UNIDAD I. GERENCIA DE PROYECTOS DE GAS Y PETROLEO GERENCIA.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus mltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a travs del proceso de planeamiento, organizacin direccin y control a fin de lograr objetivos establecidos. Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:... El trmino (gerencia ) es difcil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinnimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo... HABILIDADES DE UN GERENTE DE PROYECTO EXITOSO El gerente de proyecto debe de garantizar que se cumplan los objetivos del proyecto y que el cliente este satisfecho porque el alcance del trabajo se ha completado con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. El gerente de proyecto es un ingrediente clave en el xito de un proyecto y debe de poseer un conjunto de habilidades que ayuden al equipo de proyecto a tener xito. Estas Habilidades esenciales pueden desarrollarse por medio de la experiencia, el buscar retroalimentacin con otros, realizar una evaluacin peridica y aprender de los errores. EL GERENTE DE PROYECTO Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado nico, el gerente de proyectos es la persona responsable de asegurar que el alcance del trabajo se termine con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo para que el cliente quede satisfecho, el gerente de proyecto proporciona el liderazgo durante el ciclo de vida para que el equipo logre el objetivo del proyecto. El gerente de proyecto coordina las actividades de los distintos miembros del equipo para asegurar que realicen las tareas correctas en el tiempo adecuado y trabajen como grupo unido y motivado .Para lograr este fin el equipo de proyecto debe de poseer un conocimiento de las diversas reas de experiencias del proyecto, esto se ilustra en la figura 1 y se puede observar que una de ellas es la correspondiente a las habilidades interpersonales. HABILIDADES PARA GERENCIAR PROYECTOS Los modelos de competencias se han puestos muy populares a raz del impacto que ha tenido el concepto de inteligencia emocional en las empresas, una competencia se define entonces como una caracterstica personal que ha sido comprobada como impulsor de un mejor trabajo, separando a los mejores de los mediocres. Esto ha surgido con la finalidad de correlacionar el xito profesional con el nivel de coeficiente intelectual y los resultados no han sido los esperados, y si se han obtenido mejores resultados cuando se hace una correlacin con la inteligencia emocional, lo que implica poseer un autoconocimiento, auto gerenciamiento, conciencia y aptitudes sociales. Tradicionalmente se considera que una persona es apta para ocupar un cargo si tiene conocimientos y habilidades. En el caso de la gerencia de proyecto, estos conocimientos se encuentran descritos en el PMBOK y las habilidades se aprenden con la experiencia. El gerente de proyecto es un elemento clave para el xito de un proyecto, debe de proporcionar el liderazgo en la planeacin, organizacin y control del proyecto, debe de poseer un conjunto de habilidades que inspiren al equipo a estar motivados y tener xito y que ganen la confianza del cliente. Los gerentes de proyectos deben de poseer una capacidad de liderazgo firme, la habilidad

UNIDAD I. GERENCIA DE PROYECTOS DE GAS Y PETROLEO para desarrollar personas, excelentes habilidades de comunicacin, la capacidad para manejar el estrs, habilidades para resolver conflictos y de administracin del tiempo, estas habilidades se presentan en el cuadro 1.

DESARROLLO DE LAS HABILIDADES Las personas no nacen con las habilidades que son necesarias para ser un gerente de proyecto exitoso, sino que estas se desarrollan con la experiencia. En este punto es importante identificar cules son las habilidades que poseemos y determinar las habilidades que nos faltan an por desarrollar. En el cuadro 2 se presenta las diversas maneras de cmo adquirir estas habilidades.

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PROYECTOS DE INGENIERIA: En ingeniera se dice que un proyecto es el conjunto de clculos, especificaciones y dibujos que sirven para construir un aparato o sistema. Sin embargo, el concepto de proyecto de ingeniera debe ser ms amplio, de manera que en la ingeniera de proyectos podemos decir que un proyecto es: Una actividad cclica y nica para tomar decisiones, en la que el conocimiento de las bases de la ciencia de ingeniera, la habilidad matemtica y la experimentacin se conjugan para poder transformar los recursos naturales en mecanismos y sistemas que satisfagan las necesidades humanas. Es una actividad cclica por que se repiten muchas veces con el fin de alcanzar la meta prefijada. Es muy raro el caso en que se alcanza un resultado con una sola exposicin de los criterios. El proyecto tambin es una actividad nica puesto que los criterios, los clculos y las especificaciones que sirven de base para obtener un sistema o un mecanismo no se utilizaran en su forma original para otro proyecto. A veces se usa las palabras proyecto y diseo indistintamente esta es una prctica que convendra rechazar, puesto que la actividad de diseo es solo una fase del conjunto de actividades que forman el proyecto. TIPOS DE PROYECTOS. Existen dos tipos de proyectos que se utilizan en el ejercicio profesional: uno es el proyecto por evolucin y el otro es el proyecto de innovacin.

