LIDERAZGO 2.

0
INDICE Cambio de paradigma social La Era de la Colaboracin Las nuevas oportunidades de colaboracin masiva generadas por la Web 2.0 La llegada a nuestras escuelas y organizaciones de la primera generacin de digitales nativos Las nuevas estructuras de creacin de valor generadas por las redes sociales Los nuevos modelos de creacin de valor: la Wikinom a! y la Econom a Long "ail! #uiz$s %a llegado la %ora de cambiar algo& Es peligroso seguir en tu 'ona de Con(ort!. )cabar$n encontr$ndote La innovacin en el management *Cmo puedo contribuir a la innovacin+ Liderazgo 2.0: El liderazgo del (uturo ,e(es inmigrantes digitales -uevo espacios de comunicacin y aprendiza.e colectivo Liderar es conversar Cmo nos impactan los cambios -uevas /rganizaciones 2.0 La (iloso( a 0etting 1eal! aplicada a las /rganizaciones 2.0 )traer y retener el talento digital La transparencia es clave para el (uturo de las organizaciones ) modo de resumen *2or dnde empezar+ 333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333333 En su 4ltimo libro5 "%e 6uture o( 7anagement!5 0ary 8amel argumenta 9ue5 debido a los cambios 9ue se est$n produciendo5 el management %a 9uedado convertido en una tecnolog a madura y5 por lo tanto5 incapaz de resolver los nuevos retos a los 9ue tendr$n 9ue en(rentarse las organizaciones en el nuevo milenio. 8amel nos recuerda 9ue la mayor a de las %erramientas y t:cnicas del management moderno proceden de la primera mitad del siglo ;;5 y 9ue (ueron inventadas por pioneros de esa disciplina 9ue5 en realidad5 %ab an nacido en el siglo anterior5 en el ;<;. La pregunta 9ue (ormula a continuacin es lgica: por qu nos cuesta tanto innovar en el rea !el "ana#e"ent$ #uiz$ la respuesta se encuentre en la para!o%a !el li!era&#o' Como directivos debemos cambiar nuestros modelos mentales para %acer (rente a los cambios 9ue vienen= pero esto se nos %ace di( cil5 por9ue es precisamente en nuestros modelos mentales donde reside nuestra e>periencia personal5 el n4cleo de nuestras competencias como l deres operativos y5 en de(initiva5 nuestra con(ianza y autoestima. En otras palabras5 si 9ueremos ser los l deres del (uturo5 debemos renunciar a lo 9ue %asta a%ora nos %a servido para convertirnos en l deres. Es una tarea complicada.

Ca"(io !e para!i#"a social

-os encontramos inmersos en un nuevo paradigma. El mundo %a cambiado en todos los rdenes: en nuestra vida personal5 en nuestro traba.o y5 desde luego5 en la (orma 9ue tenemos de relacionarnos en sociedad. 8a cambiado la tecnolog a5 la (orma de aprender y de entender la realidad= %an cambiado los modelos de creacin de valor5 los consumidores5 el per(il de los voluntarios y los colaboradores. La sociedad entera %a cambiado5 y sigue %aci:ndolo a toda velocidad. La gente 9ue

nos rodea es %oy di(erente. -uestros propios %i.os %an desarrollado %abilidades muy distintas a las nuestras y tienen una (orma nueva de entender el mundo. -osotros mismos5 a la (uerza5 somos %oy di(erentes. Es i"portante es que nos !e"os cuenta !e que los )en*"enos que esta"os vivien!o no se re!ucen a un si"ple ca"(io tecnol*#ico " s. -os encontramos en el comienzo de una nueva era5 una :poca revolucionaria en todos los aspectos. En palabras de 7anuel Castell 5 estamos en los albores de un nuevo tipo de ?ociedad 1ed : <nternet no es simplemente una tecnolog a= es el medio de comunicacin 9ue constituye la (orma organizativa de nuestras sociedades5 es el e9uivalente a lo 9ue (ue la (actor a en la era industrial o la gran corporacin en la era industrial. <nternet es el corazn de un nuevo paradigma sociot:cnico 9ue constituye en realidad la base material de nuestras vidas y de nuestras (ormas de relacin5 de traba.o y de comunicacin. Lo 9ue %ace <nternet es procesar la virtualidad y trans(ormarla en nuestra realidad5 constituyendo la sociedad red5 9ue es la sociedad en 9ue vivimos.

La Era !e la Cola(oraci*n
En @ABA iniciamos el proyecto de ?un 7icrosystems <b:rica con un mensa.e 9ue sonaba a le.ana pro(ec a: +La re! es el or!ena!or 5 asegur$bamos. EspaCa acababa de entrar en el 7ercado Com4n. "ele(nica estaba desbordada y tardaba %asta D meses en instalar una l nea. En esa situaci*n tan precaria, lo i"portante para "ontar la o)icina no era el lu#ar, sino la cone-i*n. )s 9ue elegimos un piso en el 2aseo de la 8abana E7adridF simplemente por9ue ten a dos l neas de tel:(ono. "uvimos 9ue colocar el servidor de correo electrnico en la cocina5 en lugar del (rigor (ico5 por9ue era el 4nico sitio con potencia el:ctrica su(iciente. En mi tar.eta de negocio ya (iguraba una direccin de e3mail5 algo pr$cticamente in:dito. En a9uel escenario5 presentar como lema La 1ed es el ordenador! era lo m$s parecido a salir a la calle a predicar envuelto en una t4nica naran.a5 tal y como %ac an los 8are Gris%na & H sin embargo5 la visi*n !e .un es /o0 una reali!a! . Creo 9ue muy pocos a estas alturas cuestionan ya 9ue estamos viviendo momentos singulares en la %istoria de la %umanidad. En palabras de 2eter ?enge: #uiz$s por primera vez en la %istoria5 la %umanidad %a sido capaz de crear muc%a m$s in(ormacin de la 9ue puede absorber5 (omentar m$s interdependencia de la 9ue nadie puede gestionar y acelerar los cambios a un ritmo 9ue di( cilmente podemos seguir! Es una cita de su libro La #uinta Iisciplina 9ue ilustra muy bien las 1 claves !isruptivas 9ue %an cambiado nuestro mundo5 y 9ue %oy de(inen la nueva Era !e la Cola(oraci*n : la sociedad del conocimiento5 la colaboracin masiva y el ritmo acelerado de los cambios. La esencia de esta nueva Era es la cola(oraci*n "asiva . La interaccin constante de los usuarios a trav:s de una plata(orma tecnolgica 9ue ya est$ disponible 3la Web 2.0 J nos %a permitido alcanzar un nivel de conocimiento inimaginable en toda la %istoria de la 8umanidad. H esto es slo el principio. El avance de la Era de la Colaboracin resulta ya imparable5 propulsado por la aparici*n !e un nuevo talento 5 el !e los !i#itales nativos 5 por la creacin de nuevas estructuras sociales 9ue superan en comple.idad a todas las anteriores5 y por nuevos "o!elos !e creaci*n !e valor basados en la colaboracin abierta entre comunidades globales. 2u po!e"os /acer$ Creo 9ue5 ante todo5 debemos a(rontar los cambios generados por el nuevo paradigma con una gran dosis de %umildad. Kasta leer la prensa a diario para darnos cuenta de la creciente !i)iculta! con 9ue se en(rentan nuestras instituciones en un mundo cada d a m$s global y comple.o= para comprender 9ue los #o(iernos luc%an por actualizar nuestras normas de convivencia y adecuarlas a nuevas estructuras sociales 9ue di( cilmente pueden seguir. "ambi:n

observamos cmo nuestras escuelas 0 universi!a!es pugnan por mantener la relevancia de sus libros de te>to y sus contenidos (rente a la llegada de esa nueva generacin de digitales nativos5 9ue viven conectados al nuevo mundo a velocidad digital5 y 9ue son capaces de procesar en un solo d a m$s in(ormacin de la 9ue sus padres 3convertidos en inmigrantes digitales3 %an visto en toda su vida. La Era !e la Cola(oraci*n es un (enmeno creciente 9ue no %a %ec%o m$s 9ue empezar. En el mundo %ay m$s de L.000 millones de personas y el nivel de penetracin de <nternet en C%ina5 el pa s m$s poblado5 no alcanza el @0M. La <ndia5 otro de los gigantes mundiales5 presenta ndices de penetracin todav a in(eriores. En )m:rica Latina5 Krasil5 con sus m$s de @B0 millones de %abitantes5 todav a no %a alcanzado el @LM. Esto signi(ica 9ue lo m$s grande est$ todav a por llegar5 y 9ue el (enmeno de la colaboracin masiva es imparable. En un plazo de tiempo no demasiado largo5 los usuarios de <nternet ser$n mayor a en los lugares m$s poblados. Este gigantesco aporte de talento y conocimiento cambiar$ la con(iguracin del mundo tal y como la conocemos actualmente. Neamos a continuacin las cuatro )uer&as i"pulsoras !e estos ca"(ios: la nuevas oportunidades de colaboracin masiva5 los digitales nativos5 las nuevas redes sociales y los nuevos modelos de creacin de valor.

Las nuevas oportuni!a!es !e cola(oraci*n "asiva #enera!as por la 3e( 2.0

7uc%a gente todav a piensa 9ue esto de la colaboracin no es m$s 9ue una moda pasa.era5 una especie de .uego en el 9ue los c%avales se dedican a enviarse mensa.itos por el mvil y canciones a trav:s del correo electrnico en sus ratos libres. 2ero5 en realidad5 la colaboracin masiva constituye una nueva y poderosa (orma de creacin de valor 9ue act4a a dos niveles: sociocultural y econmico. 2or un lado5 crea nuevas (ormas de talento5 de entretenimiento y colaboracin= y5 por otro5 genera valor econmico5 construyendo mercados y organizaciones muc%o m$s e(icientes. En el plano social5 la Web 2.0 es %oy una gigantesca plata(orma de colaboracin 9ue permite a los ciudadanos organizarse en redes5 compartir sus in9uietudes y crear grupos de inter:s 9ue tratan de in(luir en las decisiones de los pol ticos y los poderes p4blicos. ?in duda5 estas nuevas estructuras sociales promueven una mayor implicacin pol tica en la ciudadan a5 algo 9ue resulta esperanzador para nuestro sistema democr$tico. Con el tiempo5 estas iniciativas en la red acabar$n por acercar el poder a los ciudadanos de a pie5 y conseguir$n llegar a una nueva generacin de votantes %asta a%ora a.enos! al proceso pol tico5 pero su.etos a sus consecuencias. Lo deseable es 9ue esta nuevas (ormas de participacin ciudadana a(ecten de (orma positiva al desempeCo pol tico5 creando un c4rculo virtuoso en 9ue los representantes electos 9ue est:n m$s abiertos y participen en las conversaciones de sus ciudadanos obtengan como recompensa una mayor con(ianza y lealtad de voto. Este nuevo entorno global y transparente puede preocupar a muc%os de nuestros gestores5 y puede resultar amenazador para algunos de nuestros pol ticos. 2ero pronto notar:is5 por mis comentarios y por mi an$lisis5 9ue so0 opti"ista ante los ca"(ios . Creo 9ue5 de la misma (orma 9ue la transparencia en los mercados %a generado mercados m$s e(icientes5 la transparencia en las organizaciones y en las instituciones nos conducir$ a sociedades m$s e(icientes y modelos de desarrollo m$s .ustos y sostenibles. La transparencia en los mercados genera "erca!os " s e)icientes= la transparencia en las organizaciones crea socie!a!es " s e)icientes y modelos de desarrollo m$s .ustos y sostenibles!

