Guiada Inovao Empresarial

guia da
inovação
empresarial
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Índice
I. INTRODUÇÃO 1
II. A INOVAÇÃO EMPRESARIAL 3
guia da inovação empresarial
1. Definições básicas 3
1.1. Inovação 3
1.2. Actividades inovadoras 9
1.3. Empresas inovadoras 11
2. Objectivos da inovação 13
3. Fontes da inovação 16
3.1. Fontes internas 16
3.2. Fontes externas 18
4. Medidas e indicadores da inovação 22
5. Condicionantes e barreiras da inovação 24
5.1. Condicionantes internas 24
5.2. Condicionantes externas 25
5.3. Barreiras à inovação 27
6. A difusão da inovação 31
III. A PROPRIEDADE INDUSTRIAL 33

1. Conceito e importância 33
2. Regimes de propriedade industrial 34
2.1. Inventos 34
2.2. Modelos de utilidade 35
2.3. Modelos e desenhos industriais 35
2.4. Marcas 36
2.5. Recompensas 37
2.6. Nome e insígnia do estabelecimento 37
2.7. Logótipo 37
2.8. Denominações de origem e indicações geográficas 38
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Índice (cont.)
IV. A GESTÃO DA TECNOLOGIA E DO CONHECIMENTO 39
1. A investigação e desenvolvimento 39
1.1. Definição 39
1.2. O outsorcing das actividades de I&D 40
2. A tecnologia e a inovação tecnológica 42
2.1. Definição 42
2.2. Ferramentas da inovação tecnológica 43
2.2.1. A transferência de tecnologia 43
2.2.2. A vigilância tecnológica 44
2.2.3. O benchmarking 47
3. A gestão do conhecimento 51
V. A INOVAÇÃO NO MUNDO 53
1. Panorama mundial da inovação 53
1.1. Tendências Actuais 53
1.2. Posicionamento 55
1.3. Áreas emergentes 59
2. A União Europeia no panorama mundial da inovação 61
2.1. Objectivos e políticas 61
2.2. Performance inovadora 65

Pág. 33
I. Introdução
Nas economias mais avançadas, a inovação, a ciência e as novas tecnologias constituíram

a principal fonte de crescimento económico e de desenvolvimento do bem-estar social das
últimas décadas. No futuro, a capacidade inovadora de um país desempenhará um papel

ainda mais importante para a sua economia e desenvolvimento social.
De acordo com a OCDE, a capacidade de inovação de um país ou região é extremamen-

te importante para o seu crescimento económico e capacidade de manter esse crescimento
no longo prazo, independentemente do tipo de inovação ou de qual o sector em causa.
Deste modo, a inovação definida como o desenvolvimento, difusão e exploração económi-

ca de novos produtos, processos ou serviços é um dos principais motores do crescimento,
seja a nível macroeconómico, seja microeconómico. Ao nível macroeconómico, salienta-se o
papel da inovação no crescimento da produtividade, nomeadamente através do desen-
volvimento de novas técnicas de gestão, mudanças organizacionais e métodos de produ-
ção maximizados, para além das inovações tecnológicas. Ao nível microeconómico, a ino-
vação permite às empresas irem ao encontro das necessidades de clientes mais exigentes
e ganharem vantagem sobre os seus concorrentes.
O presente guia tem o duplo objectivo de clarificar as empresas e os empresários sobre

alguns dos conceitos associados à inovação , assim como orientá-las no seu esforço de ino-
vação.
Neste sentido, o guia inicia-se com um capítulo dedicado à inovação empresarial, onde
são clarificados os conceitos de inovação, actividades inovadoras e empresas inovadoras,
são apresentados os objectivos da inovação, indicadas as fontes existentes, tanto a nível
interno como externo à empresa, abordadas as questões relacionadas com as medidas e
os indicadores da inovação e expostas as condicionantes e as barreiras existentes. São
ainda abordados os tipos de interacções possíveis para as empresas nos processos de
transferência de conhecimento e tecnologia.
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Introdução (cont.)
O capítulo seguinte trata a questão da propriedade industrial e seus regimes, enquanto

factores essenciais na protecção da inovação e dos ganhos inerentes e, consequente-
mente, promotores da inovação.
Pela importância da tecnologia e do conhecimento nas actividades inovadoras das

empresas, é dedicado um capítulo à gestão da tecnologia e do conhecimento onde,
nomeadamente, são apresentadas algumas das mais importantes ferramentas existen-
tes para a promoção da inovação tecnológica - transferência de tecnologia, vigilância
tecnológica e benchmarking - assim como fornecidas algumas indicações para uma ade-
quada gestão da informação no seio das empresas.
Por fim, é realizada uma breve uma análise ao panorama mundial da inovação, forne-
cendo um posicionamento geral dos diferentes países e identificando as mais recentes
tendências ou áreas emergentes, de modo a construir um quadro de referência para a
inovação a nível mundial. São ainda realizadas análises ao nível da União Europeia e
apresentados os objectivos e as políticas da Comissão Europeia para a criação de um
espaço europeu fortemente inovador.
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II. A inovação empresarial
1. Definições básicas
1.1. Inovação
No complexo mundo dos nossos dias, a inovação é considerada um factor essencial para o
desenvolvimento das empresas. É com a inovação que se inventam novas formas de rela-
cionamento com os clientes, que se criam novos produtos, que se desenvolvem novos canais
de distribuição e que se aperfeiçoam as operações da empresa.
A inovação pode, assim, ser definida como um processo constituído por um conjunto de
actividades que visam introduzir no mercado uma ideia consubstanciada em novos produ-
tos, serviços, processos ou mesmo técnicas de gestão e organização.
Uma outra definição de inovação é-nos fornecida pelo Manual de Oslo (3ª Edição). De
acordo com este Manual, inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço)
novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing,
ou um novo método organizacional nas práticas de
negócios, na organização do local de trabalho ou
nas relações externas, com o objectivo de reforçar
a sua posição competitiva, aumentar o desempenho
ou o conhecimento.
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A inovação empresarial (cont.)
Podem-se, assim, identificar diferentes tipos de inovação (3ª Edição do Manual de

Oslo):
Inovação do produto: introdução no mercado de novos ou significativamente melhora-

dos produtos ou serviços. Inclui alterações substanciais nas especificações técnicas dos
Inovação do Produto produtos, componentes, materiais, software incorporado, interface com o utilizador ou
outras características funcionais. As inovações de produto podem basear-se em novos
conhecimentos ou tecnologias ou na utilização diferente de conhecimentos e tecnologias
existentes.
Novos produtos são bens ou serviços cujas características ou usos específicos diferem
significativamente dos anteriormente produzidos pela empresa.
Uma forma de obter melhorias significativas de determinado bem é através da utiliza-

ção de novos ou diferentes materiais ou componentes, assim como da introdução de
características melhoradas aos existentes. Um exemplo bastante ilustrativo deste tipo de
inovação é a incorporação de microcápsulas em tecidos que lhes confere determinadas
funcionalidades, como a maior capacidade de arejamento.
Ao nível dos serviços, apontam-se como inovações de produtos as melhorias nos canais
de distribuição, a adição de novas características em serviços existentes ou o lançamen-
to de serviços inteiramente novos. É o caso, por exemplo, da disponibilização de servi-
ços bancários por internet.
Inovação de processo: implementação de novos ou significativamente melhorados, pro-

cessos de fabrico, logística e distribuição. Os novos processos de fabrico obtêm-se pela
Inovação de Processo introdução de novas técnicas, equipamentos ou softwares, como são exemplos as linhas
de fabrico automatizadas ou a implementação de design assistido por computador.
Podem ainda abarcar técnicas, equipamentos e softwares novos em actividades de

suporte ou auxiliares como a contabilidade, compras ou manutenção.
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Os métodos de distribuição referem-se à logística da empresa e seus equipamentos,

softwares e técnicas. Um exemplo de uma inovação nos métodos de distribuição é a
implementação de um sistemas de rastreio de produtos por meio de códigos de barras.
Também nos serviços, é possível existir inovação de processo, traduzida na criação e

implementação de novos métodos de criação e fornecimento de serviços, podendo
envolver mudanças nos equipamentos ou softwares utilizados ou nos procedimentos utili-
zados na prestação do serviço. Ex: novo sistema de reservas de espectáculos num deter-
minado recinto ou novas técnicas de gestão de projectos numa empresa de consultoria.
Os objectivos subjacentes às inovações de processos podem ser vários, desde a redução

de custos de produção ou distribuição, até à melhoria da qualidade ou produção e dis-
tribuição de novos bens e serviços.
Inovação organizacional: implementação de novos métodos organizacionais, novas

formas de organização do trabalho e/ou relações externas, de forma a que a empresa
Inovação Organiza-
melhore o uso dos conhecimentos, confira maior qualidade aos bens e serviços ou mais
cional
eficiência aos fluxos de trabalho.
Está-se perante uma inovação organizacional quando é implementado um método

organizacional que não tenha sido utilizado pela empresa e que seja resultado das
decisões estratégicas tomadas pela direcção da empresa. Inclui, por exemplo, a adop-
ção de novas práticas de difusão de conhecimentos e informação internas ou na gestão
dos recursos humanos, visando o seu desenvolvimento e a diminuição da rotatividade do
pessoal.
No que respeita ao local de trabalho, as inovações organizacionais podem envolver a

implementação de novas formas de atribuição de responsabilidades e poderes decisó-
rios, de divisão de tarefas ou estruturação de actividades.
Nas relações externas da empresa, os novos métodos organizacionais podem envolver

novas formas de organizar as relações com outras empresas ou instituições, novos méto-
dos de integração com fornecedores e o recurso ao outsorcing ou à subcontratação.
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De referir que mudanças nas práticas do negócios, na organização do local de traba-

lho ou nas relações externas baseadas em métodos já existentes e em uso na empresa,
não são consideradas inovações organizacionais. Por seu lado, mudanças que são intro-
duzidas em função de uma nova estratégia empresarial podem ser consideradas inova-
ções se se traduzirem na primeira implementação de um novo método organizacional
nas práticas do negócio, organização do local de trabalho ou relações externas.
Inovação de Marketing: implementação de novos métodos de marketing, envolvendo

Inovação de Marke- melhorias significativas no design do produto ou embalagem, preço, distribuição e pro-
ting moção, de forma a aumentar a penetração dos bens ou serviços da empresa no merca-
do ou em novos mercados.
Mudanças no design do produto implicam mudanças na forma e apresentação desse

produto que não alterem as suas características ou funcionalidades. Podem ainda incluir
alterações ou melhorias na embalagem de um produto quando esta influencia de forma
determinante a sua aparência como, por exemplo, a alteração do formato da garrafa
de uma bebida com o objectivo de lhe conferir um visual totalmente novo e, assim,
alcançar diferentes segmentos de mercado.
Os canais de distribuição referem-se aos métodos utilizados na venda de bens e servi-

ços e não aos métodos de logística (transporte, armazenagem e manuseamento de pro-
dutos).
Ao nível da promoção de produtos, as inovações de marketing envolvem a utilização de

novos conceitos para promover produtos ou serviços. São os casos, por exemplo, da
atribuição de um cartão de cliente ou da criação de estabelecimentos de marca com o
objectivo de conferir uma nova imagem ao produto.
Também ao nível da fixação de preços podem ser introduzidas inovações de Marke-

ting, compreendendo a utilização de novas estratégias de preços para os produtos.
As inovações de Marketing concentram-se, assim, em satisfazer melhor as necessidades

dos consumidores, dando acesso a novos mercados ou reposicionando o produto da
empresa num mercado já existente. O objectivo deste tipo de inovação é o aumento
das vendas.
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No entanto, nem todas as alterações ou adaptações das estratégias de Marketing da

empresa podem ser consideradas inovações de Marketing. Para tal, é necessária a
implementação de um método de marketing que ainda não tenha sido utilizado pela
empresa.
O novo método de marketing pode ser desenvolvido internamente pela empresa ou

adoptado de outras empresas ou instituições. Por outro lado, pode ser implementado
quer para novos produtos, quer para produtos já existentes.
A inovação deve ser nova para a empresa, mas não é necessário que seja nova no sec-
tor ou no mercado onde esta actua. Da mesma forma, não é relevante se a inovação foi
desenvolvida pela empresa ou por outras empresas.
O requisito mínimo para se definir uma inovação é que o produto, processo, método de
marketing ou organizacional sejam novos (ou significativamente melhorados) para a
empresa. Isso inclui produtos, processos e métodos que as empresas são as pioneiras a
desenvolver e aqueles que foram adoptados de outras empresas ou organizações.
As inovações que abrangem mais de um tipo, tais com as que incluem um componente
de processo e um organizacional, podem exercer um papel crescentemente importante
na competitividade da empresa em seus ganhos de produtividade. Por exemplo, uma
reestruturação das operações de produção poderia envolver inovações de processo,
organizacionais e de marketing; inovações de marketing e organizacionais poderiam
ser implementadas visando tirar melhor proveito de uma inovação de produto.
A inovação assume, assim, formas muito diversas, que vão da invenção proveniente da
investigação e do desenvolvimento à adaptação de processos de produção, à explora-
ção de novos mercados, à utilização de novas abordagens organizacionais ou à criação
de novos conceitos de comercialização.
Neste sentido, a inovação deve ser entendida como parte de um processo de inter-
acção de diferentes mundos: o científico, o tecnológico e técnico, o económico, o social e
institucional.
Não se deve, pois, limitar a inovação às actividades de investigação e desenvolvimento