UNIDAD I. GERENCIA DE PROYECTOS DE GAS Y PETROLEO PROYECTO POR INNOVACION PROYECTO POR EVOLUCION

El proyecto por evolucin es una actividad que predominaba en los inicios de la ingeniera, pues no exista la gran demanda de tecnologa de la actualidad; este consiste en que una vez que se estableca cierto sistema, este evolucionaba poco a poco y se le introducan mejoras hasta alcanzar el nivel deseado en un momento especifico. El proyecto de innovacin requiere una mayor disciplina mental. Es una actividad que se encuentra ms dentro de nuestras definiciones anteriores de ingeniera. Tiene su origen en la actividad de los ingenieros, mediante un estudio previo a las necesidades del mercado pero no basado exclusivamente en ellos. Los ingenieros tiene cierta sensibilidad que les permite prever con mucha anticipacin cules sern las necesidades futuras del ser humano y por lo tanto proyectan con una idea en la mente. METODOLOGA PARA DESARROLLAR EL PROYECTO En todo proyecto es necesario establecer un orden sistemtico de los distintos pasos que hay que efectuar. Este orden permite un trabajo ms eficiente, a la vez que la obtencin de resultados que satisfagan las necesidades establecidas dentro de los lmites ms exigentes. Las tres grandes etapas de un proyecto son:

Estas tres etapas, constituyen el ciclo primario del proyecto. En ella se lleva el proyecto desde el punto en el que se establecen las necesidades hasta una serie de planos. Adems del ciclo primario debe considerarse el ciclo secundario, llamado por algunos autores ciclo de consumo-produccin. En este segundo ciclo se parte del diseo detallado y se examina la manera ms adecuada para producir, para distribuir, incluso para planear el retiro de la circulacin del producto, una vez que sean vislumbrado nuevas necesidades.

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CICLO PRIMARIO DEL PROYECTO ESTUDIO DE VIABILIDAD El estudio de viabilidad, es la primera etapa del ciclo primario del proyecto. Permite determinar si el proyecto que se ha iniciado contiene suficientes elementos para garantizar la vida posterior del proyecto antes de que se tome la decisin de asignar ms recursos econmicos y humanos para proseguir a la segunda etapa. Por esto el estudio de viabilidad tiene una importancia vital en el proyecto. Los pasos del estudio de la viabilidad son siete: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. deteccin de necesidades definicin del problema bsqueda de informacin. generacin de las soluciones posibles. evaluacin fsica. evaluacin econmica. evaluacin financiera. DETECCIN DE LAS NECESIDADES Este primer paso es el gatillo del proyecto. Consiste en examinar el ambiente socioeconmico que nos rodea, las exigencias de la vida moderna y el grado de desarrollo de la tecnologa para determinar si existe o no una necesidad evidente o parcialmente evidente para algo. Este algo, puede ser muy variado: un producto nuevo, un proceso nuevo, un programa nuevo o la modificacin de un procedimiento obsoleto o poco eficiente. El ingeniero se encuentra frente una necesidad bsica, ya sea detectada por el o por otros y debe encontrar una manera de satisfacer esa necesidad. La satisfaccin se logra mediante la creacin del sistema que subsane dicha necesidad de una forma ptima utilizando los recursos de su alcance. Se inicia as el proyecto. LA DEFINICIN DEL PROBLEMA

UNIDAD I. GERENCIA DE PROYECTOS DE GAS Y PETROLEO La necesidad detectada lleva una definicin del problema que se pretende solucionar. Este paso es de suma importancia, pues el planteamiento del problema debe de hacerse de una manera clara y concisa, incluyendo todos los elementos necesarios para delimitar especficamente cada una de las caractersticas del problema. LA BUSQUEDA DE LA INFORMACIN En este paso es necesario enfocar el problema como en todos los pasos del proyecto, de una forma sistemtica. Es conveniente plantear as varias preguntas: Qu informacin se va a buscar?, Con que fin?, En dnde se puede encontrar?, Hasta que limite? La informacin que se va a buscar debe estar orientada hacia varios aspectos: determinar si no existe el producto, programa o proceso en algn otro pas o en algn otro sector, para evitar la creacin de un proyecto a la resolucin de un problema resuelto anteriormente; establecer el tipo de informacin necesaria para la elaboracin del proyecto en funcin de estudios efectuados previamente, informacin estadstica, tcnica, cientfica, social y econmica. La informacin que se considera necesaria, tiene como fin el crear un acervo de datos que pueden ser tiles para las etapas posteriores del proyecto. GENERACIN DE LAS SOLUCIONES POSIBLES El ingeniero al llegar a este paso conoce las necesidades planteadas; ha recopilado y valorado la informacin existente y debe proponer todas las ideas que se la ocurran como posibles soluciones. La manera de generar soluciones puede ser individual o en grupo. Si es individual, las soluciones posibles habrn sido pensadas por el ingeniero. Si es en grupo, la discusin y la interaccin entre los distintos miembros del grupo pueden generar un mayor nmero de soluciones posibles. El proceso creador.- Se reconoce que existe un momento nico, un punto trascendental que nos lleva a encontrar las soluciones a un problema. Este instante esta precedido y seguidos por otras etapas. Este conjunto es el siguiente: preparacin, incubacin o gestacin, iluminacin y verificacin. A) Preparacin.- Aunque una idea parece surgir de pronto, el hecho es que se han efectuado investigaciones o se han hecho estudios antes del momento de la iluminacin. Esta preparacin previa consiste en experiencias

