CURSO EGOCIACIO ES I TER ACIO ALES CARIBBEA I TER ATIO AL U IVERSITY PROFESORA ECO OMISTA MARA ALEJA DRA

VILLASMIL

TAREA SEMA A 1. E TOR O I TER ACIO AL DE LOS EGOCIOS EVALUACI

Lea cuidadosamente los 5 casos que a continuacin se presentan. Seleccione 3 de ellos para responder. Responda cada una de las preguntas de los 3 casos de su preferencia haciendo un anlisis y razonamiento crtico basado en los fundamentos tericos y prcticos estudiados. Cada caso tiene un valor de 3,33 puntos. Total de la actividad 10 puntos = 25%

CASO 1. La transformacin de la India. Despus de independizarse de la Gran Bretaa, la India adopt un sistema democrtico de Gobierno. El sistema Econmico que el pas eligi fue una economa mixta caracterizada por un gran nmero de empresas estatales, planificacin centralizada y subsidios. Este sistema restringi el crecimiento del sector privado. Las compaas privadas podan expandirse slo con autorizacin del gobierno. As, pasaban aos antes de conseguir el permiso para diversificarse con un producto nuevo. Gran parte de la Industria pesada, como la fabricacin de autos, elaboracin de productos qumicos y produccin de acero, se reservaba a las empresas paraestatales. Las cuotas de produccin y los aranceles elevados sobre las importaciones tambin estorbaban el desarrollo de un sector privado saludable, as como las leyes laborales restrictivas que dificultaban el despido de los empleados. A comienzos de 1990 era evidente que el sistema era incapaz de generar el progreso econmico que muchas naciones del suroeste asitico comenzaban a disfrutar. En 1994, la economa de la India era todava menor que la de Blgica, a pesar de su poblacin de 950 millones de habitantes. Su PNB per capita era de apenas 310 dlares, menos de la mitad de la poblacin estaba alfabetizada, solo seis millones tenan acceso al telfono y 14% gozaban de servicios de drenaje. El Banco Mundial calcul que alrededor de 40% de los ms pobres del mundo viva en la India, y slo el 2,3% de la poblacin alcanzaba un ingreso familiar de ms de 2.484 dlares. En 1991, la falta de progreso impuls al gobierno a iniciar un ambicioso programa de reforma econmica. Se desmantel en gran parte del sistema de permisos industriales y se abrieron espacios antes cerrados el sector privado, como generacin elctrica, algunas partes de la industria petrolera, fundicin de acero, transporte areo, y porciones del sector de telecomunicaciones. De pronto de dio la bienvenida a la inversin de las compaas extrajeras, que antes slo se aceptaba a regaadientes, y que estaba sujeta a montos mximos arbitrarios. Se concedi la aprobacin automtica a la participacin extrajera hasta del 51% en una empresa India y en determinadas circunstancias se acept el total de propiedad privada de extranjeros. Las materias primas y muchos bienes industriales podan importarse con libertad y el arancel mximo a las importaciones de redujo de de 400 a 65%.

Los casos y cifras son tomados de El libro, N. I. Competencia en el mercado Global, de Charles Hill. 8va ED.