ou à vertente tecnológica da empresa.
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Por outro lado, inovação não significa (apenas) novidade absoluta, revolucionária,
como a invenção do computador. Essa é a inovação radical, que representa uma que-
bra de paradigma tecnológico.
“Inovação é a criação de
Mas existe um outro tipo de inovação, fruto da actividade paciente e exaustiva de ten-
novos valores substanciais tativa de melhoria daquilo que já existe, a que normalmente se dá o nome de inovação
ou radicais para clientes incremental.
e empresas, por meio da
alteração dramática de Uma empresa pratica a inovação incremental quando, por exemplo, procura posicio-
uma ou mais dimensões nar-se num determinado mercado, criando diferentes variações de produtos já existen-
dos sistemas de negócio tes ou quando, para se equipar com uma tecnologia cara ou indisponível, recorre à cha-
existentes ou pela cria-
mada "reengenharia", desmontando equipamentos para reconstruí-los criativamente,
ção de sistemas de negó-
com materiais e ferramentas mais acessíveis.
cio completamente
novos.”
A inovação incremental faz-se na fábrica, trabalhando sobre o que já existe, poupando
Sawhney, M. e Wolkott, tempo e recursos escassos. Surge para resolver problemas práticos, como obter custos
R. da Escola de Adminis- de produção mais baixos ou acelerar um processo industrial, produzir com maior efi-
tração Kellog (Chicago, ciência ou rentabilidade, adaptar um produto a novas necessidades e desejos do consu-
Estados Unidos)
midor. Em resumo, a inovação incremental permite às empresas obter vantagens compe-
titivas.
Uma outra confusão normalmente associada ao conceito de inovação é a ideia de que

a ciência transforma-se naturalmente em tecnologia, bastando integrar universidade e
empresa para que surja inovação empresarial. Tal, no entanto, não é assim.
Enquanto a universidade atende às necessidades do conhecimento ou do saber, a

empresa atende às necessidades ou procura do mercado. Nem sempre as descobertas
científicas são passíveis de serem transformadas em tecnologia, assim como nem sempre
a inovação tecnológica, sobretudo a incremental, resulta de conhecimentos de ponta.
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1.2. Actividades inovadoras
A inovação não é um processo simples ou sequencial, mas um processo inter-activo, em

que o relacionamento com o exterior ocupa lugar de destaque. Por outras palavras,
face à lógica de actuação das empresas, é necessário atender, quer às relações a mon-
tante, quer a jusante da organização.
As actividades de investigação e desenvolvimento (realizadas na empresa ou externa-

mente), a ligação com instituições como Universidades e outros centros de investigação
ou com entidades intermediárias entre as fontes de produção da investigação e as
empresas, por um lado, e o contexto económico, social, cultural e político em que se pro-
duz a inovação, por outro, são aspectos decisivos para a existência de inovação
empresarial.
A utilização e valorização específica de recursos como materiais e humanos, conheci-

mentos ou capital relacional, etc. com consequências ao nível dos produtos, dos proces-
sos de produção, dos materiais e da estrutura organizacional são características funda-
mentais dos processos de inovação.
Para que estes processos obtenham sucesso é necessário dispor de um conjunto de acti-
vidades que, para além de potenciarem a criação de recursos nas regiões, permitam
captar inovações vindas do exterior, integrando-as e difundindo-as no tecido sócio-
produtivo local.
As actividades orientadas para a inovação incluem a aquisição de máquinas, equipa-

mentos, software e licenças, trabalhos de engenharia e desenvolvimento, formação,
marketing e Investigação e Desenvolvimento (I&D), implementadas com o objectivo da
inovação.
A realização de actividades de I&D interna inclui o trabalho criativo realizado dentro

da empresa tendo em vista o aumento do conhecimento, assim como a utilização desse
conhecimento em novas aplicações, tais como produtos ou processos.
A I&D externa inclui estas mesmas actividades, mas desenvolvidas por outras empresas
ou entidades, nomeadamente instituições de I&D públicas ou privadas, e adquiridas
pela empresa.
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A aquisição de maquinaria refere-se à aquisição de maquinaria, equipamentos, hard-

ware e software, especificamente para produzir bens ou serviços novos ou significativa-
mente melhorados, assim como implementar novos ou melhorados processos.
A aquisição de conhecimentos externos inclui a compra ou licenciamento de patentes

e/ou invenções não patenteadas, know-how ou outras formas de conhecimento.
A formação inclui a formação interna ou externa dos recursos humanos da empresa,

com o objectivo específico do desenvolvimento ou introdução de novos ou significativa-
mente melhorados produtos ou processos.
As actividades de marketing referem-se às actividades orientadas para a introdução

no mercado de bens ou serviços novos ou significativamente melhorados, incluindo estu-
dos de mercado, acções de publicidade e lançamento de produtos.
Neste sentido, assumem papel fundamental para a inovação e desenvolvimento econó-

mico, as relações estabelecidas entre as empresas, os centros de investigação e restan-
tes actores de desenvolvimento (agências de desenvolvimento regional, autarquias,
associações, etc.).
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1.3. Empresas inovadoras
Antes de mais, inovar é vencer, com criatividade, o jogo do mercado, o que se traduz
na conquista de clientes. Em segundo lugar, é preciso reconhecer que inovação é uma
capacidade, que uma empresa pode ou não ter de renovação.
Neste sentido, uma empresa é inovadora quando consegue adaptar-se, preparar o

futuro, andar um passo à frente dos seus concorrentes. A empresa que inova estuda o
seu mercado, observa o comportamento dos seus clientes, olha o seu negócio de dife-
rentes perspectivas.
Uma empresa inovadora muda, ao mesmo tempo que muda o seu mercado. Quanto
maior o movimento inovador, maior a mudança que a empresa tem de promover em si
mesma.
Tais mudanças podem ocorrer em qualquer aspecto da empresa, desde os aspectos

relacionados com a sua política interna, como a política salarial, até à forma de lidar
com o mercado, como por exemplo a imagem que transmite aos seus clientes.
Uma empresa inovadora muda, tanto interna como externamente, em aspectos visíveis
ou invisíveis pelo cliente. Pode mudar produtos, canais de distribuição, processos, estru-
tura organizacional, marca, nome ou área de actuação. Pode mudar em qualquer
aspecto, desde que tal lhe traga vantagens.
Assim, a empresa que se destaca como inovadora, inova em múltiplos aspectos, não
apenas em produtos.
A natureza das actividades de inovação varia muito de empresa para empresa. Algu-
mas empresas inserem-se em projectos de inovação bem definidos, como o desenvolvi-
mento e a introdução de um novo produto, enquanto outras realizam primordialmente
melhoramentos contínuos em seus produtos, processos e operações. Empresas de ambos
os tipos podem ser inovadoras: uma inovação pode consistir na implementação de uma
única mudança significativa, ou em uma série de pequenas mudanças incrementais que
podem, juntas, constituir uma mudança significativa.
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Uma empresa inovadora é criativa pois, embora inovação e criatividade não sejam
sinónimos, é a capacidade criativa que permite pensar de maneira diferente, ver novos
Criatividade é…”um por caminhos. Uma empresa inovadora alimenta-se da criatividade.

cento de inspiração e
Por outro lado, a criatividade precisa de uma organização para crescer.
noventa e nove por cento
de transpiração”
A criatividade e, por extensão, a inovação surgem como resultado da observação e da
Thomas Edison experiência. Os indivíduos prestam atenção a tudo o que sucede em seu redor, escutam
o que é dito, conversam e interactuar entre si. Deste modo, o conhecimento vai-se absor-
vendo, consciente ou inconscientemente, gerando possíveis inovações. Por seu lado, a
experiência acumula-se através de processos de aprendizagem. A aprendizagem não
tem limites porquanto nos mantém alerta a respeito de tudo o que acontece à nossa
volta e melhora a nossa bagagem de conhecimento e saber-fazer.
No entanto, nem todas as ideias, por muito originais que sejam, podem ser aproveita-
das e transformadas em inovações de sucesso, capazes de satisfazer necessidades exis-
tentes ou latentes das pessoas a quem se dirigem.
É evidente que uma ideia pode surgir por inspiração de momento. No entanto, a criati-
vidade não é fruto de improvisos ou de decretos, mas resulta de processos cognitivos e
de reflexão, baseados, conforme já referido, na observação e experiência.
Criatividade é uma característica dos indivíduos enquanto que a inovação é caracterís-

tica das empresas e organizações.
Neste sentido, uma grande empresa está mais bem preparada para inovar, pois detém
o poder de mercado, possui capital e influência. Por seu lado, uma empresa mais
pequena pode ser criativa mas enfrenta maiores dificuldades em inovar, pois o seu
acesso ao mercado é mais limitado.
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2. Objectivos da inovação
Tendo em conta:
- os elevados custos (directos e de oportunidade) inerentes às actividades de inovação

(investigação e desenvolvimento, prospecção de mercados, pesquisa de informação,
etc.);
- a incerteza dos resultados e benefícios dos esforços de inovação;
- a maioria dos benefícios da inovação apenas são visíveis no longo prazo;
- as empresas, em média, apenas conseguem tirar proveito de cerca de 20% dos bene-
fícios gerados pelas inovações com sucesso (estimativas de Baumol no livro The Free-
Market Innovation Machine, Princeton University Press, 2002).
uma pergunta fica no ar: porque é que as empresas inovam?
No seu recente livro “The Free- Market Innovation Machine”, William Baumol identificou
três razões que justificam, não só o esforço de inovação das empresas, mas também a
transformação dessa inovação em crescimento económico.
A primeira é que inovar é uma questão de vida ou de morte para as empresas. Ou

seja, se as empresas não inovarem, os seus concorrentes fá-lo-ão, ultrapassando-as
rapidamente no mercado. Por este motivo, nas economias mais desenvolvidas, as
empresas inovam sistematicamente, constituindo a inovação mais uma função da empre-
sa.
A segunda é que, sabendo que a inovação é incerta, cara e apenas uma pequena par-
te dos seus benefícios passíveis de apropriar, as empresas procuram partilhar os custos
da inovação. Assim, as empresas cooperam com entidades de pesquisa, entram em con-
sórcios, utilizam recursos existentes. Esta partilha de recursos e meios, contribui para a
difusão da inovação e para a sua apropriação pelas empresas mais bem preparadas
e que maiores benefícios conseguem retirar dessa inovação. É através deste processo
de difusão que a inovação contribui para o crescimento económico.
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Por fim, a terceira razão que Baumol aponta para que as empresas inovem tem a ver
com a sistematização da inovação. Ou seja, muitas empresas, especialmente as de alta
tecnologia, inovam porque a inovação faz parte do seu dia-a-dia. É a execução siste-
mática de actividades de inovação que, segundo Baumol, mais contribui para a inova-
ção e para o crescimento económico.
Para um determinado país, a conjugação destes três factores, é essencial para a adop-
ção da inovação como motor do desenvolvimento e crescimento económico. O que dife-
rencia um país inovador de um país não inovador é a sua capacidade de difundir e
apoiar a inovação, pois só assim esta poderá transformar-se em crescimento económico.
Não obstante uma empresa não ser capaz de se apropriar da totalidade dos benefí-
cios da inovação, estes poderão ser diversos. Assim, as compensações empresariais que
se poderá obter da inovação são:
Fonte de crescimento empresarial – ex: novos produtos ampliam a gama existente e

podem diversificar o negócio e assim contribuir para o crescimento da empresa;
Aumento de produtividade – ex: a introdução de uma nova tecnologia pode ser decisi-
va para a produção de um maior número de unidades com os mesmos recursos huma-
nos;
Base de competitividade – se uma empresa não acompanha outras do seu sector, arris-
ca-se a ser ultrapassada. Por outro lado, a empresa que primeiro inova poderá apro-
veitar oportunidades e conquistar mercados ainda inacessíveis à concorrência.
Assim, tendo em conta as formas de inovação existentes: inovação de produto e mate-

riais, inovação de processos e inovação organizacional, os objectivos a alcançar com a
inovação poderão ser diversos.
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Formas de Inovação Objectivos da Inovação
Inovação de produto Criar novos mercados ou ampliar os existentes pela

introdução de novos produtos ou melhorias nos existen-
tes.
Inovação de processos Novas formas de fazer ou organizar o processo produ-

tivo e actividades complementares, podendo passar
pela renovação do parque de máquinas, reorganiza-
ção do lay-out produtivo, subcontratação de alguma
parte do processo produtivo, etc.
Inovação organizacional Melhor a articulação e coordenação das actividades

da empresa, exigindo novas competências e atitudes
de todos os elementos da organização.
Inovação de Marketing Aumentar a penetração dos bens ou serviços da

empresa no mercado ou em novos mercados.
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3. Fontes da inovação
3.1. Fontes internas
A estrutura de I&D criada ou a criar numa empresa será, sem dúvida, a sua principal
fonte de inovação. Contudo, esta não pode inovar para si própria. Ou seja, a estrutura
de I&D deve trabalhar em consonância com a estratégia da empresa. Por outro lado,
inovar não deve ser uma prerrogativa exclusiva dessa estrutura. Todos, na empresa,
devem contribuir para o processo de inovação.
Por definição, a inovação surge como resultado de uma ideia. Para que as ideias sur-
jam é necessário um ambiente empresarial adequado e uma motivação para o esforço
consciente e continuado da procura de novas ideias.
A identificação e a avaliação da utilidade de ideias dependem do nível de INFORMA-