UNIDAD I. GERENCIA DE PROYECTOS DE GAS Y PETROLEO tenidas en estudios realizados o en informacin adquirida. De ah la importancia del paso denominado bsqueda de la informacin. B) Incubacin o gestacin.- En esta etapa, con la preparacin anterior se efecta probablemente un proceso de pensamiento inconsciente en el cual se analiza la informacin obtenida. C) Iluminacin.- Esta etapa puede suceder en cualquier momento, aunque existe la enorme posibilidad de que la iluminacin venga en el instante menos esperado. De pronto la solucin se presenta, la podemos conceptualizar y la solucin original surge. D) Verificacin.- Esta ltima etapa es importante, el comprobar que el concepto creado tiene, en efecto, una aplicacin, o es vlido. As, en estas cuatro etapas, se llegan a crear soluciones a necesidades aparentemente complejas. EVALUACIN FISICA. El ingeniero tiene un conjunto de soluciones que pueden, o no , ser viables. La primera valuacin que debe hacer es la fsica. Consiste en examinar las probabilidades de que cada una de las soluciones posibles puedan realizares fsicamente. Para esto debe tomar en cuenta el estado actual de tecnologa y considerar, entre otros, los siguientes aspectos: es posible su realizacin desde el punto de vista estructural?, Existen los materiales necesarios para construir la solucin?, si no existe, se puede crear o fabricar?; el volumen del proyecto, si parece de dimensiones poco usuales, est dentro de los lmites aceptables?, Existen procedimientos de fabricacin que permitan su construccin o se pueden implantar nuevos procedimientos?. Esto permitir determinar cul o cules de todas las soluciones posibles pueden realizarse fsicamente. Si ninguna de ellas puede realizarse, ser necesario regresar a la generacin de soluciones y proponer nuevos conceptos. EVALUACIN ECONMICA Al conjunto de soluciones fsicamente realizables aplicamos una evaluacin econmica. Esto puede parecer un tanto difcil a este nivel y muy amplio para ser aplicado a cada una de las soluciones posibles, pero es posible hacer un anlisis econmicos de orden de magnitud que nos permita comparar las distintas soluciones y determinar si su costo est dentro de las limitaciones establecidas en las necesidades inicialmente detectadas y en la definicin del problema. EVALUACIN FINANCIERA Las soluciones se examinan para determinar si existen medios adecuados para el financiamiento de la creacin del proyecto, teniendo un anlisis econmico de los costos de las distintas soluciones y, tomando en

UNIDAD I. GERENCIA DE PROYECTOS DE GAS Y PETROLEO cuenta los recursos que son necesarios asignar para implantacin o produccin, se buscan las fuentes apropiadas de financiamiento.

Entre estas se pueden nombrar: a) clientes previamente establecidos b) industrias del ramo c) dependencias gubernamentales d) organismos internacionales e) bancos f) instituciones de crdito g) sociedades mercantiles h) inversionistas privados i) j) instituciones de investigacin bolsas de valores

Aquellas soluciones que son vlidas desde el punto de vista financiero, pasan a ser el conjunto de soluciones viables que son el inciso de la segunda etapa del Ciclo Primario. Si se da el caso de que ninguna solucin posible, se transforme en viable, ser necesario regresar a aquellos pasos en que se detectaron las fallas e incluir las modificaciones necesarias para poder obtener un conjunto de soluciones viables. PROYECTO PREELIMINAR. La segunda parte del ciclo primario del proyecto, es el PROYECTO PREELIMINAR, a veces llamado anteproyecto.