La lle#a!a a nuestras escuelas 0 or#ani&aciones !e la pri"era #eneraci*n !e !i#itales nativos

+5a" , no "e "olestes. Esto0 apren!ien!o6 7Dont8t (ot/er "i "o" 9 I8" learnin#:. Este es el llamativo t tulo del 4ltimo libro de 7arc 2rensky5 reconocido e>perto en educacin y aprendiza.e. En :l se %abla por primera vez de los digitales nativos5 la generacin nacida a partir de los aCos B05 9ue %a crecido con <nternet y con los dispositivos digitales siempre a su lado. ) di(erencia de sus padres5 los digitales nativos son capaces de apren!er %u#an!o5 dis(rutan con las nuevas %erramientas y pueden procesar grandes cantidades de in(ormacin a alta velocidad. Con el nacimiento de esta nueva generacin5 sus padres y abuelos %an 9uedado convertido en aut:nticos in"i#rantes !i#itales 9ue tratan de adaptarse como pueden a las condiciones de la nueva Era de la Colaboracin. "al y como seCala 2rensky5 la di(erencia cognitiva entre inmigrantes! y nativos! es tan grande 9ue un padre o una madre 9ue intentase enseCar a su %i.o a mane.ar un dispositivo digital5 no conseguir a m$s 9ue retrasar su aprendiza.e varios meses. Ie a% el t tulo de su libro. Los digitales nativos aportan un nuevo talento y una nueva (orma de ser5 y tienen claro 9ue5 en la medida 9ue comparten su creatividad con millones de personas5 pueden dar lugar a un conocimiento %asta a%ora inalcanzable para las civilizaciones anteriores. 8an crecido con %erramientas como Hou"ube5 la Wikipedia5 los ?7?5 la i2od5 los blogs5 o la 2lay ?tation. H est$n preparados para absorber las tecnolog as 9ue vayan descollando en el (uturo5 por9ue para ellos no constituye ning4n problema adaptarse a los nuevos canales y %erramientas de comunicacin. La clave es "u0 sencilla' a !i)erencia !e sus pa!res, que son incapaces !e conce(ir el conoci"iento sin sacri)icio, los !i#itales nativos apren!en %u#an!o. ?e divierten aprendiendo e innovando5 y adoptan un papel muc%o m$s activo en la creacin5 la edicin y el intercambio de contenidos. En otras palabras: son creativos y les gusta innovar y colaborar. Los Di#itales Nativos en el "erca!o. Ona de las caracter sticas principales 9ue de(inen a los digitales nativos es 9ue ya no se limitan a cumplir el papel tradicional de consumidores. )%ora5 ellos son prosumidores!5 es decir5 productores y consumidores a la vez. Ono de los e.emplos m$s claros es el de la Wikipedia5 la enciclopedia digital en la 9ue los usuarios pueden encontrar la in(ormacin 9ue buscan. Lo relevante no es 9ue la Wikipedia constituya una (uente de conocimiento5 sino 9ue slo e>iste como tal gracias a la colaboracin de los usuarios. Ellos crean el producto 3las entradas5 art culos5 im$genes y de(iniciones3 y despu:s lo consumen. /tro rasgo di(erenciador de los digitales nativos es 9ue (uscan pro!uctos que ver!a!era"ente pue!an a!aptarse a sus #ustos 0 necesi!a!es espec4)icas. ?iempre 9uieren opciones. -o est$n dispuestos a aceptar una imposicin de ning4n tipo. H por eso mismo demandan la posibilidad de personalizar los productos para %acerlos m$s suyos5 m$s parecidos a s mismos. 6rente a los inmigrantes digitales5 9ue buscan conse.o en las personas situadas ( sicamente a su alrededor5 la nueva generacin mantiene relaciones interactivas. )ntes de ad9uirir un producto5 pueden consult$rselo a una persona ubicada a miles de kilmetros y a la 9ue no %an visto nunca5 pero 9ue %a acreditado su (iabilidad en la estructura de redes. 6inalmente5 los digitales nativos aplican la m$>ima 9ue rige el correo de 0oogle: (usca, no or!enes . Ellos son capaces de procesar m$s in(ormacin en una semana 9ue muc%os inmigrantes digitales en toda su vida. H la clave para conseguirlo es 9ue no tratan de almacenar todos los datos en la cabeza. ?implemente5 son capaces de localizarlos y utilizarlos en su provec%o en el momento 9ue lo necesitan. *2ara 9u: perder el tiempo memorizando una in(ormacin 9ue seguramente maCana %abr$ 9uedado obsoleta si puedo buscarla y encontrarla actualizada en el instante en 9ue la necesito+ Esto es lo 9ue parecen pensar. H 0oogle %a sabido interpretarlo.

Los !i#itales nativos en el tra(a%o . Esta nueva (orma de ser tambi:n tiene su re(le.o en el entorno laboral. Los digitales nativos presentan5 desde luego5 una nueva concepcin de la autoridad. 6rente al peso tradicionalmente aceptado de la .erar9u a y de las decisiones irrevocables 3y a veces arbitrarias3 adoptadas por los mandos5 esta nueva generacin busca la integridad5 el reconocimiento y la reciprocidad en las relaciones laborales. ?u (uerza5 adem$s del poderoso talento creativo 9ue son capaces de desplegar cuando se encuentran motivados5 es su grado de movilidad. -o en vano5 el Iepartamento de "raba.o de Estados Onidos calcula 9ue cuando cumpla sus PB aCos un digital nativo %abr$ cambiado de traba.o por termino medio entre @0 y @Q veces. 2or eso5 uno de los principales retos 9ue las empresas deben a(rontar es el de atraer y retener el talento digital. 2ara lograrlo5 tendr$n 9ue modi(icar de (orma sustancial la estructura de las organizaciones5 %aci:ndolas m$s (le>ibles5 abiertas y transparentes. El ob.etivo (inal es conseguir 9ue esos nuevos empleados se diviertan %aciendo su traba.o. Ese ser$ el 4nico camino para contar con su imprescindible talento innovador y creativo

Las nuevas estructuras !e creaci*n !e valor #enera!as por las re!es sociales
En este preciso instante5 %ay millones de personas en todo el mundo colaborando entre s 5 aportando de (orma voluntaria su conocimiento a la comunidad5 y absorbiendo con entusiasmo la in(ormacin 9ue los dem$s o(recen. La disponibilidad de ?o(tRare ?ocial5 como 6acebook o 7y?pace5 est$ permitiendo 9ue la Reb se trans(orme en un espacio de participacin ciudadana= una verdadera plata(orma para la colaboracin5 la interaccin y el despliegue de la inteligencia colectiva. La capaci!a! 0 la volunta! !e cola(oraci*n !e los usuarios, su i"presionante talento creativo 0 su ener#4a social, constitu0en una e-traor!inaria noticia para las or#ani&aciones, 9ue tienen ante s unas inmensas posibilidades de crecimiento. 2ero para lograrlo5 deben ser capaces de adaptarse a las nuevas circunstancias. ;na !e las caracter4sticas que "e%or !e)inen al nuevo escenario es la estructura !e )lu%o. 8oy las (ronteras son l 9uidas. ?e diluyen. -uevas comunidades de usuarios 3tan grandes como pa ses3 emergen aparentemente de la nada y entornos antes bien de(inidos y di(erenciados5 como el traba.o y la vida privada5 comienzan a mezclarse y con(undirse. ?e acabaron los compartimentos estancos. Los .venes de la nueva generacin son capaces de escribir en un blog y responder a un correo del traba.o mientras ven un programa en la tele. ?on !i#itales nativos. -o importa el espacio ( sico en el 9ue se encuentren. 2ueden comunicarse al mismo tiempo con sus socios5 sus .e(es5 sus amigos y sus colaboradores. Cuando un c%aval se conecta todos los d as desde EspaCa para c%atear con otro c%ico 9ue vive en Estados Onidos5 est$ pulverizando las barreras ( sicas y culturales 9ue conocemos. Este (enmeno revolucionario est$ cambiando nuestra (orma de traba.ar5 y nuestra (orma de entender el mundo y de relacionarnos con los dem$s. H es 9ue la %umanidad nunca %ab a tenido una estructura !e )lu%o5 caracterizada por su alcance global y su (alta de espacialidad. El e.emplo m$s claro lo constituyen 6lickr5 7yspace5 6acebook5 C--5 Wikipedia y otras grandes comunidades de la 1ed 9ue suman ya m$s de @00 millones de usuarios. En pocos aCos5 estas comunidades %an pasado de la nada 3antes ni si9uiera e>ist an3 a situarse entre los @L pa ses m$s poblados del mundo. 6aceKook5 por e.emplo5 es uno de estos nuevos pa ses!: cuenta con una una poblacin Eusuarios activosF de DS millones de %abitantes5 recibe a m$s de @0@ millones de visitantes y crece a un ritmo de 2L0.000 %abitantes Enuevos registrosF por d a. Es un pa s muy diverso en el 9ue usuarios de pr$cticamente todas las naciones e>istentes comparten @Q millones de (otos a diario5 y participan en m$s de D millones de grupos de inter:s.

"al y como nos anticipaba 7anuel Castells en su libro La Era de la <n(ormacin!5 se est$ produciendo una aut:ntica revolucin social centrada en la in(ormacin= una revolucin 9ue est$ trans(ormando nuestro modo de pensar5 de producir5 de consumir5 de comerciar5 de gestionar5 de comunicar5 de vivir5 de morir5 de %acer la guerra y de %acer el amor. Espacio y "iempo5 los cimientos de la e>periencia %umana5 se %an trans(ormado5 ya 9ue el espacio de los (lu.os domina al espacio de los lugares y el tiempo atemporal sustituye al tiempo de relo. de la era industrial! ?e trata5 en de(initiva5 de nuevas co"uni!a!es !e )lu%o en las que !e(e"os encontrar nuestro lu#ar co"o personas 0 co"o or#ani&aciones. ?i en el pasado constru amos nuestra identidad social sobre un senti"iento !e pertenencia a un lugar5 a una religin5 o a una determinada cultura5 a%ora debemos aprender a construir esa identidad dentro de este )lu%o #lo(al !e in)or"aci*n 0 conoci"iento< debemos animarnos a visitar estas nuevas comunidades virtuales como turistas de antaCo5 y lo tenemos 9ue %acer de la misma (orma 9ue nuestros digitales nativos: interactuando5 .ugando y dis(rutando.