ÇÃO disponível, pelo que as empresas devem dar particular atenção à circulação e
organização da informação disponível. Tal implica gerir de forma eficiente enormes
quantidades de informação.
Deter informação adequada, no momento certo e à disposição das pessoas certas, é o

que diferencia e confere vantagens inovadoras às empresas.
A este respeito, deve-se:
Organizar a procura de informação
Procurar a informação, armazená-la e explorá-la exigem organização e método. A

procura da informação relevante sobre o mercado em que se actua é o que se chama
de "Vigilância Estratégica". A Vigilância Estratégica ajuda as empresas a inovar, ofere-
cendo-lhes a informação necessária sobre diferentes aspectos da actividade empresa-
rial:
• Vigilância tecnológica: informação sobre tecnologias disponíveis, novas tecnologias

e das tendências da evolução tecnológica;
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• Vigilância competitiva: informação sobre os concorrentes actuais e potenciais, sobre-

tudo aqueles capazes de inovações radicais em produtos e processos;
• Vigilância comercial: informação sobre clientes e fornecedores, suas necessidades e

capacitações, assim como sobre tendências gerais de mercados, locais e globais;
• Vigilância do ambiente: análise dos factores externos que podem condicionar o

futuro, em áreas como a legislação ambiental, patenteação, regimes tributários, etc.
Facilitar a circulação da informação
As boas ideias nascem, frequentemente, da confrontação inesperada de informações

de origens diferentes. Neste sentido, é fundamental fazer circular a informação na
empresa, incentive o diálogo e a interacção entre diferentes áreas como a produção, o
desenvolvimento de novos produtos, o sector comercial etc. É igualmente importante
para a empresa desenvolver relações com o seu ambiente externo, como entidades
promotoras de inovação, na busca de informações sobre boas práticas existentes nas
empresas similares ou de outros sectores industriais ou, simplesmente, para trocar ideias
com especialistas técnicos, comerciais, jurídicos, etc.
Incentivar a criatividade
Para ser criativa, a empresa deve estar aberta para o exterior. Pode, por exemplo,
acolher estagiários, utilizar consultores, variar os perfis por ocasião dos recrutamentos,
participar em associações profissionais, instituir programas de formação contínua, fre-
quentar exposições, conferências e feiras, inclusive no exterior.
Avaliar as ideias
As ideias realmente boas nem sempre desencadeiam o entusiasmo imediato. Antes de

investir dinheiro e tempo, é indispensável efectuar uma avaliação sistemática de cada
ideia.
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3.2. Fontes externas
Para além do seu potencial individual, as empresas podem contar com diversas entida-
des no seu esforço de inovação.
Os clientes
Uma inovação só tem valor caso consiga satisfazer determinadas necessidades. Ou

seja, quem determina o valor de uma inovação são os seus clientes.
Neste sentido, os empreendedores que consigam observar o mercado, detectarão

necessidades insatisfeitas e que podem constituir importantes oportunidades de inova-
ção.
Uma atenção especial aos potenciais clientes, permitirá:
a) Conhecer necessidades dos clientes, sejam actuais sejam ainda potenciais e, assim,
recolher ideias para novos produtos ou serviços. Por outro lado, a satisfação de necessi-
dades mais rápida permitirá alcançar vantagens comparativamente à concorrência;
b) Melhorar e adaptar produtos e serviços através da análise da reacção dos clientes a

produtos da concorrência;
c) Reduzir os riscos associados a qualquer inovação.
Os fornecedores
Para muitos responsáveis do sector de compras, mudar com frequência de fornecedor, à

procura do mais barato ou mais vulnerável e «espremer» até ao limite os custos são o
supra-sumo da excelência na gestão. Contudo, nem sempre o fornecedor mais barato é
o melhor.
Poder contar com fornecedores capazes de contribuir para o processo de inovação

será, sem dúvida, uma mais-valia, como é o caso de fornecedores de componentes elec-
trónicos. Por outro lado, caso os fornecedores possuam já uma imagem no mercado
associada à inovação, essa imagem beneficiará a empresa cliente.
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A colaboração estreita com fornecedores poderá ainda contribuir para a antecipação

de inovações no mercado.
Um estudo levado a cabo pela ATKearney afirma que as melhores práticas nas com-
pras são aquelas que encaram os fornecedores como parceiros e não como meros
mecanismos de redução de custos. Uma boa gestão das compras será crítica para as
áreas do marketing e da inovação.
«O papel integrador das compras está em ascensão junto dos gestores, pois as empre-
sas percebem cada vez melhor que a inovação e o marketing dependem também do
envolvimento e apoio dos fornecedores», refere o estudo, que fornece como «prova dos
nove» o facto de que «as empresas mais excelentes nesta integração obtêm para os
seus accionistas um retorno 5 vezes superior às outras empresas». Também são essas
empresas excelentes na relação com os fornecedores que acabam por obter reduções
de custos mais significativas.
O estudo da ATKearney sobre as compras refere ainda as seguintes boas práticas:
• integrar os fornecedores desde o princípio no processo de desenvolvimento do pro-

duto de modo a conseguir uma maior sintonia com as necessidades do cliente final e
a comprimir o tempo do ciclo de desenvolvimento;
• tirar o máximo partido das competências dos fornecedores em Investigação &

Desenvolvimento, inovação e tecnologia;
• estudar em conjunto com os fornecedores novas oportunidades de mercado;
• desenvolver estratégias conjuntas de marcas, vendas e publicidade.
Em suma, «nunca subestime as capacidades de inovação dos seus fornecedores», acon-

selha o estudo.
Pelas mesmas razões, o outsorcing vai continuar a aumentar. Ou seja, a tendência para
adjudicar a terceiros tudo o que não tenha a ver com as competências nucleares da
empresa vai continuar. Essas competências a “comprar” poderão, inclusivamente, dizer
respeito a áreas como a investigação e o design.
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Os fornecedores são Poucas são as pequenas e médias empresas que têm capacidade para suportar os cus-
cada vez mais importan- tos e os riscos associados a grandes departamentos de I&D. As ideias que surgem des-
tes para a I&D, a inova- tes departamentos têm que percorrer um longo caminho até à comercialização, além de
ção e o marketing. apenas 5% das ideias vingam no mercado.
As pequenas e médias empresas podem aproveitar a consultadoria de organizações

externas. No entanto, a empresa deve-se envolver neste processo, definindo claramente
as suas expectativas.
Os distribuidores
O contributo dos distribuidores para a inovação reside não só na sua capacidade de,
rapidamente, colocar as inovações no mercado, mas também na sua capacidade de
recolher informação desse mesmo mercado, dada a proximidade com os clientes. Esta
função é importante, principalmente no caso de empresas que não estabelecem contac-
to com o consumidor final, trabalhando com intermediários ou distribuidores.
Os concorrentes
A inter-acção com concorrentes poderá constituir uma importante fonte de aprendiza-

gem, baseada na partilha de conhecimentos tendo em vista um benefício comum. Esta é
a base de muitas alianças empresariais, em que empresas concorrentes partilham recur-
sos, tendo em vista determinados objectivos e um qualquer processo de inovação.
As universidades e outros estabelecimentos de investigação
Desde logo, as universidades têm um papel fundamental na formação de mão-de-obra

qualificada e imprescindível aos processos de inovação. De igual modo, a actividade
de investigação desenvolvida nas universidades cria as bases para o desenvolvimento
futuro de inovação ao nível das empresas. Por fim, a cooperação entre empresas e uni-
versidades começa a ser uma realidade, com a partilha de recursos da universidade
pelas empresas e a atribuição de dotações financeiras pelas empresas às universida-
des.
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De referir ainda o papel das universidades na promoção de Parques Tecnológicos ou

de outras instituições de investigação como centros tecnológicos e de apoio à geração
de empresas através dos denominados spin-off’s académicos (empresas criadas tendo
em vista o desenvolvimento empresarial e a comercialização de inovações geradas no
seio das universidades).
Assim, o recurso à capacidade externa de investigação, nomeadamente de universida-

des e centros tecnológicos, pode poupar recursos às empresas e minimizar riscos asso-
ciados à inovação. No caso de novas empresas, estas vantagens serão ainda mais
importantes, já que os recursos existentes são escassos e os resultados de um falhanço
devastadores.
No 4º Inquérito Comunitário à Inovação os concorrentes ou outras empresas do mesmo

sector foram apontados como a principal fonte de informações úteis para o desenvolvi-
mento de projectos de inovação (29% das empresas inovadoras indicaram esta fonte
como "muito importante"). Fontes institucionais, como os Laboratórios do Estado ou as
Universidades, foram citadas como "muito importante" por 18% e 19% das empresas
inovadoras, respectivamente. No outro extremo, apenas 8% das empresas inovadoras
elegeram o conhecimento disponível dentro da própria empresa ou grupo como fonte
de informação "muito importante". Os factores ligados ao conhecimento (falta de infor-
mação sobre tecnologia, falta de informação sobre os mercados, falta de pessoal qua-
lificado e dificuldade em encontrar parceiros para cooperação) foram os principais
obstáculos à inovação, apontados quer pelas empresas inovadoras, quer pelas restan-
tes. De assinalar que os factores económicos (insuficiência de capitais próprios, falta de
financiamento e custos com a inovação demasiado elevados) foram os obstáculos menos
vezes citados como "muito importante".
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4. Medidas e indicadores da inovação
Para que uma empresa possa avaliar os resultados obtidos com a sua estratégia de
inovação, deve incorporar medidas da inovação, tal como faz com os tradicionais indi-
cadores financeiros.
Por outro lado, para além de saber se a empresa está ou não a conseguir ser inovado-
ra, é preciso saber quais as iniciativas que estão a contribuir para o esforço de inova-
ção. Só assim é possível controlar os recursos a afectar a esses esforços ou premiar
departamentos ou pessoas pela sua contribuição o processo inovador.
A medida deve ser o mais directa e objectiva possível, assim como reconhecida e aceite
por todos. Caso contrário, poderá sofrer interferências de factores estranhos.
Tal, no entanto, não é tarefa fácil, uma vez que medir directamente a inovação signifi-
ca medir os seus efeitos na competitividade da empresa. Desde logo, há apontar dois
obstáculos:
• torna-se difícil medir que parte do ganho em competitividade é resultado da

inovação;
• a própria competitividade é difícil de ser medida.
A capacidade de uma empresa competir é algo complexo e dependente de uma série

de factores. A maioria das acções levadas a cabo numa empresa afecta a sua capaci-
dade competitiva, desde a contratação de pessoas, o clima interno ou os recursos pro-
dutivos até à imagem de que dispõe no mercado ou a forma como lida com os seus for-
necedores.
Assim, a medida da inovação só pode ser obtida por meio de indicadores parcelares e
incompletos. Pode-se, por exemplo, adoptar como indicador do impacto da inovação
na competitividade da empresa o peso da facturação de novos produtos ou serviços na
facturação total. Neste caso, está-se a considerar que uma empresa é tanto mais inova-
dora, quanto maior o peso dos novos produtos na sua facturação.
Ou seja, não obstante ser impossível determinar com toda a certeza o impacto da ino-
vação na competitividade da empresa, podem e devem ser utilizados alguns indicado-
res para tal.
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Alguns exemplos de indicadores a utilizar são:
Intensidade em Inovação Tecnológica - Investimento
Peso do investimento em I&D na facturação;
Peso do investimento em I&D no pessoal afecto à I&D;
Intensidade em Inovação Tecnológica – Recursos Humanos
Pessoal afecto à I&D
Qualificações dos recursos humanos: número de mestre e doutores
Impacto da inovação tecnológica
% da facturação de novos produtos
nº de novos produtos criados e introduzidos no mercado
nº de patentes nos últimos dez anos
Infra-estruturas
Existência de laboratório de I&D;
Existência de parcerias com universidades ou outras empresas

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5. Condicionantes e barreiras da inovação
5.1. Condicionantes internas
A aceitação e difusão de uma determinada inovação pelo mercado encontram-se con-

dicionadas por factores de diversa natureza (in: Gestão da Inovação, José Dantas,
Vida Económica). Do ponto de vista da empresa, alguns desses factores são:
Impossibilidade de observação e experimentação
Permitir que a inovação seja observada, ou até experimentada, pode ser decisivo para
a sua adopção pelo mercado, principalmente quando se trata de inovações radicais.
(ex: demonstrações, testes, etc.)
Complexidade
As inovações demasiado complexas tornam-se mais difíceis de adoptar pelo mercado.

O interesse é responder às necessidades dos clientes da forma o mais simples possível.
Preço
O preço a praticar poderá constituir uma condicionante essencial à adopção da inova-

ção. Normalmente, as empresas que lançam inovações electrónicas optam pela prática
de um preço mais elevado no início para, progressivamente, irem baixando esse preço
e assim massificar a inovação.
Incompatibilidade
Qualquer inovação, sejam novos produtos, processos ou métodos de gestão, só é adop-

tada pelo mercado quando vai ao encontro das suas necessidades e é compatível com
os seus gostos, competências, hábitos e valores.
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Vantagem relativa
O sucesso de uma inovação dependerá de esta ser ou não percebida como superior,
face às alternativas existentes no mercado. Os consumidores não mudam sem uma
razão.
Rentabilidade da inovação
Quanto maiores forem os benefícios ou retorno esperados de uma inovação, mais rapi-
damente ela será difundida no mercado.
5.2. Condicionantes externas
A reputação no mercado
Desde logo, a imagem que o promotor da inovação detém no mercado poderá condi-
cionar a difusão de determinada inovação. O próprio país de origem da inovação
poderá representar uma condicionante incontornável (ex: um automóvel fabricado na
Alemanha terá maior probabilidade de ser aceite pelo mercado, dada a reputação da
Alemanha nesta industria).
Assim, a ausência de notoriedade ou credibilidade pode constituir um obstáculo difícil

de transpor quando se pretende lançar uma inovação no mercado, independentemente
da sua qualidade.
A competitividade no sector
Se, por um lado, a maior competitividade existente em determinado sector pode consti-
tuir um incentivo à inovação, por outro lado, obriga a um maior esforço para a rentabi-
lizar, na medida em que implica maiores investimentos e esmagamento de margens.
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A detenção de activos complementares
Não é só o know-how que é necessário ao sucesso comercial de determinada inovação,

como também a capacidade de distribuição, os serviços pós-venda, etc. A ausência des-
tes activos complementares poderá mesmo inviabilizar a adopção da inovação pelo
mercado.
O investimento em Marketing
Uma promoção adequada de um novo produto ou serviço é fundamental para a sua

difusão, já que os consumidores só adoptarão uma inovação da qual disponham infor-
mação suficiente.
O momento de lançamento da inovação
Outro factor decisivo na adopção de determinada inovação pelo mercado é o momen-

to do seu lançamento. Um lançamento que ocorra antes de o mercado estar preparado
ou demasiado tarde pode conduzir ao fracasso de uma inovação que, se lançada no
momento certo, constituiria um enorme sucesso.
O ritmo de inovação tecnológica
Nem todos os consumidores reagem da mesma maneira às inovações tecnológicas. A

maioria quer estar sempre na vanguarda da tecnologia, mas há outros que preferem
aguardar pelo amadurecimento das inovações com receio que o seu prazo de vida seja
demasiado curto.
Os potenciais clientes
O poder aquisitivo, a maior ou menor propensão ao risco, a formação ou extracto

social são factores que diferenciam os potenciais clientes de determinada inovação e
que condicionam a sua mais rápida ou mais lenta absorção.
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5.3. Barreiras à inovação
São várias as barreiras que uma empresa enfrenta na hora de inovar. Incluem-se facto-
res económicos, como os altos custos das actividades de inovação ou a ausência de pro-
cura pelo mercado das inovações, factores empresariais, como a carência de pessoal
qualificado ou de conhecimentos, e factores legais, como as regulações e as regras tri-
butárias.
Uma primeira barreira tem a ver com questões do foro interno: a resistência à mudan-
ça. Todo o processo de inovação implica a capacidade de a empresa mudar. No caso
de mudanças inovadoras, a resistência é grande porquanto tem subjacente um risco
acrescido, perante algo desconhecido e incerto.
A empresa que quer inovar precisa de construir uma cultura interna pro-inovação, ao
mesmo tempo que deve destruir partes da cultura existente que representam barreiras
à inovação.
A relação negativa entre inovação e cultura ocorre quando esta se torna extremamente
rígida, não evoluindo. Duas situações são típicas:
Culturas fortes: dependentes da figura do empresário/fundador;
Culturas frágeis: formadas aos poucos pelos elementos que vão passando pela empre-
sa e sem elemento globalizante e unificador.
Uma boa parte das empresas encontra-se, porém, numa situação intermédia. Sentem
necessidade de inovar mas possuem uma cultura “doente” que as bloqueia. Alguns fac-
tores explicativos:
a gestão de topo pede inovação, mas não elimina os elementos da cultura que a
bloqueiam. O discurso da gerência ou administração traduz uma posição a favor
da inovação, mas os outros elementos da cultura (estrutura organizacional, crité-
rios de compensação, etc.) são contra essa mesma inovação. O resultado é a
ausência de inovação;
a gestão de topo introduz uma nova cultura da empresa, facilitadora da inova-