Los pasos de esta etapa son los siguientes:

UNIDAD I. GERENCIA DE PROYECTOS DE GAS Y PETROLEO 1) seleccin del concepto 2) modelo matemtico 3) anlisis de estabilidad 4) anlisis de sensibilidad 5) anlisis de compatibilidad 6) optimizacin

SELECCIN DEL CONCEPTO El resultado del estudio de viabilidad produjo un conjunto de soluciones viables. Es evidente que la elaboracin de un proyecto preliminar para cada una de las soluciones viables sera demasiado costosa y demasiado lenta. Por este es necesario seleccionar entre cada una de las soluciones o alternativas, aquellas que en base a ciertos criterios especficos, sea la ms apropiada para su estado posterior. MODELO MATEMATICO El concepto seleccionado debe ahora modelarse. Un modelo, es la representacin, por semejanza, de una realidad fsica. Existen distintos tipos de modelos tiles, incluyendo los matemticos. El modelo matemtico es un conjunto de evaluaciones que representan el comportamiento de un sistema. Por su fcil manipulacin y por la ayuda tan amplia que prestan hoy en da las computadoras, los modelos matemticos, son el medio mas econmicos y ms poderosos para realizar las pruebas de un sistema. Al elaborar un modelo matemtico de nuestro sistema, estamos en la posibilidad de entender mejor su comportamiento y de lograr una mejor efectividad en nuestro proyecto. Los anlisis que se efectan en los pasos siguientes se hacen en base a este modelo. ANLISIS DE ESTABILIDAD Todo sistema responde a ciertas perturbaciones. Alguna de ellas pueden influenciar el comportamiento del sistema o si la perturbacin es de una magnitud muy importante, el sistema puede llegar a tener fallas importantes. Algunos ejemplos de esto, son los siguientes:

SISTEMAS Edificio Motor Computadora

PERTURBACIONES asentamiento terremoto mal enfriamiento vibraciones sobrecalentamiento alto voltaje golpe

FALLAS grietas desplome calentamiento fatiga del metal Se funde el procesador Se quema la fuente de poder Errores en el disco duro

UNIDAD I. GERENCIA DE PROYECTOS DE GAS Y PETROLEO El anlisis de estabilidad tiene como fin determinar qu elementos o que perturbaciones pueden afectar parcial o totalmente al sistema, con el fin de identificarlos y corregir las fallas. Este anlisis se efecta variando los parmetros y observado los resultados de estas variacin sobre el sistema total. ANALISIS DE SENSIBILIDAD Es una extensin del anlisis de estabilidad. Si se detectan los elementos que pueden influenciar el comportamiento del sistema, es necesario determinar el nivel de sensibilidad de esta a las perturbaciones y establecer un rango aceptable de valores que el sistema puede aceptar. En los ejemplos anteriores un

asentamiento de uno o dos centmetros en un edificio pueden causar gritas que no sean de importancia, pero un asentamiento mayor puede influir sobre el asentamiento estructural del edificio y tener consecuencias ms importantes. Este anlisis es bsico, ya que, en el momento de produccin, el fabricante establecer los lmites aceptables para la operacin del sistema y garantizar su funcin dentro de dichos lmites. ANLISIS DE COMPATIBILIDAD. Cada sistema se compone de subsistemas cuyo objetivo es actuar conjuntamente para un eficiente comportamiento del sistema total. Las entradas del sistema debe ser compatibles, es decir, debe acoplarse adecuadamente al mecanismo que transforma dichas entradas en salidas adecuadas. Este acoplamiento o compatibilidad debe funcionar efectivamente para que el sistema tambin funcione de igual manera. El anlisis de compatibilidad se efecta en base al modelo matemtico, mediante un estudio cuidadoso de los subsistemas y de las entradas y salidas del sistema general. OPTIMIZACIN Este paso consiste en encontrar aquella combinacin de elementos que produce el mejor resultado posible, dentro de ciertas restricciones, al ser transformados de manera ptima. En cada uno de estos pasos se sigue el proceso de interaccin modificando continuamente el proyecto, para obtener el mejor resultado posible. Una vez logrado este resultado se puede pasar a la ltima etapa de la elaboracin de un proyecto: el diseo detallado. DISEO FINAL O DETALLADO

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UNIDAD I. GERENCIA DE PROYECTOS DE GAS Y PETROLEO Esta etapa consiste en la elaboracin de planos y especificaciones. El resultado obtenido al final de esta etapa permitir la elaboracin de un prototipo del proyecto y si as lo requiere el avance directo hacia la manufactura. El Diseo final debe ser por ltimo elaborado con todo lujo de detalles, tomando en consideracin los resultados obtenidos en los distintos anlisis efectuados. Esta elaboracin detallada se divide en los siguientes pasos: diseo de subsistemas diseo de componentes diseo de partes

Preparacin de planos y especificaciones: dimensiones de cada una de las partes tipo de material a utilizar calidad del material los acabados forma de ensamblaje procedimiento de ensamblaje y todo aquello que explique con claridad el mejor procedimiento para realizar el siguiente paso que es la construccin de un prototipo o caso de no necesitar un prototipo, pasar directamente a la produccin. construccin de un prototipo evaluacin de prototipo a. establecer un periodo de evaluacin b. verificar su funcionamiento c. establecer pruebas de campo y de laboratorio d. comparar resultados e. realizar los cambios o modificaciones pertinentes

