniveladosinelementosestacionalesodetendencia.
250 200
Ventas

150 100 50 0 0 Ventasreales VentasPromedio 5 10 Tiempo 15 20 25

(b)Patrndedemandaalaetoriocontendenciacreciente,perosinelementosestacionales
250 200
Ventas

150 100 50 0 0 Ventasreales VentasPromedio 5 10 Tiempo 15 20 25

(c)Patrndedemandaalaetorio,tantoconelementosdetendenciacomoestacionales.
800 700 600
Ventas

500 400 300 200 100 0 10 Ventasreales Tendenciaenlasventas Tendenciayventasestacionalesajustadas 20 Tiempo 30 40

Figura 4. Patrones tpicos de demanda regular Fuente: Ballou (2004)

500 400 300 Nivelde 200 demanda 100 0 0 5 10 15 20 Tiempo 25 30 35 40

Figura 5. Patrn de demanda irregular Fuente: Ballou (2004)

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c) Mtodos para pronosticar: Los mtodos de pronstico pueden clasificarse como cuantitativos o cualitativos. Mtodos cuantitativos: Los mtodos cuantitativos pueden usarse cuando se dispone de informacin pasada acerca de la variable que se va a pronosticar, la informacin puede cuantificarse y es razonable suponer que el patrn del pasado continuar en el futuro. Si se cumplen esas 3 condiciones, puede elaborarse un pronstico usando un mtodo de serie de tiempo o un mtodo causal. El mtodo de serie de tiempo se emplea cuando los datos histricos se restringen a valores pasados de la variable a pronosticar, su objetivo es descubrir un patrn en los datos histricos y luego extrapolar este patrn al futuro, el pronstico se basa slo en valores pasados de la variable a pronosticar, en errores de pronstico pasados o en ambos. Los mtodos de series de tiempo ms resaltantes son los siguientes: suavizacin (promedios mviles, promedios mviles ponderados y suavizacin exponencial), proyeccin de tendencia y proyeccin de tendencia ajustada para influencia estacional. El mtodo de pronstico causal supone que la variable a pronosticar est altamente correlacionada con ciertos factores en el ambiente, de manera que recurre a la estimacin del comportamiento puedan describirse relaciones de causa de estos factores para determinar la variable a pronosticar. En la medida que y efecto, ste mtodo ser bastante competente para anticipar cambios futuros en las series de tiempo y para pronosticar de manera precisa de mediano a largo plazo. El anlisis de regresin es uno de los mtodos ms usados de pronstico causal, ya que a partir de la ecuacin de regresin se puede pronosticar una determinada variable partiendo de los factores que influyen en su comportamiento. Mtodos cualitativos: Los mtodos cualitativos, son principalmente subjetivos y se apoyan en el juicio humano, la intuicin, las encuestas o tcnicas comparativas para generar estimados cuantitativos acerca del futuro. Son apropiados cuando la informacin histrica no est

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disponible, existen muy pocos datos o los expertos cuentan con resultados de investigaciones del mercado, que pueden afectar el pronstico. Generalmente son necesarios para pronosticar la demanda a mediano y largo plazo de nuevas industrias. Finalmente, es importante mencionar que la empresa debe considerar numerosos factores que estn relacionados con el pronstico de la demanda: Tiempo de entrega del producto, publicidad planeada o campaas de marketing, demanda pasada, estado de la economa, descuentos de precios planeados, acciones de los competidores y otros, ya que la correcta evaluacin de los mismos permitir seleccionar la metodologa de pronstico adecuada. En la figura 6 se muestra un resumen de los mtodos de pronstico explicados.

MtodosdePronsticos

Cuantitativos

Cualitativos

Causales

Seriesde Tiempos

Suavizacin

Proyeccin deTendencia

Proyeccin deTendencia paraInfluencia

Figura 6. Resumen de los mtodos de pronsticos Fuente: Anderson, Sweeney y Williams (2004)

1.2.4. Lote econmico de compra (EOQ)

El clculo del lote econmico de compra parte de los siguientes supuestos: los costos relevantes, la tasa de demanda o consumo y el tiempo de entrega son

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conocidos e importantes. Como consecuencia de los mismos, no existen las roturas de stock.

a) Costos relevantes 1) Costo unitario de producto (C): Son todos los costos incurridos en la adquisicin del producto. Est constituido principalmente por el costo unitario del artculo e incluye los costos relacionados con los gastos de flete, aduanas, seguros, etc. 2) Costo de ordenar (A): Es la suma de todos los gastos inherentes al abastecimiento de materiales en un lapso de tiempo determinado y que son independientes del tamao del pedido. Est constituido por los siguientes costos: Costos de anlisis de cotizaciones de proveedores, Costo de emisin de rdenes de compra: todos aquellos que se incurren en la preparacin de la orden de compra hasta su envo al proveedor, Costos de seguimiento: todos los gastos efectuados para lograr que el proveedor enve la mercadera oportunamente 3) Costo de posesin de inventario (i%): Es la suma de todos aquellos costos relacionados con el mantenimiento y control de los materiales almacenados, los cuales son proporcionales al nivel de inventarios y estn constituidos por: Costos de inversin de capital: Son los intereses sobre el capital invertido en las existencias. Costo de almacenaje y manipulacin: Son los gastos relacionados con la conservacin, control y manipulacin de materiales. Seguros: Representado por los riesgos de deterioros, mermas, robos y obsolescencias. Se expresa como un porcentaje anual del costo unitario: (i%). Costo de faltantes o rotura de stock: La falta de un material cuando ste es requerido, tiene un costo en la medida que puede paralizar la

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produccin o puede retrasar o perder una venta. Esta Constituido de la siguiente forma: En el Abastecimiento: Parada de produccin total o parcial, reinicio del proceso una vez llegado el material, prdida de ventas por retiro de la O/C por parte del cliente. En la Comercializacin: El costo del faltante es el beneficio que se hubiera obtenido por la venta y su efecto sobre las ventas futuras. En el Servicio: Retraso en la atencin, gastos extras en la manipulacin y transporte del material fuera del horario normal e impacto sobre las ventas futuras.

b) Parmetros logsticos relevantes 1) Cantidad de ordenar (q): Es la cantidad a ordenar o pedir y puede estar basada en: ventas histricas, estimaciones de ventas futuras, economas de escala, tamao de lote econmico de compra, lotes de produccin, lotes de transporte, unidades logsticas, etc. 2) Tiempo entre revisiones (P): Es el tiempo transcurrido entre revisiones de inventarios. Al cumplirse el periodo de tiempo P se ejecuta una revisin de los inventarios y se determina la cantidad a comprar. 3) Tiempo de entrega (Lt): Es el tiempo que transcurre desde que se detecto la necesidad de renovar los artculos del almacn hasta el momento en que son entregados en el almacn. Esta determinado principalmente por el tiempo de transporte de los productos y por la rapidez de la gestin del departamento de compras. 4) Punto de pedido (R): Es el nivel de inventario que inicia la renovacin de los stocks. Los factores que determinan el punto de pedido son: Tiempo de entrega (Lt), Consumo Promedio (Cp) y stock de seguridad (SS). En trminos generales se expresa de la siguiente forma.

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R= Cp x Lt + SS

5) Stock de seguridad (SS): Es aquella cantidad de mercancas que permite afrontar demoras en el tiempo de entrega o incrementos en la demanda con el fin de evitar las roturas de stock.

c) Formulacin matemtica del modelo EOQ El modelo EOQ se define a partir del costo total determinado por la suma de los costos de ordenar los pedidos ms los costos de posesin de inventarios.

CT(q) = Costosde Ordenar + Costosde Posesinde Inventarios

CostoUnitario de Posecin

CT(q)= D/q x A + q/2x Ix C = D/q x A + Ip x Ix C

N de Ordenes Inventario Promedio

Donde: CT (q): Costo total de comprar una cantidad q. D: Demanda en el periodo de tiempo estudiado. q: Cantidad pedida A: Costo de emisin de rdenes de compra i: Costo de posesin de inventarios para el periodo de tiempo estudiado. C: Costo unitario del artculo Ip: Inventario Promedio. Finalmente el costo mnimo se da cuando derivamos = 0, obteniendo: la expresin del

Costo total CT(q) respecto a q e igualamos la expresin a cero: d (CT)/d(q)

Q* = 2 x Ax D ixC

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Donde Q* es la cantidad econmica a pedir que hace mnimos los costes totales de comprar. A continuacin se muestra la Figura 7 con representacin grfica del modelo.

TAM AO DE LOTE: q

NIVEL M EDIO DE INVENTARIO (q/2)

Figura 7. Modelo EOQ Fuente: Carreo (2005)

1.2.5. Sistemas de renovacin de inventario

a) Sistema de revisin contina (Sistema Q) Una de las limitaciones ms serias del modelo EOQ es la suposicin de la demanda constante, por lo tanto el sistema Q busca eliminar esta caracterstica y acepta la demanda aleatoria, es decir mantiene todas las suposiciones del modelo EOQ a excepcin de la demanda constante y conocida y la no existencia de roturas de stocks. En un sistema de revisin continua, el nivel de las existencias se revisa despus de cada transaccin o en forma continua. Cuando el nivel cae por debajo del punto de pedido predeterminado, se coloca una orden por una cantidad fija. El tiempo que transcurre entre una orden y la siguiente es variable y depender de la naturaleza aleatoria de la demanda. De acuerdo a la Figura 8, el nivel del inventario cae de manera irregular hasta que alcanza el punto de pedido R, donde se coloca una orden por q*. Esta se recibe posteriormente luego de un tiempo Lt, los stocks del almacn aumentan y se contina con el ciclo indefinidamente.

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Nivel de Stocks
Q

q* R

LT0 LT1

RT0

Tiempo

Figura 8. Sistema de revisin contina (Sistema Q) Fuente: Domnguez (1995) El sistema Q se determina mediante los parmetros: q* y R, donde: q* se hace igual al valor de EOQ, empleando el promedio de la demanda aleatoria para determinar el valor de D, que se reemplazar en la ecuacin del modelo EOQ. En el caso del punto de pedido R, Este se define frecuentemente como el nivel de inventario necesario para soportar la demanda durante el tiempo de entrega Lt, sin embargo debera definirse en funcin de la demanda a cubrir hasta que llegue el prximo lote. Lo cual no es lo mismo. Para que la primera definicin sea correcta, es necesario que Lt sea inferior al tiempo que existe entre la recepcin de 2 pedidos consecutivos (tiempo de reaprovisionamiento, Rt). En ese caso el punto de pedido se expresa de la siguiente forma:

R= Consumodurantetiempode entrega+ Stock de Seguridad R= D/ x Lt + SS= D/ x Lt+ Z* ...Para(Lt< Rt)

Demandadiaria Demandadiaria

Donde: Lt: Tiempo de entrega D: Demanda Total en el horizonte de tiempo : Desviacin estndar en el tiempo Lt. Z: Factor de seguridad por el nivel de servicio.

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En el caso contrario: Lt > Rt, si calculamos el punto de pedido bajo la formulacin anterior, el nivel de existencias resultante: Lt*(D/), sera superior al nivel mximo de stocks que puede producirse, que es igual a: q*=Rt*(D/). De acuerdo a este resultado no se realizara nunca un pedido, por lo cual es conveniente calcular el nmero de reaprovisionamientos incluidos dentro del tiempo de entrega mediante el cociente: Lt / Rt. si denominamos E (Lt / Rt) a la parte entera de este cociente, el intervalo de tiempo empleado en la nueva formulacin ser igual a Lt - E (Lt / Rt)* Rt, siendo la expresin general para el clculo de R la siguiente:

R= D/ x (LtE(Lt/Rt) + SS= D/ x (LtE(Lt/Rt) + Z* ...Para(Lt> Rt)

Demandadiaria Demandadiaria

b) Sistema de revisin peridica (Sistema P) En este modelo se supone que la revisin de inventarios se realiza de manera peridica y que la demanda es aleatoria. Todas las suposiciones del modelo EOQ son vlidas, excepto la demanda constante y conocida y la no existencia de roturas de stocks. Los niveles de inventario se revisan a intervalos de tiempo fijo T (tiempo de revisin) y los pedidos se lanzan por la diferencia entre un mximo M y la cantidad q en stock al momento de la revisin. En relacin al sistema Q presenta las siguientes ventajas: Las revisiones se realizan con menos frecuencia, pueden ser planificadas con las revisiones de otros productos a fin de establecer pedidos conjuntos con descuentos por volmenes de compras. Sin embargo la desventaja en relacin al sistema Q sera el manejo de costos de posesin de inventarios elevados. De acuerdo a la Figura 9, el nivel del inventario cae de manera irregular hasta que llega al momento de revisin T. En ese instante, se ordena una cantidad para colocar el inventario existente en el nivel mximo M. La orden

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llega despus de un tiempo de entrega Lt, los stocks del almacn aumentan y se contina con el ciclo indefinidamente.

Nivel de Stocks

Nivel Mximo: M

M q RT = T LT T LT T LT

Tiempo

Figura 9. Sistema de revisin peridica (Sistema P) Fuente: Carreo (2005) El sistema P funciona de una manera totalmente diferente al sistema Q, debido a que no tiene un punto de pedido sino un inventario mximo, no utiliza una cantidad econmica de pedido sino una cantidad variable de acuerdo a la demanda y el intervalo de compra es fijo ms no la cantidad pedida. El sistema P se determina completamente mediante 2 parmetros: T y M. En la prctica, estos parmetros se fijan usando las siguientes suposiciones para su simplificacin: primero T se halla dividiendo la cantidad pedida cada vez entre la demanda diaria. La cantidad pedida para este clculo es el resultado de la aplicacin del modelo EOQ. Luego se calcula el nivel mximo M que debe cubrir la demanda promedio durante el tiempo de revisin T, el de abastecimiento Lt y sus variaciones a un determinado nivel de servicios (stock de seguridad):

Demandapromedio en(T+Lt)

M= D/ x (T+ Lt)+ SS = D/ x (T+ Lt)+ Z*

Demandadiaria Demandadiaria

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Donde: Lt: Tiempo de entrega D: Demanda Total en el horizonte de tiempo : Desviacin estndar en el tiempo (T + Lt). Z: Factor de seguridad por el nivel de servicio. Finalmente el tamao del pedido a solicitar q* ser igual al consumo durante el tiempo que transcurre desde que se emite el pedido hasta que llegue el siguiente, es decir M, menos el stock disponible en ese momento q.

1.3. Gestin de almacenes

Dentro de todo sistema logstico existen varios elementos que forman su estructura, siendo el almacn uno de ellos, que acta en dos etapas de flujos importantes, el abastecimiento y la distribucin fsica, sin embargo este elemento muchas veces ha sido olvidado por considerarlo una bodega o un deposito donde se guardan los materiales de produccin y/o ventas.

1.3.1. Definicin y funcin del almacn

a) Definicin: El almacn es una unidad de servicio en la estructura organizacional y funcional de una empresa con objetivos bien remarcados y definidos de: Resguardo, custodia, control y abastecimiento de materiales y productos. b) Funcin: La forma de administrar y organizar un almacn depende de varios factores tales como: Tamao y plano organizacional de la empresa, variedad de productos, entre otros, pero existen funciones que son muy comunes en todo almacn: Recepcin de materiales. Registro de entradas y salidas de materiales del almacn. Almacenamiento de materiales. Mantenimiento de los materiales y del almacn.

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Despacho de los materiales. Coordinacin del almacn con reas de control de inventarios y contabilidad.

1.3.2. Principios de organizacin

El objetivo bsico de una organizacin eficiente de un almacn se basa fundamentalmente en dos criterios: Maximizar el volumen disponible en metros cbicos. Minimizar las operaciones de manipulacin y transporte interno.

Ambas cosas significan costos adicionales a los productos sin ningn valor agregado, por ello es necesario hacer referencia a dos principios: a) Principio de popularidad: Este principio se refieres a la idea que normalmente una pequea gama de materiales representa la mayor parte de volumen de manipulacin en un almacn, mientras que el resto de los materiales, apenas representa un 20% del total de manipulaciones. A raz de esto, es necesario que este pequeo grupo de materiales tenga un tratamiento diferenciado como un sistema de localizacin eficaz buscando minimizar los traslados al efectuar la seleccin de pedidos. Para poder identificar estos materiales normalmente se utiliza el conocido anlisis A B C y podramos clasificar los materiales en tres grupos: Materiales con un ndice de actividad alto (A) Materiales de actividad media (M) Materiales de actividad lenta o baja (B)

A su vez, podramos dividir el almacn en 2 reas: Almacn general, que alberga todos los materiales.

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rea de picking, que contienen una cantidad fija de productos para atender las necesidades de un servicio de un periodo corto, por ejemplo una semana.

b) Sistemas de posicionamiento y localizacin de los materiales: Sirven para ubicar los materiales y disminuir el tiempo de atencin a los usuarios y clientes, estos sistemas varan segn el tipo de empresa, pero son importantes pues dan una direccin a cada material y facilitan el orden, la limpieza, el mantenimiento y la atencin rpida a los que lo solicitan. Con base a lo anterior los productos se pueden situar de dos formas diferentes: Sistema de posicin fija: Este sistema se refiere a que cada material ocupa una posicin permanente dentro de un rea asignada de un almacn, es decir que si no hay stock de un material queda vacio una o varias posiciones, las mismas que quedan reservadas para el material asignado. Sistema de posicin aleatoria (catico): Se refiere que los materiales son ubicados en cualquier posicin vaca dentro del rea asignada del almacn, pudiendo cambiar su posicin en funcin del espacio y criterios de productividad.

1.3.3. El layout de almacenes

Este concepto se refiere a la disposicin fsica de las diferentes reas dentro del almacn, que constituye, sin lugar a dudas la parte tcnica ms delicada en el diseo de un almacn, ya que el layout condiciona de forma permanente el funcionamiento del mismo. En todo almacn se distinguen necesariamente las siguientes reas de trabajo: rea de recepcin: Espacio donde se da inicio al ingreso de los materiales al almacn.

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reas de almacenaje: Espacio fsico ocupado por los materiales almacenados, as como por la infraestructura de estanteras.

reas de manipulacin de materiales: Espacio reservado para la clasificacin y preparacin de los pedidos, empaquetado, etiquetado, embalaje, etctera.

reas de carga y descarga de vehculos: Espacios ligados al diseo de muelles, que constituyen uno de los elementos esenciales para un buen funcionamiento de la instalacin, input / output de los materiales.

reas de servicios internos y externos: Entre los servicios internos se sealan a los espacios para las oficinas dentro del almacn, zona de carga de bateras, archivos, entre otros y respecto a los servicios externos las zonas de parqueo de vehculos, puestos de vigilancia, etctera.

Una vez conocidos los diferentes elementos que intervienen en cada una de las reas de un almacn, es importante definir la interrelacin entre ellas, para lo cual es necesario iniciar con la distribucin de planta en base al flujo de materiales, los cuales pueden ser: Flujo en U - Flujo en lnea recta Flujo en T, tal como se muestra en la Figura 10.

U I T
FlujoenU FlujoRecto FlujoenT
Figura 10. Tipos de distribucin en planta de flujo de materiales Fuente: Valds (2007)

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1.3.4. Capacidad requerida

La capacidad de un almacn se mide en unidades fsicas de almacenamiento que es capaz de albergar dentro de sus instalaciones. La unidad de almacenamiento puede ser uno o varios materiales configurados en un solo paquete, que pueden ser pallet, contenedores, cajas, bidones, etctera. La capacidad requerida de almacenamiento se da en principio a un stock normativo u objetivo que establece la organizacin, el cual est compuesto por el lote promedio (Stock base) y el stock de seguridad, sin dejar de considerar los factores estacionales correspondientes (stock de anticipacin).

1.3.5. Tcnica de almacenaje y mantenimiento

La interrelacin existente entre los sistemas de almacenaje propiamente dicho y las tcnicas de manipulacin de materiales para su trasporte, almacenamiento y mantenimiento nos obliga a tratar en conjunto ambos conceptos: a) Medios de mantenimiento: Esto se refiere a la necesidad de contar con un medio de manipulacin de materiales, que busca estandarizar la forma de contencin de los productos, para su almacenaje y transporte eficiente. Actualmente el pallet representa el medio ms utilizado por las empresas en el mundo, obviamente la realidad de cada empresa condiciona el modelo de pallet a utilizar teniendo en cuenta las caractersticas fsicas, calidad y resistencia. Por otro lado, existen otros medios de contencin de materiales tales como cestas, jaulas, bidones. Su eleccin se deber a la naturaleza del material o producto que se almacenara. b) Sistemas de almacenaje: Hay diferentes maneras y formas de almacenar los materiales y a esta se suma la tecnologa que se desarrolla en su entorno, para que esta actividad sea eficiente. A continuacin podemos indicar algunos de estos sistemas:

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Almacenamiento en bloque: Se puede utilizar tanto para productos paletizados como para los nos paletizados e implica un apilamiento de los productos, unos encima de otros, formando bloques compactos en el almacn.

Estanteras fijas: Son utilizadas para almacenar productos paletizados y no paletizados, a diferencia del anterior se debe hacer clculos para dimensionar cada uno de los componentes de la estantera, en funcin de la altura requerida, distribucin de carga, peso, volumen de los productos previstos a almacenar. En este caso se necesitar contar con elementos de mantenimiento, montacargas, carretillas, etc. en funcin de la altura y ancho de los pasillos diseados.

Sistemas drive-in y drive-through: Este sistema de estanteras est diseada para conseguir un seguimiento estricto en la rotacin de los productos, siguiendo cualquiera de los dos sistemas LIFO o FIFO. La seleccin de las paletas a extraer se pude realizar desde la cabecera del drive-in garantizndose as el sistema LIFO, o bien desde la cola del drive-through garantizando en este caso el sistema FIFO.

Estanteras dinmicas: Estas estanteras obligan a establecer el sistema FIFO, debido a que las paletas se sitan automticamente en la cola de la lnea por gravedad ya que se deslizan a travs de unos rodillos, que permite realizar una extraccin fcil. Este sistema requiere utilizar paletas especiales y el costo de instalacin es elevado.

Almacenes robotizados: Este tipo de almacenes se caracterizan por sus instalaciones de alta compactacin, con el objeto de conseguir la mxima utilizacin del cubicaje disponible. Estas se caracterizan porque todos los movimientos fsicos del almacn se realizan de forma automtica, con mnima intervencin humana, a travs de equipos llamados transelevadores.

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Un transelevador es un equipo caracterizado porque realiza simultneamente movimientos de traslacin y elevacin, asimismo tiene la capacidad de efectuar las operaciones de apilado y extraccin de paletas almacenadas en estanteras.

1.3.6. Procesos operativos

Estos procesos se pueden dividir en dos grandes grupos: Procesos relacionados con los flujos de entrada. Procesos relacionados con los flujos de salida.

a) Flujos de entrada: Corresponde a todas las actividades relacionadas al los procesos de recepcin de materiales, ya sean procedentes de fbricas, proveedores o transferencias de stock desde otro almacn por reabastecimiento o devoluciones. Estas operaciones son peridicas y muchas veces se descuidan los controles en seguridad y exactitud de los procesos, por tanto es importante sealar que los errores cometidos en los procesos de entrada tienen consecuencias en los procesos de salida, que se traduce en el nivel de servicio ofrecido por la empresa. Actividades principales: Recepcin de materiales. Control de la recepcin. Emisin de documentos de entrada al almacn. Control de Calidad del producto. Reacondicionamiento fsico del producto. Ubicacin fsica en las reas del almacn Comunicacin y confirmacin de la disponibilidad de stock en los registros.