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Tambin disminuy la tasa mxima de impuestos sobre la renta, y los impuestos a la actividad empresarial pasaron de 57,5 a 46% en 1994, y a 35% en 1997. El gobierno tambin anunci planes para privatizar las empresas paraestatales, de las cuales aproximadamente 40% perda dinero a comienzos de la dcada de 1990. A juzgar por ciertos parmetros, las respuestas a estas reformas econmicas han sido impresionantes. De 1994 a 2004, la economa creci a una tasa anual de alrededor del 6,3% y despus aceler hasta 9% anual durante 2005-2008, 7,4% en 2009, 8,3% en 2010 y 8,5% en el 2011. La inversin extrajera, indicador clave del atractivo de la economa india para las empresas extrajera, pas de 150 millones de dlares en 1991 a 36,7 mil millones en 2008. Algunos sectores econmicos han prosperados de manera particular, como el sector de la tecnologa de la informacin, en la que India se ha convertido en un activo centro mundial de desarrollo de software, con ventas de 50.000 millones de dlares en 2007 (cerca de 5,4% de su PIB) , en comparacin con slo 150 millones en 1990. En el sector farmacutico, las compaas indias se presentan como participantes respetados en el mercado global, como vendedores de versiones genricas y baratas de frmacos con patentes expiradas en el mundo desarrollado. Sin embargo, el pas todava tiene mucho camino que recorrer. La oposicin poltica de empresas, empleados y polticos, obstaculizan la reduccin a los aranceles de importaciones, pues temen que si se eliminan, entrar a la India un caudal de productos chinos baratos. El programa de privatizacin contina con rapidez. Las empresas paraestatales an presentan 38% de la produccin nacional del sector no agrcola, aunque las compaas privadas del pas son entre el 30% y el 40% mas productivas que las empresas paraestatales. Tambin se nota una fuerte resistencia a reformar leyes que obstaculizan la operacin eficaz de las empresas. Por ejemplo, las leyes laborales hacen casi imposible que las empresas de mas de 100 empleados despidan a un trabajador, lo cual desincentiva a los empresarios para hacer crecer sus negocios mas all de ese nmero. Otras leyes exigen ciertos productos solo sean fabricados por compaas pequeas, lo que impide que estas empresas alcancen la escala requerida para competir internacionalmente. 1.- Qu tipo de Sistema Econmico operaba en la India de 1947 a 1990? Hacia qu tipo de sistema se desplaza hoy? Cules son los impedimentos para completar esta transformacin? 3.- De cara a lo que ocurre actualmente en la Economa India, piensa Ud. Que el pas representa un blanco atractivo para las llegada de inversiones por parte de empresas extrajeras que venden productos de consumo? Por qu?

Los casos y cifras son tomados de El libro, N. I. Competencia en el mercado Global, de Charles Hill. 8va ED.

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CASO 2. DMG- Shangai. En 1993, el neoyorkino Dan Mintz se mud a China para trabajar como director cinematogrfico independiente, y lo hizo sin contratos, sin experiencia publicitaria y sin hablar mandarn. En el 2006 la compaa que fund en China, DMG, se destac como una de las agencias de publicidad de ms rpido crecimiento en el pas, con una lista de clientes que incluye a Budweiser, Unilever, Sony, Nabisco, Audi, Volkswagen, China Mobile y docenas de otras marcas en China. Mintz atribuye parcialmente su xito a lo que los chinos llaman guanxi. Literalmente guanxi significa relaciones, aunque el escenario empresarial, el concepto se entiende mejor como conexiones. Guanxi tiene sus races en la filosofa confuciana que valora la jerarqua social y las obligaciones recprocas, tanto dentro de la familia como entre amo y sirviente. La ideologa de Confucio ensea que no todos fuimos creados iguales. En esta lnea de pensamiento, la lealtad y las obligaciones a los superiores (o la familia) se considera un deber sagrado, lealtad que al mismo tiempo, tiene su precio. Quienes ocupan los niveles superiores de la escala social estn obligados a recompensar la lealtad de sus inferiores repartiendo bendiciones entre ellos, de esta manera las obligaciones son recprocas. En la actualidad a menudo los chinos cultivan el guanxiwang (Pueden conocer mas en detalle a cerca de su cultura de Negocios guanxiwang en www.china-window.com en China Business Tips) una red de relaciones de ayuda mutua. Las obligaciones recprocas son el aglutinante que congrega estas redes. Si no se cumple con estas obligaciones (si no se pagan o devuelven los favores), se ensucia la reputacin del trasgresor, quien en el futuro tendr dificultades para pedir ayuda a su guanxiwang. Por ello, basta la amenaza implcita de las sanciones sociales para garantizar el pago de los favores, el cumplimiento de las obligaciones y el respeto de las relaciones. En una sociedad que carece de normas de tradicin legal, y por lo tanto, de medios legales, para resolver problemas como la violaciones de acuerdos comerciales, la guanxi es un mecanismo importante para trabar relaciones empresariales de largo plazo y negociar en China. De acuerdo con un conocimiento tcito, si tienes el guanxi adecuado, pueden pasarse por alto las reglas sociales, o cuando menos, hacerlas mas flexibles. Mintz, quien ahora habla fluidamente el mandarn, teji su guanxiwang haciendo negocios con dos jvenes chinos que tenan conexiones, Bing Wu y Peter Xiao. Bing Wu, quien trabaja en el rea de produccin del negocio, es un excampen nacional de gimnasia olmpica, lo que se traduce en prestigio y acceso a negocios y a los funcionarios del gobierno. Peter Xiao proviene de una familia de militares que posee importantes conexiones pblicas. Juntos, ellos tres han podido abrir puertas que se len han negado a agencias de publicad occidentales largamente establecidas. Lo han logrado en gran parte apoyndose en los contactos de Wu y de Ciao, y respaldando sus conexiones con lo que los chinos llaman Shi li, la capacidad de hacer un buen trabajo. Un caso especial fue la campaa DMG para la Volkswagen, que ayud a la compaa alemana a darse a conocer en China. Loa comerciales utilizaban los caracteres chinos tradicionales, que haban sido prohibidos por el presidente Mao durante la revolucin cultural, sustituyndolos por versiones simplificadas. Para obtener el permiso para utilizar los caracteres en los anuncios filmados e impresos, una novedad en la China moderna, el tro tuvo que utilizar contactos gubernamentales de alto nivel en Beijing. Se