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UNIDAD I. GERENCIA DE PROYECTOS DE GAS Y PETROLEO CICLO SECUNDARIO O DE CONSUMO-PRODUCCION PRODUCCION preparacin para la produccin. a. Elaborar un presupuesto de produccin b. Asignar tiempo y presupuesto para la instalacin del equipo y maquinaria de produccin c. Adquisicin del material DISTRIBUCION Establecer el red para distribuir el producto o sistema o hacerlo llegar a los consumidores, en tiendas especializadas, tiendas de autoservicio, servicio a domicilio, venta por catlogo, por Internet, etc. CONSUMO Implantar los mtodos de publicidad y de mercadotecnia para que el consumidor no solamente sepa donde adquirir el producto o sistema sino tambin se establezca un vnculo de adquisicin y convencerlo de comprarlo. RETIRO Este punto es muy importante, porque gracias a l, vamos a determinar cundo nuestro producto o sistema ya ser obsoleta y necesitare cambios pertinentes o sacarlo del mercado para sustituirlo por un producto nuevo con las convenientes innovaciones. Este ltimo punto por lo tanto, nos dar la pauta para establecer un nuevo proyecto, y de esta manera anticiparnos a las necesidades del mercado.

CONCEPTO DE CONTABILIDAD DE COSTOS La Contabilidad de Costos es un sistema de informacin que clasifica, asigna, acumula y controla los costos de actividades, procesos y productos, para facilitar la toma de decisiones, la planeacin y el control administrativo. Costo: Desembolso, egreso o erogacin que reportar un beneficio presente o futuro, por tanto es capitalizable, es decir, se registra como un activo; cuando se produce dicho beneficio, el costo se convierte en gasto.

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UNIDAD I. GERENCIA DE PROYECTOS DE GAS Y PETROLEO Gasto: Es un desembolso, egreso o erogacin que se consume corrientemente, es decir en el mismo perodo en el cual se causa, o un costo que ha rendido su beneficio. Los gastos se confrontan con los ingresos (es decir, se presentan en el Estado de Resultados) para determinar la utilidad o la prdida neta de un perodo. Ejemplos de costos: En general, todos los egresos relacionados con la funcin de Produccin de una empresa, como son: Compra de materiales; Seguros de los equipos productivos, Vigilancia de la Planta de Produccin, Salarios de los empleados del rea productiva, depreciaciones de los equipos, servicios pblicos de la planta de produccin, egresos de mantenimiento, etc. Ejemplos de gastos: Todos los egresos relacionados con las funciones de Administracin y Ventas de una organizacin, como son: Salarios del personal administrativo y de ventas, depreciacin de los edificios donde funcionan las oficinas administrativas y de mercadeo, gastos de papelera y tiles de las oficinas de Gerencia General, Contabilidad, Presupuesto, Tesorera, Auditora interna, Archivo General, etc. El costo de la mercanca vendida es un costo de produccin convertido en gasto. OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD DE COSTOS 1. Proporcionar la informacin para determinar el costo de ventas y poder determinar la utilidad o prdida del

perodo. 2. Determinar el Costo de los inventarios, con miras a la presentacin del balance general y el estudio de la

situacin financiera de la empresa. 3. Suministrar informacin para ejercer un adecuado control administrativo y facilitar la toma de decisiones

acertadas. 4. Facilitar el desarrollo e implementacin de las estrategias del negocio. DIFERENCIAS Y SIMILITUDES ENTRE LA CONTABILIDAD DE COSTOS Y LA CONTABILIDAD FINANCIERA Diferencias
Contabilidad Financiera Est orientada a la preparacin de estados informacin para uso interno. Los datos son procesados mediante PCGA Los datos son procesados segn las particulares de la empresa Es de carcter obligatorio. Es opcional. necesidades Prepara Contabilidad de Costos Financieros para uso externo.

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Similitudes 1. Ambas se apoyan en el mismo sistema contable de informacin, es decir, parten de la misma base de datos

y cada una los procesa, agrupa o modifica segn sus necesidades. 2. Ambas permiten la exigencia de responsabilidad sobre el manejo de los recursos puestos a disposicin de

los administradores. La Contabilidad Financiera verifica y realiza esta labor a nivel global y la Contabilidad de Costos lo hace por reas, secciones, departamentos o centros de costos. ELEMENTOS DEL COSTO Cualquier artculo, bien o producto tiene tres elementos constitutivos de su costo total: 1. Materiales Directos (MD) o Materias Primas (MP) 2. Mano de Obra Directa (MOD) 3. Costos Indirectos de Fabricacin (CIF) 3.1 Materiales Indirectos (MI) 3.2 Mano de Obra Indirecta (MOI) 3.3 Costos generales de Fbrica (CGF) 1. Los MD o MP son aquellos insumos necesarios en la produccin de un bien y que pueden cuantificarse plenamente con una unidad de producto. 2. La MOD corresponde a los salarios bsicos, las prestaciones sociales y los aportes patronales de los