Los nuevos "o!elos !e creaci*n !e valor' la +3i=ino"4a6 0 la +Econo"4a Lon# >ail6

Como %emos comentado antes5 la esencia de esta nueva Era es la colaboracin masiva. El empu.e de la Era de la Colaboracin es %oy irresistible5 impulsado por el surgimiento de nuevos modelos de creacin de valor basados en la colaboracin abierta entre comunidades globales: La +3i=ino"4a6' los "erca!os !e "asa ca"(ian to!o. En su nuevo libro Wikinomics, Ion "apscott y )nt%ony I. Williams se re(ieren a la Colaboracin 7asiva como una econom a donde millones de personas colaboran a trav:s de blogs5 Rikis y c%ats en un nuevo espacio de (lu.o de comunicacin5 conocimientos e ideas al 9ue llamamos blogos(era!. ?urgen as nuevos entornos de traba.o en los 9ue5 a trav:s de Rikis5 los traba.adores pueden colaborar e innovar m$s all$ de las (ronteras de sus organizaciones. Los consumidores se convierten en prosumidores! 3productores y consumidores a la vez3 y participan activamente en la la creacin de bienes y servicios. H las cadenas de valor y los modelos de negocio se vuelven globales5 con socios 9ue colaboran en red como iguales desde cual9uier parte del mundo. El caso !e Gol! Corp. Ona de las %istorias mencionadas por Ion "apscott en su libro Wikinomics ilustra bien la colaboracin masiva como nueva (orma de creacin de valor. Es el caso de 0old Corp5 una empresa minera canadiense 9ue a(rontaba problemas de crecimiento por9ue no encontraba nuevos yacimientos de oro. ?u e9uipo de gelogos era consciente de 9ue esos yacimientos ten an 9ue estar en alg4n lugar de la enorme propiedad 9ue la compaC a pose a en Canad$5 pero no eran capaces de localizarlos. 6ue entonces cuando 1ob 7cERen5 CE/ de 0oldCorp5 decidi publicar en <nternet toda la in(ormacin geolgica de la e>plotacin minera Enada menos 9ue 22L.000 km2F y5 mediante un concurso p4blico5 solicit ayuda a todos los gelogos del mundo para localizar nuevos yacimientos. 8asta ese momento5 la in(ormacin geolgica del terreno %ab a permanecido encerrada en la ca.a (uerte: era el secreto m$s preciado de la empresa. En pocas semanas5 m$s de @000 buscadores virtuales de oro de L0 pa ses di(erentes participaban en la b4s9ueda. Llegaron respuestas de personas e instituciones de todo tipo: estudiantes5 gelogos5 9u micos5 militares5 departamentos de investigacin y a(icionados. Con estas nuevas aportaciones5 0old Corp consigui encontrar cantidades considerables de oro y su valoracin burs$til se dispar. 7cERen contaba con un reducido grupo de gelogos en la plantilla5 y posiblemente eran muy

e>pertos5 pero supo darse cuenta de 9ue las mentes m$s capacitadas para encontrar nuevos yacimientos se encontraban m$s all$ de los limites de su empresa. La Econo"ia +Lon# >ail6. De los "erca!os !e "asa a los "erca!os !e nic/o. En su libro La Econom a Long "ail!5 C%ris )nderson nos muestra cmo <nternet %a %ec%o posible nuevas oportunidades de negocio en el sector de consumo de libros5 pel culas y m4sica5 bas$ndose en el modelo Long "ail 3Larga Cola 3. La esencia de este modelo es la siguiente: la combinacin de millones de ventas modestas de t tulos minoritarios es capaz de generar m$s ingresos 9ue las ventas de los grandes :>itos5 %aci:ndonos pasar de mercados de masa a mercados de nic%os. Larga cola! es el nombre con el 9ue5 de (orma colo9uial5 se denomina a una conocida caracter stica de las distribuciones estad sticas 9ue podemos observar en los mercados5 y 9ue aplica a cual9uier muestra lo su(icientemente grande. 2or e.emplo5 podemos a(irmar5 sin muc%o riego a e9uivocarnos5 9ue el 20M de la poblacin espaCola es dueCa del B0M de la ri9ueza del pa s. H5 de (orma an$loga5 9ue apro>imadamente el 20M de los aporta el B0M de las ventas de las empresas. En su aplicacin al mundo de la empresa5 la econo"4a +Lon# >ail6 /a supuesto un nuevo para!i#"a !e innovaci*n en los "o!elos !e ne#ocio tra!icionales. Los e.emplos m$s conocidos se %an dado5 9uiz$5 en los negocios de distribucin de libros y discos. En sus tiendas5 El Corte <ngl:s o(rece5 b$sicamente5 los libros m$s vendidos5 pero no a9uellos 9ue solamente comprar a un n4mero muy reducido de personas. Ie la misma (orma5 si buscamos un disco en la 6nac5 encontraremos los discos 9ue interesan a una audiencia amplia. El alto coste de distribucin y almacena.e no les permite o(recer otras alternativas. ?in embargo5 la Web 2.0 %a cambiado las leyes de distribucin y las reglas del mercado. Las restricciones ( sicas ya no son signi(icativas en modelos de negocio online como los de )mazon o 1%apsody. Esto les permite disponer de un cat$logo de productos muy amplio5 con el 9ue pueden cubrir los gustos e intereses de un grupo m$s e>tenso de clientes. )mazon5 por e.emplo5 tiene un cat$logo de mas de 2 millones de libros5 y 1%apsody o(rece a los usuarios cerca de un milln de canciones. En la representacin gr$(ica de las ventas5 la parte iz9uierda y alta Ela cabezaF corresponder a a los best3sellers. La parte derec%a5 9ue parece alargarse %acia el in(inito5 representar a a los productos vendidos en pocos e.emplares. Esta larga cola! es la 9ue la <nternet vuelve rentable.

2ui& s /a lle#a!o la /ora !e ca"(iar al#o?

En el aCo @A005 la esperanza media de vida en Estados Onidos era de QS aCos. )penas el DM de las viviendas ten a tel:(ono5 y slo el @QM contaba con una baCera. El par9ue de automviles se compon a de B.000 ve% culos5 y en el pa s %ab a @QQ millas de carreteras pavimentadas5 poco m$s de 2P0 kilmetros. H un dato especialmente revelador: en esa :poca5 .usto en el arran9ue del siglo pasado5 el Q2M de la (uerza laboral todav a estaba dedicada a la agricultura. -o %ace (alta seCalar 9ue la situacin %a cambiado de (orma radical. En casi todos los $mbitos5 el mundo de %oy tiene muy poco 9ue ver con el de los inicios del siglo ;;. ?in embargo5 e>iste una e>cepcin bastante llamativa. -o todo %a cambiado al mismo ritmo. 2ara comprobarlo5 basta analizar la situacin de Estados Onidos en @A00 desde otra perspectiva5 poniendo el :n(asis en otros aspectos de la realidad: para entonces ya e>ist a la descripcin de puestos de traba.o est$ndar5 y la plani(icacin de la produccin5 la contabilidad de los costes y el an$lisis de bene(icios tambi:n empezaban a ser pr$cticas comunes. -o slo eso. Las empresas ya aplicaban controles (inancieros5 salarios variables e incentivos5 y contaban con departamentos de recursos %umanos. ?orprendente5 *no+ En @A00 se aplicaban las mismas pr$cticas de gestin 9ue seguimos utilizamos %oy en d a5 m$s de un siglo despu:s&

Esto signi(ica 9ue algo no (unciona bien en el sistema. E>iste un des(ase preocupante. La sociedad es %oy absolutamente di(erente a la de @A00. "odo %a cambiado. Las personas5 las in(raestructuras5 el (lu.o de in(ormacin5 las posibilidades de comunicarse y de acceder a un conocimiento cada vez m$s amplio y compartido. H sin embargo5 las pr$cticas del management siguen siendo sustancialmente las mismas 9ue en @A005 a principios del siglo pasado. En otras palabras5 las empresas est$n intentando en(rentarse a una situacin absolutamente nueva con %erramientas del pasado. H as los resultados no pueden ser satis(actorios5 ni para las organizaciones ni para las personas 9ue (orman parte de ellas. 2or eso sostengo 9ue5 9uiz$5 %a llegado la %ora de cambiar algo& *#u: opinas t4+ "enemos 9ue reinventarnos como l deres y como personas5 s . 2ero5 *por dnde empezar+ *#u: podemos %acer+ ?eguramente nadie tiene la respuesta e>acta pero5 seg4n mi e>periencia5 %ay tres claves (undamentales 9ue pueden ayudarnos a a(rontar el cambio. -ecesitamos:

<nnovar en el 7anagement como lo conocemos %oy en d a5 creando organizaciones (le>ibles5 pensadas para las personas5 9ue no sean %ostiles a la innovacin y 9ue nos permitan realizarnos y dar lo me.or de nosotros mismos Iesarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovec%ar al m$>imo las enormes oportunidades de creacin de valor 9ue nos o(rece la Era de la Colaboracin 7asiva. Encontrar nuevas (uentes de energ a. En tiempos de cambios acelerados5 la energ a5 y no el tiempo5 es el recurso m$s valioso. La realidad del d a a d a nos impide ver el (uturo5 y acaba agotando nuestra pasin.

2uedes consultar la presentacin @0 razones para innovar en el management .

Es peli#roso se#uir en tu +Zona !e Con)ort6. Aca(ar n encontr n!ote

?i siempre %aces lo 9ue siempre %as %ec%o5 siempre conseguir$s lo 9ue siempre %as conseguido!. 8)H-E? -os sucede muy a menudo. Estamos convencidos de 9ue todo va bien5 y de 9ue tenemos un (uturo brillante& *Cmo va a ser de otra manera5 si %asta a%ora no %emos recibido m$s 9ue (elicitaciones por nuestra gestin5 y la 4ltima valoracin del desempeCo %a sido muy positiva+ 2ero la verdad es 9ue est$n ocurriendo cosas importantes a nuestro alrededor . Cosas 9ue podr an darle la vuelta a nuestra situacin en un abrir y cerrar de o.os. El mundo est$ cambiando y5 a lo me.or5 deber as preguntarte: *Cmo a(ectan estos cambios a mis clientes+ *#u: impacto tendr$n en la competitividad de mis productos y servicios+ *Cmo me a(ecta todo esto personalmente+ *Cmo a(ectar$n estos cambios a mi empleabilidad (utura+ En otras palabras5 si no 9ueremos 9uedarnos estancados en una posicin demasiado cmoda5 debemos plantearnos seriamente c*"o ser el li!era&#o !el )uturo, c*"o po!e"os transitar /acia nuevos "o!elos !e #esti*n !e la inteli#encia colectiva en la Era !e la Cola(oraci*n, 0 c*"o ser n los "o!elos !e creaci*n !e valor a travs !e las personas en la nueva era. "e resultar$ di( cil imaginar 9ue el management vaya a cambiar. Es normal. ?iempre resulta di( cil imaginar 9ue algo 9ue %a cambiado tan poco en las 4ltimas d:cadas5 puede %acerlo a%ora en un breve plazo de tiempo. )dem$s5 despu:s de vivir aCos y aCos de management ortodo>o5 en organizaciones .erar9uizadas5 con un alto nivel de burocracia y un sistema de gestin capaz de matar la pasin del m$s (iel de nuestros empleados5 podemos estar seguros de 9ue los cambios 9ue se re9uieren no resultan nada obvios5 y no van a ser nada ($ciles. Estos ca"(ios son

particular"ente !i)4ciles !e anticipar si 0a /as lle#a!o a tu +&ona !e con)ort6, 0 est s convenci!o !e que el "ana#e"ent es una /erra"ienta para la #esti*n !el statu quo . Es decir5 ser$ muy di( cil 9ue cambies si piensas 9ue esto del management consiste en 9ue las cosas sigan (uncionando bien5 como siempre5 y 9ue si el cliente o el listillo! de turno descubre 9ue %ay un problema5 lo 4nico 9ue %ay 9ue %acer es solucionarlo con un parc%e. 2or9ue el %ec%o es 9ue cada vez resulta m$s di( cil ocultar la realidad. La cola(oraci*n "asiva tiene un i"pacto ra!ical en la transparencia !e las or#ani&aciones . El (lu.o libre de comunicacin %ace 9ue %oy casi todo 9uede a la vista de los usuarios y los colaboradores. Esto es una buena noticia por9ue5 de (orma similar a lo 9ue %a ocurrido con <nternet en los mercados 3%emos visto 9ue %a creado mercados m$s e(icientes3 la transparencia en las organizaciones crea organizaciones m$s (le>ibles y e(icientes. El problema es 9ue5 en muc%os casos5 seguimos (uncionando con estructuras opacas. Las organizaciones 9ue %emos creado 3tanto en el $mbito p4blico como en el privado3 se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento5 por parte de sus miembros5 de la realidad de la organizacin. H esa situacin es5 %oy en d a5 simplemente insostenible. -o tiene sentido esconderse: acabar$n por encontrarte. La transparencia se trans(orma en con(ianza. H esta con(ianza 3de los colaboradores5 de los usuarios5 de los clientes y5 en suma5 de la sociedad3 representa para las organizaciones un activo de enorme valor a la %ora de abordar los nuevos retos y oportunidades de la ?ociedad 1ed. Antes !e an!a, !e(e"os tener la /u"il!a! !e reconocer que el le#a!o !e "ana#e"ent orto!o-o que nos /a tra4!o /asta aqu4, no es su)iciente para llevarnos al )uturo. Recuer!a que las or#ani&aciones en re! se vuelven transparentes, 0 que 0a no /a0 !on!e escon!erse' aca(ar n por encontrarte. Iebemos tener el valor de reinventarnos como l deres para e>plorar los nuevos modelos de creacin de valor social 9ue nos brinda la ?ociedad 1ed= para desarrollar las capacidades necesarias y para %acerlas realidad en redes de colaboracin cada vez mas abiertas5 transparentes y globales. H debemos %acerlo sin olvidar5 en nuestra accin diaria5 la advertencia de Geynes: La verdadera di(icultad al cambiar el curso de cual9uier organizacin reside no en desarrollar nuevas ideas5 sino en librarse de las vie.as!. 2uedes consultar la presentacin #uiz$ %a llegado la %ora de 9ue abandones tu zona de con(ort .

