O QUE TODO GERENTE DE PROJETO DEVE SABER.

Introduo

O que faz com que um gerente de projeto tenha sucesso na conduo de um
projeto? Quais as principais prticas que um gerente de projeto deve ter para
melhorar o sucesso dos seus projetos? Existem muitos livros no mercado, a cada
dia vemos novos softwares implementando mais funcionalidades de apoio ao
gerente de projetos, estuda-se modelos de maturidade em gerenciamento de
projetos e implementao de escritrio de projetos. De acordo com Rita Mulcahy,
entretanto, existem pontos bsicos que todos gerentes devem seguir para
melhorar o sucesso dos seus projetos. Ao que parece as regras so simples e os
pontos bsicos esto todos no PMBoK, ou seja, o segredo para aumentar as
chances de sucesso em gerenciamento de projetos simples: s exige disciplina e
persistncia. O que na prtica no to simples assim. necessrio que as
tcnicas e habilidades sejam realmente exercidas a cada projeto, seja simples ou
complexo, para que se tornem hbitos.

Quais as prticas bsicas?

Vendo tanta literatura de gerenciamento de projetos o gerente pode se ver
confuso em o que usar. Temos que usar todas as ferramentas e tcnicas em todos
os projetos? Muitos se desanimam quando assistem a cursos ou estudam em livros
onde so apresentados muitos processos e ferramentas que devem seguir para
gerenciar projetos. Mas na verdade muitos gerentes, mesmo os experientes e os
certificados no usam como prtica do dia-a-dia o mnimo necessrio: as prticas
bsicas que devem ser seguidas por todo gerente. De acordo com Rita Mulcahy
essas prticas so:

Uso do Project Charter
Definio da Work Breakdown structure - WBS
Gerenciamento de Riscos
Planejamento de Comunicao
Desenvolvimento do Plano de Projeto

E porque eles so to importantes e considerados bsicos, ou seja, mnimo
necessrios e base para o sucesso do projeto?






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Project Charter

O Project Charter porque define o rumo do projeto, atravs da definio dos
objetivos do projeto, da delegao de autoridade ao gerente, da definio macro
do escopo do projeto (o que ser feito pelo projeto). Ou seja, o project charter
define o objetivo e alvo do projeto. O Project Charter importante em pequenos
ou grandes projetos.

WBS

Porque a WBS Work Breakdown Structure to importante? A WBS uma
estrutura que quebra o projeto em partes menores para serem melhor
gerenciadas. A WBS define o escopo do projeto, ou seja o que dever ser
produzido (deliverables) e o trabalho a ser feito para realiz-los. A WBS
importante porque:
Ajuda a pensar no projeto antes de ser realizado, um instrumento de
planejamento por excelncia;
Servir de base para as estimativas de custo, tempo, recursos e riscos;
Ajuda a deixar claro que trabalho ser feito (e o que no ser);
Ajuda na organizao do projeto;
excelente ferramenta de comunicao e ajuda no controle de mudanas
durante a execuo do projeto.


Gerenciamento de Riscos

Porque gerenciamento de riscos importante? Porque um processo que
determina o que pode dar certo e o que pode dar errado no projeto e determina
estratgias para aumentar os efeitos positivos e reduzir os efeitos negativos no
projeto. O gerenciamento de Riscos:

Fora a ateno em utilizao de expertise e experincia para prever
problemas futuros;
Pode eliminar uma grande parcela de problemas no projeto, deixando o
gerente e o time do projeto mais dedicado a tarefas produtivas;
Ajuda o time a entender melhor o projeto;
Define um plano de contingncia, aes e pessoas responsveis por tratar
os riscos quando ocorrerem;
Ajuda na seleo ou na deciso de go/no-go em projetos;
Cronogramas e oramento deveriam sempre ser feitos incorporando as
aes ou contingncias resultantes da anlise de riscos.

Planejamento de Comunicao

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Acreditem, o nmero um em problemas em gerenciamento de projetos a
comunicao. Comunicao insuficiente ou mal feita um fator crtico que pode
derrubar qualquer projeto. A comunicao ser importante durante a execuo
do projeto, entretanto ela precisa ser planejada. O Planejamento de Comunicao
determina o que ser comunicado, para quem, quando e de que forma. Um plano
formal de comunicao no projeto tem os seguintes benefcios:
muito fcil de ser feito;
Reduz drasticamente os problemas de comunicao, desde que esteja tudo
bem claro (e que sejam seguidos na execuo do projeto);
Reduz conflitos;
Ajuda a esclarecer papis e responsabilidades;
Diminui a perda de tempo em projetos.