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b) Flujos de salida: Corresponde a operaciones por ventas de productos, devoluciones, entrega de materiales a otras fbricas para produccin, consumo propio de la empresa e inclusive operaciones de destruccin de materiales obsoletos. Todas estas operaciones son efectivas si se cuenta con toda la documentacin que las autoriza, debido que se tiene que tener un control interno de los movimientos en el almacn. Dentro de los procesos de salida se tiene 3 fases: Picking de producto: Representa todo el proceso inherente a la localizacin fsica del material, en la cantidad requerida hasta su traslado al rea de preparacin. Preparacin de pedidos: Comprende diferentes actividades como: Clasificacin de materiales por pedido, empaquetado de producto, etiquetado, paletizado y control, para luego pasar a la responsabilidad del rea de expedicin. Expedicin: Esta actividad supone la asignacin de vehculos, preparacin de hoja de ruta, carga de vehculos, confirmacin de salida y control de distribucin. 1.3.7. Planificacin de la gestin de almacenes

En los almacenes, como en toda actividad productiva, se distinguen tres ciclos fundamentales: a) Ciclo de planificacin estratgica: Tiene como finalidad transformar las previsiones de venta a largo plazo, as como los stocks normativos previstos en trminos de unidades de manipulacin y espacios requeridos, con el objeto de hacer una correcta medida del almacn, as como estimaciones de recursos necesarios para la manipulacin eficaz de de los productos, en resumen nos permite comparar los recursos necesarios a largo plazo. b) Ciclo de planificacin tctica: Su finalidad es disponer de los recursos necesarios a mediano y corto plazo. Generalmente para las etapas en las que se materializa la ejecucin de un proyecto, adquisicin o sustitucin de

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equipos de mantenimiento y almacenaje, as como contratacin o reduccin de personal, etctera. c) Ciclo de planificacin operacional: Tiene por misin conseguir un proceso eficaz de los flujos de materiales, es decir, se ocupa de las operaciones del da a da, de acuerdo a la carga de trabajo prevista y a los estndares de ejecucin existentes. Tomando medidas de muy corto plazo, tales como trabajos con horas extras o dobles turnos. La gestin de un almacn debe ser controlada y medida, para ello es necesario tener en cuenta lo siguiente: Plan de indicadores de gestin, costos operativos y medidas globales de productividad.

1.4. Catalogacin de las existencias

La catalogacin de materiales es un proceso de suma importancia para toda organizacin que tiene la necesidad de utilizar una variedad de materiales y/o productos, siendo esencial para alcanzar sustanciales ahorros, mediante la eliminacin de las variedades innecesarias, que permiten la reduccin de inventarios y sus costos, por ello concentra su atencin en las adquisiciones, el almacenaje, el transporte, la manipulacin de materiales y el control del inventario, facilitando la labor del personal de la empresa y especialmente la labor de logstica, uniformizando el lenguaje y mejorando las comunicaciones internas y externas en lo relacionado con las actividades logsticas.

1.4.1. Definicin

Catalogacin es el proceso por el cual se identifican las existencias de una empresa en relacin a normas o estndares determinados de antemano, para clasificarlos de acuerdo a su naturaleza y uso, y as asignarles un smbolo o cdigo que las represente.

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1.4.2. Etapas del proceso de clasificacin de materiales

Las etapas o partes del proceso que se deben seguir para la catalogacin de los materiales se conocen como: Normalizacin, identificacin, clasificacin y codificacin. A continuacin se definen cada una de estas: a) Normalizacin: Es la primera etapa del proceso de catalogar y tiene la finalidad de disminuir las variedades existentes en el almacn, en base al establecimiento de normas o pautas con las cuales es posible comparar los materiales que se guardan y utilizan en la empresa. b) Identificacin: En esta segunda etapa se precisan las caractersticas primarias y particulares de cada material en relacin con las generales, con la finalidad de asegurar su naturaleza especfica y sus diferencias con otros materiales del mismo grupo; al mismo tiempo se determinar la denominacin que le corresponde. c) Clasificacin: Es el sistemtico ordenamiento de todas las existencias similares identificadas, agrupndolas segn sus caractersticas comunes, su uso y su naturaleza y separndolas por clases segn las diferencias fundamentales. La agrupacin que se haga puede fraccionarse en clases, subclases y secciones segn la variedad que pueda presentarse en cada gran agrupacin que se haya efectuado. d) Codificacin: Llamada tambin simbolizacin, comprende la asignacin de nmeros, letras u otros smbolos, acordes con el plan sistemtico de distinguir cada artculo por las caractersticas que le pertenecen, con el fin de representarlos y ahorrar esfuerzo, tiempo y gastos por errores de identificacin de materiales.

1.4.3. Ventajas de la catalogacin de materiales

La organizacin que planea, prepara y pone en ejecucin un catalogo de materiales, obtiene una serie de beneficios con los inventarios y su administracin, podemos citar los siguientes:

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Simplifica los inventarios reduciendo el nmero de artculos y su variedad. Disminuye los errores de identificacin de los materiales. Mejora el calculo de sus necesidades. Concentra la atencin del personal en menor variedad de artculos y facilita su conocimiento. Elimina los obsoletos. Mejora el control de operaciones o actividades logsticas. Reduce la posibilidad de mezclar los materiales o de almacenar separadamente materiales iguales o similares con distintas denominaciones.

Facilita la gestin y administracin de los almacenes.

Es importante mencionar que las ventajas logradas con un buena catalogacin incide directamente sobre los costos y utilidades de la empresa, es decir sobre los resultados.

1.5. Control de existencias

Las existencias se encuentran en todas las empresas, sean estas extractivas, fabriles, comerciales o de servicios y por ello es importante tenerlos muy en cuenta para poder competir en los mercados a los que acceda. El control de las existencias es indudablemente es uno de los aspectos importantes para las operaciones de una empresa y para el rea logstica, debido a que, por lo general, las existencias representan una de las mayores inversiones realizadas por las empresas desde el punto de vista cuantitativo, adems constituye una partida crtica del activo circulante que obliga a que se le planifique y controle con el mximo cuidado, es decir administrarla en forma adecuada y eficiente.

1.5.1. Definicin

Se puede definir como el sistema que permite la administracin del almacn con el soporte de una red de controles y comunicaciones, que informan a los altos mandos

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los resultados obtenidos, as como el cuestionamiento a las polticas, normas, sistemas y mtodos establecidos, a fin de validar si son adecuados para la proteccin de las existencias.

1.5.2. Principios bsicos

Uno de los principios bsicos del control interno de almacenes se basa en garantizar el ERI (Exactitud de registros de inventarios), es decir garantizar la exactitud de los inventarios entre lo que fsicamente existe y lo que est registrado en sistema de la empresa. Control de existencias, debe ser como un auditor interno en las gestiones del almacn para que se garantice la integridad, seguridad y correcta disposicin de los productos almacenados bajo responsabilidad del jefe del almacn. Asimismo el control de existencias se apoya en dos principios bsicos: a) El principio de la documentacin: Segn el cual, no debe salir ningn material del almacn sin estar debidamente documentado y autorizado por un responsable del almacn, debido a que estas omisiones son fuentes de las diferencias de stock. b) Necesidad de auditar los inventarios: Esto bsicamente se refiere a comprobar que las existencias fsicas en el almacn coincidan con el contenido de los registros en el sistema. Las diferencias de stock son inevitables debido a un sin nmero de factores o causas, que van desde un simple robo hasta errores ms complicados de esclarecer. Por eso es necesario realizar peridicamente inventarios y comparar los resultados con el stock registrado en el sistema.

1.5.3. Clasificacin de existencias para control en el almacn

En cualquier almacn, sea cual sea su actividad, es comn encontrar un nmero bastante significativo de materiales distintos con caractersticas diferentes. De todas

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estas caractersticas la clasificacin de los stocks por su valor monetario, ya nos da nocin del control que debemos de emplear para cada tipo de existencia. Es importante definir el mtodo de clasificacin que debe de usarse, aunque esto signifique que su aplicacin sea compleja, sin embargo los beneficios que trae lo amerita, debido a que se lograra una mayor exactitud en los resultados, con mrgenes mnimos de error de aquellos materiales que por su valor representen un elevado valor de inversin en existencias. Sobre el grado de control a prestar a los diversos tipos de productos, muchas empresas suelen recurrir al mtodo ABC, que deriva de la famosa Ley de Pareto. Segn esta ley, en muchas situaciones econmicas se observa que a un pequeo nmero de elementos de un conjunto (aproximadamente el 20%) le corresponde la mayor parte del valor de otro conjunto (en torno al 80%). As, por ejemplo, el 80% de la riqueza mundial est en manos del 20% de la poblacin, que viene a indicar la desproporcin que con frecuencia se da en un determinado grupo de elementos. Esta desproporcin tambin suele presentarse en el caso de los inventarios. La constatacin de esta realidad en un gran nmero de empresas impuls la aplicacin del mtodo ABC para decidir el grado de atencin que se iba a prestar a los diferentes productos. Este mtodo consiste en dividir las existencias totales en tres grupos: A, B y C, incluyendo en el grupo A los artculos que aunque representan un porcentaje ms pequeo en unidades fsicas respecto al total de artculos en existencias, suponen la mayor parte del capital inmovilizado en stock; en el grupo B los de segundo orden en valor; y en el grupo C el resto de artculos de tercer orden en importancia. 1.5.4. Principales mtodos de control

a) Recuentos peridicos: Se refiere a un conteo fsico de todas las existencias, realizado habitualmente una o dos veces al ao, normalmente coincidiendo con las fechas de balance o bien aprovechando los momentos de menor actividad del almacn o aquellos donde el nivel de stock es el ms bajo del ao. La crtica ms importante a este sistema es la necesidad de parar todas las actividades del almacn.

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b) Recuentos cclicos: Esta actividad se refiere a un recuento diario selectivo de un grupo de materiales, que previamente ya han sido definidos en un programa. As por ejemplo establecer un plan para todos los materiales de clase A que deben ser contados una vez al mes, mientras que los materiales de clase B y C se recomienda contarlos una o dos veces al ao. Los criterios para realizar este mtodo son varios, por ejemplo, en funcin del valor del material, la criticidad de abastecimiento del material, etctera. La ventaja que se tiene con este mtodo en comparacin con el anterior, es que las operaciones no se paran y se utiliza personal especializado.

1.6. Sistema ERP

Ya desde varios aos, se ha dado importancia a las tecnologas de informacin y su alineacin con la estrategia de la empresa, para mejorar sus procesos claves, por ello es que las empresas requieren herramientas que les prioricen el control y centralizacin de la informacin, esto con el fin de tomar las mejores decisiones para sus procesos y estrategia de la empresa. Es indudable que el ambiente bastante competitivo en el que se vive en el mbito empresarial actualmente, requiere promover los procesos y actividades que generen ventajas competitivas frente a otras, el ERP es una solucin robusta para estas empresas que buscan una solucin global a la centralizacin de la informacin.

1.6.1. Definiciones generales

El ERP (Enterprise Resource Planning Planificacin de los recursos de la empresa) es un sistema integral de gestin empresarial, diseado para modelar y automatizar la mayora de los procesos en la empresa. Siendo su misin facilitar la planificacin de todos los recursos de la empresa. A continuacin se dan algunas definiciones importantes:

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Kumar y Hillengersberg (2000) la define como Paquetes de sistemas configurables de informacin dentro de los cuales se integra la informacin a travs de reas funcionales de la organizacin. K.C. Laundon y J.P. Laundon, (2000) la define como Sistema de administracin de negocios que integra todas las facetas del negocio, incluyendo planeacin, manufactura, ventas y finanzas En resumen, los sistemas ERP unifican informacin de las diferentes reas de la empresa en un solo lugar, haciendo ms fcil la toma de decisiones dentro de la empresa, tal como se muestra en la Figura 11.

PRODUCCIN FINANZAS VENTAS

COMPRAS

SISTEMA ERP

RECURSOS HUMANOS

CONTABILIDAD

Otros ms

Algunas de las posibles reas que pueden interactuar con el sistema ERP

Figura 11. Sistema ERP Elaboracin Propia

1.6.2. SAP R/3 como sistema ERP

El SAP R/3 como sistema ERP, es una herramienta

que permite optimizar la

distribucin y planificacin del uso de los recursos disponibles de la empresa, tambin ampla el alcance y la efectividad de los procesos de los negocios al conectar a los empleados con los proveedores y clientes, todo esto en tiempo real. Una de las ventajas de contar con este sistema de planificacin de recursos es que la empresa pueda sistematizarse de manera que los procesos funcionen bajo normativas y controles internos alineados con la estratgica corporativa. El SAP R/3, opera en 3 niveles o capas: 1) Servidor de base de datos, 2) Servidor aplicacin y 3) Cliente, esto significa que est en un ambiente distribuido, de

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manera que tengan ambientes dedicados a una funcin. Siendo el primer nivel dedicado al desarrollo y configuracin de la funcionalidad (DEV), el segundo nivel para probar la interaccin de una configuracin con los otros mdulos (QUAS), este nivel es un ambiente que se utiliza para proporcionar entrenamiento y el tercer nivel es el ambiente de produccin (PDR) donde se plasma la operacin de la empresa con informacin real y en vivo. Este ltimo nivel debe ser bien administrado, ya que de no hacerlo generar perdidas de informacin, retrasos en las operaciones y prdidas financieras, por ello es importante la administracin de los cambios que se realicen a travs de los tres ambientes.

1.6.3. Principales mdulos

El SAP R/3 est compuesto por una serie de reas funcionales o mdulos que responden en forma completa y en tiempo real a los diferentes procesos de una empresa. Estas pueden ser divididas en 3 reas: Logstica, financiera y recursos humanos. Siendo el mdulo de logstica el que tiene mayor numero de aplicaciones y procesos dentro de SAP R/3, estas aplicaciones estn encargadas de gestionar la cadena de suministro desde la adquisicin de los materiales hasta la entrega del producto en el cliente y su facturacin.

a) Mdulos de logstica Logstica general (General logistic LO): Las aplicaciones del mdulo LO de SAP R/3, proporcionan las herramientas e informes necesarios para analizar y gestionar el estado de la logstica de la compaa y realizar previsiones en la cadena de suministro. Gestin de materiales (Materials management MM): Comprende todas las actividades y funciones logsticas relacionadas con la adquisicin y el aprovisionamiento (compras) y el control (inventario, almacenes) de la cadena de suministro. Mantenimiento de planta (Plant maintenance PM): Se encarga del mantenimiento complejo de los sistemas de control de plantas. Incluye

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soporte para disponer de representaciones graficas de las plantas y se puedan conectar diagramas detallados. Planificacin de produccin (Production plannig PP): Est mdulo permite la conexin con sistemas externos de control de plantas, pudiendo gestionar distintos tipos de plantas. Gestin de calidad (Quality management QM): El sistema SAP R/3 como un todo y las aplicaciones R/3 de un modo independiente se ocupan e incluyen un eficaz control de calidad de las reas de negocios de cuyos procesos son responsables, as, por ejemplo, los recursos humanos, el control de costes financiero etctera. Ventas y distribucin (Sales and distribution SD): Este mdulo proporciona un conjunto de registros maestros de datos y un sistema de transacciones comerciales documentadas. Las aplicaciones del mdulo SD son de las que conllevan un proceso transaccional ms intensivo, y es por ello, por lo que generalmente se han elegido como base para realizar pruebas entre diferentes arquitecturas. Gestin de proyectos (Project system PS): El sistema de proyectos es una solucin global independiente del sector que permite realizar el seguimiento de todas las tareas de un proyecto. Se aplica a todo tipo de proyectos: inversin, marketing, I + D, construccin de instalaciones, etctera.

b) Mdulos financieros Contabilidad financiera (Financial accounting FI): Proporcionan las funciones que controlan el aspecto operativo de la contabilidad general y de la informacin financiera de la empresa. Contabilidad de costes o analtica (Controlling CO): Se utiliza para representar las estructuras de costes de las empresas y los factores que tienen influencia en los mismos, lo que genricamente se conoce como contabilidad interna de las corporaciones.

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Controlling empresarial (Enterprise controlling EC): Se encarga de monitorizar los factores crticos del funcionamiento de una corporacin, as como las cifras clave de la empresa desde el punto de vista del controller. Gestin de inversiones (Investment management - IM): Est diseado para planificar y gestionar los presupuestos y proyectos de inversin de capital. Se utiliza para monitorizar las funciones del registro asociadas con los inmovilizados en curso tanto en rdenes como en proyectos de inversin. Tesorera (Treasury TR): Realizan funciones encargadas de integrar las previsiones y gestin de recursos de caja con las aplicaciones financieras logsticas.

c) Mdulos de recursos humanos El mdulo HR de SAP R/3 incluye todos los procesos de negocios necesarios para controlar y gestionar de una manera eficaz las necesidades de recursos humanos de las empresas: Desde la gestin de candidatos a puestos de trabajo a la elaboracin de nminas o al desarrollo de personal, as como al control de tiempos.

1.6.4. Definiciones de transacciones y movimientos en SAP.

a) Definicin de transaccin en R/3: Una transaccin es una sucesin de pasos de dialogo consistentes y conectados de forma lgica, siendo el inicio del dilogo entre el usuario y los niveles de aplicacin del R/3, debido a que se genera una solicitud del usuarios al nivel de base de datos. b) Definicin de movimientos en R/3: Son aquellos movimientos contables, que registran el control de todos movimientos de las existencias como son: Ingresos, salidas, devoluciones, traslados, etc., los mismos organizacin. que son revisados en los kardex valorizados en periodos establecidos por la

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1.6.5. Mdulo MM: IM WM en SAP R/3

El modulo MM Gestin de Materiales, abarca todas las actividades de adquisicin y control de inventarios, soportados en varios componentes o sub mdulos: IM WM EDI IV PUR. a) MM-IM (Gestin de inventario): La gestin del inventario se convierte en una gran herramienta para la planificacin y permite comparar los materiales pedidos con los recibidos. Contiene enlaces directos con los mdulos de compras y control de calidad. Con este mdulo siempre se tiene registrado el control de stocks actualizado, dado que todo movimiento de material es inmediatamente reflejado en el sistema. b) MM-WM (Gestin de almacenes): Este mdulo permite gestionar estructuras complejas de almacenes, controlar reas remotas de almacenamiento, optimizar rutas de transportes, etctera. Se enlaza perfectamente con las aplicaciones de ventas y distribucin, as como la gestin de inventarios. c) MM-EDI: Se utiliza como un estndar para el intercambio de mensajes comerciales entre empresas. d) MM-IV (Verificacin de facturas): Maneja informacin directamente de los mdulos contables y de control de costos, y permite definir grados de tolerancia, analizando los movimientos de materiales. e) MM-PUR (Compras): Este componente incluye un gran nmero de operaciones para mejorar la gestin y optimizar el proceso de compras. El alcance de la presente tesis tiene como objeto la utilizacin de los sub mdulos IM y WM.

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1.6.6. Principales transacciones y movimientos en los sub mdulos IM y WM.

Las transacciones existentes en estos sub mdulos del Sistema SAP R/3 son diversas e innumerables y dependiendo de la realidad de la organizacin donde se implemente el sistema algunas transacciones son ms importantes que otras. En la tabla 1 se muestran las transacciones de mayor frecuencia de utilizacin en el mdulo IM: Tabla 1. Principales transacciones en IM

Transacciones IM MMBE MB51 ME21N ME22N ME23N ME2M ME2N MM01 MM02 MM03 ME51N ME52N ME53N ME3M

Descripcion Resumen de stocks Lista documento material Crear pedido Modificar Pedido Visualizar Pedido Pedidos por material Pedidos por numero de pedido Crear material : Acceso Modificar material Visualizar material Crear solicitud de pedido Modificar solicitud de pedido Visualizar solicitu de pedido Listar contratos
Elaboracin Propia

En la tabla 2 se muestran las transacciones de mayor frecuencia de utilizacin en el mdulo WM:

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Tabla 2. Principales transacciones en WM

Transacciones WM LS06 LS07 LS24 LT01 LT12 LT21 MB01 MB02 MB03 MB1A MB1B MB1C MB21 MB23 MB51 MBST LX01 LX02 LX03 LX04 ZMM010 ZMM011 ZMM012

Descripcion Bloqueo de ubicaciones Bloquear cuantos Visual.cuantos para material Crear orden de transporte Confirmar orden de transporte Visualizar orden de transporte Contab.entrada mercancias p.pedido Modificar documento de material Visualizar documento de material Toma de material Traspaso Otras entradas de mercancias Crear reserva Visualizar reserva Lista documento material Anular documento de material Listado de ubicaciones vacias Listado de stocks Estado de almacn Capacidad utilizada Crear Guia de remisin Modificar Guia de remisin Visualizar Guia de remisin

Elaboracin Propia Los movimientos ms importantes del sistema SAP R/3 se muestran en la tabla 3: Tabla 3. Movimientos del SAP R/3

Movimientos 101 105 281 282 561 562

Descripcion Registro de ingreso de material Proveedor local Registro de ingreso de material Proveedor extranjer Salida de material como venta final Reversion del Mov. 281 Carga inicial de material al stock Reversion del Mov. 561
Elaboracin Propia

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1.7. Herramientas logsticas

Frente a la competitividad en el mercado, muchas empresas han visto la necesidad de conocer y/o emplear las herramientas logsticas dentro de sus organizaciones, debido a que ayudara en gran medida a mejorar su competitividad en el mercado. A continuacin se definen algunos: 1.7.1. Indicadores de desempeo - KPI

Evaluar el desempeo logstico es una de las actividades ms importantes que toda empresa debe de realizar y es a travs de un conjunto de indicadores que se logra medir si la gestin se est llevando con xito, ya que el implementar indicadores en posiciones estratgicas, mediante un buen sistema de informacin que permita la medicin de los mismos en las diferentes etapas del proceso logstico, garantizar un resultado ptimo en el mediano y largo plazo. Asimismo el uso de indicadores contribuye a la identificacin de los principales problemas y cuellos de botella que se presenten en la cadena logstica y que perjudiquen sosteniblemente la competitividad de la empresa en el mercado y la prdida paulatina de sus clientes. Entre los tipos de indicadores logsticos ms importantes se puede mencionar los siguientes: Financiero, productividad, calidad y tiempo de respuesta. Los mismos que contribuyen a alcanzar los siguientes objetivos: Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos. Medir el grado de competitividad de la empresa. Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reduccin del tiempo de entrega y la optimizacin del servicio prestado. Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final. Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa. Comparar el desempeo obtenido con las empresas del sector en el mbito local y mundial (Benchmarking). Para el desarrollo de esta tesis, se definen los siguientes indicadores como los ms importantes:

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Rotacin de inventario (RI): Mide el nmero de veces que el inventario almacenado se reemplaza durante un periodo especfico.

Exactitud de registros de inventario (ERI): Mide la exactitud de inventarios validando la consistencia entre lo observado fsicamente y lo registrado en el sistema.

Fill rate: Mide el porcentaje real de las entregas oportunas y efectivas a los clientes, en otras palabras mide el nivel de servicio.

1.7.2. Benchmarking

La globalizacin en los ltimos aos se ha convertido en una realidad y est en constante crecimiento, por lo cual las empresas no solo compiten a nivel regional, sino que se presenta una competencia cada vez mayor con empresas similares de otros pases en el mundo. Es por ello que las empresas deben buscar nuevas formas o formulas que las dirijan hacia una productividad y calidad mayor para ser ms competitivas, siendo el benchmarking una de estas herramientas. Por lo antes mencionado, el Benchmarking viene a ser un proceso continuo de descubrimiento y aprendizaje donde se busca medir y comparar productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas empresas reconocidas como lderes en su rubro. Estos procesos son aplicables a todas las fases de una empresa desde compras hasta el servicio post venta, que se ve reflejado en varios aspectos como son: La calidad, productividad y tiempo. Calidad: Que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlo. Productividad: Es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de los recursos los cuales pueden ser costos o capital.

