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Lectura
Lectura 2

Sitio: Universidad Privada Telesup Curso: Gestion Y Direccion Organizacional - SI/05/133/TOA Libro: Lectura Imprimido por: VASQUEZ SOTO JEAN CARLOS Fecha: viernes, 10 de enero de 2014, 14:46

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Tabla de contenidos
Introduccin Tema 1 Tema 2 Tema 3 Tema 4

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Introduccin
INTRODUCCIN
a) Presentacin y contextualizacin El entorno de la organizacin es el medio al cual la organizacin est adaptada. Resulta, entonces, importante reflexionar respecto a cules son las premisas que guan el decidir en el sistema organizacional:

Una vez descrita en forma sumaria las organizaciones, nos ocuparemos de la distincin de algunos procesos bsicos que tienen lugar en las organizaciones y que han sido objeto de la preocupacin de los especialistas, tanto para comprender como para disear organizaciones. Adems se analizaran la toma de decisiones y el liderazgo.

b) Competencia
Identifica los procesos bsicos del diseo organizacional y aplica criterios en la toma de decisiones.

c) Capacidades 1. 2. 3. 4. Reconoce los procesos bsicos en el diseo organizacin. Analiza la diferenciacin e integracin entre subsistemas de una organizacin. Aplica criterios en la toma de decisiones en una organizacin.

Reconoce y prctica mecanismos de poder y liderazgo.

d) Actitudes

Posee actitudes de liderazgo en su entorno para lograr un objetivo comn.

Respeta y valora las opiniones de sus compaeros en todos los aspectos.

e) Presentacin de ideas bsicas y contenido esenciales de la Unidad. La Unidad de Aprendizaje 1: El diseo Organizacional y procesos bsicos, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 1 : El diseo organizacional TEMA 2 : Diferenciacin e integracin. TEMA 3 : Toma de decisiones. TEMA 4 : Poder y liderazgo.

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Tema 1
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Tema 01: El Diseo Organizacional

La teora de Luhmann ha hecho posible comprender la organizacin como un sistema de decisiones. El entorno de la organizacin es el medio al cual la organizacin est adaptada. Resulta, entonces, importante reflexionar respecto a cules son las premisas que guan decidir en el sistema organizacional:

De dnde provienen Quin las impone Cules son las demandas Cules son los recursos Cmo deben compatibilizarse unas con otras Quin decide esto Cules son los ambientes relevantes, de donde se obtienen premisas

A partir de estas premisas -de la forma en que se seleccionen- se establece un diseo de organizacin dado. Un axioma de la gestin organizacional dice que "la estructura sigue a la estrategia" (Chandler, 1962), con lo que se quiere remarcar la enorme importancia del diseo de la estructura de una organizacin. En la estructura que se defina, se abren oportunidades de operacin, de tal modo que ciertas estrategias slo son posibles si se cuenta con las estructuras adecuadas. As, como una estructura slo permite ciertas opciones, una cierta estrategia slo es posible a partir de una estructura que la permita. En resumen, si se desea imponer una cierta estrategia, se deber estructurar la organizacin de acuerdo a las necesidades de la estrategia. Esta reflexin, por otra parte, nos lleva a entender que la relacin entre la estructura y la estrategia es de una ndole tal, que tanto podemos decir que la estructura sigue a la estrategia como que la estrategia se posibilita (u obstaculiza) en la estructura.

Rensis Likert (1968) defini cuatro modos de organizacin -conocidos como sistemas uno, dos, tres y cuatro- que describen modelos posibles de estructuracin de las actividades organizacionales. CARACTERSTICAS ORGANIZACIONALES Y DE REALIZACIN DE LOS DISTINTOS SISTEMAS GERENCIALES DEFINIDAS POR RENSIS LIKERT

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Las estructuras que adoptan las organizaciones pueden ser ms orgnicas o ms mecnicas, de acuerdo a como se inserten en su ambiente y a cmo pueden definir a este ambiente. Esta distincin, elaborada por Burns y Stalker (1961), ha sido muy utilizada en el diseo organizacional con diferentes especificaciones, esta distincin tambin se encuentra en el trabajo de Likert, que denomina Sistema Cuatro a la organizacin orgnica, para diferenciarla del diseo autoritario-burocrtico, que sera propio de los sistemas uno y dos.