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granjearon a los funcionarios con el argumento de que los viejos caracteres deban contemplarse no como tales sino como formas de arte. Mas tarde, hicieron tomas del famoso Bund de Shangai, un congestionado boulevard que corre a lo largo de la zona riberea de la vieja ciudad. Utilizando nuevamente contactos gubernamentales, pudieron cerrar el Bund para hacer las tomas. Steven Spielberg slo pudo cerrar una porcin de la calle cuando film El Imperio del Sol en 1986. DMG ha filmado tambin en el interior de la Ciudad prohibida de Beijing, pesar de que hacerlo est fuera de la Ley. Mintz convenci al gobierno para que levantara la prohibicin durante 24 horas. Como Mintz observ: No nos detenemos cuando nos topamos con regulaciones. Hay restricciones en todas partes. Slo tienes que saber cmo darle la vuelta y hacer las cosas. 1.- Por qu es tan importante cultivar en China el guanxi y guanxiwang? 2.- Qu nos dice la experiencia de DMG acerca de cmo funcionan las cosas en China? Cules son los problemas ticos que podran surgir al recurrir al guanxiwang para operar en China? Qu sugiere esto, con respecto a los lmites de utilizar el guanxiwang para una compaa extranjera comprometida con altos estndares ticos?

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CASO 3. McDonalds en la India En muchos sentidos McDonalds ha escrito el libro de expansin mundial Todos los das, en el mundo inauguran, en promedio cuatro nuevos restaurantes de esta empresa. Hoy la compaa, cuenta con 32mil locales en ms de 120 pases, que atendan en conjunto a cerca de 50 millones de clientes todos los das. Uno de los ltimo paises que se agregaron a esta lista es la India, a finales de 1990. La india era una pas pobre en dicha poca, McDonalds se sinti a atrado por una clase media grande, y con perspectivas de crecimiento para aquel momento, dicha clase media prspera se calcula en unos 200 millones de personas. Pero la India plante a McDonalds problemas peculiares. Durante siglos la cultura Hind ha reverenciado las vacas. En los textos sagrados hindes se explica que estos animales son un regalo de los dioses. Las vacas representan a la madre divina. En el pas pasean unos 300 millones de vacas, libres y reverenciadas como proveedoras sagradas de leche. McDonalds es el mayor consumidor de carne de res en el mundo. Desde que fund en 1955 han sacrificado incontables de estos animales para producir sus Big Macs. De qu manera una compaa cuya fortuna se basa en la carne vacuna puede entrar en un pas donde comerla es un pecado grave? Se puede sustituir por carne de cerdo? Si, pero en la India hay mas de 140 millones de musulmanes que no comen cerdo. Queda entonces pollos y corderos. McDonalds respondi a ese dilema alimentario cultural con la versin India de la Bic Mac: La Maharaj Mac, de cordero. Otras adiciones al men responden tambin a los usos locales, como la hamburguesa Mc Aloo Tikki, de pollo. Todas las comidas se dividen estrictamente en vegetarianas y carnvoras, para adecuarse a las preferencias del pas, porque muchos indios son vegetarianos. En el 2001, McDonalds fue objeto de una demanda por tres empresarios indios. Los demandantes todos vegetarianos, imputaron a McDonalds por ocultar fraudulentamente la existencia de extracto de carne de res en el aceite con que haca las papas. La empresa arregl la demanda fuera de tribunales a cambio de 10 millones de dlares y public una disculpa. Sin embargo, las noticias vuelan y bast para que los nacionalistas radicales salieran a las calles de Delhi y destruyeran un local de McDonalds, al que causaron daos por 45mil dlares, grataban consignas y exigan al ministro que cerraran todas las sucursales del pas. Los dueo de la franquicia negaron pblicamente con continuaban la utilizacin de aceite con extracto de res y los extremista indios respondieron que someteran el aceite a pruebas de laboratorios para cerciorarse. La nubilidad negativa tuvo poco efecto en los planes de largo de McDonalds en la India. La compaa abri ms locales, en 2008 tenia ms de 136 restaurantes en el pas y triplico este nmero para el 2011. Cuando se pregunta a los clientes indios, por qu van a McDonalds responden que a sus hijos les gusta vivir esa experiencia, que la comida es de calidad y que los baos siempre estn limpios! 