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Tiempo: Al igual que la calidad representa la direccin de desarrollo empresarial en los aos recientes.

Por tanto si una empresa quiere sobrevivir en el contexto actual debe conocer bien y de manera sistemtica el entorno de su sector de actividad y sobre todo sus competidores a nivel global. Se trata en definitiva de aprender de los mejores competidores para inspirndose en ellos innovar y mejorar los productos y/o servicios que se ofrecen y satisfacer las necesidades de los clientes. A continuacin los pasos a seguir para hacer un benchmarking: Obtener datos y analizarlos. Identificar el benchmark (el que tenga mejor desempeo global). Determinar la brecha existente. Proyectar los niveles de desempeo futuro, tal como se muestra en la Figura 12.

Momento en que se espera se cierre la brecha

Desempeo futuro: Se supera al Benchmark

Brech Actual

Prcticas de la Industria Prcticas Internas PRESENTE FUTURO

Figura 12. Nivel de desempeo - Modelo Benchmarking Fuente: Watson (1995)

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1.7.3. JIT Justo a tiempo

El enfoque JIT supone una forma de gestin constituida por un conjunto de tcnicas y prcticas de organizacin de la produccin, que tiene por objetivo servir al cliente cuando ste lo precise (justo a tiempo) en la cantidad y calidad requerida. Bsicamente este enfoque tiene dos estrategias primordiales: a) Eliminar todas las funciones innecesarias en las operaciones industriales. b) Producir los distintos productos en el momento que se necesiten, en la cantidad requerida y con la mxima calidad. Con la aplicacin de estas dos estrategias es posible eliminar costos originados por la utilizacin de recursos innecesarios, como son excedentes de mano de obra y sobre todo la existencia de stocks innecesarios de productos terminados y componentes que intervienen en el proceso de fabricacin. Concretamente la existencia de estos dos ltimos perjudica enormemente a la empresa, debido a que oculta los problemas de produccin y calidad, generando costos excesivamente elevados. Para dar solucin el enfoque JIT sugiere descubrir los problemas y enfrentarse a ellos, resolviendo las causas y no los sntomas. Existen cinco metas del JIT, que en la realidad en gran parte son inalcanzables. A continuacin se describen cada una de ellas: 1. Cero defectos: Significa un proceso de produccin sin defectos, para esto se necesita estandarizar procesos para lograr productos de calidad uniforme. 2. Cero averas: Esto se facilita mediante la eleccin de una adecuada distribucin de planta o un adecuado flujo de materiales, con programas permanentes y exigentes de mantenimiento preventivo y con personal polivalente bien entrenado. 3. Cero stocks: Los stocks son considerados por el JIT como el derroche ms daino dentro de toda empresa, debido a que generalmente disimula diversos problemas, tales como: Incertidumbre en la entrega de nuestros

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proveedores, paradas de mquina, falta de calidad, roturas de stock, demanda incierta, etctera. 4. Cero tiempos ociosos: Se enfoca bsicamente en la eliminacin de todos los tiempos que no agregan valor, en particular los tiempos de espera, preparaciones y de transito. 5. Cero papeles o cero burocracias: Las empresas debe de contar con un sistema o red de ordenadores que agilice la captacin, actualizacin y acceso desde las distintas divisiones funcionales a la informacin almacenada en las bases de datos corporativas, las cuales deben de simplificar considerablemente las tareas administrativas. Finalmente es importante sealar que la aplicacin del JIT no necesariamente consigue el equilibrio perfecto en todo el sistema, siendo normal la aplicacin parcial, as como lo viene haciendo TOYOTA que aplica el JIT solamente al 70% de su planta. Por ello es vital que se entienda la esencia de esta filosofa, sus estrategias y metas y que los diferentes elementos deben de disearse y adaptarse a las realidades de cada organizacin.

1.7.4. Outsourcing

El outsourcing es una herramienta que ayuda a potenciar los recursos y aptitudes de la empresa y que se basa en la combinacin de dos enfoques estratgicos: a) La empresa debe concentrar los recursos propios en un conjunto de habilidades fundamentales en las que puede lograr una clara preeminencia y brindar un valor nico para los clientes. b) Contratar externamente de manera estratgica otros procesos, incluso aquellos que tradicionalmente eran considerados elementales para la compaa. Los beneficios de combinar estos dos enfoques en forma exitosa son significativos, debido a que se puede potenciar los recursos de la empresa de cuatro maneras:

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1. Maximizando el retorno sobre los recursos internos al concentrar las inversiones y los esfuerzos en aquello que la empresa hace mejor. 2. Formando una barrera contra los competidores presentes y futuros, que buscan expandirse en reas de inters de la compaa, esto mediante el desarrollo de las habilidades fundamentales de la empresa, que permiten proteger las ventajas estratgicas de su participacin en el mercado. 3. Fomentando la utilizacin total de las inversiones, innovaciones y actitudes profesionales especializadas de los proveedores externos, las cuales seran costosas o hasta imposibles de lograr en forma interna. 4. Por ltimo, esta estrategia conjunta disminuye los riesgos, acorta los ciclos, baja las inversiones y crea una mejor respuesta a las necesidades del cliente, sobretodo en mercados y situaciones tecnolgicas en constante cambio.

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CAPTULO 2. Estudio de caso

En este captulo se describirn las actividades de la empresa, dando a conocer la estructura organizacional actual y los procesos principales relacionados con el desarrollo de la tesis.

2.1. Descripcin de la empresa

2.1.1. Datos generales

TELERED S.A. es un grupo importante de telecomunicaciones con presencia en 25 pases del mundo y una fuerza laboral de 264,000 empleados en promedio. En la actualidad cuenta con ms de 260 millones de accesos de clientes, que le han permitido alcanzar anualmente ingresos superiores a los 57,000 millones de Euros. Se caracteriza por ser uno de los operadores integrados de telecomunicaciones lder a nivel mundial en la provisin de soluciones de comunicacin, informacin y entretenimiento, razn por la cual las actividades principales del grupo son la explotacin de servicios de telefona fija, mvil y banda ancha. Su estructura organizacional se basa en un modelo de gestin regional e integrado, donde las diferentes operaciones del Grupo se organizan en torno a tres regiones geogrficas: Espaa, Latinoamrica y Europa, cada una de las cuales con su propio ritmo de crecimiento y grados de competitividad, debido a las distintas realidades de cada uno de los mercados que las conforman. En Latinoamrica, su presencia se da en los aos 90 y a la fecha ha mantenido un crecimiento constante en los 13 pases en los que opera, ofreciendo servicios del negocio mvil, fijo, internet, banda ancha y Televisin por suscripcin. En el Per TELERED S.A. adquiere presencia en el mercado a partir de los aos 90, mediante la creacin de su filial TELERED PER S.A. , que se caracteriza por ser una empresa lder de las Telecomunicaciones en nuestro pas, capturando el 63% y 93% en telefona mvil y fija respectivamente, que son sus principales lneas de negocio. sta participacin se respalda en la estructura organizacional que actualmente mantiene, ya que est conformada por 3 sub empresas: TELERED PER-MVIL, TELERED PER-FIJA y TELERED PER-ENTRETENIMIENTO.

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Cada una de ellas, en su respectivo campo de especializacin, se orienta al core bussiness de la empresa, que tiene como objetivo llevar el mejor servicio de telefona y banda ancha a todo el Per, garantizado de esta forma la rentabilidad de la misma. Asimismo ante la necesidad de que las empresas del grupo TELERED PER S.A.1 concentren sus esfuerzos y recursos en sus negocios principales, se crea dentro del grupo a la empresa GESERCOM S.A.2, que ofrece servicios integrales de soporte en actividades no estratgicas. GESERCOM S.A., empresa del, grupo en la que se centrar en anlisis y

propuesta de la tesis, inicia sus actividades en el Per el ao 2001, con el fin de proveer servicios integrales de soporte a la gestin de las diferentes lneas de negocio del grupo bajo un esquema de outsourcing, que preste servicios administrativos y de operacin, haciendo posible que las empresas del grupo rentabilicen sus operaciones y optimicen su negocio.

2.1.2. Situacin y problemtica actual

El mercado mundial de las telecomunicaciones crece rpidamente y el Per no est ajeno a esto, no se trata ya de un "tirn de la demanda" o de una "presin de la oferta". Ambos fenmenos estn presentes, y su interaccin ha hecho de las telecomunicaciones uno de los sectores de mayor crecimiento en la economa peruana y uno de los componentes ms importantes de la actividad social, cultural y poltica.

Del lado de la demanda, el crecimiento se ve impulsado por la penetracin de las telecomunicaciones y la tecnologa de la informacin en todos los aspectos de la vida humana y en todos los sectores de la actividad econmica y social.

Del lado de la oferta, el crecimiento de la competencia exige una rpida evolucin tecnolgica que implica mejorar constantemente la eficacia de los

1 2

En adelante se le identificar como el cliente y usuario de los Servicios de Gesercom S.A. En adelante se le identificar como el proveedor de Telered Per S.A.

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productos, sistemas y servicios existentes y crear las bases para un flujo continuo de innovaciones en cada uno de estos sectores. La empresa TELERED PER S.A. frente a la competencia con otras empresas de telecomunicaciones en el Per, ve amenazada la permanencia de sus clientes a las mnimas deficiencias detectadas en el servicio que se les ofrece, por ello constantemente sta empresa esta innovado y sacando nuevos productos para satisfacer a sus clientes, pero no bastan solo los productos ofrecidos, sino tambin la calidad de servicio pre y post venta, disponibilidad del producto y tiempo de respuesta.

2.1.3. Sistemas de informacin

El sistema utilizado por las empresas del grupo TELERED PER S.A es el sistema ERP R/3, de origen alemn creado por SAP. Este sistema comprende muchos mdulos completamente integrados que abarcan la mayora de los aspectos de la administracin empresarial. ste sistema proporciona la oportunidad de sustituir un gran nmero de sistemas independientes por un solo sistema modular, en el que cada modulo realiza una funcin diferente, pero est diseando para trabajar en conjunto con otros mdulos. El SAP R/3 siendo un sistema integrado de gestin, permite realizar y controlar todos los procesos que se llevan a cabo en las empresas del grupo y tiene 3 reas: Logstica, finanzas y recursos humanos, cada una de ellas con diferentes mdulos. Asimismo, para el desarrollo de esta tesis es de inters conocer el mdulo MM (Gestin de materiales) del rea de logstica, en los sub mdulos de IM (Gestin de inventarios) y WM (Gestin de almacenes), debido a que el tema que se desarrollar lo amerita.

2.1.4. Procesos principales

GESERCOM S.A., con una fuerza laboral de 1200 empleados a nivel nacional, es una unidad de servicios de la empresa TELERED PER S.A., orientada a dar soporte a todas las unidades de negocio del grupo (TELERED PER-MVIL,

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TELERED PER-FIJA y TELERED PER-ENTRETENIMIENTO) en las diferentes reas administrativas y de operaciones, las mismas que se detallan a continuacin: Gestin de recursos humanos. Gestin integral inmobiliaria. Gestin de seguridad. Recaudacin y cobranza. Consultora y sistemas de informacin. Gestin logstica. Contabilidad, tesorera y tributos.

Con la finalidad de poder brindar un servicio adecuado a las diferentes unidades de negocio del grupo, se vi necesario establecer un Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS), que define la relacin de Cliente-Proveedor entre las diferentes unidades de negocio/filiales (TELERED PER-MVIL, TELERED PER-FIJA y TELERED PER-ENTRETENIMIENTO) y GESERCOM S.A., en estos ANS se definen: Alcances, condiciones y precios de servicios, siendo las principales caractersticas: Contrato entre las partes (GESERCOM S.A. y clientes). Definicin de roles y responsabilidades. Descripcin general del servicio. Definicin de estndares de servicio. Precios/condiciones de los servicios, validez, etc.

Por otro lado, si bien GESERCOM S.A. fue creada con el objetivo primordial de dar el soporte operativo y administrativo a las unidades de negocio del Grupo TELERED PER S.A.. En la actualidad la experiencia adquirida gestionando las operaciones de una empresa lder en el sector de las telecomunicaciones, le ha valido la captacin de clientes externos lderes en sus respectivos rubros, lo cual demuestra su apertura y flexibilidad frente a mercados distintos a la industria de las telecomunicaciones. El proceso global de la empresa se ilustra en la Figura 13:

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Figura 13. Proceso global de la empresa Gesercom S.A. Elaboracin propia

2.1.5. Organizacin de la empresa

La estructura organizacional de la empresa GESERCOM S.A. est conformada por la Gerencia General, las reas de soporte: Control y Comercial; y las Direcciones u/o Gerencias que administran cada una de las diferentes lneas de negocio en las que la empresa brinda servicios: seguridad, logstica, servicios econmicos, recursos humanos, sistemas, cobranzas e inmobiliaria, tal como se muestra en el organigrama de la Figura 14. Asimismo de todas las lneas mencionadas, para el desarrollo de la tesis nos centraremos en el anlisis del servicio de gestin logstica, que GESERCOM S.A. brinda a las empresas del grupo TELERED PER S.A.. Por consiguiente, es importante mencionar que desde el punto de vista logstico, la gestin de GESERCOM S.A. se basa en un conjunto de estrategias que buscan integrar eficientemente: fabricantes, proveedores, almacenes y puntos de venta, a fin de que las existencias y servicios brindados sean gestionados en las cantidades correctas, en las locaciones correctas y en el momento oportuno, minimizando de esta manera los costos totales y satisfaciendo los niveles de servicio requeridos por sus clientes.

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GERENCIA GENERAL GESERCOM S.A.

GERENCIA DE CONTROLDE GESTIN

DIRECCIN COMERCIAL

DIRECCINDE SEGURIDAD

DIRECCINDE LOGSITICA

DIRECCINDE SERVICIOS ECONMICOS

DIRECCINDE R.R.H.H.

DIRECCINDE SISTEMAS

GERENCIA GENERAL CENTRO DECOBROS

GERENCIA DE INMOVILIARIA

Figura 14. Organigrama de la empresa Gesercom S.A. Elaboracin propia

2.1.6. Organizacin de la direccin logstica

La logstica de GESERCOM S.A. actualmente se encuentra conformada por 2 jefaturas: Planificacin y Aprovisionamiento y Centro de Distribucin, las cuales se interrelacionan constantemente, mediante la retroalimentacin de informacin generada en todo el proceso logstico, contribuyendo de esta forma con el logro de los objetivos y planes establecidos por la direccin. a) Jefatura de planificacin y aprovisionamiento: Se encarga de establecer el planeamiento y control de las adquisiciones y facilitar la compra de materiales de stock sobre la base de las polticas y lineamientos generales de la empresa, asegurando el abastecimiento oportuno de las existencias en las cantidades adecuadas y en los niveles de calidad solicitados por los clientes. A continuacin se detallan las tres supervisiones que se encuentran bajo su cargo Control de existencias y catalogacin (CE): Se encarga de garantizar la exactitud del inventario, controlando que se cumplan las mejores prcticas logsticas en el centro de distribucin y realizando el mantenimiento constante del maestro de materiales, lo cual implica la correcta creacin de cdigos en el SAP

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Planificacin del abastecimiento (PDA): Se encarga de planificar el abastecimiento oportuno de los materiales y gestionar la compra de los mismos en funcin a la demanda del cliente y la fijacin de los niveles de reposicin de stock, optimizando las cantidades solicitadas a fin de minimizar los costos de posesin de inventarios.

Comercio exterior (COMEX): Se encarga de la gestin y seguimiento de las importaciones desde el lugar de origen hasta el centro de distribucin, buscando las mejores condiciones de calidad y oportunidad.

b) Jefatura del centro de distribucin: Tiene como finalidad, garantizar que las operaciones del almacn se realicen de forma correcta, a fin de evitar diferencias de inventario, asegurar el mantenimiento y resguardo de las existencias en cada uno de los procesos involucrados dentro del almacn y facilitar los recursos necesarios que permitan cumplir con los niveles de servicio solicitados por los clientes. A continuacin se detallan las tres supervisiones que se encuentran bajo su cargo Logstica de entrada (LE): Se encarga de la recepcin y almacenaje de los materiales, optimizando espacios y garantizando un eficiente proceso de distribucin dentro del almacn. Adicionalmente a estas actividades se encarga de realizar el control de calidad de los materiales a fin de validar el cumplimiento de las especificaciones tcnicas, adems de gestionar los reclamos al proveedor. Logstica de salida (LS): Se encarga de garantizar los niveles de servicio acordados en la preparacin de los pedidos, en cuanto a cantidad, calidad y oportunidad, mediante la elaboracin de un plan de produccin que se rija a las necesidades de los clientes. Distribucin (DIS): Se encarga de gestionar el transporte y controlar la llegada oportuna de los pedidos a los destino finales, adems de asegurar la correcta recepcin y almacenamiento de los pedidos en

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los almacenes externos3, que permiten descentralizar los stocks y facilitar la disponibilidad de los mismos a los usuarios finales. En la Figura 15, se muestra el organigrama de la direccin de Logstica.

DIRECCINDELOGSTICA

JEFATURADE PLANIFICACINY APROVISIONAMIENTO

JEFATURADEL CENTRODE DISTRIBUCIN

SUPERVISINDE CONTROLDE EXISTENCIASY CATALOGACIN

SUPERVISINDE PLANIFICACIN DEL ABASTECIMIENTO

SUPERVISINDE COMERCIO EXTERIOR

SUPERVISINDE LOGTICADE ENTRADA

SUPERVISINDE LOGSTICADE SALIDA

SUPERVISINDE DISTRIBUCIN

Figura 15. Organigrama de la direccin logstica de Gesercom S.A. Elaboracin propia

2.2. Situacin actual de la logstica de Gesercom S.A

Antes de iniciar con el estudio de la situacin actual de la logstica en GESERCOM S.A, es importante tener un conocimiento de las caractersticas ms relevantes del inventario objeto de estudio, en ese sentido, a continuacin se presentar una descripcin general del mismo. Actualmente en el maestro de materiales del SAP/R3 se tienen registrados 2325 materiales, sin embargo de acuerdo a los datos del 2010, solo han sido requeridos por los clientes 1554, es decir solo el 67%, lo cual es un indicador de que el 33% de los materiales son obsoletos y/o han sido reemplazados por otro cdigo, siendo

Almacenes subcontratados por Telered Per S.A. y supervisados por Gesercom S.A.

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necesario una actualizacin del maestro de materiales. Asimismo, estos materiales se encuentran clasificados en 4 grupos: Abonados Empresas, Abonados Residenciales, Planta Externa y Telefona Pblica, que a su vez se subdividen en diferentes lneas de suministro, tal como se muestra en la tabla 4. Tabla 4. Clasificacin de los materiales de TELERED PER S.A.

Elaboracin propia. Abonados empresas: Dentro de esta clasificacin se encuentran todos los materiales que son destinados a los clientes finales, conformados por empresas grandes que existen en el mercado. Asimismo estos materiales estn divididos en 3 lneas de suministro que representan el 32% de todos los materiales, los cuales tienen un stock promedio valorizado anual de S/.13.95 MM. Abonados residenciales: Son los materiales que se emplean para la atencin de la demanda de las pequeas y medianas empresas, as como de las personas naturales. Estos materiales estn divididos en 4 lneas de suministro que representan el 16% del total de los materiales y tienen un stock promedio valorizado anual de S/. 6.96 MM. Planta externa: Estos materiales son aquellos que forman parte de toda la infraestructura exterior o medios enterrados, tendidos o dispuestos a la intemperie por medio de las cuales TELERED S.A. ofrece sus servicios a los clientes finales que lo requieren. Est conformada por 8 lneas de suministro, que representan el 35% del total de materiales, los mismos que tienen un stock promedio valorizado anual de S/. 27.86 MM.

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Telefona pblica: Son materiales que se utilizan para dar el servicio de telefona pblica exterior (TPE) y telefona pblica interior (TPI), es decir aquellos que son instalados tanto en la va pblica como en establecimientos comerciales y/o instituciones. Estos materiales representan el 17% del total del catlogo, siendo su stock promedio valorizado anual S/. 13.16 MM.

De todas las lneas descritas anteriormente podemos concluir, que Planta Externa representa el 45% del inventario total valorizado de TELERED S.A., siendo el grupo ms caro y a su vez el que concentra el mayor nmero de materiales, sin embargo su abastecimiento no es tan crtico como en el caso del grupo de Abonados Residencial, que a pesar de tener solo el 11% del inventario total valorizado y concentrar el menor nmero de materiales, su desabastecimiento impacta directamente en el negocio, ya que una mala percepcin del servicio en el cliente final podra incluso originar la perdida de la venta. Por lo tanto, dentro de la tesis, para el anlisis de la gestin del abastecimiento se tomarn como objeto de estudio las lneas ms representativas de estos dos grupos, mientras que para el anlisis del control de las existencias se tomarn en cuenta todas las lneas de suministro, ya que los controles son los mismos independientemente del grupo al que pertenezcan.

2.2.1. Gestin del abastecimiento de las existencias

El proceso de gestin del abastecimiento se inicia cuando se genera una necesidad por parte del cliente, quien realiza el pronstico anual de la demanda y verifica que los tems requeridos estn catalogados, en el caso de que los materiales no tuvieran el cdigo SAP creado, el cliente solicita al rea de Catalogacin la generacin de un nuevo cdigo y la asignacin de la sociedad4, centro5 y almacn destino6 en el sistema SAP modulo IM. A continuacin, en la figura 16 se muestra un esquema de organizacin de los almacenes en SAP.

Se consideran las 3 sub empresas del grupo Telered Per S.A: Telered Per-Mvil, Telered Per-Fija

y Telered Per-Entretenimiento.
5 6

Se consideran solamente 2 centros: Centro Abastecedor y Centro Distribuidor. Se consideran las bodegas creadas en SAP para la gestin de los materiales.

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MM SAP IM SAP

WM SAP Tipo Ubicacin1

Ubicacin1 Ubicacin2 Ubicacinn

Sociedad1

Centro1

Almacn1

Figura 16. Esquema de organizacin de almacenes en SAP Elaboracin propia Luego de haberse creado los cdigos en el sistema, el cliente realiza el registro de la demanda anual proyectada para un determinado perodo en el mdulo Gestin de Demanda del sistema SAP R/3, siendo ste el input para que el rea de planificacin del abastecimiento (PDA) inicie el proceso de compra de las existencias, el cual est comprendido por las siguientes etapas: a) Planificacin: Consiste en recibir el requerimiento del cliente y en base a la informacin del stock, el analista de PDA planifica y decide la necesidad de compra de los tems en tiempo y volumen. En el caso de que el stock actual sea insuficiente se tiene 02 formas de abastecimiento: Emitir directamente una orden de compra (OC) al proveedor si es que se contar con un contrato marco (CM) vigente o generar una solicitud de pedido (SOLPE) para dar inicio a un nuevo proceso de compra. El esquema del proceso inicial de planificacin se muestra en la Figura 17.

Requerimientodel Usuario(SAP) StockdeMateriales (SAP) ContratoMarco (SAP)

Orden deCompra local(SAP) OrdendeCompra extranjera, (SAP)Incluye Formato de Operacionesde Comercio Exterior(FOCE).