En trminos generales, una organizacin orgnica tiene pocas reglas y procedimientos, es descentralizada, tiene una divisin poco precisa (ambigua) del trabajo, el mbito que controlan los ejecutivos es amplio y la coordinacin es personalizada e informal.

Una organizacin mecnica, por el contrario, es centralizada, cuenta con muchas reglas y procedimientos establecidos, su divisin del trabajo es precisa, el mbito que controla cada ejecutivo y cada persona es, estrecho y delimitado, y la coordinacin se da en forma impersonal y altamente formalizada.

ESTRATEGIAS DE DISEO ORGANIZACIONAL

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Al comparar ambos polos, salta a la vista que la organizacin mecnica se ubica en la tradicin de la Escuela Clsica de Administracin y que tambin subyace al modelo burocrtico Weberiano. La organizacin orgnica, en cambio, es propia de los postulados que impone la Escuela de Relaciones Humanas. Ambos modelos pretenden representar la mejor estrategia de diseo organizacional. Hoy en da, sin embargo, con la introduccin del enfoque sistmico, se reconoce la validez de ambos modelos, pero se los remite a las relaciones sistmicas de la organizacin con su entorno. Adems, se los visualiza como polos entre los que pueden variar los diseos de organizaciones concretas, en lugar de aceptarlos como formas ptimas de organizacin, que no admiten variacin.

Al disearse una organizacin adecuada, es conveniente tener claro cules son las condiciones del ambiente. Un diseo ms mecnico ser ms adecuado en organizaciones que operan en un ambiente estable, es decir, fcilmente predecible. Una organizacin orgnica, en cambio, podr operar ms efectivamente en ambientes cambiantes en que las condiciones son inciertas y se requiere, por consiguiente, de mayor flexibilidad y capacidad de adaptabilidad.

Dado que el modelo mecnico y el orgnico sealados anteriormente corresponden a dos polos en las estrategias de diseo, no hay ninguna organizacin o unidad organizacional que sea exclusivamente mecnica u orgnica. Todas las organizaciones existentes combinan ambos tipos a lo largo de las diferentes dimensiones. El ejrcito, por ejemplo, que tiene diseo fundamentalmente mecnico, desarrolla unidades de comandos que se caracterizan por ser muy orgnicas. Una firma de consultores, por otra parte, cuyo diseo puede ser orgnico, define unidades mecnicas para asesoras estandarizadas.

En trminos comunicacionales, la estructura mecnica adopta la siguiente forma, llamada de rueda.

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En esta configuracin:

Se coordinan centralizadamente esfuerzos individuales independientes, en torno a una tarea comn. La capacidad de procesamiento de la informacin es reducida. Hay mayor efectividad en tareas simples.

La estructura orgnica, por su parte, adopta una configuracin comunicacional de todo-canal:

En Esta Configuracin:

Hay esfuerzos altamente interdependientes con interaccin frecuente acerca de una tarea comn. Hay alta capacidad de procesamiento de la informacin. Es mucho ms efectiva en tareas complejas.

Desde el punto de vista del diseo de los subsistemas, el trabajo de Lawrencey Lorsch (1973) ha llegado a ser un clsico. Ellos estudiaron diversas empresas, con grados variables de xito y con diferentes tipos de incertidumbre ambiental. Los resultados de la investigacin de Lawrence y Lorsch pueden resumirse de la siguiente manera: 1. Las estructuras globales de las firmas exitosas en cada rama de la industria respondan adecuadamente a sus desafos ambientales respectivos. Las empresas de plsticos exitosas, ubicadas en ambientes inciertos, tenan estructuras ms orgnicas. Las firmas de containers exitosas ubicadas en ambientes ms estables tenan estructuras

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ms mecnicas. 2. Los subsistemas en una firma dada encaraban sub ambientes cuyas caractersticas diferan respecto a otros sub ambientes. El sub ambiente cientfico en las firmas de plsticos, por ejemplo, era sustancialmente ms incierto que los otros sub ambientes. 3. Los subsistemas de las firmas exitosas tenan estructuras que correspondan adecuadamente a los desafos de sus sub ambientes respectivos. Los diferentes subsistemas dentro de una firma tenan que asumir distintas estructuras para acomodarse a los problemas y oportunidades especiales de sus sub ambientes respectivos.
4. Los subsistemas en las firmas exitosas estaban integrados entre s. Los subsistemas estaban bien integrados, aunque mantenan estructuras diferentes.