1.- Cules son las implicaciones para las empresas internacionales de las diferencias religiosas o culturales predominantes en un pas? 2.- Escoja dos pases que le parezca que tienen culturas diferentes. Compare las culturas e indique la influencia sus diferencias en a) los costos de hacer negocios b) las posibilidades de desarrollo econmico y, c) las prcticas empresariales.

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CASO 4. La expansin extranjera de Wal-Mart Wal- Mart el minorista ms grande del mundo, ha construido su xito con base a la estrategia de ofrecer precios bajos todo el tiempo, y en sistema altamente eficiente de operaciones, logstica e informacin que mantiene el inventario al mnimo y asegura que haya mercanca de ms o de menos. LA compaa da empleo a cerca del 2.1 millones de personas, opera 4.200 tiendas en Estados Unidos y 3.600 en el resto del mundo. De cara a una desaceleracin en Estados Unidos en 1990 Wal-Mart decide iniciar su expansin internacional. Y se expandi a Mxico donde tuvo que ajustar estrategias ya que los Mexicanos preferan compra comidas frescas (mas no empacadas) y adems no hacan grandes compras pues la mayora no tena vehculo y llevaban las bolsas es manos, WalMart ajust su estrategia y contrat gerentes nativos que entendan las cultura mexicana, as Wal-Mart construy tiendas mas pequeas y mayores cantidades de productos frescos, hoy ya los mexicanos cambiaron sus hbitos de compra. En la actualidad es el minorista ms grande en Mxico, y se considera que el pas es la alianza extranjera mas exitosa de la compaa. A continuacin Wal-Mart se extendi a diversas naciones desarrolladas como Gran Bretaa, Alemania y corea del Sur. La experiencia no result tan exitosa, La compaa se top con rivales locales muy bien establecidos. De hecho, los consumidores de esos pases no se ven atrados por la estrategia de bajos precios, ellos prefieren estndares de calidad. Despus de aos de prdidas Wal-Mart se retir de Alemania y de Corea del Sur en el 2006. Recientemente sus esfuerzos estn enfocados en China. Abri su primera tienda en ese pas en el 2006, la empresa descubri que los chinos son buscadores de ofertas y estaban abiertos a su estrategia de precios bajos y a la amplia variedad de productos que ofrecen sus tiendas. Tambin saba que para tener xito en sus negocios tena que involucrarse con la cultura del pas. Una de las cosas, es que los chinos insistan en que los animales debera ser frescos, incluso sacrificarlos frente a ellos. Al principio, Wal-Mart ofendi a los consumidores al intentar venderles pescados muertos, as como carne envueltas en celofn. Por lo tanto, Wal-Mart empez a desplegar la carne descubierta, instal tanques de peces, etc. Tambin entendi que deba aceptar a los sindicatos para obtener xito, ya stos son un brazo del estado, que reciben fondos del gobierno comunista para garantizar el orden social, por lo tanto tuvieron que aceptarlos en sus tiendas. Ahora Wal Mart ha anunciado China es el centro de su estrategia , en el 2009 tenia mas de 243 tiendas y a pesar de la desaceleracin econmica mundial la compaa insiste en que continuara abriendo nuevas tiendas a un ritmo de doble digito. 1.- Por qu considera que Wal-Mart fracas en Alemania y Corea del Sur? Cules son las diferencias entre Mxico y esos pases? 2.- Qu debe hacer Wal-Mart para tener xito en China? Va por buen camino?