Planificar Abastecimiento

Figura 17. Esquema del proceso inicial de planificacin Elaboracin propia

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b) Generacin de Solpe: En el caso de que el Contrato Marco vigente sea insuficiente o no se cuente con uno, se hace necesario la generacin de una Solicitud de Pedido (SOLPE) en el sistema SAP, la cual debe ser respaldada a travs de un sustento elaborado en un archivo Excel, donde se detalla la siguiente informacin: Requerimiento anual, Stock a la fecha de emisin de SOLPE, consumo del requerimiento a la fecha de emisin de SOLPE, materiales en trnsito, cobertura del stock actual expresada en meses y centros de costos asociados a la compra, informacin necesaria para que el rea de control del cliente libere el presupuesto. A continuacin en la Figura 18 se muestra un extracto del sustento empleado para la liberacin y/o aprobacin de una Solpe. En esta etapa de la generacin de SOLPE, el analista de PDA, luego de realizar el anlisis del abastecimiento prioriza las solicitudes de pedido ms crticas, ya que en su anlisis advierte el riesgo de desabastecimiento futuro de los materiales asociados al pedido, los mismos que deben ser adjudicados por el departamento de compras del cliente en un menor tiempo. En algunos casos, debido a la urgencia, se sugieren los proveedores que deberan ser adjudicados por presentar mejores plazos de entrega, mejores precios y menor nmero de incidencias que afecten su credibilidad. c) Liberacin de SOLPE: Una vez culminado el sustento de la Solpe, se procede con las coordinaciones de liberacin, pasando por dos etapas: La primera consiste en la aprobacin interna por parte de GESERCOM S.A, que se inicia con la liberacin del analista de PDA en el SAP, quin a la vez solicita la aprobacin a la jefatura de Abastecimiento y a la direccin de Logstica. La segunda etapa, corresponde a la aprobacin por parte del rea de Control de Gastos e Inversiones de TELERED PERU S.A.

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72
Figura 18. Extracto de sustento de SOLPE Elaboracin propia

72

d) Adjudicacin: Luego de terminarse el proceso de liberacin de la SOLPE, sta pasa automticamente al departamento de compras del cliente, que se encarga directamente de convocar a un concurso de proveedores para negociar las condiciones de adquisicin: Los precios, volmenes, plazos de entrega, etc., culminando con la adjudicacin a uno o varios proveedores. Seguidamente se emite la carta de adjudicacin al proveedor con copia al analista de PDA, adems de generar un contrato marco en el SAP, que contiene los tems y el valorizado total de la adjudicacin. e) Generacin de la orden de compra O/C: Consiste en generar en el SAP un documento de compra, asociado a un determinado contrato marco, en el cual se indica el volumen y las fechas de entrega del material, asimismo este documento debe ser enviado al proveedor para que se inicie con la fabricacin, finalmente se realiza el seguimiento a la entrega del material hasta que sea recepcionado en el almacn. En el caso de compras extranjeras, adicionalmente a la OC se elabora el formato de operaciones de comercio exterior (FOCE) y se enva al rea de COMEX, para su uso en el proceso de desaduanaje de la mercadera. f) Importacin: Luego de obtener la OC y el FOCE respectivo, el departamento de COMEX, realiza el seguimiento y control de las operaciones de transporte internacional, gestiona la nacionalizacin de la mercadera, luego de concluirse el proceso de nacionalizacin ingresa los costos de importacin asociados a la compra en el SAP R/3 y finalmente realiza las coordinaciones para la entrega oportuna de la mercadera en el almacn. Es importante resaltar que esta rea tiene como soporte a sus agentes de carga y de aduanas especializados en la gestin de los procesos de comercio exterior. En la figura 19 se muestra la representacin del proceso actual de la gestin del abastecimiento de las existencias.

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74
Figura 19. Proceso actual - Gestin del abastecimiento de las existencias Elaboracin propia

74

2.2.2. Control de existencias en el centro de distribucin

Para el abastecimiento de los materiales de propiedad de la empresa TELERED S.A. se cuenta con un Centro de Distribucin principal (CD), desde donde se efecta la distribucin a otros almacenes logsticos (Almacenes Externos7) que estn ubicados estratgicamente a lo largo de todo el territorio nacional. Actualmente el control de las existencias est comprendido por tres tareas fundamentales: La auditoria en el sistema SAP, la auditoria de ubicaciones y la auditoria en la zona de despacho. Para comprender mejor cada una de estas actividades de control se hace necesario conocer cada uno de los procesos que se generan en el almacn, los cuales se describen a continuacin: a) Recepcin: Este proceso est conformado a la vez por 2 sub procesos fundamentales: La inspeccin de control de calidad y la recepcin propiamente dicha, las cuales se desarrollan de manera distinta en funcin al tipo de orden de compra, ya sea local o extranjera: En el caso de compras locales el proveedor solicita una cita de inspeccin tcnica al personal de control de calidad, haciendo referencia a la orden de compra (OC) emitida por PDA. Paso seguido, el inspector visita la planta del proveedor para la revisin del material, luego de verificar que todos los parmetros a evaluar se encuentren conformes emite el acta de inspeccin, que es el sustento para que el proveedor solicite una cita al personal de recepcin para el ingreso de su mercadera. Si los materiales no cumplieran con las especificaciones tcnicas del protocolo de pruebas, el inspector emite un acta de rechazo, donde se mencionan cada una de las no conformidades, a fin de que el proveedor pueda corregirlas, inicindose nuevamente el proceso. Luego de que el proveedor cuenta con el acta de aceptacin de su mercadera, solicita con 2 das de anticipacin una cita al personal de recepcin para que programe el ingreso de la misma, mediante el formato de recepcin en el que se indica: nmero de orden de compra, nmero de
7

Almacenes subcontratados por Telered Per S.A. y supervisados por Gesercom S.A

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acta de inspeccin, material, cantidad y volumen expresado en paletas. Con este input el personal de recepcin elabora el programa diario de ingresos y confirma las citas a los proveedores. Al recepcionar la mercadera se procede a verificar mediante un muestreo los materiales fsicos respecto a la documentacin de ingreso presentada por el proveedor, tales como: Orden de compra, acta de inspeccin y gua de remisin, seguidamente se ingresa la mercadera mediante el movimiento 101 en el SAP R/3 - Sub Mdulo IM. En el caso de compras extranjeras, el rea de COMEX como primer paso ingresa los costos de importacin asociados a la OC mediante el movimiento 103 en el SAP R/3 - Sub Mdulo IM, luego solicita al rea de recepcin el ingreso fsico del material mediante el formato respectivo. Una vez que el material se encuentra en el almacn, el personal de control de calidad verifica los parmetros a evaluar y emite el acta de inspeccin. Si la mercadera es conforme se emite el acta de aceptacin al personal de recepcin para que registre el ingreso de la mercadera mediante el movimiento 105 en el SAP R/3 - Sub Mdulo IM. En caso contrario se emite el acta de rechazo, indicando las no conformidades al rea de PDA, quienes a la vez comunican al proveedor y al rea de compras de TELERED para dar inicio al proceso de reclamo. Mediante los movimientos: 101 y 105, el sistema SAP R/3 genera un nmero de documento contable que certifica la entrega del material, el cual es empleado por el proveedor para presentar su factura. Asimismo, la generacin de ambos movimientos muestran al stock en status de bloqueado por control de calidad, por lo cual se debe generar el movimiento 321 en el SAP R/3 - Sub Mdulo IM para la liberacin de los materiales. En la tabla 5 se muestran los movimientos logsticos generados en el SAR R/3 - Sub mdulo IM para el proceso de recepcin de materiales:

76

Tabla 5. Movimientos logsticos para la recepcin de materiales

Tipode Compra

Tipode Movimiento

Responsable

Funcin

101 Ordende Compra Local 321

Es la contabilizacin del ingreso de materiales provenientes de una Orden Personalde deCompra(OC)local. Recepcin Elstockentransitopasaastockencontroldecalidad. Personalde Es el traspaso de stock en control de calidad a stock de libre Controlde disponibilidad o stock bloqueado, en caso el lote haya sido aprobado o Calidad rechazadorespectivamente. Es la confirmacin de que los costos de importacin han sido ingresados, por tanto se genera un traspaso de materiales de stock en trnsito a stock bloqueadodeingresodemercadera.

103

Analistade COMEX

Ordende Compra Extranjera

105

Es la contabilizacin del ingreso de materiales provenientes de una Orden Personalde de Compra (OC) extranjera, previamente el rea de COMEX debi Recepcin generarelmov.103. Elstockbloqueadodeingresopasaastockencontroldecalidad. Personalde Es el traspaso de stock en control de calidad a stock de libre Controlde disponibilidad o stock bloqueado, en caso el lote haya sido aprobado o Calidad rechazadorespectivamente.

321

Elaboracin propia. Finalmente, para los materiales que ingresaron al stock y fueron liberados por control de calidad se generan las rdenes de transporte (OT) en el SAP R/3 - Sub mdulo WM, las cuales permiten asignar a cada uno de los materiales una respectiva ubicacin dentro del almacn. Asimismo, se informa al personal de almacenamiento los nuevos ingresos va mail y se procede con el traslado fsico de la mercadera a la zona de materiales en espera a ubicacin fsica Los movimientos logsticos generados en el SAP R/3, se reflejan tanto en el sub mdulo IM como en el WM. En la Tabla 6 se muestra un ejemplo de todos los estados por los que pasan los materiales provenientes de una OC extranjera. Los mismos movimientos se generan para una OC local a excepcin del movimiento 103.

77

Tabla 6. Proceso de recepcin - Sub mdulos IM-WM del SAP R/3

Almacn Principal de GESERCOM S.A.

Visualizacin de Estados en IM Secuencia 1 2 Proceso Generacin de Orden de Compra: 4520022037 (por 1,000 un) Confirmacin del ingreso de costos de importacin Ingreso del Stock con estatus: Bloqueado por Control de Calidad Liberacin de stock a Libre disponibilidad en IM. En WM se genera ubicaciones dinmicas (UZONE) que bloquean la ubicacin OC 4520022037 (Q) Transaccin Movimiento Sub Mdulo ME21N MB01 ---103 IM IM Material CIERRE DE EMPALME CIERRE DE EMPALME CIERRE DE EMPALME 1,000 Libre Contol Reservado Trnsito Utilizacin Calidad 1,000 1,000 Bloqueado TP. Alm. Visualizacin de Estados en WM Ubicacin st Stock total Stock Stock a Stock Disponible Entrar Salida

MB01

105

IM

902 902

4520022937 4520022937 U-ZONE U-ZONE 4520022937 U-ZONE U-ZONE 10.003.02 10.003.01 10.003.02 10.003.01 U-ZONE U-ZONE

Q Q

1,000 1,000 -1,000

1,000 1,000 -1,000 1,000 -1,000 1,000 -

500 500

1,000 -

MIGO

321

IM

CIERRE DE EMPALME

1,000

900 900 902 900

78
5 6

1,000 1,000 -1,000

Generacin de la OT direccionada hacia una ubicacin fsica.

LT01

----

WM

CIERRE DE EMPALME

1,000

900 501 501 501

1,000 -

Q Q

500 500 -1,000

500 500 -1,000 1,000

Ubicacin fsica del material y confirmacin de la OT en el sistema

LT01

----

WM

CIERRE DE EMPALME

1,000

501 900 900

1,000

Elaboracin propia

78

b) Almacenamiento: Este proceso se inicia con la obtencin de un reporte de SAP, donde se lista todas las rdenes de transporte sin confirmar, que fueron emitidas por el rea de recepcin para los ingresos de materiales. En funcin a este reporte el personal de almacenamiento, etiqueta cada una de las paletas con el nmero de OT y ubicacin destino, las traslada hacia las cabeceras de las calles, donde procede con el almacenamiento en cada una de las ubicaciones indicadas en las etiquetas, concluyendo con la confirmacin on line de la mismas en WM, a travs de un terminal porttil PDT. Adicionalmente se debe generar la transaccin LU04 en WM para liberar el stock del status bloqueado por control de calidad y a la vez iniciar la eliminacin de las ubicaciones dinmicas U-ZONE, generadas en WM luego de que control de Calidad registre el movimiento 321 en IM. Finalmente se requiere generar y confirmar una nueva orden de transporte entre las ubicaciones dinmicas U-ZONE para eliminar por completo las mismas. El detalle del estatus del material tanto en el sub mdulo IM como en WM, se muestra en la Tabla 7. c) Extraccin: El cliente realiza su requerimiento de material al almacn, mediante la emisin de vales de reservas en el sub mdulo IM, el cual es revisado por el rea de planeamiento, que realiza un corte de stock en el sistema en los sub mdulos IM y WM todos los das a las 6:00 PM, a fin de elaborar un plan de produccin para la extraccin de los materiales durante el turno de noche. El objetivo es atender todos los vales que en promedio son 1,600 posiciones, sin embargo considerando que la capacidad mxima de produccin es de 1,300 posiciones, se han establecido prioridades de atencin, tal como se muestra en la tabla 8.

79

Tabla 7. Proceso de almacenamiento - Sub mdulos IM-WM del SAP R/3

Almacn Principal de GESERCOM S.A.

Visualizacin de Estados en IM Secuencia Proceso Liberacin de la ubicacin OC, cambiando a status Q las ubicaciones dinmicas. Transaccin Movimiento Sub Mdulo Material Libre Contol Reservado Trnsito Utilizacin Calidad Bloqueado TP. Alm. 501 501 900 900 501 LT01 ---WM CIERRE DE EMPALME 1,000 501 900 900 Confirmacin de la Orden de transporte,eliminando por completo las ubicaciones dinmicas. CIERRE DE EMPALME 501 1,000 501 10.003.01 500 500 Visualizacin de Estados en WM Ubicacin 10.003.02 10.003.01 U-ZONE U-ZONE 10.003.02 10.003.01 U-ZONE U-ZONE 10.003.02 Q Q st Stock total 500 500 -1,000 1,000 500 500 -1,000 1,000 500 Stock Stock a Stock Disponible Entrar Salida 500 500 -1,000 1,000 500 500 500 1,000 1,000 -

LU04

----

WM

CIERRE DE EMPALME

1,000

Q Q

Generacin de la Orden de Transporte (OT) para eliminar las ubicaciones dinmicas.

80

LT01

----

WM

Elaboracin propia

80

Tabla 8. Prioridades de atencin para el plan de produccin

Prioridad Negocio Descripcin Vales que estan direccionados para el abastecimiento de materiales en proyectos que se estan ejecutando. Vales para el abastecimiento de almacenes externos en Provincias Vales para el abastecimiento de almacenes externo en Lima Tiempo de tencin

Empresas

24 horas

Instalaciones / Ingeniera

48 horas

Instalaciones / Ingeniera

48 horas

Elaboracin propia El plan de produccin elaborado por planeamiento consiste en verificar la disponibilidad de stock en los sub mdulos IM y WM, definir los vales de reserva que sern atendidos y armar los bloques de extraccin, mediante el agrupamiento de los vales de reserva segn los puntos de destino a nivel Lima y provincia, tal como se muestra en la tabla 9. Tabla 9. Esquema de bloques de extraccin: Lima y Provincias

Descripcin de Bloque (Destinos) LIMA

Centros Pedidos (VR) a Extraer SAP

VR1 VR10 VR7 VR8 VR14 VR20 VR17 VR24 VR27 VR30 VR35 VR34 VR40 VR42 VR52 VR55 VR4 VR6 VR5 VR19 VR18 VR15 VR26 VR29 VR28 VR32 VR33 VR36 VR43 VR53 VR56

LIMA

VR2 VR3 VR9 VR11 VR12 VR13 VR16 VR21 VR22 VR23 VR25 VR31 VR39 VR38 VR37 VR41 VR51 VR54

SUR

ARQP

CENTRO

JUNI

NORTE ORIENTE ORIENTE

LIBE LORE UCAY

Elaboracin propia

81

Seguidamente se generan las rdenes de transporte (OT) en WM de acuerdo a los bloques de extraccin, desde la ubicacin fsica del material hacia una ubicacin de tipo vale de reserva. Estas OT son consolidadas en un formato de extraccin de materiales elaborado por bloques (destinos), que busca optimizar el nmero de visitas a las ubicaciones. Este formato es entregado por planeamiento al coordinador de extraccin, quien se encarga de distribuirlo al personal operativo, para que realice el traslado fsico de los materiales hacia la zona de picking, donde se agrupan por bloques, finalmente el formato de extraccin es entregado al coordinador de turno, para que realice la confirmacin de las OT en WM, considerando las cantidades que realmente fueron extradas, cerrando de esta manera el proceso de extraccin. d) Preparacin: El coordinador de preparacin obtiene un reporte consolidado de todas las OT confirmadas por el rea de extraccin en WM, en funcin a esta informacin elabora el formato de preparacin que consiste en agrupar los vales de reserva destinados a un mismo almacn externo, que su vez forma parte de un determinado bloque creado por el rea a planeamiento, tal como se muestra en la tabla 10: Tabla 10. Esquema de bloques de preparacin: Lima y Provincias
Centros N Bloque
BLOQUE 01 BLOQUE 02 BLOQUE 03 BLOQUE 04 BLOQUE 05 BLOQUE 06 BLOQUE 07 BLOQUE 08 BLOQUE 09 BLOQUE 10 BLOQUE 11 BLOQUE 12 BLOQUE 13 BLOQUE 14 BLOQUE 15 BLOQUE 16 BLOQUE 17 BLOQUE 18 BLOQUE 19 BLOQUE 20

LIMA

ARQP

JUNI

LIBE

LORE UCAY

BLOQUE 21 BLOQUE 22 BLOQUE 23

Cdigo de almacn A63A A63P A779 A77A A990 B630 A324 A66B A75A A87D A642 A759 A84M A84N A679 A761 A798 A818 A83K WL98 A784 A735 A737

Almacenes Externos CORBI LIMA AVANTO ATE LATI HUACHO LATI INDEPENDENCIA AVANTO ICA ITEKA SURQUILLO AVANTO TACNA AVANTO CUSCO AVANTO JULIACA AVANTO AREQUIPA LATI AYACUCHO LATI HUANUCO LATI HUANCAYO LATI TARMA CORBI CHICLAYO CORBI TUMBES LATI HUARAZ CORBI PIURA CORBI TRUJILLO LATI CHIMBOTE CORBI IQUITOS CORBI TARAPOTO CORBI PUCALLPA

Pedidos: Vales de Reserva

VR1 VR2 VR3 VR5 VR4 VR6 VR11 VR12 VR13 VR16 VR21 VR22 VR23 VR24 VR31 VR39 VR38 VR32 VR33 VR36 VR41 VR51 VR54 VR34 VR37 VR42 VR52 VR55 VR43 VR53 VR56 VR40 VR7 VR14 VR18 VR15 VR17 VR25 VR27 VR30 VR28 VR35 VR26 VR29 VR20 VR19 VR8 VR9 VR10

Elaboracin propia

82

Seguidamente, entrega los formatos impresos al personal operativo, para que proceda con la preparacin de los vales de reserva. Esta actividad consiste en realizar el picking de los materiales, en la zona correspondiente al bloque indicado en el formato de preparacin y armar el pedido empleando el tipo de embalaje adecuado segn el material. Una vez concluida la preparacin, el coordinador registra la salida de la mercadera en IM, mediante la generacin de un movimiento especfico, en funcin al tipo de salida: Salida final: Cuando el material es descontado del stock, quedando fuera del control logstico y contable, es decir no forma parte de las existencias del cliente. Traspaso: Cuando el material es transferido a los almacenes del cliente. En este caso no se generan movimientos contables porque los materiales siguen perteneciendo a las existencias, de manera que es responsabilidad del cliente registrar la salida final del material en el sistema, conforme decida utilizarlo. Asimismo cada tipo de salida tiene a la vez diferentes finalidades, que se detallan en la tabla 11. Tabla 11. Movimientos logsticos de preparacin y despacho de Pedidos

Tipo de Salida Por salida final de material

Transaccin Movimiento 201 251 MB1A 261 281 MB1B 301 311 313 315

Por traslado de materiales

Descripcin de salida Salida de Material para Gasto Salida de Material para Venta Salida de Material para Emergencias de Planta: Robos o Siniestros Salida de Material para Grafo Traslado de almacn de diferentes centros en un solo paso Traslado de almacn en un mismo centro en un solo paso Traslado de almacn a almacn en 2 pasos (sin confirmar) Confirmacin de recepcin de traslado de materiales (mov. 313)

Elaboracin propia Luego de registrar la salida del material, el personal operativo inicia la expedicin de los vales de reserva. Esta actividad consiste en: Inspeccionar el contenido de los pedidos a fin de corregir los faltantes o sobrantes que

83

pudieran haberse generado en la preparacin, seguidamente sellar el embalaje con la cinta de seguridad, rotular cada una de los bultos empleando etiquetas adhesivas que consignen el nmero de vale de reserva y paletizar la mercadera por bloques para finalmente entregarla a despacho. Solo en el caso de los vales de reserva destinados a Lima, los materiales pasan de frente a la zona de despacho. El detalle del estatus del material tanto en el sub mdulo IM como en WM, en los proceso de extraccin y preparacin se muestra en la tabla 12. e) Despacho: Para el desarrollo de esta parte del proceso se requiere que previamente el rea de planeamiento defina los pedidos a enviarse tanto en Lima y Provincias, ya que en base a esta informacin el rea de distribucin coordina las unidades de transporte y obtiene la informacin relevante del transportista, para su consignacin en las Guas de Remisin. De esta manera el rea de despacho, con los pedidos definidos y la informacin del transportista, emite las Guas de remisin en SAP mediante la transaccin ZMM010 a partir del documento contable generado en el proceso anterior (contabilizacin del vale de reserva) Luego de emitirse las guas de remisin se procede a realizar la entrega de los pedidos al transportista. Para el caso de los pedidos que son distribuidos en Lima, la empresa de transporte pertenece al almacn externo al cual sern enviados, por consiguiente el transportista realiza una verificacin fsica de los materiales, los mismos que al no haber pasado por el proceso de expedicin no han sido embalados completamente. Para el caso de los pedidos que son distribuidos a provincias, el transporte es subcontratado por GESERCOM S.A., por consiguiente el transportista solo realiza una verificacin de la cantidad de bultos por gua de remisin, debido a que anteriormente los materiales pasaron por el proceso de expedicin y por ende fueron inspeccionados y embalados completamente.

84

Tabla 12. Extraccin y Preparacin - Sub mdulos IM-WM del SAP R/3

Almacn Principal de GESERCOM S.A.