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Tema 2
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Tema 02: Diferenciacin e Integracin

DIFERENCIACIN Lawrence y Lorsch identifican cuatro dimensiones de diferenciacin que pueden ser utilizadas, para entender y dirigir las diferencias entre subunidades organizacionales.
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a. Diferencias en Orientacin Temporal: Los horizontes de planificacin y de accin de los ejecutivos varan de corto a largo plazo. Algunas veces estas diferencias en orientacin temporal llegan a ser caractersticas de las unidades de trabajo mismas. En una empresa de negocios, por ejemplo, el subsistema de produccin puede tener una orientacin temporal ms corta que el departamento de investigacin y desarrollo. Estas diferencias pueden hacer difcil al personal de estas unidades el trabajo conjunto.

b. Diferencias en la Orientacin a Metas: Las tareas especficas asignadas a una subunidad pueden resultar en que el personal se dedique a objetivos operacionales diferentes y, eventualmente, contradictorios. Los gerentes de produccin, por ejemplo, tienden a estar preocupados de los costos, en tanto los gerentes de marketing se preocupan preferentemente de los volmenes. Cuando existen estas diferencias respecto a las metas, es difcil para los ejecutivos de diferentes subunidades llegar a soluciones para los problemas comunes.

c. Diferencias en la Orientacin Interpersonal: ser difcil que personal de diferentes subunidades trabaje unido si varan las pautas de comunicacin, toma de decisiones e interaccin social. Las relaciones interpersonales de las unidades de trabajo pueden variar de una red de comunicacin de todo canal, como podra darse en un departamento de investigacin y desarrollo a una red comunicacional de rueda, que pudiera darse en un departamento de produccin. El estilo interpersonal del ejecutivo puede tambin variar desde una orientacin hacia la gente o hacia la tarea.

d. Diferencias en la Estructura: La estructura de los subsistemas variar en la especializacin del trabajo, as como en sus tendencias generales hacia una configuracin mecnica u orgnica. La estructura afecta el comportamiento y las expectativas del personal de la unidad. Un ejecutivo de una unidad mecnica puede estar atado a reglas estrictas y a procedimientos que limiten autonoma y discrecionalidad en negociaciones inter unidades. Esto puede ser muy frustrante para alguien de una unidad orgnica en que se acostumbra una resolucin flexible de los problemas. En trminos generales, puede decirse que las organizaciones enfrentadas a entornos ms inciertos requieren de una mayor diferenciacin interna entre subsistemas, que organizaciones ubicadas en ambientes externos ms estables. Un problema, en consecuencia, es el de lograr el adecuado nivel de diferenciacin en el diseo de los subsistemas. Otro, es el de lograr la coordinacin de estas unidades diferenciadas. A mayor diferenciacin, se requiere mayor coordinacin y la coordinacin se hace ms difcil a medida que crece la diferenciacin.

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INTEGRACIN Integracin es el trmino usado para representar el nivel de coordinacin alcanzado entre los subsistemas de una organizacin. Galbraith indica que entre los mecanismos utilizados para lograr la integracin de los subsistemas mediante relaciones laterales efectivas estn: a) Reglas y Procedimientos: Las actividades requeridas se especifican claramente. La gente de las distintas unidades sabe que cuando ciertas situaciones se producen, hay que seguir reglas especficas. b) Jerarqua: Cuando las reglas y procedimientos son inadecuados, los problemas de coordinacin son elevados al superior comn. c) Planificacin: Metas y objetivos son puestos para que todo el personal se dirija en la misma direccin. d) Contacto Directo Entre Ejecutivos: Los ejecutivos de unidades separadas trabajan directamente para coordinar actividades. e) Roles de Enlace: Se asignan especialmente a ciertas personas para conseguir la comunicacin y la coordinacin entre unidades. f) Fuerzas de Tareas: La gente de diferentes unidades es ubicada en una fuerza de tarea para coordinar actividades para un perodo de tiempo especfico. g) Equipos de Trabajo: Son semejantes a las fuerzas de tarea, pero son ms permanentes y tienen mayor autoridad en la toma de decisiones. h) Organizaciones Matriciales: Se promueve una coordinacin ms permanente entre unidades mediante la forma matricial de departamentalizacin. Como criterio general, puede sealarse que, mientras mayores sean la necesidad y la dificultad de lograr la integracin entre subsistemas altamente diferenciados, ms necesario ser favorecer mecanismos de relaciones laterales, tales como fuerzas de tarea, equipos de trabajo y matriciales, y menos del tipo de reglas, procedimientos y jerarqua. Segn Amoldo Hax, la tendencia actual en las empresas es a disminuir los mandos medios. En trminos de integracin, esto tiene por consecuencia que las estructuras se hacen ms planas, que la coordinacin se hace en trminos de redes de trabajo y que la coordinacin lateral entre redes adquiere una importancia central, en tanto la jerarqua administrativa pierde relevancia. HENRY MINTZBERG Y LA ESTRUCTURA EN CINCO
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Otra forma de aproximacin al estudio de los temas del diseo de organizaciones es la que ofrece Mintzberg (1971:18-34). Este autor propone que cualquier estructura organizacional resulta de la combinacin de cinco componentes bsicos. Los cambios entre distintas estructuras son la resultante de la historia, el tamao, la tecnologa, el entorno y la distribucin del poder. Dependiendo, por consiguiente, de estas variables, se producirn diseos adecuados a las configuraciones que las variables adopten.