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CASO 5. Siemens. Un escndalo de Sobornos

En Diciembre 2008 Siemens, la gran compaa alemana, accedi a pagar 1,6 millones de de dlares en multas para arreglar disputas legales entre gobiernos de Alemania y estados Unidos. Dichos gobiernos afirmaron que la empresa haba utilizado sobornos para obtener negocios en todo el mundo. En Bangladesh, Siemens pag algo as como 5 millones al hijo del primer ministro para ganar un contrato de telefona mvil. En Nigeria entreg 12,7 millones a varios funcionarios para obtener contratos en telecomunicaciones del gobierno. En Argentina, la firma pago 40 mil millones en sobornos para hacerse de un contrato para producir las tarjetas de identidad nacional. En Israel proporcion 20 millones de dlares a altos funcionarios para ganar un contrato para construir plantas de energa elctrica. Y as sucesivamente. Al parecer, la corrupcin en Siemens, estaba profundamente enraizada en su cultura de negocios. Antes de 1999, sobornar a funcionarios extranjeros no era algo ilegal en Alemania de hecho, podan ser deducibles como gastos de operacin bajo la ley fiscal alemana. Cuando cambi la Ley en 1999, Siemens continu con sus prcticas anteriores, pero implant mecanismos para ocultarlos. Los fondos eran destinados para contratar a un consultor externo que ayudaba a ganar los contratos. A su vez, este consultor haca los pagos a los funcionarios del gobierno. AL parecer Siemens tena ms de 2700 consultores en todo el mundo. Pero tal prctica genero una larga de filas de honestos e irritados competidores. El esquema comenz a colapsar cuando investigadores de varios paises empezaron a examinar las transacciones sospechosas. A finales del 2006 la polica Alemana entro en accin realiz una redada a la compaa y confisc valiosa informacin y arrest a varios ejecutivos. Como Siemens estaba en la Bolsa de Valores de Nueva York deba apegarse a las Practicas Extrajeras Corruptas, que consideraban ilegales estos pagos. Al final del da, Siemens no solo tuvo que pagar las multas sino que tambin se comprometi a invertir otros miles de millones para mejorar sus procesos de conformidad interno, mientras que varios ejecutivos fueron a prisin. 1.- El nivel de percepcin de la corrupcin vara de una cultura a otra. El ndice de Percepcin de la Corrupcin (Corruption Perception Index, CPI) es una comparacin de la integridad de un pas, basada en una investigacin efectuada por Transparencia Internacional. (TI). Consulte la pgina electrnica www.globaledge.msu.edu y proporcione una descripcin del ndice y su clasificacin. Localice los 5 pases con las calificaciones ms bajas y los cincos con las calificaciones ms altas en el CPI. Observa usted alguna similitud o diferencia en cada grupo de los 5 pases?

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