1

Deteccin de Necesidades de Capacitacin (DNC)

Hugo Vergara Reyes

Octubre 2010

Elaborado por Hugo Vergara Reyes - (huverr@yahoo.com)

2 Concepto Proceso de identificacin de recursos o aspectos susceptibles de ser fortalecidos o mejorados en la gestin de una organizacin, a travs de la ejecucin de acciones de capacitacin o de desarrollo de competencias. Son aspectos susceptibles de ser fortalecidos, todos aquellos en que los integrantes de un equipo reflejan una especial capacidad para su despliegue. Con frecuencia se relacionan con los talentos de una persona y, ante ello, estn vinculados con reas que provocan motivacin natural en el trabajador, al margen de las coyunturas laborales. Son aspectos susceptibles de ser mejorados, aquellos que suelen asociarse a la nocin de brechas de competencias, o de debilidades laborales. Su presencia se asocia a temas nuevos para la persona, o directamente, a aspectos en que el individuo se aprecia con un menor nivel de capacidad para el despliegue de la actividad, respecto de lo necesario. La referencia a la capacitacin o desarrollo, alude a aspectos organizacionales en que, un mejor desempeo se puede lograr mediante procesos de mejoramiento de competencias de los equipos de trabajo, en contraposicin a otras variables que intervienen en los niveles de xito para el logro de resultados. Por ejemplo, redefinicin de cargas de trabajo, mejoras en los ambientes de trabajo, actualizacin del soporte tecnolgico, etc. Una deteccin realizada de manera inorgnica o no sistematizada, as como la ausencia de un proceso de anlisis y reflexin respecto de sus resultados, implicar una subutilizacin de recursos y la prdida de oportunidades para alcanzar niveles de desempeo en sintona con los lineamientos estratgicos de mediano y largo plazo de la respectiva organizacin. Objetivos generales de la DNC 1. Reconocer las principales tareas que realizan los trabajadores y, en torno a ellas, detectar las principales fortalezas y debilidades que impactan en la calidad de su cumplimiento. 2. Involucrar a las jefaturas, para asegurar el compromiso concreto de ellas en las acciones que se decidan a partir de la DNC. 3. Contribuir de manera significativa al desarrollo proactivo de la organizacin, asegurando una perspectiva de futuro respecto de las nuevas materias y/o mtodos de trabajo que se precisarn en las unidades laborales. 4. Transparentar la gestin de la capacitacin, de manera que un elevado nmero de trabajadores se vean reflejados en los anlisis que se realicen. De esta forma, junto con mejorar su motivacin por perfeccionar sus competencias y compromiso con las metas de la organizacin, asumirn con mayores elementos de juicio que las capacitaciones recibidas obedecen a criterios objetivos aplicados por igual a todos.

Elaborado por Hugo Vergara Reyes - (huverr@yahoo.com)

3 5. Justificar las inversiones realizadas en capacitacin, en cuanto se fortalece la posibilidad de apreciar los impactos logrados con tales acciones.

Criterios y Fuentes de la DNC Son de muy diversa naturaleza las variables que llevan a decidir los criterios sobre los que, en determinada coyuntura organizacional, se sostendr un proceso de deteccin de necesidades de capacitacin. Algunos de los ms frecuentes son: a. Por sectores laborales. Esto es, colocar el nfasis investigativo en determinadas lneas de la organizacin, como por ejemplo, gestin operativa, desarrollo tecnolgico, reas productivas, reas de servicio, reas de conexin directa con clientes o beneficiarios, etc. b. Por problemas crticos. Alude a establecer prioridad en aquellos aspectos que se entienden como fundamentales en los resultados finales de la organizacin. Algunos autores los denominan cuellos de botella para reflejar que, an con a ltos niveles de excelencia con que se cumplan determinados procesos de gestin, la presencia de estos nudos afectan de manera tan decisiva a los resultados que, tales desempeos exitosos no tienen impacto real e, incluso en ocasiones, pueden llegar a ser problemas adicionales. c. Por rediseos internos. Especialmente por la dinmica actual de las organizaciones, la necesidad de una continua atencin a la reinversin interna, con cambios de productos, resultados, servicios, etc., pueden motivar a que el nfasis en materias de capacitacin se deba enfocar, con una alta prioridad, en este tipo de eventos para asegurar su instalacin oportuna bajo estndares adecuados de calidad. Lograr precisar qu tipo de fortalezas o carencias (vigentes o potenciales) se debe abordar, es un antecedente fundamental para una adecuada priorizacin de acciones de capacitacin y, tambin, para definir otros tipos de intervenciones que permitan hacerse cargo de espacios de mejoramiento. Al respecto, es importante recordar que la capacitacin es slo un set de herramientas, del dossier total de intervenciones disponibles para la gestin del trabajo de las personas. Adems, dentro de este set, hay a su vez una muy amplia gama de variedades para elegir la ms adecuada. Entendemos por fuentes de la DNC, a los espacios de informacin desde los que nacen las necesidades, a partir de las investigaciones que se apliquen, de conformidad con los criterios de prioridad que se hayan determinado. Dependiendo de cuales se prioricen, los resultados de las intervenciones posteriores debern permitir el desarrollo de competencias para los desempeos en la organizacin, o bien tambin, para fortalecer el sentido de pertenencia del trabajador hacia su empresa, al apreciar que su potencial de empleabilidad se mantiene vigente. Hay tres grandes fuentes que pueden o no ser complementarias:

Elaborado por Hugo Vergara Reyes - (huverr@yahoo.com)

Fig. 1. Fuentes de la DNC

1. Funcin actual. La descripcin de cargo corresponde a la tipificacin de los productos y/o servicios que se asignan a este rol de modo que, vinculado con las demandas al resto de los cargos de una organizacin, configuran la estructura que se disea para alcanzar los fines organizacionales. De esta manera, al observarse el desempeo real de ellos por las personas correspondientes es posible apreciar tres lneas de intervencin en que, el desarrollo de las competencias pasan a ser til: 1.1 Fortalezas en el desempeo. Aquellos componentes del trabajo diario en que, la persona que se est analizando, refleja una especial dedicacin, con resultados de alto estndar. Con frecuencia, los procesos de DNC, al identificar estos aspectos, los omiten de sus estrategias de capacitacin dado que se parte de la infundada apreciacin de que, si lo hace bien, no es tema de desarrollo. La conclusin a que se debera arribar es exactamente la contraria. Son estos aspectos donde los desempeos de excelencia son ms esperables y, por lo mismo, el destinar recursos (financieros y de tiempo) a ellos, de modo de lograr crecientes mejores niveles de desempeo, les debera corresponder la mayor prioridad. 1.2 Debilidades en el desempeo actual. Es la observacin de los aspectos en que la persona, en su trabajo cotidiano, refleja resultados de mayor precariedad. Es el foco habitual en los procesos de DNC y, actualmente, se identifica con la apreciacin de Brechas de Competencias, esto es, aspectos del despliegue de una competencia que no puede ser suficientemente bien evidenciado en su presencia por la existencia insuficiente de alguno de sus recursos asociados. Es muy difcil transformar una debilidad en un desempeo de excelencia. Es ms razonable aceptar el logro de un nivel de cumplimiento que resulte funcional a los objetivos de la organizacin y nada ms. Como ya se seal las expectativas de mejoras espectaculares son propias del desarrollo de las reas de fortaleza.

Elaborado por Hugo Vergara Reyes - (huverr@yahoo.com)

5 1.3 Ajustes del cargo. La afirmacin de que las personas adecuadas para el cargo adecuado, si bien en su esencia es vlida, al llevarla a la practica laboral, adquiere dimensiones de flexibilidad que no se deben obviar. Por ejemplo, suele ser frecuente que una persona pueda desplegar un porcentaje significativo de las competencias asociadas a un cargo pero, tambin, resulta esperable que alguna lnea laboral se aleje de manera importante de sus talentos o capacidades especficas. En este escenario, puede resultar aconsejable redisear el cargo, de modo de atenuar los efectos de tales debilidades y potenciar los desafos en sus fortalezas. Al operar de esta forma, pueden surgir espacios de desarrollo de nuevas competencias, producto de los ajustes o enroques de funciones que se generen por el rediseo aludido .