Visualizacin de Estados en IM Secuencia Proceso Generacin de pedido por parte del usuario: Vale de Reserva 213256 (por 550 un) Planeamiento en base al VR genera las OT para la extraccin del material Realizado la extraccin, el coordinador del rea confirma la extraccin de la ubicacin El material es preparado segn Bloque y el coordinador de preparacin atiende el pedido del VR - contabilizando el VR con un movimiento de salida Transaccin Movimiento Sub Mdulo Material CIERRE DE EMPALME Libre Contol Reservado Trnsito Utilizacin Calidad 1,000 550 Bloqueado TP. Alm. 501 501 501 1,000 550 501 914 LT01 ---IM CIERRE DE EMPALME 1,000 550 501 914 Visualizacin de Estados en WM Ubicacin 10.003.02 10.003.01 10.003.02 10.003.01 213256 10.003.01 213256 st Stock total 500 500 500 500 450 550 Stock Stock a Stock Disponible Entrar Salida 500 500 450 450 550 550 500 50 -

10

MB21

----

IM

11

LT01

----

WM

CIERRE DE EMPALME

85

12

13

MB1A

281

IM

CIERRE DE EMPALME

450

501

10.003.01

450

450

Elaboracin propia

85

f) Distribucin: En funcin al plan de distribucin enviado por el rea de planeamiento en el que se indican los volmenes y las prioridades para cada uno de los pedidos, el rea de distribucin procede a dimensionar la cantidad de unidades de transporte que sern necesarias para cubrir todos los destinos, tomando en cuenta que primero deben ser atendidos tanto en Lima y provincias, los materiales destinados para proyectos de empresas que se estn ejecutando (ver tabla 9), seguidamente solicita las unidades de transporte a los proveedores y finalmente realiza el seguimiento a cada una de las unidades a fin de verificar que los pedidos lleguen a sus destinos finales. En la figura 20 se muestra la representacin del proceso actual de gestin del almacn. Luego de haber definido los diferentes procesos del almacn se proceder a

desarrollar cada una de las actividades comprendidas por el proceso actual de control de existencias: La auditoria en el sistema SAP, el muestreo de ubicaciones y la verificacin fsica a la salida del material. Auditoria en el sistema SAP: Esta actividad consiste en obtener un reporte de stock del sub modulo WM, en el cual a partir de los diferentes tipos de ubicaciones se identifican irregularidades en el sistema que ocasionan inconsistencias en los registros de stocks, las cuales a la vez originan reproceso en las operaciones e incluso la no atencin de los pedidos, vindose afectado de esta manera el nivel de servicio. La Tabla 13 muestra las casusticas ms relevantes

86

PROCESO ACTUAL DE GESTIN DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN

Logstica de Entrada

Logstica de Salida

Recepcin
87
Ingreso de materiales a stock

Almacenaje

Extraccin
- picking -

Preparacin
- packing -

Expedicin
- checking -

Despacho

Ubicacin fsica de los materiales Estrategia de Almacenamiento

Retiro fsico de los materiales de las ubicaciones segn Pedido

Preparacin de Pedidos Salida de materiales de stock

Revisin y acondicionamiento de los Pedidos

Emisin de guas de remisin y factura. Entrega del Pedidos

Figura 20. Proceso actual - Gestin del centro de distribucin. Elaboracin propia

87

Tabla 13. Incidencias relevantes en el sistema SAP R/3 sub mdulo WM

Reporte de Incidencias en el Sistema

Tipo de Ubicacin

Malas Prcticas que lo ocasionan

Se genero la OT de la ubicacin fsica a la ubicacin dinmica Vale de Reserva, se confirmo, sin embargo el movimiento de salida no se genero. En este caso la Pendiente de Contabilizar ubicacin dinmica an se encuentra dentro del plazo de las 48 horas de haberse confirmado la OT para ser contabilizada en el sistema. Se genero la OT de la ubicacin fsica a la ubicacin dinmica Vale de Reserva, se confirmo, sin embargo no se genero el movimiento de salida final. Estas ubicaciones dinamicas sobrepasan las 48 horas de confirmada la OT.

Pendiente por reasignar ubicacin fsica Dinmica Vale Reserva

Se genero la OT de la ubicacin fsica a la ubicacin dinmica Vale de Reserva, sin embargo se realizo el Pendiente de Confirmacin movimiento de salida final sin haber confirmado la de OT (Negativo con OT) OT. En este caso la ubicacin tipo vale de reserva queda cargada con cantidades negativas. Se realizo el movimiento de salida final del material Pendiante de Generacin y sin haber generado la OT. En este caso se Confirmacin de OT autogenera una ubicacin tipo vale de reserva con (Negativo sin OT) cantidades negativas. Se realizo el ingreso de la mercader en el sistema, sin embargo no se genero la OT para dar ubicacin fsica dentro del plazo de las 48 horas de haberse recpecionado el material. Se generaron movimientos de ingreso o salida en el submodulo IM que no pasarn por ningn proceso en el submodulo WM, los cuales en muchos casos eran generados por usuarios agenos al CD.

Dinmica Orden de Compra

Pendiente de almacenar

Dinmicas Ilgicas

Por regularizar en WM

Elaboracin propia Inventarios no planificados: Esta actividad consiste en realizar inventarios para la validacin del stock fsico de determinados materiales solicitados por el rea de planeamiento. Por lo general este tipo de validacin se hace necesaria, luego de ejecutarse el programa de produccin del rea de planeamiento, ya que todos los materiales que no fueron atendidos por presentar inconsistencia entre el stock por sistema y fsico, deben ser validados mediante un inventario de todas las ubicaciones que registra el sistema SAP, en el caso de no identificarse la diferencia se procede a realizar un inventario al barrer, es decir de todas las ubicaciones del almacn, a fin de sincerar las cantidades reales y realizar las transacciones necesarias que permitan regularizar el stock en el sistema.

88

La regularizacin en el sistema consiste en utilizar una ubicacin ficticia denominada pivot para el registro de los faltantes y sobrantes identificados segn sea el caso: Para el caso de materiales faltantes, se genera una orden de transporte de la ubicacin fsica donde se detect la diferencia a la ubicacin ficticia pivot, de esta manera la ubicacin fsica queda disminuida en la cantidad de unidades transferidas y la ubicacin pivot queda cargada positivamente. En la figura 21, se puede apreciar un esquema de este caso.

MODULO MM - SAP R/3 Secuencia 1 Material CAJA TERMINAL 11PRS Sub Modulo IM Libre Bloqueado Utilizacin 3,500 3,500 Sub Modulo Wm Stock Tp. Alm Ubicacin Disponible 501 08.001.05 501 09.004.01 501 10.003.02 1,500 1,500 500 3,500

Fsico Ubicacin Stock Real 08.001.05 09.004.01 10.003.02 1,500 1,500 300 3,300 Faltante 200

Obs. :Fisicamente se tiene menos stock de lo registrado en el sistema SAP, creando una distorsin para los usuarios 501 08.001.05 2 CAJA TERMINAL 11PRS 3,300 200 501 09.004.01 501 10.003.02 999 3,300 PIVOTE 1,500 1,500 300 200 3,500 3,300 08.001.05 09.004.01 10.003.02 1,500 1,500 300

La diferencia (200 un.) se regulariza en el sistema: En WM se traslada a una ubicacin ficticia y en IM se bloquea esa diferencia, para que los usuario tengan el stock real disponible

Figura 21. Visualizacin de material faltante en IM y WM Elaboracin propia. Para el caso de materiales sobrantes, se genera una orden de transporte de la ubicacin ficticia pivot a la ubicacin fsica donde se encuentra el material sobrante, de esta manera la ubicacin fsica se incrementa en la cantidad de unidades transferidas, mientras que la ubicacin pivot queda cargada negativamente. En la figura 22, se puede apreciar un esquema de este caso.

89

MODULO MM - SAP R/3 Secuencia Material Sub Modulo IM Libre Bloqueado Utilizacin Sub Modulo Wm Stock Tp. Alm Ubicacin Disponible 501 04.002.01 1 BUJE DE EXPANSION CASQUILLO 1,500 501 06.001.01 501 07.003.02 500 500 500 1,500

Fsico Ubicacin Stock Real 04.002.01 06.001.01 07.003.02 13.101.01 500 500 500 200 1,700 Sobrante -200

1,500

Obs. :Fisicamente se tiene ms stock de lo registrado en el sistema SAP, creando una distorsin para el almacn. 501 08.001.05 2 BUJE DE EXPANSION CASQUILLO 501 09.004.01 1,500 501 10.003.02 501 13.101.01 999 1,500 PIVOTE 500 500 500 200 (200) 1,500 1,700 04.002.01 06.001.01 07.003.02 13.101.01 500 500 500 200

La diferencia (200 un.) se regulariza en el sistema: En WM se traslada de la ubicacin ficticia a una ubicacin fsica, de tal manera que se tenga visibilidad de este material sobrante. En IM no se afecta.

Figura 22. Visualizacin del material sobrante en IM y WM Elaboracin propia Auditora en la zona de despacho: Esta actividad es realizada con el apoyo de inspectores operativos de una empresa tercerizada, quienes se encargan de la revisin de los documentos y materiales que estn listos para ser entregados al transportista, en el patio de maniobra de la zona de despacho. Esta revisin consiste en verificar la consistencia de lo indicado en las guas de remisin y las cantidades fsicas a despachar. Para el caso de los materiales que son distribuidos en Lima, se realiza un conteo muestral de los materiales consignados en la gua de remisin, debido a que los materiales no estn embalados totalmente. Para los materiales que son destinados a provincias, se verifica la cantidad de bultos segn las guas de remisin, ya que al pasar por el proceso de expedicin estn totalmente paletizados, siendo imposible el conteo unitario. Finalmente, se proceder a levantar un acta de incidencia, en la que se registran todas las inconsistencia entre la documentacin y el material fsico, detallndose: el tem, el nmero de gua de remisin, el numero de vale de reserva, la contrata, las cantidades de diferencia y el tipo de error encontrado: faltante, sobrante o inclusin de un tem en lugar de otro.

90

2.3. Anlisis y diagnstico de la situacin actual de la logstica

La logstica de GESERCOM se desenvuelve bsicamente en 2 puntos: la gestin del abastecimiento de las existencias y el control de las mismas, presentando cada uno particularidades diferentes que hacen cuestionable si la estrategia y/o metodologa de gestin actual es la correcta, ya que el buen desempeo de ambas gestiones incidir directamente en el nivel de servicio otorgado al cliente final.

2.3.1. Gestin del abastecimiento de las existencias

Como se puede observar en la tabla 14, la rotacin actual de las existencias de la empresa en funcin a los consumos reales del 2010 es 2.87, valor que est por debajo de la rotacin esperada de 4.3, calculada en funcin de la demanda valorizada para el 2010. Este valor mnimo de rotacin refleja que actualmente existen deficiencias en la gestin de las existencias, siendo las principales causas las siguientes: Falta de precisin en la estimacin de la demanda, falta de polticas claras respecto al abastecimiento, falta de procedimientos y conocimiento del sistema SAP/R3 y baja confiabilidad de los stocks registrados en SAP.

91

Tabla 14. Anlisis de rotacin de inventario en cada una de las lneas

Demanda de materiales 2010 Valorizado Demanda 2010 MM S/. (A) CEM DAT ABO
COMUNICACIN EMPRESA

Clasificacin

Lneas de Suministro (LS)

N de Materiales

Valorizado consumo 2010 MM S/. (B )

Valorizado Stock Promedio Mensual 2010 MM S/. (C)

Rotacin por LS (B/C) Rotacin por Clasificacin

Rotacin Esperada (A/C)

Abonados Empresa CENT CENTRALITAS

DATA ABONADO TELEVISION POR CABLE

Abonados Residencial

CTV TELE CAB CAN FER FIB FPR HER

SPDY SPEDDY
TELEMERGENCIA CABLES CANALIZACIN FERRETERIA FIBRA OPTICA FERRETERIA PRINCIPAL HERRAMIENTAS TELETUPS

Planta Externa

Telefonia Pblica

TLP

Total general

488 94 164 44 263 18 49 124 35 237 85 95 227 402 2,325

212 39 87 14 187 9 45 88 34 209 67 78 159 326 1,554

21.87 7.39 22.46 19.17 10.76 19.16 3.42 47.10 10.83 9.43 7.93 15.91 1.49 66.84 263.79

18.55 5.57 10.02 12.21 1.09 19.37 0.96 43.29 7.33 6.08 5.11 12.60 0.48 35.18 177.84

5.63 1.38 6.93 2.14 1.41 2.11 1.31 9.82 1.22 3.57 2.51 10.07 0.67 13.16 61.93

3.3 4.0 1.4 5.7 0.8 9.2 0.7 4.4 6.0 1.7 2.0 1.3 0.7 2.7 2.87

2.4

4.8

2.7

2.7

3.9 5.3 3.2 9.0 7.6 9.1 2.6 4.8 8.9 2.6 3.2 1.6 2.2 5.1 4.3

92

% de Productividad (B/A)

67%

Elaboracin propia

92

a) Falta de precisin en la estimacin de la demanda: Anualmente el personal de logstica de TELERED S.A. (usuario), carga la estimacin de sus requerimientos mensuales para un determinado periodo en el modulo de Gestin de Demanda del SAP, el cual es el input principal para el inicio del proceso de abastecimiento, sin embargo se ha detectado, que en los ltimos 3 aos la eficiencia de las estimaciones se ha mantenido por debajo del 80%, tal como se muestra en la tabla 15. Adems por poltica, los usuarios pueden replantear su demanda mensualmente, a fin de ajustarse a los consumos reales, sin embargo estos cambios difieren considerablemente de la demanda inicialmente planteada, originando variaciones incluso del 50%, ya sea tanto por encima o por debajo del valor inicial. De tal manera que la brecha existente entre lo demandado y lo realmente consumido impacta directamente en la rotacin de los inventarios. Por un lado las compras de grandes volmenes con consumos mnimos, ocasionan: Falta de liquidez, sobre stock y la consecuente prdida por obsolescencia. Por otro lado la falta de previsin de un exceso en el consumo ocasionan: Roturas de stock, deficiencias en el servicio y la consecuente prdida de clientes. Tabla 15. Evolucin demandas vs consumo

Ao ValorizadoDemandaMMS/.(A) ValorizadoConsumoMMS/.(B) %EficicienciadeEstimaciones(B/A)

2008 294.96 201.87 68.44%

2009 291.46 200.45 68.77%

2010 263.79 177.84 67.42%

Elaboracin propia b) Falta de polticas claras respecto al abastecimiento: Actualmente los analistas de planificacin de GESERCOM realizan el abastecimiento en funcin a 2 criterios bsicos: reposicin de stock alineada a la demanda y stock de seguridad mnimo de un mes. Ambos criterios al ser bastante generales, no permiten establecer el mbito de accin de cada analista y en consecuencia se hace difcil medir la gestin realizada por cada uno de ellos. Asimismo, al no existir un procedimiento estructurado de emisin de rdenes de compra, cada analista realiza el abastecimiento, segn su propio criterio y experiencia, incurriendo en malas prcticas que afectan la gestin logstica, tales como:

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Abastecimiento de materiales sin una clasificacin eficiente de los mismos: Uno de los aspectos primordiales para realizar una gestin eficiente del abastecimiento, es contar con una clasificacin adecuada de materiales, sin embargo la clasificacin actual es bastante rgida, contemplando solo dos aspectos: Beneficio vs Riesgo de abastecimiento, dejando de lado otros aspectos importantes como: Impacto en el negocio, valorizado del inventario, obsolescencia y volumen, que permitiran realizar un anlisis ms detallado de los materiales a fin de establecer una nueva clasificacin que se ajuste ms a la realidad del negocio y a las caractersticas de cada uno de los materiales, garantizando de esta manera un abastecimiento ms exacto.

Abastecimiento de materiales con coberturas mensuales superiores al lead time y uso indebido del stock de seguridad por falta de una poltica definida de stock de seguridad: Los analistas, a fin de cumplir con los objetivos de la jefatura y sobretodo evitar el desabastecimiento, consideran necesario incurrir en sobre stock. Para lo cual incrementan los niveles de reposicin a coberturas mensuales superiores al lead time ofrecido por los proveedores y a la vez elevan los stocks de seguridad, mantenindolos en un rango de 2 a 4 meses, sin prever las consecuencias negativas que esto conlleva, tales como: Falta de liquidez, saturacin del espacio del almacn y la consecuente disminucin del nivel de servicio del mismo. Frente a esto, se hace necesario establecer una nueva poltica de abastecimiento, que garantice el manejo adecuado de los niveles de reposicin y el stock de seguridad, lo cual implica definir los stocks de seguridad para cada uno de los materiales en funcin a su clasificacin.

c) Falta de procedimientos y conocimiento del sistema SAP/R3: Un punto importante a mencionar es la falta de procedimientos definidos y documentados dentro de la jefatura del abastecimiento, que finalmente se convierte en un sesgo para todos los analistas, dado que su insercin en las operaciones de la jefatura toma ms tiempo del previsto, sumndose a esto que no existe una capacitacin formal en el uso de su herramienta

94

principal, el SAP R/3, de manera que cada analista hace uso del sistema en funcin de su propia experiencia. Ante esta situacin, sera conveniente mapear los procesos principales que se dan dentro de la jefatura y buscar como objetivo la estandarizacin de los mismos, a travs de talleres donde se tenga participacin activa de todo el personal base y de mando, asimismo programar capacitaciones internas de SAP para los analistas. d) Baja confiabilidad de los stocks registrados en SAP: Actualmente el ndice de consistencia entre los mdulos IM - WM tiene un valor promedio de 78.1%, que es obtenido al realizar la comparacin entre ambos mdulos, dicho porcentaje mide el grado de consistencia entre la cantidad de stock disponible en IM y la cantidad de stock disponible en WM. Tal como se puede apreciar en la figura 23, los valores son muy bajos y esto conlleva a problemas muy graves en la planificacin, dado que se planifica con lo registrado en IM.

CONSISTENCIAWM IM
85.0% 80.4% 80.0% 77.1% 75.0% 75.0% 78.3% 79.5%

70.0% ene10 feb10 mar10 abr 10 may10

Consistencia WM - IM

N de cdigos que coinciden en WM IM N total de cdigos SAP

Figura 23. Consistencia entre los mdulos WM IM Elaboracin propia Este problema se inicia cuando el material fsicamente no es encontrado en la ubicacin indicada segn el modulo WM y para evidenciar esta incidencia el

95

personal operativo realiza una transferencia del material en WM, desde la ubicacin inconsistente hacia la ubicacin virtual PIVOTE. ste movimiento representa la alerta de una posible diferencia de inventario para dicho material, sin embargo el stock que se visualiza en IM no es afectado por los cambios realizados en WM, de tal manera que el stock disponible en IM no es congruente con el stock fsico detectado en WM. En la tabla 16 se muestra un esquema de visualizacin del stock en ambos mdulos de SAP. Tabla 16. Visualizacin del stock en SAP

MaterialABC UBICACIN PIVOTE StockTotal StockDsiponible

WM 500 100 600 500

IM 600 600 600

Elaboracin propia Una de las alternativas para mejorar este indicador es a travs de inventarios planificados para los materiales que presentan esta casustica, punto que se desarrollar con mayor profundidad en el siguiente acpite de Control de Existencias.

2.3.2. Control de existencias en el centro de distribucin

Actualmente el rea de control de existencias est orientada a la realizacin de 3 tareas bsicas dentro de los procesos del almacn: Auditorias en el sistema SAP, ejecucin de inventarios no planificados con el apoyo del personal operativo del mismo centro de distribucin y auditorias en la zona de despacho con el apoyo del personal de seguridad de una empresa tercerizada. Estas actividades han permitido identificar diferentes incidencias y malas prcticas en las operaciones del almacn tal como se muestra en la tabla 17 y que se vienen generando cada vez con mayor frecuencia, afectando la exactitud en los registros de inventario. Frente a estas casusticas las acciones que se toman para corregir estos errores son de corto plazo, es decir solo se limitan a resolver el problema de manera superficial sin analizar las causas que lo originan.

96

Tabla 17. Incidencias y/o malas prcticas en el CD

PROCESO 1 Almacenamiento MALAS PRACTICAS Almacenar en ubicacin incorrecta Almacenar cantidad incorrecta Extraer de ubicacin incorrecta Extraer cantidad incorrecta Preparar cantidad incorrecta 3 Preparacin y Despacho Preparar material incorrecto Contabilizar en SAP lo indicado en el pedido (VR), mas no en la Orden de Transporte (OT)

2 Extraccin

Elaboracin propia Bajo este contexto se realiz el anlisis de los inventarios no planificados con el objetivo de medir la exactitud actual de los registros de inventario (ERI), para esto se tom una muestra de las ubicaciones inventariadas entre los meses de Abril y Mayo del 2010, obtenindose un ERI promedio mensual de 62%, lo cual implica, que de cada 100 ubicaciones visitadas, 62 ubicaciones coinciden entre lo registrado en el sistema y lo encontrado fsicamente (WM vs Fsico), mientras que 38 ubicaciones estn totalmente desordenadas y necesitan mantenimiento inmediatamente. Este resultado evidencia una situacin crtica para las operaciones dentro del centro de distribucin, llegando a la conclusin que mantener un ERI en ese nivel incide en lo siguiente: Planificacin del abastecimiento Disponibilidad de materiales (Rotura de stock) Nivel de servicio (Mayor tiempo para la atencin de pedidos) Reprocesos en las actividades del CD (Devoluciones, reingresos, etc.) Incremento de inspecciones en las etapas del proceso Impacto tributario y contable.

El clculo del ERI promedio mensual se muestra en la Tabla 18, asimismo su evolucin semanal se muestra en la figura 24.

97

Tabla 18. Resultado del ERI promedio mensual

MES SEMANA MUESTRA_SEMANA Negativo

Positivo 21 29 14 22 17 23 14
140

Total Ubicaciones

ERI - CD

abr10 abr10 abr10 abr10 abr10 abr10 abr10

Total Abril

Sem3 Sem3 Sem3 Sem3 Sem4 Sem4 Sem4 Sem1 Sem1 Sem2 Sem3 Sem3 Sem4 Sem4 Sem4 Sem4

Da1_19al23 Da2_19al23 Da3_19al23 Da4_19al23 Da1_26al30 Da2_26al30 Da3_26al30 Da1_03al07 Da2_03al07 Da1_10al14 Da1_17al21 Da2_17al21 Da1_24al28 Da2_24al28 Da3_24al28 Da4_24al28

23 16 3 12 19 15 4
92

44 45 17 34 36 38 18
232

48% 64% 82% 65% 47% 61% 78%

60%

may10 may10 may10 may10 may10 may10 may10 may10 may10

Total Mayo Leyenda
Positivo: Negativo:

8 3 10 21 15 12 7 19 13
108

26 12 21 17 13 14 37 23 30
193

34 15 31 38 28 26 44 42
43 301 Total

76% 80% 68% 45% 46% 54% 84% 55% 70%

64%

62%

Ubicacinconciliada Ubicacinnoconciliada

Elaboracin propia

ERI CD
90.0% 80.0% 70.0% 60.0% 50.0% 40.0% 2010ABR 2010ABR 2010MAY 2010MAY 2010MAY 2010 MAY Sem03 Sem04 Sem01 Sem02 Sem03 Sem04 ERI CD 61.4% 58.7% 47.8% 77.6% 67.7%

69.8%

Figura 24. Evolucin semanal del ERI - CD Elaboracin propia Actualmente los operadores logsticos lideres en su rubro y que manejan grandes almacenes tienen un ERI promedio de 99%, valor bastante competitivo en el

98

mercado y que el centro de distribucin de GESERCOM S.A. debe tomar como objetivo principal, esto significa que se debe plantear una reestructuracin del rea donde se establezcan metas especificas y alcanzables en el corto, mediano y largo plazo, hasta llegar al ERI objetivo y mantenerlo.

2.3.3. Nivel de servicio al cliente final Fill Rate

Como se mencion al inicio de este captulo, el xito en el nivel de servicio otorgado a los clientes de Gesercom, entendindose ste como la disponibilidad del inventario o Fill Rate, depender fundamentalmente del buen desempeo de los indicadores mencionados en los acpites anteriores. Desde el punto de vista de la gestin del abastecimiento, la rotacin de inventario (RI) afecta al Fill Rate, en funcin a dos aspectos: La exactitud en el pronstico de la demanda anual y la planificacin eficiente del abastecimiento, ya que ambos garantizarn la disponibilidad de los materiales en las cantidades adecuadas, en los plazos establecidos y a los mejores costos logsticos, manteniendo un nivel de inventario promedio que evite contraer la liquidez del negocio. Por otro lado, desde el punto de vista del control de las existencias, la Exactitud de Inventarios (ERI) afecta directamente al Fill Rate, porque en la medida de que ste indicador se incremente, la probabilidad de encontrar el material en la ubicacin fsica segn sistema ser ms alta, evitndose de esta manera los reprocesos, tales como: la bsqueda del material en otra ubicacin segn sistema, la validacin en todas las ubicaciones del almacn mediante un inventario en el caso de no encontrar el material en las ubicaciones registradas por sistema, las coordinaciones administrativas con el negocio para la atencin de sus pedidos y los envos parciales que pudieran generarse al no poder enviar los pedidos completos, todos estos se traducen en sobrecostos para la operacin, que actualmente han sido estimados en S/12.00 por cada visita a la ubicacin sin xito. Asimismo la falta de disponibilidad de inventario en el momento requerido por el negocio estara afectando su rentabilidad. A continuacin en la figura 25 se muestra un esquema de la relacin de los indicadores ms relevantes para GESERCOM S.A y su impacto en el nivel de servicio otorgado a sus clientes.