La innovaci*n en el "ana#e"ent
"odos tenemos una idea sobre lo 9ue %ace un manager en su traba.o diario. ?abemos 9ue plani(ica actividades5 coordina y distribuye recursos entre los distintos proyectos5 motiva y alinea a sus colaboradores5 cultiva las relaciones con los clientes5 y e9uilibra las necesidades de los di(erentes stake%olders!. Tstas son5 en esencia5 las pr cticas !e #esti*n, las cosas 9ue como gestores %acemos cada d a. Cual9uier manager est$ (amiliarizado con ellas. Estas pr$cticas se re(le.an en los modelos de gestin de las compaC as a trav:s de di(erentes procesos !e ne#ocio : plani(icacin estrat:gica5 presupuestos anuales5 revisiones operativas5 contratacin y promocin5 gestin del desempeCo5 gestin del talento5 plani(icacin de la sucesin5 etc. "ambi:n se plasman en una estructura or#ani&ativa concreta5 9ue tiene 9ue ver con los entornos de traba.o y con aspectos organizativos como las organizaciones matriciales o basadas en l neas de negocio por mercados o por (unciones. La innovacin en la gestin consiste5 precisamente5 en cuestionarnos cmo a(ecta la Era de la Colaboracin5 el nuevo talento digital y los nuevos modelos de creacin de valor 3la Wikinom a3 a

las pr$cticas de gestin5 los procesos de negocio y las estructuras operativas 9ue %emos %eredado de la Era <ndustrial. "enemos 9ue crear nuevas (ormas de traba.o 9ue sean aptas para el (uturo5 y !e(e"os ser " s e)ectivos a la /ora !e i!enti)icar las vie%as )or"as !e tra(a%ar, que s*lo ten4an senti!o en el pasa!o, 0 que sur#ieron para resolver un pro(le"a que 0a no es relevante para la or#ani&aci*n . ?e trata5 en de(initiva5 de comenzar a e>perimentar y construir nuevas pr$cticas5 procesos y estructuras capaces de desarrollar la inteligencia colectiva de la organizacin en la nueva era. La innovacin en el management es la capacidad de las empresas para e(ectuar cambios (undamentales en su modelo de gestin5 estructura organizativa o procesos internos de traba.o. ?upone la aplicacin de una nueva pr$ctica de gestin5 proceso de negocio o estructura operativa 9ue modi(i9ue5 de manera sustancial5 la (orma en 9ue se realiza la labor de gestin!. 7anagement <nnovation Lab 5 London Kusiness ?c%ool. La innovacin en la gestin supone tanto la invenci*n de nuevos modelos de gestin como la e%ecuci*n e)ectiva de los mismos5 de (orma 9ue generen realmente resultados positivos y venta.as competitivas sostenibles para la organizacin innovadora. 2or (uerza5 la innovacin en la gestin supone cambios signi(icativos en la organizacin 9ue la adopta5 por lo 9ue e.ecucin de los mismos conlleva 3como todo proceso de innovacin3 un importante nivel de e>perimentacin y riesgo. Co"o proceso, la #esti*n !e la innovaci*n tiene al#unos ele"entos co"unes con los otros tipos !e innovaci*n . )l (in y al cabo5 se trata de motivar a personas clave de la organizacin= de aunar ideas y recursos en nuevas (ormas de %acer= de actuar como campeones de las nuevas ideas dentro de la organizacin= de crear coaliciones con los stake%older claves para el :>ito y conseguir 9ue los altos e.ecutivos den soporte a nuestra idea= de saber utilizar nuestras %abilidades pol ticas para evitar a los in%ibidores de siempre5 y de vencer las resistencias internas. La pir$mide de valor aCadido en la innovacin est$ (ormada por cuatro elementos: innovacin operativa5 innovacin en productos y servicios5 innovacin tecnolgica5 innovacin en la gestin. ?e da la parado.a de 9ue5 pese a ocupar la c@spi!e, la innovaci*n en la #esti*n es qui& s la !isciplina a la que se /a !e!ica!o "enor atenci*n. #uiz$s la razn estriba en 9ue5 a di(erencia de la innovacin tecnolgica en productos y servicios5 la innovacin en la gestin a(ecta al con.unto de la organizacin5 y el valor crea!o es, nor"al"ente, !e naturale&a intan#i(le 5 por lo 9ue no es ($cil de patentar y di( cilmente puede separarse de la organizacin en el 9ue (ue creado.

C*"o pue!o contri(uir a la innovaci*n$

Ha lo %emos comentado: los cambios 9ue se re9uieren ni son obvios ni son ($ciles5 muc%o menos despu:s de d:cadas de pr$cticas inspiradas en el management ortodo>o. 2ero para sobrevivir no nos 9ueda m$s remedio 9ue innovar. H para innovar con unas ciertas garant as5 necesitamos e9uilibrar el pensamiento revolucionario con una e>perimentacin pr$ctica dentro de nuestras organizaciones5 y con el aprendiza.e de las me.ores pr$cticas de las empresas pioneras de nuestro sector. "e propongo tres sugerencias con las 9ue puedes contribuir a me.orar la capacidad de innovacin en la gestin de tu organizacin:

Ao"enta una cultura !e innovaci*n . Iespu:s de aCos traba.ando con la innovacin5 no me 9ueda la m$s m nima duda de 9ue el primer ingrediente es contar en la empresa con un entorno innovador. 1esulta muy complicado innovar en un entorno 9ue no est: abierto al cambio. Esto signi(ica 9ue desde el Iirector 0eneral %asta los 9ue componen el 4ltimo nivel de la organizacin deben estar convencidos de la necesidad y las bondades de la innovacin en la gestin. 6omenta una cultura 9ue cuestione el statu qu o y 9ue se en(rente a los desa( os de la organizacin de una (orma inusual5 buscando nuevas (ormas de abordar los

retos (uturos5 e>plorando nuevas v as y evitando las respuestas ($ciles a los problemas. La clave est$ en crear organizaciones (le>ibles5pensadas para las personas5 en las 9ue el liderazgo y la innovacin sea un traba.o compartido por todos.

Desarrolla tus capaci!a!es co"o innova!or en la #esti*n. ?e trata simplemente de 9ue pongas en la innovacin en la gestin la misma creatividad y pasin 9ue a%ora dedicas a la innovacin en productos y servicios. Crea tu sistema de innovacin particular. On sistema 9ue te permita lanzar iniciativas de innovacin con un n4mero limitado de personas y recursos5 para validar en cada nivel de compromiso los resultados de los cambios propuestos. ?e trata de dar una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organizacin para conseguir sus resultados del d a a d a. Busca analo#4as 0 "e%ores pr cticas en entornos !i)erentes. Los tipos de soluciones 9ue puedes considerar var an seg4n el problema 9ue est:s intentando resolver. E>plora las soluciones y me.ores pr$cticas de tus competidores. 2osiblemente no ser$n directamente aplicables a tu organizacin5 pero es una manera pr$ctica de abrir tu mente a di(erentes paradigmas de gestin y5 en muc%as ocasiones5 constituye una buena (orma de abrir tu mente a nuevas alternativas 9ue est$n (uera de tu modelo mental de management.

La receta es sencilla: e>perimenta5 aprende y ad$ptate. Encontrar$s 9ue el mayor desa( o no est$ en tener nuevas ideas 3seguro 9ue tienes muc%as ideas sobre cmo me.orar tu organizacin3 sino en escapar de las ideas antiguas5 y el legado de management ortodo>o 9ue las mantiene y sustenta. 2uedes consultar la presentacin <nnovacin en la gestin de personas .

Li!era&#o 2.0' El li!era&#o !el )uturo

Como %emos podido ver5 el mundo %a cambiado. "odo est$ en cambio permanente a nuestro alrededor: la tecnolog a5 los consumidores5 nuestros clientes5 nuestros suministradores y colaboradores. -os encontramos en el comienzo de una :poca revolucionaria para los negocios5 una nueva era en la 9ue la clave es compartir el conocimiento. Es la Era !e la Cola(oraci*n masiva y5 en este nuevo escenario5 el liderazgo tradicional 3asociado a la etapa industrial3 es incapaz de dar una respuesta adecuada a los retos a los 9ue nos en(rentamos. H es 9ue no estamos %ablando de cambios incrementales5 de pe9ueCos a.ustes. La Era de la Colaboracin est$ provocando ca"(ios sustanciales en los "o!elos !e creaci*n !e valor 5 y muc%as empresas 9ue %an triun(ado en las d:cadas anteriores desaparecer$n si no son capaces de cambiar y a.ustarse a los nuevos tiempos. "res son las razones seg4n 0ary 8amel 9ue nos (uerzan a innovar en nuestros modelos de gestin: En primer lugar5 la aceleraci*n !e los ca"(ios. En este mundo5 el (uturo es cada vez menos una e>trapolacin del pasado. Las organizaciones deben cambiar y adaptarse a los cambios a una velocidad a la 9ue nunca se %an en(rentado. H cada d a es m$s di( cil para muc%as empresas mantenerse delante de la curva del cambio. Cuando miramos a nuestro alrededor no vemos solamente compaC as 9ue antes (uera modelos del pasado y %oy est$n 9ued$ndose atr$s5 sino 9ue observamos tambi:n cmo industrias completas est$n luc%ando para seguir siendo relevantes y subsistir a los cambios de modelo de negocio de la era digital. El segundo reto es 9ue las empresas se est$n en(rentando a un escenario co"petitivo, sin (arreras que prote%an a las co"paC4as !o"inantes 5 sin regulaciones5 sin restricciones de entrada5 sin clientes ignorantes5 sin mercados opacos. Cada d a vemos nuevas empresas emergentes 9ue cuestionan el dominio de las empresas tradicionales en su sector. Nemos5 por e.emplo5 cmo ?kype %a sido capaz de cuestionar los modelos de negocio de las grandes empresas de telecomunicaciones5