trabajadores involucrados directamente en la transformacin de los MD en productos terminados. 3. Los CIF son aquellas erogaciones necesarias para la fabricacin (transformacin de los materiales o

insumos en productos terminados), como Materiales indirectos (MI) y Mano de obra indirecta (MOI) que no pueden identificarse plenamente con una unidad de produccin, como por ejemplo: MI: materiales o insumos como pegantes, tachuelas, en general, materiales acerca de los cuales no es fcil o no es prctico conocer la cantidad exacta del mismo dentro del artculo, bien o producto, o que en caso contrario, su costo tiene muy poca participacin dentro del costo total del producto; MOI: los salarios de los jefes de departamento y el personal del rea productiva, los salarios de los supervisores; Por otra parte, el tercer componente de los CIF son los llamados gastos generales de fabricacin, como son los gastos de mantenimiento, lubricantes, repuestos menores, etc., la vigilancia de la planta de produccin, los seguros de las maquinarias, las depreciaciones de los equipos, el alquiler de la planta de produccin (es el edificio en donde est instalada la capacidad de produccin, representada por mquinas, equipos y personal), los servicios pblicos, el impuesto predial (en lo que corresponde nicamente al rea de produccin), etc.

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CLASIFICACIN DE LOS COSTOS Y GASTOS Las distintas erogaciones de una organizacin pueden clasificarse segn diferentes criterios, como son: 1. De acuerdo con la funcin a la que pertenecen, se clasifican en Costos de Produccin, Gastos del Perodo,

y Gastos Financieros: Costos de Produccin: Son los que se generan de manera directa e indirecta en el proceso de materias primas y materiales indirectos en productos terminados:

transformacin de los insumos, o

Corresponden a la suma de los tres elementos del costo: MD + MOD + CIF. Gastos del Perodo: Son los Gastos de Administracin y los Gastos de Distribucin o Ventas. Gastos de Administracin: Son los que se originan en la operacin, direccin y control de una compaa.

Ej.: sueldos del personal administrativo, el impuesto predial (en la parte que corresponde al rea de la empresa en donde funcionan las oficinas administrativas), tiles y papelera consumidos en las dependencias administrativas (Tesorera, Contabilidad, Auditora interna, Presupuesto, Gerencia general, Gerencia Financiera, Compras, etc.) Gastos de Distribucin y/o Ventas: Es el valor agregado que se genera en el proceso de ventas, hasta la

entrega del producto desde la empresa hasta el cliente (solo en los casos en que la empresa asuma el flete). Ej.: comisiones por ventas, fletes, publicidad, gastos de papelera del departamento de mercadeo, sueldos del rea de mercadeo, consumos de servicios pblicos incurridos en las oficinas de mercadeo, combustible de los vehculos de reparto, la depreciacin, los gastos de mantenimiento, los impuestos de timbre y rodamiento de dichos vehculos, arrendamiento de vehculos pare el reparto de mercanca vendida, etc. Gastos Financieros: Se relacionan con la obtencin de fondos para la operacin de la empresa, incluyen

los intereses que se pagan por los prstamos y los gastos incurridos en el proceso de solicitud y aprobacin de crditos para la compaa, gastos bancarios, etc. Esta clasificacin facilita cualquier anlisis que se quiera hacer por reas o actividades. 2. En funcin del tiempo, se clasifican en Costos (Gastos) Histricos y Costos Predeterminados: Costos (Gastos) Histricos: Los costos histricos son costos reales, ya cumplidos que tienen como nica

ventaja la comparacin de su resultado con las ventas para conocer la utilidad.

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UNIDAD I. GERENCIA DE PROYECTOS DE GAS Y PETROLEO Costos Predeterminados: Los costos predeterminados son herramientas de planeacin que sirven para

determinar patrones de produccin y precios de venta. Los costos predeterminados ms conocidos son: los costos estimados y los costos estndar. Un costo estimado es un pronstico de lo que ser el costo futuro del producto que se fabrica, de la mercanca que se comercializa o del servicio que se presta. Su clculo es muy sencillo, pues depende de la interpolacin (proyeccin) de una tendencia histrica, o de la tendencia esperada de un factor macroeconmico (inflacin, devaluacin, crecimiento esperado del PIB (Producto Interno Bruto)), etc., adems de la experiencia de quien lo elabora; por esto ltimo, se dice que un costo estimado es ms bien subjetivo. Un costo estndar es lo que debera costar un producto sobre la base de ciertas condiciones estudiadas de capacidad de produccin o servicio, costos unitarios de adquisicin de insumos y cantidades que demanda el producto o servicio. Su implementacin suele ser costosa, pues se basa en tcnicas de ingeniera como estudios de tiempos y movimientos, programacin lineal, diseo industrial, I&D, etc., por lo que es menos utilizado que el costo estimado. Sin embargo, si las condiciones financieras de una compaa lo permiten, sera preferible utilizar una estructura de costos estndar, ya que estos, al ser elaborados cientficamente, tendern a ser ms exactos que los costos estimados. 3. De acuerdo con su identificacin con una actividad, departamento, producto, proceso o lnea de