99

(A)Demanda Clientes S/.263.79 MM

(B)PedidosProgramados Clientes S/.208.21 MM

(C)Pedidos Atendidos E.E.C.C. S/.177.84 MM

Alm.1

Almacn Principal(CD) Planificacindel Abastecimiento (D)Stockpromedio

mensual

...

Planeamientode ProduccinyDistribucin

Alm.P

100

...

S/.61.93MM (E)PedidosnoAtendidos S/.30.37 MM RI= C/D = 2.89 ERI= 62%

Alm.Y

Alm. Z

Fill Rate =1 ((BC)/C)= 82.92%

...

Figura 25. Relacin entre indicadores relevantes Elaboracin propia

100

Como parte de este acpite de anlisis y diagnstico, el paso siguiente ser demostrar el impacto econmico y las fuentes de ahorro que se generan como resultado de manejar indicadores alineados a los valores top del mercado, ya que a partir de este sustento se desarrollar un modelo de gestin tanto desde el punto de vista de la planificacin como del control de inventarios, que permita alcanzar los valores objetivo para cada uno de los KPI. En el caso de la rotacin de inventario, la comparacin se realiz en funcin a los valores alcanzados por las empresas del grupo a nivel de Sudamrica, ya que al manejar el mismo tipo de inventario y pertenecer al mismo rubro son las ideales para realizar Benchmarking, en este sentido el objetivo sera alcanzar un RI de 4, que es el ms alto de la regin manejado actualmente por Brasil. En el caso de la exactitud de los registros de inventario, la comparacin fue realizada en funcin a los operadores logsticos ms importantes de nuestro medio, siendo el valor optimo en promedio 99.9%.

2.4. Identificacin de fuentes de ahorro

A continuacin se desarrollar el impacto econmico que obtendra TELERED como resultado de incrementar sus indicadores actuales de rotacin y exactitud de inventarios y a la vez cmo estos indicadores operados por Gesercom S.A. inciden directamente sobre su indicador Costo de Ventas Perdidas.

2.4.1. Rotacin de Inventario (RI):

En el ao 2010, el valor del KPI Rotacin de Inventario fue 2.87, lo cual significo mantener mensualmente un inventario inmovilizado de S/.61.93 MM, valor que impacta directamente en la liquidez de la empresa, ya que de haber manejado un KPI de 4, acorde con el nivel exigido por las empresas del grupo dentro de la regin Sudamrica, el inmovilizado esperado de inventario se reducira en un 28% , lo cual significara una liberacin de capital de S/.17.4 MM, el mismo que podra ser invertido en nuevos proyectos para el negocio o incluso desde un punto de vista ms conservador ser ahorrado mediante un depsito a plazo fijo con una tasa del

101

12%8 anual, bastante competitiva dentro del mercado financiero que permitira obtener una rentabilidad de S/.2.10 MM. 2.4.2. Exactitud de registro de inventario (ERI):

En el periodo 2010 se realizaron 393,644 visitas a las ubicaciones para la extraccin de los materiales, obteniendo resultados tanto positivos como negativos, en el primer caso el material fue encontrado en la ubicacin registrada por sistema, mientras que en el segundo la bsqueda no tuvo xito, dado que el fsico no conciliaba con el sistema. Por lo tanto para calcular la cantidad total de las ubicaciones con resultados positivos, se aplico el porcentaje del ERI actual definido en el acpite 2.3.2 con un valor de 62%, obteniendo 244,059 ubicaciones conciliadas, de tal manera que las 149,585 ubicaciones restantes representan reprocesos en la cadena logstica, demandando tiempo y sobrecostos, los mismos que han sido valorizados en S/. 1.80 MM, ya que el almacn estimo que cada visita sin xito a las ubicaciones tiene un costo de reproceso de S/12.00. Sin embargo de haberse manejado un KPI de 99% estos reprocesos se reduciran en un 97.4%, lo cual significara que solo se incurriran en sobrecostos por 3,936 visitas sin xito (S/. 47.23 M), generando finalmente un ahorro significativo de S/.1.75 MM.

2.4.3. Costo de ventas prdidas:

En el ao 2010 el valorizado total de los requerimientos realizados por el negocio fue de S/. 208.21 MM, sin embargo la disponibilidad del inventario permiti la atencin de S/. 177.84 MM, lo cual represent un fill rate de 82.92%, que origino una prdida para el negocio de S/. 1.52 MM, ya que se ha estimado que el costo de las ventas perdidas equivale al 5% del valorizado total de los pedidos sin inventario disponible (S/. 30.38MM). En este sentido Gesercom S.A estara incumpliendo con el acuerdo de nivel de servicio (ANS) establecido por el negocio, ya que el fill rate pactado fue de 90%, el mismo que de haberse cumplido, hubiese originado una prdida de S/. 0.89 MM, como consecuencia de la reduccin del valorizado de pedidos perdidos en el 41%, de esta manera el llegar al objetivo representara para el negocio la liberacin de S/. 0.63 MM, que actualmente no son percibidos al no concretarse las ventas.
8

Tasa referencial, empleada como costo de oportunidad de la empresa Telered para fines del estudio.

102

En la tabla 19 se muestra el consolidado de todos los ahorros percibidos a travs de los 3 indicadores mencionados en este acpite. Tabla 19. Identificacin de fuentes de ahorro
Rotacin de Inventarios S/. 177,839,765 ventas/ao 2.87 Desempeo Actual RI Anual S/. 61,930,000 Inventario 4 RI Anual S/. 44,459,941 inventario S/. 17,470,059 inventario 12% % por ao S/. 2,096,407 Exactitud de registros de Inventario 393,644 Visitas/ao 62.00% ERI 149,585 Visita perdida 99.00% ERI 3,936 Visita perdida 145,648 Visita perdida S/. 12 S/. /Reproceso S/. 1,747,779 Costo de Ventas Perdidas S/. 177,839,765 ventas/ao 82.92% Fill rate S/. 30,375,025 pedido perdido 90.00% Fill rate S/. 17,783,977 pedido perdido S/. 12,591,048 Pedido perdido 5% % pedido perdido S/. 629,552

Salidas Generadas

Consumo Actual de Recursos

Desempeo Objetivo Requerimiento Ideal de Recursos Liberacin de Flujo de Caja Recursos Liberados Costo-Tasa del Recurso Ahorros Anuales Leyenda:
Dato: ValorCalculado: ValorObjetivo:

Elaboracin propia Finalmente la figura 26 permite esquematizar la participacin de cada uno de los indicadores en los ahorros identificados, observndose que la rotacin de inventario es el de mayor impacto al contribuir con el 47%, seguido por el ERI con el 39%, mientras que el costo de venta solo estara impactando con el 14%.

103

14% 39%

47%

Rotacin de Inventarios Exactitud de registros de Inventario Costo de Ventas Perdidas

Figura 26. Contribucin de las fuentes de ahorro Elaboracin propia En el capitulo siguiente, se realizarn propuestas para mejorar en gran medida los indicadores revisados en esta tesis: Rotacin de inventario (RI), exactitud de los registros de Inventario (ERI) y el Nivel de servicio (Fill Rate), finalmente se determinar la factibilidad del modelo propuesto mediante una evaluacin de costobeneficio.

104

CAPTULO 3. Modelo propuesto para el control y gestin de las existencias

El anlisis y diagnstico realizado en el captulo 2, permiti identificar las falencias existentes en el manejo interno de la logstica de la empresa, tanto desde el punto de vista del abastecimiento como del control de los inventarios. Estas falencias que inciden directamente sobre las operaciones y que estn ocasionando prdidas, se reflejan en los indicadores ms relevantes para la medicin de la gestin logstica de GESERCOM S.A.: La Rotacin de Inventarios (RI) y la Exactitud de los Registros de Inventario (ERI), ya que ambos presentan una brecha significativa en relacin a los valores ideales que exige el mercado. En la Tabla 20 se muestran los indicadores actuales y sus respectivos valores ptimos. Tabla 20. Comparacin de indicadores
INDICADORES ROTACION DE INVENTARIO EXACTITUD DE REGISTROS DE INVENTARIO RI ERI GESERCOM 2.87 62% WORLD CLASS 4.00 99%

Elaboracin propia

3.1. Modelo propuesto

A fin de que la empresa Gesercom sea ms competitiva en el mercado es

necesario plantear un modelo logstico que nos ayude a mejorar estos indicadores de desempeo y alcanzar a mediano plazo el world class y lograr su consistencia en el largo plazo. A continuacin se desarrollar el modelo logstico, tanto desde el punto de vista de la gestin del abastecimiento de las existencias como del control de las mismas. 3.1.1. Gestin del abastecimiento de las existencias

Desde el punto de vista del abastecimiento, el objetivo principal ser incrementar la rotacin del inventario (RI), mediante un modelo de gestin de rdenes de compra, que permita definir la cantidad a comprar, los periodos de abastecimiento y cuente con un sistema de control de inventarios, todo esto con la finalidad de garantizar el

105

abastecimiento eficiente de las existencias, minimizando los riesgos de rotura de stock y eliminando las prdidas por sobre stock u obsolescencia. Cantidad de compra y periodo de abastecimiento: Para de compra y el periodo de abastecimiento es importante indicar el tipo de demanda que GESERCOM est gestionando, como se puede observar en la tabla 21, se tienen 2 tipos de demanda: Recurrente y no recurrente, observndose que el 83% de la demanda tiene la clasificacin recurrente, es decir de uso asegurado y/o constante. Tabla 21. Tipos de demanda administradas por Gesercom
TipodeDemanda Recurrente Norecurrente N Materiales 555 999 1554 Valorizado enMMS/. 219.59 44.20 263.79 % 83% 17%

a)

Elaboracin propia Dado que nuestro objetivo es reducir el inventario, se requiere entonces la implementacin de un modelo de gestin de inventarios, siendo el modelo EOQ el que ms se ajusta para una demanda recurrente o constante ya que representa un 83% en valorizado, sin embargo para la demanda no recurrente se aplicar el mismo modelo con algunas variaciones que se definirn conforme vayamos plasmando el modelo, asimismo premisas: Se asume la demanda no recurrente como recurrente, a fin de aplicar el modelo EOQ La unidad de los periodos de abastecimiento es en meses El nivel de servicio es de 1.65 Tal como se reviso en el acpite 1.2, las frmulas para calcular el tamao de lote y el Stock de seguridad son las siguientes: se definen algunas

Tamao de lote: Q

2* A* D Stock de seguridad: SS factor LT i *C

En la tabla 22 se muestra una parte de la corrida de las formulas para cada uno de los 1554 materiales que administra GESERCOM S.A.

106

Tabla 22. Modelo EOQ: Tamao de lote y stock de seguridad

S/.11,734,614
Material Descripcin L/S Demanda Precio Unitario (S/.) 527.29 0.45 740.49 75.34 134.45 67.37 46.26 67.57 0.27 3,270.48 13.34 271.00 6.61 1.17 3.34 1.13 941.88 63.55 16.39 1.53 5.41 252.69 12.28 20.64 3.78 110.52 2.17 1.16 34.35 2.90 315.00 4.98 5.92 47.13 6.71 90.00 K/T K T EOQ (Tamao de Lote)

S/.40,790,089
Dema nda Promedi o
5,008.50 4,583,876.92 1,629.50 12,360.25 6,750.00 8,744.25 11,771.08 6,637.25 76,287.17 5.50 1,278.92 52.33 2,049.83 6,075.33 2,031.83 5,484.83 6.08 65.25 227.92 2,113.00 504.92 10.25 177.08 83.33 450.00 14.58 633.67 1,058.00 24.75 257.50 1.58 100.00 83.33 4.67 32.50 2.42

S/.52,524,703
Total Inventario del Ciclo 2 3,362,911 1,989,391 1,287,982 1,075,257 4,502,514 927,695 1,181,214 810,609 11,749 82,642 46,141 67,467 67,214 9,932 19,965 52,052 6,276 15,202 17,462 13,010 3,865 14,620 9,531 11,692 6,055 9,069 4,112 2,932 1,559 2,743 2,196 3,844 4,364 1,203 1,612 753

Peri odo Tamao Stock Cantidad T Abs tecimi ent Lote 2 Ciclo (S/.) de Pedidos (Mes es) o Sistema P Ini cia l
72,676.43 64,229.97 49,124.91 43,156.02 42,603.70 34,324.92 33,000.92 29,949.26 6,418.34 5,997.94 5,841.36 5,325.85 5,205.65 3,770.45 3,684.11 3,520.76 3,385.19 2,879.80 2,733.33 2,542.79 2,337.35 2,275.99 2,085.47 1,854.72 1,844.45 1,795.41 1,658.35 1,566.70 1,303.97 1,222.09 998.75 998.00 993.31 663.23 660.42 659.55 218 192 147 129 127 102 99 89 19 17 17 15 15 11 11 10 10 8 8 7 7 6 6 5 5 5 4 4 3 3 2 2 2 1 1 1 0.055 0.063 0.082 0.093 0.094 0.118 0.121 0.135 0.632 0.706 0.706 0.800 0.800 1.091 1.091 1.200 1.200 1.500 1.500 1.714 1.714 2.000 2.000 2.400 2.400 2.400 3.000 3.000 4.000 4.000 6.000 6.000 6.000 12.000 12.000 12.000 Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Trimestral Trimestral Trimestral Trimestral Trimestral Cuatrimestral Cuatrimestral Semestral Semestral Semestral Anual Anual Anual 5008 4567465 1625 12316 6707 8661 11771 6575 75277 5 1241 49 1969 11816 4044 10386 12 121 445 3878 1008 18 340 225 1220 41 1528 2701 76 843 6 401 336 28 197 15

Valor Stock Ciclo 2 (S/.) 1,320,289 1,027,680 601,780 463,927 450,889 291,762 272,258 222,124 10,162 8,497 8,275 6,657 6,507 6,912 6,754 5,868 5,642 3,840 3,644 2,967 2,727 2,276 2,085 2,318 2,306 2,244 1,658 1,567 1,304 1,222 999 998 993 663 660 660

Des v. Lead Ni vel Stock Est ndar Ti me de Seguri da d de (Meses) Servi cio (SS) Dema nda
2,348 1,057,554 562 2,459 18,264 2,860 5,954 2,639 2,908 8 1,405 74 3,214 903 1,695 17,515 0 88 323 2,297 90 24 300 195 491 24 396 412 3 225 2 346 199 5 61 1 3 2 3 4 2 4 4 4 2 3 2 3 3 3 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 3 3 3 2 2 2 3 2 2 2 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 1.65 3,874 2,137,136 927 8,114 30,135 9,439 19,649 8,709 5,876 23 2,839 224 9,184 2,581 3,955 40,871 1 179 843 6,564 210 49 606 454 992 62 1,131 1,177 7 524 4 572 569 11 142 1

Va l ori za do de SS (S/.)
2,042,622 961,711 686,202 611,330 4,051,625 635,934 908,956 588,486 1,587 74,145 37,866 60,809 60,707 3,020 13,210 46,184 634 11,362 13,818 10,044 1,138 12,344 7,445 9,374 3,749 6,825 2,454 1,365 255 1,521 1,197 2,846 3,371 539 952 94

10401510130 10402510011 10401510093 10406110045 10407110140 10401500038 10406110047 10401500039 10402150007 10402520045 10402620061 10402520044 10402510007 10407110020 10407520007 10400300003 10407110153 10402620008 10402520006 10402510006 10407110094 10402560017 10402620011 10402620174 10402150010 10402520037 10401500015 10401500017 10407110090 10402620034 10402560106 10402520022 10401510319 10407110106 10401510286 10415000022

TELEFONO PUBLICO INTERIOR T506 CABLE ACOMETIDA AUTOSOPORTADO 1 PAR BASE FIJA GSM GUANRI W806 MODEM ADSL ROUTER 4 PORT+ACCESS POINT DECODIFICADOR DIGITAL CATV 50 A 860 MHZ TELEFONO INALAMBRICO C/CALLER-ID NEGRO MODEM ADSL ROUTER 1 PUERTO ETHERNET TELEFONO INALAMBRICO C/CALLER-ID BLANCO CABLE INTERIOR 4 CONDUCTORES REPARTIDOR OPTICO 3 MODULOS 24 BANDEJA CABLE TELEFONICO PEAT-202-0.4 MODULO PORTABANDEJAS REPART.OPTICO 8 B. CABLE COAXIAL QR-860 88 % PROTECTOR FILTRO PASA BAJO 38 CANALES CABLE AISLADO PUESTA A TIERRA 13,30 MM2 CINTA SEALIZADORA CABLE F.O. ENTERRADO AMPLIFICADOR INT.TIPO II 54-860MHz 40dB CABLE TELEFONICO PECSAT-R-909-0.5 JUMPER OPT.C/CONEC.FC/SPC//FC/SPC 5 M CABLE COAXIAL QR-540 88% CONECTOR CATV P/RG-11 TUBO ACERO GALVANIZADO 5" X 0.5 M CABLE TELEFONICO CTFT-A-101-0.5 CABLE TELEFONICO PEAT-101-0.9 CABLE VULCANIZADO 3X12 AWG CARCAZA REPARTIDOR OPTICO CORDON DE LINEA P/TELEF.FORMA NEGRO CORDON DE LINEA P/TELEF.FORMA MARFIL DERIVADOR COAXIAL 8 VIAS 17DB EXT. CABLE TELEFONICO PEAT-8-11-0.4 SOPORTE ARMARIO AEREO 2400 PARES CONECTOR COAXIAL TIPO DIN 1,6/5,6 MACHO CIRCUITO INTEG.DS1302S TPI 7003 DIVISOR 3 VIAS 4-8-8DB 75 OHM EXT. VIDRIO PANEL INSTRUCCION CAB.NODO 900 TARJETA EXPANSORA 5108

TLP CAB TLP SPDY CTV ABO SPDY ABO CAB FIB CAB FIB CAB CTV CAB FIB CTV CAB FIB CAB CTV FIB CAB CAB CAB FIB ABO ABO CTV CAB FPR DAT TLP CTV TLP TELE

60,102 55,006,523 19,554 148,323 81,000 104,931 141,253 79,647 915,446 66 15,347 628 24,598 72,904 24,382 65,818 73 783 2,735 25,356 6,059 123 2,125 1,000 5,400 175 7,604 12,696 297 3,090 19 1,200 1,000 56 390 29

333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33 333.33

100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100 100

30% 276 30% 285,467 30% 133 30% 1,146 30% 634 30% 1,019 30% 1,427 30% 886 30% 47,543 30% 4 30% 876 30% 39 30% 1,575 30% 6,445 30% 2,206 30% 6,231 30% 7 30% 91 30% 334 30% 3,324 30% 864 30% 18 30% 340 30% 180 30% 976 30% 32 30% 1,528 30% 2,701 30% 76 30% 843 30% 6 30% 401 30% 336 30% 28 30% 197 30% 15

107

Elaboracin propia

107

En la tabla 23 se muestra un resumen de la aplicacin del modelo EOQ, donde el clculo del valorizado del total de inventario promedio asciende a S/.52.52 MM frente a un esperado de S/.44.46 MM que se obtuvo al identificar las fuentes de ahorro en el acpite 2.4. Con este resultado preliminar la rotacin de inventario RI es 3.39, valor nada despreciable y bastante cercano al objetivo de rotacin 4. Tabla 23. Valorizado total del inventario promedio
Total Stock Inventario Demanda Lineas de Inv.Prom. N Valorizada Prom.Mesual Seguridad Suministro Mensual MM Materiales MMS/. MMS/. MMS/. (LS) S/. ABO CAB CAN CEM CENT CTV DAT FER FIB FPR HER SPDY TELE TLP 14 19.17 88 47.10 34 10.83 212 21.87 39 7.39 187 10.76 87 22.46 209 9.43 67 7.93 78 159 9 45 326 TOTAL 1,554 15.91 1.49 19.16 3.42 66.84 263.79 0.80 2.49 1.98 5.19 0.47 2.81 1.05 1.16 0.32 0.89 0.52 3.41 0.97 6.23 0.49 1.66 0.36 2.61 0.69 0.13 0.80 0.17 2.99 11.73 2.58 0.43 3.18 0.60 7.57 40.79 3.28 7.17 3.28 2.20 1.20 3.93 7.20 2.15 2.97 3.28 0.56 3.97 0.77 10.56 52.52

Elaboracin propia De este primer resultado tambin se obtienen la cantidad de pedidos que se deben hacer al ao para cada material y la primera propuesta de plazos de abastecimiento en meses. Esta ltima se aprecia en la tabla 24. Tabla 24. Plazos de abastecimiento
Plazos de N abastecimiento Materiales Demanda Valorizada MMS/. Inventario Prom. Mesual MMS/. Stock Seguridad MMS/. Total Inv.Prom. Mensual MM S/. 47.70 3.41 0.64 0.26 0.29 0.22 52.52

Mensual Bimensual Trimestral Cuatrimestral Semestral Anual

367 288 152 112 164 471

248.16 10.23 37.48 11.99 0.95 2.47 2.07 0.23 0.41 0.72 0.10 0.15 0.54 0.11 0.18 0.30 0.12 0.10

TOTAL 1,554 263.79 11.73 40.79

Elaboracin propia

108

A fin de definir el modelo final de abastecimiento, se tiene claro que los materiales administrados por GESERCOM son tambin afectados por otros factores, que condicionan a modificar el modelo inicial y determinar las polticas de abastecimiento que deben seguir. Para efectos de esta tesis se considerarn 4 variables importantes: 1) Valor de demanda anual Clasificacin ABC, 2) Impacto en el negocio, 3) Volumen Mensual y 4) Obsolescencia tecnolgica. 1) Valor de demanda anual Clasificacin ABC: Dado que el catlogo de materiales es bastante representativo, es importante dar prioridad a los materiales que tengan mayor impacto en el valorizado, por ello es necesario realizar una clasificacin ABC de cada uno de los materiales en funcin de su valorizado, la misma que se presenta en la tabla 25. Tabla 25. Clasificacin ABC Multicriterio
Clasificacin Plazos de abastecimiento ABC A B
80% Mens ua l 15%
Mens ua l Bi mens ua l Mens ua l Bi mens ua l Tri mes tra l Cua tri mes tra l Semes tra l Anua l

N Materiales

Total Demanda Inv.Prom. Valorizada Mensual MM MMS/. S/. 212.06 36.10 2.44 9.55 2.07 0.72 0.54 0.30 263.79 39.63 8.08 0.69 2.72 0.64 0.26 0.29 0.22 52.52

5%

139 225 34 3 254 152 112 164 471

139 259

1,156

TOTAL

1,554

Elaboracin propia De este anlisis se concluye que dndole prioridad a los 139 materiales que tienen clasificacin A, su impacto sobre el total del valorizado del inventario promedio mensual es considerable. Esto nos lleva a definir algunas polticas de abastecimiento, tal como se muestra en la tabla 26.