cmo 1yanair %a %ec%o lo mismo en el mundo de los transportes a:reos y cmo5 m$s recientemente5 )pple %a entrado de (orma impactante en el mundo de los mviles de la mano de su i2%one . El tercer reto es 9ue el conoci"iento se est convirtien!o en una +co""o!it06 . 1esulta cada d a m$s di( cil para las empresas sobrevivir simplemente manteniendo competencias 4nicas. Los conocimientos y capacidades tienden a circular libremente en un mercado global5 %aciendo pr$cticamente imposible crear y mantener competencias 4nicas por muc%o tiempo. La me.or manera de protegernos es %acer de la innovacin el traba.o de todos nuestros colaboradores cada d a. Ie la misma manera5 las compaC as van a tener 9ue ser innovadoras a la %ora de proteger su capital intelectual y %umano. )nte un nuevo paradigma5 debemos revisar los modelos mentales 9ue %emos creado5 y 9ue %asta a%ora %emos utilizado para movernos por el mundo. Esta es la parado.a: !e(e"os a(rir nuestra "ente 0 !e(e"os a!entrarnos en el nuevo "un!o para construir los nuevos "apas. -o nos 9ueda m$s remedio 9ue reinventarnos como l deres5 como organizaciones y como personas para dar respuesta a las nuevas e>igencias. On e.emplo concreto: es cierto 9ue el ordeno y mando! 39ue %asta a%ora %a imperado en las organizaciones3 nos %a permitido crear organizaciones e(icientes y escalables= pero tambi:n es cierto 9ue estas organizaciones tienden a ser in(le>ibles cuando llega la %ora de %acer algo di(erente a lo 9ue siempre %an %ec%o= sus culturas son poco proclives a los cambios y5 en muc%os casos5 %ostiles a la innovacin= y lo 9ue es m$s importante: por lo general5 son mortalmente aburridas e incapaces de lograr la con(ianza5 la creatividad y la pasin de las personas 9ue (orman parte de la organizacin. Con todo5 9uiz$s la incompatibilidad m$s grande de las organizaciones 9ue %emos creado %asta a%ora 3ya se trate de gobiernos5 partido pol ticos5 instituciones o empresas3 es 9ue no se sostienen cuando se e>ponen a los niveles crecientes de transparencia 9ue demanda la ?ociedad 1ed. H no me re(iero e>clusivamente a la transparencia en valores 3un campo en el 9ue posiblemente las /-0 constituyen todo un e.emplo3 sino a la transparencia en el valor aCa!i!o 0 la contri(uci*n !e las personas. La realidad es 9ue el tradicional ordeno y mando conduce a un estilo de liderazgo basado en las a(inidades personales5 con ba.a tolerancia a la cr tica5 y donde con demasiada (recuencia se con(unden los intereses personales con los (ines de la organizacin. -ecesitamos una nueva visin del liderazgo del (uturo5 a la 9ue %emos llamado Liderazgo 2.0. Ona visin capaz de estimular y canalizar el nuevo talento5 y de aprovec%ar al m$>imo las oportunidades en la Era de la Colaboracin. La eti9ueta 2.0U no es una moda ni un capric%o. 8ace re(erencia a una versin me.orada de nuestra sociedad y de nosotros mismos= una versin m$s participativa5 abierta y transparente5 y 9ue a partir de a%ora va a estar presente en todos los rdenes: en los modelos de gobierno5 en la accin pol tica5 en las organizaciones5 en las empresas y5 cmo no5 tambi:n en el $mbito de las /rganizaciones -o 0ubernamentales. La creacin de valor en la Era de la Colaboracin re9uiere imaginacin5 creatividad y pasin= se trata de crear organizaciones pensadas para las personas5 en las 9ue el liderazgo y la innovacin son un traba.o compartido por todos. El @nico ca"ino posi(le es que nos reinvente"os co"o l4!eres. La imagen del l der carism$tico5 el genio 9ue se sit4a en lo alto de la pir$mide de las organizaciones y es capaz de saberlo todo y de tener respuesta para todo5 %a 9uedado superada y obsoleta. ?implemente ya no sirve. 8oy5 como l deres5 no podemos ser los 4nicos depositarios de la respuesta= no podemos decidir5 slos5 9u: %ay 9ue %acer o de.ar de %acer5 ni 9ue productos %ay 9ue lanzar. Eso pertenece a un pasado en el 9ue los mercados eran estables5 conoc amos la competencia y %ab amos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones. En esta nueva Era de la Colaboracin y el conocimiento5 0a no po!e"os se#uir sien!o los )a(ricantes !e !ecisiones .

)nte un nuevo paradigma5 debemos revisar los modelos mentales 9ue %emos creado5 y 9ue %asta a%ora %emos utilizado para movernos por el mundo. Este es el reto: !e(e"os a(rir nuestra "ente 0 !e(e"os a!entrarnos en el nuevo "un!o para construir los nuevos "apas . -o nos 9ueda m$s remedio 9ue reinventarnos como l deres5 como organizaciones y como personas para dar respuesta a las nuevas e>igencias. On e.emplo concreto: es cierto 9ue el ordeno y mando! 39ue %asta a%ora %a imperado en las organizaciones3 nos %a permitido crear organizaciones e(icientes y escalables= pero tambi:n es cierto 9ue estas organizaciones tienden a ser in(le>ibles cuando llega la %ora de %acer algo di(erente a lo 9ue siempre %an %ec%o= sus culturas son poco proclives a los cambios y5 en muc%os casos5 %ostiles a la innovacin= y lo 9ue es m$s importante: por lo general5 son mortalmente aburridas e incapaces de lograr la con(ianza5 la creatividad y la pasin de las personas 9ue (orman parte de la organizacin. Con todo5 9uiz$s la incompatibilidad m$s grande de las organizaciones 9ue %emos creado %asta a%ora 3ya se trate de gobiernos5 partido pol ticos5 instituciones o empresas3 es 9ue no se sostienen cuando se e>ponen a los niveles crecientes de transparencia 9ue demanda la ?ociedad 1ed. H no me re(iero e>clusivamente a la transparencia en valores5 sino a la transparencia en el valor aCa!i!o 0 la contri(uci*n !e las personas . La realidad es 9ue el tradicional ordeno y mando conduce a un estilo de liderazgo basado en las a(inidades personales5 con ba.a tolerancia a la cr tica5 y donde con demasiada (recuencia se con(unden los intereses personales con los (ines de la organizacin. -ecesitamos una nueva visin del liderazgo del (uturo5 a la 9ue %emos llamado Liderazgo 2.0 . Ona visin capaz de estimular y canalizar el nuevo talento5 y de aprovec%ar al m$>imo las oportunidades en la Era de la Colaboracin. La eti9ueta 2.0U no es una moda ni un capric%o. 8ace re(erencia a una versin me.orada de nuestra sociedad y de nosotros mismos= una versin m$s participativa5 abierta y transparente5 y 9ue a partir de a%ora va a estar presente en todos los rdenes: en los modelos de gobierno5 en la accin pol tica 5 en las organizaciones 5 en las empresas y5 cmo no5 tambi:n en el $mbito de las /rganizaciones -o 0ubernamentales. La creacin de valor en la Era de la Colaboracin re9uiere imaginacin5 creatividad y pasin= se trata de crear organizaciones pensadas para las personas5 en las 9ue el liderazgo y la innovacin son un traba.o compartido por todos. 2uedes consultar la presentacin Liderazgo en la Era de la Colaboracin .

De)es in"i#rantes !i#itales

La llegada de los digitales nativos a las (amilias5 al traba.o5 y a los mercados5 %a convertido a las generaciones anteriores 3padres5 .e(es5 pro(esores5 pol ticos5 etc.3 en aut:nticos inmigrantes digitales!. Los dos grupos tienen (ormas di(erentes de aprender5 de sentir y de entender el mundo5 pero est$n condenados a convivir. Los digitales nativos aprenden esencialmente interactuando5 probando y corrigiendo= con( an en su intuicin y sentimientos5 est$n abiertos a nuevas e>periencias y utilizan su creatividad como parte del aprendiza.e. En cambio5 nosotros5 los inmigrantes digitales5 con(iamos en nuestra e>periencia5 en nuestra capacidad de razonar= con(iamos en el manual5 analizamos todo y5 antes de dar un paso5 nos aseguramos bien de 9ue es el correcto. V-o sea 9ue se rompaW Es decir5 9ue en nuestro proceso de aprendiza.e utilizamos m$s el %emis(erio iz9uierdo 5 el 9ue procesa la in(ormacin anal tica y secuencialmente5 paso a paso5 de (orma lgica y lineal5 mientras 9ue ellos aprenden utilizando m$s la parte derec%a del cerebro 5 la 9ue corresponde a la creatividad y a las emociones5 siguiendo un proceso intuitivo en vez de lgico5 buscando im$genes5 s mbolos y sentimientos. -o es de e>traCar 9ue esto sea as . 1ecuerdo a4n cuando tra.eron la primera televisin de color a casa. 7i padre la instal con muc%o cuidado. ) m se me ocurri subir el volumen un poco m$s de

la cuenta y me 9ued: con el mando en la mano. Como no pod a ser de otra manera5 me cay un cogotazo 5 9ue es la versin canaria de la colle.a5 y mi padre aCadi la (rase de siempre: +ENo se tocaF6 . <gualmente5 si intentabas abrir un ca.n de la cmoda de la abuela con muc%o br o y te 9uedabas con el tirador en la mano5 esta vez era tu madre la 9ue te daba el cogotazo y te dec a el ENo se tocaF de rigor. Este s4n!ro"e !el +in"i#rante !i#ital6 lo podemos encontrar en la pr$ctica totalidad de los padres5 pro(esores5 directivos5 pol ticos y l deres de empresa. Kuscamos nuestro rumbo en las agitadas aguas de la Era de la Colaboracin5 un escenario 9ue a veces nos resulta desconocido y %ostil. La realidad es 9ue todo ser a m$s ($cil si tuvi:semos la %umildad de reconocer 9ue la mayor parte de lo 9ue %emos aprendido en el pasado nos %a sido muy 4til para llegar %asta a9u 5 pero no es una garant a de (uturo. Es decir5 9ue nos %a servido para %acer una carrera razonable5 dar una buena educacin a nuestros %i.os5 tener una casa cmoda5 un par de coc%es en el gara.e5 una televisin de plasma en el saln y un mvil en el bolsillo. 2ero 9ue "u0 poco !e este conoci"iento nos va a servir para enten!er a nuestros /i%os, e!ucar a nuestros )uturos alu"nos o !iri#ir a nuestros cola(ora!ores !i#itales. Estas di(erencias 9uedan patentes en nuestras relaciones. <ntentamos comunicarnos con nuestros .venes pero5 a menudo5 parece 9ue %ablemos idiomas di(erentes. -o sabemos bien si lo 9ue necesitamos es un diccionario actualizado o un en(o9ue nuevo 9ue nos permita acercarnos a su (orma de pensar. En las empresas sucede algo parecido. El .e(e 3casi siempre un +in"i#rante !i#ital6 J no es capaz de entender bien a sus colaboradores m$s .venes. -o es capaz5 por tanto5 de inspirar y motivar a su e9uipo5 y presiente 9ue5 m$s pronto 9ue tarde5 :stos acabar$n llev$ndose su talento a otra empresa m$s abierta y cercana a sus demandas. <nspirar y motivar a nuestros colaboradores es una parte esencial de nuestro traba.o diario como directivos. 2ero no podemos realizar con e(icacia esta (uncin b$sica del liderazgo si no conocemos las e>pectativas5 aspiraciones5 deseos y necesidades de las nuevas generaciones de .venes. Creo 9ue no se trata de presentar a los miembros de la nueva generacin 3plenamente digital3 como superdotados para todo5 tal y como los describe la llamada 0eneracin Einstein! . "ampoco se trata de verlos como .venes ap$ticos5 irresponsables e incapaces de comprometerse m$s all$ de sus intereses personales. ?encillamente5 %emos de aceptar 9ue son la primera generacin de .venes plenamente digitales= es decir5 9ue se %an criado con la 0ame Koy en la cuna e <nternet en sus casas y escuelas y5 como consecuencia5 %an desarrollado unas %abilidades interactivas muy superiores a las nuestras. Estos .venes tienen una nueva mentalidad 9ue e>igir$ de nosotros un es(uerzo por comprender y adaptarnos a su (orma de interactuar con su entorno y su manera de ver la vida. *?eremos capaces de responder al reto de entenderlos y lograr 9ue den lo me.or de s mismos en nuestras organizaciones+ ?i nos (i.amos en sus "otivaciones 5 tampoco es sorprendente 9ue sean distintas a las nuestras. La lgica es bien sencilla: en la mayor a de los casos5 saben 9ue tienen una probabilidad 0U de me.orar el nivel !e vi!a de sus padres y5 a la vez5 saben 9ue tienen probabilidad @U de me.orar la cali!a! !e vi!a de sus progenitores. 2or ello no debe e>traCarnos 9ue concedan prioridad al e9uilibrio entre la vida personal y el traba.o5 y 9ue sean capaces de plani(icar su propia agenda personal5 en la 9ue incluyen muc%as actividades de ocio: a(iciones5 vacaciones5 etc. En resumen5 los !i#itales nativos tienen una mentalidad di(erente de la 9ue %a caracterizado a las generaciones anteriores. ?on aut:nticos5 e>presan sus opiniones con claridad5 y esperan reciprocidad de sus interlocutores. Con ellos5 se acab el ordeno y mando!. 2ersiguen el reconocimiento5 intentan de.ar su impronta personal en todo lo 9ue %acen y slo e>plotan su e>traordinario talento si el traba.o les divierte. En caso contrario5 buscar$n otro lugar me.or en el 9ue desarrollar sus capacidades.