Fig. 2. Relacin de competencias de un trabajador con las requeridas en su cargo

2. Planes de desarrollo La DNC no puede concentrarse exclusivamente en los desempeos pasados y su potencial mejoramiento sino que, adems, debe hacerse cargo de los planes de carrera o de desarrollo personal que se diseen para quienes integran los equipos de trabajo. En este plano, tal como lo precisa el investigador hngaro, M. Csikszentmihalyi, la nica forma de mantener trabajadores motivados y proactivos, que vean en su jornada laboral espacios para su propia felicidad, es asegurando una adecuada relacin entre los desafos que se le asignen, y el correspondiente nivel de competencias que deben desplegar para su logro. Mientras mayor sea la concordancia entre ambos aspectos, mayor sintona del trabajo con su estado de flow, o de capacidad de fluir en su da a da laboral. Por el contrario mientras ms baja sea la correlacin entre ambas variables, ms fuerte ser el nivel de aburrimiento, o de ansiedad estresante, que caracterice el trabajo de las personas, con la consecuente influencia negativa en los resultados.

Elaborado por Hugo Vergara Reyes - (huverr@yahoo.com)

Fig. 3 El espacio para fluir, segn el modelo de M. Csikszentmihalyi

Del mismo modo, en la medida que cada integrante del equipo laboral alcance niveles de excelencia, las opciones para que sea promovido se incrementan. En tal escenario, es bsico comprender que las competencias que le han permitido ser exitoso en su rol actual, seguramente no son suficientes por si mismas en un nivel que aseguren rendimientos similares en la funcin de mayor o distinta complejidad. Esto est magistralmente expresado en el Principio de Peter, una de las joyas del folklore administrativo, que seala que las personas ascienden hasta alcanzar su mximo nivel de incompetencia. La forma de prevenir la ocurrencia de este principio es anticipndose al nuevo escenario, observando las nuevas competencias, o nuevos niveles de competencias ya desplegadas en el rol previo, que son necesarias para mantener los estndares de rendimiento laboral. De este modo, las necesidades de capacitacin diagnosticadas son un factor fundamental para el desarrollo de la organizacin y la mantencin de la valoracin de las personas que sern promovidas. Habitualmente las variables mnimas a ser consideradas son: 2.1 Nuevos conocimientos respecto de reas del saber que no se requeran en el cargo previo. Esto puede ser respecto de las mismas competencias ya desplegadas, pero en mbitos de complejidad y/o profundidad mayor como tambin, acerca de materias totalmente nuevas que se exigen para el cargo al que ser promovida la persona. 2.2 Nuevas habilidades. Con frecuencia este es el principal aspecto que genera diferencias entre el rol previo y el rol futuro. Por ejemplo, un buen analista de estudios, posee cierta base tcnica y de competencias que le permite ser exitoso en su trabajo de tal, pero, cuando es promovido, a la jefatura, si bien los mbitos de conocimientos pueden ser los mismos, emergen muevas competencias de tipo conductual, como liderazgo, decisiones acerca de intereses o metodologas contrapuestas, coordinacin del trabajo de equipos, etc. No son pocos los casos en que, este salto de rol, se traduce en frustracin para la persona y para la organizacin, dado que los talentos, o reas de motivacin de fondo del involucrado, pasan a alejarse del nuevo desempeo, provocndose una disonancia que puede llegar a ser muy entrpica.
Elaborado por Hugo Vergara Reyes - (huverr@yahoo.com)