Los componentes bsicos son: a) Cspide estratgica: est formada por una o varias personas, que habitualmente son las que han tenido la idea. Conforma la administracin superior de la organizacin y -cuando la organizacin est naciendo- contrata a las personas que han de llevar a

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cabo las tareas bsicas de la organizacin. La cspide estratgica se encarga tambin de definir la visin, la misin y el diseo de la organizacin. b) Mando Medio: si la organizacin aumenta su tamao, es posible que se requiera de mandos intermedios entre la cspide estratgica y el grupo operacional. Estos mandos medios (Gerencias, Subgerencias, Jefaturas, etc.) se encargarn de permitir la amplificacin de las rdenes emanadas de la cspide estratgica, su difusin, su especificacin y su control.

c) Componentes de Apoyo y Asesor: En las organizaciones puede ser necesario contar con el apoyo de dos tipos de componentes asesores: Estructura tcnica: se refiere a las actividades dedicadas al diseo de estructuras, al proceso de planificacin y al control de gestin. Staff de apoyo: en este componente se agrupan las actividades relacionadas con los servicios indirectos requeridos para que el personal de la organizacin pueda realizar sus labores sin interrupciones y con sus necesidades adecuadamente atendidas. Comprende una gama amplia y variada, desde casino hasta asesora legal.

Grupo Operacional: est formado por las personas que realizan las actividades de ejecucin de las tareas que permitirn el cumplimiento de los objetivos de la organizacin.

Los cinco componentes modulares descritos se relacionan de variadas formas, segn cules sean sus importancias relativas en las configuraciones organizacionales que correspondan a las situaciones ambientales, a la antigedad de la organizacin, al tamao de sta, a la tecnologa que emplea, al modo de control que se ejerce sobre ella, etc. Es importante tener en claro que los cinco componentes constituyen abstracciones. Agrupados, estos componentes dan origen a una configuracin bsica como la siguiente:

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Adaptado de Henry Mintzberg, the Struduring of Organizations, Prentice-Hall, New York, 1979:20. Esta configuracin bsica sirve como el modelo a partir del cual se perfilan formas de organizacin ms concretas. Mintzberg describe cinco tipos de organizacin: Estructura simple, Burocracia mecnica, Burocracia profesional, Estructura divisional y Adhocracia.

Estructura Simple: Esta organizacin se basa en una cspide estratgica que coordina a un grupo operacional. Los mandos medios son escasos o inexistentes. Tampoco cuenta con estructura tcnica o staff de apoyo. Esta estructura caracteriza a empresas pequeas. Debido a su escasa complejidad, se puede relacionar adecuadamente con entornos poco complejos. No ha experimentado un proceso elaborado de diferenciacin (en el que se pasa de la multipotencialidad a la especializacin funcional). Por esta razn, en esta configuracin estructural los gerentes pueden reemplazarse mutuamente. Muchas veces los gerentes son, tambin, los propietarios y, en caso de ser necesario, los operarios.

Burocracia Mecnica: Este diseo es el caracterstico de las burocracias fiscales o privadas que abundan en el mundo. En esta estructura, los mandos medios son numerosos, importantes y caractersticos. Cuenta con un gran staff de apoyo que, segn Mintzberg, surge como una forma de asegurar la estabilidad de su entorno. Incorpora, entonces, gran parte de los servicios de apoyo que pudiera requerir. Cuenta, adems, con una estructura tcnica que le permite planificar y estandarizar procedimientos. Esta estructura tcnica opera asesorando directamente a la jerarqua y de all pueden desprenderse algunos conflictos de poder.