Nuevo espacios !e co"unicaci*n 0 apren!i&a%e colectivo

Los digitales nativos %an aprovec%ado la plata(orma tecnolgica para crear (ormas de comunicacin innovadoras con las 9ue nosotros5 inmigrantes digitales5 todav a no estamos (amiliarizados. Tstas pueden ser algunas de las claves: EEsc@c/a"eF Como %e avanzado antes5 los digitales nativos necesitan e>presar su opinin y poner su sello personal en lo 9ue %acen. ) trav:s del blog pueden dar a conocer a los dem$s sus puntos de vista5 sus conocimientos y su visin de la vida siempre desde un en(o9ue personal. Ha no es necesario encontrar una editorial. Cual9uiera puede tener su blog5 actualizado con tanta (recuencia como desee. ?u :>ito slo depender$ de lo 9ue cuente5 de 9ue los contenidos resulten interesantes para el resto de los usuarios. Como consecuencia5 se %a ampliado el n4mero de temas tratados5 as como los en(o9ues sobre cada uno de esos temas. El acceso a m4ltiples (uentes de in(ormacin de (orma transparente y global les %a llevado a cuestionar la autenticidad y autoridad de las organizaciones tradicionales5 ya se trate de la (amilia5 la escuela5 la universidad o la empresa. EBusco #ente co"o 0oF La nueva era trae consigo una posibilidad %asta a%ora inimaginable: la de encontrar esp ritus a(ines! en cual9uier punto del planeta. ) trav:s de las redes sociales5 del eti9uetado cada vez m$s espec (ico de los contenidos5 o del traba.o con per(iles5 el usuario puede localizar a gente con intereses y gustos comunes. H no slo eso. "ambi:n puede comunicarse e interactuar de (orma libre y constante con esas almas gemelas! 9ue %abitan en cual9uier otra parte del mundo. )s surgen portales y redes sociales de tem$tica cada vez m$s espec (ica5 verdaderos puntos de encuentro para los usuarios 9ue comparten intereses. ?lo %ay 9ue remontarse @L aCos atr$s para entender el alcance de este (enmeno. *Cu$les eran5 entonces5 nuestras posibilidades reales de encontrar en la empresa5 por la calle o en un bar5 a otra persona a(icionada5 pongamos por caso5 a la ornitolog a5 o a las acordeones diatnicas+ E.e aca(* la in)or"aci*n irrelevanteF Otilizando un agregador de noticias E1??F podemos obtener5 al instante5 los contenidos 9ue verdaderamente nos interesan y estamos buscando. ?e acabaron los tiempos en los 9ue nuestra in(ormacin ni si9uiera e>ist a o5 en el me.or de los casos5 estaba sepultada entre toneladas de contenidos irrelevantes Eal menos para nosotrosF. Ha no %ace (alta tragarse! un in(ormativo o un peridico completo para encontrar las dos perlas 9ue est$bamos esperando. E.4#ue"eF El uso de los servicios de micro3blogging %a acentuado el car$cter (luido de la comunicacin interpersonal en la nueva era. ) trav:s de di(erentes dispositivos E<nternet5 mvil5 etc.F los usuarios pueden estar en comunicacin constante si as lo desean. El canal siempre est$ abierto. EBusca, no or!enesF "al y como reza el lema de 0mail5 los digitales nativos ya no pierden el tiempo arc%ivando la in(ormacin en estanter as y carpetas. ?implemente5 buscan a9uello 9ue necesitan en cada momento5 y lo encuentran al instante. El volumen de in(ormacin es tan grande5 y el espacio ( sico tan barato 3cercano al coste 03 9ue ya no %ace (alta eliminar ni resumir los contenidos. Kasta con introducir una palabra clave en el buscador. ?aben 9ue lo importante no es tratar de introducir en su cerebro la cantidad ingente de in(ormacin 9ue reciben cada d a5 sino el ser capaces de encontrarla .usto a tiempo!5 cuando la necesitan. La relevancia de estos cambios no slo es (undamental para comprender a nuestros %i.os. "ambi:n a(ecta de manera directa a las empresas. Las organizaciones 9ue no sean capaces de comprender estas nuevas (ormas de comunicarse y las motivaciones 9ue las originan di( cilmente ser$n capaces de atraer y retener el nuevo talento digital. 7uc%o menos en un entorno de cambio constante como el 9ue a(rontamos. ?eg4n el Iepartamento de "raba.o de Estados Onidos5 un becario de %oy5

cuando tenga PB aCos %abr$ traba.ado en al menos @0 empresas di(erentes. Eso signi(ica 9ue si nuestra organizacin no es capaz de entenderle5 estimularle y motivarle5 no conseguir$ contar con su talento. H sin este nuevo talento digital5 nuestra organizacin ser$ irrelevante en un (uturo no muy le.ano.

Li!erar es conversar
8oy5 liderar e9uivale a conversar. La Web 2.0 %a abierto nuevos espacios en los 9ue los ciudadanos pueden conversar libremente5 sin l mites y sin barreras ( sicas: la blogos(era es una red de conversaciones global y distribuida= las redes sociales son espacios para vincular a la gente y para compartir= y los Rikis son espacios para la construccin colaborativa de contenidos. "al y como seCal$bamos5 debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos como managers y aprovec%ar al m$>imo las enormes oportunidades de creacin de valor 9ue nos o(rece la Era de la Colaboracin 7asiva. G la @nica "anera !e conse#uirlo es li!eran!o !es!e la autentici!a!, la transparencia 0 la co"unicaci*n. Ie a% 9ue5 %oy m$s 9ue nunca5 necesitemos la capaci!a! !e conversar 5 de participar activa"ente en las conversaciones que "antienen nuestros clientes, nuestros su"inistra!ores 0 nuestros propios e"plea!os. ?olamente a trav:s de esas conversaciones podremos entender cmo nos a(ectan los cambios a nivel personal5 y cmo a(ectan a nuestras organizaciones. ?lo as podremos saber 9u: %ay 9ue %acer y de.ar de %acer5 9u: nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes5 y 9u: tipo de organizaciones debemos diseCar para atraer y retener el nuevo talento digital . Los "erca!os son conversaciones. Esta es la primera conclusin del 7ani(iesto Cluetrain 5 9ue ya en @AAA anticipaba el impacto 9ue <nternet iba a tener sobre los mercados EconsumidoresF y las organizaciones. El mani(iesto seCalaba 9ue5 gracias precisamente a esas nuevas conversaciones5 iban a surgir nuevas y poderosas (ormas de organizacin social5 y nuevas (ormas de conocimiento colectivo. "ambi:n avanzaba 9ue las organizaciones deb an cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones5 y entre los mismos empleados de las compaC as. ?i lo piensas bien5 :sta es una muy buena noticia. 2ara desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad5 ni inscribirse en so(isticados cursos de management en las me.ores escuelas de negocio= tampoco %ace (alta 9ue nos compremos el 4ltimo libro sobre la Web 2.0 . .*lo tene"os que apren!er a interactuar con la nueva reali!a!, y a participar en las conversaciones 9ue tienen lugar cada d a entre nuestros colegas5 clientes5 colaboradores y amigos. Es decir5 lo central no es acce!er a la in)or"aci*n, sino acce!er a las conversaciones 0 participar en ellas activa"ente. .on esas nuevas conversaciones las que nos per"itir n !esarrollar nuestras capaci!a!es co"o l4!eres< las que nos per"itir n conocer las necesi!a!es !e nuestros clientes 0 encontrar el nuevo talento que requiere nuestras or#ani&aciones . -uestro reto es ser capaces de leer las conversaciones correctamente= leer los signos de cambio y anticipar el (uturo como (uente de valor y competitividad para nuestras organizaciones. ?e trata5 pues5 de generar los nuevos mapas 9ue nos servir$n como gu a razonable para navegar por el nuevo mundo 9ue est$ por venir. Lo central no es acceder a la in(ormacin5 sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. ?on esas nuevas conversaciones las 9ue nos permitir$n desarrollar nuestras capacidades como l deres= las 9ue nos permitir$n conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento 9ue re9uieren nuestras organizaciones.!

C*"o nos i"pactan los ca"(ios

) nivel personal5 debes preguntarte en 9u: estadio te encuentras t4 dentro de este espacio de conversaciones: *lees blogs %abitualmente+5 *(ormas parte de alguna red social+5 *realizas comentarios en (oros y blogs+5 *mantienes t4 mismo un blog y subes tus v deos a Hou"ube+ *"odav a no realizas ninguna de estas actividades+ Iespu:s5 puedes trasladar estas preguntas a tu organizacin. Es muy importante para la organizacin interactuar con la nueva realidad. -o basta con tener una pagina Reb para comunicar lo 9ue %acemos por9ue5 como %emos dic%o5 lo esencial no es acceder a la in(ormacin5 sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. )s podremos desarrollar nuevas capacidades5 conocer las nuevas necesidades de accin social y encontrar el nuevo talento 9ue re9uiere nuestras organizaciones.

Nuevas Or#ani&aciones 2.0

Creo 9ue estaremos de acuerdo en 9ue5 con el paso del tiempo5 %emos llegado a construir organizaciones e>cepcionalmente comple.as5 llenas de departamentos y .erar9u as5 llenas de instrucciones y reglas5 de procesos de negocio y de tomas de decisiones muy comple.as. En el escenario actual5 marcado por el cambio acelerado5 la competitividad y el (lu.o constante de in(ormacin5 nuestras organizaciones se %an vuelto ine(icientes5 lentas5 burocr$ticas y5 lo 9ue es peor5 mortalmente aburridas5 capaces de ani9uilarla pasin y creatividad del m$s (erviente de nuestros colaboradores. La buena noticia es 9ue la Web 2.0 nos est$ mostrando cada d a nuevas (ormas de %acer (rente a estos l mites5 caracter sticos de las organizaciones tradicionales: desde el aprovec%amiento de la inteligencia colectiva para la creacin de un sistema operativo abierto como Linu> o una enciclopedia de contenido libre 9ue todos podemos editar como la Wikipedia5 %asta la construccin de redes sociales como 7yspace5 ;ing o 6acebook5 donde cientos de millones de personas pueden compartir y crear.