ção, sem eliminar a anterior. A cultura em vigor anula a nova cultura e a inova-
ção não se produz;
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a gestão de topo quer mudar a cultura existente, mas não toma medidas nesse
sentido. Mais uma vez, a cultura da empresa não facilita a inovação;
Certos elementos da gestão reconhecem a necessidade de inovar, mas outros

procuram evitar mudanças por “medo” ou “ciúmes”. É como se houvesse uma cul-
tura formal e outra informal, prevalecendo a segunda.
Mas as barreiras podem assumir muitas outras formas. As empresas, principalmente as

de menor dimensão, podem apontar os recursos financeiros limitados como uma barrei-
ra importante aos investimentos em inovação. Podem, também, estar preocupadas com
a ausência de procura pelo mercado dos novos produtos aos preços considerados
necessários para que as suas inovações sejam compensadoras. Podem, ainda, não pos-
suir pessoal suficientemente qualificado para levar a cabo as actividades de inovação,
ou essas actividades podem ser limitadas em virtude da sua incapacidade de recrutar o
pessoal necessário no mercado de trabalho. É o caso, por exemplo, de profissionais
especializados em Tecnologias de Informação fruto do rápido desenvolvimento das Tec-
nologias de Informação e Comunicação que se tem verificado nos últimos anos.
A ausência de infra-estruturas pode ser uma outra importante barreira à inovação, em

particular quando as empresas se localizam fora das grandes centros urbanos. Outras
razões podem incluir a falta de conhecimentos sobre as tecnologias ou os mercados que
seriam necessários para desenvolver uma inovação ou a incapacidade da empresa
para encontrar os parceiros apropriados para o desenvolvimento conjunto de projectos
de inovação.
Neste sentido, o Plano de Acção para a Inovação na Europa saído do Conselho Europeu
de Lisboa (Março de 2000) aponta como prioridades:
Estimular a investigação realizada pelas empresas;
Melhorar o financiamento da inovação;
Promover a assimilação da inovação da tecnologia e da gestão da inovação nas

PME’s;
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Intensificar a colaboração entre investigadores, universidades e empresas;
Promover a aglomeração e outras formas de colaboração entre empresas;
Fomentar a criação de empresas do sector das novas tecnologias;
Simplificar os procedimentos administrativos das empresas inovadoras;
Conferir vantagens fiscais e outros métodos para fomentar a inovação e a inves-

tigação;
Desenvolver uma visão estratégica da inovação e da investigação.
De igual modo, os riscos da inovação podem ser de diversa natureza e funcionar como
um impedimento ao desenvolvimento de actividades inovadoras. Desde logo, surgem os
riscos de cariz técnico dado que uma boa ideia pode não ser possível de concretizar-se
com os recursos existentes. Depois, de ordem financeira, pois os custos de implementa-
ção da inovação podem-se revelar superiores aos seus benefícios. Acrescem os riscos de
natureza operacional, que advêm da possibilidade de falha na execução do projecto
inovador. Por fim, existe ainda um outro risco, que é talvez o maior de todos, consubs-
tanciado no fracasso comercial da inovação, ou seja, na sua não aceitação pelo merca-
do.
Toda e qualquer empresa que inova enfrenta estes riscos, mesmo que de forma incons-
ciente. Assim, é necessário que a empresa saiba como lidar com estes riscos, que os
entenda com antecedência e esteja pronta para agir imediatamente e ao primeiro sinal
de alerta.
Neste sentido, uma empresa inovadora, além de criativa, deve ter a capacidade de
gerir riscos e conviver com os insucessos.
A tabela seguinte mostra os factores que podem actuar como barreiras à inovação,
assim como o tipo ou tipos de inovação a que se refere (adaptado de: Manual de Oslo,
3ª Edição).
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Inovação de Inovação de Inovação Inovação de

produto processo organiza- Marketing
cional
Factores relativos ao custo:

Riscos percebidos como excessivos X X X X
Custo muito elevado X X X X
Ausência de financiamento interno X X X X
Ausência de financiamento externo
Capital de risco X X X X
Fontes públicas de financiamento X X X X
Factores relativos aos conhecimentos:

Potencial inovador X X X
Carência de pessoal qualificado
No interior da empresa X X X
No mercado de trabalho X X X
Carência de informações sobre tecnologia X X
Carência de informação sobre os mercados X X
Deficiências no acesso a serviços externos X X X X
Dificuldade em encontrar parceiros para

cooperação X X X
Rigidez organizacional
Atitude dos colaboradores X X X X
Atitude da gerência X X X X
Factores de mercado:
Procura incerta para bens e serviços

inovadores X X
Mercado potencial dominado pelas
empresas já instaladas X X
Factores institucionais:
Carência de infra-estruturas X X X
Fragilidade dos direitos de propriedade X X
Legislação, fiscalidade e regulamentação X X X
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6. A difusão da inovação
A difusão é a propagação das inovações, pelo mercado ou outros canais, a partir da

sua primeira implementação, em direcção a outros países e regiões e a outros mercados
e empresas. Regra geral, o processo de difusão da inovação não se resume a um mera
adopção de conhecimentos e de tecnologias, pois as empresas que adoptam a inova-
ção aprendem e desenvolvem o conhecimento e a tecnologia inerentes.
Para a compreensão das interacções verificadas no processo de inovação, torna-se fun-

damental identificar como as transferências de conhecimento e de tecnologia ocorrem e
quais as principais fontes de fluxos de conhecimentos e de tecnologias.
O Manual de Oslo identifica e explicita três tipos de interacções ou fluxos de conheci-

mento e tecnologia para as empresas:
fontes de informação abertas, que não envolvem compras de conhecimento e tecno-

logia nem interacção com a fonte;
compras ou aquisição de conhecimentos e tecnologia;
e inovação cooperativa.
As fontes de informação abertas são as que permitem o acesso a conhecimentos não

pagos, pese embora, por vezes, seja necessário pagar esses acessos como é o caso da
filiação a associações de comércio, participação em conferências, assinaturas de jornais,
etc.
As fontes de informação abertas não conferem o acesso a conhecimentos incorporados

em máquinas ou equipamentos nem a conhecimentos protegidos por patentes e outras
formas de propriedade intelectual. Algumas fontes abertas, como a participação em
seminários e exposições, podem oferecer acesso a alguns conhecimentos tácitos por
meio de interacções pessoais com outros participantes.
Página 32
O conhecimento possibilitado por este tipo de fonte de informação pode ter diversas
origens, tais como artigos publicados, metrologia, redes (contactos pessoais, redes for-
mais orientadas por organizações de negócios como as câmaras de comércio, associa-
ções de empresas, consultores, universidades, instituições de pesquisa, etc.), relaciona-
mento de mercado com fornecedores, ou feiras de comércio.
Algumas informações, como as respostas de clientes ou fornecedores, podem ser muito

fáceis de usar.
A aquisição de tecnologia e de conhecimentos envolve a compra de conhecimentos e

tecnologias externos sem cooperação activa com a fonte. É o caso, por exemplo, do
conhecimento incorporado em máquinas ou equipamentos adquiridos, do conhecimento
trazido por um novo colaborador ou a utilização de resultados de pesquisas contrata-
das e serviços de consultoria. Pode incluir ainda os casos da aquisição de patentes,
licenças, marcas registadas e softwares
A inovação cooperativa envolve a participação activa em projectos de inovação em

cooperação com outras organizações, que tanto podem ser outras empresas como insti-
tuições. Este tipo de interacção difere das restantes (fontes abertas de informação e
aquisição de conhecimentos e tecnologia), na medida em que implica uma participação
activa por parte de todos os intervenientes, não se resumindo a uma simples contrata-
ção. Por outro lado, tem a vantagem de permitir o acesso a conhecimentos e tecnologia
que, de outra forma, não seria possível. Ou seja, a inovação cooperativa permite que
as empresas tenham acesso ao conhecimento e à tecnologia que elas não estariam
aptas a utilizar sozinhas. Há também um grande potencial para sinergias na coopera-
ção, pois os parceiros aprendem uns com os outros.
A inovação cooperativa pode surgir em qualquer fase da cadeia de valor dos produ-
tos/serviços, nomeadamente com o envolvimento de consumidores e fornecedores no
desenvolvimento conjunto de novos produtos ou processos.
Uma outra forma possível de inovação cooperativa é a cooperação horizontal, consubs-

tanciada no desenvolvimento de actividades conjuntas com outras empresas ou institui-
ções, de que são exemplos o desenvolvimento conjunto de novas tecnologias, produtos
ou processos por empresas concorrentes mas que actuam em diferentes mercados ou as
alianças estratégicas entre empresas que produzem produtos diferentes mas comple-
mentares, como por exemplo uma nova máquina ou ferramenta controlada por compu-
tador e o software necessário para a controlar.
Pág. 33
III. A propriedade industrial
1. Conceito e importância
Num cenário em que a iniciativa privada tem um peso cada vez maior na economia, as
fronteiras esbatem-se, a informação circula a uma velocidade vertiginosa e a inovação
constitui o principal motor do crescimento, as patentes e outras formas de propriedade
assumem um papel fundamental.
De facto, a capacidade que as empresas possuem de se apropriar dos ganhos provenien-

tes das actividades de inovação exerce influência directa sobre a inovação. Se não for
possível às empresas proteger as suas inovações da imitação dos concorrentes, o incentivo
à inovação será menor.
Certas concepções de produtos e processos, pela sua originalidade e grau de inovação

devem ser protegidas legalmente, através de um conjunto de direitos que lhe confiram
utilização, em exclusivo, da respectiva informação técnica, comercial e industrial. A este
conjunto de direitos atribui-se o nome de Propriedade Industrial.
A Propriedade Industrial abrange:
Os direitos que respeitam às criações no domínio da invenção técnica e do

design (Patentes, Modelos de Utilidade, Topografias de Produtos Semiconduto-
res, Modelos e Desenhos Industriais);
Os direitos sobre sinais distintivos: - os que são propriedade do empresário

singular ou colectivo (Marcas, Nomes e Insígnias de Estabelecimentos, Logótipos,
Recompensas), - os que pertencem a uma região (Denominações de Origem e
Indicações Geográficas);
Os direitos relativos à concorrência desleal.

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A propriedade industrial (cont.)
O registo da propriedade industrial envolve alguns custos, materializados no pagamen-

to de taxas periódicas, nos prazos legais, de forma a que os direitos não percam vali-
dade.
A entidade a quem compete a atribuição e o registo dos direitos de propriedade indus-

trial é o INPI – Instituto Nacional da Propriedade Industrial.
Há algum tempo, foi criada pelo INPI uma rede de Gabinetes de Apoio à Promoção da
Propriedade Industrial (GAPI), com sede em entidades suas parceiras, espalhadas por
todo o país. Entre as entidades parceiras deste projecto contam-se Centros Tecnológi-
cos, Associações Empresariais, Parques de Ciência e Tecnologia e Instituições de Interfa-
ce Universidade-Empresa.
2. Regimes de Propriedade Industrial
2.1. Inventos
Objecto de patente
. Invenções novas implicando actividade inventiva, se forem susceptíveis de aplicação

industrial;
. Processos novos de obtenção de produtos, substâncias ou composições já conhecidos.
Requisitos de concessão
Um invento para ser patenteado tem de obedecer aos seguintes requisitos: ser novo,
implicar actividade inventiva e ser susceptível de aplicação industrial
Duração da patente de invenção
20 anos contados da data do respectivo pedido
Direitos conferidos pela patente
. Direito exclusivo de explorar o invento;
. Direito de impedir a terceiros, sem consentimento, o fabrico, a oferta, a armazena-

gem, a introdução no comércio ou a utilização de um produto objecto de patente.
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2.2. Modelos de Utilidade
Objecto do modelo de utilidade
. Invenções novas implicando actividade inventiva e susceptíveis de aplicação industrial,

que consistam em dar a um objecto uma configuração, estrutura, mecanismo ou disposi-
ção de que resulte o aumento da sua utilidade ou a melhoria do seu aproveitamento;
. Utensílios, instrumentos, ferramentas, aparelhos, dispositivos ou partes dos mesmos,

vasilhame e demais objectos que reunam os requisitos acima mencionados.
Duração do modelo de utilidade
15 anos contados a partir da data do respectivo pedido.
Regras aplicáveis ao modelo de utilidade
Aplicam-se, com as necessárias adaptações, as regras relativas às patentes.
2.3. Modelos e desenhos industriais
Objecto do modelo industrial
Moldes, formas, padrões, relevos, matrizes e demais objectos que sirvam de tipo na
fabricação de um produto industrial, definindo-lhe a forma, as dimensões, a estrutura
ou a ornamentação.
Objecto do desenho
. Figuras, pinturas, gravuras ou qualquer combinação de linhas ou cores, aplicadas a um