Burocracia profesional: lo que se estandariza en esta forma de diseo son los conocimientos. Dado que quienes poseen los conocimientos son quienes deben llevar a concrecin el trabajo, en esta configuracin el grupo operacional es muy importante y cuenta con mucho poder. La jerarqua se reserva para funciones de tipo administrativo y frecuentemente entra en conflicto con el grupo operativo, que resiente cualquier intento de control. La estructura tcnica es pequea y constantemente busca estandarizar procedimientos, lo que no siempre es bienvenido por parte del grupo operacional, que ve trabas y atisbos de burocratizacin en todo intento de estandarizacin que no provenga de su propia formacin. El staff de apoyo es de grandes dimensiones, dado que debe realizar una serie de actividades para facilitar las labores del grupo operacional. Ejemplos de esta configuracin se encuentran en las universidades y hospitales.

Estructura divisional: En ella, se agrupan varias organizaciones bajo un esquema integrador de tipo administrativo. La estructura divisional se organiza, generalmente, por lneas de productos. Cada una de estas lneas de productos tiene bastante autonoma. El control se realiza por desempeo. Hay algunos servicios de staff de apoyo que son ofrecidos a todas las divisiones y se genera una pequea

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estructura tcnica para la elaboracin de algunos estndares mnimos de desempeo.

Adhocracia: esta configuracin es de gran flexibilidad. La autoridad se encuentra dispersa en todo el diseo y lo mismo ocurre con el conocimiento. Esta dispersin de conocimiento y autoridad permite una enorme flexibilidad. Se adapta perfectamente a las demandas de generacin y ejecucin de proyectos diversos. Puede ser muy innovadora. No requiere de staff de apoyo ni tampoco de estructuras tcnicas.

Las configuraciones que Mintzberg describe pueden ser ms o menos adecuadas, segn el grado de complejidad de los ambientes de la organizacin que disean. Tambin la edad conduce a que organizaciones vayan variando su diseo, de acuerdo con su grado de madurez. Algo semejante ocurre con el tamao, dado que el diseo puede ser muy adecuado para ciertas actividades en organizaciones pequeas e impedir la agilidad de organizaciones grandes. La tecnologa, por su parte, puede reemplazar mecanismos que son necesarios en cierto tipo de configuraciones y, as, transformar la misma configuracin en algo innecesario. Tal como se ha visto con las otras aproximaciones al diseo organizacional, Mintzberg propone un esquema modular, cuya utilidad radica fundamentalmente en que destaca que se puede operar con flexibilidad, creando o adaptando un diseo para la organizacin, de acuerdo a las necesidades. Permite, adems, estudiar organizaciones existentes y ver en ellas operando los principios de constitucin, que pueden, por lo mismo, ser tomados como tipos ideales y contribuir al diagnstico e intervencin organizacional.

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Tema 3
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Tema 03: Toma de Decisiones

Uno de los principales procesos que tienen lugar en las organizaciones es el de toma de decisiones. Su estudio, luego de largo tiempo dedicado a la consideracin del nivel individual -cules son los elementos que inciden en el decidir de una persona?- ha pasado a ocupar un lugar central en la investigacin y teora organizacional. DEFINICIN Una decisin es una eleccin consciente y racional, orientada a conseguir un objetivo, que se realiza entre diversas posibilidades de actuacin (o alternativas). Antes de tomar una decisin deberemos calcular cual ser el resultado de escoger una alternativa. En funcin de las consecuencias previsibles para cada alternativa se tomar la decisin. As, los elementos que constituyen la estructura de la decisin son: los objetivos de quin decide y las restricciones para conseguirlos; las alternativas posibles y potenciales; las consecuencias de cada alternativa; el escenario en el que se toma la decisin y las preferencias de quien decide.

LA PERSONA COMO TOMADORA DE DECISIONES Quien toma decisiones est inmerso en una situacin, pretende alcanzar objetivos, tiene preferencias personales y determina estrategias para obtener resultados. La preferencia de un individuo para asumir un riesgo es inversamente proporcional a la magnitud del compromiso que involucra la decisin.