109

Tabla 26. Definicin de polticas de abastecimiento - ABC

Plazosdeabastecimiento
ClasificacinABC A B C StockSeguridad

Mensual Bimensual Cuatrimestral x x x x x

SI SI NO

Semestral

Anual

x
NO

x
NO

Elaboracin propia Materiales de clase A, el abastecimiento debe ser mensual y tener stock de seguridad, debido que en pocos materiales se concentra el mayor valorizado de los inventarios que administra Gesercom. Materiales de clase B, el abastecimiento debe ser mensual y/o bimensual y tener stock de seguridad. Materiales de clase C, el abastecimiento debe ser bimensual, cuatrimestral, semestral y/o anual. Se considera stock de seguridad solo para los abastecimientos bimensuales. 2) Impacto en el negocio: Tal como se indic en el acpite 1.2, este factor es importante en la medida que nos ayude a definir con mayor exactitud la criticidad de los materiales, ya que stos por su naturaleza y uso tienen grados diferentes de influencia en las operaciones, en la calidad y/o en el incremento del volumen del negocio. Para efecto de esta tesis los grados de impacto se dan en 3 escalas: Estratgico (E), Palanca (P) y Cuello de Botella (C). A continuacin se presenta la tabla 27 con la clasificacin EPC: Tabla 27. Clasificacin del impacto en el negocio - EPC
Impactoenel Negocio N Materiales Demanda Valorizada MMS/. 94.80 167.04 1.95 263.79

E Eatrategico P Palanca C Cuellode Botella

384 529 641

TOTAL 1,554

Elaboracin propia

110

De este anlisis se definen las siguientes polticas de abastecimiento, que se muestran en la tabla 28. Tabla 28. Definicin de polticas de abastecimiento - EPC
Plazosde abastecimiento
Clasificacin EPC E P C StockSeguridad

Mensual Bimensual Cuatrimestral x X x x X X x

SI SI NO

Semestral

Anual

x
NO

x
NO

Elaboracin propia Materiales estratgicos (E), el abastecimiento debe ser mensual y/o bimensual. Materiales palanca (P), el abastecimiento debe ser mensual, bimensual y/o cuatrimestral. Materiales cuello de botella (C), el abastecimiento debe ser mensual, bimensual, trimestral, semestral y/o anual. 3) Volumen Mensual: Para garantizar que los futuros pedidos no ocasionen desbordamiento en la capacidad del almacenamiento, es importante tener cuantificado el volumen mensual que representa la demanda de cada material a fin de definir su poltica de abastecimiento. En la tabla 29 se muestra la clasificacin por volumen mensual. Tabla 29. Clasificacin por volumen mensual
Volumen Mensual (paletas) N Materiales Demanda Valorizada MMS/. 111.22 40.23 112.34 263.79

A Vol.>50 B 5<Vol.<=50 C vol.<=5

26 86 1442

TOTAL 1,554

Elaboracin propia De este anlisis se definen las siguientes polticas de abastecimiento, tal como se muestra en la tabla 30:

111

Tabla 30. Definicin de polticas de abastecimiento - Volumen

Plazosde abastecimiento
Clasificacin Volumen

Vol.>50 5<Vol.<=50 vol.<=5

Mensual Bimensual Cuatrimestral x x x x x x x

Semestral

Anual

Elaboracin propia Materiales con volumen A y B, el abastecimiento debe ser mensual y/o bimensual. Materiales con volumen C, el abastecimiento se basa en funcin de la clasificacin del valorizado ABC de la demanda y/o del impacto en el negocio EPC. 4) Obsolescencia tecnolgica: Uno de los riesgos con mayor frecuencia y que tiene un impacto negativo en el proceso de abastecimiento es la obsolescencia de los materiales, que condicionan en gran medida la decisin de abastecimiento en lotes pequeos. Para efecto de esta tesis los grados de obsolescencia se dan en 3 escalas: Alto (A), Medio (M) y Bajo (B). A continuacin se muestra en la tabla 31 la clasificacin AMB: Tabla 31. Clasificacin por obsolescencia tecnolgica - AMB
Obsolescencia Tecnologica N Materiales Demanda Valorizada MMS/. 133.28 59.65 70.86 263.79

A Alto M Medio B Bajo

332 398 824

TOTAL 1,554

Elaboracin propia De este anlisis se definen las siguientes polticas de abastecimiento, tal como se muestra en la tabla 32:

112

Tabla 32. Definicin de polticas de abastecimiento - Obsolescencia

Plazosde abastecimiento
Clasificacin Obsolescencia Alto Medio Bajo

Mensual Bimensual Cuatrimestral x x x x x x x x

Semestral x

Anual

Elaboracin propia Materiales con obsolescencia alta y media (A y M), el abastecimiento debe ser mensual y/o bimensual. Materiales con obsolescencia baja (B), el abastecimiento se basa en funcin de la clasificacin del valorizado ABC de la demanda y/o del impacto en el negocio EPC. En la tabla 33 se muestra un resumen consolidado de la definicin de las polticas de abastecimiento de acuerdo a cada uno de los factores que inciden en cada uno de los materiales: Tabla 33. Resumen consolidado de la poltica de abastecimiento
Stock Plazos de abastecimiento Seguridad
Mensual Bimensual Cuatrimestral Semestral Anual SI SI NO NO NO Clasificacin Valorizado (ABC) AB BC C C C Clasificacin Impacto (EPC) EPC EPC P C C Clasificacin Volumen (ABC) ABC ABC C C C Clasificacin Obsolescencia (AMB) AMB AMB MB M B

Elaboracin propia En la tabla 34 se puede apreciar todas las posibles combinaciones de los 4 factores, resultando de esta una matriz con las polticas de abastecimiento para cada material. Asimismo en la tabla 35 se muestra el volumen de materiales que conformara cada una de las polticas definidas.

113

Tabla 34. Matriz de polticas de abastecimiento

Valorizado Impacto E E E E E E E E E P P P P P P P P P C C C C C C C C C CLASIFICACINA Volumen A A A B B B C C C A A A B B B C C C A A A B B B C C C Obsolescencia A M B A M B A M B A M B A M B A M B A M B A M B A M B Poltica Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual SS SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI Valorizado Impacto E E E E E E E E E P P P P P P P P P C C C C C C C C C CLASIFICACINB Volumen A A A B B B C C C A A A B B B C C C A A A B B B C C C Obsolescencia A M B A M B A M B A M B A M B A M B A M B A M B A M B Poltica Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Mensual Bimensual Mensual Bimensual Bimensual Mensual Bimensual Bimensual Mensual Bimensual Bimensual Mensual Bimensual Bimensual SS SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI Valorizado Impacto E E E E E E E E E P P P P P P P P P C C C C C C C C C CLASIFICACINC Volumen A A A B B B C C C A A A B B B C C C A A A B B B C C C Obsolescencia A M B A M B A M B A M B A M B A M B A M B A M B A M B Poltica Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Cuatrimestral Cuatrimestral Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Bimensual Semestral Anual SS SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI SI NO NO SI SI SI SI SI SI SI NO NO

114

Elaboracin propia

114

Tabla 35. Volumen de materiales segn polticas de abastecimiento

CLASIFICACIN Impactoenel Negocio Volumen Mensual B Estratgico C Obsolescecia Tecnologica Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Alto Medio Bajo
TOTAL

CLASIFICACINABC:ValordeDemandaAnual A Mensual 9 15 2 26 17 16 11 Mensual B Bimensual Bimensual 15 3 6 242 20 13 Cuatrimestral C Semestral Anual N Materiales 24 18 8 268 37 29 11

115
Palanca Cuellode Botella

3 8 4 6 11 4 6

4 8 2 12 67 119

264

4 11 12 2 18 11 173 287

4 1 164 471 471

139

61

198

257

264

164

4 2 164 471 1554

Elaboracin propia

115

b) Sistema de control de inventarios: Las polticas de abastecimiento de la matriz definidas en la tabla 34 deben ser aplicadas a cada uno de los materiales que administra GESERCOM, con el objetivo de definir el volumen de materiales para cada poltica de abastecimiento, tal como se puede apreciar en la tabla 35, asimismo se debe realizar la actualizacin de esta nueva clasificacin en el catalogo de materiales del mdulo IM del sistema SAP R/3 , para ello se deber ingresar a travs de la transaccin MM02 e iniciar la modificacin y/o actualizacin, en el campo DENOMINACIN ESTNDAR, tal como se puede apreciar en la figura 27. De esta manera se lograr tener el control del abastecimiento de todos los tems a travs del mdulo IM del SAP R/3.

Figura 27. Extracto de la Transaccin MM02 Mdulo IM Fuente: Sistema SAP R/3 versin 5.0 En base a estas nuevas polticas obtenemos la propuesta de abastecimiento, que arroja un inventario promedio valorizado para el mes en ejercicio de S/. 46.93 MM, el mismo que se muestra en la tabla 36. Tabla 36. Modelo EOQ para el 100% de los materiales
Demanda Plazos de Valorizada abastecimiento MMS/. Cuenta de Material Inventario Total Stock Prom. Inv.Prom. Seguridad Mesual MMS/. Mensual MMS/. MMS/. 9.18 27.26 36.44 3.05 6.81 9.85 0.41 0.11 0.12 0.41 0.11 0.12

Mensual Bimensual Cuatrimestral Semestral Anual

TOTAL

222.24 37.91 2.79 0.54 0.30 263.79

200 455 264 164 471

1,554

12.86 34.07 46.93

Elaboracin propia

116

Sin embargo, como se indico al inicio de este acpite (ver tabla 22) tenemos 2 tipos de demanda, la recurrente y la no recurrente, que representan el 83% y 17% de la demanda total valorizada respectivamente. Dentro de la demanda no recurrente se han identificado materiales que son obsoletos, por lo cual no deberan ser considerados dentro del abastecimiento. A continuacin se muestra la descomposicin del valorizado total del inventario en materiales: Recurrentes, no recurrentes y obsoletos. Materiales Recurrentes: El modelo EOQ se ajusta a este tipo de demanda por ser constante, por ende este sera un escenario final para los 555 materiales que representan el 83% del valorizado total de la demanda. En la tabla 37 se muestra el resultado final despus de aplicar el modelo. Tabla 37. Resultado final del modelo EOQ Demanda recurrente
Demanda Plazos de Valorizada abastecimiento MMS/. Cuenta de Material Inventario Stock Total Prom. Seguridad Inv.Prom. Mesual MMS/. Mensual MMS/. MMS/. 8.22 23.17 31.39 1.57 3.22 4.79 0.14 0.02 0.02 0.14 0.02 0.02

Mensual Bimensual Cuatrimestral Semestral Anual

TOTAL

199.06 19.42 0.93 0.12 0.05 219.59

161 217 85 36 56
555

9.97 26.39 36.35

Elaboracin propia

Materiales No recurrentes: Para el desarrollo de esta propuesta, tambin

aplicamos el modelo EOQ, sin embargo por ser una demanda no constante, es necesario hacer revisiones peridicas y se plantea realizar comits de revisin, los mismos que sern desarrollados ms adelante. En la tabla 38 se muestra el resultado final despus de aplicar el modelo.

117

Tabla 38. Resultado final del Modelo EOQ Demanda no recurrente.

Demanda Plazos de Valorizada abastecimiento MMS/. Cuenta de Material Inventario Total Stock Prom. Inv.Prom. Seguridad Mesual MMS/. Mensual MMS/. MMS/. 0.85 3.66 4.51 1.44 3.49 4.93 0.26 0.08 0.08 0.26 0.08 0.08

Mensual Bimensual Cuatrimestral Semestral Anual

TOTAL

20.73 17.95 1.75 0.39 0.20 41.02

31 227 168 116 289

831

2.71 7.15 9.86

Elaboracin propia Materiales obsoletos: el abastecimiento de los materiales que se han identificado como obsoletos, no deberan ser considerado dentro del modelo, por lo cual el valorizado total del inventario mensual se reducira en S/. 0.73 MM, que es el inventario valorizado en obsoletos, el mismo que se muestra en la tabla 39. Tabla 39. Valorizado de la demanda de materiales obsoletos
Demanda Plazos de Valorizada abastecimiento MMS/. Cuenta de Material Inventario Total Stock Prom. Inv.Prom. Seguridad Mesual MMS/. Mensual MMS/. MMS/. 0.10 0.44 0.54 0.04 0.09 0.14 0.02 0.01 0.02 0.02 0.01 0.02

Mensual Bimensual Cuatrimestral Semestral Anual

TOTAL

2.45 0.54 0.11 0.04 0.06 3.19

8 11 11 12 126
168

0.19 0.53 0.73

Elaboracin propia De los tres tipos de materiales presentados se concluye que el modelo permitir alcanzar un inventario mensual valorizado de S/. 46.21 MM al eliminarse el inventario de los materiales obsoletos. Por lo tanto, el siguiente paso ser incluir como parte del modelo la ejecucin de una metodologa de trabajo a travs de reuniones donde se tenga la participacin activa de CLIENTE PROVEEDOR, ya que a partir de ellas se garantizar la consistencia del modelo en el tiempo mediante el seguimiento constante de los materiales con demanda no recurrente y la identificacin oportuna de los materiales obsoletos. Ests reuniones sern denominadas Comits de Revisin de Demanda y tendrn como objetivo primordial la alineacin de los stock reales con la necesidad de cada lnea de negocio, para ello se plantea desarrollar 4 reuniones al mes en un plazo de

118

3 semanas, donde participarn activamente todas las reas involucradas. A continuacin se detallan los puntos a ser considerados en cada uno de los 4 comits: Comit 1: Elaboracin de la Propuesta de Demanda: El input inicial para activar la cadena de abastecimiento es la demanda, la misma que es planificada por el CLIENTE, en este caso son los usuarios o lideres de cada lnea de suministro quienes la elaboran, esta planificacin deber tener un horizonte mnimo de 12 meses y con periodos mensuales de revisin. El entregable es la demanda base, que posteriormente deber ser aprobada por la gerencia comercial de Telered. Comit 2: Validacin de la Demanda por la Gerencia Comercial: Tal como se indico en el comit 1, la demanda base deber ser aprobada por la gerencia comercial de Telered, en este caso debe haber un equipo que deber validar la consistencia de la demanda propuesta por los usuarios y de ser necesario realizar los ajustes que sean convenientes, la misma que tendr una frecuencia mensual de revisin. El entregable es la Demanda Ajustada (Final) que deber ser cargada en el mdulo de demanda del Gesercom. Comit 3: Simulacin y/o Anlisis de Escenarios: Con el input de la demanda cargada en SAP, logstica de Gesercom deber realizar el anlisis de abastecimiento para los materiales que registran demanda segn la siguiente metodologa: a) Diagnstico: Analizar la cobertura de cada material (Definir prioridad de revisin) Revisar la variacin de la demanda por material Revisar la consistencia Demanda vs Consumo Simular escenarios de abastecimiento

b) Acciones a tomar: Revisar si el material a abastecer tiene Contrato Marco a fin de emitir OC o salir a un nuevo proceso de compra. Evidenciar al cliente de casos que puedan ocasionar rotura o sobre stock de algn material.

119

En el caso de los materiales que no es posible cumplir con el abastecimiento para los periodos solicitados o de darse el caso de materiales que a pesar de tener demanda y stock no tienen consumo, se deber evaluar cada situacin y se generarn escenarios y/o propuestas de soluciones que se revisarn con el CLIENTE. Esta fase es importante ya que ayudar en gran medida a controlar el abastecimiento no solo de los materiales que tienen demanda recurrente, sino sobre los materiales que tienen demanda no recurrente, que justificara la aplicacin del modelo EOQ y las polticas de abastecimiento definidas en este acpite. Comit 4: Reunin de Consenso de Demanda. Esta fase es bsicamente para que el CLIENTE, en este caso Logstica de Telered, tome la decisin final sobre los casos que se evidencian en el comit 3, como pueden ser asumir los costos de fletes areos para evitar rotura de stock, consumir el stock de seguridad, redistribucin, cancelar la demanda, etc. Todos estos acuerdos debern ser puestos en un acta y deben ser firmados, a fin de evidenciar los compromisos y lneas de accin que se debern seguir para el abastecimiento de los materiales en los meses posteriores. En tabla 40 se muestra un esquema de los 4 comits de revisin de demanda descritos anteriormente.

120

Tabla 40. Comits de revisin de demanda

Elaboracin de la Propuesta de Demanda Responsable Planificador comercial de TELERED 12 meses

Validacin de la Gerencia Comercial Gerencia de la lnea de TELERED 12 meses

Simulacin y/o Analisis de Escenarios Logstica de GESERCOM 12 meses

Reunin Consenso de la Demanda Logstica de TELERED 12 meses

Horizonte

Frecuencia

Mensual Despus cierre de cada mes SKU por Lnea

Mensual Despus cierre de cada mes SKU por Lnea Demanda Ajustada "Final"

Mensual Despus cierre de cada mes SKU por Lnea

Mensual Despus cierre de cada mes SKU por Lnea

121
Oportunidad Detalle Entregable

Demanda base

Simulador de escenarios

Acta de consenso

Plazo de desarrollo: 2 SEMANAS

Plazo de desarrollo: 1 SEMANA

Elaboracin propia

121

Finalmente

realizando todas estas acciones, estimamos que el resultado que

obtendramos con este modelo es un nivel de inventario promedio valorizado mensual de S/. 46.21 MM que nos da una rotacin de Inventario de 3.85, un valor bastante cercano al world class que es una rotacin de 4. En la tabla 41 se muestra el resumen de las simulaciones de los diferentes escenarios de RI generados al desarrollar esta tesis, hasta llegar al modelo final tal como se puede apreciar en la tabla 42. Tabla 41. Simulacin de escenarios de RI

EnMMS/.
Consumo 2010 177.84 Valorizado mensual Rotacin de Inventario MM S/. RI Inventario Promedio Actual Inventario Promedio propuesta inicial Inventario Promedio propuesta Final Inventario Promedio Objetivo 61.93 52.52 46.21 44.46 2.87 3.39 3.85 4.00

Elaboracin propia

Tabla 42. Modelo final EOQ: Demanda recurrente y no recurrente

Demanda Plazos de Valorizada abastecimiento MMS/.

Cuenta de Material

Inventario Total Stock Prom. Inv.Prom. Seguridad Mesual MMS/. Mensual MMS/. MMS/. 9.07 26.82 35.90 3.01 6.71 9.72 0.40 0.10 0.09 0.40 0.10 0.09

Mensual Bimensual Cuatrimestral Semestral Anual

TOTAL

219.79 37.37 2.68 0.51 0.25 260.60

192 444 253 152 345

1,386

12.67 33.54 46.21

Elaboracin propia

122

3.1.2. Control de Existencias en el Centro de Distribucin

Desde el punto de vista del control de las existencias el objetivo estara orientado a incrementar la Exactitud de los Registros de Inventario (ERI), por consiguiente se hace necesario plantear un modelo que nos ayude a controlar cada uno de los procesos involucrados dentro de las operaciones del centro de distribucin (CD), cuyo efecto se ver reflejado en la productividad de la logstica de salida (fill rate), como tambin en el proceso de abastecimiento. Tal como se revis en el acpite 2.3.2, las actividades del rea de control de existencias son bastante limitadas por lo que se hace necesario replantear el modelo actual, cuyo enfoque debe ser analizar el origen y/o causas de las inconsistencias dentro de los inventarios e implementar mejoras rpidas a mediano y largo plazo. A fin de plantear un esquema de trabajo que ayude a GESERCOM a alcanzar el objetivo, es necesario que las reas interesadas estn totalmente comprometidas y para ello tanto el rea de control de existencias como la jefatura del centro de distribucin deben tener claro sus roles iniciales, por lo que a continuacin se plantea y describe el esquema funcional: rea de control de existencias: Dentro del centro de distribucin jugar el rol de auditor en las operaciones del almacn, ya que se plantear un esquema de trabajo el mismo que deber cumplirse a fin de lograr el objetivo, asimismo tendr un rol proactivo ya que deber identificar las incidencias, proponer mejoras e informar de la evolucin del indicador ERI. Jefatura del centro de distribucin: Es importante el compromiso de la jefatura no solo por ser responsable de las operaciones en el centro de distribucin, sino por los beneficios que trae consigo el incremento del ERI, ya que ayudar a disminuir los reprocesos, las (Fill Rate). El compromiso de la jefatura debe decantar en todos los niveles operativos del centro de distribucin, ya que son quienes deben de cumplir con el procedimiento HH invertidas en ello y tendr un impacto positivo sobre el nivel de servicio de la logstica de salida

123

de las buenas prcticas logsticas, de informar sobre las incidencias al rea de control de existencias y ser responsables de la ejecucin de las mejoras. Tanto el rea de control de existencias como la jefatura del centro de distribucin, deben tener un despliegue en comn en cuanto al anlisis de las incidencias, debido a que en conjunto debern identificar las causas de las malas prcticas logsticas e identificar los responsables, as como determinar las acciones correctivas. En la figura 28 se muestra el esquema funcional identificando los roles principales para cada rea.

Control Existencias (CE)

Jefatura Centro de Distribucin (CD)

1.Auditor enla operacionesdelCD. 3.Identificacinde Incidencias. 6. Proponer mejoras. 9.Informarde evolucinde ERI.

5.Analisis de las Incidencias: a)Identificacinde lascausas. b) Identificacinde responsables. c)Determinar accionesde correccin.

2Cumplimiento de lasBPL. 4.Informarde las incidenciasaCE. 7.Ejecucinde las mejoras. 8.Aplicacin de sancionesy reconociminetos

Figura 28. Esquema funcional: Control de existencias - Centro de distribucin Elaboracin propia Definido el esquema funcional del modelo, el paso siguiente es disear el modelo operativo del rea de control de existencias, que en principio deber desarrollar el conocimiento y concientizacin de la filosofa ERI entre los responsables de los procesos del centro de distribucin, para luego plantear un esquema de trabajo, tal como se muestra en la figura 29.

124

ERICD

Inventarios noPlanificados

CAPACITACIN "FILOSOFIA ERI"

OperacionesdelCD

Figura 29. Esquema de trabajo propuesto para el control de existencias Elaboracin propia Este esquema de trabajo pretende mostrar que para alcanzar un ERI competitivo se hace necesario fortalecer las bases de las operaciones del centro de distribucin a travs de varias actividades que deber desarrollar el equipo de control de existencias, tales como: Capacitacin del personal, implementacin de puntos de control en los procesos del CD, ejecucin de inventarios cclicos, ejecucin de inventarios no planificados y auditorias en el sistema SAP. Todas estas actividades sern desarrolladas a continuacin:

1. Capacitacin del personal del CD En este frente el objetivo principal es entrenar y capacitar a todo el personal base que trabaja dentro de las operaciones del centro de distribucin, con la finalidad de obtener una metodologa estandarizada de trabajo para alcanzar el ERI esperado (99%). A continuacin se propone el siguiente programa de capacitacin: Taller de Concientizacin de contar con un ERI competitivo: Es importante dar a conocer el concepto del ERI entre todos los trabajadores, as como tambin las ventajas que trae consigo.

125

Auditoriaen elSistema

Inventarios Ciclicos

Puntosde Control

Taller de Materiales (Conocimiento de los materiales): Dada la naturaleza de los materiales que administra Gesercom, se hace necesario realizar capacitaciones de conocimiento de materiales al personal de logstica de salida (debido que tienen el menor ERI), con un solo propsito, el de minimizar los errores y/o confusiones al momento de hacer el picking, ya que es una de las principales causas que genera inconsistencia en los stocks.

Taller de uso del Sistema SAP: Otra de las debilidades en el personal base, es la poca destreza en el uso y manejo del sistema SAP, as como en los errores de interpretacin de la informacin que brinda dicho sistema, situacin detectada en las auditorias que hace actualmente el rea de control de existencias. Para esto se propone convocar a los expertos en SAP de cada una de las reas del CD y desarrollar en conjunto los manuales con los temas que se deben tratar, partiendo desde lo ms bsico hasta llegar a un nivel intermedio, que es lo que se requiere en el personal operativo.