2.3 Nuevas actitudes. No siempre se trata de conocimientos o de nuevas competencias. En ocasiones, la brecha es de tipo actitudinal, motivacional, incluso de auto percepcin de capacidades. El tratamiento de este aspecto excede a las metodologas tradicionales de capacitacin y entran en terrenos vinculados al coaching y a otras disciplinas del comportamiento humano. Lo anterior es un nuevo ejemplo para insistir en que la capacitacin no est llamada a resolver todas las debilidades organizacionales, pero si es un eficaz medio para anticiparse a la ocurrencia de problemas que afecten los planes de desarrollo interno. 3. Expectativas del Trabajador Cada vez es ms abundante la bibliografa que revela la importancia de colocar al trabajo diario, en el centro de las motivaciones de un trabajador. As como seguramente son muy pocas las personas que sealaran que la accin de trabajar es su mxima realizacin personal, dado el tiempo de presencia fsica en este entorno, es el escenario en que se deberan encontrar con mayor frecuencia frente a la emocin de la felicidad. Ante ello, la empresa debe interesarse en las motivaciones trascendentes y de desarrollo de sus colaboradores, ms que por una demostracin de modernidad organizacional, por demostracin de madurez empresarial. En efecto, no se trata de ser ms o menos solidario con el equipo de trabajo porque, an en un muy extremo pragmatismo, igual es conveniente observar y entender al trabajador como una persona de intereses que estn por sobre los desafos de la empresa a la que, coyunturalmente, presta sus servicios laborales. En este plano, son al menos dos las dimensiones a tener presente: 3.1 Intereses Laborales. Los trabajadores, con frecuencia, ms que expectativas de incrementos remuneracionales continuos, aspiran a tener oportunidades para asegurar la vigencia de sus competencias, as como ampliar la gama de ellas, de modo que su potencial de empleabilidad laboral se mantenga en niveles suficientemente altos para que, de ser necesario, puedan encontrar nuevas alternativas de empleo. Este tipo de contribuciones organizacionales, en vez de facilitar el abandono indeseado de sus mejores colaboradores, genera ms lazos vinculantes al ver que, el pertenecer a dicho empleo, no les coarta eventuales necesidades de cambios futuros. 3.2 Intereses de Calidad de Vida. Son tantas las horas de nuestras vidas en que estamos despiertos y conectados a nuestro trabajo que, en la medida que la organizacin contribuye a mejorar la calidad de vida de sus colaboradores, est simultneamente propiciando mejores grados de compromiso de su fuerza laboral hacia la empresa. La reaccin proactiva que surge impacta positivamente en los estndares de gestin. En definitiva, toda inversin en desarrollo de los equipos de trabajo es un aspecto que, directa o indirectamente, otorga alta rentabilidad a la empresa.

Elaborado por Hugo Vergara Reyes - (huverr@yahoo.com)

Proceso La acuciosidad en la recoleccin de antecedentes contribuir a establecer programas de capacitacin que trasciendan el horizonte del ao presupuestario y permitir monitorear los resultados de las intervenciones a lo largo del tiempo, en una perspectiva estratgica. El principio implcito es que, la capacitacin, es valiosa en la medida que se inserta en procesos de mediano plazo que permiten abordan estrategias de intervencin de mayor integralidad. Esto no inhibe la importancia de realizar anualmente procesos de DNC, sino que redefine su finalidad al dejar de ser una pesquisa aislada, propia de un determinado momento y se transforma en un seguimiento peridico del nivel en que se van potenciando las fortalezas y cerrando las brechas detectadas. Sin duda que es recomendable contar con perfiles de cargos por competencias, pero es claro que an son muchas las organizaciones que no alcanzan este nivel de desarrollo en la gestin del trabajo de las personas. Ante ello, la propuesta metodolgica siguiente se articula en torno a una secuencia que no considera (pero tampoco excluye) tal nivel de informacin previa.

Fig. 4 Proceso de DNC

1. Caracterizacin del cargo o funcin. Habitualmente este aspecto se da por conocido y comprendido por todos. Sin embargo, en especial desde este siglo, en que las innovaciones y los desafos organizacionales son particularmente dinmicos y cambiantes, tales certezas incuban un primer riesgo grave de hacer un esfuerzo arduo, pero mal enfocado, con resultados igualmente dbiles.

Elaborado por Hugo Vergara Reyes - (huverr@yahoo.com)

9 Tener certeza objetiva respecto de cuales son los productos o servicios fundamentales que explican la existencia de un cargo, en un determinado momento organizacional, es un insumo fundamental para todo proceso de DNC, en especial porque, en su mayor proporcin, las acciones de intervencin se orientarn a hacerse cargo de este conjunto de demandas. Una buena forma de facilitar esta observacin es asegurando claridad suficiente acerca de cuales son los clientes que se benefician o requieren de los resultados del cargo en anlisis. Estos clientes pueden ser internos o externos y representados en otros cargos, reas laborales o, directamente otras empresas u organizaciones.