produto, com fim comercial, por qualquer processo manual, mecânico ou químico;
. Caracteres, tipos, matrizes tipográficas de qualquer espécie, chapas, entre outros.
Duração do registo
25 anos contados da data do respectivo pedido
Direitos conferidos
O registo dá direito ao uso exclusivo, produzindo, fabricando, vendendo ou explorando

o objecto do registo, com a obrigação de o fazer de modo efectivo e em harmonia com
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as necessidades da economia nacional.
2.4. Marcas
Marca de produtos ou serviços
. Pode ser constituída por um sinal ou conjunto de sinais susceptíveis de representação

gráfica, nomeadamente palavras, incluindo nomes de pessoas, desenhos, letras, entre
outros, que sejam adequados a distinguir os produtos ou serviços de uma empresa dos
de outras empresas;
. Pode, igualmente, ser constituída por frases publicitárias para produtos ou serviços a
que respeitem desde que possuam carácter distintivo.
Duração do registo das marcas
10 anos contados da data da respectiva concessão, indefinidamente renovável por

períodos iguais.
Direitos conferidos pelo registo das marcas
O registo da marca confere ao titular o direito de impedir a terceiros, sem o seu con-
sentimento, o uso, na sua actividade económica, de qualquer sinal idêntico ou confundí-
vel com essa marca para produtos ou serviços idênticos ou afins aqueles para os quais
aquela foi registada.
2.5. Recompensas
Recompensas registáveis
Condecorações de mérito, medalhas, diplomas, prémios pecuniários, diplomas, atesta-

dos de análise ou louvor, entre outros.
Propriedade das recompensas
As recompensas de qualquer ordem conferidas aos industriais, comerciantes, agriculto-

res e demais empresários constituem propriedade sua.
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2.6. Nome e insígnia do estabelecimento
Direito ao nome e insígnia
Todos os que tiverem legítimo interesse, domiciliados ou estabelecidos em qualquer

lugar do território português, têm direito a adoptar um nome ou uma insígnia para
designar ou tornar conhecidos os seus estabelecimentos.
Constituição do nome de estabelecimento
Denominações de fantasia ou específicas, os nomes históricos, o nome da propriedade

ou o local do estabelecimento, o nome, firma ou denominação social, pseudónimo ou
alcunha do dono.
Insígnia do estabelecimento
Qualquer sinal externo composto de figuras ou desenhos, simples ou combinados com

nomes ou denominações referidos na constituição do nome do estabelecimento, ou com
outras palavras ou divisas, contando que o conjunto apresente uma forma ou configura-
ção específica, como elemento distintivo e característico.
Duração do registo
20 anos contados da respectiva concessão, indefinidamente renovável por períodos

iguais
Direitos conferidos pelo registo
De propriedade e uso exclusivo do nome e insígnia do estabelecimento.
2.7. Logótipos
Definição
Composições constituídas por letras associadas ou não a desenhos, contando que o con-
junto apresente uma forma ou configuração específica como elemento distintivo e carac-
terístico adequado a referenciar qualquer entidade que ofereça produtos ou serviços.
Regras aplicáveis
Aplicam-se, com as devidas adaptações as regras relativas às insígnias.

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2.8. Denominações de origem e indicações geográficas
Definição
Entende-se como tal o nome de uma região, de um local determinado ou, em casos
excepcionais, de um país, que serve para designar ou identificar um produto originário
dessa região, desse local determinado ou país, cuja qualidade ou características se
devem essencialmente ao meio geográfico, incluindo os factores naturais e humanos, ou
cuja reputação, qualidade ou característica possam ser atribuídas a essa origem geo-
gráfica, e cuja produção ou transformação ocorram na área geográfica delimitada.
Pág. 39
IV. A gestão da tecnologia e do conhecimento
1. A Investigação e Desenvolvimento
1.1. Definição
Os processos de inovação tecnológica nas empresas são bastante complexos, intervindo

factores, quer internos, quer externos. Assim, é possível uma empresa encetar inovações
tecnológicas sem realizar actividades de I&D internas.
Não obstante, as empresas que levam a cabo este tipo de actividades são consideradas
inovadoras, constituindo os gastos em I&D importantes indicadores da sua capacidade de
inovação. Neste sentido, existe uma forte preocupação por parte das empresas na afec-
tação de recursos às actividades de I&D, já que representam investimentos essenciais ao
desenvolvimento e competitividade empresariais.
A investigação e desenvolvimento engloba actividades criativas realizadas de forma sis-

temática com o objectivo de criar conhecimentos e promover o seu uso no desenvolvimento
de novas aplicações. Regra geral, a I&D traduz-se em três tipos de actividades:
Investigação básica: comporta os trabalhos experimentais ou teóricos realizados com o

objectivo da criação de novos conhecimentos, independentemente de lhes conferir alguma
aplicação ou utilização específica;
Investigação aplicada: comporta igualmente a realização de trabalhos experimentais ou

teóricos com o objectivo da criação de novos conhecimentos mas tendo em vista um objec-
tivo prático específico;
Desenvolvimento experimental: deriva da investigação básica e/ou aplicada e traduz-

se na realização de actividades sistemáticas baseadas em conhecimentos existentes e com
Página 40
A gestão da tecnologia e do conhecimento (cont.)
o objectivo da produção de algo novo ou significativamente melhorado (materiais, pro-

dutos, processos, sistemas).
1.2. O outsorcing das actividades de I&D
A globalização das tecnologias, a competitividade dos mercados e os reduzidos ciclos

de vida dos produtos e as mudanças nas estruturas organizacionais obrigam as empre-
sas a dar particular atenção às suas actividades de I&D.
Nestes processos, muitas empresas optam pela externalização parcial ou total destas
actividades. Esta procura por serviços de I&D levou ao aparecimento de um importante
mercado tecnológico constituído por Universidades, Centros Tecnológicos, Instituições de
Pesquisa, pequenas empresas de base tecnológica, etc.
As razões que levam a empresa a recorrer à contratação externa das actividades de

I&D são várias, podendo-se apontar como principais:
Ganhar tempo na obtenção dos produtos;
Não correr riscos inerentes à investigação própria;
Não dispor dos recursos necessários à investigação;
Assim, o recurso à contratação externa ou outsorcing destas actividades traz inúmeras

vantagens para as empresas, das quais:
• flexibilidade: permite contratar diferentes equipas de investigação e realizar

diversas experiências, antes de optar pela que alcançou melhores resultados, sem
necessidade de manter recursos dispensáveis posteriormente;
• acesso a experiências e conhecimentos diversos: pela participação de diferentes

equipas de investigação é possível tirar partido de diferentes experiências e
conhecimentos, assim como de equipamentos e instalações cujo custo não seria
suportável por uma só empresa;
Página 41
A externalização ou outsorcing das actividades de I&D exige, no entanto, que sejam

tomados alguns cuidados. A gestão dos projectos subcontratados e a manutenção de um
bom relacionamento entre a empresa e o centro e pessoal contratado são factores fun-
damentais para o seu sucesso.
O presidente e director geral da empresa “Sharp Laboratories of América Inc.”, da sua

experiência, aponta alguns conselhos para a gestão de projectos externos de I&D:
Assinar um bom acordo de propriedade industrial antes mesmo do início de qual-

quer trabalho, onde sejam especificadas todas as questões relativas a patentes,
marcas, etc.
Especificar de antemão os pormenores do projecto e possíveis resultados;
Manter uma contínua relação entre a equipa de investigação e os responsáveis

pelo projecto na empresa no sentido do acompanhamento do projecto;
Assegurar a existência de uma adequada empatia entre as diferentes equipas

envolvidas e o pessoal da empresa;
Não ser demasiado rigoroso no cumprimento dos prazos de execução já que o

mais importante é o êxito das actividades;
Não valorizar em demasia um necessário reajuste ou mesmo uma paragem no

projecto durante a sua execução. É melhor parar a tempo do que concluir um
projecto condenado ao fracasso.
Página 42
2. A tecnologia e a inovação tecnológica
2.1. Definição
A tecnologia pode ser definida, num sentido amplo, como o conjunto de conhecimentos
científicos cuja adequada utilização permite criar benefícios para a humanidade.
A inovação tecnológica é a conversão de conhecimentos tecnológicos em novos produtos

ou processos e a sua introdução com êxito no mercado, sendo, portanto, uma prática
das empresas. Neste contexto, está-se perante uma inovação tecnológica quando o
desenvolvimento da inovação na empresa implica a introdução de uma alteração técni-
ca nos produtos ou processos.
Para que exista inovação tecnológica é necessário, normalmente, que se verifiquem dois
factores:
um aumento ou melhoria do conhecimento;
uma aplicação do conhecimento tendo em vista a melhoria dos produtos ou pro-

cessos da empresa.
A gestão da tecnologia e do conhecimento constitui, por isso, o pilar da competitividade

das empresas neste novo milénio. Países emergentes, como a China ou a Índia, são uma
evidente demonstração de que a gestão da tecnologia e do conhecimento são factores
essenciais à inovação e ao desenvolvimento económico.
Para as empresas que pretendam produzir algum tipo de inovação tecnológica duas
Um Sistema nacional
possibilidades são apresentadas: gerar a tecnologia internamente ou adquiri-la no
de Inovação é: “a rede
exterior. Os motivos para a aquisição de tecnologia são idênticos aos da contratação
de instituições nos sec-
externa das actividades de I&D.
tores públicos e priva-
dos cujas actividades e Para que tal seja possível, no entanto, é fundamental existir um mercado tecnológico,
interacções iniciam, normalmente alicerçado, nos diferentes países, no seu Sistema Nacional de Inovação.
importam, modificam e Hoje, por exemplo, as universidades com reconhecida reputação ao nível das activida-
difundem novas tecno- des de I&D e desenvolvimento tecnológico, reconhecem a “criação de riqueza para a
logias.” sociedade” como parte formal da sua missão. A riqueza em questão materializa-se, na
Freeman, 1987 maioria das vezes, através da transferência de tecnologia para o mundo empresarial.
Página 43
2.2. Ferramentas da inovação tecnológica
2.2.1. A transferência de tecnologia
A tecnologia representa um activo das empresas e, como tal, pode-se comprar, vender
ou transferir. No entanto, dado se tratar de um bem intangível ou abstracto, o que é
passível de ser transferido não é a tecnologia em si mas os seus suportes, que tanto
podem ser máquinas ou equipamentos, como documentos (literatura técncia, planos e
desenhos, projectos de I&D, etc.) ou pessoas (mobilidade técnica, educação/formação,
contactos pessoais, etc.).
Neste sentido, a transferência de tecnologia, abarca as seguintes actividades:
Venda ou cedência autorizada de qualquer forma de propriedade industrial;
Transmissão de conhecimentos técnicos especializados e experiências sob a forma

de estudos de fiabilidade, planos, modelos, manuais, etc.;
Transmissão de conhecimentos tecnológicos necessários para a instalação, opera-

ção e funcionamento de projectos;
Materiais destinados à formação de pessoas e serviços.
Por sua vez, a transferência de tecnologia pode ser realizada com o recurso a diferen-
tes mecanismos e actores.
Alguns dos mecanismos ou formas de transferir tecnologia mais comuns são:
Patentes;
Assistência técnica;
Transferência entre empresas do mesmo grupo;
Franquias;
Formação de joint ventures (colaboração entre duas ou mais empresas com deter-
minada finalidade);
Página 44
Cooperação empresarial em programas de I&D;
Transferência entre universidades, centros de investigação e o meio empresarial;
Spin-off’s
Conforme referido, a inovação tecnológica possui uma forte componente empresarial,

uma vez que são as empresas que inovam. No entanto, nos seus processos de inovação,
estas inter-agem com diversos agentes ou actores: administrações públicas, centros de
investigação, centros tecnológicos, clientes, fornecedores, etc.
Todos estes actores constituem o denominado Sistema Nacional de Inovação cuja defini-
ção, segundo Freeman (1987) é: “a rede de instituições dos sectores públicos ou priva-
dos cujas actividades e inter-acções iniciam, importam, modificam e difundem novas
tecnologias”.
Na base da transferência de tecnologia, normalmente, está um contrato. Os Contratos

de transferência de tecnologia podem assumir diversas formas, entre as quais a cedên-
cia ou licenciamento de patentes, os contratos de investigação ou os contratos de coo-
peração técnica ou tecnológica.
2.2.2. A vigilância tecnológica
O conhecimento das mudanças e descobertas tecnológicas torna-se fundamental para

as empresas que pretendam avaliar que tecnologias podem ser utilizadas a curto,
médio e longo prazos.
No entanto, um dos problemas que aqui se coloca é a abundância de informação exis-

tente, muita da qual supérflua ou inútil para a tomada de decisões empresariais. Assim,
se por um lado, a sobrecarga de informações pode tornar difícil e demorada a selec-
ção das mesmas necessárias para o desenvolvimento da inovação; por outro, a ausên-
cia de dados relevantes pode levar a um atraso no seu lançamento.
Página 45
Conforme já referido no capítulo anterior, a gestão da informação nas empresas assu-

me, um papel crucial, podendo ser utilizadas quer fontes internas, quer fontes externas
à empresa. As práticas de gestão da informação orientadas para a envolvente externa
têm por objectivo identificar e assimilar tendências e novas informações que podem
servir de base para a criação de um sistema de inteligência empresarial, de entre as
quais se destaca a Vigilância Empresarial.
A importância da vigilância empresarial deriva do facto de as empresas precisarem,

para competir num mercado globalizado, de informações sobre os concorrentes, merca-
dos consumidores, inovação tecnológica, etc.
A vigilância do ambiente externo não é uma actividade desconhecida para a maioria

das empresas. De facto, seria impossível para as empresas sobreviverem sem praticar
uma ou outra forma de vigilância, que lhe permita obter o mínimo de informações
Porém, a vigilância apenas se traduz numa vantagem competitiva quando é realizada
com base num sistema organizado e colectivo, capaz de interpretar a abundância e a
complexidade de sinais que o mercados produz. Por outro lado, uma vigilância sistemá-
tica permite reduzir a incerteza e os riscos associados à mudança.
A vigilância, no contexto empresarial, pode então ser definida como uma forma organi-
zada, selectiva e permanente de captar informação externa, analisá-la e convertê-la
em conhecimento, diminuindo o risco na tomada de decisão, e permitindo a antecipação
das mudanças. Quando essa vigilância é centrada no acompanhamento dos avanços da
ciência e tecnologia, pode ser chamada de vigilância tecnológica.
Uma das definições de Vigilância Tecnológica (Morcillo, 1997) indica que esta consiste
em analisar o comportamento inovador dos concorrentes directos e indirectos, explorar
todas as fontes de informação (livros, bases de dados, patentes, etc.), examinar os pro-
dutos existentes no mercado e assistir a feiras e congressos, de modo a que a empresa
consiga posicionar-se no mercado, assim como conhecer as competências tecnológicas no
futuro.
Um dos objectivos fundamentais da vigilância tecnológica é a inovação, porquanto esta

também significa detectar novas ideias e novas oportunidades. Neste sentido, a Vigilân-
cia Tecnológica permite às empresas:
• orientar as suas actividades de I&D ou os seus processos de inovação;
• abandonar a tempo um determinado projecto de inovação tecnológica;