LA TOMA DE DECISIONES EST BASADA EN EL ANLISIS DE LOS DATOS Y LA INFORMACIN

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LA TICA EN LA TOMA DE DECISIONES Un individuo puede aplicar 3 criterios en la toma de decisiones ticas: El Utilitarismo: busca proporcionar el mayor bien para la mayora, en el cual las decisiones son tomadas solamente con base en sus resultados. Esta posicin tiende a dominar las decisiones en los negocios, pues es consistente con las metas como la eficiencia, la productividad y las grandes ganancias. Los Derechos: esto hace que los individuos tomen decisiones consistentes con las libertades fundamentales y los privilegios manifiestos en documentos como la ley de derechos. El derecho en la toma de decisiones significa respetar y proteger los derechos bsicos de los individuos, como lo son la intimidad, la libertad de la palabra en un proceso legal. La Justicia: esto requiere que los individuos impongan y cumplan las reglas justa e imparcialmente para que exista una distribucin equitativa de los beneficios y los costos. Cada uno de estos tres criterios tiene sus ventajas y desventajas. Un enfoque en el utilitarismo promueve la eficiencia y la productividad, pero puede ignorar los derechos de algunos individuos en particular, de aquellos con representacin minoritaria en la organizacin. El uso de los derechos como criterio protege a los individuos del perjuicio y es consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente de trabajo demasiado legal que obstruya la productividad y la eficiencia. Un enfoque en la justicia protege los intereses de los de menor representacin y poder, pero puede alentar un sentido de la distincin que reduce la asuncin de riesgos, la innovacin y la
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productividad.

MTODOS Y MODELOS PARA LA TOMA DE DECISIONES Existen diversas situaciones en las que deben tomarse decisiones empresariales: situaciones de certeza, incertidumbre y riesgo. Decisiones en Situacin de Certeza Una situacin de certeza es aquella en la que un sujeto tiene informacin completa sobre una situacin determinada, sobre cmo evolucionar y conoce el resultado de su decisin. Ejemplo: decisiones sobre compras cuando se conoce la demanda, de distribucin de personal cuando se conoce el coste por persona y operacin, etc. La toma de decisiones en un marco de certeza no implica dificultad alguna, ms all de las relacionadas con la gestin empresarial.

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Decisiones en Situacin de Incertidumbre Una situacin de incertidumbre es aquella en la que un sujeto toma la decisin sin conocer del todo la situacin y existen varios resultados para cada estrategia. Pueden ser decisiones no competitivas y competitivas. Decisiones no competitivas En las decisiones no competitivas nadie se opone a la estrategia del sujeto que decide. Ejemplo: vendedores de peridicos (se quiere conocer la cantidad a adquirir de acuerdo con las ventas). Para decidir existen una serie de criterios de eleccin:

Maximin, pesimista o Wald. Mximax, optimista o Hurwicz. Coeficiente de optimismo-pesimismo. Razn suficiente o Laplace. Mnimax, coste de oportunidad o Savage.

a) El criterio Maximin supone maximizar el resultado mnimo, es decir el decisor quiere asegurarse la eleccin mejor en caso que se d la situacin ms desfavorable. Es pesimista. Es til en situaciones muy inciertas, si quieren evitarse riesgos o si existe conflicto. b) El criterio Mximax consiste en maximizar el mximo; escoger el resultado mximo entre los mejores de cada alternativa. El decisor es optimista. c) El criterio del coeficiente de optimismo-pesimismo se sita entre los dos anteriores. Partimos de un grado de optimismo y de pesimismo relacionados del siguiente modo: Coeficiente de optimismo= p; Coeficiente de pesimismo = (1-p) = q; De modo que: p + q = 1 y0<p<1. Dentro de la misma alternativa o estrategia consideraremos el resultado mayor dcada alternativa como p mientras que el resultado menor ser q. Se escoge el mayor tras ponderar los resultados esperados por los coeficientes de optimismo y pesimismo. d) El criterio del principio de razn suficiente espera que todas las situaciones de futuro tendrn la misma probabilidad de suceder. Ante esta situacin se elige el resultado medio ms elevado. e) El criterio Mnimax plantea elegir en funcin de lo que se dejar de ganar. Por tanto, en primer lugar debe calcularse el mximo coste de oportunidad de cualquier opcin y, en segundo lugar, elegir el menor de ellos.