Fig. 5. Formato posible para la caracterizacin inicial

2. Diagnstico del titular del cargo o funcin. Es el proceso directo de efectuar las pesquisas acerca de los espacios de intervencin que se aprecian en cada uno de los cargos laborales bajo anlisis. En este aspecto, un error frecuente es el de orientar el anlisis hacia los temas asociados a demandas de capacitacin. En mi opinin, esta forma de canalizar una entrevista o un cuestionario conlleva riesgos importantes en la precisin de los resultados porque predispone al titular del cargo a enfocar sus respuestas en lo que quisiera por sobre la declaracin de lo que necesita. Como alternativa, la opcin de este texto va por un trabajo algo ms arduo, enfocado a mirar globalmente cada funcin y, respecto de ella, concentrar el levantamiento sin restricciones temticas. Al operar de esta forma, en los tres niveles de diagnstico (fortalezas, debilidades e intereses), lo esperable es que surjan menciones a temas de muy diversa naturaleza, como por ejemplo, acerca de la calidad y/o cantidad de los materiales con que se trabaja, niveles de adecuacin de los equipos laborales asignados a una tarea, soporte tecnolgico disponible, oportunidad de las respuestas a requerimientos que se formulan, capacidades que se han desplegado o que son necesarias para un mejor resultado, etc.

Elaborado por Hugo Vergara Reyes - (huverr@yahoo.com)

10

Fig. 6. Formato DNC, desde una perspectiva global e inclusiva, que no alude a la capacitacin

De esta investigacin surgen en consecuencia variables y materias que pueden exceder a una DNC, asunto que, en una perspectiva estrecha, puede resultar un exceso innecesario. Sin embargo, al observar a la capacitacin como un subsistema del macro sistema de RR.HH., pasa a ser una fuente de actualizacin de informacin organizacional de la ms alta utilidad. Es importante, de todas formas, incluir a continuacin preguntas ms directamente enfocadas a las temticas de capacitacin, de modo que, an en el escenario que no surja ninguna fortaleza o debilidad importante al analizar la tabla anterior, se verifique que no hay requerimientos significativos para la persona encuestada.

Fig. 7. Continuacin Formato DNC, referido a consultas intencionadas hacia la capacitacin

Si se actuar mediante formularios, es importante operar sobre plazos breves y simultneos, evitando as factores exgenos o de contexto que incorporen variables distintas a la base global de observaciones. Con similar objetivo, el instrumento debe ser breve para lograr una mayor tasa de respuestas, permitiendo un adecuado anlisis de cada consulta sobre la que se debe responder.

El instrumento que se aplique, no debe ser annimo dado que los resultados tienen sentido solo si son aplicables a personas especficas. De ah tambin la necesidad de que la aplicacin tenga la ms amplia cobertura posible.
Elaborado por Hugo Vergara Reyes - (huverr@yahoo.com)

11 Por ltimo, el formulario debe orientarse de manera que el llenado se refiera a un nmero menor del total de las funciones que desempea cada persona, as como tambin a un nmero acotado de fortalezas y debilidades que puedan abordarse mediante capacitacin. Esto es importante para que exista una preocupacin consciente por priorizar y distinguir lo importante de lo accesorio o complementario. En la fase de sistematizacin de resultados, corresponde direccionar los hallazgos hacia las reas que corresponda, para que, el encargado de capacitacin se concentre nicamente en los elementos que emergieron como propios de su responsabilidad. De este modo, luego de excluir y derivar a las reas correspondientes, los temas que no son abordables mediante el desarrollo de capacidades, se obtiene un listado personalizado de iniciativas tiles y, tambin, un primer avance de consolidacin de tales resultados por reas orgnicas, temticas u otros tipos de filtros.

Fig. 8. Integracin de resultados de la DNC

3. Validacin Superior. Esta fase, cierra el levantamiento al interior de las reas de trabajo. Su ejecucin es fundamental porque permite contrastar los juicios de cada titular de un cargo, con la perspectiva ms integradora y de futuro de las jefaturas superiores. En ella, es esperable que, adems de validarse (o cuestionarse) algunos de los temas del levantamiento inicial, surjan nuevas lneas de intervencin referidas, de un lado, a los desafos emergentes que se estn planificando para un cargo y, de otro, acciones que puedan contribuir a sostener de mejor forma los planes de carrera o de promociones que estn considerados para los titulares de los cargos analizados. Un subproducto importante de esta fase de sntesis radica en el establecimiento de prioridades respecto del listado previo. Esta categorizacin es fundamental al momento de hacer coincidir la totalidad de necesidades identificadas en la organizacin, con los recursos disponibles y los espacios de tiempo que pueden ser destinados a tales actividades de desarrollo de competencias.