produccin, se clasifican en Directos e Indirectos. Costos Directos: Son los que pueden identificarse plenamente con un producto, con un proceso, con una

actividad o con un rea, seccin, departamento o centro de costos. Costos Indirectos: Son los que no cumplen con la definicin anterior.

Ejemplos: El sueldo del jefe del departamento de produccin es directo al centro de costos de produccin y es indirecto respecto al producto. Los costos de mantenimiento de los equipos son directos al centro de costos de mantenimiento, pero son indirectos respecto al producto. La materia prima es un costo directo del producto. Los servicios pblicos son indirectos al producto. Los salarios de los supervisores de produccin son indirectos al producto, pero son directos al centro de costos de produccin. 4. De acuerdo con el tiempo o perodo en que se enfrentan a los ingresos del perodo, se clasifican en Costos

del Producto y en Gastos del Perodo. Costos del Producto: Son aquellos que se acumulan en inventarios de materia prima, productos en

proceso y productos terminados, y se enfrentan a los ingresos por ventas bajo el nombre de Costo de la mercanca vendida o Costo de ventas, de lo contrario, quedan inventariados (es decir, cuando el nivel de

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UNIDAD I. GERENCIA DE PROYECTOS DE GAS Y PETROLEO produccin de un perodo es mayor al nivel de ventas, se presenta una acumulacin de inventarios). Estos son los tres elementos del costo de un producto: MP o MD, MOD, y CIF. Gastos del Perodo: Son los que afectan la utilidad en el momento en que se consideren causados, no se

acumulan en inventario alguno, y se identifican con un solo perodo. Corresponden a los egresos generados o incurridos en las reas de Administracin y Ventas (Mercadeo). Ej.: alquiler de las oficinas administrativas, gastos de papelera, sueldos, servicios pblicos, etc., de las oficinas dependientes de las reas de Administracin y Ventas. De acuerdo con el control que se tenga sobre su ocurrencia, se clasifican en costos o gastos controlables, y costos o gastos no controlables. Costos o Gastos Controlables: Son aquellos sobre los cuales una persona de determinado nivel tiene

autoridad para incurrir en ellos o no. Ej. : El consumo de papelera (costo) de la oficina de mantenimiento es controlable por parte del jefe del departamento de mantenimiento. Las comisiones por ventas (gasto) son controlables por parte del jefe del departamento de mercadeo. Costos o Gastos no Controlables: Son aquellos sobre los cuales una persona de determinado nivel no

tiene autoridad para realizarlos o no: Ej. Los sueldos de los empleados del departamento de Contabilidad (gasto) no son controlables por parte del Jefe de ese departamento. La depreciacin de los equipos de produccin (costo) no es controlable por parte del jefe del departamento de produccin, pues el nivel o monto de esta est determinada por las polticas de la alta direccin o administracin de la compaa. De acuerdo con su comportamiento frente a cambios en el nivel de actividad, se clasifican en Costos (Gastos) Variables, Costos (Gastos) Fijos y Costos (Gastos) Mixtos: Escalonados y semivariables o semifijos: Mixtos: Los costos mixtos son aquellos que tienen un comportamiento fijo dentro de un rango relevante de actividad, pero experimentan cambios abruptos de manera directa ante cambios en el nivel de actividad. Ejemplo: Los salarios de los supervisores. Si se requiere un supervisor para 5 operarios, y el salario estipulado por supervisor es de $600.000/mes, en el momento en que el nivel de actividad requiera de ms de 5 operarios, habr la necesidad de contratar a su vez un nuevo supervisor, con lo cual el costo fijo de supervisin, saltar de $600.000 a $1200.000. Costos (Gastos) Variables: Son los que en su total, cambian o fluctan en relacin directa a una actividad o volumen de produccin dentro de un rango relevante, pero su valor por unidad producida permanece constante. Ej.: La MP cambia de acuerdo con los volmenes de produccin, pero permanece constante por unidad de