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Decisiones competitivas Muchas veces la empresa se enfrenta a un oponente que conoce sus estrategias y que escoger aquella que ms le perjudique, ejemplo: duopolios (Coca-Cola y Pepsi-cola) y oligopolios (fabricantes de coches). Esta teora considera que en la toma de decisiones intervienen pocos individuos, con informacin diferente y, generalmente incompleta, sobre los resultados de las decisiones. Pueden darse dos situaciones genricas:

Conflicto puro: las ganancias de un jugador son prdidas para el otro (juego bipersonal de suma cero). Conflicto mixto y de cooperacin: quienes deciden pueden llegar a acuerdos o colaborar para mejorar sus resultados aunque ambos se arriesgarn en el juego. Se denomina juego cooperativo o de suma no cero.

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Tema 4
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Tema 04: Poder y Liderazgo

PODER Y LIDERAZGO El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para dirigir las actividades laborales de los miembros de una organizacin y de influir en ellas. Existe una relacin del liderazgo con el concepto ms amplio de poder. Y es que Max Weber defini el poder precisamente as: capacidad de influir sobre la conducta de otras personas. El liderazgo efectivo supone, pues, ante todo, poder. Pero el poder puede tener muchas expresiones. As, si yo pongo una pistola apuntando al pecho de mi compaero, puedo ejercer influencia sobre l; en este caso sera un poder coactivo. Obviamente, existen otros tipos de poder muy diversos, como, por ejemplo, el que puede ejercer un lder poltico arengando a sus seguidores e influyendo claramente en sus conductas; o el que posee una persona que utiliza el dinero como mecanismo de influencia en los dems.

Cuando los sbditos (personas sobre las que se ejerce el dominio) aceptan de buen grado el poder, diremos que ste est legitimado. Max Weber distingui tres fuentes de legitimidad del poder: A) Legitimidad Legal o Racional: Tiene por fundamento la creencia en la legalidad de los ordenamientos establecidos y en la de los ttulos de quienes ejercen el dominio. B) Legitimidad Tradicional: Se basa en la creencia en el carcter sagrado de las tradiciones en vigor y en la legitimidad de quienes son llamados en virtud de aqullas al poder. C) Legitimidad Carismticas: Descansa sobre la sumisin de los sbditos al valor personal de un hombre, ya sea profeta, hroe o lder de cualquier tipo, que se supone est dotado de cualidades extraordinarias. Parece lgico pensar que, en las organizaciones actuales, el tipo ms habitual de legitimidad es la llamada por Weber racional; aunque tambin se encuentren los tipos tradicional y carismtico e, incluso, podemos encontrar organizaciones en las que predomina el poder coercitivo, sin apenas rastro de legitimacin. MECANISMOS DE INFLUENCIA CONDUCTUAL EN LAS ORGANIZACIONES Toda organizacin, para su supervivencia, necesita de una estructura de poder. Y sta, a su vez, puede clasificarse, en consonancia con los medios de control utilizados, en seis tipos: poder coercitivo, poder utilitario, poder del cargo, poder de liderazgo, poder pericial y autocontrol.
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El poder coercitivo consiste en el control basado en el empleo de elementos punitivos; es el poder basado en el castigo. El poder utilitario o poder de recompensa se basa, al contrario del anterior, en el premio, que puede adoptar formas diversas: dinero, elogio, status, etc.
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El poder del cargo se basa en el puesto que ostenta una persona; el subordinado le reconoce el derecho a darle directrices, dentro de un mbito definido. El poder, en este caso, le viene al superior por el cargo que ocupa, ms que por sus cualidades personales. El poder de liderazgo contrasta con el anterior porque el asentimiento se expresa en base a la persona misma del superior (y no en base al cargo). Cuando un individuo alcanza esta forma de poder decimos que es un lder.

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El poder pericial, o saber de competencia profesional, confiere un potencial de influencia. No es casualidad que en estos casos digamos que alguien es una autoridad en la materia.

La mayora de las organizaciones utilizan simultnea o sucesivamente una combinacin de estas seis clases de poder, si bien dando preferencia a algunas de ellas.