Página 46
• incorporar novos avanços tecnológicos nos produtos e processos;
• identificar oportunidades de investimento e comercialização;
• identificar potenciais ameaças;
• evitar ou contornar barreiras no seu esforço de internacionalização.
Não se pode esquecer, porém, que os objectivos da Vigilância Tecnológica devem estar
em consonância com a estratégia da empresa, pois não faz sentido investir recursos
(humanos, financeiros ou físicos) numa prática que não se adequa ao que a empresa
espera alcançar a curto, médio e longo prazos.
A matéria-prima da Vigilância Tecnológica é a informação. Assim, antes de se iniciar

qualquer processo de Vigilância Tecnológica, deve-se atender aos seguintes aspectos:
Disponibilidade, localização e natureza das fontes: onde encontrar as informações;
Acessibilidade, custo e demora: como obter as informações;
Credibilidade, autenticidade, relevância e precisão: se as informações são confiá-

veis;
Significado e aplicabilidade: como interpretar as informações;
Quantidade e variedade: se as informações são suficientes.
Deste modo, pode-se observar a importância da Vigilância Tecnológica no desenvolvi-

mento das empresas e da inovação empresarial, especialmente quando as informações
sobre as tecnologias disponíveis podem ser determinantes para o encaminhamento dos
processos inovadores.
Página 47
2.2.3. O benchmarking
O benchamarking pode ser entendido como uma forma ou método de apoiar as empre-
sas a compararem-se entre si e a aprenderem umas com as outras. No fundo, consiste
numa ferramenta de obtenção de informação e de gestão do conhecimento empresarial
e, consequentemente, da inovação.
Praticar benchmarking implica procurar o melhor em qualquer parte do mundo e com-

parar-se com ele no sentido de promover a melhoria. É, pois, uma técnica de obtenção
de informação acerca de práticas competitivas.
Essa informação pode ser obtida de diferentes maneiras, nomeadamente:
através da prática de vigilância da concorrência;
pela aquisição de produtos e serviços da concorrência e posterior análise, monta-

gem e desmontagem e indução de processos;
da obtenção de manuais de funcionamento e de especificidades técnicas de pro-

dutos, exame da embalagem e sistemas de distribuição.
As vantagens da aplicação do benchmarking são muitas. Desde logo, permite às

empresas identificar formas, comprovadas por outros, capazes de melhorar o seu
desempenho e aumentar a sua rentabilidade e quota de mercado. Permite, pois, tomar
decisões com base em factos comprovados e não em meras intuições.
Permite ainda comparar práticas e formas de negócio existentes em todo o mundo e

estabelecer prioridades no que respeita às acções de melhoria. Para as PME’s é uma
excelente forma de aceder a conhecimentos e práticas das melhores empresas do mun-
do, permitindo, ao mesmo tempo, identificar os problemas mais prementes da organiza-
ção e priorizar as acções de melhoria.
O benchmarking traduz-se, assim, numa oportunidade de aprendizagem, já que apren-

der a partir da observação dos outros é uma das mais elementares formas de aprendi-
zagem.
Página 48
Apesar de, normalmente, ser utilizado pelas grandes empresas, o benchmarking pode
também ser praticado pelas PME’s, ao nível da aplicação das boas práticas actuais nos
processos de negócios.
Para praticar correctamente o benchmarking é necessário, antes de mais, torná-lo numa

prática organizada e sistemática na empresa, já que é a comparação contínua que
permite evoluir, rever ou adoptar acções constantes de melhoria. É preciso, ainda,
conhecer o que os clientes valorizam e transformar esse aspecto num indicador de
desempenho a avaliar e comparar.
Assim, o processo de benchmarking compreende as seguintes etapas (in: La innovación:

un factor clave para la competitividad de las empresas, Conferderación empresarial de
Madrid):
Desenho do processo
Obtenção de dados Obtenção de dados

internos externos
Análise dos dados
Desenvolvimento do
processo
Melhoria do processo
Revisão do processo
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Um estudo de benchmarking pode englobar três tipos de parâmetros, dando origem ao

benchmarking interno, competitivo e funcional (CAMP, 1993).
O benchmarking interno consiste na comparação entre as práticas usadas em opera-

ções semelhantes dentro de uma mesma empresa. Os maiores benefícios desta forma
de benchmarking é tornar obrigatória a documentação e traduzir-se num processo fácil.
O benchmarking competitivo consiste na comparação com os melhores concorrentes

directos. Existem porém, algumas considerações que devem ser observadas: deve-se
compreender o porte do concorrente, porque dependendo desse factor, ele pode
adoptar certos métodos que não são aplicáveis. Por outro lado, a obtenção de informa-
ções, muitas vezes, torna-se impossível quando estas constituem a base de vantagem do
concorrente. Mesmo assim, a troca de informações pode-se dar, caso exista o acordo
das empresas envolvidas, através de uma terceira parte, como um consultor e se for o
caso, garantindo a confidencialidade e o anonimato.
No benchmarking funcional, a comparação pode ir além do concorrente directo. Há

empresas noutros ramos distintos que adoptam técnicas interessantes ao nível, por
exemplo, do atendimento a clientes, gestão de stocks, etc. Neste tipo de benchmarking,
a troca de informações processa-se de maneira mais fácil, pois as empresas envolvidas
não concorrem no mesmo mercado.
Quando o benchmarking é bem aplicado pode transformar-se numa ferramenta funda-

mental para a competitividade das empresas. Para tal, no entanto, é necessário:
Executar rápido
Caso o processo de benchmarking demore demasiado tempo, podem ser produzidas

alterações, quer na empresa que o pratica, quer na empresa que é utilizada na compa-
ração.
O benchmarking pode arrastar-se por uma série de motivos:
• a quantidade de recursos afectos é insuficiente, nomeadamente recursos huma-

nos;
• não existe na empresa um técnico especializado nesta temática. Aqui, a solução é

recorrer ao apoio externo com o devido acompanhamento interno;
Página 50
• o trabalho de preparação não foi correctamente realizado. O benchmarking

implica a recolha de prévia de informação sobre clientes, processos e desempe-
nhos de forma a criar as bases das comparações;
• o alcance do estudo é demasiado grande.
Escolher o alcance adequado
Alguns técnicos de bencharking começam o processo com uma abordagem mais global
e, só depois, identificam as áreas adequadas para uma análise mais detalhada.
Outros, conseguem logo identificar as áreas chave a analisar. De uma forma ou de
outra é necessário identificar o alcance que o estudo deverá ter.
Incorporar os factores críticos de sucesso
Os factores críticos de sucesso representam as áreas da empresa em que tudo deve

funcionar na perfeição, sob pena de a empresa não evoluir. Estes factores devem ser
alvo dos estudos de benchmarking, assim como devem influenciar os seus principais
parâmetros, critérios de selecção das empresas, perguntas, análise final e recomenda-
ções.
Não cair na ilusão da melhor empresa
A escolha da “melhor empresa” depende do técnico que a realiza. O melhor para uns,
pode não ser o melhor para outros. Neste sentido, para evitar esta situação, os critérios
de selecção devem ser definidos à partida.
Gerir a mudança
O grande objectivo do benchmarking é mudar um processo ou uma prática para

melhor. Implica, por isso, que se faça uma adequada gestão da mudança, caso contrá-
rio as recomendações não são implementadas.
Página 51
3. A gestão do conhecimento
Conforme ficou já bem patente ao longo do presente capítulo, pode-se considerar que
os conhecimentos sobre os processos, produtos e mercados são a base de qualquer
empresa. As decisões sobre como usar e trocar os conhecimentos existentes e como
obter novos conhecimentos são, pois, fundamentais para a sobrevivência das empresas.
Assim, os sistemas adequados à gestão do conhecimento podem melhorar a competitivi-
dade e a capacidade inovadora.
A gestão do conhecimento envolve as actividades relativas à captura, ao uso e à parti-

lha de conhecimentos pela organização (in: Manual de Oslo, 3ª Edição).
Envolve, pois, a gestão, quer das interacções externas, quer dos fluxos de conhecimento
no interior da empresa, incluindo métodos e procedimentos de obtenção de conhecimen-
to externo e o estabelecimento de relacionamentos mais estreitos com outras empresas
(fornecedores, concorrentes ou clientes) ou instituições de pesquisa.
Além das práticas conducentes à obtenção de novos conhecimentos, a gestão do conhe-

cimento envolve métodos para a partilha e uso dos conhecimentos.
São exemplos de práticas direccionadas para a gestão do conhecimento interno das

empresas e para a melhoria do fluxo interno da informação:
As bases de dados sobre as "melhores práticas" dos trabalhadores.
A educação regular ou a formação.
Os grupos de trabalho formais e informais para promover a comunicação entre

os trabalhadores.
As actividades de convívio, que promovem a interacção entre colaboradores de

diferentes áreas, por exemplo engenheiros e operários da produção.
Neste sentido, torna-se necessária uma coordenação de esforços a vários níveis: organi-
zacional, individual, estratégico, operacional etc..
Página 52
Segundo Terra (2005), a Gestão do Conhecimento envolve sete dimensões empresa-

riais, a saber:
1. Gestão de Topo - definição das áreas de conhecimento que devem ser focalizadas
pelos colaboradores da empresa e definição de metas e acções motivadoras;
2. Políticas de Gestão de Recursos Humanos - adopção de políticas e práticas de

recursos humanos associadas à aquisição de conhecimentos externos e internos à organi-
zação e que estimulem a criação, a difusão e o acumulação de conhecimentos;
3. Cultura Organizacional - desenvolvimento de uma cultura favorável à inovação,

experiência, aprendizagem contínua e comprometida com os resultados de longo prazo
e com a optimização de todas as áreas da organização.
4. Estruturas Organizacionais - adopção de estruturas organizacionais e práticas de

organização do trabalho que estimulem e propiciem a inovação, a aprendizagem per-
manente e a criação de novos conhecimentos.
5. Sistemas de Informação - criação e manutenção de ambientes de elevada confian-

ça, transparência e colaboração no seio da empresa, abrangendo tanto possibilidades
tecnológicas, quanto o contacto pessoal e do conhecimento individual, tendo em vista a
criação de processos de aprendizagem contínua.
6. Mensuração de Resultados - a gestão do conhecimento implica que sejam mensura-

dos os resultados do conhecimento para a empresa, ou seja, aquilo que agrega ao
resultado económico-financeiro da organização.
7. Aprendizagem com a Envolvente - promoção de processos e actividades que per-

mitam a aprendizagem e troca de conhecimento com o ambiente externo, privilegiando
alianças com outras empresas e o estreitamento de relações com clientes.
A Gestão do Conhecimento está, pois, intrinsecamente ligada à capacidade da empre-

sa identificar, combinar e utilizar várias fontes e tipos de conhecimento disponíveis na
organização para criar novas competências, aperfeiçoar as já existentes e estimular a
capacidade inovadora.
Pág. 53
V. A inovação no Mundo
1. Panorama mundial da inovação

1.1. Tendências actuais
Tendo, nas últimas décadas, a inovação, a ciência e as novas tecnologias constituído o

principal motor de crescimento das economias desenvolvidas, o ambiente e condições des-
sa inovação têm sofrido algumas mudanças, fruto de novas tendências.
A mobilidade mundial crescente dos recursos humanos e a globalização das economias

são algumas dessas novas tendências.
A mobilidade dos recursos humanos permite aos países mais ricos tirar partido de uma
mão-de-obra altamente qualificada proveniente de outras partes do mundo. A globaliza-
ção permite às empresas saber onde se encontram as fontes do conhecimento e de lhes ter
acesso. Ao nível da concorrência mundial, as vantagens dos inovadores pode fazer manter
ou aumentar a distância entre os países criadores e os países utilizadores da inovação
num grande número de actividades emergentes e que começam a conhecer um rápido
crescimento.
A par destas tendências, o rápido aumento nas mudanças tecnológicas e científicas e a

crescente competitividade dos mercados obrigam as empresas a inovar com mais frequên-
cia. Face à concorrência e à pressão sofrida pelas empresas para o lançamento de novos
produtos, processos e serviços, durante a década de 90, muitas empresas reestruturaram
as suas actividades de I&D no sentido da pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e
foram estreitados os laços entre as empresas e instituições de pesquisa públicas ou dos
sistemas científicos nacionais.
Página 54
A inovação no Mundo (cont.)
Deste modo, o actual quadro mundial da inovação é caracterizado por:
• crescente importância da integração entre a indústria e a ciência de base;
• necessidade crescente das empresas colaborarem entre si, para responder a uma
diversidade mais ampla e à especialização do conhecimento;
• globalização do conhecimento e internacionalização da inovação;
• crescente interdependência entre os sistemas de inovação de diferentes países.
Por outro lado, não se restringindo a inovação às novas tecnologias, muitas empresas,
principalmente pertencentes a sectores mais tradicionais, têm necessidade de recorrer
ao conhecimento de empresas e instituições externas. Tal facto obriga à adopção de
políticas que facilitem a interacção entre os geradores de inovação e seus parceiros.
É deste modo que as universidades podem contribuir largamente para a inovação

empresarial, enquanto “criadoras” de conhecimentos fundamentais ao aparecimento da
inovação. As universidades têm ainda um importante papel na valorização dos recursos
humanos necessários ao esforço de inovação.
A aproximação das universidades ao mundo empresarial e o reforço dos mecanismos