Muitos gerentes experientes e que conhecem a importncia da comunicao no
utilizam o gerenciamento de comunicao na sua plenitude. E quando usam no
planejamento no o utilizam, de fato, na execuo do projeto.

Desenvolvimento do Plano de Projeto

Se o gerente de Projeto desenvolveu os quatro produtos anteriores, ele est
prximo de completar o Plano do Projeto. O desenvolvimento de Plano de Projeto
fundamental para o sucesso do projeto. Deve ficar claro que:

Project Charter uma coisa, plano de Projeto outra coisa;
Plano de Projeto mais do que o cronograma do projeto. Possui tambm o
Project Charter, Definio do Escopo, a WBS, Plano de Qualidade, o
oramento, o plano de gerenciamento de riscos, Organizao do projeto
(organograma e papis e responsabilidades), plano de controle de
mudanas, o plano de comunicao e muitos outros componentes;
O Gannt importante, mas apenas uma pequena parcela do
gerenciamento de projetos;

O Plano de projeto deve ser feito e atualizado durante o projeto. Deve ser de fato
um instrumento de trabalho e no ser esquecido em uma gaveta. Todos elementos
da equipe devem ter acesso e conhecimento do Plano de Projeto. Um plano tem
que ser preparado pela equipe, tem que ter a participao e o conhecimento dos
stakeholders e do patrocinador, tem que ser APROVADO, tem que ser realista e
formal.

Algum disse uma vez que o PLANO DO PROJETO no NADA, mas o
PLANEJAMENTO TUDO. Ou seja, o Plano de Projeto deve ser resultado de
um bom planejamento. O gerente de projetos deve desenvolver o plano como um
instrumento de Planejamento e no simplesmente preencher campos previstos em
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uma metodologia. Cada item do plano de projeto importante para definir muito
bem o que o projeto e como esse ser gerenciado.

O problema das estimativas

Todo gerente de projetos esbarra no problema de se fazer estimativas quando
est planejando. Se a estimativa no for bem feita, grande parte do plano no ser
correto. Uma estimativa, por melhor que seja e por mais apurada que seja ser
sempre feita baseada em projeo futura. Ou seja, trs em si uma probabilidade
de erro. Para ser mais precisa a estimativa precisa de histrico. Por isso
importante a guarda de histrico de projetos similares nas empresas, para
aproximao da estimativa ao que realmente ser necessrio. Algumas tcnicas
ajudam tambm nas estimativas, podem ser paramtricas ou matemticas, o que
depender da natureza do projeto. Projetos de engenharia por serem mais
tangveis esto cada vez mais depurados na questo de estimativas, tanto de
prazos quanto de custos. A perda de material chega a ser insignificante em
algumas empresas. J em projetos de desenvolvimento de plos industrias,
projetos sociais e outros so mais difceis de serem estimados. Ou seja, de acordo
com a natureza do projeto e de acordo com o histrico registrado e a experincia
da equipe fica mais fcil ou mais difcil a estimativa.

Mas o problema maior que o gerente de projeto tem para estimativas ter que
lidar com cronogramas irrealistas. normal que ao ser solicitado o projeto j
exista como uma data limite de concluso. Como lidar com isso? Rita Mulcahy nos
sugere:

1 Pergunte como a data foi determinada. Pergunte se a data simplesmente
desejada ou mesmo uma necessidade de negcio.
2 Conte ao gerente que voc voltar a falar sobre o prazos quando voc planejar
o projeto.
3 Ignore a data de projeto e simplesmente planeje o projeto.
4 Se a data do planejamento for antes do desejado, timo. Se for depois,
trabalhe com o time para comprimir o cronograma dentro de tcnicas apropriadas
no caminho crtico, levando em conta a disponibilidade de recursos, at chegar ao
mais otimizado possvel porm REALISTA.
5 Se ainda o prazo otimizado no for suficiente, faa um plano de reduo de
escopo, aumento de recursos e outras opes, com anlise de impactos de custos,
qualidade, escopo e riscos envolvidos.
6 Apresente gerncia as suas concluses e anlise de impacto. Pea uma
reviso de final de data baseada nos argumentos ou ento discuta a reduo de
escopo.