La )iloso)4a +Gettin# Real6 aplica!a a las Or#ani&aciones 2.0

)un9ue la (iloso( a 0etting 1eal! naci en el entorno altamente innovador de las empresas de tecnolog a5 creo 9ue su alcance llega muc%o m$s all$. )lgunos de sus principios pueden servirnos como gu a en la e>ploracin de nuevas (ormas de liderazgo para las organizaciones. Estos son los 9ue nos %an resultado enormemente v$lidos en nuestra propia e>periencia emprendedora:

E-peri"enta con la reali!a!. Evita los rodeos5 simplemente 8azlo 1ealidad!. -o pierdas el tiempo simulando la realidad. -o dedi9ues tu tiempo a intentar documentar la realidad con diagramas de detalle y especi(icaciones (uncionales. Cr:ala y e>perimenta con ella. 2on en marc%a algo 9ue (uncione de verdad tan r$pido como puedas. Es la me.or manera de tomar impulso. Es correcto construir menos cosas5 saltarse los detalles y tomar ata.os en el proceso siempre 9ue esto nos permita poner el proyecto en (uncionamiento m$s r$pidamente. Cultiva la si"plici!a! co"o valor. "al vez sea me.or simpli(icar un proceso en lugar de (ormar a las personas para %acer (rente a la comple.idad. Con el tiempo5 las organizaciones se acostumbran a la comple.idad. -o la notan5 y tienden a aumentarla. En la pr$ctica diaria5 no todo el mundo se siente capaz de tener ideas creativas= pero todo el mundo puede seCalar algo 9ue podr a %acerse de una (orma muc%o m$s simple. )dem$s5 la simplicidad %ace posible 9ue la gente nueva se incorpore a la organizacin m$s r$pidamente5 y pueda ser

productiva en menos tiempo. ?i llegamos a creer 9ue la simplicidad es tan real e importante como el costo5 entonces podremos %acer m$s es(uerzos para conseguir la simplicidad

Recuer!a que +"enos es " s6. En la vida real5 a la %ora de %acer las cosas5 menos es m$s. 8ay 9ue concentrarse en lo esencial y rec%azar lo super(luo: menos gente en los e9uipos5 menos instrucciones5 menos papeleo5 menos .erar9u as5 menos previsiones y menos reuniones. 8ay 9ue %acer slo a9uello 9ue es verdaderamente central e importante para tu negocio y %acerlo bien. 7enos se convierte as en menos coste de cambio5 menos margen de error5 menos necesidades de soporte5 menos e>plicaciones in4tiles. 7enos supone simplicidad5 claridad y traba.o bien %ec%o. Crea or#ani&aciones #iles. Esta (iloso( a tiene 9ue ver con organizaciones $giles y transparentes= pe9ueCas5 r$pidas y (le>ibles5 abiertas al cambio y la innovacin. /rganizaciones con menos tr$mites5 menos masa5 menos miedo y5 en contrapartida5 m$s (le>ibilidad5 m$s cambios y5 de(initivamente5 m$s libertad. Evita los +Hassion Iillers6. Contrata gente (eliz5 con pasin por su pro(esin. Kusca buenos alumnos: personas 9ue sean curiosas y tengan ganas de aprender. Es pre(erible un pro(esional medio pero motivado y satis(ec%o con lo 9ue %ace5 9ue un gur4! descontento y (rustrado. >ra(a%a "e!iante iteraciones. "odas las decisiones son temporales. Nolver$s de nuevo sobre ellas. )s 9ue no te pares: decide y sigue adelante. -o te obsesiones con %acerlo todo per(ecto a la primera: es imposible. Elimina la presin. Ie.a 9ue el proyecto crezca y te %able5 9ue tome (orma y evolucione. Con(orme avances en el proceso iterativo5 conocer$s me.or el proyecto y sus circunstancias5 y contar$s tambi:n con la aportacin de tus colaboradores. Esto te permitir$ tomar decisiones cada vez me.or in(ormadas. -o olvides celebrar los pe9ueCos :>itos correspondientes a cada interaccin5 y comparte las lecciones aprendidas. 5antn el pla&o 0 el presupuesto< a%usta el alcance. En el desarrollo de un proyecto mane.amos tres variables (undamentales: el plazo5 el presupuesto y el alcance. En un entorno como el actual5 altamente competitivo y de cambios acelerados5 el tiempo es la variable clave. La solucin pasa por a.ustar bien el alcance (inal del proyecto. Es decir5 %ay 9ue establecer bien las prioridades para realizar la parte (undamental 3el corazn3 respetando el plazo y el presupuesto. Los proyectos a aCos vista no son m$s 9ue una pura (antas a5 una entele9uia 9ue nunca toma cuerpo tal y como se plane. Desarrolla pri"ero el +cora&*n6 !e tu i!ea. C Cete a lo verdaderamente esencial. Las buenas ideas pueden acotarse= las ideas no tan buenas5 en cambio5 son di( ciles de (ormular. ?igue las recomendaciones de 0etting 1eal!: toma lo 9ue piensas 9ue debe ser el proyecto y p$rtelo por la mitad. ?igue recortando ob.etivos para 9uedarte con lo b$sico. Nuelve a partir el resultado por la mitad: ya tienes lo esencial. Ese es el corazn! de tu idea. Constru0e equipos pequeCos 0 #iles. La Ley de 7etcal(e tiene un corolario 9ue e>plica bien la necesidad de contar con e9uipos pe9ueCos: la e(iciencia del e9uipo es inversamente proporcional al cuadrado del n4mero de integrantes. Es decir5 las probabilidades de 9ue sur.an problemas de comunicacinaumentan de (orma e>ponencial cuando aumenta el n4mero de miembros. On e9uipo multidisciplinar de slo P3L personas es el (ormato ptimo para desarrollar un proyecto en su (ase inicial.

Evita la tentaci*n !el creci"iento. -o todas las empresas est$n destinadas a tener miles de empleados5 ni a alcanzar mil millones de dlares de capitalizacin de mercado. )lgunas empresas deben estar (ormadas por slo @0 personas5 L personas o incluso una sola. Encontrar el tamaCo natural de tu empresa debe ser un triun(o5 no una capitulacin. La sabidur a popular %a asumido 9ue las empresas deben estar creciendo siempre5 y 9ue en caso contrario est$n muriendo. En muc%as ocasiones5 esta dicotom a lleva a empresas per(ectamente viables a una muerte prematura e innecesaria en la b4s9ueda del crecimiento continuo. Acorta el tie"po, trocea los pro(le"as /asta que pue!as !i#erirlos. "rocea el tiempo disponible. "rocea tambi:n los problemas. ?igue troceando los plazos %asta %acer pedazos m$s pe9ueCos. En vez de un proyecto de @2 semanas5 %az @2 proyectos de @ semana: ganar$s motivacin y e(icacia. Contin4a dividiendo los problemas en trozos m$s y m$s pe9ueCos %asta 9ue seas capaz de digerirlos. >estea tus i!eas en con!iciones reales, con clientes reales 0 en "erca!os reales. Escuc/a 0 "e%ora. 1ecuerda siempre: est$s desarrollando un proyecto de verdad5 as 9ue tienes 9ue ponerlo a prueba en condiciones reales. -o sirven las re(le>iones en el limbo5 ni las pruebas en laboratorio. 2on a prueba tu servicio o producto. "estea con usuarios de verdad en condiciones reales. -o bus9ues sustitutos: no e>isten. "raba.a con datos reales. Consigue un (eedback aut:ntico y5 lo m$s importante: %az las me.oras bas$ndote en la in(ormacin 9ue %as obtenido. ?e lo debes a tus usuarios. No !e%es que el +le#a!o6 aniquile tu sueCo. 1ecuerda: lo di( cil no es tener nuevas ideas= lo realmente di( cil es librarse de las ideas vie.as5 9ue son las 9ue normalmente estrangulan la innovacin. 1ecuerdo una ocasin en la 9ue yo le argumentaba a un .e(e de desarrollo 9ue se estaba retrasando muc%o en solucionar un problema aparentemente sencillo pero cr tico para el negocio. Tl5 despu:s de agotar todo tipo de disculpas5 las imaginables y las inimaginables5 y ver 9ue no consegu a convencerme5 recurri a una (rase 9ue no %e olvidado5 y 9ue creo 9ue es particularmente v$lida cuando nos en(rentamos a cambios pro(undos en nuestras organizaciones: Iios cre el mundo en siete d as por9ue no ten a base instalada!. Es decir5 (ue capaz de %acerlo por9ue no tuvo 9ue tener en cuenta el legado de intereses de un mundo anterior. El mensa.e est$ claro: cuando el mundo 9ue viene es muy distinto del anterior5 es me.or crear a partir de la nada.

Es obvio 9ue muc%os de estos principios slo son aplicables cuando %ablamos de crear nuevas organizaciones5 empresas Web 2.0 9ue operan globalmente con modelos de negocio en red y productos y servicios comercializados a trav:s de <nternet. -o pod a ser de otra manera5 puesto 9ue5 como %e seCalado en la introduccin5 la (iloso( a0etting 1eal! procede del mundo del desarrollo $gil de so(tRare . 2ero es 9ue son precisamente estas organizaciones nativas digitales! las 9ue me.or nos permiten e>plorar los nuevos paradigmas del Liderazgo 2.0 5 y las 9ue me.or e>ponen las parado.as de las organizaciones industriales a la %ora de responder a lo retos de la Era de la Colaboracin . 2uedes ver la presentacin 8azlo realidad. La (orma m$s inteligente5 r$pida y ($cil de construir organizaciones 2.0 .

Atraer 0 retener el talento !i#ital

En este escenario5 adoptar decisiones ser$ una labor en la 9ue deber$ participar toda la organizacin. El nuevo l der ser$ muy di(erente del 9ue conocemos. Otilizar$ las plata(ormas

sociales de comunicacin masiva 3la Web 2.0 J para me.orar la e(icacia de las organizaciones y para atraer 0 retener el talento !i#ital. ?lo las organizaciones 9ue a(ronten el reto del Liderazgo 2.0 ser$n capaces de obtener una venta.a competitiva sostenida en el tiempo. Las oportuni!a!es !e creci"iento son in)initas.

La transparencia es clave para el )uturo !e las or#ani&aciones

En la Era de la Colaboracin 5 la transparencia %a de.ado de ser un concepto abstracto. 8a encontrado su encarnacin ( sica en todas las nuevas (ormas de e>presin y colaboracin masiva 9ue %oy (orman la Web 2.0. 7$s all$ de los innumerables peridicos en versin .com!5 los blogs y los Rikis 9ue comentan cada d a nuestra realidad social con total transparencia5 las redes sociales se %an convertido en aut:nticos pa ses virtuales transparentes5 poblados por cientos de millones de %abitantes. Es el caso de 6acebook o 7y?pace . Con sus tel:(onos mviles5 sus c$maras digitales5 sus mensa.es de correo y sus comentarios en blogs5 estos nuevos pa ses %an generado una aut:ntica ola de transparencia de enorme utilidad. 5u0 a pesar !e sus !etractores, estas re!es sociales est n aceleran!o los ca"(ios que nuestras or#ani&aciones necesitan para /acer )rente a los retos !e la Era !e la Cola(oraci*n. Nivimos en un mundo en el 9ue los traumas y los triun(os son visibles al instante. En palabras de ,onat%an ?c%Rartz : La luz del sol no slo es un gran desin(ectante5 sino 9ue constituye una maravillosa red de seguridad5 por9ue no podemos solucionar los problemas 9ue no conocemos o 9ue se nos ocultan!. Como ya %emos comentado5 la transparencia en las organizaciones est$ ayudando a crear organizaciones en red m$s (le>ibles y e(icientes. Las resistencias todav a son muc%as. Las or#ani&aciones que /e"os construi!o Jtanto en el "(ito p@(lico co"o en el priva!oJ se sustentan en #ran "e!i!a en la opaci!a! !e sus estructuras 0 el !esconoci"iento, por parte !e sus "ie"(ros, !e la reali!a! !e la or#ani&aci*n. Ie a% la necesidad acuciante de innovar en la gestin 5 y de movernos %acia organizaciones m$s transparentes y abiertas. 2ara lograrlo5 debemos diseCar estrategias espec (icas 9ue (omenten la transparencia y la con(ianza. En su libro "%e -aked Corporation! 5 Ion "apscott y Iavid "icoll sostienen 9ue5 en la Era de la Colaboracin masiva5 las empresas tienen 9ue aceptar el %ec%o de 9ue los socios5 los traba.adores5 los clientes5 el gobierno y el p4blico en general van a tener acceso libre a todo tipo de in(ormacin sobre sus organizaciones. Est$ claro es 9ue la gente va a disponer de muc%a m$s in(ormacin 9ue en el pasado5 y las organizaciones deben estar preparadas para asumir esta nueva situacin5 comport$ndose y actuando en consecuencia. Las empresas 9ue intenten limitar el acceso a la in(ormacin o %agan caso omiso de las (uerzas de la transparencia corren el peligro de desaparecer5 incapaces de sobrevivir a las nuevas e>igencias. Ona cita del libro resume bien la situacin: +En una poca en que las re!es ponen canti!a!es sin prece!entes !e in)or"aci*n al alcance !e to!os nosotros, las e"presas no tienen " s re"e!io que reconsi!erar sus valores 0 co"porta"ientos, 0 replantearse la )or"a en que #estionan sus )lu%os !e in)or"aci*n6. 2or supuesto5 todav a e>isten muc%os obst$culos en nuestras organizaciones para alcanzar la plena transparencia. Es verdad 9ue algunos de ellos son v$lidos5 como es el caso de los secretos comerciales o la in(ormacin sensible sobre nuestros clientes. 2ero la actual crisis %a puesto en evidencia 9ue gran parte de los servicios (inancieros prestados por entidades 9ue pens$bamos eran solventes estaban basados en la opacidad y el desconocimiento de los clientes respecto a los riesgos reales de los productos o(ertados. En el corto plazo5 9uiz$ resulte posible sobrevivir manteniendo un cierto grado de opacidad 9ue %aga 9ue nuestro producto o modelo de negocio parezca viable= pero