Figura 1, Mecanismos de influencia conductual, los tipos de actitud que se generan al utilizar especficamente cada uno de los mecanismos y, por ltimo, los valores que suelen dominar en esos ambientes. En la figura 1, se puede observar que se produce, una correspondencia entre la naturaleza de la estructura de poder de una organizacin y el estado anmico de sus miembros. La diagonal seala las coincidencias predominantes entre estructura de poder y mentalidad de los subordinados; dentro de cada casilla se incluye el valor que predomina en ese contexto. Ello sealara que los tipos de organizacin que forman la diagonal constituyen contratos psicolgicos congruentes y operativos entre la organizacin y sus miembros; lo que stos estn dispuestos a darle est en consonancia con lo que reciben a modo de recompensa y con la clase de autoridad al uso. En todo caso, no hacemos ningn juicio de valor acerca de cul sea el mejor tipo de poder a aplicar. La eficacia de uno u otro depender de diversas variables, entre las que se encuentran: el tamao de la organizacin, la tarea a realizar, los objetivos que se intentan conseguir, el tipo de personalidad de los miembros componentes y el entorno externo donde se ubica la organizacin. Adems, hay que tener en cuenta que, en la realidad, las organizaciones suelen reunir, en combinaciones distintas, los seis tipos de poder descritos. Tambin podemos observar que slo un tipo de poder corresponde al verdadero liderazgo. El tipo de actitud que origina es la identificacin. El poder de liderazgo se puede diferenciar tericamente bien respecto a los otros cinco tipos. As, por ejemplo, el liderazgo es un asentimiento que se produce no en base al cargo que se ocupa, sino en base a la persona misma del superior. Y aunque el liderazgo suele implicar la capacidad real de premiar y/o castigar, no gira realmente alrededor de esa capacidad. Cmo se produce la identificacin? Todo parece indicar que un individuo se constituye en lder, cuando quienes le rodean subordinados o seguidores potenciales perciben en l la presencia de ciertas cualidades que despiertan su confianza. Estas cualidades dependen, en cierto modo, de las circunstancias: no son las mismas en el cabecilla de un movimiento social violento, en un jefe militar, o en un directivo de empresa. Sin embargo, podemos generalizar que los subordinados han de confiar en que el lder es capaz de resolver los problemas que les ataen y de dar satisfaccin a sus necesidades. Esta confianza implica, a su vez, que los seguidores o subordinados

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han de percibir en el lder una voluntad de servicio, o sea, la intencin positiva de tener en cuenta el bien de ellos.

Si un empresario est interesado en que sus trabajadores sean creativos en el taller o en la oficina, que se identifiquen con la empresa, que sean capaces de sacrificarse por ella, en definitiva, que los trabajadores tengan un ntimo compromiso con, por y para la empresa, la utilizacin del poder utilitario (sueldos, mejoras, promocin,...) no es suficiente. Se deben utilizar otros tipos de poder, y el poder del liderazgo aparece como especialmente relevante. No obstante, la utilizacin del poder de liderazgo en la empresa, con la generacin de tipos de actitud de identificacin en los trabajadores, tal como nos indica la Figura 1 el cuadro anterior, no debe suponerse que sea condicin indispensable para que una empresa pueda funcionar exitosamente. Empero, el futuro dar relevancia a los tres ltimos mecanismos de poder citados en la Figura 1. As, es importante advertir que la influencia que se deriva de controlar premios y castigos, si no va acompaada por otros mecanismos de poder, dar lugar a que se cumplan, pero no a que se acepten con entusiasmo las decisiones del dirigente. La gente pondr en prctica lo decidido porque tienen que hacerlo y no porque quieran hacerlo.

LAS FUENTES DE PODER Cuando una persona, dentro del mbito de una organizacin, administra alguno de los seis mecanismos de influencia conductual mencionados en la Figura 1, podemos preguntarnos en base a qu o cul es el origen o la fuente de ese poder detentado. Hay dos fuentes de poder: a) el que proviene de la organizacin; y b) el que proviene de la persona.

RESULTADOS DE LOS PROCESOS DE INFLUENCIA CONDUCTUAL Es til diferenciar tres resultados, cualitativamente distintos, que se obtienen tras las tentativas de influencia analizadas en la Figura 1, anterior. A tales resultados podemos llamarles: compromiso, aceptacin y resistencia.

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TCTICAS DE PERSUASIN DEL LDER El objetivo en la utilizacin de los mecanismos de control (Figura 1) es obtener xito en el proceso de influencia y lograr el compromiso o la aceptacin, Figura 3. De los seis mecanismos mencionados, uno de ellos se refiere al liderazgo, que se distingue de los otros mecanismos en que el influjo sobre la conducta del seguidor-colaborador se hace a travs de la persuasin.

Cules son las tcticas o procedimientos que utiliza el lder para persuadir? Haremos a continuacin una lista de las tcticas de utilizacin ms frecuentes

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