Parece simples mas sabemos que na prtica muito difcil fazer isso. Os gerentes
de projetos normalmente so vistos como pessoas que tem responsabilidade mas
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no autoridade. Muitos nem tem espao para apresentar esse tipo de contra-
argumentao. Mas essa a postura profissional que um gerente deve ter. Os
gerentes seniores, conforme pesquisa realizada, no gostam dos empregados que
dizem sempre sim. Questione baseado em informaes consistentes e deixe claro
que so para o bom resultado do projeto. No seja forado a embarcar em um
projeto que ser invivel.

Eric Verzuh, no livro MBA Compacto Gerenciamento de Projetos, nos alerta ainda
para no fazermos estimativas apressadas, daquelas solicitadas no corredor.
Essas passam a ser vistas como definitivas para o gerente, cliente ou usurio. D
uma estimativa sempre baseada no escopo, que deve ser detalhado ao mximo.
Faa com tempo para se planejar. Se precisar fazer uma estimativa muito cedo,
deixe clara a margem de erro que essa tem e que essas devero ser revistas.
Estimativas muito cedo tm margem de erro de -25% a 75%.

Execuo e controle de projetos - quais as habilidades necessrias e as
prticas avanadas fundamentais?

Quer dizer que fazendo o Plano de Projeto contendo todos os itens acima o projeto
ser um sucesso? Claro que no. O desafio agora executar o que se planejou o
que com certeza exigir do gerente mais do que uso de tcnicas o uso de
habilidades. O gerente tem que controlar o projeto e gerenciar as mudanas. Deve
ainda praticar liderana, manter o pessoal da equipe motivado, comunicar-se com
os envolvidos no projeto regularmente (conforme planejado), tratar dos riscos e
ajustar os desvios.

A questo das habilidades humanas, tais como inter-relacionamento, resoluo de
conflitos, liderana, comunicao, poder, influncia e outras caractersticas, apesar
de serem importantssimas e fundamentais, no sero abordadas nesse artigo.
Essas so as mais difceis de serem assimiladas pois so muito interligadas a
personalidade e histria de cada um. Tambm so mais difceis de serem
desenvolvidas, uma vez que somente a experincia, a reflexo e a atitude de
querer mudar so efetivas no desenvolvimento de algumas dessas habilidades. Em
ingls so denominadas soft skills e merecem um captulo parte.

Entretanto, existem tcnicas e prticas que podem nos ajudar na conduo
(execuo e controle) de um projeto. Algumas delas:

Mtricas e Medies

Como saber que o projeto est progredindo conforme o planejado? Intuitivamente
no pode ser... No adianta tambm somente acompanhar o cronograma, pois
comum percebemos que o cronograma atrasou reativamente e ento colocarmos
as pessoas para trabalhar em outros turnos. Devem ser utilizadas medies em
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determinados indicadores para que avaliao do andamento do projeto. O earned
value muito utilizado em alguns pases para acompanhar desempenho de
projetos. Nem sempre podemos utilizar por restries de cultura ou por dificuldade
de contabilidade de custos humanos (horas/homem) envolvidos no projeto.

Outras formas de medir o andamento pode ser: produtos entregues (deliverables),
requisitos desenvolvidos e outros. Sugere-se que o cronograma possua os marcos
muito claros e no somente atividades sem produtos associados. Dessa forma o
andamento dos projetos ser melhor acompanhado.

Conforme Rita Mulcahy os gerentes deveriam seguir esses itens de ao para
introduo medio e mtricas nos seus projetos:

Determinar quais as medidas voc quer usar nos seus projetos para
determinar desempenho corrente e futuro;
Planejar essas medidas no projeto e definir como coletar as medidas;
Informar ao time o uso das medidas e mtricas e inform-los porque ser
bom;
Envolver o time do projeto na medio e na tomada de aes corretivas;
Deixar as aes corretivas na agenda de atividades e apresent-las nas
reunies dos times.