en el largo plazo5 la verdad acaba imponi:ndose5 y los clientes siempre pueden encontrar una alternativa me.or. La revoluci*n !i#ital e Internet est n trituran!o a veloci!a! acelera!a, 0 para sie"pre, el tel*n que sie"pre /a oculta!o la reali!a! !e las or#ani&aciones !e la vista p@(lica. ?in embargo5 todav a son pocas las empresas dispuestas a aceptar y mane.ar este nuevo escrutinio. 2ara la mayor a5 la transparencia es un elemento costoso y perturbador 9ue amenaza su supervivencia. La transparencia es una nueva (uerza 9ue est$ desencadenando5 a%ora mismo5 cambios pro(undos en todos los $mbitos= cambios 9ue van a a(ectar de manera de(initiva a la viabilidad (utura de todas las organizaciones. Esta pe9ueCa revolucin nos %a descubierto un aspecto crucial: la vali!e& !e nuestra proposici*n !e valor co"o e"presa est +a un s*lo clic !e !istancia6. Como nunca antes5 los usuarios disponen a%ora de toda la in(ormacin5 y pueden emitir su veredicto al instante5 con un slo clic. La con(ianza ciega y la lealtad5 tal y como las %emos conocido5 ya no e>isten. 2or eso5 no nos 9ueda m$s remedio 9ue re(orzar y renovar la proposicin de valor de nuestra empresa a diario5 casi a cada momento. "odos podemos contribuir a %acer de la transparencia un valor di(erencial en nuestras organizaciones. Ie %ec%o5 lo estaremos %aciendo cada vez 9ue5 en nuestro $mbito5 me.oremos los tres componentes b$sicos de la transparencia cultural en las organizaciones:

Harticipaci*n activa . 8az 9ue la transparencia se convierta en parte de la cultura de la organizacin5 un valor practicado a todos los niveles. La transparencia no puede tener :>ito a menos 9ue los interesados sepan lo 9ue tienen 9ue saber y se preocupen por saberlo. In)or"aci*n relevante. La transparencia re9uiere poner a disposicin de las partes interesadas la in(ormacin relevante J ya sea de naturaleza positiva o negativa J de (orma abierta y transparente5 dentro de los l mites legales y de (orma veraz5 precisa y e9uilibrada. >ransparencia responsa(le. Iebemos cumplir nuestros compromisos con la transparencia teniendo en cuenta los intereses de todas las partes a(ectadas5 siendo sinceros acerca de las de(iciencias y retos5 y garantizando la integridad de las operaciones de la compaC a.

A "o!o !e resu"en
@. En la nueva Era !e la Cola(oraci*n, las or#ani&aciones se van a en)rentar a retos que si"ple"ente est n )uera !el "(ito !e co"petencias tra!icionales !el "ana#e"ent 0 !e su le#a!o. En un nuevo entorno 9ue pone el :n(asis en la colaboracin y el talento5 las vie.as .erar9u as y estructuras del management son un impedimento para la creatividad y la innovacin en nuestras organizaciones5 9ue adem$s deben adaptarse a los cambios a una velocidad a la 9ue nunca se %an en(rentado. 2ara muc%as empresas5 cada d a ser$ m$s di( cil mantenerse delante de la curva del cambio. En este entorno5 debemos buscar un e9uilibrio entre las nuevas pr$cticas emergentes del management y la e>perimentacin5 para encontrar modelos de gestin novedosos e innovadores= modelos 9ue nos permitan crear las competencias estrat:gicas necesarias en la nueva Era de la Colaboracin. 2. Las or#ani&aciones %er rquicas que /e"os crea!o en el 4ltimo siglo ponen el :n(asis en el traba.o y el capital como base de los procesos de creacin de valor. H %aciendo :sto5 no slo no responden a las necesidades actuales de las empresas 3colaboracin y gestin del capital %umano3 sino 9ue adem$s %an creado un modelo de participacin de los empleados 9ue no permite liberar su creatividad. 2or si (uera poco5 este modelo %a generado un nivel de comple.idad muy elevado 9ue %ace imposible 9ue las organizaciones puedan responder adecuadamente a los cambios del mercado.

P. La i!ea !e que para "ovili&ar el es)uer&o /u"ano se requiere una le#i*n !e supervisores 0 (ur*cratas es un anacronis"o 9ue5 como todo legado!5 se resiste a desaparecer. La realidad es 9ue la mayor parte de la .erar9u a! no aCade ning4n valor a las organizaciones= m$s bien act4a como un passion killer!5 impidiendo 9ue nuestros empleados aporten la creatividad y pasin 9ue llevan dentro5 y evitando su involucracin y compromiso en el traba.o 9ue realizan. Q. Necesita"os crear or#ani&aciones capaces !e atraer 0 retener el nuevo talento !i#ital. La valoracin y compensacin 9ue5 en vez de tener en cuenta el valor aCadido a la organizacin y la contribucin a los resultados5 se realiza en (uncin de las .erar9u as5 los t tulos o privilegios del pasado5 es sencillamente otro anacronismo. Los .venes 9ue llegan %oy por primera vez a las empresas 3los digitales nativos3 tienen unos valores5 motivaciones y e>pectativas radicalmente distintas5 y deberemos ser capaces de o(recerles un nuevo modelo de liderazgo si 9ueremos atraer y retener su talento. L. La cola(oraci*n "asiva tiene un i"pacto ra!ical en la transparencia !e las or#ani&aciones . Ie (orma similar a lo 9ue %a ocurrido con <nternet en los mercados 3%emos visto 9ue %a creado mercados m$s e(icientes3 la transparencia en las organizaciones crea organizaciones m$s (le>ibles y e(icientes. En muc%os casos5 las organizaciones 9ue %emos creado 3tanto en el $mbito p4blico como en el privado3 se sustentan en gran medida en la opacidad de sus estructuras y el desconocimiento5 por parte de sus miembros5 de la realidad de la organizacin.

Hor !*n!e e"pe&ar$

)bandonar nuestra zona de con(ort! y comenzar a e>plorar las realidades de la nueva era puede constituir un buen punto de partida. )lgunas de las claves ya las %emos avanzado en conversaciones anteriores: la Era de la colaboracin 5 el Liderazgo 2.0 5 Iigitales -ativos 5 ,e(es <nmigrantes 5 6ronteras L 9uidas 5 etc. H otras las seguiremos e>plorando en conversaciones (uturas. .*lo necesita"os un poco !e /u"il!a! para reconocer que, qui& , las pr cticas !e "ana#e"ent que tanto -ito nos /an !a!o en el pasa!o no nos van a servir, necesaria"ente, para el )uturo. -inguna de las sugerencias 9ue menciono a continuacin re9uiere atender a un nuevo curso de management. Kasta con 9ue abramos nuestra mente y (le>ibilicemos nuestros modelos de pensamiento: @. E"pie&a con tu a#en!a personal . Es muy sencillo: si no tienes una agenda personal5 es altamente probable 9ue seas parte de la agenda de otro. ?e trata de 9ue tengas tu propia visin sobre el liderazgo del (uturo5 y de 9ue establezcas un plan de accin personal para trans(ormarte e introducir alguna pr$ctica nueva en tu d a a d a como manager. 1ecuerda 9ue +si sie"pre /aces lo que sie"pre /as /ec/o, sie"pre conse#uir s lo que sie"pre /as conse#ui!o6. 2. . un l4!er innova!or. Crea una cultura 9ue cuestione el statu quo y 9ue se en(rente a los desa( os de la organizacin de una (orma inusual5 buscando nuevas (ormas para dirigirlos. E>plora nuevas v as y evita las respuestas ($ciles al problema. Construye una capacidad de e>perimentacin con ba.o riesgo 9ue te permita lanzar nuevas iniciativas de innovacin en la gestin con un n4mero limitado depersonas y recursos5 de (orma 9ue puedas validar el nivel de compromiso con los cambios potenciales. En otras palabras: concede una oportunidad a las nuevas ideas sin paralizar la capacidad de la organizacin para conseguir sus resultados en el d a a d a. P. Apren!e el nuevo len#ua%e !e la cola(oraci*n con el mismo a% nco con el 9ue aprendiste ingl:s en su d a para asegurarte un (uturo en cual9uier multinacional. Los digitales nativos %an aprovec%ado la plata(orma de colaboracin 3la Reb 2.0 J para crear )or"as !e co"unicaci*n innova!oras con las 9ue nosotros5 inmigrantes digitales 5 todav a no estamos (amiliarizados. ?upera el s ndrome del inmigrante digital EV-o se tocaWF 5 participa

activamente en los blogs y redes sociales m$s relevantes para tu pro(esin o sector y5 cuando consideres 9ue %a llegado la %ora5 publica el tuyo propio y crea tu marca propia E2ersonal Kranding F para darte a conocer y establecer tu red de contactos. Q. Cuestiona las vie%as )or"as !e tra(a%ar 9ue slo ten an sentido en el pasado y 9ue surgieron para resolver un problema 9ue ya no es relevante para la organizacin. On e.emplo (recuente de proceso de management con dudoso valor es el de elaboracin del presupuesto anual de las empresas: usualmente conlleva un enorme desperdicio de tiempo y es(uerzo. /tro e.emplo claro puede ser el de las interminables reuniones de operaciones5 en las 9ue no se sabe muy bien 9u: valor real estamos aportando. 7i invitacin no puede ser m$s sincera. Est$ claro 9ue la invencin del management moderno en la Era <ndustrial es una de las mayores realizaciones del g:nero %umano5 y a esta invencin debemos5 en gran medida5 nuestra prosperidad material. 2ero %a llegado la %ora de abandonar el con(ort! t pico de las organizaciones 9ue se muestran in(le>ibles con la imaginacin5 la pasin y la creatividad de las personas= %a llegado la %ora de renegociar algunos de los t:rminos de nuestro contrato laboral5 y de reinventarnos como l deres y personas. Es realmente importante 9ue empecemos ya a construir organizaciones preparadas para atraer y desarrollar el singular talento de las nuevas generaciones de digitales nativos5 a (in de aprovec%ar al m$>imo las enormes oportunidades 9ue trae consigo5 en todos los $mbitos5 la nueva Era de la Colaboracin.