de transferência de tecnologia permite ainda aos investigadores das universidades e
dos laboratórios públicos uma melhor avaliação dos problemas que as empresas pos-
sam apresentar, assim como uma maior eficácia na transferência de conhecimento.
Países cujas empresas não forem capazes de inovar dificilmente conseguirão competir,
principalmente com as economias emergentes com baixos custos de mão-de-obra e em
que a tecnologia e os novos métodos de trabalho começam a surgir. O desenvolvimento
de novos produtos, processos, serviços e sistemas, e a sua constante actualização, é o
único meio de os países mais desenvolvidos conseguirem manter/crescer os seus níveis
de bem-estar económico e social.
Assim como as empresas devem manter actividades de I&D de modo a desenvolver a

sua capacidade para absorver a inovação vinda do exterior, os países devem desen-
volver as suas capacidades científicas necessárias para compreender e utilizar os novos
conhecimentos surgidos no estrangeiro. Os países nórdicos, apesar da sua reduzida
dimensão e da forte utilização de I&D de origem externa, registam das mais elevadas
taxas de investimentos em I&D, invenções e crescimento da produtividade.
Página 55
Deste modo, cada país deve encontrar o seu próprio caminho para a economia basea-
da na inovação, já que os padrões da inovação são fortemente influenciados pela
especialização económica de cada país.
1.2. Posicionamento
Apesar da utilização de diferentes indicadores ou medidas da inovação, tais como os

investimentos em I&D, o número de patentes registadas ou a balança de pagamentos
tecnológica, a maioria dos estudos ou análises à inovação focaliza-se sobre o efeito da
inovação na produtividade, seja ao nível empresarial, sectorial ou nacional. A literatura
existente indica que, quer a inovação seja medida pelas actividades de I&D ou pela
patenteação, tem um efeito significativo na produtividade. O nível do PIB per capita de
determinado país encontra-se correlacionado com a sua performance inovadora, princi-
palmente para aqueles países que se encontram numa etapa de recuperação dos seus
índices de inovação. Já no caso dos países mais ricos, níveis idênticos de PIB per capita
podem ser alcançados com significativas diferenças na sua performance inovadora,
indicando que a inovação é apenas um factor entre outros.
A sétima edição do Quadro da Ciência, Tecnologia e Indústria (2005) publicada pela

OCDE fornece um conjunto de indicadores em diferentes áreas da inovação que permi-
te realizar um posicionamento mundial da inovação. As principais conclusões, por indica-
dor de inovação, são:
I&D e Inovação
• Investimentos em conhecimento na zona da OCDE alcançaram aproximadamente

5,2% do PIB em 2001 contra os 6,9% de investimentos em máquinas e equipamen-
tos;
• A China colocou-se na terceira posição mundial, logo atrás dos Estados-Unidos e

Japão, no que respeita ao desempenho em I&D;
• As PME’s apenas são responsáveis por cerca de 30% das despesas em inovação,
apesar do seu importante papel na inovação;
Página 56
• As actividades de I&D tendem a internacionalizar-se cada vez mais;
• Um número cada vez maior de países recorre a incentivos fiscais em I&D para esti-
mular os gastos nesta área. Em 2005, 18 países da OCDE tinham mais 50% de cré-
ditos fiscais em I&D do que em 1996;
• Em 2001, 82% dos artigos científicos produzidos no mundo provinham de países da

OCDE, dos quais quase 70% tinham origem em países do G7;
• Os sectores que mais investem em I&D são o sector farmacêutico e biotecnologia,

automóveis e componentes e TIC Hardware;
• As empresas da União Europeia são as que apresentam um maior crescimento das

taxas de investimento em I&D nos sectores de maior crescimento;
• Os factores que mais influenciam a decisão de investir em I&D das empresas são o
mercado e a procura por novos serviços/produtos e as oportunidades tecnológicas.
Os factores menos importantes são os custos laborais dos investigadores e a sua
disponibilidade.
Recursos Humanos em Ciências e Tecnologia
• Os diplomas em Ciências e Engenharia representam 27% dos novos diplomas na

U.E. e 16% nos Estados-Unidos;
• Em 2003, a China deteve o segundo maior número de pesquisadores do mundo

(862.000), só ultrapassado pelos Estados-Unidos em 1999 (1,3 milhões);
• Os trabalhadores profissionais e técnicos representam entre 25% e 35% do total

do emprego nos países da OCDE;
• Os fluxos migratórios de trabalhadores altamente qualificados convergem essen-

cialmente para quatro destinos: Estados-Unidos, União Europeia, Canadá e Austrá-
lia. A maioria provém de países fora da OCDE;
• A percentagem de estudantes estrangeiros em cursos de Doutoramento nos Estados-

Unidos e no Reino-Unido é de 25% e mais de 35% na Suíça e na Bélgica;
Página 57
Patentes
• O número de patentes protocoladas na Europa e Estados-Unidos em 2002 foi de

442.000, contra as 224.000 na década anterior;
• O aumento da patenteação aconteceu principalmente em duas áreas tecnológicas:

biotecnologia e TIC’s;
• França, Alemanha, Japão, Reino-Unido e Estados-Unidos representavam, em 2001,

83,6% das patentes a nível mundial;
• De entre os países do G7, o Reino-Unido é o país com maior número de invenções

nacionais com propriedade estrangeira, propriedade nacional de invenções produ-
zidas no estrangeiro e patentes com inventores estrangeiros.
A inovação e a economia
• O sector dos serviços, incluindo o software e serviços informáticos, saúde, media e

entretenimento, hotelaria e divertimento, comércio a retalho e serviços de suporte, é
o que apresenta as taxas mais elevadas de crescimento;
• Austrália, Grécia e Estados Unidos são exemplos de países da OCDE em que o

volume de negócios no sector dos serviços contribuiu de forma espantosa para o
aumento da produtividade do trabalho nos últimos anos. O sector das TIC’s foi bas-
tante importante na Finlândia e na Suécia, enquanto outras indústrias tecnológicas
foram muito importantes no Japão, Suécia e Estados-Unidos;
• Cerca de 40% das pessoas que, em 2002, foram empregadas na indústria destina-
ram-se a actividades de serviços, nomeadamente nas áreas empresariais, comer-
ciais, financeiras e legais;
• A participação do mercado de serviços baseado no conhecimento continua a

aumentar, representando já 20% do valor agregado da OCDE;
• O maior crescimento em negócios industriais nos países da OCDE coube à indústria

farmacêutica;
Página 58
• As indústrias de alta tecnologia representaram 50% de todas as exportações

industriais na Irlanda e cerca de 30% das importações na Suíça, Coreia, Estados-
Unidos, Reino-Unido, Hungria e Países-Baixos.
Um outro estudo que importa realçar, pela sua importância para o entendimento do
panorama mundial da inovação, consiste num estudo levado a cabo pela Rand Corpo-
ration cujo objectivo foi o de determinar os factores que condicionam o potencial da
revolução tecnológica em diferentes países.
Isto, porque apesar da utilização crescente das novas tecnologias provocar grandes
mudanças na estrutura económica e contribuir para o aumento da produtividade nas
economias mais desenvolvidas, falando-se mesmo em revolução tecnológica, as suas
consequências diferem de país para país.
Assim, do estudo “Global Technology Revolution 2020” realizado pela Rand Corpora-
tion, retiram-se as grandes linhas acerca do posicionamento mundial da tecnologia:
• O domínio tecnológico de alguns países da América do Norte, Europa Ocidental e

Leste da Ásia;
• A emergência da China e da Índia, seguidas de perto por alguns países do leste

da Europa, como é caso da Polónia;
• O adormecimento da Rússia enquanto potência tecnológica;
• As diferentes capacidades tecnológicas de países da América Latina e Sudeste

Asiático;
• O grande fosso tecnológico existente entre os países africanos, do Médio-Oriente e

Oceânia e os países desenvolvidos da América do Norte, Europa Ocidental e
Sudeste Asiático.
Página 59
Com base nestas análises, os investigadores da Rand Corporation, apresentaram as

seguintes linhas prospectivas para o desenvolvimento tecnológico mundial:
• O desenvolvimento tecnológico acelerado irá continuar;
• Os diferentes países beneficiarão de diferentes formas de desenvolvimento tecnoló-

gico;
• Cada vez será mais importante a realização de vários esforços e a implementação

de diversas medidas, tendo em vista a manutenção de elevadas taxas de I&D;
• Certas aplicações tecnológicas provocarão acesos debates públicos em torno de

questões religiosas, ambientais ou sociais;
1.3. Áreas emergentes
Os investigadores da Rand Corporation reconheceram que um país só se desenvolverá,

acolherá ou utilizará uma nova tecnologia, caso tal lhe permita a satisfação de uma
necessidade nacional ou de mercado.
Neste estudo, foram igualmente identificadas as aplicações tecnológicas das áreas

emergentes de maior potencial ao nível da aplicação industrial, designadamente:
• Energia solar;
• Comunicações sem fios;
• Organismos modificados geneticamente;
• Sistemas domésticos para segurança e energia;
• Análises rápidas para a detecção de substâncias biológicas específicas;
• Indústrias ecológicas;
• Identificação de produtos e pessoas através de rádio-frequência;
• Veículos híbridos;
Página 60
• Medicamentos dirigidos para tumores específicos ou patogénicos;
• Melhorias ao nível do diagnóstico e métodos cirúrgicos;
• Criptografia para transferência segura de informação;
• Dispositivos comunicacionais para acesso generalizado à informação;
• Têxteis aplicados;
• Sistemas embebidos para têxteis e outros.

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2. A União Europeia no panorama mundial da inovação
2.1. Objectivos e políticas
A inovação é indispensável, pois permite satisfazer melhor as necessidades individuais e

colectivas (entre outros aspectos, ao nível da saúde, ocupação de tempos livres, condi-
ções de trabalho ou transportes). A inovação está, aliás, no cerne do espírito empresa-
rial já que as empresas resultam de uma iniciativa, em parte, inovadora. Além disso,
para se desenvolverem, as empresas têm de inovar constantemente, ou seja, têm de
traduzir rapidamente as ideias novas em sucessos técnicos e comerciais.
Neste campo, a Europa apresenta uma posição inferior à dos seus principais concorren-
tes. O paradoxo é que, embora disponha de uma excelente base científica, não conse-
gue tão bem quanto outros transformar as suas competências em produtos novos e em
quotas de mercado, nomeadamente em sectores de alta tecnologia. Este facto, também
conhecido pelo “Paradoxo Europeu” significa que, apesar da União Europeia deter
excelentes performances ao nível da pesquisa e desenvolvimento científicos, os resulta-
dos tecnológicos, industriais e comerciais para os sectores ou actividades de ponta,
como a electrónica ou as tecnologias de informação não estão ao mesmo nível.
Optimizar as capacidades inerentes a cada um implica a existência de uma cultura de

inovação que incentive a criatividade, a experimentação, a assunção de riscos e o espí-
rito crítico.
A criação de um ambiente propício e a promoção de uma cultura de inovação são,

assim, factores essenciais aos processos de inovação e uma das prioridades da Comis-
são Europeia.
O compromisso da União Europeia em contribuir para a criação de um ambiente favo-

rável ao desenvolvimento das empresas e da indústria, assim como para a inovação,
está consagrado oficialmente no artigo 157º do Tratado CE.
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A criação de um ambiente propício e a promoção de uma cultura de inovação são,

assim, factores essenciais aos processos de inovação e uma das prioridades da Comis-
são Europeia.
O compromisso da União Europeia em contribuir para a criação de um ambiente favo-

rável ao desenvolvimento das empresas e da indústria, assim como para a inovação,
está consagrado oficialmente no artigo 157º do Tratado CE.
A definição da política empresarial da EU baseia-se no levantamento e trabalhos reali-

zados em três domínios essenciais: as PME’s, a inovação e a competitividade.
Assim, a política empresarial da UE abrange o conjunto do meio empresarial e tem por

objectivo ajudar as empresas a prosperar, independentemente da sua dimensão, forma
jurídica ou sector de actividade. Os principais objectivos desta política empresarial são
os seguintes:
Espírito Empresarial
Um dos objectivos que norteia a política empresarial da UE é a promoção do espírito

empresarial. Tal passa, nomeadamente, por: recompensar e apoiar aqueles que assu-
mem riscos, melhorar o acesso ao financiamento, promover a criação e o crescimento de
associações de novas empresas inovadoras, aumentar a disponibilidade de mecanismos
de apoio às empresas, as redes e os serviços e desenvolver capacidades e conhecimen-
tos em empreendedorismo mediante a reforma dos sistemas educativos e de formação.
Promover um ambiente profissional inovador
Numa economia baseada no conhecimento, a inovação é um dos principais activos. Uma

correcta utilização da investigação e da tecnologia e o incentivo da concorrência repre-
sentam factores essenciais para o desenvolvimento das empresas. A UE procura promo-
ver a inovação na economia de modo a que as empresas possam converter essa inova-
ção em soluções comerciais competitivas.
Página 63
Optimizar as vantagens do mercado interno
O mercado interno é o meio propício para a interacção das empresas europeias, sendo
objectivo da UE dirimir os obstáculos que possam existir à livre circulação de bens e
serviços.
Novos métodos de coordenação
Na sua política empresarial, a UE passou das acções directas para as acções que pro-
movam uma adequada coordenação e medição dos impactos das políticas nacionais.
Estimular novos modelos empresariais baseados na economia electrónica
A UE segue atentamente a revolução tecnológica, adoptando medidas no sentido de

apoiar as empresas europeias a retirar máximo benefício da economia electrónica.
A integração da inovação na Política Empresarial da UE é, pois, bem patente, permitin-

do reforçar o papel das empresas no centro do processo de inovação.
Assim, a formação em empreendedorismo e espírito empresarial permitir-lhes-á apro-

veitar melhor as oportunidades oferecidas pelo mercado. A cooperação bem-sucedida
com outras empresas e com os poderes públicos impõe a criação de agrupamentos
(clusters) de empresas complementares, geograficamente concentradas, interdependen-
tes e concorrentes. As condições do mercado e a procura dos consumidores desempe-
nham também um papel importante. Certos parâmetros, como a concorrência, a injecção
de capitais, um enquadramento regulamentar pouco rígido e a existência de uma mão-
de-obra qualificada e móvel são igualmente necessários para o desenvolvimento de
processos inovadores.
Em 1995, a Comissão Europeia publicou o seu Livro Verde sobre a Inovação. Este foi
seguido pelo primeiro Plano de Acção para a inovação na Europa: "Inovação a favor
do crescimento e do desenvolvimento na Europa" (1996), que fixava três objectivos
essenciais:
promover uma cultura de inovação, tanto na sociedade como na economia;