Taller de BPL (Buenas Prcticas Logsticas): Es prioridad no solo en esta organizacin, desarrollar una cultura de hacer bien las cosas, tanto en la parte operativa y tambin en temas de seguridad. Por ello se propone realizar capacitaciones enfocadas al desarrollo de las Buenas Prcticas Logsticas dentro de las operaciones que realiza Gesercom.

2. Inventarios Mustrales o Puntos de Control Se plantea formar un equipo de trabajo con profesionales y tcnicos calificados, con el objetivo de analizar el origen de las inconsistencias de los inventarios, realizar mantenimiento constante de los inventarios en las ubicaciones, proponer mejoras, a fin de alcanzar un nivel de ERI competitivo y que sea sostenible en el tiempo. Este equipo de trabajo tendr un despliegue total dentro de las operaciones del centro de distribucin, tal como se puede observar en esquema operativo mostrado en la figuras 30.

126

GesercomS.A.

LOGISTICA INVERSA
LOGISTICADEENTRADA
RECEPCIN ALMACENAMIENTO EXTRACCIN

LOGISTICADESALIDA
PREPARACIN DESPACHO

127
PC1: InventarioMuestral RecepcinyAlmacenamiento PC 2: InventarioMuestral Extraccin PC 3:InventarioMuestral PreparacinyDespacho

Figura 30. Esquema operativo de los puntos de control de existencias Elaboracin propia

127

A continuacin se realiza una breve descripcin de cada uno de los puntos de control: PC 1. Recepcin y almacenamiento: Se plantea realizar auditoras para validar y controlar la consistencia de los stocks a travs de la ejecucin de inventarios de los materiales ubicados en la zona de recepcin, as como de los materiales recientemente almacenados. La auditora se realizar en 2 etapas: La primera ser en recepcin, la cual debe consistir en tomar una muestra representativa del total de rdenes de compra que se han recepcionado, para esto se utilizar los criterios de clasificacin de impacto en el negocio vistos en el acpite 1.2 y posteriormente se evaluar su consistencia frente a la cantidad fsica recepcionada, adems de validar que las paletas estn correctamente etiquetadas y embaladas. La segunda etapa ser en almacenamiento y del mismo modo que en recepcin se tomara una muestra del sistema de todas las rdenes de transporte realizadas desde la zona de recepcin hacia las ubicaciones, validando la consistencia entre la etiqueta asignada y la posicin final. Con esta muestra se determinar el ERI de este proceso, as como su impacto en el ERI general del centro logstico. PC 2. Extraccin: Dentro de los procesos de logstica de salida uno de los puntos ms crticos se desarrolla precisamente al momento de realizar las extracciones de los materiales desde las ubicaciones, actividad que la realiza el personal operativo de Gesercom. Para controlar, evaluar y corregir las inconsistencias se plantea realizar auditoras de las ubicaciones con mayor ndice de visitas y que contengan los materiales ms estratgicos de la empresa. La metodologa a seguir va ser muy similar a lo realizado en el PC 1, con la diferencia que la muestra se tomar de un reporte de todas las ordenes de transportes OT realizadas desde una ubicacin hacia los Vales de Reserva que se realizan en la semana, tomando como criterio la frecuencia de visitas que se da a las ubicaciones y la clasificacin de los materiales segn el impacto en el negocio. Con

128

esta muestra se determinar el ERI al cierre de cada semana tanto para este proceso, como su impacto en el ERI general del centro logstico de Gesercom. PC 3. Preparacin y Despacho. Esta parte del proceso es bastante delicada debido a que los materiales estn a un paso de ser despachados y los errores no vistos con anterioridad pueden ocasionar despachos con diferencias de inventario y/o la confusin de un material por otro, que van directamente en perjuicio de la empresa y del cliente, por consiguiente se plantea reforzar el control en estas reas, con el objetivo de encontrar las verdaderas causas que la originan y as tomar las acciones necesarias para corregirlas. Para este punto de control se tomar una muestra de todos los vales de reserva preparados, tomando como criterio el valorizado del inventario, para as asegurar que la muestra sea representativa, del mismo modo que los PC1 y PC2 la ejecucin de estas auditoras ser a travs de toma de inventarios, verificando la consistencia de cada uno de los materiales preparados y as obtener el ERI de este proceso. Por otro lado, tambin se realizarn auditorias inopinadas en la zona de despacho a tal punto de revisar las unidades de transporte que se estn cargando. En la figura 31, se muestra el esquema del flujo de los puntos de control, descritos anteriormente:

129

ESQUEMA DEL CENTRO DE DISTRIBUCIN: PUNTOS DE CONTROL DE EXISTENCIAS

EXTRACCIN

130

ALMACENAMIENTO

PC 2

PREPARACIN

PC 1

PC 3

RECEPCIN

DESPACHO

UBICACIONES

OFICINAS

Figura 31. Flujo de puntos de control de existencias (PC1, PC2, PC3) Elaboracin propia

130

Es importante recalcar que cada uno de estos puntos de control tienen un objetivo ms de fondo, que no es solo hacer las auditorias fsicas dentro de las operaciones del centro de distribucin, sino que estn orientados a buscar las causas que originan cada una de las inconsistencias detectadas, adems de plantear propuestas de mejora y que estas sean sostenibles en el tiempo por la misma operativa de la empresa. Por otro lado, se menciona que en cada uno de estos puntos de control se usa como metodologa de trabajo la ejecucin de inventarios fsicos, por tanto cualquier diferencia de inventario que se detectar para un material en una determinada ubicacin se regularizar en el sistema SAP utilizando la ubicacin virtual llamada PIVOTE, de esta manera se dejar la ubicacin totalmente sincerado. A continuacin se muestra la Tabla 43, donde se aprecia el programa de despliegue de cada uno de los puntos de control. Tabla 43. Programa de despliegue de los puntos de control:
Puntos de Control PC 1 Recepcin y Almacenamiento PC 2 Extraccin PC 3 Preparacin y Despacho Horario 8:30 - 13:00 8:30 - 13:00 8:30 - 19:00 Lu X X Ma X X Mi X X Ju X X Vi X X

Elaboracin propia

3. Inventarios cclicos: Materiales tipo A Tal como se indic en el captulo 2 de anlisis y diagnstico, el valor del indicador ERI es 62%, lo cual implica tomar una decisin respecto al total de cdigos que formarn parte del programa de los inventarios cclicos, ya que no es nada conveniente tomar el 100% de los cdigos sabiendo que el grado de desorden actual es bastante elevado. Por tanto, una opcin es tomar todos los materiales que representan el 80% del valorizado, tal como se puede apreciar en la tabla 44.

131

Tabla 44. Clasificacin ABC de los materiales - Inventario cclico

Estratgicos Palanca Cuello botella Total Cdigos Valorizado MM S/. INVENTARIO CCLICO Total de Cdigos Inv. Cclico Valorizado MM S/. A 85 53 1 139 212.06 80% 139 212.06 4 B 42 212 5 259 38.54 C 257 264 635 1156 13.19

15%

5%

NCdigos porDa TotalCdigos porSemana TiempodeCiclo

20 1.7

Cdigos Cdigos

Meses

Elaboracin propia

Tal como se observa en la Tabla 44,

el inventario cclico consistir en

realizar el conteo fsico de cada uno de los 139 materiales con clasificacin A y contar con un ciclo de fechas programadas, las mismas que se realizarn todos los das con un ratio de 4 tems por da, siendo el tiempo del ciclo de 1.7 meses para nuevamente volver al inicio del programa. Al cierre de cada semana se obtendr el ERI de los cdigos inventariados, los mismos que se emplearn para determinar el ERI general del centro logstico. A continuacin se muestra la Tabla 45, donde se aprecia el programa de despliegue de ejecucin de los inventarios cclicos. Tabla 45. Programa de despliegue inventarios cclicos:
IC Inventarios Ciclicos Inventario al 100% de cada cdigo Horario 8:30 - 19:00 Lu X Ma X Mi X Ju X Vi X

Elaboracin propia

4. Inventarios no planificados Es importante realizar y establecer un plan de trabajo para subsanar y eliminar todas las ubicaciones virtuales PIVOTE que han sido generados en el modulo WM, tanto por la operativa del almacn y/o por el rea de Control de Existencia en cada uno de los puntos de control e inventarios cclicos vistos anteriormente. Tal como se observ en el ejemplo del captulo 2 en las figuras 21 y 22, las ubicaciones PIVOTE crean incertidumbre en los

132

usuarios ya que no se refleja en el modulo IM y por consiguiente no contribuye a la buena planificacin del abastecimiento, para corregir esto se formar un equipo con el personal tcnico, quienes realizarn inventarios al 100% de cada material reportado en orden de prioridad, dejndolos totalmente sincerados entre el fsico y el SAP tanto en el mdulo WM - IM. A continuacin se muestra la Tabla 46, donde se aprecia el despliegue para realizar estos inventarios. Tabla 46. Programa de despliegue Inventarios no Planificados:
Inventarios no Planificacos INP Inventario al 100% de cada cdigo Horario Lu 14:00 - 19:00 X Ma X Mi X Ju X Vi X

Elaboracin propia Como se observa en la tabla 46, estos inventarios se ejecutarn todos los das en un horario de la tarde, lo que significa que no habr cruce de actividades con los Puntos de Control, ya que adems de esto el personal tcnico ser el mismo y del mismo modo estarn a orientados detectar las causas y analizar los casos ms crticos. Una forma de controlar el avance de estos inventarios ser a travs de las auditorias en el sistema, punto que se realizar a continuacin.

5. Auditora en el sistema SAP Tal como se vio en los puntos anteriores todos los resultados nos llevan a tener un control ptimo de los inventarios, por lo tanto es indispensable implementar ste ltimo punto de control que consiste en auditar la consistencia del stock a travs del sistema SAP, emitiendo una serie de reportes que ayuden a evidenciar el resultado de cada uno de los puntos de control. Los reportes y/o informes que se emitirn son los siguientes: Consistencia entre el WM IM. N de pivote generados por rea. Indicador ERI semanal por cada punto de control. Indicador ERI general del centro logstico.

133

3.2. Anlisis beneficio costo

A fin de evaluar econmicamente el modelo propuesto, es necesario estimar los costos que se incurriran para su implementacin, as como los ahorros que se obtendran, los mismos que sern analizados desde varios frentes y dependern principalmente de la rotacin del inventario (RI) y la exactitud de registros de inventarios (ERI), que a su vez tendrn un impacto positivo en el nivel de servicio (fill rate) de la empresa. 3.2.1. Incremento de la rotacin de inventario (RI):

Incrementar este indicador de 2.87 a 3.85, tiene como efecto la reduccin de inventario inmovilizado, el mismo que se traduce en consecuencias positivas ya que se incrementa la disponibilidad de capital o liquidez de la empresa. En este caso, para el cliente TELERED PER S.A. se obtendra una liberacin anual de capital de S/15.7 MM, los mismos que invertidos a una tasa conservadora del 12% anual, generaran una rentabilidad anual de S/1.9 MM, tal como se puede apreciar en la tabla 47. Tabla 47. Ahorro anual por incremento del RI
Desempeo Actual 2.87 RI Anual S/. 61,930,000 Inventario Desempeo Propuesto 3.85 RI Anual S/. 46,192,147 Inventario

Rotacin de Inventario Inventario Promedio Recursos Liberados Costo-Tasa del Recurso Ahorros Anuales

S/. 15,737,853 Inventario 12% % por ao S/. 1,888,542

Elaboracin propia Para lograr el desempeo propuesto y obtener los ahorros esperados, se requerir capacitar a cada uno de los analistas de PDA (8 analistas) y al supervisor del rea en la metodologa de abastecimiento de los materiales que presenta el modelo y contratar un nuevo analista con la finalidad de que realice el seguimiento y control a la implementacin de la metodologa y garantice su continuidad y mejora en el largo

134

plazo. Por lo tanto los costos a incurrirse sern los siguientes: personal, capacitacin y equipamiento, tal como se muestra en la tabla 48. Tabla 48. Costos estimados de implementacin - RI:
Requerimiento

Recursos Necesarios 1

CostoxFTExMes CostosTotalesAnual S/. S/. 3,000.00 42,000.00 42,000.00 6,000.00 12,000.00 12,000.00 2,800.00 2,800.00 250.00 3,000.00 5,800.00 Total_AnualS/. 59,800.00

PERSONAL:
Analista de PDA

CAPACITACINDEPERSONAL
Analistas de PDA

10

EQUIPAMIENTO:
Computadora

LicenciaSAP

1 1

Elaboracin propia Por lo tanto de la comparacin anual entre la estimacin del ahorro: S/1.9 MM y los costos que se incurriran: S/59.8M, se concluye que el modelo es viable desde el punto del vista de la gestin del abastecimiento dado que el resultado obtenido es positivo: S/1.8 MM, tal como se puede apreciar en la tabla 49: Tabla 49. Comparacin de ahorros y costos estimados RI

(A) Ahorro Estimado(S/.) 1,888,542.00

(B) Costo Estimado(S/.) 59,800.00

(A)(B) Resultado Final(S/.) 1,828,742.00

Elaboracin propia

3.2.2. Incremento de la Exactitud de registro de Inventario (ERI)

Incrementar este indicador de 62% a 90%, se traduce en beneficios econmicos para la empresa, debido a la significativa disminucin de sobrecostos en H-H invertidas actualmente por reprocesos en la extraccin de materiales. En el caso de GESERCOM S.A. el nmero de visitas sin xito a las ubicaciones se reduciran en un 74%, originando que se eliminen los reprocesos en 110,220 visitas realizadas,

135

las mismas que a un costo de S/12 por reproceso originaria un ahorro de S/ 1.3 MM, tal como se puede apreciar en la tabla 50: Tabla 50. Ahorro anual por incremento del ERI:

Desempeo Actual Exactitu de Inventario Visistas sin xito Recursos Liberados Costo-Tasa del Recurso Ahorros Anuales 62% ERI 149,585 Visita perdida

Desempeo Propuesto 90% ERI 39,364 Visita perdida

110,220 Visita perdida 12.00 S/. /Reproceso S/. 1,322,644

Elaboracin propia Para lograr el desempeo esperado bajo el nuevo esquema de trabajo que plantea el modelo propuesto, se requerir incrementar la planilla actual, debido a que el modelo exige la realizacin de nuevas actividades de seguimiento, control y auditoria en todos los procesos de las operaciones de la cadena logstica. Esto implicar un costo anual de S/193M en la contratacin de 7 trabajadores operativos y 2 administrativos y el costo de equipamiento respectivo, tal como se detalla en la tabla 51.

136

Tabla 51. Costos estimados de implementacin ERI

Requerimiento PERSONALOPERATIVO
Lider Operativo Inspector de Recepcin y Almacenamiento Inspector de Extraccin Inspector de Preparacin y Despacho (*) Inventariador - Cclicos Inventariador - No Planificados

Alcance
Supervisin de la operativa de CE Ejecucin de Puntos de Control Ejecucin de Inventarios Cclicos de Materales tipo A Ejecucin de Inventarios no Planificados al 100%

N % Recursos CostoxFTExMes CostosTotalesAnual Tcnicos Dedicacin Necesarios S/. S/. 1 2 2 3 2 4 100% 50% 50% 100% 100% 50% 1 1 1 3 2 2 10 1,800.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00 25,200.00 14,000.00 14,000.00 28,000.00 28,000.00 109,200.00 3,500.00 49,000.00 2,500.00 35,000.00 84,000.00 2,800.00 11,200.00 250.00 6,000.00 17,200.00 TotalS/. 193,200.00

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PERSONALADMINISTRATIVO
Coordinador de Control de Existencias Analista de Control de Existencias Control y Gestion del rea Evaluacin continua de los puntos de control

1 1

100% 100%

1 1 2 4 2 6

EQUIPAMIENTO:
Computadora -

LicenciaSAP

1 1

100% 100%

(*) Trabajadorespertenecientesalaempresade Seguridadque contrataGESERCOMS.Ayque actualmente apoyanal reade Control de Existencias

Elaboracin propia

137

Por lo tanto de la comparacin anual entre la estimacin del ahorro: S/ 1.3 MM y los costos que se incurriran: S/193M, se concluye que el modelo desde el punto de vista del control de las existencias es viable dado que el resultado obtenido es positivo: S/ 1.1 MM, tal como se muestra en la tabla 52: Tabla 52. Comparacin de Ahorros y costos estimados ERI:

(A) Ahorro Estimado(S/.) 1,322,644.00

(B) Costo Estimado(S/.) 193,200.00

(A)(B) Resultado Final(S/.) 1,129,444.00

Elaboracin propia

3.2.3. Disminucin del costo de ventas perdidas

El incremento de los dos indicadores anteriormente mencionados permitir alcanzar el Fill Rate objetivo de 90%, que reducir el valorizado total de los pedidos dejados de atender por falta de inventario disponible en S/12.5 MM, los mismos que a un costo de ventas prdidas de 5% representaran un ahorro de S/ 0.63 MM para TELERED PER S.A., tal como se puede apreciar en la tabla 53: Tabla 53. Ahorro anual por incremento del Fill Rate
Desempeo Actual Nivel de Servicio Pedidos sin Inventario disponible Recursos Liberados Costo-Tasa del Recurso Ahorros Anuales 83% Fill rate S/. 30,375,025 Pedido Perdido Desempeo Propuesto 90% Fill rate S/. 17,783,977 Pedido Perdido

S/. 12,591,048 Pedido Perdido 5% % pedido perdido S/. 629,552

Elaboracin propia Finalmente de la comparacin anual entre los ahorros totales estimados: S/ 3.8 MM y los costos totales que se incurriran: S/ 0.25 MM, se concluye que el modelo es

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viable dado que el resultado final obtenido de S/ 3.6 MM demuestra los beneficios significativos que el modelo se propone en comparacin con la inversin requerida, tal como se puede apreciar en la tabla 54. Asimismo es importante mencionar que las mejoras se pueden desarrollar y llevar a cabo bajo los propios recursos de GESERCOM S.A., a travs de su rea de control presupuestal, que cumplira un rol importante en la ejecucin de esta propuesta. Tabla 54. Ahorros y costos estimados del modelo propuesto

AhorroTotal Estimado(S/.)

CostoTotal Estimado(S/.)

Resultado Final (S/.) 3,587,738.64

3,840,738.64 253,000.00
Elaboracin propia

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CAPTULO 4. Conclusiones y Recomendaciones

4.1. Conclusiones:
El modelo propuesto parte de establecer los valores objetivo de Rotacin de Inventario (4.00), Exactitud de Registro de Inventario (99.00%) y Fill Rate (90.00%), para luego plantear el modelo de control y gestin de los inventarios que permita alcanzar o estar lo ms prximo posible a los valores deseados, los mismos que se traducirn en beneficios considerables para la empresa en estudio. TELERED, lograra mejorar su competitividad en el mercado a travs de la gestin eficiente de su operador logstico GESERCOM, que le garantizar ahorros considerables que ascenderan a S/.2.43 MM. Como consecuencia del incremento de la rotacin de inventario (3.85) y del fill rate (90%), ya que el primero generar una liberacin de capital de S/ 1.8 MM, mientras que el segundo permitir el incremento de su utilidad en S/ 0.63 MM.

GESERCOM, lograr su posicionamiento en el mercado como empresa de

outsourcing, ya que al aproximarse a los niveles de exigencia solicitados por TELERED, alcanzando los siguientes valores: Rotacin de Inventario (3.85), Exactitud de Registro de Inventario (90.00%) y Fill Rate (90.00%), no solo conseguir la fidelizacin de su cliente principal, sino que esto le permitir ser ms atractiva para el mercado externo. Adicionalmente como consecuencia del incremento del indicador ERI obtendr una liberacin de capital de S/. 1.1 MM. Para garantizar el xito del Modelo de Control y Gestin de Existencias y la obtencin de resultados positivos en el corto y mediano plazo se requerir el respaldo y auspicio de la alta direccin de TELERED a fin de que sta propicie la aceptacin final del modelo propuesto en todos los niveles de su organizacin, para posteriormente lograr el pleno convencimiento de su operador logstico GESERCOM.

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Respecto a la gestin del abastecimiento el modelo se propone incrementar la Rotacin de Inventario, para lo cual se definir una clasificacin estandarizada de los materiales, que por s sola haga referencia a la poltica de abastecimiento que se seguir para la reposicin de cada material. Esta clasificacin sera cargada en el Mdulo IM del SAP R/3, permitiendo la actualizacin continua del catlogo de los materiales.

Respecto al control de las existencias el modelo se propone incrementar el ERI mediante el desarrollo de su filosofa en las operaciones del almacn, lo cual implicar: la implementacin de puntos de control en el centro logstico, la ejecucin de inventarios cclicos y la toma de auditoras en el Modulo WM del sistema SAP R/3.

4.2. Recomendaciones:
A fin de que el Modelo de Control y Gestin de Existencias pueda alcanzar los objetivos deseados, la alta direccin de GESERCOM deber convencer al personal de la metodologa a emplearse y de los beneficios significativos que sta traer consigo, no solo en trminos de productividad, eficiencia de las operaciones y fuentes de ahorro, que impactan directamente en la empresa, sino en trminos de optimizacin de las horas hombre H-H invertidas en el adecuado control y gestin de existencias. Para garantizar la correcta implementacin del modelo propuesto, luego de que la alta direccin de GESERCOM haya logrado el pleno convencimiento del personal y por consiguiente su involucramiento en la ejecucin, deber capacitarlo tcnicamente, dotndolo de todo el conocimiento necesario en cuanto a la metodologa a emplear y el uso correcto del sistema ERP que se emplear como herramienta de soporte: el SAP R/3 en su mdulo MM (Gestin de Materiales) y sus Respectivos sub mdulos IM (Gestin de Inventarios) y WM (Gestin de almacenes), tanto en el manejo de las transacciones logsticas como en el uso eficiente de la informacin que provee.

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Conforme se va realizando la implementacin de la propuesta, se recomienda a los lderes del proyecto tanto de TELERED como GESERCOM, medir la evolucin de los indicadores que sustentan el Modelo: Rotacin de Inventario (RI), Exactitud en el Registro de Inventarios (ERI) y Fill Rate y retroalimentarse del personal involucrado en la ejecucin de la metodologa planteada, a fin de evaluar el desempeo del modelo, detectar oportunamente cualquier desviacin de los objetivos planteados y tomar las medidas correctivas inmediatas que permitan alcanzar los beneficios planteados en el acpite 3.2: Anlisis Beneficio Costo.

Desde el punto de vista de la gestin de existencias, ser recomendable empezar con un piloto, escogiendo la lnea de suministro con la menor cantidad de tems (ver Tabla 5. Clasificacin de los Materiales de TELERED PER S.A.) a fin de realizar una evaluacin previa de las polticas de clasificacin de inventario que sugiere el modelo y ajustar cualquier desviacin que no haya sido tomada en consideracin y que podra replicarse en las dems lneas de suministro.

A fin de lograr una logstica a la medida del cliente y que el modelo planteado contribuya en el largo plazo a la realizacin de la misma, es importante que la alta direccin de GESERCOM realice continuamente comits con sus respectivos clientes, primordialmente con TELERED, no solo para obtener una percepcin sobre el nivel de satisfaccin que sus clientes actualmente tienen por el servicio que les presta, sino para asesorarlos en funcin al desempeo actual de sus indicadores logsticos, sugirindoles alternativas de mejora que les garanticen una mayor liquidez y un mejor nivel de servicio. Asimismo esto les permitir retroalimentarse de las nuevas necesidades que puedan estar demando sus clientes como producto del crecimiento de sus negocios.

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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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