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UNIDAD I. GERENCIA DE PROYECTOS DE GAS Y PETROLEO produccin. Las comisiones por ventas en su total cambian de acuerdo con el volumen de las ventas, mas son constantes por unidad vendida, expresadas como un porcentaje sobre las ventas. Costos (Gastos) Fijos: Son los que en su total permanecen constantes dentro de un rango relevante de actividad o produccin, mas su valor por unidad cambia en relacin indirecta con cambios en los niveles de actividad o produccin. Ej. El alquiler de la Planta de Produccin permanece constante independientemente de las unidades producidas en un perodo a otro, pero el costo unitario del alquiler por unidad producida, ser menor entre mayor sea el nivel de produccin de un perodo, y viceversa. Rango relevante de actividad: Es aquel intervalo de produccin o actividad dentro del cual permanecen constantes tanto los Costos y Gastos Fijos totales (CFT) de produccin, como los Costos y gastos variables por unidad (CVu), lo cual determina la estructura de los costos de produccin de la empresa o su estructura de gastos. Por fuera de este rango, la estructura de costos o gastos ser diferente, y sea porque cambien los CFT o los CVu, o ambos. De acuerdo con su importancia sobre la toma de decisiones, los costos (gastos) pueden ser Relevantes, o Irrelevantes. Costos Relevantes: Son los que se modifican o cambian de acuerdo con la opcin o alternativa que se adopte; tambin se les conoce como costos diferenciales. Ej.: cuando se produce un pedido especial, existiendo capacidad ociosa, en este caso los nicos costos que cambian si se acepta el pedido son el de MD, MOD, energa elctrica, fletes (gasto), etc., siendo estos entonces relevantes para tomar la decisin; La depreciacin del edificio de produccin, y los salarios de los ingenieros de produccin, permanecern constantes, por lo que estos son costos irrelevantes para tomar la decisin de aceptar el pedido especial, o no. Costos Irrelevantes: Son los que permanecen inmutables sin importar el curso de accin elegido. Ej., en el ejemplo anterior, la depreciacin de los equipos, si esta es en lnea recta. (Si la depreciacin es la del mtodo de unidades de produccin, entonces esta s ser un costo relevante para tomar la decisin, ya que mediante este mtodo de depreciacin acelerada, a mayor produccin, mayor ser el cargo por depreciacin de los equipos involucrados en la produccin de un perodo). Esta clasificacin ayudar a clasificar las partidas relevantes e irrelevantes en la toma de decisiones. De acuerdo con el tipo de costo incurrido, se dividen en costos (gastos) Desembolsables, y Costos de oportunidad. Costos (Gastos) Desembolsables: Son los que implican salidas de efectivo. Ej.: La Nmina de la mano de obra de un perodo.

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UNIDAD I. GERENCIA DE PROYECTOS DE GAS Y PETROLEO Costo de oportunidad: Es aquel que se origina al tomar una determinada decisin en lugar de otra u otras, y consiste en el beneficio dejado de percibir por la siguiente mejor opcin descartada. Este costo no implica salida de efectivo, sino el efectivo sacrificado o dejado de percibir. Ej.: El costo incurrido por un mdico al decidir asistir a un seminario o congreso en lugar de ir a su consultorio. El costo de oportunidad es igual al beneficio dejado de percibir por no asistir al consultorio, es decir, el valor total de las consultas prdidas durante el tiempo dedicado a asistir al seminario o congreso. De acuerdo con el cambio originado por un aumento o disminucin en el costo total, o el cambio en cualquier elemento del costo, a causa de una variacin en el nivel de actividad u operacin de la empresa, los costos se clasifican en Costos Diferenciales y Costos Sumergidos o Hundidos. Costos Diferenciales: Costos decrementales: Son los que resultan de una disminucin o reduccin de los niveles de operacin de la empresa. Ej.: El hecho de eliminar una lnea de produccin ocasionar costos decrementales en los MD, en la MOD, e indirectamente y de forma parcial, en los CIF. Costos incrementales: Resultan de un aumento en los niveles de actividad u operacin de la empresa. Un ejemplo clsico se presenta con la introduccin de una nueva lnea, al aumento resultante as de los costos de los MD, la MOD, y de algunos CIF, se les llama costos incrementales de MP, MOD y CIF, respectivamente. Costos Sumergidos o Costos Hundidos: Son los que permanecern inmutables frente a cambios en los niveles de actividad u operacin. Ej.: al tomar la decisin de aceptar un pedido especial o no, existiendo capacidad ociosa, el costo de la depreciacin (en lnea recta) de la maquinaria es un costo sumergido. De acuerdo con su relacin con una disminucin de actividades, los costos pueden ser Evitables e Inevitables. Costos Evitables: Son aquellos plenamente identificables con un producto, proceso, rea, departamento, o lnea de produccin, de tal forma que si alguno de estos se elimina, dichos costos se suprimirn. Ej.: Los MD de una lnea que se eliminar del mercado. Costos Inevitables: Son los que no se suprimen aunque el producto, proceso, rea, lnea de produccin, o departamento, sea eliminado. Ej.: Al suprimirse una lnea de ensamble, el salario del jefe de produccin no desaparecer.

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