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estabelecer um bom ambiente profissional graças a um quadro jurídico, regulamen-

tar e financeiro favorável à inovação;
incentivar a criação de relações mais eficazes entre a investigação, a inovação e

as empresas.
O Conselho Europeu de Lisboa em Março de 2000 deu um novo impulso à política

empresarial fixando um novo objectivo estratégico para a UE: "tornar-se a economia
mundial mais competitiva e mais dinâmica baseada no conhecimento, capaz de um cres-
cimento económico sustentável com mais e melhores empregos e uma maior coesão
social". Para tal, foram assinalados os seguintes requisitos:
Obter o máximo benefício para o esforço de inovação da investigação nacional e

comunitária;
Estabelecer uma envolvente favorável à criação e desenvolvimento de empresas

inovadoras.
Assim, a nível europeu, têm sido desenvolvidos esforços de coordenação, nomeadamen-

te no âmbito dos programas-quadro de investigação, a fim de melhorar a relação
entre investigação e inovação.
Trata-se, antes de mais, de melhorar o enquadramento das empresas, aumentando a

interacção com outras políticas como a concorrência, o mercado interno, a política
regional, as medidas fiscais, a educação e a formação profissional, o ambiente, a nor-
malização ou a patente comunitária.
A inovação só progredirá se for recebida positivamente pelo mercado. Neste aspecto,

é possível estudar a reacção dos consumidores em mercados-piloto que, pelas suas
características próprias, podem ser especialmente receptivos no interior da União Euro-
peia. Este processo ajudará igualmente as empresas europeias a implantar-se no mer-
cado mundial.
O sector público da União é também produtor e utilizador de inovação, apesar de

haver obstáculos que subsistem. Será, pois, necessário prosseguir nesta via, recorrendo
nomeadamente aos métodos de governação electrónica.
Página 65
A nível regional, onde são muitas vezes concebidos os processos inovadores, devem
envidar-se esforços para evitar compartimentações, fomentando a criação de agrupa-
mentos de empresas e núcleos de formação. A Comissão apoiará os esforços das admi-
nistrações regionais e as redes europeias.
Estas prioridades reflectem a importância assumida pela inovação em todos os âmbitos

das políticas europeias (económica, social, emprego, ciência, tecnologia, etc.)
2.2. Performance inovadora
Não obstante todos os esforços envidados, a UE continua a acusar um atraso considerá-

vel, principalmente em relação aos Estados Unidos e ao Japão.
De acordo com os dados publicados pelo European Trend Chart on Innovation no Rela-
tório 2005 European Innovation Scoreboard, e com base num índice agregado de 16
indicadores da inovação, os Estados Unidos e o Japão mantêm performances de inova-
ção bastante superiores às europeias. O fosso entre a União Europeia e o Japão conti-
nua a aumentar e entre esta e os Estados-Unidos tende a manter-se.
Grande parte do fosso entre os Estados-Unidos e a União Europeia explica-se pela

baixa performance europeia nos seguintes indicadores: registo de patentes e percenta-
gem da população com ensino ao nível superior.
Ainda segundo o mesmo relatório, a União Europeia encontra-se bastante atrás dos
Estados-Unidos no que respeita ao conhecimento científico, sendo confirmada a posição
de liderança dos Estados Unidos no que respeita ao investimento em I&D. As universida-
des americanas detêm um papel bastante activo nos processos de inovação, contribuin-
do ainda para a difusão de um espírito de inovação.
Segundo este estudo, a União Europeia investe menos um terço do que os norte-
americanos em investigação científica, estimando-se que serão necessários mais de 50
anos para que a União Europeia alcance os Estados-Unidos no que respeita à perfor-
mance inovadora.
Por outro lado, registe-se a constatação da persistência das acentuadas assimetrias de

desempenho inovador entre os diferentes países da Europa.
Página 66
Com base no ranking gerado a partir do SII - Índice Sumário de Inovação (índice com-
posto por 26 indicadores que compõem 5 diferentes dimensões da inovação: motores
da inovação medindo as condições estruturais necessárias ao desenvolvimento do
potencial inovador; criação de conhecimentos medida pelo investimento em actividades
de I&D; espírito empreendedor medido pelos esforços inovadores das empresas; novas
aplicações medidas pela performance do trabalho e dos negócios em sectores inovado-
res e propriedade intelectual medida pelo know-how acumulado), constata-se a divi-
são dos países europeus em quatro grupos:
• Países leaders ("Leading countries") - Suíça, Finlândia, Suécia, Dinamarca e Alema-

nha;
• Países de desempenho médio ("Average performance") - França, Luxemburgo, Irlan-

da, Reino Unido, Holanda, Bélgica, Áustria, Noruega, Itália e Islândia;
• Países em processos de recuperação / ascenção ("Catching up") - Eslovénia, Hun-

gria, Portugal, República Checa, Lituânia, Letónia, Grécia, Chipre e Malta;
• Países em perda ("Losing ground") - Estónia, Espanha, Bulgária, Polónia, Eslováquia,

Roménia e Turquia.
Página 67
De referir que, apesar de muitos países se encontrarem em franca recuperação

“catching-up”, nenhum deles irá alcançar a média europeia antes de 2010.
Os novos membros da União Europeia detêm performances de inovação abaixo da

média europeia, principalmente devido às baixas taxas de registos de patentes. Para
que esta situação possa ser invertida é necessário o crescimento dos investimentos,
sejam públicos, sejam privados, em I&D.
Apesar da liderança no que respeita à inovação da Finlândia e Suécia, estes países

apresentam resultados económicos inferiores à média europeia. No entanto, a taxa de
crescimento do PIB destes dois países é bastante superior à taxa média de crescimento
do total dos países da União Europeia. Estas informações podem significar que os inves-
timentos em inovação representam investimentos de médio/longo prazo. Tirar partido
destes investimentos no longo prazo é o grande desafio que se coloca aos líderes euro-
peus da inovação.
Em muitos dos mais inovadores países da União Europeia, as actividades de I&D dimi-
nuíram em vez de aumentar, como é objectivo europeu.
O relatório do European Innovation Scoreboard desenvolveu ainda um índice compósito

que pretende medir a inovação ao nível sectorial. Assim, o ISI – Innovation Sector Índex
mede a performance inovadora média de cada sector de actividade, sendo composto
por 12 indicadores da inovação.
Em 15 países europeus analisados (Alemanha, Áustria, Bélgica, Dinamarca, Finlândia,

França, Grécia, Islândia Itália, Luxemburgo, Holanda, Noruega, Portugal, Espanha e
Suécia), os sectores mais inovadores são: Fabricação de equipamento eléctrico e de
óptica, Actividades informáticas e conexas, Fabricação de produtos químicos e de
fibras sintéticas ou artificiais e Fabricação de veículos automóveis, reboques e semi-
reboques. Os sectores menos inovadores são os Transportes, armazenagem e comunica-
ções e a Indústria Extractiva.
Página 68
Sectores Líderes
Indústrias Extractivas Finlândia Noruega Holanda
Indústrias transformadoras Finlândia Alemanha Bélgica
Ind. alimentares, da bebida e do tabaco Bélgica Suécia França
Indústria textil Finlândia Alemanha Bélgica
Ind. da madeira e da cortiça e suas obras Alemanha Finlândia Áustria
Ind. de pasta, de papel e cartão; edição e impr. Finlândia Alemanha Luxemburgo
Fab. de prod. quím. e de fibras sintéticas ou artif. Áustria Finlândia Bélgica
Fab. de art. de borracha e de matérias plásticas Suécia Áustria França
Fab. de outros prod. minerais não metálicos Alemanha Finlândia Suécia
Ind. metalúrgicas de base Finlândia Áustria Suécia
Fab. de prod. metálicos, excepto máq. e eq. Finlândia Bélgica Alemanha
Fab. de máquinas e de equipamentos, n.e. Finlândia Alemanha Holanda
Fab. de equipamento eléctrico e de óptica Finlândia Bélgica Suécia
Fab. de material de transporte Alemanha França Áustria
Fab. de veículos aut., reboques e semi-reboques Alemanha França Áustria
Prod. e distrib. de electricidade, gás e água Portugal Holanda Alemanha
Comércio por grosso e a retalho Suécia Finlândia Alemanha
Transportes, armazenagem e comunicações Finlândia Luxemburgo Bélgica
Actividades financeiras Portugal Luxemburgo Alemanha
Actividades imob., alugueres e serv. prest. às emp. Bélgica Suécia Grécia
Actividades informáticas e conexas Grécia Alemanha Bélgica
Tecnologias de informação e telecomunicação Finlândia Bélgica Alemanha
De salientar a liderança inovadora em vários sectores de pequenas economias como a

Finlândia, a Áustria ou a Bélgica. A Finlândia e a Alemanha lideram em 15 sectores
cada.
Portugal lidera nas actividades de intermediação financeira, resultado da boa perfor-

mance dos indicadores de protecção de invenções e inovações neste sector. A Grécia
lidera nas actividades informáticas e conexas fruto dos elevados investimentos em I&D
nestas áreas.
De realçar a ausência de qualquer posição de liderança por parte da Dinamarca, rele-

vando a boa performance económica deste país sem existir um grande esforço de ino-
vação.
É certo que a situação europeia é muito diversificada: a inovação enraíza-se nas

regiões e nos sectores industriais. Os países, as regiões, as indústrias e as empresas pro-
Portugal é líder
nas actividades curam soluções próprias.
de intermediação
financeira. Existe uma grande riqueza de experiências a partir das quais se pode construir uma
Europa inovadora e competitiva.
Pág. 1
Bibliografia
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Realização
OFICINA DA INOVAÇÃO - EMPREENDEDORISMO
E INOVAÇÃO EMPRESARIAL S.A.
Av. João XXI, 627, 1º

4715-035 Braga
Telefone: 253 204040
Fax: 253 204049

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guia da

III. A PROPRIEDADE INDUSTRIAL 33

IV. A GESTÃO DA TECNOLOGIA E DO CONHECIMENTO 39

1.2. O outsorcing das actividades de I&D 40

2. A tecnologia e a inovação tecnológica 42

2.2. Ferramentas da inovação tecnológica 43

2.2.1. A transferência de tecnologia 43

2.2.2. A vigilância tecnológica 44

1. Panorama mundial da inovação 53

1.1. Tendências Actuais 53

1.3. Áreas emergentes 59

2. A União Europeia no panorama mundial da inovação 61

2.1. Objectivos e políticas 61

2.2. Performance inovadora 65

Nas economias mais avançadas, a inovação, a ciência e as novas tecnologias constituíram

últimas décadas. No futuro, a capacidade inovadora de um país desempenhará um papel

De acordo com a OCDE, a capacidade de inovação de um país ou região é extremamen-

Deste modo, a inovação definida como o desenvolvimento, difusão e exploração económi-

O presente guia tem o duplo objectivo de clarificar as empresas e os empresários sobre

O capítulo seguinte trata a questão da propriedade industrial e seus regimes, enquanto

Pela importância da tecnologia e do conhecimento nas actividades inovadoras das

II. A inovação empresarial

A inovação empresarial (cont.)

Podem-se, assim, identificar diferentes tipos de inovação (3ª Edição do Manual de

Inovação do produto: introdução no mercado de novos ou significativamente melhora-

Uma forma de obter melhorias significativas de determinado bem é através da utiliza-

Inovação de processo: implementação de novos ou significativamente melhorados, pro-

Podem ainda abarcar técnicas, equipamentos e softwares novos em actividades de

A inovação empresarial (cont.)

Os métodos de distribuição referem-se à logística da empresa e seus equipamentos,

Também nos serviços, é possível existir inovação de processo, traduzida na criação e

Os objectivos subjacentes às inovações de processos podem ser vários, desde a redução

Inovação organizacional: implementação de novos métodos organizacionais, novas

Está-se perante uma inovação organizacional quando é implementado um método

No que respeita ao local de trabalho, as inovações organizacionais podem envolver a

Nas relações externas da empresa, os novos métodos organizacionais podem envolver

A inovação empresarial (cont.)

De referir que mudanças nas práticas do negócios, na organização do local de traba-

Inovação de Marketing: implementação de novos métodos de marketing, envolvendo

Mudanças no design do produto implicam mudanças na forma e apresentação desse

Os canais de distribuição referem-se aos métodos utilizados na venda de bens e servi-

Ao nível da promoção de produtos, as inovações de marketing envolvem a utilização de

Também ao nível da fixação de preços podem ser introduzidas inovações de Marke-

As inovações de Marketing concentram-se, assim, em satisfazer melhor as necessidades

A inovação empresarial (cont.)

No entanto, nem todas as alterações ou adaptações das estratégias de Marketing da

O novo método de marketing pode ser desenvolvido internamente pela empresa ou

Não se deve, pois, limitar a inovação às actividades de investigação e desenvolvimento

A inovação empresarial (cont.)

Uma outra confusão normalmente associada ao conceito de inovação é a ideia de que

Enquanto a universidade atende às necessidades do conhecimento ou do saber, a

A inovação empresarial (cont.)

1.2. Actividades inovadoras

A inovação não é um processo simples ou sequencial, mas um processo inter-activo, em

As actividades de investigação e desenvolvimento (realizadas na empresa ou externa-

A utilização e valorização específica de recursos como materiais e humanos, conheci-

As actividades orientadas para a inovação incluem a aquisição de máquinas, equipa-

A realização de actividades de I&D interna inclui o trabalho criativo realizado dentro

A inovação empresarial (cont.)

A aquisição de maquinaria refere-se à aquisição de maquinaria, equipamentos, hard-

A aquisição de conhecimentos externos inclui a compra ou licenciamento de patentes

A formação inclui a formação interna ou externa dos recursos humanos da empresa,

As actividades de marketing referem-se às actividades orientadas para a introdução