Controle do Projeto

Por incrvel que parea muitos gerentes de projetos experientes no realizam as
atividades de controle de projeto de forma apropriada, ou por que no planejou
direito, ou porque no definiu mtricas para avaliao de desempenho ou porque
no gostam de controlar as pessoas e resultados, ou porque simplesmente no
sabem como fazer isso no mundo real.

O controle de projetos inclui a criao de documentos e trabalho e de controle, a
utilizao de sistemas de controle (tracking), a gesto de mudanas, a gesto de
configurao, a tomada de aes corretivas e documentao e comunicao
apropriada, dentre outras atividades.

Concluso

Todos ns sabemos como nos manter em forma e com sade, certo? Basta cuidar
da alimentao, praticar exerccios fsicos, manter o nvel de estresse sob controle.
Porque a maioria das pessoas no o faz? Muito porque as pessoas no se sentem
motivadas para isso. As pessoas que vivem da sua imagem colocam essa questo
da aparncia fsica como prioritria. As pessoas que tiveram doenas srias
tambm mudam radicalmente a forma de viver e passam adotar uma vida mais
saudvel.
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O mesmo raciocnio se faz para gerenciamento de projetos: no importa a
experincia, o tipo de projeto, a rea de especialidade do gerente de projetos. As
prticas apresentadas nesse artigo tm que ser adotadas, independentemente do
tamanho e complexidade do projeto.

Esse artigo fala de assuntos bvios, bsicos e simples? Ento, porque grande
parte dos gerentes de projetos no segue essas prticas? Ou segue parcialmente?
Ou segue em alguns projetos e em outros no? Mesmo depois de conhecerem,
estudarem, tirarem uma certificao, muitos dos gerentes de projetos deixam de
praticar essas regras simples. Porque? Geralmente devido ao excesso de
trabalho: o gerente nem sempre dedicado a um s projeto, geralmente
desempenha outras atividades alm de gerenciar projetos. Isso realmente
atrapalha, mas cabe ao gerente se esforar e buscar a disciplina e a persistncia
em realmente realizar essas prticas. Independente da sua agenda lotada, essas
prticas so a sua alternativa de trabalho profissional e competente, de forma a
aumentar a taxa de sucesso dos seus projetos. Se quisermos mesmo ser gerentes
de projetos ou estamos motivados para essa carreira, ento devemos buscar criar
o hbito de praticar e incorporar essas prticas.

O desafio maior, portanto, a disciplina e no a tcnica.


Referncias bibliogrficas

Project Management Institute - PMBoK Guide Um Guia do Conjunto de
Conhecimentos do Gerenciamento de Projetos USA 2002

Verzuh, Eric - MBA Compacto Gesto de Projetos Rio de Janeiro, Editora
Campos, 2000.

Cleland, David e Ireland, Lewis Gerncia de Projetos Rio de Janeiro, Reichmann
& Affonso Editores, 2002

Mulcahy, Rita (setembro de 2003 ), palestra apresentada em Baltimore,
Congresso Mundial do PMI.


Escrito por:

Margareth Fabola dos Santos Carneiro, PMP

Profissional com mais de 20 anos de experincia em projetos, certificada pelo PMI
desde 1999 e certificada MOUS Project 2000 e MOUS Project 2002. Formada em
Processamento de Dados pela UnB, com especializao em Projetos pela FGV. Atua
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fortemente como voluntria do PMI. Foi a presidente-fundadora do PMI-DF e
atualmente Diretora Internacional do PMI Grupo de Interesse em Governo,
onde atua como voluntria em vrios projetos, dentre os quais fundou a LAZ
Latin Amrica Zone, subsite do PMI GovSIG. Foi a gerente do Projeto do
Congresso Ibero Americano do PMI, realizado em Novembro no Rio e So Paulo.
Como profissional gerenciou projetos em vrias empresas pblicas e privadas.
Realiza palestras e participa de congressos e seminrios nacionais e internacionais.
Ministra cursos e realiza consultoria de Gerenciamento de Projetos em vrias
empresas. Atualmente diretora da PMA Professional Management, empresa
especializada em gerenciamento de projetos (Implantao de metodologias,
implantao de software de gesto, Estabelecimento de Escritrio de Projetos,
treinamentos, dentre outras atividades), Qualidade no desenvolvimento de
Software, Tecnologia da Informao e Qualidade empresarial.