Elaborado por Hugo Vergara Reyes - (huverr@yahoo.com)

12

Fig. 9. Formato para la validacin de la DNC levantada con cada trabajador

Para definir el nivel de profundidad que se requiere, respecto de cada brecha de competencia detectada, o de fortalezas a potenciar se puede aplicar una escala del siguiente tipo:

Fig. 10. Concepto asociado a cada nivel de profundidad

4. Caracterizacin de Necesidades de Capacitacin del Area. En este instrumento, complementario a los hallazgos realizados con el titular de cada cargo, la jefatura directa emita su opinin acerca de los aspectos de su equipo, susceptibles de enfrentar mediante acciones de capacitacin. El instrumento - encuesta debe permitir una mirada global de fortalezas y carencias del rea de trabajo, proyectada hacia los temas de mayor importancia que demandarn competencias especficas en el futuro inmediato.

Elaborado por Hugo Vergara Reyes - (huverr@yahoo.com)

13

Fig. 11. Sntesis necesidades expresadas por la jefatura.

5. Consolidado final del Area. Ambas encuestas deben ser procesadas e integradas por el rea de capacitacin. Este resumen conclusivo puede quedar reflejado en un instrumento como el que se sugiere a continuacin.

Fig. 12. Consolidado DNC por rea de trabajo

Con el objeto de una mejor conclusin tcnica, en la sntesis organizacional, es importante evitar la tendencia de las jefaturas a considerar como de la misma alta importancia a todas las necesidades. Para ello, sugerimos exigir que se clasifique como de importancia Alta slo hasta un tercio del total de las demandas identificadas para la respectiva rea laboral. 6. Consolidado global organizacional. Al finalizar este proceso escalar, de abajo hacia arriba en la estructura de la organizacin, se est en condiciones de elaborar un documento integrado que permita adoptar las decisiones de ejecucin que corresponda. Para ello se sugiere un formato como el que se presenta en la Fig. 14.

Elaborado por Hugo Vergara Reyes - (huverr@yahoo.com)

14 En este instrumento de sntesis, se deben ordenar las necesidades de capacitacin en funcin de la demanda que se aprecia de ellas. Para esto se puede aplicar la siguiente frmula: (a x c x i), dnde:
a = Cantidad de funcionarios con necesidad detectada en un mismo nivel de profundidad requerido. c = Nmero de reas en que se detect una misma brecha, en un mismo nivel de profundidad. (Este factor permite fortalecer el impacto de una accin de capacitacin en un contexto organizacional que trascienda las fronteras de un rea especfica de trabajo, con lo cual se alcanza una incidencia mayor). i = Nivel de importancia que se le asigna a esta necesidad. Sugerimos una estructura de puntajes del siguiente tipo.

Fig. 13. Puntajes por prioridad

Se debe entender como una necesidad diferente a una competencia n clasificada en su nivel avanzado, respecto de la misma competencia n, en su nivel medio o bsico. El resultado alcanzado se puede presentar en dos modalidades diferentes: a. Presentar la sntesis completa de brechas detectadas para que en el comit encargado de resolver las acciones que, en definitiva, se ejecutarn en determinado periodo adopte su decisin. b. Presentar una propuesta de Plan Anual (y/o Trianual), con la consecuente articulacin de las necesidades identificadas, en actividades de capacitacin, de modo que el listado de brechas sea slo un insumo anexo que avala el Plan construido. En este escenario, el comit responsable se debe pronunciar directamente respecto del Plan Anual que se someta a su consideracin.

Fig. 14. Registro final de una DNC

Elaborado por Hugo Vergara Reyes - (huverr@yahoo.com)

15 Este proceso se debe repetir anualmente, con la observacin que, en tales perodos sucesivos, se deben tener a la vista los resultados del levantamiento del ao anterior, de manera de detectar y analizar las diferencias entre lo planificado y la nueva situacin actual. Este antecedente es relevante para apreciar o detectar tendencias laborales que permitan, gradualmente, mantener procesos de mejoramiento continuo.

Elaborado por Hugo Vergara Reyes - (huverr@yahoo.com)